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Cuestiones: Cultura Empresarial 1.- Ambiente de trabajo. Condiciones laborales. Reclutamiento (estrategia, perfiles)

En 2008, Google encabezo el ranking elaborado por la revista Fortune, de las 100 mejores compañías del mundo para trabajar. En 2009, Google ocupó el puesto número 4. ¿Qué hace que Google esté entre los Top-ten de éste particular ranking? Aunque Google ha crecido bastante desde que se fundó en 1998, sigue manteniendo el espíritu de una pequeña empresa. A la hora del almuerzo, casi todo el mundo va a comer al restaurante de la oficina, se sienta en cualquier mesa en la que haya sitio y conversa con Googlers de diferentes equipos. El compromiso con la innovación depende de que todo el mundo se sienta a gusto al compartir ideas y opiniones. Cada empleado aporta su grano de arena y todo el mundo desempeña varias funciones. Al considerar a todos los empleados de Google por igual, nadie duda en preguntar directamente a Larry o a Sergey en las reuniones generales de los viernes, ni en rematarle un balón a un directivo en un partido de voleibol. Incluyen a todo tipo de perfiles en sus contrataciones y prefieren la capacidad a la experiencia. Cuentan con oficinas en todo el mundo, y los empleados de Google se comunican en multitud de idiomas, desde el turco hasta el telugú. El resultado es un equipo que Página 3 de 28


representa al público de todo el mundo al que Google ofrece sus servicios. Cuando no está trabajando, el equipo de Google se dedica a diferentes actividades que abarcan desde pasear en bici campo a través o ir en parapente hasta catar vinos o jugar al "frisbee". Puesto que Google sigue creciendo, no dejan de buscar a aquellos que comparten el entusiasmo por conseguir la perfección en el proceso de búsqueda. Ambiente de trabajo La oficina principal de Google, llamada cariñosamente "Googleplex", se encuentra situada en Mountain View, California (EE.UU.). Actualmente, es una de las numerosas oficinas que existen en todo el mundo.

Aunque sus oficinas no son idénticas, suelen compartir algunos elementos básicos: • • • • • • • •

Expresiones locales que reflejan la personalidad y la ubicación de cada oficina, desde un mural en Buenos Aires hasta telecabinas en Zúrich. Bicicletas o patinetes para desplazarse de una reunión a otra, perros, lámparas de lava, sillones de masaje, pelotas inflables enormes, etc. Googlers que comparten cubículos, tiendas de campaña gigantes y salas de reuniones, y solamente unas pocas oficinas individuales. Ordenadores portátiles por todas partes: proporcionados para tareas de codificación móvil, para consultar el correo electrónico en cualquier parte y para tomar notas. Futbolín, mesas de billar, canchas de voleibol, diferentes videojuegos, pianos, mesas de ping pong y gimnasios con sesiones de yoga y clases de baile. Grupos creados por los empleados en torno a todo tipo de aficiones, como la meditación, el cine, la cata de vinos o los bailes latinos. Almuerzos y cenas saludables para todo el personal en diversos restaurantes. Habitaciones de descanso repletas de aperitivos y de bebidas con los que recuperar fuerzas.

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Condiciones laborales. Una empresa que parece una universidad

Desde el principio, Page y Brin han intentado crear una empresa en la que estén a gusto, un lugar lleno de personas inteligentes y muy competentes que respondan a la oportunidad de trabajar en algunos de los problemas más interesantes del mundo. Ante este objetivo, no es de extrañar que los fundadores hayan imitado en parte el ambiente de una universidad de prestigio. Como en una escuela de ingeniería de élite, el modelo de managament de Google gira en torno a pequeñas unidades de trabajo, mucha experimentación, abundante intercambio de información entre colegas y la misión de mejorar el mundo. El ambiente intelectual de la empresa también se inspira en los valores y los méritos académicos. En Google la posición y la jerarquía rara vez ganan una discusión, y los fundadores quieren que siga siendo así. Si a los trabajadores de Google se les tacha de arrogantes, también son sorprendentemente idealistas. Para ellos, su función es intentar democratizar los conocimientos o cómo cambiar el modo de aprender. Si Google atrae a multitud de talentos es porque la audaz misión de la compañía es un acicate irresistible para los genios que se entusiasman ante la perspectiva de resolver problemas tan importantes como aparentemente irresolubles. Como se ha citado, Google encabezó en 2008 el ranking de la revista Fortune, de las 100 mejores compañías del mundo para trabajar. Posiblemente, el siguiente video nos ayude a explicarlo. http://money.cnn.com/video/fortune/2008/01/22/bpw.google.fortune/

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Reclutamiento (estrategia, perfiles…)

“Mi trabajo es muy divertido. Siempre me acompañan alguna de las mentes más brillantes del mundo de la tecnología, la política y los negocios. Vivo permanente impresionado” Cristopher Sacca, Director de iniciativas especiales de Google Los especialistas de recursos humanos que han tenido la oportunidad de trabajar con Google no tienen reparo en decirlo: tiene pocas probabilidades de ser contratado en la empresa quien no posea un doctorado o un diploma de una universidad importante. Este elitismo no es exclusivo de Google. Amazon y Microsoft, también lo aplican. Los PhD, titulares de doctorados en informática, no sólo son más inteligentes y competentes que el promedio, sino que también son más apasionados, están más motivados. El dinero no es su único móvil. Una prueba de ello es que han preferido seguir estudiando a tener un empleo bien remunerado. Contratar a quienes más diplomas tienen es conseguir a los más motivados, a quienes darán preferencia a la calidad de sus productos por encima de sus intereses inmediatos. Durante su formación aprenden a basarse en datos precisos, a confiar en las cifras, a preferir siempre que sea posible, el cálculo racional a la intuición, el análisis de los datos a la improvisación. Estas son las cualidades que busca Google, cuyos directivos confían más que nadie en las matemáticas y en la racionalidad. Esta es la estrategia inicial, que Google aplica en sus procesos de reclutamiento, “Contratar a los mejores”.

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Una fábrica de contratar Contratar a los mejores por lo general cuesta mucho. Google no habría podido en sus inicios atraer a los más brillantes de no haberse visto favorecida por la recesión de la primera década del 2000, que dejó sin empleo a miles de especialistas en informática de todos los niveles. (Motorola, Altavista, Northpoint, Yahoo, etc). Gracias a ésta crisis, Google pudo al comienzo contratar a excelentes ingenieros a precios que desafiaban a toda competencia. Durante un tiempo a Google se le adjudicó la mala reputación de pagar mal a sus colaboradores. Una vez terminada la crisis, Google pudo contentarse con utilizar las técnicas clásicas de contratación desarrolladas por los especialistas en recursos humanos: análisis de currículum vítae, pruebas psicométricas y entrevistas de personalidad. Su reputación, unida a salarios elevados, le habría permitido sin duda alguna contratar a tantas personas como hubiera querido, pero sus directivos hicieron algo totalmente diferente; eligieron construir una verdadera máquina de contratar. Según John Sullivan, especialista en estos temas, en Google habría unas trescientas cincuenta personas dedicadas a la selección de personal. Si Google tenía 5.000 empleados en el momento en que Sullivan hizo su investigación, esto significaría que uno de cada catorce asalariados estaría dedicado a la selección de personal. http://www.ere.net/2005/12/05/a-case-study-of-google-recruiting/ Puede parecer desproporcionado, pero se puede comprender cuando uno se pregunta por el número de personas que contrata Google. A comienzos de 2006, Google contrataba a un ritmo de diez personas diarias. No sólo eso, Google recibe cada año 500.000 solicitudes de trabajo, lo cual representa un poco más de 1.400 por seleccionador. El personal encargado de la selección de candidatos, está compuesto esencialmente por asalariados con contratos temporales. Esto indica como Google considera su máquina de contratar: es una fábrica, pero una fábrica flexible, cuyo personal está llamado a evolucionar según las necesidades. En una empresa de rápido crecimiento, la calidad de la función de selección y contratación de personal es determinante. El mecanismo es simple e imparable: si se permite que los asalariados contraten colaboradores que no puedan hacerles sombra, se llega a una organización burocrática llena de personas que esperan la aprobación de sus superiores jerárquicos antes de tomar la menor decisión. Google, aplica el siguiente principio: “Contrata sólo personas muy buenas, porque ellas contratarán a otras muy buenas; si contratas personas menos buenas, ellas contratarán a otras mediocres o malas”.

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Entrevistas para evaluar las competencias técnicas A primera vista, el proceso de contratación de Google se parece al de otras grandes empresas. Como en Microsoft y como en la mayoría de las grandes empresas, a los candidatos se les practican baterías de pruebas más o menos clásicas. Google, diseño para los aspirantes a un cargo en la empresa la GLAT: Google Labs Aptitude Test. Sólo se diferencia de las pruebas clásicas por el grado de dificultad, la originalidad y el humor. http://googlesystem.blogspot.com/2005/12/google-labs-aptitude-test.html Después de estas pruebas, hay entrevistas. Los seleccionadores utilizan un número relativamente limitado de herramientas: oficinas especializadas, agencias públicas de empleo, contactos con universidades, prensa, cazadores de talentos cuyo trabajo consiste esencialmente en la creación de redes de contacto. Google las utiliza, pero gracias a su amplia experiencia en la búsqueda en bases de datos, y también en la investigación con el mundo universitario, las ha completado: ha creado una universidad de verano que le ofrece la posibilidad de identificar candidatos capaces de resolver problemas complejos. Organiza concursos de matemáticas para atraer a las mentes más brillantes y utiliza sus propias herramientas de búsqueda para identificar a las personas interesadas en sus ofertas de empleo. No hay que olvidar las iniciativas que en materia de Marketing online también promueve. El “Google Marketing Online Challenge”, es una gran oportunidad para que estudiantes de todo el mundo puedan competir entre sí englobando materias como el ecommerce, marketing comunication y tecnología new media, entre otras. En el Challenge de 2010, más de 3.000 estudiantes de 70 países han tomado parte en éste evento. http://www.google.com/onlinechallenge/ Otra diferencia de fondo, es que la gestión del proceso está organizada de manera industrial. Hay especialistas para evaluar las candidaturas a un primer empleo; otros, para evaluar las de aspirantes a cargos técnicos; otros, para evaluar a los aspirantes a gerentes; otros más evalúan sólo a los candidatos que solicitan empleos en Europa, Asia, etc. Ni en las empresas tan grandes existe una división del trabajo tan especializada en la selección de recursos humanos. Sin embargo, lo más original es el proceso de selección que moviliza a un gran número de pares y futuros colegas con motivo de largas y múltiples entrevistas (hasta ocho para una vacante). A imagen de lo que sucede en un seminario universitario, -no olvidar que sus creadores provienen del mismo- el aspirante se encuentra entre pares, expertos que le hacen preguntas técnicas. No se le pregunta sobre su personalidad ni sobre su capacidad para vivir en armonía dentro de un grupo, sino que se le habla del oficio. Las preguntas son agudas, técnicas, muy relacionadas con las preocupaciones del día. Se trata de evaluar las capacidades técnicas del candidato, su capacidad para comprender y resolver los problemas técnicos de la empresa. El candidato debe convencer a sus pares de su capacidad para resolver los problemas que surgen diariamente.

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En 2008, Enrique Dans, profesor de la IE School Bussines, pidió a uno de sus alumnos MBA que le contase cómo fue el proceso de selección y, en general, la relación con la compañía durante esa fase. En el siguiente enlace, podemos encontrar el relato detallado: http://www.enriquedans.com/2008/07/trabajando-para-google.html Como se ha mencionado, los procedimientos de selección de personal de Google se parecen a los de todas las grandes empresas, pero al examinarlos en detalle se observa que son todo lo contrario a los métodos tradicionales: • El departamento de selección de personal es tenido como una función mayor, lo cual no siempre es el caso. •

Aquel es flexible y sus integrantes varían rápidamente en función de la demanda.

Los diplomas y títulos universitarios se utilizan para evaluar los rasgos de personalidad: preferencia por el futuro, rigor en el razonamiento, autonomía, que sirvan para medir las competencias técnicas.

Las entrevistas, que por lo general sirven para el análisis de la personalidad, se aprovechan aquí para el examen de las competencias técnicas.

En lo que se refiere a la política de Recursos Humanos, Google esgrime sus valores en torno a lo que se denomina “Las diez reglas de oro de Google”, cuyo principal razón de ser, es lograr lo máximo de los trabajadores del conocimiento. 1. Contrata por comité. Comentado anteriormente. 2. Encárgate de satisfacer todas sus necesidades. Proporcionan un paquete estándar de prestaciones, pero además de eso existen comedores de primera clase, gimnasios, lavanderías, cuartos de masaje, cortes de pelo, lavado de autos, tintorería, transporte en autobuses, prácticamente cualquier cosa que pueda desear un ingeniero que trabaja duro. Google pone a disposición de sus trabajadores varios autobuses gratuitos que realizan diariamente el recorrido entre la ciudad y la empresa. Para que sus empleados aprovechen productivamente los atascos, en los autobuses hay acceso inalámbrico a Internet. Ver artículo de el periódico El País. http://www.elpais.com/articulo/portada/Planeta/Google/elpepusoceps/20070121elp epspor_6/Tes 3. Júntalos. Casi todos los proyectos en Google son de equipos y los equipos tienen que comunicarse. El resultado es que virtualmente todo el mundo comparte una oficina. 4. Facilita la coordinación. Debido a que todos los integrantes de un equipo están a un metro o menos unos de otros, es relativamente fácil coordinar proyectos. 5. Come tu propia comida de perro. Los trabajadores de Google usan intensivamente las herramientas de la empresa. 6. Alienta la creatividad. Los ingenieros de Google pueden pasar hasta un 20% de su tiempo en algún proyecto de su elección. 7. Procura llegar a un consenso. En Google sienten más apego al punto de vista de que los “muchos son más listos que los pocos” y se solicita una amplia base de opiniones antes de llegar a una decisión.

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8. No hagas el mal. Google fomenta un ambiente de tolerancia y respeto, no una empresa llena de incondicionales. 9. Los datos impulsan las decisiones. Casi todas las decisiones se basan en anĂĄlisis cuantitativos. 10. ComunĂ­cate eficazmente.

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2.- La Cultura emprendedora de Google, ¿qué ventajas y riesgos supone de cara a la atracción-mantenimiento del talento

Como todas las empresas de rápido crecimiento, Google ha aprendido muy pronto que el camino de crecimiento está lleno de obstáculos. Por un lado accionistas que desean ver la empresa plegada a las normas administrativas corrientes, clientes, proveedores o colaboradores que se quejan de la anarquía que reina en el ambiente, ejecutivos que sufren el síndrome de Peter, gerentes complacientes que olvidan que las victorias del ayer no anuncian necesariamente las del mañana. Estas enfermedades del crecimiento rara vez son fatales, pero casi siempre conducen a las empresas a abandonar aquello que las hizo originales y exitosas. El crecimiento también abre un espacio para que se produzcan distorsiones. No es necesario ser un gurú, para imaginar abusos en el sistema 80/20. Los colaboradores pueden aprovechar la ligereza del control sobre la actividad para dedicar más del 20 por ciento de su tiempo a proyectos personales. El aumento de personal produce casi mecánicamente un aumento el número de proyectos de investigación que la empresa no puede integrar en su oferta. “Tengo de decir no cada vez con más frecuencia”, asegura Marissa Mayer. En esas circunstancias, ¿qué pueden hacer los ingenieros que creen en sus proyectos y que, además, han ganado bastante dinero gracias a sus inversiones en Google, sino ir a desarrollarlos fuera?. Quién quita que más tarde puedan vendérselos a Google, con lo que sólo estarían reviviendo una vieja tradición de Silicon Valley. También existe el riesgo de la duplicación de esfuerzos y de la competencia entre equipos. Es una situación que ocurre con frecuencia en los laboratorios de investigación. Es útil cuando contribuye al progreso del conocimiento, pero se vuelve contraproducente cuando conduce a los equipos a trabajar en proyectos que no tienen salida. El crecimiento lleva aparejado, que se desarrolle una organización más pesada, compleja y jerárquica, en el que las líneas de mando estén mejor definidas y existan procesos de control más clásicos. El hecho de que Google haya sido hasta ahora una tecnocracia, ha retrasado este movimiento hacia una mayor burocracia. Si bien, éste método resulta eficaz en una empresa mediana, cabe preguntarse si sigue siéndolo igualmente válido para una empresa que tiene varios miles de empleados y posee establecimientos en casi todo el mundo. Página 12 de 28


El crecimiento lleva consigo una tendencia hacia la normalización. El aumento del personal dificulta la coordinación informal que hace a las pequeñas organizaciones tan eficientes y tan reactivas. Las jerarquías, muy escasas, empiezan a desbordarse. A los directivos ya no les alcanza el tiempo, ya no tienen la disponibilidad intelectual ni las competencias necesarias para manejar a los negocios ni a los colaboradores. Ello conlleva la creación de colas, demoras, cuellos de botella que pueden limitar la reactividad de Google, y a su vez la multiplicación de actividades formales y funcionales que le sobrecarguen. Algunos ingenieros, tal vez, comiencen a quejarse. Las competencias cruzadas, muy eficaces a la hora de innovar, se vuelven contraproducentes cuando cada cual puede ocuparse de todo y los ingenieros pasan parte de su tiempo en reuniones en las cuales se habla de asuntos de márketing. Esto causa efectos de bola de nieve puesto que, no sabiendo a quién dirigirse, los socios potenciales, clientes y usuarios envían sus propuestas a todos los lados, saturando los buzones de unos y otros, con el riesgo para la empresa de perder buenas oportunidades. Como se ha comentado al principio de éste apartado, los ingenieros pueden dedicar el 20 por ciento de su tiempo libre a proyectos personales, pero esta libertad, es sólo para ellos. Pero, ¿qué ocurre con el personal administrativo, o el comercial que también trabaja en Google?. Por otra parte, tal y como se comenta en el apartado 3 (Bonificaciones diferenciales), Google han distribuido generosamente acciones a sus primeros empleados. Esto los convirtió en millonarios, sin embargo los que entraron más tarde, no han tenido la misma suerte. Si agregamos que la empresa recurre bastante a la subcontratación y al personal temporal, se puede llegar a observar cómo surge una estructura que de algún modo recuerda al sistema de castas de la India. Las organizaciones de este tipo no son desconocidas en nuestro mundo. Los hospitales en donde los médicos, enfermeros y personal administrativo trabajan juntos, responden a éste mismo modelo, (nunca un miembro del personal administrativo podrá convertirse en médico, una carrera normal nunca conduce a una enfermera al cargo de médico). Este sistema de castas puede durar sin problemas, sin embargo, es difícil excluir la aparición de conflictos entre los consentidos, que son los ingenieros, y el personal administrativo o de ventas, que no tienen ninguna de esas ventajas y están sometidos a fuertes presiones. Se corre el riego de que en períodos difíciles, causen tensiones e incluso provoquen un cuestionamiento de ese modelo que la condujo al éxito.

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3.- ¿Qué tipo de iniciativa emprendedora tiene los empleados de Google?

Puede que lo que haga a Google único, no sea tanto su modelo de negocio basado en la red, sino su modelo de management al borde del caos. Entre los componentes clave figuran una jerarquía casi inexistente, una densa red de comunicación lateral, una política de otorgar bonificaciones extraordinarias a las personas que aporten ideas extraordinaria, un enfoque de desarrollo de productos basado en el equipo, y un ideario corporativo que desafía a cada empleado a anteponer al usuario. Brin y Page entienden que en un mundo discontinuo, lo que más importa no es la ventaja competitiva de una empresa en un momento determinado, sino su ventaja evolutiva en el tiempo. De ahí su deseo de crear una compañía capaz de evolucionar a las misma velocidad que la red. Que Google continúe evolucionando a este ritmo depende en gran parte de su modelo de management. Una fórmula para la innovación Para los ingenieros de software de Google, la política del 80-20 de la empresa equivale a una licencia irrevocable para dejarse llevar por sus pasiones. Cada creador es libre de dedicar hasta el 20% de su tiempo a iniciativas personales. Si esta política ayuda a Google a renovar su carpeta de opciones estratégicas, también contribuye a que la empresa conserve a los mejores. Google –como hemos visto-, contrata a gente curiosa con intereses muy variados. La política del 20% garantiza que nadie tenga que dejar la empresa para dedicarse a su pasión personal. En la práctica, pocas personas invierten el 20% de cada día o de cada semana en retocar un proyecto favorito. Más habitual es el caso del ingeniero que después de trabajar al límite durante seis meses en un proyecto crítico decide tomarse cinco semanas libres para experimentar con una nueva idea. O peor, aún, “muere laboralmente hablando” en el intento. Esta libertad, en opinión de Schmidt, contribuye a “evitar el problema del dictador mezquino, el comandante que no permite ni el más mínimo desvío del plan”. ¿El beneficio?. Más de la mitad de los nuevos productos de Google, se originan en un proyecto del 20%. ¿Cómo consigue Google que la gente no utilice su 20% de tiempo para divertirse?. Ni siquiera intenta evitarlo. La compañía calcula que el coste de supervisar cerca del 20% de todo el mundo, medido en términos del retraso burocrático que afectaría a todos los Googlers que no malgastan su tiempo, superaría con creces a los beneficios. La norma del 20% tiene varias consecuencias importantes: •

Garantiza que las presiones a corto plazo no consuman el 100% de las energías de la empresa, Página 14 de 28


Deja claro que la innovación es responsabilidad de todos, y también que

Significa que en todo momento hay un determinado número de personas “fuera de control”. “Si quieres un orden milimétrico, únete a los marines”, afirma Schimdt.

Bonificaciones diferenciales Nadie espera que el precio de las acciones de Google suba en los próximos años de forma tan espectacular como lo hizo inmediatamente después de la primera oferta pública de acciones. Por tanto, Google se enfrenta a un reto que se plantea en todas las nuevas empresas de tecnología que el éxito: ¿cómo continuar atrayendo a superestrellas ansiosas de hacerse ricas aunque el precio de las acciones se estabilice? En el caso de Google, la respuesta radica en un sistema de bonificación que distinga claramente a los que aportan mucho valor de los que no. En general, los empleados de Google cobran un sueldo base equiparable a la media de la industria (o ligeramente por debajo), pero la desviación estándar en torno a esa media es más alta en Google que en la mayoría de compañías. En Google, las bonificaciones anuales alcanzan entre un 30% y un 60% del salario base, pero el incremento puede ser muchísimo mayor que el de los aquellos que tienen una idea susceptible de incrementar los beneficios. En 2004, Google creó sus “Founders Awards” trimestrales, que conceden millones de dólares en acciones restringidas a los equipos que contribuyen de manera especial al éxito de la empresa. Google sabe que no se puede esperar que las personas actúen como emprendedoras sin la perspectiva de gratificaciones. Los “Founders Awards” se basan en la premisa de que un empleado no tiene que unirse a una empresa joven de tecnología para hacerse rico.

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4.- ¿Cómo integra Google a los empleados de las empresas a las que absorbe?

Según la información que hemos podido extraer de algunas de las empresas absorbidas por Google, en muchos casos el nº de integrantes no era demasiado elevado, partiendo de 2-3 empleados –caso Aardvak- hasta 20-30 empleados, -caso Jambol, Like.com, etc-. Por tanto a nivel de esfuerzo económico, Google no se resiente mucho. En cuanto a la forma o manera en la que Google acoge a sus nuevos integrantes o como éstos se sienten tratados, nos serviremos del estudio de la única empresa española que ha sido comprada por Google. Panoramio. Página 16 de 28


El diario 20minutos, realizó una entrevista a Eduardo Manchón, -fundador de Panoramio-, en la que se recoge cómo fue dicho proceso de adquisición. He aquí parte de la entrevista realizada: ¿Cómo han cambiado vuestras vidas desde que la empresa fue adquirida por Google? R. Nos hemos tenido que mudar a Suiza, con todo lo que eso conlleva. Antes trabajábamos desde casa porque nunca tuvimos oficinas. Cada uno estábamos en un lugar diferente; Alicante, Málaga, Paris, Alemania, etc. Solamente después de la compra estuvimos trabajando los tres juntos en el mismo lugar. P. ¿Qué os llevó al extranjero? ¿Puede ponerse remedio a la fuga de talentos? R. Joaquín estuvo varios años en Paris, estudiando y luego trabajando. Yo estuve en Noruega estudiando y luego en Alemania. Los dos nos fuimos fuera sin saber más idioma que el castellano. Fuimos Erasmus, no creo que se pueda catalogar de fuga de cerebros. Hoy en día se debe tomar como parte de la formación salir al extranjero a estudiar y trabajar, es algo muy enriquecedor a nivel personal y profesional. Los estudiantes de otros países más avanzados lo llevan haciendo desde hace mucho tiempo. El problema no es que la gente de tu país salga fuera, sino que el flujo se compense con "cerebros" de otros países viniendo a tu país. Quizás ese sea el problema de España, las empresas españolas deberían captar más extranjeros. P. ¿Qué ventajas ofrece formar parte de la multinacional? R. Google es una empresa fantástica, muy diferente de cualquier sitio donde haya estado antes, uno tiene mucha libertad para innovar y probar cosas nuevas. Hay muchos recursos a nuestra disposición para llevar a Panoramio mucho más lejos de lo que nunca lo hubiéramos podido llevar nosotros solos. Como se comprueba, Google presta mucha importancia a los de fuera, tratándolos como si fueran suyos. Estas adquisiciones le evitan hacer de nuevo lo que ya existe, protege a la empresa contra el síndrome de “no ha sido inventado aquí”, que le ha costado tan caro a tantas empresas acusada de copiar lo que otros ya habían inventado. Google no compra con el objetivo de consolidar su actividad, sino compra innovaciones e innovadores.

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Cuestiones: Procesos 1.- ¿En qué es Google distinta a la mayoría de las empresas? Aparte de lo mencionado hasta ahora, una posible característica que la diferencia del resto de empresas es la estructura existente en la cima de la organización a modo de triunvirato o estructura tricefala.

Como sabemos los fundadores de Google fueron Sergey Brin y Larry Page. No tardaron mucho tiempo en contratar a Eric Smidth, actual Presidente de la junta y director ejecutivo. El rol de Eric, era el de un especialista en gerencia, tal y como sugirieron en su día los inversionistas de Google. En vez de darle plenos poderes, en vez de encomendarle la gestión y reservarse para ellos la tecnología o la visión, como es el caso en tantas empresas nuevas en fase temprana, resolvieron crear una dirección de tres cabezas. La estructura del triunvirato multiplica los puntos de vista y las visiones, y tranquiliza tanto a los inversionistas como a los clientes, quienes tienen la sensación de contar en la cima de la empresa con un responsable que comprende y comparte sus preocupaciones. Los accionistas de Google esperan de Eric Schmidt que defienda sus intereses, mientras que los usuarios confían en la capacidad de Page y Brin de resistir a las presiones de los mercados. Esta estructura fue eficaz en Google porque en su desarrollo se reunieron condiciones muy particulares, que rara vez se cumplen: •

La legitimidad de cada uno de los miembros del triunvirato para ocupar el cargo directivo (los dos primeros son fundadores de la compañía, el tercero ha dirigido antes otras grandes empresas)

Una admiración recíproca entre los tres.

Una cultura común: los tres directivos tiene formación de ingenieros, los tres aprecian el rigor del razonamiento matemático, los tres confían por igual en la tecnología y tienen la misma actitud con respecto al dinero. No están obsesionados con él.

Puntos de vista diferentes sobre el mundo. Por su experiencia como gerente, Schmidt le presta más atención a los temas administrativos, Page a la organización social del espacio y Brin a los asuntos relacionados con la ética. Schimdt es quien se entiende con más frecuencia con los analistas financieros.

Por lo visto, hay reglas implícitas para la solución de los problemas y para la toma de decisiones colectivas. Página 19 de 28


2.- ¿Cuáles son las claves de su éxito innovando? Según el cofundador Larry Page, "el motor de búsqueda perfecto debería entender exactamente lo que quieres decir y ofrecerte exactamente lo que necesitas". Cuando se creó Google, nos habríamos llevado una grata sorpresa si al introducir una consulta hubieramos encontrado inmediatamente la respuesta correcta. Google tuvo éxito precisamente porque era mejor y más rápido que otros motores de búsqueda de la época para encontrar la respuesta correcta. Pero, como sabemos, la tecnología ha evolucionado mucho desde entonces y el aspecto de la Web ha cambiado. Aunque como reconocen en Google, que el proceso de búsqueda es un problema que no se solucionará nunca, Google sigue forzando los límites de la tecnología existente para proporcionar un servicio rápido, preciso y fácil de usar que esté disponible para cualquier persona que busque información, tanto si se encuentra en un ordenador de sobremesa en Boston como si utiliza un teléfono desde Bangkok. Además, han ido aplicado los conceptos que han aprendido durante éste proceso de búsqueda con el fin de abordar aún más retos. Google con la vista puesta en el futuro, enumera los principios básicos que guían sus acciones. Quizás, sean éstas las calves de su éxito innovador: Diez conclusiones a las que ha llegado Google 1. Céntrate en el usuario y todo lo demás llegará. Desde el principio, nos hemos dedicado a proporcionar al usuario la mejor experiencia posible. Tanto si diseñamos un nuevo navegador de Internet como si se trata de una modificación del aspecto de la página principal, lo más importante es garantizar que nuestro trabajo sea útil para ti, no para nuestros propios beneficios u objetivos internos. La interfaz de nuestra página principal es clara y sencilla, lo que facilita que las páginas se carguen al instante. La ubicación en los resultados de búsqueda no se vende a nadie, y la publicidad no solo se marca claramente como tal, sino que también ofrece contenido relevante y no distrae al usuario. Además, cuando creamos nuevas herramientas y aplicaciones, confiamos en que funcionen tan bien que no tengas que plantearte cómo podrían haberse diseñado de otro modo. 2. Es mejor especializarse en algo y hacerlo realmente bien. Nosotros nos dedicamos a la búsqueda. Disponemos de uno de los grupos de investigación más grandes del mundo que se dedica exclusivamente a resolver problemas de búsqueda, así que sabemos lo que hacemos bien y cómo podemos mejorarlo. A través de nuestros continuos esfuerzos por resolver problemas difíciles, hemos conseguido solucionar cuestiones complejas e incorporar continuas mejoras a un servicio que ya ha convertido la búsqueda de información en una experiencia rápida y fluida para millones de personas. Nuestro afán por mejorar la experiencia de búsqueda nos ayuda a aplicar los conceptos que hemos aprendido a nuevos productos, como Gmail y Google Maps. Nuestro deseo es trasladar el poder de la búsqueda a áreas sin explorar y facilitar a los usuarios tanto el acceso a una mayor cantidad de información en continua expansión como la utilización de esa información en su vida cotidiana. Página 20 de 28


3. La velocidad es un valor seguro. Sabemos que tu tiempo es muy valioso, por lo que al buscar una respuesta en la Web, quieres obtenerla de forma inmediata y nosotros tratamos que así sea. Puede que seamos las únicas personas del mundo que podemos decir que nuestro objetivo es que los usuarios dejen nuestra página principal lo más rápido posible. Eliminando el exceso de bits y de bytes de nuestras páginas e incrementando la eficacia de nuestro entorno de servicio, hemos superado muchas veces nuestros propios récords de velocidad, de forma que el tiempo de respuesta media de un resultado de búsqueda es una fracción de segundo. Tenemos siempre en mente la velocidad con cada producto nuevo que lanzamos, tanto si es una aplicación para móviles como si se trata de Google Chrome, un navegador diseñado para ser lo suficientemente rápido para la Web actual. Por ello, seguimos trabajando para que todo vaya incluso más rápido. 4. La democracia en la Web funciona. La Búsqueda de Google funciona porque se basa en los millones de personas que publican enlaces en sitios web para ayudar a determinar qué otros sitios ofrecen contenido importante. Evaluamos la importancia de todas las páginas web a través de más de 200 indicios y de numerosas técnicas, entre las que se incluye nuestro algoritmo patentado PageRank™, que analiza qué sitios han "votado" otras páginas de toda la Web como las mejores fuentes de información. A medida que la Web crece, este enfoque realmente mejora, ya que cada sitio nuevo se convierte en otro punto de información y en otro voto que cuenta. Del mismo modo, desempeñamos un papel activo en el desarrollo de software libre, en el que la innovación surge a través del trabajo conjunto de muchos programadores. 5. No tienes que estar en tu despacho para obtener necesitar una respuesta. El mundo es cada vez más móvil: la gente quiere acceder a la información en cualquier lugar y en cualquier momento. Somos pioneros en el desarrollo de nuevas tecnologías y ofrecemos soluciones para servicios móviles que permiten a los usuarios de todo el mundo llevar a cabo una serie de tareas en el teléfono, desde comprobar el correo electrónico y los eventos del calendario hasta ver vídeos, sin olvidar las diferentes formas de realizar búsquedas de Google en un teléfono. Además, esperamos ofrecer mayor innovación a los usuarios de móviles de todo el mundo con Android, una plataforma móvil gratuita de software libre. Android traslada al mundo móvil el carácter abierto que dio forma a Internet. Esta plataforma móvil no solo beneficia a los consumidores, que disponen de más posibilidades de elección y de nuevas experiencias móviles innovadoras, sino que aumenta las oportunidades de ingresos para proveedores, fabricantes y desarrolladores. 6. Se pueden obtener ingresos actuando de forma ética. Google es una empresa. Los ingresos que obtenemos provienen de la oferta de tecnología de búsqueda a empresas y de la venta de publicidad que se muestra en nuestro sitio y en otros sitios de la Web. Cientos de miles de anunciantes de todo el mundo utilizan AdWords para promocionar sus productos, a la vez que cientos de miles de editores se benefician del programa AdSense para incluir anuncios relacionados con el contenido de sus sitios. Para garantizar que al fin y al cabo estemos satisfaciendo las necesidades de todos nuestros usuarios (tanto si son anunciantes como si no), hemos establecido un conjunto de principios básicos para nuestras prácticas y programas de publicidad: Página 21 de 28


No permitimos que se muestre publicidad en nuestras páginas de resultados a menos que esté relacionada con el lugar donde aparece. Además, estamos convencidos de que los anuncios pueden proporcionar información de utilidad única y exclusivamente si están relacionados con lo que el usuario desea encontrar, por lo que es posible que determinadas búsquedas no conduzcan a ningún tipo de anuncio. Consideramos que la publicidad puede ser eficaz sin ser molesta. No aceptamos la publicidad en forma de ventanas emergentes, que interfiere en la visualización del contenido solicitado. Nos hemos dado cuenta de que los anuncios de texto que son relevantes para la persona que los está leyendo reciben un mayor porcentaje de clics que los anuncios que aparecen de forma aleatoria. Cualquier anunciante, ya sea grande o pequeño, puede beneficiarse de este medio de gran definición de destinatarios. La publicidad que se incluye en Google siempre aparece identificada de forma clara mediante el mensaje "Enlace Patrocinado", de forma que no se ponga en peligro la integridad de nuestros resultados de búsqueda. En ningún momento manipulamos el orden de los resultados de búsqueda para colocar a nuestros asociados en posiciones superiores, y no existe en el mercado un mejor PageRank. Nuestros usuarios confían en nuestra objetividad, y las ganancias a corto plazo nunca podrían justificar que se quebrantase esa confianza.

7. La información no se acaba. Una vez que habíamos indexado más páginas HTML de Internet que cualquier otro servicio de búsqueda, nuestros ingenieros centraron su atención en la información a la que no se podía acceder de forma tan inmediata. En ocasiones, solamente se trataba de integrar nuevas bases de datos en la búsqueda, como añadir una búsqueda de direcciones y de números de teléfono y un directorio de empresas. Otras iniciativas precisaban algo más de creatividad, como incorporar la capacidad de buscar en archivos de noticias, en patentes, en revistas académicas, en miles de millones de imágenes y en millones de libros. Además, nuestros investigadores siguen buscando formas de ofrecer toda la información del mundo a las personas que buscan respuestas. 8. La necesidad de información supera todas las fronteras. Aunque nuestra empresa se fundó en California, nuestro objetivo es facilitar el acceso a la información en todo el mundo y en todos los idiomas. Con este propósito, hemos establecido oficinas en docenas de países, mantenemos más de 150 dominios de Internet y proporcionamos más de la mitad de nuestros resultados a personas que no viven en Estados Unidos. Ofrecemos la interfaz de búsqueda de Google en más de 110 idiomas, así como la posibilidad de restringir los resultados a contenido escrito en un idioma en concreto. Nuestro propósito es proporcionar el resto de nuestros productos y de nuestras aplicaciones en todos los idiomas que sea posible. Mediante nuestras herramientas de traducción, la gente puede descubrir contenido escrito en el otro lado del mundo en un idioma que no conoce. Gracias a estas herramientas y a la colaboración de traductores voluntarios, hemos sido capaces de aumentar enormemente la variedad y la calidad de los servicios que ofrecemos, incluso en los lugares más remotos del mundo. 9. Es posible ser profesional sin llevar traje. Nuestros fundadores crearon Google en base a la idea de que el trabajo debe ser un desafío y el desafío, una diversión. Pensamos que la genialidad y la creatividad se pueden dar con más Página 22 de 28


frecuencia en una cultura empresarial adecuada (y con esto no nos referimos únicamente a lámparas de lava y a pelotas de goma). Hacemos especial hincapié en los logros de equipo y nos enorgullecemos de los éxitos individuales que contribuyen a nuestro éxito global. Depositamos una gran confianza en nuestros empleados (personas enérgicas y apasionadas de diversa formación con enfoques creativos del trabajo, la diversión y la vida). Nuestro ambiente puede resultar informal, pero una vez que las ideas surgen en una cafetería, en una reunión de equipo o en el gimnasio, las comentamos, las analizamos y las ponemos en práctica a una velocidad de vértigo (y es posible que se conviertan en la plataforma de lanzamiento de un nuevo proyecto destinado a utilizarse en todo el mundo). 10. No nos conformamos con unos resultados excelentes. Consideramos que ser muy bueno en algo es solo el punto de partida, no el punto final. Nosotros mismos nos fijamos objetivos que sabemos que aún no podemos alcanzar, ya que somos conscientes de que si nos obligamos a conseguirlos, podemos obtener mejores resultados que los esperados. A través de la innovación y de la iteración, pretendemos coger cosas que funcionan y mejorarlas de formas inesperadas. Por ejemplo, cuando uno de nuestros ingenieros vio que la búsqueda funcionaba bien al introducir palabras bien escritas, se planteó cómo procesar palabras mal escritas. Eso le llevó a crear un corrector ortográfico intuitivo y más útil. Actualización: hace varios años que escribimos estas "diez cosas" por primera vez. De vez en cuando, repasamos esta lista para comprobar si sigue siendo cierta. Esperamos que así sea, y puedes tomarnos la palabra. (Septiembre de 2009) http://www.google.es/corporate/software_principles.html

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3.- ¿Cómo organiza a sus equipos de trabajo para abordar proyectos?

Equipos reducidos y autónomos. Alrededor de la mitad de los 10.000 empleados implicados en el desarrollo de productos, trabajan en grupos reducidos, con una media de tres ingenieros por equipo. Incluso un gran proyecto como Gmail que podría ocupar a treinta personas, se descompone en equipos de tres o cuatro; cada grupo trabaja en una mejora específica del servicio, como la creación de filtros antispam o el perfeccionamiento del reenvío. Cada equipo cuenta con un “líder über-tech”, una responsabilidad que va rotando entre los miembros del grupo en función de las necesidades de los proyectos. La mayoría de los ingenieros trabajan en más de un equipo, y nadie necesita el permiso del departamento de RRHH para cambiar de grupo. Como afirma Shona Brown, vicepresidenta de operaciones de Google, “Queremos, si es posible, que la gente se comprometa con las cosas en lugar de tener que asignar tareas”. Google considera que los equipos reducidos ofrecen numerosas ventajas. Cuando los proyectos se fragmentan en piezas pequeñas, las nuevas iniciativas surgen con mayor rapidez, ya que hay menos personas que convencer y menos interdependencias que solucionar. Al mantener equipos reducidos y los recursos ligeramente limitados, Google evita el “embellecimiento excesivo”, que sólo incrementa el tiempo y los costes sin añadir un valor significativo. De ahí que muchos de los proyectos de Google se queden en Beta, sin definir del todo. Solucionar el 80% de un gran problema nuevo, crea mucho más valor que darle vueltas al otro 20%. Los equipos pequeños también contribuyen a que en Google se respire un ambiente íntimo, más parecido al de una empresa pequeña que a una burocracia abultada. En un equipo grande, las contribuciones personales destacables acaban siendo expropiadas, casi siempre, por los superiores o neutralizadas por los colegas torpes. En Google, los equipos reducidos favorecen la conexión entre el esfuerzo individual y el mérito personal.

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4.- ¿Qué libertad tienen los trabajadores para trabajar en proyectos?

Google reinventó un sistema puesto en marcha por 3M, que se basa en la organización en dos partes del tiempo de trabajo de los ingenieros y programadores. •

80 por ciento dedicado a la misión que les ha sido confiada y por la cual se les paga oficialmente, y

20 por ciento dedicado a proyectos personales.

Concebida para reducir la rotación de los ingenieros que quieren tiempo para desarrollar las ideas que se les ocurren durante su trabajo, Google les dice: “Puedes dedicarle el 20 por ciento de tu tiempo”. El ingeniero en ese tiempo tiene libertad para escoger los temas, pero se adivina que casi siempre están relacionados con la actividad principal de la empresa. Esta regla también tiene impacto sobre la productividad, puesto que estimula a los ingenieros a trabajar más rápidamente y así poder liberar ese 20 por ciento de tiempo para su creación personal. Permite y estimula los contactos con la universidad, puesto que una parte de ese tiempo, la emplean en trabajos que se publican en revistas académicas. Favorece el surgimiento de ideas nuevas y, sobre todo, de productos que la empresa puede integrar después en su oferta. Mediante ésta fórmula, Google se da la posibilidad de apropiarse de las ideas, inventos que de otro modo los empleados guardarían para sí. Lo que la empresa da por una parte, lo recupera por otra.

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5.- Herramientas

http://blogoscoped.com/archive/2007-11-28-n25.html En las compañías jerárquicas, los canales de comunicación suelen ser verticales, no horizontales, y los sistemas de información se crean con el objetivo principal de trasladar los datos desde las primeras líneas hasta la cúpula donde se toman las decisiones. Los ejecutivos de Google no carecen de datos, pero el flujo de comunicación lateral de la empresa es todavía más denso que el vertical. Google ha invertido mucho en crear una organización perfectamente conectada que facilite a sus empleados compartir ideas, pedir la opinión de los colegas, reclutar voluntarios y unirse para el cambio. Todo eso requiere más que un buen sistema de correo electrónico. En Google existen varios mecanismos que unen todos a esos equipos independientes con los ingenieros. El primero es “Misc List”, una mezcla de ideas y comentarios abierta a todos los miembros de los equipos. Los temas abarcan desde la controvertida estrategia de Google en China, hasta el menú que se sirve en los comedores de la compañía. El segundo es la intranet de Google, “MOMA”, acrónimo de “Message Oriented Middleware Application”, (Aplicación de software intermedio orientado a mensajes). MOMA incluye una página web y conversación hilvanada para cada uno de los varios cientos de proyectos internos de la empresa, lo que facilita en gran medida la comunicación entre equipos sobre sus progresos, intercambio de ideas y petición de ayuda. El tercero es “Snippets”, una página en la que cada ingeniero de Google cuelga un resumen semanal sobre actividades y logros personales. Cualquier miembro de Google puede consultar la lista de Snippets para localizar a individuos que trabajen en proyectos similares o simplemente para estar al corriente. El cuarto es “TGIF”, un encuentro semanal en el café Googleplex; allí Brin y Page presentan a los últimos contratados, resumen los hechos importantes de la semana y dirigen una sesión de preguntas y respuestas.

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6.- ¿Qué seguimiento hacen de los avances/resultados?

En las empresas de servicios, consultoría o de ingeniería, para el seguimiento de los avances, se les pide a los asalariados que llenen hojas de imputación o de tiempo; en Google se les pide, además, y sobre todo, que digan en unas cuantas líneas (4-5) en qué ocuparon su tiempo la semana anterior. Esto los motiva a la vez a compartir sus proyectos y a avanzar. Si un empleado repite durante mucho tiempo la misma frase, será un signo evidente de que tiene problemas. En este sentido, la regla del 20 por ciento puede ser considerada un mecanismo particularmente sutil del control de la actividad. Quien no sea capaz de consagrar el 20 por ciento de su tiempo a actividades libres, tal vez no esté a la altura. Este proceso se refuerza con un modelo administrativo heredado por Google del mundo universitario: un sistema de revisión por pares. El ingeniero que ha desarrollado una idea en su tiempo de trabajo puede proponérselo a sus colegas. Si a éstos les parece pertinente, se convierte en un proyecto financiado por la empresa. Como al someterse así a la opinión de los demás el implicado está poniendo en juego su reputación, se siente motivado a darle prioridad a las ideas que pueden ser de interés para la empresa y, al mismo tiempo, a trabajar seriamente con miras a su realización. Esto hace que se consiga un efecto que se apoya en una triple palanca: el reconocimiento (le debo algo a la empresa que me da libertad de inventar y de desarrollar mis propias ideas), un sistema de autocontrol (si no soy capaz de liberar el 20 por ciento de mi tiempo, no soy suficientemente bueno) y un reto en cuanto a reputación (convencer de la pertinencia de mis ideas a los colegas, a quienes respeto profundamente). Se trata de una motivación a la vez que de un sistema de control bastante eficaz. La presión de los pares contribuye a la eficiencia del equipo, por lo menos tanto como la supervisión de un gerente frente al cual los empleados pueden agruparse. Página 27 de 28


7.- ¿Qué uso hacen de las métricas?

“Somos muy analíticos. Medimos todo y hemos sistematizado cada aspecto de lo que sucede en la empresa- Por ejemplo, esta semana lanzamos una hoja de cálculo. Ya recibí información sobre el número de personas que se han suscrito, sobre el número de personas que la utilizan, sobre lo que hacen con ella, y esto, hora tras hora” Eric Schmidt Sergey Brin es matemático de formación. Confía en los números, y esta confianza, que la mayoría comparte en Google, se manifiesta en todo. En la política tarifaria, en la toma de decisiones, en los intercambios entre ingenieros y en las decisiones de desarrollo de nuevos productos. En Moma, la intranet de Google, es posible seguir permanentemente la pista de una multitud de índices e indicadores numéricos: el nº de click en los adwords, las palabras más utilizadas en las búsquedas o el nº de búsquedas simultáneas. Todas estas informaciones van acompañadas de herramientas estadísticas que permiten procesarlas. Google presta mucha importancia a la medición, a las estadísticas, aunque con algunos matices: En Google se realizan permanentemente el escrutinio, el análisis y el procesamiento de los comportamientos de los usuarios. El examen de los datos que los ordenadores recogen de manera continua proporciona informaciones infinitamente más confiables que las tradicionales encuestas. La extracción de estructuras y modelos de comportamiento sustituye al ciclo clásico del estudio de marketing. No sólo el Marketing es más preciso sino que cuesta menos, y los resultados pueden ser aprovechados en tiempo real. Google no se fía de la intuición, sino de los datos que hablan por sí mismos, que Google examina para comprender mejor a los usuarios y también para predecir sus comportamientos. Los importantes volúmenes de datos que se manejan permiten hacer una fina segmentación de la población, descubrir nichos que serían invisibles en muestras más reducidas. Este gusto por las matemáticas tiene consecuencias directas sobre los métodos de gestión. La práctica del razonamiento matemático incita a la precisión. Google a diferencia del resto de empresas que puedan aprovecharse de sus bases de datos, se aprovecha de la información de contenida en los cientos de millones de páginas almacenadas en sus ordenadores y en los cientos de miles de preguntas que hacen día a día sus usuarios.

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Caso Google