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Cultura Empresarial Primera Edición

Ingeniería Sistemas Computacionales 3° Semestre Grupo A

Nombre de Alumnos Galdámez Pérez Itzel Guadalupe López Maza Héctor Oswaldo Rodríguez Chang Eyra Salazar Hernández Misael Alexander

Asesor Jorge William Figueroa Corzo


Prefacio La presente investigación da a conocer lo que conlleva hacer un estudio técnico, su importancia y los factores que influyen en las decisiones técnicas a la hora de elaborar un producto. Aquí explicaremos con más detalle cada una de las partes de un estudio técnico y como se complementan en su realización, así como se realizan y se llevan a cabo los procesos y subprocesos de esta. También se explica la importancia de este estudio y porque realizarlo, se verán con detalles estos procesos que pueden ser un poco complicado para las nuevas empresas, pero que son muy importantes para el desarrollo de esta, ya que sin este estudio tu proyecto, servicio o producto que lleva a cabo la empresa no podría ser redituable ni podría darse a conocer en el mercado, también este proceso nos enseña a tomar decisiones sobre muchos aspectos de nuestro producto o servicio. Así mismo, trata del análisis de la segunda fase del proceso administrativo: la organización. Ésta consiste en identificar las actividades requeridas, agruparlas en áreas y puestos de trabajo, asignarlas y jerarquizar tanto los puestos como las funciones correspondientes. La organización se encarga de diseñar la manera en que trabajará una empresa y sus áreas o departamentos, proveyendo a ésta de la formalidad necesaria para el desarrollo de las actividades, así como de una mayor eficiencia que le permita alcanzar sus objetivos. Todas las empresas y organizaciones del mundo han necesitado en algún momento saber sobre su situación financiera para así determinar y evaluar la gestión que han realizado todos los agentes que intervienen en su funcionamiento, por ello es necesario que en cada una de estas entidades implementen las herramientas necesarias que representen su justa realidad. Esta investigación pretende analizar e interpretar los estados financieros de la empresa para que sirvan como base esencial para el proceso de toma de decisiones financieras y que permita evaluar objetivamente el trabajo de la entidad para hacer un mejor uso de los recursos y de esta manera elevar la productividad del trabajo, determinando las posibilidades de desarrollo, el perfeccionamiento de los servicios, los estilos de dirección y alcanzar mejores resultados con menos costos.


ÍNDICE III Estudio técnico .................................................................................................... 3 3.1. Proceso productivo ....................................................................................... 5 3.1.1. Descripción del proceso productivo ........................................................ 5 3.1.2. Materias primas ...................................................................................... 6 3.1.3. Disponibilidad de capital y mano de obra. .............................................. 7 3.2 Tecnología del producto o servicio................................................................. 8 3.2.1 La importancia de la tecnología en las empresas .................................... 8 3.2.2 Selección de la tecnología ....................................................................... 9 3.2.3 Medios de adquisición de la tecnología. ................................................ 10 3.3 Diagrama de flujos de procesos. .................................................................. 13 3.3.1 Maquinaria o equipo requerido. ............................................................. 14 3.3.2 Tiempo y espacio. .................................................................................. 15 3.3.3 Distancia viajada/transporte ................................................................... 15 3.3.4 Necesidades de inventario ..................................................................... 16 3.3.5 Métodos de producción y equipos. ........................................................ 17 3.3.6 Requerimientos del personal. ................................................................ 18 3.4 Proveedores ................................................................................................. 19 3.4.1. Localización y condiciones de abastecimiento. .................................... 19 3.4.2. Criterios de evaluación. ........................................................................ 20 3.4.3. Alianzas estratégicas ............................................................................ 22 3.5 Normatividad ................................................................................................ 24 3.5.1 Requerimiento de espacio. .................................................................... 24 3.5.2 Licencias y tramites gubernamentales ................................................... 25 3.5.3 Programa de implementación ................................................................ 26 3.5.4 Derechos del consumidor ...................................................................... 27 3.5.5 Propiedad industrial y prácticas desleales ............................................. 28 3.5.6 Privacidad y protección de datos personales ......................................... 29 IV Organización ..................................................................................................... 31 4.1 Estructura organizacional. ............................................................................ 32 4.1.1. Constitución de la empresa. ................................................................. 33

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4.1.2. Organigrama de la empresa. ................................................................ 35 4.2 Capital humano. ........................................................................................... 37 4.2.1. Identificación de necesidades. .............................................................. 39 4.2.2. Estrategias de cambio .......................................................................... 40 4.2.3. Reclutamiento y contratación. ............................................................... 42 4.2.4. Políticas operativas. .............................................................................. 44 4.2.5. Capacitación. ........................................................................................ 46 4.2.6. Cultura corporativa................................................................................ 48 4.2.7. Mentoría. ............................................................................................... 49 4.2.8. Liderazgo. ............................................................................................. 50 4.2.9. Coaching. .............................................................................................. 51 4.2.10. Perfil de puestos. ................................................................................ 53 V Análisis Financiero y Estados financieros del proyecto. .................................... 56 5.1 Estados contables. ....................................................................................... 57 5.1.1. Estado de flujo de caja (ingresos y egresos). ....................................... 57 5.1.2. Presupuesto de ventas. ........................................................................ 58 5.1.3. Balance General. .................................................................................. 59 5.1.4. Estado de resultados. ........................................................................... 60 5.2 Estados financieros ...................................................................................... 61 5.2.1. Presupuesto de inversión. .................................................................... 62 5.2.2. Razones de liquidez y rentabilidad. ...................................................... 62 5.2.3. Análisis de sensibilidad. ........................................................................ 64 5.2.4. Análisis del punto de equilibrio.............................................................. 65 5.2.5. TIR y Valor Presente Neto. ................................................................... 65 5.2.6. Evaluación de riesgos ........................................................................... 66 5. 3 Presentación del plan de negocio. .............................................................. 67 Referencias ........................................................................................................... 68

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III Estudio tĂŠcnico

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Es un estudio que se realiza una vez finalizado el estudio de mercado, que permite obtener la base para el cálculo financiero y la evaluación económica de un proyecto a realizar. El proyecto de inversión debe mostrar en su estudio técnico todas las maneras que se puedan elaborar un producto o servicio, que para esto se necesita precisar su proceso de elaboración. Determinado su proceso se puede determinar la cantidad necesaria de maquinaria, equipo de producción y mano de obra calificada. También identifica los proveedores y acreedores de materias primas y herramientas que ayuden a lograr el desarrollo del producto o servicio, además de crear un plan estratégico que permita pavimentar el camino a seguir y la capacidad del proceso para lograr satisfacer la demanda estimada en la planeación. Con lo anterior determinado, podemos realizar una estructura de costos de los activos mencionados. ¿En qué consiste el estudio técnico? En pocas palabras, el estudio técnico consiste simplemente en hacer un análisis del proceso de producción de un producto o servicio para la realización de un proyecto de inversión.

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3.1. Proceso productivo

3.1.1. Descripción del proceso productivo En el sentido más amplio del término, la función productiva de la empresa se relaciona con el empleo de factores humanos y materiales para la producción de bienes y servicios. Es, por consiguiente, un proceso en el que una serie de entradas (factores), se transforman en salidas (productos). Las actividades que lleva a cabo la función de producción son útiles para la empresa, en tanto en cuanto son generadoras de valor, es decir, el valor económico de los outputs elaborados por una empresa supera el de los inputs precisos para elaborarlos. El proceso de transformación debe de caracterizarse por ser creador de utilidad (la cualidad que tienen los productos que les hace idóneos para ser empleados por los posibles clientes). La utilidad puede ponerse de manifiesto de cuatro formas fundamentales (forma, lugar, tiempo y propiedad). Dotando a los productos de utilidad, la empresa se asegura de que son valorados económicamente por los consumidores, que estarán dispuestos a pagar un precio determinado por ellos. La diferencia entre este precio y el coste de producción será el margen de la empresa, es decir, su fuente de beneficio, que asegurará la supervivencia de la organización a largo plazo. El área de producción cumple con algunas de las funciones más importantes dentro de la empresa. Entre ellas, podemos señalar la de organizar el trabajo en su ámbito, seleccionar los procesos productivos, establecer la distribución de las plantas, localizar las instalaciones, diseñar puestos de trabajo, medir el rendimiento, controlar la calidad, programar el trabajo, gestionar los inventarios y planificar la producción.

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3.1.2. Materias primas Concepto y definición de materia prima. Se define como materia prima todos los elementos que se incluyen en la elaboración de un producto. La materia prima es todo aquel elemento que se transforma e incorpora en un producto final. Un producto terminado tiene incluido una serie de elementos y subproductos, que mediante un proceso de transformación permitieron la confección del producto final. La materia prima es utilizada principalmente en las empresas industriales que son las que fabrican un producto. Las empresas comerciales manejan mercancías, son las encargadas de comercializar los productos que las empresas industriales fabrican. La materia prima debe ser perfectamente identificable y medibles, para poder determinar tanto el costo final de producto como su composición. En el manejo de los Inventarios, que bien pueden ser inventarios de materias primas, inventarios de productos en proceso e inventarios de productos terminados, se debe tener especial cuidado en aspectos como por ejemplo su almacenamiento, su transporte, su proceso mismo de adquisición, etc. La materia prima y su efecto en la administración de los costos de producción. La materia prima es quizás uno de los elementos más importantes a tener en cuenta para el manejo del costo final de un producto. El valor del producto final, está compuesto en buena parte por el valor de las materias primas incorporadas. Igualmente, la calidad del producto depende en gran parte de la calidad misma de las materias primas. Si bien es cierto que el costo y la calidad de un producto final, depende en buena parte de las materias primas, existen otros aspectos que son importantes también, como lo es el proceso de transformación, que, si no es el más adecuado, puede significar la ruina del producto final, así las materias primas sean la de mejor calidad, o que el producto resulte más costoso. Las materias primas hacen parte del aspecto más importante en una empresa y es el relacionado con los costos.

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En un mercado tan competitivo como el actual, ya no se puede aspirar a ganar más, elevando los precios de venta de los productos, hacer eso saca del mercado a cualquier empresa. Así que el camino a seguir es ser más eficientes en el manejo de los costos. Un mayor margen de utilidad solo se puede conseguir de dos formas: 1. Aumentar el precio de venta. 2. Disminuir los costos y gastos. Sabemos que la solución para hacer más rentable una empresa no es aumentar el precio de venta, sino administrar eficientemente los costos, que en últimas son los que más determinan el valor final del producto. Importancia de los procesos de transformación de la materia prima. Si se quiere ser más eficiente en la administración de los costos de la empresa, necesariamente la materia prima es una variable que no puede faltar. La única forma de disminuir costos recurriendo a la materia prima sin afectar la calidad del producto final, es mejorando la política con los proveedores, y es un aspecto que tampoco deja mucha margen de maniobrabilidad. Así la cosas, la mejor forma de disminuir costos sin afectar la calidad de la materia prima, es el mejoramiento de los procesos. La calidad y la eficiencia de los procesos de transformación de la materia prima son los que garantizan un producto final de buena calidad, y unos costos razonables.

3.1.3. Disponibilidad de capital y mano de obra. Capital: Todos los elementos que intervienen en la producción llámese a estos como la organización, las maquinarias, etc. Los recursos que se emplean para producir bienes y servicios constituyen el capital. Se pueden distinguir 3 clases: ➢ Capital físico: Es el formado por los elementos materiales tangibles: edificios, materias primas, etc. ➢ Capital humano: Es la educación y formación profesional de los empresarios y trabajadores de una empresa. ➢ Capital financiero: Es el dinero que se necesita para formar una empresa y mantener su actividad. Por capital se entiende el conjunto de recursos producidos por la mano del hombre que se necesitan para fabricar bienes y servicios: la maquinaria o las instalaciones industriales, por ejemplo. Conviene que esto quede claro ya que la palabra 'capital' se usa muchas veces de forma incorrecta para designar cualquier cantidad grande de dinero. El dinero sólo será capital cuando vaya a ser utilizado para producir bienes y servicios, en cuyo caso se llamará capital financiero. El dinero que se vaya

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a utilizar para adquirir bienes de consumo no puede ser llamado capital. Capital es un término genérico que designa un conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos. En general, los bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades actuales no se incluyen en la definición económica de la teoría del capital. Por lo tanto, una empresa considerará como capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos almacenados, las materias primas que se posean, así como las acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos. No se consideran como capital, en el sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen para el disfrute personal, ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines. El capital fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, como la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energía, así como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa

3.2 Tecnología del producto o servicio 3.2.1 La importancia de la tecnología en las empresas A través del tiempo la tecnología ha reducido las barreras para realizar negocios, incrementar ingresos, mejorar procesos e implementar nuevas herramientas dentro de las compañías. Sin embargo, hoy por hoy, la implementación de la misma ya no es un lujo, o una inversión sino una necesidad fundamental que permite a las grandes y pequeñas empresas estar a la vanguardia de los nuevos tiempos, con procesos competitivos tanto en el mercado nacional como internacional. El valor agregado de estas nuevas tecnologías qué están incorporando actualmente las multinacionales y qué las hace diferente a las demás es que cuenta con una gran cantidad de recursos, productos, soluciones y

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servicios que están enfocados a las Pymes y que se han ido mejorando e implementando después de varios años de estar trabajando de la mano con muchas empresas de este mercado y con muchos socios de negocios que trabajan también en el sector. Estas compañías a través de sus directivos recomiendan que las Pymes deben concentrarse en lograr sus objetivos y para esto es importante invertir en tecnología actual y acorde a sus necesidades y proyecciones de crecimiento para poder competir en este mercado. Así mismo, las empresas que se encuentran en el mercado nacional ofreciendo este servicio de vital importancia para las empresas, coinciden en afirmar que el sector de las Pymes es un segmento muy importante y el de mayor crecimiento en los últimos años, permitiendo generar nuevos productos y mejorar cada día competitivamente a través de soluciones y aplicaciones que al alcance de mejores resultados.

3.2.2 Selección de la tecnología En el área empresarial, la tecnología incluye las habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas para llevar a cabo un trabajo. Cuando las empresas diseñan o rediseñan sus subsistemas de Operaciones han de tomar decisiones relacionadas con los métodos y equipos, esto es, con la tecnología a emplear en la producción de bienes y servicios. El acierto o fracaso en la selección de la tecnología adecuada ejerce importantes repercusiones estratégicas sobre la empresa. El dominio de alguna de ellas es una condición para el éxito, dadas sus repercusiones sobre costes y diferenciación, mientras que la contribución de otras puede ser menos importantes, bien por tener poca influencia sobre los objetivos mencionados, bien porque pueden acceder a ellas todos los componentes de una industria. Podemos clasificar las tecnologías en tres grupos: básicas, claves y emergentes. ➢ Las básicas son utilizadas intensamente por la empresa, pero que están al alcance de cualquier competidor.

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➢ Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor impacto; constituyen la fuerza conductora de la competencia y la fortaleza, que las distintas firmas tienen en relación con ellas, se refleja en sus posiciones competitivas. ➢ Las emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo. Su empleo en un proyecto empresarial determinado es, por el momento, marginal.

3.2.3 Medios de adquisición de la tecnología. Análisis de cotización de fabricantes las estrategias, operaciones y enfoques de la logística tienen un origen grecolatino y militar. Hace unas décadas que el término sirvió para englobar un conjunto amplio de conceptos y procesos que van desde la manipulación, almacenamiento, despachos y distribución del primer proveedor de una cadena de abastecimiento, hasta el lugar y proceso en que el último consumidor toma el producto terminado en el punto de venta de su lugar de exposición, o lo que solicita por Internet (que es el nuevo canal de comercialización que impone retos logísticos). Cuatro procesos básicos, Planificar, Comprar, Hacer y Distribuir delinean estos los cuales incluyen la gestión de los suministros y la demanda, la compra de materia primas y componentes, su producción y ensamble almacenamiento y administración de los inventarios, ingresos y gestión de órdenes, distribución a través de todos los canales, distribución final a los clientes. Debido a esta amplia definición, la gestión de la cadena logística integral o cadena de abastecimiento posee complejas interdependencias, creando empresas extendidas más allá de las puertas de las fábricas. Hoy en día los proveedores de materiales, los socios en los canales de abastecimiento, mayoristas, distribuidores, minoristas y sus consumidores, proveedores de

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sistemas informáticos y desarrolladores de programas, son todos ellos claves en la cadena logística integra. Si tenemos en cuenta que las grandes empresas emplean entre el 50% y el 80% de sus ingresos en la adquisición de materias primas, insumos y servicios, es fácil darse cuenta que cualquier ahorro en esta área tendrá una incidencia importante en la organización. El primer paso es establecer cuáles son las materias primas, insumos o servicios críticos para la empresa partiendo de que se consideran como tal aquellos que inciden en la calidad del producto o servicio que reciben los clientes. Los tres elementos básicos que generalmente son requeridos a la empresa por sus clientes, son, a su vez, los que la empresa debe requerir de sus proveedores. Estos pueden ser: ➢ Las características de calidad del producto/servicio. ➢ El plazo de entrega. ➢ El precio. Pero para lograr una gestión de compras eficiente debe quedar bien identificada la cadena de suministros de la entidad. Para lograrlo, las empresas deben involucrar en su estrategia, el tránsito por un camino de tres etapas: la integración funcional de cada área de la organización, la integración interna entre las áreas funcionales formando una cadena de suministro interna y la integración externa entre los proveedores, la cadena de suministro interna y los clientes. En relación a la administración de los proveedores, la tendencia en el estado del arte y de la práctica, ha demostrado la necesidad de fortalecer las relaciones, a partir de verdaderas alianzas estratégicas, basadas en acuerdos colaborativos que faciliten la integración de los procesos del sistema Proveedor-Cliente. Dicha tendencia, se considera en la actualidad como una de las prácticas de gestión de clase mundial. Una estrecha relación Cliente – Proveedor se caracteriza por: ➢ Reconocimiento de la importancia del proveedor en la consecución de los objetivos de la organización ➢ Desarrollo de relaciones GANA-GANA ➢ Adopción de una conducta de apertura, confianza y honestidad.

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Selección de proveedores Es indiscutible el papel preponderante que juegan los proveedores ya que son el punto de partida de toda la logística empresarial por lo que es necesario hacer una muy buena selección de los mismos. Pero la selección de Proveedores adecuados no es una tarea sencilla, por involucrar una gran cantidad de criterios. La selección entonces se debe realizar sobre aspectos muy claros, entre una gran cantidad de ellos que señalan Álvarez y Calandro, se pueden considerar: ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

Los productos y servicios en si La calidad Los precios Su organización El apoyo técnico que ofrecen La responsabilidad Los recursos que disponen

Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de calificación depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares más. La utilización de métodos cuantitativos, con puntaje asignado a cada criterio son los más recomendados, así como los sistemas de ponderación empleados para establecer un orden de prioridad con relación a los criterios establecidos. De acuerdo a los resultados obtenidos los proveedores se agrupan en categorías que se emplean como base para la adjudicación de contratos o para la realización de compras. Esta categorización se mantiene actualizada a través de la evaluación periódica, o sea el proceso de evaluación es constante, se mantiene con la reevaluación del grado de cumplimiento del proveedor con los criterios que tienen la mayor ponderación. Gestión de proveedores y costos de calidad. Como ya hemos visto anteriormente, la logística genera un alto por ciento de los gastos empresariales. Siendo esta una actividad imprescindible, se debe trabajar en la disminución de los costos que genera. La gestión de proveedores puede influir significativamente en esto. ¿Qué ocurre cuando un proveedor se atrasa en la entrega de un producto crítico? El atraso en la entrega puede derivar en: ➢ No cumplimiento de las fechas de entrega de otros productos. ➢ Compra urgente de la materia prima / insumo requerido. ➢ Modificaciones en el plan de distribución.

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➢ Fletes adicionales. Otro tanto ocurrirá provocado por la devolución o no uso de materias primas o insumos que no cumplen los parámetros de calidad requeridos. Pero un proveedor incorrectamente seleccionado puede incidir también en los costos de calidad a partir de aspectos tales como: ➢ ➢ ➢ ➢

Falta o demora en la asistencia técnica. Reclamos no resueltos. Suspensión de las entregas por problemas financieros. Suspensión de las entregas por otras causas La mayoría de las veces no resulta posible tener un sólo proveedor, pero minimizar el costo total no sólo es posible, resulta indispensable hacerlo. Minimizar el costo total implica considerar otros criterios de evaluación junto con el precio.

3.3 Diagrama de flujos de procesos. Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso. El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de interdepartamentales… Facilita también la selección de indicadores de proceso Beneficios del Diagrama de Flujo En primer lugar, facilita la obtención de una visión transparente del proceso, mejorando su comprensión. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de un proceso no es fácilmente discernible a priori. La diagramación hace posible aprehender ese conjunto e ir más allá, centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso, así como las que se dan con otros procesos y subprocesos. Permiten definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tan evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y externos) involucrados

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3.3.1 Maquinaria o equipo requerido. Existen equipos o maquinarias que además de elaborar el producto para el cual fue comprado, adaptándole otro molde o sistema pueden elaborarse otros productos. A este tipo de cambios se le llama flexibilidad del equipo y es de gran utilidad para el productor, ya que, sino la utiliza para un producto, puede serle de utilidad para otro, por ejemplo: una máquina para confeccionar. En toda empresa existen necesidades de agua y energía, tanto para el consumo interno como para el consumo externo. Debe tomarse en cuenta el consumo de agua, energía eléctrica y combustible, de ser posible, diariamente, para establecer en una matriz los requerimientos mínimos indispensables para el buen funcionamiento de todas las actividades y operaciones que se ejecutan en la empresa. De igual manera, esto será de utilidad al momento de establecer costos y gastos, pues con un control riguroso del consumo de estos elementos se tendrán datos reales sobre lo que se consume en el funcionamiento del proyecto. Dentro de la parte organizativa se pueden presentar dos situaciones: ➢ Que el proyecto constituye una ampliación o mejoramiento de una empresa instalada: en este caso, el problema simplemente queda en la definición de la creación de una unidad dentro de la estructura actual, de tal forma que se originen y establezcan relaciones dentro de la empresa. ➢ Que el proyecto constituya una empresa nueva: cuando el proyecto constituye una empresa nueva, será necesario establecer una estructura organizativa acorde a las necesidades propias del proyecto. Deberá investigarse los aspectos legales en relación al tipo de empresa a constituir, ya sea una Sociedad Anónima, Cooperativa, etc. y establecer las implicaciones legales de cada una de estas figuras.

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3.3.2 Tiempo y espacio. El espacio como escenario de acción-interacción deberá adaptarse a las necesidades de niños/as (fisiológicas, afectivas, de socialización, autonomía, juego, movimiento, exploración, investigación,) de manera que se puedan apropiar y situarse en el mismo a partir de su experiencia, relacionarse con los objetos y las personas e ir construyendo una imagen ordenada del mundo que les rodea. Será necesario en la configuración de los espacios se garantice a la vez estabilidad y variedad, de forma que permita satisfacer las necesidades tanto individuales como grupales. La variedad de actividades educativas que se realizan con los niños/as pequeños hace necesario habilitar determinados espacios que reúnan condiciones para las mismas. Todas las dependencias de la escuela de educación infantil se consideran espacios educativos, diversificando los lugares en los que se desarrollen las experiencias y actividades y dando un creciente protagonismo a los espacios exteriores”.

3.3.3 Distancia viajada/transporte El transporte es por excelencia uno de los procesos fundamentales de la estrategia logística de una organización, este componente es de atención prioritaria en el diseño y la gestión del sistema logístico de una compañía, dado que suele ser el elemento individual con mayor ponderación en el consolidado de los costos logísticos de la mayoría de empresas El diseño de un sistema logístico en una organización comprende la implementación de los procesos de Planificación, Aprovisionamiento, Producción, Distribución y Servicio al Cliente. Para lograr integrar todos estos procesos se hace necesario trabajar en la solidez de los flujos, es decir, decidir sobre la definición de sus redes de distribución, la ubicación de sus almacenes o CEDIS, el modo de gestionar su inventario y el cómo unir todas estas partes con los actores de la Cadena de Abastecimiento (Proveedores, Distribuidores y Clientes).

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Estas casi que ocupan el derrotero de la gestión del transporte, dado que todas las decisiones que tomen deben ajustarse a unas medidas óptimas teniendo en cuenta los siguientes factores.

3.3.4 Necesidades de inventario Se denominan existencias o inventarios a la variedad de materiales que se utilizan en la empresa y que se guardan en sus almacenes a la espera de ser utilizados, vendidos o consumidos, permitiendo a los usuarios desarrollar su trabajo sin que se vean afectados por la falta de continuidad en la fabricación o por la demora en la entrega por parte del proveedor. Los inventarios pueden ser definidos como una acumulación de materiales en el espacio y en el tiempo, presentándose en prácticamente cualquier organización y en particular, en las empresas industriales y en los grandes distribuidores de alimentos y textiles. Los inventarios varían en razón de su consumo o la venta de cada artículo que los componen, lo que da lugar al movimiento de las existencias por ingresos de nuevas cantidades y salida de estas a solicitud de los usuarios, produciendo la rotación de los materiales y la generación de utilidades en función de dicha rotación. El movimiento que se produce en los almacenes, de cada artículo. Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación económica de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.

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3.3.5 Métodos de producción y equipos. Área producción Comprende todo lo relacionado con el desarrollo de los métodos y planes más económicos para la fabricación de los productos autorizados, coordinación de la mano de obra, obtención y coordinación de materiales, instalaciones, herramientas y servicios, fabricación de productos y entrega de los mismos a Comercialización o al cliente. Está formada, generalmente, por las siguientes funciones: Ingeniería de producto: encargada del desarrollo de productos y especificaciones necesarias para su elaboración. Ingeniería de proceso: define el proceso adecuado para cada producto y sus modificaciones. Prepara las hojas de ruta y determina tiempos de proceso y dotaciones necesarias. Las subsunciones que la constituyen son: ➢ Estudios de métodos, que se ocupa de establecer los mejores métodos para realizar las tareas de producción directas o indirectas, excepto el manejo de materiales, que adquiere tal importancia que constituye una subsunción aparte. Los métodos que diseña abarcan las operaciones y procesos, instalaciones y herramientas, dispositivos y plantillas especiales y el establecimiento de movimientos standard ➢ Medición del trabajo, que determina los tiempos stand Ards para la realización de tareas de producción directas o indirectas de la producción. ➢ Disposición en planta, se ocupa de establecer la mejor disposición y ubicación (lay-out) para las instalaciones y elementos de áreas de trabajo.

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➢ Manejo de materiales, que se ocupa del diseño de métodos y medios para el transporte interno de materiales. ➢ Fabricación y reparación de herramientas especiales, tales como matrices, dispositivos de armado, plantillas, etc.

3.3.6 Requerimientos del personal. La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades. Es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Al hacer la selección de personal es necesario una comparación entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados. La selección de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff. a) Función de staff El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante. b) Responsabilidad de línea Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección. La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre los candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

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3.4 Proveedores Proveedor es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa o a una comunidad. Estas existencias adquiridas están dirigidas directamente a la actividad o negocio principal de la empresa que compra esos elementos. Por otro lado, están los de servicios que, no ofrecen algo material sino una actuación que permite que sus clientes puedan desarrollar su actividad con total satisfacción. El negocio más habitual de los proveedores de servicios es la oferta de suscripciones o contratos. La telefonía móvil, el acceso a Internet y el alojamiento de sitios web son algunos de los negocios de los proveedores de servicios. Los proveedores deben cumplir con los plazos y las condiciones de entrega de sus productos o servicios para evitar conflictos con la empresa a la que abastecen.

3.4.1. Localización y condiciones de abastecimiento. a) Búsqueda de Información Es aquí donde se toma en cuenta todas las fuentes de información existentes para poder localizar dichas empresas. Entre éstas sitios web, recomendaciones, prensas, directorios telefónicos, etc. b) Solicitud de Información Teniendo lista una recopilación de los posibles proveedores se inicia el contacto directo o vía telefónica para solicitar citas con encargados de ventas o enviar correspondencia solicitando la información necesaria:

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3.4.2. Criterios de evaluación. Para poder llegar a conocer cuáles son estos criterios, se debe elaborar una lista de todas aquellas empresas que ofrecen productos o servicios acorde a los requerimientos de la organización, para posteriormente pedir las respectivas cotizaciones. También se debe tomar en cuenta de las empresas proveedoras su historial en trabajos realizados. Una vez se ha elaborado la lista de posibles proveedores se inicia el contacto directo para solicitarles la información que interesa obtener. Se debe insistir en que respondan claramente a los siguientes aspectos Calidad: a) Calidad del producto. Cuando se realiza la selección del proveedor, se debe dar mucha importancia a la calidad de los productos, y debe hacerse evaluaciones comparativas de las características técnicas, realizar pruebas. Si los productos poseen la misma calidad, se recomienda escoger el más económico. No siempre la oferta más barata es la más conveniente, también se pueden considerar como parámetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos. b) Características técnicas. La información que debe proporcionar el proveedor sobre las características de un equipo o maquinaria al cliente para que puedan conocer de forma verídica las prestaciones de los mismos, a fin de poder elegir el más apropiado a las necesidades de la organización y también para comparar con otros proveedores. c) Garantía. Procurar que la garantía del producto sea lo más extensa posible. Personal capacitado, si fuera necesario. Contar con el personal calificado por parte de la empresa proveedora. d) Servicio postventa y asistencia técnica. Se refiere al plazo posterior a la compra durante el cual el proveedor garantiza asistencia, mantenimiento o reparación de lo comprado.

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Condiciones económicas. a) Precio por unidad Se debe seleccionar precios competitivos, considerando precio justo y de acuerdo con la calidad del producto y solicitar al proveedor descuentos de precio por compra de grandes cantidades. b) Forma pago Puede ser al crédito o contado según la política de compra de las organizaciones. c) Precios de envases y embalajes. Tomando en cuenta que dichos envases y embalajes estén de acuerdo al producto, que lo proteja y en adición de bajo costo. d) Pago de portes y seguros. e) Recargos aplazamiento del pago.

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f) Período de validez de la oferta.

g) Plazos de entrega acorde a los tiempos de fabricación del producto, puntualidad con el tiempo pactado, que se adecue a requerimientos de la organización.

j) Devolución de mercancía.

m) Manejo de inventarios Se necesita que el proveedor tenga inventarios elevados para conocer sí podrá hacer frente a los pedidos de determinada empresa.

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n) Infraestructura de la empresa (planta) Que tenga la suficiente capacidad para producir grandes cantidades de producto de buena calidad y a un tiempo prudente. o) Legalmente establecida Que cumpla con los requerimientos de país, como: estar registrada en el CNR, inscrita al IVA, etc. Normas certificaciones permisos. También incluye la documentación legal del producto.

3.4.3. Alianzas estratégicas Una vez definidos y ordenados jerárquicamente los criterios de selección el siguiente paso consiste en escoger a los proveedores mediante la aplicación de un determinado método. El método de selección debe ser consecuente con el análisis del contexto, las realidades de la cadena de abastecimiento y los criterios seleccionados por cada una de las organizaciones, se puede incrementar la eficiencia de la decisión de compra a partir de: a) Habilitar el procesamiento más rápido y automatizado de los datos, así como el análisis de toda la información pertinente para tomar una decisión. b) Habilitar el almacenamiento más eficiente de todos los procesos de decisión a fin de permitir el acceso a la información para casos futuros. c) Eliminar criterios y alternativas redundantes en los procesos de decisión. d) Facilitar la comunicación más eficiente y justificar los resultados de los procesos de decisión Una tendencia detectada en la mayoría de autores consultados consiste en que primero aplican un método de precalificación que luego complementan con un método de Selección final, a fin de respaldar una decisión más adecuada. Por esto se desprende la necesidad de dividir los métodos de selección en dos grupos: métodos de precalificación y métodos de selección final. I) Métodos de Precalificación De Bóer define la precalificación como el proceso de reducir la base de proveedores hacia un conjunto más pequeño de proveedores posibles. Los métodos de preselección más utilizados son: los métodos categóricos, los métodos difusos, el

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análisis envolvente de datos, el razonamiento basado en casos y algunas técnicas de multicriterio o multiobjetivo. ➢ Métodos Categóricos: Son los que permiten evaluar y seleccionar a los proveedores a partir del análisis cualitativo de la información histórica y la experiencia previa que haya tenido la empresa u otros compradores con cierto proveedor. ➢ Técnicas Difusas: Son unas de las mejores herramientas para tratar datos, no exactos o información imprecisa obtenida de situaciones complejas que no se pueden describir razonablemente en expresiones cuantitativas convencionales. La información obtenida se convierte en entrada para aplicar un modelo de programación matemática del tipo multiobjetivo. ➢ Análisis Envolvente de Datos Uno: calcula la eficiencia relativa de múltiples unidades de toma de decisiones, basándose en múltiples entradas y múltiples salidas o resultados. Las alternativas se evalúan en términos de la relación costo-beneficio. Este método permite clasificar los proveedores en categorías iniciales: proveedores eficientes o proveedores ineficientes. ➢ Razonamiento basado en casos: Es un sistema de software administrado por una base de datos que recopila información relevante de procesos de decisión y evaluación de situaciones o casos sucedidos con anterioridad. Así el responsable de la toma de decisiones se puede apoyar en información útil y en experiencia de situaciones conocidas. II) Métodos de selección final Una vez se obtiene una primera aproximación a la decisión final, es necesario realizar un proceso que permita llegar a la decisión definitiva a partir del uso de algún procedimiento o la utilización de algunas técnicas exactas. En este caso, se requiere aplicar modelos que se alejen de juicios y resultados subjetivos y se centren en la formulación explicita de una función objetivo optimizable más aplicados en la selección de proveedores.

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3.5 Normatividad La normatividad es el conjunto de reglas o leyes que se encargan de regir el comportamiento adecuado de las personas en una sociedad, dentro de la cual influyen diversos factores en las personas para poderlas acatarlas y respetarlas.

3.5.1 Requerimiento de espacio. El momento del diseño para una planta suele representar de 5 a 10 años en el futuro. En general, existe gran incertidumbre en relación con el impacto de la tecnología, la mezcla de productos cambiante, los niveles cambiantes de demanda y los diseños organizacionales para el futuro. Debido a ello, las personas en la organización tienden a "darse un colchón" y a ofrecer estimados inflados de los requerimientos de espacio. Después, el planificador de plantas tiene la difícil tarea de proyectar los verdaderos requerimientos de espacio para un futuro incierto. Debido a la naturaleza del problema relacionado con la determinación de los requerimientos de espacio, se recomienda que se aborde de manera sistemática. Para ser más precisos, los requerimientos de espacio deben desarrollarse "de abajo hacia arriba". Al establecer los requerimientos de espacio para actividades de almacenamiento, deben tomarse en cuenta los niveles de inventario, las unidades de almacenamiento, los métodos y estrategias de almacenamiento, los requerimientos del equipo, las limitaciones del edificio y los requerimientos de personal. En los ambientes de fabricación y de oficina, primero deben determinarse los requerimientos de espacio de las estaciones de trabajo individuales; a continuación, deben determinarse los requerimientos de los

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departamentos, con base en el conjunto de estaciones de trabajo en cada departamento. Los métodos de fabricación modernos cambian drásticamente los requerimientos de espacio en la producción, las áreas de almacenamiento y las oficinas. Específicamente, los requerimientos de espacio se reducen porque: 1) Los productos se entregan en los puntos de uso en lotes y en unidades de carga más pequeñas. 2) Las áreas de almacenamiento descentralizadas se ubican en los puntos de uso. 3) Se realizan menos inventarios. 4) Se emplean disposiciones más eficientes. 5) Las empresas se reducen de tamaño. 6) Se comparten las oficinas y se utilizan las telecomunicaciones.

3.5.2 Licencias y tramites gubernamentales Era muy complicado y sumamente tardado abrir y poner en regla un negocio. La burocracia en nuestro país era desesperante y asfixiante para todas esas personas que tenían la intención de emprender cualquier negocio. Aunque los trámites son los mismos en todos los estados, existen algunas variantes en los requisitos y costos en cada entidad. Así que si quieres iniciar un negocio y cuentas con un local comercial algunos trámites que se deben hacer para crear un negocio. Son gestiones muy sencillas y rápidas de hacer. 1) Permiso de Uso de Suelo El Uso de Suelo en los estados del país se tramita en las cabeceras municipales se realiza en la ventanilla única de cada delegación o en las oficinas de la Secretaría de Desarrollo Urbano. El costo de este trámite varía según la ciudad en la que se esté iniciando el negocio También los requisitos varían de acuerdo a cada estado. El trámite dura 5 días hábiles y el permiso tiene una vigencia de dos años y es fácilmente renovable. 2) Aviso de Declaración de Apertura de Establecimientos Mercantiles La Declaración de Apertura es el segundo trámite que se debe hacer para abrir un comercio. Es un trámite gratuito y se hace en la ventanilla única en las cabeceras municipales. En algunos estados también se puede hacer a través de Internet.

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3) Licencias de Funcionamiento Es para negocios que vayan a vender bebidas alcohólicas, como restaurantes, bares, cantinas y hoteles. Hay dos tipos de licencia: tipo A para restaurante y hoteles, y tipo B para bares y discotecas. En el caso de los salones de fiestas se requiere una licencia especial. Los costos de las licencias varían de acuerdo a cada estado y tienen una vigencia de tres años, pero se pueden renovar fácilmente. 4) Anuncio exterior Son aquellos que contienen el nombre, denominación comercial o logotipo con el que se identifica una empresa. Este trámite, como todos los anteriores, se realiza en la ventanilla única de cada delegación o en las cabeceras municipales. El costo y tiempo para autorizar varía en cada estado, de acuerdo al tamaño y tipo de anuncio. En algunos lugares no se permiten anuncios luminosos y en algunas ciudades hay anuncios que son considerados inmorales. 5) La inscripción al Registro Federal de Contribuyentes Finalmente tienes que darte de alta ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, bajo el régimen que mejor convenga a tu negocio, para ello, puedes consultar a un contador. En caso de ser persona moral, primero se debe registrar la Sociedad Mercantil ante la Secretaría de Economía. Como ves son trámites muy sencillos y rápidos, que te permitirán iniciar tu negocio en forma y sin problemas. Recuerda que se trata de trámites para establecimientos mercantiles y no para fábricas o industrias.

3.5.3 Programa de implementación Implementar un plan de negocios es lo que hace que la elaboración del plan de negocios valga la pena. Alcanzar los objetivos establecidos en tu plan de negocios es evidencia de tus esfuerzos y cumple las promesas efectuadas a prestadores e inversores. Para implementar los objetivos de negocios, tu equipo primero debe identificar sus objetivos. Crear un plan de implementación se trata de crear pasos procesables para obtener resultados mensurables. Cinco pasos en el plan de implementación de tu negocio 1. Destaca los objetivos y resultados deseados delineados en tu plan de negocios.

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2. Escribe los objetivos, o estrategias, necesarias para alcanzar cada uno de los objetivos que has delineado. 3. Delega los objetivos a miembros individuales del grupo de administración para que completen o supervisen la siguiente delegación. 4. Determina los hitos para medir el progreso en cada uno de los objetivos. Los otros miembros con objetivos delegados deberían hacer lo mismo con sus responsabilidades. 5. Opera según la base "siguiente acción" hasta que hayas implementado el plan de negocios. Reúnete regularmente con tu equipo de administración para compartir los reportes de progreso, marcar las responsabilidades de cada uno y hacer una lluvia de ideas para obtener aportaciones frescas e implementarlas el plan de negocios.

3.5.4 Derechos del consumidor Los siete derechos básicos del consumidor resumen facultades y obligaciones que otorga la Ley Federal de Protección al Consumidor. 1. Derecho a la información La publicidad, las etiquetas, los precios, los instructivos, las garantías y, en general, toda la información de los servicios que te ofrezcan debe ser oportuna, completa, clara y veraz, de manera que puedas elegir qué comprar, con pleno conocimiento. 2. Derecho a la educación Puedes recibir instrucción en materia de consumo, conocer tus derechos y la forma en que te protege la ley. 3. Derecho a elegir Al escoger un producto o servicio, nadie te puede presionar a comprar algo que no quieras o exigir pagos o anticipos sin que se haya firmado un contrato. 4. Derecho a la seguridad y calidad Los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado deben cumplir con las normas y las disposiciones en materia de seguridad y calidad. Además, los instructivos deben incluir las advertencias necesarias y explicar claramente el uso adecuado de los productos.

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5. Derecho a no ser discriminados Al comprar un producto o contratar un servicio, no te lo pueden negar, tampoco discriminar o tratar mal por tu sexo, raza, religión, condición económica, nacionalidad, orientación sexual, ni por tener alguna discapacidad. 6. Derecho a la compensación Si un proveedor te vende un producto de mala calidad o que no cumple con las normas, tienes derecho a que se te reponga o a que te devuelvan tu dinero y, en su caso, a una bonificación no menor a 20% del precio pagado. 7. Derecho a la protección Puedes ser defendido por las autoridades, exigir la aplicación de las leyes y también organizarte con otros consumidores para defender sus intereses comunes. Cuando algún proveedor no respete tus derechos o cometa abusos en contra de los consumidores.

3.5.5 Propiedad industrial y prácticas desleales A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el estado para usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o innovaciones de aplicación industrial o indicaciones comerciales que realizan individuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado. En México las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son: ➢ El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) ➢ Secretaría de Educación Pública, a través del Instituto Nacional de Derechos de Autor. Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotación comercial del mismo si no cuenta con su autorización. La protección en nuestro país solo es válida en el territorio nacional; su duración depende de la figura jurídica para la cual se solicita su protección. ¿Qué es el IMPI? El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad, diseños industriales, marcas y avisos comerciales; la publicación de nombres comerciales, denominaciones de origen, y regulación de secretos industriales, así como prevenir cualquier acto en contra de ellos.

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Principales atribuciones de IMPI: ➢ Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de propiedad industrial. ➢ Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o que constituyan competencia desleal, así como aplicar las sanciones correspondientes. ➢ Promover la actividad inventiva de aplicación industrial, las mejoras técnicas y la difusión de los conocimientos tecnológicos dentro de los sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnología para contribuir a la actualización tecnológica de las empresas, mediante la divulgación de acervos documentales de información tecnológica. ➢ Prácticas desleales. ➢ Las prácticas desleales son un sistema de defensa. En la Secretaría de Economía existe un departamento encargado a este tipo de prácticas. Incluye la jefatura de unidad técnica jurídica de investigación de dumping y subvenciones, investigación de daño y salvaguarda, procesos jurídicos internacionales.

3.5.6 Privacidad y protección de datos personales La privacidad es un término que va más allá de la intimidad, que es un término más conocido y usado en la sociedad en general. Esta transformación tecnológica propicia a que el derecho de autor tenga que reaccionar de tal forma que propone, cierta intimidad en cuanto a la protección de sus datos, que es un derecho fundamental, inevitable, para que la información se encuentre, resguardada, y no pueda ser robada o extraída, para usos ilegales. El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el único que tiene derecho a decidir quién, cómo cuándo y para qué se tratan sus datos. Este principio no se encuentra detallado, cuando se produce la cesión o comunicación de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso, aún más el control sobre su información personal. Al artículo 21 de la (LFTAIPG) del reglamento de la ley federal de transparencia y acceso a la información pública gubernamental: “Los sujetos obligados no podrán difundir, distribuir o comercializar los datos personales contenidos en los sistemas de información, desarrollados en el ejercicio de sus funciones.

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Salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por escrito o por un medio de autenticación similar, de los individuos a que haga referencia la información.” La información, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de datos personales, deben ser exactos, mantenida al día, apropiada para el fin para el que fue almacenado y obtenida por medios legales. En cuanto al principio de seguridad en el tratamiento de datos personales: Derechos: La normativa prevé la existencia de unos derechos de los titulares de dichos datos en los que se concretan los mencionados principios, haga el responsable del sistema de datos personales, y, en su caso, instarle a modificar o suprimir aquellos datos cuyo tratamiento no resulte procedente, así como a conocer qué información se está tratando sobre su persona.

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IV Organizaciรณn

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4.1 Estructura organizacional. Es la que coordina las actividades individuales, para funcionar como equipo, ya que se refiere a los patrones respectivamente estables y duraderos que organiza las relaciones sociales y proporcionan el soporte fundamental de lo que llamamos “sociedad”. Se entiende que cualquier cultura (u organización social) tiene varios espacios, como las dimensiones físicas de anchura, altura, profundidad o tiempo. Todas ellas son sistemas dentro de cada sistema social, están basadas en los comportamientos aprendidos, que trascienden a los individuos que han aprendido parte de ellas. Las dimensiones cultura son: ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

de

la

Tecnología Economía Política Institución (social) De valores estéticos Perceptual y de creencias.

La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La empresa se halla en su dimensión optima cuando es la más eficaz del sector correspondiente, es decir que produce a unos costos muy reducidos y por lo tanto obtiene beneficios superiores a las restantes empresas del sector. Ahora bien, la eficacia de una empresa no depende solo de su tamaño, depende de muchos otros factores, por ejemplo, como se sienten identificados sus empleados con ella, es decir cómo se estructuran socialmente es parte importante para obtener resultados favorables.

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4.1.1. Constitución de la empresa. El proceso de constitución y puesta en marcha de una empresa es una tarea algo difícil, no por su complejidad, sino por la laboriosidad del proceso de tramitación para formalizar. De los actuales y potenciales empresariales de las Micro y Pequeñas empresas, teniendo en cuenta la normatividad legal vigente sea esta cualquier organización y modalidad empresarial que crea conveniente. De igual manera saber de orientaciones de cómo gerenciarlas, utilizando modernas técnicas de Organización y administración de empresas, todo permitirá potenciar sus ventajas competitivas y salir airosas en ese gran reto que es hacer empresas lógicamente evaluando y encarando los factores externos como son las oportunidades y dificultades y, a nivel interno identificando sus fortalezas y debilidades. Generalmente ser empresario es conseguir mayores comodidades, realización personal, alejarse del trabajo dependiente, obtener un nivel social diferente, entre otros beneficios. Su primera preocupación es estimar las ventajas económicas del mismo, comprobar los medios con que cuenta y prever cuales han de ser sus respectivas aportaciones. En este momento nace la empresa. Este concepto institucional abarca tanto a la empresa individual como a la colectiva, es decir, a la gran cómo pequeña empresa. Leyes que norman el funcionamiento de las empresas Implica cumplir con los tramites de inscripción, registros y operación que la ley establece según el tipo de empresa y la actividad a la que se dedica. Nos permite tener una ventaja de posición; la formalidad abre oportunidades para las empresas como la posibilidad de exportar, venderle al Estado, acceder al crédito formal nos permite asociarnos con otras empresas para atender grandes demandas.

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Los aspectos más importantes son: ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

Contar con la patente de comercio. cumplir con el pago de impuestos. Las regulaciones de operación. Aspectos laborales. Protección al medio ambiente.

La forma jurídica. ➢ Personas Físicas. Hacer referencia a todo miembro de la especie humana susceptible de adquirir derechos y contraer obligaciones. Puede ser: • • •

Empresario individual Comunidad de bienes Sociedad civil

➢ Personas jurídicas. Hace referencia a un sujeto ficticio capaz de ejercer derechos y contraer y de ser representada judicialmente y extrajudicialmente. Ventajas de constituir una empresa ➢ ➢ ➢ ➢

La empresa adquiere valor al constituirse legalmente Proyecta confianza al cliente Brinda una imagen de ética y responsabilidad del empresario Brinda posibilidades de acceder a créditos y préstamos en bancos e instituciones financieras

Formalizar consiste en registrar la empresa en las diferentes instancias que establece la ley. ✓ Registro Mercantil Es la institución de Gobierno cuya misión es registrar, certificar, da seguridad jurídica a todos los actos relacionados con las actividades mercantiles que realicen las personas. ✓ Superintendencia de Administración Tributaria SAT es una Entidad estatal descentralizada, que ejerce con exclusividad las funciones de administración tributaria las funciones de administración tributaria contenidas en la legislación. Tiene como misión recaudar los recursos necesarios para que el Estado provea los servicios indispensables.

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4.1.2. Organigrama de la empresa. El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción práctica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: 1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. 3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: a) Los cargos existentes en la compañía. b) Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c) Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones Para la ciencia de la administración Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura, así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Elementos Dependiendo del tipo de organigrama empresarial que vayamos a crear tendrá un contenido u otro. Los organigramas visualizan las diferentes unidades empresariales, áreas, departamentos o incluso trabajadores.

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Cumbre estratégica También conocido como ápice estratégico hace referencia a la alta dirección de la empresa. Se trata de la unidad empresarial de alto rango donde se toman las decisiones más importantes para el negocio. Destaca el consejo de administración, presidencia o comité ejecutivo.

Línea media Se incluyen en el organigrama todos los mandos intermedios de la empresa. Dependiendo del tamaño de la compañía el número de unidades puede incrementarse considerablemente. Se trata de los cargos de dirección que están entre la presidencia y los trabajadores. Podemos encontrar diferentes perfiles, directores de todas las áreas, jefes de fábrica u oficina, encargados de delegaciones o gerentes.

Núcleo de operaciones El rango de operaciones es la fuerza de trabajo de la empresa, son los trabajadores o empleados que hacen posible la producción del bien o servicio que comercializa el negocio. En esta unidad empresarial encontramos a los operarios de maquinaria, montadores, vendedores o transportistas .

Staff de apoyo Se trata de trabajadores de la empresa que no desempeñan funciones de producción. Se encargan de aumentar el rendimiento de la compañía o hacer posible la actividad empresarial. En algunas ocasiones se subcontrata según el tamaño de la compañía. Se encargan de las funciones administrativas, de recursos humanos o investigación. Tecnoestructura Algunas empresas también incluyen los analistas externos o figuras que realizan auditorias con el objetivo de mejorar la eficiencia de la empresa. Elementos gráficos de un organigrama El organigrama es una representación gráfica de la estructura de la empresa, está formada por elementos geométricos que representan las unidades empresariales que hemos visto anteriormente. Además del contenido del organigrama también es importante identificar los elementos de diseño propiamente dicho. ➢ Líneas de trazo continuo: Las líneas de trazo continuo de los organigramas representan la autoridad formal ➢ Líneas de trazo discontinuo: Por contra las líneas de trazo discontinuo muestran la autoridad funcional. ➢ Líneas verticales: Reflejan la cadena de mando de la empresa

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➢ Líneas horizontales: Informan de la amplitud del tramo de control y la conexión que hay entre los diferentes departamentos o áreas. ➢ Rectángulos: Son los elementos del organigrama, representan los departamentos, perfiles o cargos.

4.2 Capital humano. Entendemos el capital humano como la parte intangible de una organización que, pese a no estar reflejada en los estados contables o financieros, genera un valor actual o futuro. El capital humano es considerado un “capital” para las empresas porque guarda relación entre la inversión, en seleccionar, contratar y desarrollar la gente que integra una empresa y el logro de incrementar la productividad. El término “humano” es utilizado para hacer referencia a una persona integral con capacidades intelectuales, conocimientos, emociones y actitudes que evidentemente no están consignados en los valores contables, pero que representan un activo de mercado tanto dentro como fuera de la organización. La mayoría de empresas que subestiman el poder de la administración del capital humano terminan trabajando con personas mediocres y muchas veces, puede ocurrir que se den resultados aceptables. De esto trata la administración de capital humano. Encontrar a los mejores, contratar gente excelente, guiarla, capacitarla y administrar este valioso activo o para no perderlo.

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Recordemos que son las habilidades, conocimientos, innovación, plan de carrera y de adaptación al cambio que tengan las personas, las únicas ventajas competitivas que pueden diferenciar a una empresa de otra y esto solo se logra cuando se invierte en capacitación y aprendizaje. Es por eso que las empresas que no vean que invertir en su gente es la mejor inversión difícilmente logran ser competitivas sostenidamente. Un empleado que deja una organización puede ser reemplazado físicamente; sin embargo, sus habilidades y conocimientos no pueden ser reemplazados exactamente por la persona que lo reemplaza, ya que cada individuo posee un conjunto de habilidades y experiencia diferentes. Solo piensa en todo lo que toda tu organización podría lograr con todos tus colaboradores sobre el mismo bote y remando activamente en la misma dirección. Los valiosos empleados competirán con gusto en esta carrera, superarán a los competidores, cruzarán la línea de meta primero y se mantendrán con el nombre de la organización en lo alto del puesto de medallas. Los empleados son esenciales para proporcionar los bienes o servicios que la empresa tiene para ofrecer. Los empleados producen bienes finales, se ocupan de las finanzas, promueven los productos y servicios en el mercado, mantienen los registros de la organización para la toma de decisiones, etc. El cliente es el rey, y los empleados son el primer cliente de cualquier organización. Si la organización no tiene empleados felices y satisfechos, no entregarán resultados orientados al desempeño, reduciendo así las ganancias de la organización. Los empleados son la cara de una organización. Si un empleado no está contento, puede difundir una palabra negativa sobre la organización, incluso si está trabajando o ha abandonado la organización. No solo eso, sino que, si un empleado está desmotivado o infeliz, esto se traduce a bajo rendimiento, bajos beneficios y en el peor de los casos, clientes que se van y compran a la competencia.

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4.2.1. Identificación de necesidades. En esta sección se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como un ejercicio de análisis y reflexión para proponer: porque es importante impulsar las asesorías de planeación estratégica en las empresas de la región. Las necesidades prioritarias son demandas implícitas o explícitas de requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas. De acuerdo a la clasificación de las dimensiones administrativas donde adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la planeación estratégica son: Gestión, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia. Gestión es la búsqueda de conocimiento y prácticas que permita incidir en la conducción trayectoria (de la dirección), desde sus posibilidades de acción (poder), partiendo de las condiciones y problemáticas de la organización, del campo y sus características, y sentidos en el que se juega; a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales. También existe casos de la micro y pequeña, que no tienen ni planeación, ni organización. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de dirección, se requiere conocimientos técnicos en las decisiones. En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisión de puestos, reducción de rotación de personal. La capacitación y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnología, se debe considerar lo siguiente: ➢ Mano de obra capacitada. ➢ Personal capacitado. ➢ Personal calificado. ➢ Capacitación en general. ➢ Contratar más personal.

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➢ Incrementar la ocupación. Las finanzas Es de las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financiero. ➢ Mayor inversión. ➢ Obtención de recursos económicos. ➢ Tener más recursos financieros. ➢ Capital limitado. ➢ Financiamiento. ➢ Socios. ➢ Obtención de recursos económicos. ➢ Crédito. ➢ Presupuesto. La mayor preocupación en esta dimensión son las formas de proveerse de recursos económicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organización. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evalúe la mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de acumulación de capital. La mercadotecnia Interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia, las demandas son: • Incremento de ventas. • Atracción de clientes. • Ventas mayores. • Más clientes. • Contratación de clientes. • Vender la producción que sale. • Contar con más cliente.

4.2.2. Estrategias de cambio. Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios Modelo del proceso de cambio El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos pueden que variaren función de la orientación o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a: ➢ Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización. ➢ Presencia de la competencia. ➢ Introducción de nuevas tecnologías.

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➢ Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos productos. ➢ Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Factores de cambio El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: ➢ El Sistema. Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo. ➢ El Agente de Cambio. Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. ➢ Un Estado Deseado. Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. Determinación de los cauces de acción a seguir En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: ➢ Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables. ➢ Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. ➢ Elección de los Medios Concretos de Acción. ❖ Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. ❖ Establecimiento de un plan de acción ❖ Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación Ejecución de las Acciones La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluación de los Resultados Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.

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4.2.3. Reclutamiento y contratación. Análisis del puesto ➢ Análisis del puesto: describir de forma pormenorizada las tareas de que consta un puesto, su relación con otros trabajos y, por último, determinar los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para que el empleado realice bien su labor. ➢ Profesiograma: exposición de las exigencias y requisitos que ha de cumplir el candidato para ocupar el puesto --- perfil del candidato idóneo. Reclutamiento Etapa inicial del puesto, es la búsqueda y obtención de candidatos que se hayan interesado por el puesto de trabajo ofertado. Primero hay que determinar si se puede encontrar el candidato dentro de la organización o hay que buscar fuera. Fuentes internas de reclutamiento La empresa recurre al personal que ya trabaja dentro de la misma para cubrir vacantes. Ventajas Los candidatos rápidamente.

Desventajas se detectan Anquilosamiento de la cultura organizacional por falta de nuevas ideas. Se dispone de mucha Error al confiar que una información sobre los persona desarrolle candidatos. eficientemente el nuevo puesto igual que el anterior. Rápida interpretación. Incentivo que motiva al personal.

Para obtener el mejor resultado de este tipo de fuente es necesario tener un conocimiento actualizado y objetivo del personal. Fuentes externas de reclutamiento Cuando no existen candidatos dentro de la empresa o ésta cree conveniente buscar un profesional en el mercado de trabajo. Suelen utilizarse de forma complementaria. Su eficacia está en función del mercado de trabajo existente en el momento concreto de la búsqueda. ➢ Solicitudes y ofrecimientos. ➢ Oficinas de empleo. ➢ Centros de formación. ➢ Asociaciones. ➢ Personal de empresas de la competencia. ➢ Consultora especializada en recursos humanos. Preselección Recibidas y analizadas las distintas candidaturas, se preseleccionan agrupándolo según el cumplimiento de los requisitos y la información que aportan: ➢ Los que pueden interesar y cumplen los requisitos.

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➢ Los que ofrecen dudas, pero se pueden considerar como reservas. ➢ Los que se interesan. Una vez realizado esto es aconsejable responder a todas las candidaturas para comunicar la aceptación o rechazo. Realizado esto la empresa puede pasar a la fase central. Requisitos de la política de selección ➢ Claridad. ➢ Afinidad y uniformidad. ➢ Coherencia. ➢ Flexibilidad. ➢ Debe ser conocida por los interesados. Pruebas ➢ Pruebas profesionales: ejercicios que intentan reproducir las condiciones de trabajo que se va a encontrar el sujeto, se emplean para puestos en los que el trabajo está claramente definido y es fácil de comprobar. ➢ Pruebas psicotécnicas: situaciones problemáticas, previamente dispuestas y ordenadas, a las que el sujeto debe responder siguiendo determinadas instrucciones y de cuyas respuestas se obtiene por comparación con un grupo normativo información sobre algunos aspectos del candidato: ➢ Test de inteligencia. ➢ Test de aptitudes. ➢ Test de personalidad. Entrevistas Morgan y Cogger definen entrevista como un asunto mutuo en el que cada una de las partes espera un beneficio. Tres finalidades: 1. Determinar la adecuación de un candidato a una vacante específica. 2. Proporcionar al candidato información sobre el puesto. 3. Suscitar un sentimiento de buena voluntad del candidato hacia su posible futura empresa. No sólo es necesario conocer en la entrevista si la persona que se tiene delante posee las aptitudes requeridas para el puesto y posee los conocimientos o experiencias necesarias para desempeñar la tarea, sino también, determinar si está motivado para su ejercicio. Decisión final, incorporación y período de prueba En este punto los seleccionares presentan a los candidatos ente los que la empresa elegirá al que considere más adecuado para el puesto. La decisión final se suele tomar tras una entrevista con el jefe del departamento al que se incorporarían en el caso de ser elegidos.

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4.2.4. Políticas operativas. La política de una organización es una declaración de principios generales que la empresa u organización se compromete a cumplir. En ella se dan una serie de reglas y directrices básicas acerca del comportamiento que se espera de sus empleados y fija las bases sobre cómo se desarrollarán los demás documentos de la empresa. Una buena política no debe de ocupar más de una o dos páginas y no debe incluir detalles. Simplemente se deben enumerar las líneas generales que definen la filosofía de la empresa. Una vez creada la política, ésta debe quedar documentada y ser incluida en el Manual de Calidad o en el Manual Gestión Integral de la empresa. Además, la política debe ser distribuida y conocida por los empleados, debe ser implementada y servir como punto de partida a la hora de redactar el resto de documentos de la compañía. Tipos de Políticas Existen varios tipos de política en función de su alcance: ➢ Políticas generales – Son políticas que alcanzan a toda la organización y marcan sus líneas generales. Deben ser conocidas por todos y servir de guía. ➢ Políticas departamentales – Son los principios a seguir de cada departamento o servicio. ➢ Otras políticas menos frecuentes, – Política sobre Responsabilidad Social Corporativa – Política de Seguridad Física – Política de Gestión de Cambios, o de gestión de la información y del conocimiento. ➢ Políticas específicas – Este último tipo de políticas son principios fijados para actividades y proyectos concretos hechas a medida de los mismos. Requisitos de una Política empresarial Existen varias normas que exigen tener una política de gestión que incluya una serie de aspectos. Entre ellas tenemos las siguientes: ISO 9001

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Requisitos para el sistema de gestión de calidad normas La ISO 9001 exige incluir una política en el Manual de Gestión de Calidad de la organización que contemple los siguientes aspectos: ➢ Compromiso de cumplir los requisitos y los compromisos fijados por la organización. ➢ Mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad. Además, se indica que la política debe ser adecuada al propósito de la organización y servir de marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad. Por último, esta política debe ser comunicada y revisada periódicamente. ISO 14001: Requisitos para sistemas de gestión ambiental La norma ISO 14001 exige definir una política ambiental en el Manual de Gestión Ambiental que contemple lo siguiente: ➢ Compromiso a cumplir los requisitos legales y suscritos. ➢ Mejora continua. ➢ Prevención de la contaminación. La política debe ser adecuada al impacto ambiental de las actividades de la organización y servir de marco de referencia para establecer y revisar objetivos y metas ambientales. Esta política debe ser documentada e implementada, se comunicará y estará a disposición del público. ISO 45001: Requisitos para sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo El estándar ISO 45001 (en versiones anteriores llamado OHSAS 18001) exige los siguientes puntos a la hora de crear una política de SST: ➢ Compromiso a cumplir los requisitos legales. ➢ Compromiso a prevenir los riesgos laborales (PRL) y de la salud. ➢ Mejora continua. La política debe ser apropiada a la organización, y servir como marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de SST. Por último, esta política debe ser documentada, comunicada y revisada periódicamente.

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4.2.5. Capacitación. La palabra capacitación puede significar varias cosas. Entendemos por capacitación laboral a las acciones formativas que lleva a cabo una empresa orientadas a ampliar los conocimientos, habilidades, aptitudes y conductas de sus trabajadores. En definitiva, la capacitación es formación y las empresas deben verla como inversión y no como gasto, ya que las dota de trabajadores más capaces, con más habilidades. El concepto de capacitación profesional Llegados a este punto hemos creído importante hablar también de la capacitación profesional. Se trata de un tipo de formación que no se da en las empresas pero que es necesaria para ciertos puestos de trabajo. Las capacitaciones profesionales son certificados que se deben obtener para ejercer determinadas profesiones. Hemos considerado conveniente aclarar la diferencia entre estos dos tipos de capacitación porque en muchas ocasiones se confunden. Hay muchas formas de capacitar a los empleados dentro de una misma empresa. Planificar las acciones de una u otra forma depende de varios factores, entre los que destacamos los siguientes: ➢ El tipo de puesto de trabajo. ➢ La experiencia del empleado. ➢ El grado de formalidad de la capacitación. Explicamos a continuación en qué consiste cada uno de ellos. 1. Capacitación según el puesto de trabajo Cuando una empresa está planificando acciones formativas para sus trabajadores ha de tener en cuenta el puesto de trabajo que desempeñan. Habrá que diseñar distintos programas de capacitación según a quien nos dirijamos. No es lo mismo la formación para gerentes que la formación para operarios, ya que sus necesidades como trabajadores y lo que se espera de ellos en la empresa es diferente según el perfil. Eso sí, conviene tener en cuenta que todos los perfiles profesionales necesitan aumentar y complementar su formación.

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2. Capacitación según la experiencia del empleado Cuando una persona acaba de entrar en una compañía, se le capacita para poder desempeñar su puesto. Sería como explicarle lo que tiene que hacer para desempeñar sus funciones diarias. Para trabajadores que ya llevan tiempo en la empresa existe la capacitación relacionada directamente con sus labores diarias pero llevada a cabo de otra forma. 3. Capacitación según el grado de formalidad En este apartado distinguimos entre capacitación informal y formal. La capacitación informal son las indicaciones que se dan para saber realizar un determinado trabajo en una empresa Después tenemos la capacitación formal, que es la que se programa según las necesidades globales de la empresa y los trabajadores. Esta se plantea como cursos, seminarios o talleres que pueden durar una sesión o prolongarse durante varios días, semanas o incluso años. ¿Cuáles son los beneficios de capacitar al personal? Las empresas con profesionales más capaces tienen muchas ventajas. Dichas ventajas no son solo para la empresa sino también para el trabajador. Para la empresa porque impide que los conocimientos de los trabajadores se queden obsoletos. Asimismo, dicha empresa va a estar más preparada para los cambios sociales y los de su propia organización. Algunos de estos cambios son: ➢ El aumento de la población universitaria. ➢ El avance de la tecnología y la informática. ➢ El aumento de las personas que manejan idiomas extranjeros. ➢ Las modificaciones y diversidad de las demandas del mercado. Las ventajas para los trabajadores son claras porque el hecho de estar dentro de un programa de formación les hace sentirse más realizados. Les saca de la monotonía del quehacer diario e impulsa el desarrollo de sus habilidades. Sienten que están en una empresa que se preocupa por sus empleados, con lo que hay más posibilidades de que no abandonen el puesto por buscar otro empleo mejor.

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4.2.6. Cultura corporativa. La cultura corporativa constituye, la parte más compleja de la corporativa porque tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana. La cultura corporativa no es, pese a lo dicho, un adorno para uso y disfrute de mentes calientes aficionadas a lo inconcreto. Muy al contrario, en la actualidad es un hecho emergente dentro del corporales porque, por fin, las organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el éxito está en las personas. La mayor parte de los programas de gestión y desarrollo de los recursos humanos tienen una eficacia limitada porque no se inician por un análisis riguroso de la cultura de la organización que permita su posterior adaptación al proyecto empresarial vigente. Muchos de esos programas introducen en las organizaciones procedimientos, algunos de ellos muy aislados, que fallan de raíz por la escasa implicación que consiguen entre el personal debido justamente a su incapacidad para movilizar esas energías latentes. En la cultura existen dos niveles: ➢ El “núcleo”, en el que habitan esas presunciones básicas, que son las que realmente pueden explicar los comportamientos organizativos. ➢ La “periferia”, que es donde se observan las manifestaciones superficiales de la cultura, a partir de las cuales, y de su análisis, podrá descubrirse el verdadero sentido de las citadas presunciones básicas.

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4.2.7. Mentoría. La capacitación es una necesidad básica de todas las pymes que quieran ser eficientes y competitivas puesto que siempre hay nuevas incorporaciones y ascensos, por lo que es necesario formar a esas personas. El mentoring es un proceso de enseñanza en el ámbito profesional, una modalidad de capacitación en la que interviene una persona con más experiencia y conocimientos, que asume el rol de mentor, y otra persona que recibirá esa formación para ampliar sus habilidades. Se centra más en el plano profesional, es una herramienta de enseñanza práctica para que un trabajador adquiera las competencias y conocimientos necesarios para ejercer determinadas funciones. Los beneficios del mentoring para las pymes. El mentoring es provechoso para todos. Al recibir apoyo profesional, puede desempeñar sus funciones con mayor confianza y seguridad, además de acortar su curva de aprendizaje, lo cual mejorará su productividad y le brindará más oportunidades de seguir creciendo dentro de la empresa. Este trabajador no solo adquirirá las habilidades profesionales necesarias, sino que también se apropiará de los valores y la visión global de la empresa, desarrollando un mayor sentido de pertenencia. La empresa logra un aumento de la eficiencia y la productividad, gracias al entorno de perfeccionamiento que genera el programa de mentoring, el cual potencia la motivación y satisfacción de los trabajadores, aumentando la retención laboral. El mentoring te permite brindar una formación específica que facilita la integración de los nuevos empleados con un costo mínimo para tu negocio. ¿Cómo aplicar un programa de mentoring en tu negocio? En las pymes, el mentoring se suele aplicar de manera informal, pero si quieres sacarle el máximo partido, es conveniente que diseñes un programa siguiendo estos tres pasos: 1. Selecciona a los mentores. El éxito del mentoring depende en gran medida del mentor, por lo que es importante que selecciones a personas con experiencia, que tengan

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habilidades de liderazgo, estén comprometidos con tu empresa y sepan transmitir sus conocimientos. 2. Determina los objetivos. El programa de mentoring debe tener unos objetivos claros, centrarse en ciertas áreas y apuntar al desarrollo de determinadas competencias profesionales. Eso significa que es imprescindible detectar las necesidades del mentee en función del puesto y trabajar en ellas. 3. Supervisa el proceso. Establece un plan de seguimiento semanal o mensual para verificar que la información fluye correctamente entre el mentor y el mentee, de manera que puedas corregir cualquier problema.

4.2.8. Liderazgo. Entendiendo el liderazgo como la capacidad que tiene un sujeto para influir en la forma de pensar y actuar de un grupo determinado de personas, debemos definir el Liderazgo Empresarial como el ejercicio de esa capacidad por parte de individuo con habilidades directivas o gerenciales sobre un grupo de trabajo, perteneciente a una empresa u organización determinada. Este se aplica con el fin de alcanzar objetivos conjuntos. Características del Liderazgo Empresarial Una persona que ejerce el liderazgo en una organización debe poseer un conjunto de características que le permitan influenciar a los demás, permitiendo que sean estos quienes decidan seguirle y acompañarle en el proceso de alcanzar los objetivos conjuntos. En segundo lugar, quien ejerza el Liderazgo Empresarial debe ser capaz de motivar al equipo, es decir, influenciarlo para que actúe voluntariamente de una forma determinada. Esto, además, debe realizarlo de forma carismática, alejándose de imposiciones y reconociendo cualidad, logros y potencialidades de cada uno de los integrantes del equipo. Asimismo, el líder de una organización debe poseer habilidades para la resolución de conflictos, de manera que, desde una perspectiva mediadora, logre negociar

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constantemente con el equipo hasta lograr un diálogo justo y equilibrado. De igual forma, debe tratarse de una persona ordenada, con habilidades para la planificación y la gestión de recursos. Al mismo tiempo, debe poseer visión a futuro para dirigir a la empresa hacia sus metas y objetivos. También es necesario que posea capacidad de tomar decisiones basado en los objetivos comunes y practicando siempre la escucha activa para asegurarse de mantener su actuación justa y transparente. Beneficios del Liderazgo Empresarial En general, el liderazgo empresarial es una actividad que, si es ejercida correctamente, es capaz de convertirse en el mayor propulsor de una organización hacia su éxito. Esto se debe a que las personas son el recurso de mayor importancia en cualquier empresa y, al encontrarse motivadas, dirigidas y orientadas por un líder habilidoso, el trabajo en equipo se vuelve más organizado y enfocado hacia objetivos en pro de la organización. El ejercicio de este tipo de liderazgo mantiene a los empleados motivados, sintiéndose parte de un equipo y trabajando por metas y objetivos conjuntos. Estos se vuelven parte de un todo y, al mismo tiempo, se respetan sus ideas y aportes individuales, así como reconocen constantemente sus avances y esfuerzos, poniendo en práctica la crítica constructiva y el debate para enriquecer la interacción entre el grupo. Otro de los beneficios del liderazgo empresarial es que favorece el trabajo en equipo, donde el líder aparece como partícipe activo. Todos los individuos dirigen sus esfuerzos hacia el alcance de objetivos comunes, cada uno aportando sus fortalezas y habilidades individuales, formando así equipos multidisciplinarios, complementados por diferentes aportes y siendo, en consecuencia, un equipo más fuerte y productivo.

4.2.9. Coaching. Es cada vez más común que en el mundo de los negocios se demande las prestaciones de coaching empresarial. Todo esto es debido a los más que evidentes resultados verificados por los procesos de coaching empresarial en lo que conforma incrementar la productividad laboral, las competencias de los trabajadores. y altos ejecutivos. Es especialmente relevante que una buena sesión de coaching empresarial radique en que el grupo de trabajo alcance una meta en común gracias a su cohesión. Se potencia las habilidades de cada uno de los trabajadores por separado hasta que logren su máximo rendimiento. Así el equipo resultante estará más cohesionado.

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Estas áreas de crecimiento se producen a nivel personal y en la forma de ejecutar su negocio. Los beneficios que genera el coaching empresarial ayudan a sacar el máximo provecho de su tiempo, los recursos y las inversiones. El proceso de coaching empresarial Se debe establecer un plan previo para atacar los puntos débiles que nos han hecho fracasar en las medidas tomadas. A destacar: Identifica las áreas de mejora, por lo general al hacer muchas preguntas y diferentes tipos de consulta para que se vea con claridad y luego se identifica la forma más eficaz de avanzar. ➢ Un plan de acción se formula para el ejecutivo de la empresa para poner en práctica. ➢ Es un proceso que está orientado a la acción, por eso hay que ser activo siempre. ➢ Durante el coaching empresarial, nuevas habilidades pueden ser introducidas y las ya existentes se verán desarrolladas. Una vez terminada esta etapa se debe tener en cuenta que el resultado obtenido debe ser que el grupo tenga más valor unido que la suma de los individuos que lo componen. Si se ha conseguido es que el coaching empresarial ha sido todo un éxito en su campo. Los beneficios del coaching empresarial El arma más poderosa de una empresa. Efectiva al 100% si se trabaja adecuadamente a sus trabajadores. Hay que recalcar que los beneficios del coaching empresarial se obtienen con muy pocas sesiones de coaching. ➢ Unión más sólida entre equipos de trabajo ➢ Aumenta capacidad de comunicación donde antes no la había ➢ Mayor autoconfianza a la hora de tomar decisiones ➢ Mayor liderazgo para altos ejecutivos ➢ Incrementarás tus habilidades sociales para establecer acuerdos más fructíferos

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➢ Creatividad: Tendrás ideas que antes jamás te hubieras imaginado ➢ Podrás gestionar mucho más eficientemente tu tiempo en el trabajo ➢ Mayor autonomía de los grupos de trabajo

4.2.10. Perfil de puestos. Todas las organizaciones requieren de perfiles de puesto, son necesarios para llevar a cabo buenos procesos de contratación, para apoyar en la capacitación de nuevos ingresos o para medir el desempeño de cada empleado y alentar su desarrollo. Y, aun así, son pocas las organizaciones que dedican suficiente tiempo, análisis y estrategia en la creación de estos, o con frecuencia tan solo se utilizan perfiles de puesto genéricos que no toman en cuenta las necesidades y estrategias de la organización. ¿Qué son los Perfiles de Puesto? Los perfiles de puesto son descripciones concretas de las tareas, responsabilidades y características que tiene un puesto en la organización. Y son comúnmente divididos en cuatro apartados: 1. Resumen del puesto. Debe incluir una visión general de las principales funciones y tareas del puesto. Al ser la primera parte que los candidatos leerán, es importante escribir una descripción llamativa de la posición para atraer a los mejores candidatos disponibles y filtrar a aquellos que no sean los mejores. 2. Tareas del puesto. Esta sección debe incluir todas aquellas tareas que el empleado deba cumplir para desempeñarse en su puesto. 3. Requerimientos. Aquí se deben incluir todas las características en cuanto a estudios, certificaciones u otros conocimientos que el empleado debe tener para desempeñar el puesto.

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4. Otros aspectos. En esta última sección se debe incluir toda otra necesidad o característica del puesto, incluyendo requerimientos de viaje, de carro, de estado civil, entre otros. Para qué sirven y ventajas de usar Perfiles de Puesto. Los perfiles de puesto son el equivalente a un plano de construcción al momento de construir un edificio, nos brindan el sustento y la guía necesaria para que todos los empleados puedan contribuir en la obtención de los objetivos y metas de la organización. 1. Mejores procesos de contratación. El contar con perfiles de puesto claros, facilita el proceso de promoción de una vacante, y asegura que solo el personal calificado se acerque a pedir información. 2. Facilita la comunicación entre los empleados. Los perfiles de puesto sirven de apoyo para claramente definir las tareas que cada empleado debe desempeñar, y apoyar así a los jefes o supervisores a tener un mayor control sobre su área. 3. Impulsa el desarrollo de los empleados. Al momento de evaluar el desempeño de los empleados y de definir su plan de carrera, los perfiles de puesto sirven como un sustento para conocer las áreas donde cada empleado debe buscar mejorar continuamente, y que nuevas áreas serían necesarias para conseguir futuros ascensos dentro de la organización. 4. Apoyan en la definición de salarios. Al contar con todos los requerimientos y características que debe tener un empleado para ocupar un puesto, el proceso de definir el salario se vuelve más sencillo y equitativo en toda la organización. 5. En casos de despido, sirven como sustento. Al definir lo que se espera de cada empleado, los perfiles de puesto nos ayudan como sustento al momento de despedir a una persona por no llevar acabo sus labores de manera satisfactoria.

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6. Ayudan a planear para el futuro. Cuando un directivo o gerente plantea los perfiles de puesto, le ayuda a incrementar sus conocimientos de la organizaciรณn, y a planear cambios o estrategias para conseguir mejores resultados. Es por este punto por el cual los perfiles de puesto deben de ser realizados por personal con experiencia, para que sean formulados de tal forma que no sean limitantes al desarrollo o funciรณn de los empleados.

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V Anรกlisis Financiero y Estados financieros del proyecto.

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5.1 Estados contables. Los Estados Contables son un tipo de informe contable, destinado principalmente a los usuarios externos, por medio de los cuales la empresa da a conocer públicamente su situación. Son aquellos destinados a terceros con relación a la administración de la empresa, como ser propietarios no administradores, futuros inversores, entidades bancarias, proveedores, sindicatos, el estado, etcétera; según los intereses que movilizan a estos potenciales usuarios. Los Estados Contables muestran aspectos patrimoniales, financieros y económicos de la organización. Existe la obligación legal de emitir Estados Contables en forma periódica, así como también normas especiales con respecto a la forma de presentación de los mismos y a la veracidad de contenido.

5.1.1. Estado de flujo de caja (ingresos y egresos). Es una de las herramientas de información más críticas para su negocio, que le indica cuánto dinero necesita para iniciar su negocio y mantenerlo funcionando. También indica cuándo ingresa el dinero al negocio y qué gastos deben pagarse. El resultado es la ganancia o la pérdida al final del mes o del año. Al igual que su presupuesto personal le puede mostrar que requiere más ingresos para cubrir sus gastos, si el estado de flujo de caja muestra una pérdida, necesitará más ingresos para cubrir sus gastos. Los estados de flujo de caja indican cuatro cosas: Ingresos: De dónde viene el efectivo (ventas, inversiones, otros). Gastos: En qué se usa el efectivo (costos, intereses, impuestos). Programa: Cuándo tuvieron lugar las actividades (qué mes o trimestre). Ganancia o Pérdida: Cuánto queda al final del análisis (llamado también a veces ejercicio). Si lo que queda es un valor positivo, se dirá que hubo una ganancia. Si lo que queda es un valor negativo, se dirá que hubo una pérdida.

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5.1.2. Presupuesto de ventas. Al igual que el resto de presupuestos que puedes elaborar en una empresa, el presupuesto de ventas es un documento que ayuda a conocer la rentabilidad de una compañía y a conocer el volumen de ventas estimado. Es decir, da estimaciones de los niveles de ventas, (y por tanto de ingresos). Muchas empresas basan sus decisiones comerciales en función de los datos que salen en el presupuesto de ventas, además de que es un documento que influye directamente en el nivel de producción. Es decir, si la empresa estima que sus ventas serán elevadas tal y como se refleja en este presupuesto, deberá aumentar la producción si quiere satisfacer la demanda. El presupuesto de ventas es un pequeño apartado de un elemento mayor dentro de cualquier empresa: el plan financiero. Aunque lo cierto es que en otras ocasiones puede formar parte también del plan de negocios. Lo que no se puede dudar es que un buen presupuesto de ventas puede ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos y lograr beneficios. Características de un presupuesto de ventas: ➢ Cualquier presupuesto de ventas tiene las siguientes características básicas: ➢ Este presupuesto debe incluir una relación de todos los productos o servicios que comercializa la empresa. ➢ Las ventas previstas deben estar valuadas en cantidad (número de unidades y valor económico) ➢ El presupuesto de ventas debe incluir un pronóstico de ventas del sector y de la empresa. Para elaborar un presupuesto de ventas lo más ajustado a la realidad es importante conocer la participación de la empresa en el mercado. Para elaborarlo, se necesita tiempo, esfuerzo y un amplio conocimiento del mercado.

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5.1.3. Balance General. El Balance General, también conocido como Balance de la Situación y como este mismo nombre indica, es el informe en el que se detalle y se muestra la situación de la empresa en un periodo concreto. Por tanto, en el balance general se mostrarán la situación actual del activo, pasivo y el patrimonio neto de una empresa en un periodo determinado. Estructura del Balance General El balance de situación se estructura según lo establecido en la normativa del Plan General Contable en las que se agrupan 3 masas patrimoniales. A continuación, te nombraré cada una de ellas y una imagen en las que podrás ver la manera en que se ordenan cada uno de estos. Activo Se localiza en la parte izquierda del estado de la situación patrimonial, es decir, en el balance general, en él se definen todos los bienes que dispone la empresa. Cabe mencionar que el activo se divide en activo no corriente (activo fijo) y el activo corriente (activo circulante), de menor a mayor liquidez respectivamente. Cuando se menciona la liquidez en el balance, se refiere a la rapidez que puede tener la empresa en vender dicho activo y convertirlo en líquido, es decir, en dinero. Patrimonio Neto Se conforma por las aportaciones de los socios y por los beneficios o reservas no distribuidos por la empresa. Anterior a la entrada del Plan General de Contabilidad en 2007, el patrimonio neto y el pasivo se entendían como un mismo término, tras la llegada del nuevo PGC, ambas masas patrimoniales se diferencian en el Balance General. Pasivo Esta masa patrimonial refleja las obligaciones de la empresa que dispone con terceros, es decir, las deudas. Según sea el vencimiento de las obligaciones,

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podemos distinguir en pasivo no corriente (pasivo fijo) y pasivo corriente (pasivo circulante) ordenados de menor a mayor exigibilidad

5.1.4. Estado de resultados. El estado de resultados, también conocido como estado de ganancias y pérdidas es un reporte financiero que en base a un periodo determinado muestra de manera detallada los ingresos obtenidos, los gastos en el momento en que se producen y como consecuencia, el beneficio o pérdida que ha generado la empresa en dicho periodo de tiempo para analizar esta información y en base a esto, tomar decisiones de negocio. Este estado financiero te brinda una visión panorámica de cuál ha sido el comportamiento de la empresa, si ha generado utilidades o no. En términos sencillos este reporte es muy útil para ti como empresario ya que te ayuda a saber si tu compañía está vendiendo, qué cantidad está vendiendo, cómo se están administrando los gastos y al saber esto, podrás saber con certeza si estás generando utilidades. Estructura del estado de resultados La estructura de un estado de resultados se agrupa de la siguiente manera: ingresos, costos y gastos. En base a estos tres rubros principales se estructura el reporte. Las principales cuentas del estado de resultados son las siguientes: ➢ Ventas: Este dato es el primero que aparece en el estado de resultados, debe corresponder a los ingresos por ventas en el periodo determinado. ➢ Costo de ventas: Este concepto se refiere a la cantidad que le costó a la empresa el artículo que está vendiendo. ➢ Utilidad o margen bruto: Es la diferencia entre las ventas y el costo de ventas. Es un indicador de cuánto se gana en términos brutos con el producto, es decir, si no existiera ningún otro gasto, la comparativa del precio de venta contra lo que cuesta producirlo o adquirirlo según sea el caso. ➢ Gastos de operación: En este rubro se incluyen todos aquellos gastos que están directamente involucrados con el funcionamiento de la empresa. Algunos ejemplos son: los servicios como luz, agua, renta, salarios, etc. ➢ Utilidad sobre flujo (EBITDA): Es un indicador financiero que mide las ganancias o utilidad que obtiene una empresa sin tomar en cuenta los gastos financieros, impuestos y otros gastos contables que no implican una salida de dinero real de la empresa como son las amortizaciones y depreciaciones. ➢ Depreciaciones y amortizaciones: Son importes que de manera anual se aplican para disminuir el valor contable a los bienes tangibles que la empresa

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utiliza para llevar a cabo sus operaciones (activos fijos), por ejemplo, el equipo de transporte de una empresa. ➢ Utilidad de operación: Se refiere a la diferencia que se obtiene al restar las depreciaciones y amortizaciones al EBITDA, indica la ganancia o pérdida de la empresa en función de sus actividades productivas. 5.2 Estados financieros Los estados financieros (también conocidos como estados contables o cuentas anuales) son documentos o informes que muestran de manera estructurada información económica y financiera de una empresa, tal como los bienes y las deudas que tiene, los resultados que ha obtenido, y las entradas y salidas de efectivo que ha tenido. Los estados financieros son documentos esenciales en toda empresa ya que nos permiten, al mostrarnos de manera estructurada información económica y financiera, interpretar y analizar esta información y así, en base a dicho análisis, tomar decisiones que beneficien a la empresa. Estos son requeridos y utilizados por los dueños, accionistas y directivos de la empresa, por ejemplo, para saber qué tan bien se está administrando sus activos y pasivos, si está generando ganancias o teniendo pérdidas, y cómo está obteniendo y gastando su efectivo. Pero también, son requeridos y utilizados por personas o entidades externas a la empresa tales como: inversionistas: por ejemplo, para conocer la rentabilidad de la empresa, y así saber si invertir en esta. entidades gubernamentales: por ejemplo, para conocer los resultados que ha obtenido la empresa, y así calcular los impuestos que debe pagar. bancos y entidades financieras: por ejemplo, para saber si la empresa será capaz de pagar oportunamente el préstamo que está solicitando, y así saber si otorgárselo. proveedores: por ejemplo, para conocer la solvencia de la empresa, y así saber si trabajar con esta o concederle el crédito que está solicitando.

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5.2.1. Presupuesto de inversión. El Presupuesto de Inversiones es llamado así porque, representa todo aquello en donde la empresa debe “Invertir” para un propósito que va más allá del ejercicio económico de un año. En términos coloquiales, si la empresa pretende crecer en nuevos productos quizá deba invertir en nueva o mejor maquinaria, si quiere ampliar su capacidad de distribuir sus productos puede que necesite nuevos camiones o, abrir nuevos depósitos en otras ciudades, o adquirir, o remodelar nuevas oficinas; en fin, una inversión es todo aquello que acompaña normalmente un crecimiento o mejora. También la sustitución de equipos antiguos se considera una inversión, sin embargo, su propósito es mantener o mejorar el nivel de operación actual porque la inversión está dirigida a evitar que la obsolescencia de algún equipo produzca disminución en la calidad de lo que vendemos o producimos. Por otro lado, la elaboración de un presupuesto o plan de inversiones, como también es llamado, se debe acompañar de un análisis del retorno que esas inversiones traerán a la empresa por la vía del flujo de caja adicional o utilidad adicional, si se trata de una inversión para expandir las operaciones. Si se trata de una inversión para mejora tecnológica, quizá el retorno no provenga de la generación de nuevo flujo de caja, sino del ahorro de costos o gastos operativos que está generando el proceso actual.

5.2.2. Razones de liquidez y rentabilidad. La información que genera la contabilidad y que se resume en los estados financieros, debe ser interpretada y analizada para poder comprender el estado de la empresa al momento de generar dicha información, y una forma de hacerlo es mediante una serie de indicadores que permiten analizar las partes que componen la estructura financiera de la empresa. Las razones financieras permiten hacer comparativas entre los diferentes periodos contables o económicos de la empresa para conocer cuál ha sido el comportamiento de esta durante el tiempo y así poder hacer por ejemplo proyecciones a corto, mediano y largo plazo, simplemente hacer evaluaciones sobre resultados pasados para tomar correctivos si a ello hubiere lugar. Razones de liquidez. Las razones de liquidez permiten identificar el grado o índice de liquidez con que cuenta le empresa y para ello se utilizan los siguientes indicadores, y para ello debe tener claro los siguientes conceptos: Pasivos corrientes. Activos Corrientes.

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Razones de rentabilidad. Con estas razones se pretende medir el nivel o grado de rentabilidad que obtiene la empresa ya sea con respecto a las ventas, con respecto al monto de los activos de la empresa o respecto al capital aportado por los socios. Los indicadores más comunes son los siguientes: Margen bruto de utilidad. Mide el porcentaje de utilidad logrado por la empresa después de haber cancelado las mercancías o existencias: (Ventas – Costo de ventas)÷Ventas. Margen de utilidades operacionales. Indica o mide el porcentaje de utilidad que se obtiene con cada venta y para ello se resta además del costo de venta, los gastos financieros incurridos. Margen neto de utilidades. Al valor de las ventas se restan todos los gastos imputables operacionales incluyendo los impuestos a que haya lugar. Rotación de activos. Mide la eficiencia de la empresa en la utilización de los activos. Los activos se utilizan para generar ventas, ingresos y entre más altos sean estos, más eficiente es la gestión de los activos. Este indicador se determina dividiendo las ventas totales entre activos totales. Rendimiento de la inversión. Determina la rentabilidad obtenida por los activos de la empresa y en lugar de tomar como referencia las ventas totales, se toma como referencia la utilidad neta después de impuestos (Utilidad neta después de impuestos÷activos totales). Rendimiento del capital común. Mide la rentabilidad obtenida por el capital contable y se toma como referencia las utilidades después de impuestos restando los dividendos preferentes. (Utilidades netas después de impuestos - Dividendos preferentes) ÷ Capital contable - Capital preferente. Utilidad por acción. Indica la rentabilidad que genera cada acción o cuota parte de la empresa. (Utilidad para acciones ordinarias÷número de acciones ordinarias).

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5.2.3. Análisis de sensibilidad. El análisis de sensibilidad es la técnica que determina cómo diferentes valores de una variable independiente impactan en una variable dependiente bajo un conjunto de supuestos. Estudia cómo la incertidumbre en el resultado de un modelo o sistema matemático puede asignarse a diferentes fuentes en sus variables de entrada. El análisis de sensibilidad, dado un cierto rango de variables, es una forma de predecir el resultado de una decisión. Es conocido también como análisis de simulación. Al crear un conjunto dado de variables, un analista puede determinar cómo los cambios en una variable afectan el resultado. Una práctica relacionada es el análisis de incertidumbre, que se centra más en la cuantificación y propagación de la incertidumbre. Idealmente, la incertidumbre y el análisis de sensibilidad se deben ejecutar en conjunto. Una de las aplicaciones clave del análisis de sensibilidad es en el uso de modelos por parte de los gerentes y responsables en la toma de decisiones. Se puede utilizar todo el contenido necesario para el modelo de decisión mediante la aplicación repetida del análisis de sensibilidad. Ayuda a los analistas de decisión a comprender las incertidumbres, los pros y los contras, con las limitaciones y el alcance de un modelo de decisión. La mayoría de las decisiones se toman bajo incertidumbre. Una técnica para llegar a una conclusión es reemplazar todos los parámetros inciertos con los valores esperados; luego se lleva a cabo el análisis de sensibilidad.

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5.2.4. Análisis del punto de equilibrio. Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas u organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto. Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la cantidad de unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos, y CV los costos variables. Entonces: Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si, por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas.

5.2.5. TIR y Valor Presente Neto. Los parámetros del Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) pueden ayudarnos a estudiar la viabilidad de ciertos proyectos a nivel económico. No obstante, hay que tener claro que estos criterios no siempre coinciden, tienen sus limitaciones y sus resultados podrían ser inconsistentes en algunos casos. La primera diferencia a mencionar es la forma de estudiar la rentabilidad de un proyecto. El VAN lo hace en términos absolutos netos, es decir, en unidades monetarias, nos indica el valor del proyecto a día de hoy; mientras la TIR, nos da una medida relativa, en tanto por ciento. Estos métodos también se diferencian en el tratamiento de los flujos de caja. Por un lado, el VAN considera los distintos vencimientos de los flujos de caja, dando preferencia a los más próximos y reduciendo así el riesgo. Asume que todos los flujos se reinvierten a la misma tasa K, tasa de descuento que se emplea en el propio análisis. Por otro lado, la TIR no considera que los flujos de caja se reinviertan periódicamente a la tasa de descuento K, sino a un tanto de rendimiento r, sobrestimando la capacidad de inversión del proyecto.

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5.2.6. Evaluación de riesgos Si el proceso cubre la totalidad de objetivos de la información financiera, (existencia y ocurrencia; integridad; valoración; presentación, desglose y comparabilidad; y derechos y obligaciones), si se actualiza y con qué frecuencia El mencionado proceso de gestión de riesgos se sustenta en cinco fases: Recopilación de la información financiera. Identificación de los ciclos operativos con impacto en la información financiera. Como resultado del proceso se elabora una matriz de riesgos de información financiera (Matriz de Riesgos del SCIIF). Esta matriz permite la identificación de los epígrafes materiales de los estados financieros, las aserciones u objetivos de la información financiera en las que puedan existir riesgos y la priorización de los procesos operativos con impacto en la información financiera. El proceso de evaluación cubre la totalidad de objetivos de la información financiera: (i) existencia y ocurrencia; (ii) integridad; (iii) valoración; (iv) presentación; (v) derechos y obligaciones. Una vez identificados los potenciales riesgos, la evaluación de los mismos se realiza, anualmente, a partir del conocimiento y entendimiento que la dirección tiene del negocio y de criterios de materialidad. Los criterios de evaluación se establecen (i) desde el punto de vista cuantitativo en función de parámetros tales como la cifra de negocios, el volumen de activos, y el beneficio antes de impuestos y (ii) desde el punto de vista cualitativo en función de diferentes aspectos, tales como la estandarización de las operaciones y automatización de los procesos, composición, cambios respecto al ejercicio anterior, complejidad contable, posibilidad de fraude o error o grado de uso de estimaciones en la contabilización. La existencia de un proceso de identificación del perímetro de consolidación, teniendo en cuenta, entre otros aspectos, la posible existencia de estructuras societarias complejas, entidades instrumentales o de propósito especial En el citado maestro figuran, por un lado, datos generales de las sociedades tales como razón social, fecha de cierre contable y moneda y por otro, información jurídica como fecha de constitución, cifra de capital, relación de accionistas, porcentajes de participación, y resto de información relevante.

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5. 3 Presentación del plan de negocio. Descripción del negocio: - En que consiste la actividad - Objetivos principales a largo/medio plazo - Estrategia general - Producto/servicio ofrecido Mercado a quien va dirigido el proyecto: - Estudio previo - Clientes posibles - Analizar si demanda suficiente Posibles diferencias de la empresa con la competencia Localización de la empresa incluyendo los requisitos de ubicación y dimensiones Análisis del futuro de la empresa: - Explicaciones de las previsiones de crecimiento - Su financiación - Rendimiento esperado Riesgos que se debe afrontar y como hacerles frente Evolución: Imagen global del proyecto / de sus objetivos principales: - Idea fundamental - Cómo surgió - Qué eran los factores de motivación - Objetivos a corto/medio/largo plazo

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Referencias http://www.economia.unam.mx/secss/docs/tesisfe/GomezAM/cap2a.pdf https://culturaerasto.weebly.com/331-maquinaria-o-equipo-requerido.html https://www.gob.pe/269-registrar-o-constituir-una-empresa https://www.gestion.org/organigrama-de-una-empresa/ https://www.i4ch-capitalhumano.cdmx.gob.mx/ https://www.marcoteorico.com/curso/25/cultura-empresarial/279/estrategias-decambio https://www.contabilidad-actual.com.mx/2013/08/10/reclutamientoselecci%C3%B3n-contrataci%C3%B3n-inducci%C3%B3n-y-capacitaci%C3%B3nde-personal/ https://www.iadb.org/es/acerca-del-bid/politicas-operativas-generales https://blog.edenred.es/caracteristicas-cultura-corporativa/ https://es.wikipedia.org/wiki/Mentor%C3%ADa https://concepto.de/liderazgo-2/ https://istas.net/salud-laboral/actividades-preventivas/evaluacion-de-riesgos-laborales https://www.entrepreneur.com/article/263589

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