Issuu on Google+

ntation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité ntation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité ntation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité ntation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie St ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën In samenwerking met Een initiatief van zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str Hendrik Bogaert, Staatssecretaris voor Ambtenarenzaken en ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Modernisering van de Openbare Diensten bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën

Voortdurend streven naar beter


Voortdurend streven naar beter

Een initiatief van

In samenwerking met Hendrik Bogaert, Staatssecretaris voor Ambtenarenzaken en Modernisering van de Openbare Diensten


www.overheidsorganisatievanhetjaar.be


Voortdurend streven naar beter is een uitgave van EY en wordt verdeeld bij De Tijd van vrijdag 28 februari 2014 Verantwoordelijke uitgever Christophe Ballegeer, Woordvoerder EY De Kleetlaan 2, 1831 Diegem Tel.: 02 774 91 11 www.ey.com/be Volg EY op Twitter: twitter.com/EY_Belgium Productie MediaďŹ n nv Š EY. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.


d Inhou

Voorwoord

8

Woord van de voorzitter

10

Inleiding

12

16 genomineerden

14

Selectiecriteria Klantvriendelijkheid Effectiviteit en efďŹ ciĂŤntie Duurzaamheid Strategie

18 18 24 34 40

Doorgelicht

48

Ondernemingscultuur

60

Partners van de publieke sector

64

7


d r o o w r Voo Van ambtenaar tot ‘civil servant’

I

s een overheidsorganisatie minder performant, heeft ze een minder gekwalificeerd management dan een privéonderneming? Mag het allemaal wat minder zijn bij de overheid? Is het ‘staatsapparaat’ log? Het cliché overleeft, maar is passé. Er is veel veranderd, helaas grotendeels ongemerkt. Het wordt tijd dat we de excellerende overheidsorganisaties van vandaag geven wat hen toekomt: onze waardering en steun. Want wat ze doen, maakt in onze samenleving een groot verschil. Ze zijn niet gedreven door winst, maar door dienstverlening en de waarden waar wij samen voor kiezen. Daarvoor zijn mensen nodig die uit dàt hout gesneden zijn. En die zijn er. Ze kiézen voor de job van ambtenaar. Misschien omdat ze zo werk en privé kunnen combineren – en daar is niets mis mee. Maar ook omdat ze graag doen wat ze doen, omdat ze mensen willen voorthelpen, omdat ze hun werk terecht erg zinvol vinden. De Engelse benaming voor ‘ambtenaar’ zegt het veel preciezer: civil servant. Een ambtenaar staat ten dienste van de burger. Wat hij doet, lijkt voor die burger vaak alleen maar vanzelfsprekend. Maar niemand zou willen dat er in de dienstverlening gesnoeid wordt. Als dat gebeurt, raakt het ons meteen. Het moet efficiënter, dat wel. Toch is dat streven niet nadrukkelijker aan de orde voor overheidsorganisaties dan voor privéondernemingen. Deze eerste editie van ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’ bewijst dat overheidsorganisaties niet moeten onderdoen voor privéondernemingen, dat ze op dezelfde leest geschoeid zijn, dat erkende experts ze volgens strenge criteria tegen het licht mogen houden. De onder8


scheiding gaat, na een vergelijkbare procedure als die voor ‘Onderneming van het Jaar®’, naar overheidsorganisaties die zich hebben onderscheiden. Ze schitteren door hun tevreden ‘klanten’, door hun doeltreffende en innovatieve organisatie, en door een strategische visie. Voor de winnaar van ‘Onderneming van het Jaar®’ is groei de inzet: in omzet, in toegevoegde waarde, in tewerkstelling ... Dat is niet het doel van een overheidsorganisatie. Een overheidsorganisatie kan haar klanten ook niet kiezen. Ze werkt voor iedereen, voor àlle burgers. Tegelijk zijn ambitie en performantie wel vergelijkbaar. Efficiënte overheidsorganisaties zijn belangrijk voor onze economie én voor de burger en de bedrijven. Ze kunnen bovendien een hefboom zijn voor de realisatie van groei en welvaart. Daarom verdienen ze een aparte award. Die komt er nu. Een jury van bedrijfsleiders en academici beoordeelde federale, regionale en lokale overheidsorganisaties. Meer nog dan de nood aan een correcte beeldvorming over overheidsorganisaties, hebben we nood aan meer synergie tussen de publieke en de private sector. Dat blijkt nadrukkelijk uit de recente G20 Barometer van EY. Overheidsorganisaties kunnen een hefboom zijn voor de verwezenlijking van groei. Juryvoorzitter, voorzitter van het VBO en captain of industry Pierre Alain De Smedt bepleit dit belang in zijn ‘Woord van de voorzitter’. De nieuwe bekroning is een initiatief van EY in samenwerking met dezelfde partners van ‘Onderneming van het Jaar®’ – De Tijd en BNP Paribas Fortis en van Hendrik Bogaert, staatssecretaris voor Ambtenarenzaken en Modernisering van de Openbare Diensten. De staatssecretaris – zo zegt hij - wil de mentale muren tussen de private en de publieke sector slopen. Dat is nodig, meent hij, om de competitiviteit van het land te herstellen. En daarvoor heeft hij rolmodellen nodig. De onderscheiding ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’ zal die jaar na jaar aanreiken. Dit boek geeft u een zicht op de nieuwe onderscheiding voor overheidsorganisaties. Het licht de categorieën toe, stelt de genomineerden voor en presenteert de bevindingen van de experts. Rudi Braes, managing partner EY België

© Dries Luyten

9


r e t t i z r o vo e d n a v Woord

‘Er zijn pareltjes, dàt moeten we ook durven zeggen’

I

© Dries Luyten

k weet het, het VBO is niet altijd lief voor de overheid. We uiten geregeld bedenkingen bij het grote overheidsPierre Alain De Smedt, beslag van dit land en op de ineffiJuryvoorzitter ‘Overheidsorganisatie van ciënte werking van sommige het Jaar®’ overheidsorganisaties. Dat is zo en Voorzitter VBO we zullen dat blijven zeggen zolang het pertinent is. De overheid moet rijden en omzien. Efficiëntie is dus bepalend voor succes. Tegelijk zien we ook in dat een onheuse veralgemening dreigt. Onze kritiek heeft misschien mee aanleiding gegeven tot een negatieve beeldvorming ten aanzien van de publieke sector in het algemeen. Dat is geenszins onze bedoeling. Er zijn wel degelijk overheidsorganisaties die uitstekend functioneren, die hun arbeidsorganisatie hebben verbeterd, die een duidelijke corporate governance hebben ontwikkeld en die met hun specifieke doelstellingen een sterk rendement halen. 10


Er zijn pareltjes. Dàt moeten we ook durven te zeggen. Daar hebben we tot nog toe te weinig oog voor gehad. Daarom steunt het VBO de jaarlijkse onderscheiding voor de ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’, naar het voorbeeld van de succesvolle en invloedrijke ‘Onderneming van het Jaar®’. Dat de private sector een onderscheiding geeft aan een overheidsorganisatie is geenszins een paternalistische demarche. Het is een blijk van evenwaardigheid en authentieke waardering. We geven aan dat we de lat gelijk leggen en geen onderscheid willen maken tussen de waarde van publiek en privaat ondernemen. We geven aan dat we elkaar nodig hebben, van elkaar kunnen leren zelfs, bijvoorbeeld als het gaat over arbeidsorganisatie, en elkaar sterker moeten maken. We geven aan dat het aanwijzen van excellerende organisaties richtinggevend is en ambitie brengt. Het wordt tijd dat we het cliché van de twee werelden doorbreken. Als we onze welvaart intact willen houden, zullen ondernemingen en overheidsorganisaties in een wereld met een toenemende complexiteit moeten samenwerken en hefbomen zoeken voor groei en dus werkgelegenheid en welvaart. Ondernemen is een werk van mensen, in overheidsorganisaties net zo goed als in privéondernemingen. De motivering en ambitie van mensen maakt het verschil. Mensen die zich gewaardeerd weten, presteren beter. Met ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’ proberen we het cliché te doen verstommen, alle overheidsorganisaties in een gelijkwaardige dynamiek van verbetering te brengen en hopen we ondernemingen en overheidsorganisaties dichter bijeen te brengen. 11


g n i d i e l In Onderscheiding voor excellerende overheidsorganisaties

D

e jury van captains of industry en academici is eruit: voor het eerst mogen enkele federale, regionale, lokale overheidsorganisaties zich ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’ noemen. Een eretitel die grote waardering uitdrukt. En die de overheidsgelederen moet aansporen tot een ambitieuze dynamiek. De organisator van ‘Onderneming van het Jaar®’ – EY, kent samen met Hendrik Bogaert, staatssecretaris voor Ambtenarenzaken en Modernisering van de Openbare Diensten, en met de steun van De Tijd en BNP Paribas Fortis de onderscheidingen ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’ toe.

Federaal, regionaal, lokaal Sinds 1995 is ‘Onderneming van het Jaar®’ de meest gerenommeerde onderscheiding voor Belgische ondernemingen met een grote impact op het ambitieniveau van deze ondernemingen. Naar analogie met die bekroning hebben de initiatiefnemers een nieuwe prijs ingesteld, waaraan een belangrijk deel van de 2.400 overheidsorganisaties, diensten, instellingen, entiteiten en afdelingen op verschillende niveaus heeft deelgenomen. Een onafhankelijke jury van bedrijfsleiders en academici heeft de federale, regionale en lokale overheidsorganisaties geselecteerd die zich onderscheiden in klantgerichtheid, effectiviteit & efficiëntie, duurzaamheid en strategie. De overheidsorganisaties die deelnemen 12


hebben een dossier samengesteld aan de hand van een vragenlijst die EY-experts samenstelden. Er zijn vijf bekroningen: één gaat naar een federale overheidsorganisatie, drie gaan telkens naar een organisatie in de Vlaamse, Waalse/Franstalige & Duitstalige Gemeenschap en Brussel en één naar een lokale overheidsorganisatie.

Jury onder de indruk van kwaliteit De selectieprocedure verliep in vijf stappen. In november stelden overheidsorganisaties zich kandidaat. Daarop volgde een screening door EY en in januari werd een selectie organisaties uitgenodigd voor een interview. Daarover rapporteerden de EY experts aan de Academische Raad, een groep van professoren en een vertegenwoordiging van de partners De Tijd en BNP Paribas Fortis. Dat panel selecteerde de genomineerden per categorie. Vervolgens selecteerde de jury de respectievelijke winnaars. De jury bestaat uit: Pierre Alain De Smedt, voorzitter van het VBO en juryvoorzitter, de beide voorzitters van de Nederlandstalige en Franstalige editie van ‘Onderneming van het Jaar®’, met name baron Paul Buysse, baron Jean Stéphenne, professor en barones Lutgart Van den Berghe, executive director Guberna en Marc Michils, voormalig voorzitter van de Raad voor Reclame en voormalig CEO van Saatchi & Saatchi Brussels. De jury liet al voor de toekenning weten dat ze onder de indruk is van de kwaliteit van de dossiers.

Meetbare resultaten bepalend Met de onderscheiding drukken de initiatiefnemers waardering en erkenning uit voor doeltreffende en innoverende initiatieven van overheidsorganisaties die burgers en bedrijven ten goede komen. Ze vragen aandacht voor de onmisbare, ondersteunende kracht van overheidsorganisaties. De kernboodschap is dat de overheid een moderne omgeving is, waar talentvolle mensen graag werken en waar doelstellingen en meetbare resultaten bepalend zijn. De hoop is dat de bekroonde organisaties een voorbeeld en aanmoediging betekenen voor alle overheidsorganisaties die werken aan een klantgerichte dienstverlening. 13


n e d r e e min o n e g 16 Net zo performant als de betere onderneming

D

e 16 genomineerden voor de Overheidsorganisatie van het Jaar® zijn aan elkaar gewaagd. Ze onderscheiden zich door innovatie in arbeidsprocessen, door administratieve vereenvoudiging, door kwaliteits- en controlesystemen en vooral: door een niet aflatend streven naar een betere service voor hun klanten - ook al zijn hun missies verschillend. Een stad heeft andere uitdagingen dan een ziekenhuis, een controleorganisme andere dan een nutsbedrijf, een sociale instelling andere dan een wetenschappelijke. Ook de uitdagingen waar ze voorstaan verschillen, al is de boodschap vaak dezelfde: meer doen met minder middelen. Dat is geen driver, het is een ongelukkige omstandigheid die de betere overheidsorganisaties kunnen ombuigen in een opportuniteit. Meer met minder doen: het noopt tot vindingrijkheid en doortastende acties voor meer efficiëntie en effectiviteit. Het versterkt het inzicht dat alles beter kan. Daardoor zijn er aan het einde van de rit alleen maar winnaars. En is less uiteindelijk écht more. Hierna onderzoeken we wat overheidsorganisaties bijzonder maakt en waarom hun gedrevenheid en aanpak een inspiratie kunnen betekenen voor andere organisaties - inclusief ondernemingen. We doen dit op basis van de speerpuntassen klantvriendelijkheid, efficiëntie/effectiviteit, duurzaamheid en strategie. Wat volgt is een overtuigende blijk van de dynamiek en het sterke professionalisme van overheidsorganisaties.

14


Federaal  ª Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen (FAVV) waakt over de kwaliteit van ons voedsel en de veiligheid van de volledige voedselketen.  ª Kruispuntbank Sociale Zekerheid (KSZ) is de motor en coördinator van e-government in de sociale sector en streeft daarbij naar een modernisering en vereenvoudiging van de formaliteiten die ondernemingen moeten vervullen evenals een efficiëntere organisatie van de overheidsdiensten.  ª Programmatorische federale Overheidsdienst Wetenschapsbeleid (BELSPO) biedt wetenschappers een uitzonderlijk onderzoekskader en –instrumentarium aan, huisvest kunst- en historische collecties en coördineert de onderzoeksinspanningen van alle Belgische overheden.

Regionaal: Vlaanderen ª Limburgse Reconversiemaatschappij (LRM) biedt als investeringsmaatschappij een combinatie aan van risicokapitaal en infrastructuur en streeft ernaar om zo Limburg als duurzame topregio verder te ontwikkelen. ª Openbare Vlaamse Afvalstoffenmaatschappij (OVAM) staat in Vlaanderen in voor het afvalbeleid en de bodemsanering. ª Vlaamse Radio- en Televisieomroep (VRT) is de Nederlandstalige openbare omroep voor radio en televisie en heeft als opdracht om een zo groot mogelijk aantal mediagebruikers te bereiken met een diversiteit aan hoogkwalitatieve programma’s.

15


16 genomineerden

Regionaal: Wallonië ª Agence Wallonne à l’Exportation et aux Investissements Etrangers (AWEX) staat in voor de promotie van buitenlandse handel en de ontvangst van buitenlandse investeerders in Wallonië. ª Le Greffe du Parlement Wallon is verantwoordelijk voor het wetgevende & budgettaire werk van het Waalse parlement, alsook voor de website van het Waalse parlement. ª Wallonie Bruxelles Simplification (eWBS) staat in voor de administratieve vereenvoudiging en het elektronische bestuur van het Waalse gewest en de Franse Gemeenschap.

Regionaal: Brussel ª Centre Hospitalier Universitaire Saint-Pierre (CHU SaintPierre) is als Brussels openbaar ziekenhuis verantwoordelijk voor een permanente opvang en behandeling van zieken, zonder discriminatie en met respect voor de minstbedeelden. ª Maatschappij voor het Intercommunaal Vervoer te Brussel (MIVB) verzorgt als vervoersmaatschappij elke dag de mobiliteit van meer dan 800.000 personen in onze hoofdstad.

16


Lokaal ª Stad Genk tracht enerzijds om via verscheidene initiatieven en diensten het leven van de inwoners van Genk te faciliteren en stimuleert anderzijds een continue duurzame groei en ontwikkeling van de stad. ª Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn (OCMW) Roeselare verstrekt diensten aan kansarmen, zorg aan ouderen en psychische hulp aan de inwoners van Roeselare. ª Tussengemeentelijke Maatschappij der Vlaanderen voor Waterbedeling (TMVW) staat in voor de productie en distributie van drinkwater en is daarnaast ook actief op het vlak van sanering van afvalwater en het beheer van zwembad- en sportinfrastructuur. Het is geëvolueerd van een integraal waterbedrijf naar een multiservicebedrijf. ª VIVAQUA zorgt er elke dag opnieuw voor dat ruim 2,1 miljoen Belgen van water voorzien worden en staat aldus in voor de productie en distributie van drinkwater en de sanering van afvalwater. ª Centre Public d’Action Social (CPAS) de Liège speelt een belangrijke rol in de voorziening van sociale hulp en acties rond gezondheids- en thuisszorg in Luik alsook in schuldbemiddeling.

17


ia r e t i r c e Selecti riendelijkheid Klantv

“Eerstelijnsmedewerkers moet je waarderen. Zij zijn het gezicht van je dienstverlening.� Besturen hechten veel belang aan openheid en transparantie over hun missie, strategie en operationele doelstellingen. Maar dat is top down. Veel belangrijker in goed functionerende steden is de participatie van de inwoners en andere klanten. Het bestuur ziet een klantgerichte en vriendelijke attitude als succesfactor voor relationele kwaliteit, aangevuld met sterke communicatieve vaardigheden. Vaak gaan ze voor alle communicatievormen een verstaanbare klantentaal gebruiken. Voor die vorm van vereenvoudiging bestaat nog te weinig aandacht, vindt een genomineerde. En ook eerstelijnsmedewerkers moet je waarderen: zij zijn voor de inwoners het gezicht van de lokale overheid. Door de relationele en functionele kwaliteitservaringen van klanten periodiek te onderzoeken en te analyseren komen er verbe-

18


tervoorstellen waarvan iedereen heel snel het nut inziet. Dat stimuleert creativiteit, leidt tot een groter draagvlak van het beleid en boeiende resultaten op het terrein. In een ideale situatie overlegt een bestuur in dat proces met relevante doelgroepen, zoals met studenten hoger onderwijs over het studentenbeleid, met holebi’s over het holebi- en transgenderbeleid, met handelaars, ondernemers en creatievelingen over leegstand in het stadscentrum, en met werkzoekenden en werkgevers over werk. Door gericht doelgroepenoverleg kun je snel reageren op wijzigende verwachtingen. Vragen stellen aan de bevolking moet een traditie worden, iets ‘gewoons’, waarvan iedereen het goede inziet.

Een ereplaats voor communicatie Een goed bestuur geeft communicatie een ereplaats. Systematisch en langs verschillende kanalen communiceren over voortgang werkt imagoversterkend en propageert trots en verbondenheid met de stad. Een coherente citymarketingstrategie maakt externe stadsklanten en doelgroepen sterker bewust van de kwaliteiten van een stad, ze voelen er zich door aangetrokken en worden naast deelnemer of klant, ook ambassadeur van de stad. Er is ook het strategische belang van interne communicatie in organisatiebeheersing. Een centrale controle van de communicatie is uiteraard nuttig. Maar vooral betere communicatievaardigheden van aanspreekpunten in gedecentraliseerde diensten leidt tot grotere betrokkenheid. Sommige besturen leiden mensen op zodat ze zelf-

19


Klantvriendelijkheid

standig op een correcte manier de communicatie kunnen aanvullen. Die communicatie verloopt uiteraard vaker langs sociale media. Een ‘Social Media Policy’ is dan erg nuttig.

Klantgerichtheid is een kerncompetentie Eén centraal nummer voor de klant, elke klant, bevordert de toegankelijkheid van een bestuur. Een klantencontactcenter handelt gemiddeld de helft af van de telefonische klantenvragen in eerste lijn - dus zonder doorschakeling naar een backofficemedewerker. Dé troeven voor een moderne overheidsorganisatie? Een kanaalonafhankelijke en klantgerichte dienstverlening vanuit één gecentraliseerde balie, én een optimalisatie van de interne processen voor deze dienstverlening. Sommige organisaties werken samen met een extern callcenter (hun frontoffice), waarvan ze zelf vennoot zijn. De norm voor responstijden ligt doorgaans zeer hoog en wordt streng gemonitord. In één geval is de stelregel “dat 80 procent van de oproepen binnen 20 seconden moet worden beantwoord”. Bij een telefonische oproep wordt het keuzemenu voor de klant ook zeer beperkt gehouden, met drie keuzes. In de sociale sector zijn de diensten de afgeleide van een inventarisatie van behoeften. Statistieken moeten de doelstellingen bijsturen en de uit te werken projecten en diensten vastleggen. De meeste diensten houden statistieken bij, waarmee ze hun activiteitsniveau opvolgen en de organisatie kunnen aanpassen. Dankzij gedecentraliseerde diensten staan de beambten te midden van de bevolking. En staan ze dus ook veel dichter bij de mensen die op de sociale diensten een beroep moeten doen.

20


Cijfertjes en procedures zijn belangrijk, maar het mooie aan de job is mijn contact met de burger. Ik ben blij als ik mensen die op kantoor langskomen kan helpen met hun vragen.� Kris

21


Klantvriendelijkheid

Organisaties hanteren klantgerichtheid als een kerncompetentie die van toepassing is op alle functies: zowel bij rekrutering als bij evaluatie.

Verwachtingen moet je objectiveren Wat valt nog op bij de genomineerden? Een doorgedreven objectivering van het peilen naar de verwachtingen van klanten en van de manier waarop die informatie vertaald wordt. Daarvoor gebruiken organisaties tools en public-marketingmethodes, die allemaal draaien rond de gebruikersbenadering (de gebruiker staat in het middelpunt), het gebruikerstraject en de levenslijn van de gebruikers. Met typeprofielen worden de behoeften gesegmenteerd. Per doelgroep worden thema’s geïdentificeerd, die worden gedefinieerd in functie van hun concrete behoeften (zoals ouder worden, een bedrijf opstarten, …). Een van de genomineerden kan dankzij zijn geïntegreerde kwaliteitssysteem kwaliteit evalueren en, waar nodig, optimaliseren. Het systeem splitst kwaliteit op in drie dimensies: publieke meerwaarde (publieke en ethische kwaliteit), functionele kwaliteit en operationele kwaliteit. “Elke dimensie kan op zijn beurt opgedeeld worden in componenten en indicatoren. Publieke meerwaarde wordt geoperationaliseerd aan de hand van kwaliteitsindicatoren op het vlak van diversiteit, betrouwbaarheid, maatschappelijke impact, onderscheidend aanbod, innovatie. Als indicatoren voor de functionele kwaliteit gebruiken we klantentevredenheid. De operationele kwaliteit tot slot bestaat uit de professionele kwaliteit, productionele kwaliteit en kostenefficiëntie.” Heel belangrijk voor de perceptie van klantgerichtheid is een correcte, snelle en efficiënte klachtenbehandeling. Als de ruimte

22


ervoor bestaat, is er een ‘klachtencoördinator’ die ook intern rapporteert. In één geval worden actiepunten die uit de klachten voortvloeien nog dezelfde dag opgestart en besproken en zijn ze discussiestof voor de directie.

Iedereen wint bij vereenvoudiging Verschillende initiatieven werken aan vereenvoudiging. Door gegevens te delen kunnen administratieve formaliteiten voor de gebruikers afgeschaft worden. “De beste manier om een dienst te verbeteren? Schrap onnodige stappen. Een studiebeurs aanvragen via internet, dat is een concreet voorbeeld van een geslaagd project.” Gegevens delen, gecombineerd met vereenvoudiging en informatisering, gaf een werkelijke meerwaarde aan de dienstverlening.

Feedback leidt tot constante verbetering De betere overheidsorganisatie is ten slotte gedreven door een aanhoudend streven naar verbetering en de observatie dat het altijd nog beter kan. Eén van de genomineerden vertelt over een werkinstrument, een rondvraag die continu een beter zicht geeft op klantgerichtheid: “Het onderzoek is gaandeweg geëvolueerd. We voerden een systeem in dat meet welk belang werd gehecht aan welke thema’s. Bedoeling? Een overzicht krijgen van de thema’s die onze klanten als prioritair beschouwen. Alle diensthoofden en iedereen die in contact komt met klanten kregen de resultaten, en ook de commentaren en suggesties uit de vragenlijst. Die feedback gebeurt met het oog op een constante verbetering. De informatie vormt een belangrijke voedingsbodem voor nieuwe projecten, die opgenomen zijn in het prioriteitenplan inzake e-government en veiligheid van de informatie in de sociale sector en in het bestuursplan voor het volgend boekjaar.”

23


ia iëntie r e t i r c e Selectiiviteit en effic Effect

Doeltreffend werken geeft betere service Effectiviteit en efficiëntie zijn doorgaans rechtstreeks gerelateerd aan klantgerichtheid én klantentevredenheid. Want wie doeltreffend werkt, bedient zijn klanten beter. Productieprocessen (zowel operationeel als ondersteunend) worden verbeterd, alleen al doordat de omgevingsfactoren en verwachtingen efficiënter georganiseerd worden. Sommige organisaties bereiken verbetering door projectteams meer vrijheid én meer verantwoordelijkheid te geven: “Hoe motiveer je efficiënter werken? Wat bespaard wordt, nemen we niet af. We zetten die middelen in om meer en een beter aanbod te realiseren. Verder maakten we ook een grote evolutie mee de laatste jaren, wat betreft de toekenning van budgetten. Vandaag worden die alleen nog toegekend als het kostenoverzicht volledig in kaart is gebracht.”

Benchmarken, voortdurend Effectiviteit en efficiëntie zijn meetbaar dankzij doelstellingen. Een genomineerde: “We hebben honderd strategische en operationele doelstellingen. Die doelstellingen worden per kwartaal opgevolgd op verschillende niveaus: medewerkers, verantwoor-

24


delijke directie, algemene directie. Op basis van deze opvolging definiëren we bijkomende acties. Doelstellingen die we nog niet haalden, krijgen extra aandacht in het ondernemingsplan. De doelstellingen voor de organisatie vertalen we naar collectieve doelstellingen die gelden voor het hele managementteam. Daarnaast krijgt elke directie en elke individuele manager nog individuele doelstellingen. De doelstellingencyclus is jaarlijks.” De meeste deelnemende overheidsorganisaties doen aan procesoptimalisatie. Ze doen benchmarkoefeningen met daaraan gekoppeld procesreorganisaties of –optimalisaties van onder meer HR-processen. Een mooi initiatief is de oprichting van een ‘business case’-comité, dat de business cases van investeringsprojecten evalueert en opvolgt, door een nacalculatie van de te realiseren efficiëntiewinsten.

Externe audits: meer regel dan uitzondering Hoewel het beeld misschien leeft dat overheidsorganisaties weinig tuk zijn op externe audits, zien we dat de genomineerden wel zelf die externe beoordeling inschakelen. Of ze werken intensief mee om een onderscheiding te behalen. Het EFQM-model (European Foundation for Quality Management) bijvoorbeeld ondersteunt Europese ondernemingen op het vlak van uitmuntendheid en kwaliteitsbeheer. Dit EFQM-model wordt toegekend aan organisaties die zich onderscheiden door een uitstekend managementconcept, wat zich vertaalt in uitmuntende bedrijfsresultaten. Het is een prestigi-

25


Effectiviteit en efficiëntie

euze en begeerde erkenning, alsook een vergelijkingsbasis (benchmark) met andere ondernemingen. Met dit label geeft een van onze genomineerden een sterk signaal aan medewerkers, klanten, leveranciers en aan de gemeenschap in het algemeen. Een signaal dat duidelijk de nadruk legt op zijn dienstverlening. Maar ook externe audits zijn schering en inslag, net zoals de norm ISO 9001, die een voortdurende procesverbetering vertegenwoordigt, of ISO 17020, een norm die per definitie door externen wordt ingeschat. LEAN-workshops helpen een hoger efficiëntieniveau te bereiken. Of: “De Balanced Scorecard, Reporting en Benchmarking zorgen voor een permanente evaluatie van onze activiteiten. De ondersteunende processen worden gemeten voor verschillende diensten (Human Resources, Milieu, Klantentevredenheid) en opgewaardeerd om hun resultaten te verbeteren. Ook de prestaties van het personeel worden regelmatig geëvalueerd. In het kader van de ISO 9001 certificering gebeurt er een driejaarlijkse evaluatie van het budget door externe auditors. Zij voeren ook tussentijdse evaluaties uit.”

De wil om te verbeteren moet er zijn “Je kunt je altijd verbeteren, maar de wil om dat te doen moet er wel zijn”, zegt een van de genomineerden. “Dat principe hanteren wij. Met het oog op continue verbetering voerden we het geïntegreerde kwaliteits- en milieumanagementsysteem ISO 9001-EMAS in. Niet alleen willen we voortdurend de resultaten van onze interne en externe audits verbeteren, maar ook die van de indicatoren en de analyse daarvan, de zaken die niet conform zijn en het potentieel tot verbetering, de klachten, de beoordeling door de directie. Bedoeling? Onze maatschappelijke

26


Wij zijn een soort schakel tussen de beslissingen die een overheid neemt en de toepassing ervan op het terrein. De impact van ons werk treft dus heel veel mensen. Daarom is de plicht om dat zo goed mogelijk te doen ook heel groot. Ik kan alleen maar getuigen dat al mijn collega’s dat plichtsgevoel delen.” Daniëlle

27


Effectiviteit en efficiëntie

opdracht zo goed mogelijk uitvoeren. Wij bekrachtigen het antwoord en blikken terug op de processen die al in detail werden uitgewerkt. Resultaten worden permanent opgevolgd door software. Dankzij die software kunnen we de behaalde doelstellingen constant visualiseren. Vandaag behaalt onze organisatie 74 procent van haar doelstellingen. Bovendien rapporteert ze halfjaarlijkse evaluaties van haar activiteiten. Wij ontvingen de uitvoerig gestoffeerde bundel van de prestatie-indicatoren. Iedereen kan die via de website raadplegen.” Het voortdurende streven naar beter. Dat typeert de overheidsorganisaties die zich voor de onderscheiding van ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’ aandienden en in de finale geraakten. Hun dynamiek komt tot uiting in het anticiperend vermogen waarmee ze omgaan met kansen en bedreigingen. Een genomineerde vertelt: “Wij stellen ons telkens opnieuw ter discussie. Ons kwaliteitssysteem is een niet aflatende zoektocht naar voortdurende verbetering. Verschillende domeinen kunnen nog verbeterd worden, om meer performante tools te ontwikkelen ter ondersteuning van de interne communicatie, het kennismanagement, de integratie van de informatie en het beheer van de aankopen, het materieel en de voorraden.

Kwalitatieve evaluaties? Net zo belangrijk als kwantitatieve! Een andere organisatie vertelt hoe ze hecht aan externe evaluatie: “Halverwege vond er een externe evaluatie plaats. Het Rekenhof heeft verschillende audits uitgevoerd. Het plan van de ambtenaar-generaal wordt geëvalueerd. Die evaluatie wordt ook uitgebreid tot het personeel volgens de regels van de overheidsdienst. Ongeveer een keer per maand worden individuele gesprekken georganiseerd. Dankzij die tussentijdse evaluatie kon-

28


den we belangrijke aanpassingen doorvoeren. Elke maand vindt op basis van een aantal criteria een zelfevaluatie van de projecten plaats. De beoordelingen per portfolio gebeuren maandelijks. Daardoor worden prestatieproblemen snel gedetecteerd. Voorts vinden minstens één keer per kwartaal andere specifieke evaluaties plaats in het directiecomité: budgetten, openbare aanbestedingen, ...” Ook monitoring is common practice bij overheidsorganisaties: “Voor de generieke effectiviteitsmeting van onze werkzaamheden en de prestatie-evaluatie van de organisatie doen we drie keer per jaar een kwalitatieve, dus niet-financiële, meting van de voortgang van al onze operationele doelstellingen. Deze voortgangsmeting gebeurt decentraal, door de diensten zelf, en wordt gerapporteerd aan het managementteam en het bestuur. Elke meting wordt gevolgd door een bijsturingsmogelijkheid via een budgetwijziging. Een budgetwijziging kan financieel zijn, maar zeker ook inhoudelijk. Stel dat we bijvoorbeeld bij de uitvoering vaststellen dat we de doelstellingen moeten aanpassen. Bovendien hebben we een jarenlange traditie van indicatorenopvolging, waarbij we talrijke indicatoren monitoren, geclusterd per beleidsdomein.” “Die monitoringinitiatieven maken een wezenlijk deel uit van ons intern controlesysteem. We werken bovendien ook aan de integratie van leereffecten in onze werking. Een voorbeeld? Bij de ontwikkeling van een dienstverleningssysteem deden we ervaring en kennis op in project- en programmamanagement, businessanalyse en procesoptimalisatie, draagvlakcreatie, veranderingsmanagement en innovatieve, waarderende HR-technieken. Die leereffecten maken de organisatie sterker voor de toekomstige uitdagingen.”

29


Effectiviteit en efficiëntie

Meer dan efficiëntie en effectiviteit En dan zijn er de innovatieve en gedurfde investeringen in de overheidsorganisatie van de toekomst, mét terugverdieneffecten. Een genomineerde vertelt: “We hebben een nieuwe dienst ‘ontwikkeling dienstverlening’ opgenomen in het organogram. Die dienst werkt aan de hand van businessanalyses en intensieve begeleiding van diensten aan meer efficiëntie en effectiviteit in de dienstverleningsprocessen, en verwezenlijkt dit volledig in eigen beheer.” Maar er is meer dan efficiëntie: “Onze opdracht is niet alleen gebaseerd op efficiëntiewinst, maar ook op de maatschappelijke effecten en op de stimulerende houding ten aanzien van inwonerinitiatieven en partnerschappen. De opdracht en de rol bepalen van een stad of een OCMW is een continu, meerjarig proces. Via een participatief model tussen bestuur, administratie en inwoners/partners moet dat leiden tot gedragen keuzes.” Management is een zaak van mensen, niet alleen van cijfertjes. Die inschatting ervaren overheidsorganisaties, meer nog dan ondernemingen, als een onderdeel van hun specifieke missie. “Wij willen en hebben geëngageerde medewerkers zonder ‘ambtenarenmentaliteit’. Integendeel, ze hebben een hart voor hun klanten, voor onze publieke opdracht, voor dienstbaarheid. Dat is elementair in onze rekrutering en selectie. We delegeren verregaand bevoegdheden, wat een snelle en efficiënte besluitvorming oplevert. De politiek speelt geen enkele rol in de operationele personeelsprocessen, ook niet formeel: de aanstellings- en ontslagbevoegdheid is volledig gedelegeerd naar onze organisatie. Er leeft een groot financieel bewustzijn. Aangepaste instrumenten worden gebruikt, zoals een financieel dashboard

30


dat via het intranet permanent toegankelijk is voor alle budgethouders. Er zijn sterke opvolgings- en rapportagemechanismen voor de grootste uitgavenposten. Ook inhoudelijk volgen we de ontwikkelingen strak op met geautomatiseerde boordtabellen.”

Delegeren is een ordewoord Delegeren is een woord dat vaak terugkeert in de dossiers over en de gesprekken met de genomineerden van ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’. Ook daar zit efficiëntiewinst: “In onze organisatie moet iedereen zijn verantwoordelijkheid opnemen. ‘Management by exception’ is een realiteit. We onderscheiden verschillende autonome verantwoordelijkheidsniveaus: expert, projectverantwoordelijke, sponsor, verantwoordelijke van het programma, sponsor van het programma, directiecomité, beleidsraad, regering. Tot nu toe moesten we de beleidsraad nog nooit inschakelen. Die heeft vooral een oriënterende en sturende taak.” Als het over telewerken gaat, staan veel overheidsorganisaties verder dan privébedrijven: “De werksfeer is bijzonder aangenaam. Wij hebben een zeer grote autonomie. Wij moeten onze aanwezigheid niet registreren via een prikklok, we kunnen ons werk flexibel organiseren, telewerken of opleidingen volgen. Het personeel heeft inspraak in de interne werking. Enkele medewerkers hebben bijvoorbeeld een voorstel tot invoering van telewerk ingediend.”

Afwijken van diplomavoorwaarden Eén genomineerde trekt de aandacht met een apart, maar waardevol personeelsbeleid: “Ons personeelsbeleid gebruikt in zeer verregaande mate de reglementaire mogelijkheden voor modernisering: we wijken af van diplomavoorwaarden. Selecties

31


Effectiviteit en efficiëntie

op basis van competenties zijn meer regel dan uitzondering. Het loon van het management is verbonden met de prestaties die ze leveren. Voor de evaluatie van de leden van het managementteam doen we een beroep op een extern bureau. Die externe deskundigen in personeelsbeleid maken een voorbereidend rapport gebaseerd op een 360 gradenfeedback.” De waarde van competente medewerkers, die doordrongen zijn van het belang van hun overheidsopdracht: dat is een punt van eer voor alle genomineerden. Maar ook zelfkritiek wordt niet geschuwd: “Wij hielden ons vroeger met te veel projecten bezig. Het nieuwe plan beperkt onze activiteit tot 45 prioritaire projecten. Daardoor kunnen we ons plan nog beter afstemmen op de echte prioriteiten. De recente invoering van bepaalde programma’s moet voor een bepaalde sector (burgers, ondernemingen…) de projectenportfolio optimaliseren. Zo kan die de grootste meerwaarde bieden, rekening houdend met de prioriteiten die in overleg met de vertegenwoordigers van die sector werden gedefinieerd. De grote uitdaging voor onze organisatie? Krachtiger worden, door kennis en good practices te delen met de administratie. We zouden efficiënter werken, als we ons minder zouden bezig houden met projecten die andere overheidsorganisaties beter tot ontwikkeling laten komen. Wij willen in de overheidsdienst ook het LEAN-management geleidelijk aan bespreekbaar maken.” Organisaties moeten hun efficiëntie en effectiviteit halen in een context die wijzigingen ondergaat: “In drie van de vier afdelingen hebben we processen verbeterd tijdens verandertrajecten. Zo hebben we de organisatie afgestemd op een wijzigende beleidscontext. Dit betekende dat we ook beleidsinstrumenten en processen opnieuw moesten bekijken.”

32


Ik had niet veel kwaliďŹ caties, geen hoger diploma. Ik ben helemaal onderaan de ladder begonnen en ik heb het beste van mezelf gegeven. Ik heb vertrouwen in ruil gekregen en intussen heb ik een heel verrijkende job.â€? Petra

33


ia r e t i r c e Selectiaamheid Duurz

What’s in a name Wat betekent duurzaamheid nog? Voor overheidsorganisaties is het alvast geen modewoord of leeg begrip. Er zijn de voor de hand liggende ingrepen: papier besparen door documenten elektronisch te verzenden. Er zijn de vindingrijke ingrepen: een CO2vergoeding betalen om een duurzaam project in een Afrikaans land te ondersteunen. Er is oog voor de verschillende betekenissen van het woord ‘duurzaam’: “In de eerste plaats voert onze organisatie een duurzaam beleid via haar strategisch plan. Dat is een duurzaam initiatief, aangezien het een geprogrammeerd, gepland en evolutief plan is dat geëvalueerd wordt. Maar het woord ‘duurzaam’ kan ook een meer ecologische betekenis hebben. Onze organisatie nam verschillende maatregelen rond sensibilisering voor duurzame ontwikkeling (elektriciteitsbesparing, afvalsortering...). We ontwikkelden preventieve en curatieve diensten die aan energie gelinkt zijn: een dienst Ecowoningen, een dienst Energie die zich richt tot iedereen die energie besparen in zijn woning moeilijk vindt,…”

34


Onderdeel van opleiding nieuwelingen Elke overheidsorganisatie voert geregeld sensibiliserings- en opleidingscampagnes over duurzaamheid en maakt duurzaamheid onderdeel van de opleiding voor elke nieuwe medewerker. “De medewerkers,” zo schrijft een EY-expert in zijn verslag, “worden van bij hun aanwerving gesensibiliseerd voor duurzame ontwikkeling. Dat gebeurt tijdens de onthaalsessie en gaat het hele jaar door via interne mededelingen. Het lastenboek, de zoektocht naar een gebouw dat aan de vereisten voldeed, bevatte een aantal criteria rond duurzame ontwikkeling. De site is dan ook een pareltje. Het is een complex van gebouwen waarbij warmtekrachtkoppeling het beheer van het gebouw optimaliseert. Een zeer nauwkeurig informaticasysteem regelt de temperatuur voor het hele gebouw centraal. Daardoor is een betere harmonisering van de temperatuur mogelijk en zijn er minder temperatuurverschillen tussen de lokalen en verdiepingen.” “Het gebouw beschikt over performante isolatie en een systeem van koude en warme luchtstromen met koelplafonds. Bovendien regelt de warmte van de convectoren de temperatuur optimaal. Omdat het datacenter een grote hoeveelheid warmte produceert, ligt het ondergronds. Op die manier moet er minder gekoeld worden. De organisatie gebruikt water van een kanaal om het koelsysteem van het lokaal te voeden. Zo kunnen we heel wat besparen en onze partners stockageruimte aanbieden die veel goedkoper is dan wat ze op de markt vinden. De buitenjaloezieën van de ramen worden elektronisch geregeld via sensoren. Die bepalen in functie van de invalshoek, de sterkte en de duur van de zonnestralen of de ramen bedekt moeten worden. Ook de verlichting is geautomatiseerd. Een applicatie dooft het licht om 20u, na het vertrek van de schoonmaakploeg, tot de volgende ochtend.”

35


Duurzaamheid

“De organisatie heeft aandacht voor de marktevolutie inzake fairtrade. De openbare aanbestedingen bevatten een ‘IT green’ clausule, printers moeten gebruik maken van gerecycleerd FSC-papier (Forest Stewardship Council). We bieden waterkoelers aangesloten op het stadswater in plaats van individuele plastic flessen, gedeeltelijke afvalsortering (PMD, papier, restafval), enzovoort.”

Telewerken als vorm van duurzaamheid Telewerken is ook een doortastende vorm van duurzaamheid. Een van de genomineerden: “Wij hebben structureel telewerken tot twee dagen per week ingevoerd. We willen zo enerzijds bijdragen tot een beter evenwicht tussen privéleven en werk en anderzijds de ecologische voetafdruk van de pendelaars verkleinen. En we promoten het gebruik van het openbaar vervoer. Alle medewerkers krijgen gratis een abonnement op het openbaar vervoer als ze dat nodig hebben.” Een van de overheidsorganisaties is betrokken bij een project waarbij steden, gemeenten en bedrijven elektrische voertuigen kunnen gebruiken. Ook hier weer is er externe controle: “De controle op duurzame projecten wordt uitgevoerd door een externe revisor, door de regeringscommissaris en door verschillende comités in de eigen organisatie, al beseffen we dat er zeker nog ruimte voor verbetering is.” Vermeldenswaard is nog een overheidsorganisatie die niet alleen het label Ecodynamische onderneming kreeg, maar ook het ISO 14001 certificaat behaalde. Bovendien was ze partner en leadmanager van het project Ticket to Kyoto, en ontwikkelde ze een low-carbonstrategie en een bedrijfsvervoersplan.

Duurzaamheid als strategische keuze “We willen bijdragen tot een beter milieu”, zegt een genomineerde voor ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’. “We hebben

36


Ambtenaar zijn, dat is bovenal een keuze. In de privÊ is de ambitie uiteindelijk winst maken. Daar is niets mis mee. Maar voor de overheid werken geeft mijn professionele leven de zin die ik voor mezelf wens. De dienstverlening aan de burger beter maken, is een waardevol streven. Ik zet mij in voor waarden die ik zelf belangrijk vind.� Toon

37


Duurzaamheid

er resoluut voor gekozen om duurzaamheid als strategische keuze op te nemen in het meerjarenplan 2014-2019. We engageren ons om onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen. Meer aandacht voor duurzaamheid, dat gebeurt op verschillende manieren: door medewerkers te sensibiliseren, en door acties. De reflex om voor een duurzame oplossing te kiezen, blijft niet beperkt tot goede bedoelingen. Wij richten de organisatieprocessen op een ecologisch vriendelijke manier in. Daar speelt het Ecoteam een belangrijke rol. Het Ecoteam is een groep geëngageerde medewerkers die oplossingen bedenken om de ecologische voetafdruk van de organisatie te verkleinen. Het team speelt ‘luis in de pels’ om medewerkers en het bestuur wakker te houden, zodat ze voortdurend aandacht hebben voor ecologie op het werk. Binnenkort zullen we duurzaamheidsindicatoren opnemen in de boordtabellen, zodat we onze inspanningen rond duurzaamheid kunnen monitoren.” Ook bij lokale besturen is duurzaamheid meer dan een modewoord. “Wij willen een voortrekkersrol. We willen het potentieel van kennisinstellingen gebruiken in ons duurzaamheidsbeleid. Dit vraagt een geïntegreerde beleidsbenadering over diverse beleidsthema’s heen. We moeten duurzaamheid combineren met zelfvoorzienigheid. Alternatief vervoer krijgt voorrang. Idem voor alternatieve vormen van energieproductie en -reductie voor de stad, de burgers en de ondernemers, … Dit moet de leefbaarheid van de stad versterken, maar ook kosten besparen voor burgers en ondernemers. Een smart city, dat is ons doel. Zo streven we, samen met het OCMW, naar een duurzaam en proactief HR-beleid en naar een duurzame toetsing van stedelijke beleidsplannen en projecten. We werken aan een energieplan voor onze gebouwen.”

38


De overheid kan meer en beter, dat moeten we onder ogen durven zien. Maar veralgemenen is niet gepast. En klagen alleen helpt niet. Ik zet mij in voor een gedreven overheidscommunicatie en ik geloof echt dat die het verschil maakt in de relatie met de burger, door de afstand kleiner te maken.� Dorien

39


ia r e t i r c e Selecti gie Strate

Missie & visie Uit de gesprekken met de kandidaat-overheidsorganisaties blijkt een ding heel duidelijk: de genomineerden hebben een zeer precies beeld van hun missie, en vooral, ze zien die missie als evolutief. Wat vandaag aan de orde is, kan morgen slechts overleven als de organisatie zich aanpast aan gewijzigde omgevingsfactoren die zelfs de missie be誰nvloeden. Een elementaire dienst aan de burger blijft bijvoorbeeld alleen dan betaalbaar, als andere activiteiten die betaalbaar kunnen houden. En dus verandert de missie van bijvoorbeeld nutsvoorziening naar een beheersbare prijszetting van die nutsvoorziening. En dat heeft grote consequenties voor de organisaties, voor de aard van hun beheer en de competenties die ze nodig hebben om succesvol te zijn onder een gewijzigde missie. We leven in een samenleving en in een wereld die exponentieel kennis verwerft, nieuwe behoeften doet ontstaan en waarin overheidsorganisaties het status quo moeten inruilen voor een voortdurende aanpassing. Ze kunnen niet meer uitgaan van hun aanbod, maar moeten nagaan hoe de vraag evolueert, wat het draagvlak bij de burger is, en hun missie dan daarop afstemmen. Deze mentale veerkracht en de wil om een voortdurend veranderingsproces te aanvaarden, in het beste geval te omarmen als een nieuwe, vanzelfsprekende attitude, is een fundamentele verschuiving in het midden van overheidsorganisaties.

40


Het inzicht neemt toe dat in de missie van een overheidsorganisatie samenwerking (met andere overheidsorganisaties, met burgergroepen, met ondernemingen, met buitenlandse initiatieven) een sleutelfactor is. We zien dat verschillende genomineerden reizen om te leren en omgekeerd. Een lerende organisatie zijn, met inzicht in de toenemende complexiteit van wereld en samenleving. Dat is met andere woorden een vaak impliciet onderdeel van de missie van de moderne overheidsorganisatie.

Duidelijke en meetbare doelstellingen “Ons beleid is gebaseerd op duidelijke en meetbare doelstellingen: ª jaarlijkse vaststelling van de prioriteiten, waarbij we rekening houden met de verwachtingen en de beschikbare middelen ª verwezenlijking van een strategisch plan ª verwezenlijking van een operationeel plan in drie jaar en van een bestuursplan in één jaar waarin de taken driemaandelijks gepland en geëvalueerd worden. Op basis van die plannen krijgt iedere medewerker in het begin van het jaar doelstellingen die hij dat jaar moet halen. Die doelstellingen worden halverwege het jaar geanalyseerd en besproken tijdens de functioneringsgesprekken. Het directiecomité onderzoekt elk kwartaal welke problemen tijdens de evaluatie van de plannen naar boven komen en hoe die opgelost kunnen worden. Een analytische boekhouding berekent de kosten voor de organisatie: kostprijs per bericht, vastgestelde kosten van de projecten, standaardkosten aan de hand waarvan het budget opgesteld kan worden, enzovoort. Wij maken gebruik van een portfolio om de projecten en de gegevensstromen op te volgen en te evalueren”, zo verduidelijkt een genomineerde.

41


Strategie

Wanneer de corebusiness van een overheidsorganisatie te eng wordt en de rendabiliteit onder druk staat, merken we zeer veel ondernemingszin. Pientere overheidsorganisaties halen toch hun resultaten door activiteiten op te zetten in nieuwe groeimarkten. Bovendien slagen ze daar in zonder de vooropgestelde budgettaire mogelijkheden te overschrijden.

Minder geld? Innovatie en meer anticiperen! Minder middelen. Dat is de meest gehoorde uitdaging voor overheidsorganisaties vandaag. Maar geen enkele organisatie vindt dat onoverkomelijk. De sleutel? Voorbereid zijn. “Wij kunnen de huidige budgettaire beperkingen aan, dankzij de maatregelen die we vele jaren geleden al hebben genomen: sensibiliseringscampagne, aandacht vestigen op onze troeven, …” Kritieke prestatie-indicatoren of KPI’s helpen om te anticiperen: “De definitie van onze KPI’s is het resultaat van een proces. We analyseren de veranderingen die zich voordoen of verwacht worden. En bestuderen de totale context waarin we evolueren, alsook het ons omringende milieu. We maken een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Dankzij risicoanalyse en interne controle hebben wij een exact beeld van de risico’s en namen we maatregelen om die risico’s te counteren. De KPI’s die belangrijk geacht worden om de strategische en operationele doelstellingen te behalen, worden ieder jaar voor elke sectie geactualiseerd. Wij benaderen dit vanuit vier dimensies: resultaten, kwaliteit, interne processen en innovatie.” Dat brengt ons bij een nieuw antwoord op beperktere middelen: innovatie. “Bij ons”, vertelt een genomineerde, “is innovatie geen doel op zich, of geen aspect dat we afzonderlijk monitoren. Neem onze sterke focus op voortdurende veranderingen in en verbeteringen aan de or-

42


Wat we moeten doen, is heel concreet. We moeten mensen helpen. En je ziet het resultaat dat je met hen hebt behaald. Het is tastbaar. Sommige mensen zijn jaloers op mij, omdat ik mijn werk zo graag doe.� Herman

43


Strategie

ganisatieverandering, een sterke blik op de buitenwereld, zeg maar benchmarking, en het aanzetten tot denken “out-of-the-box”. Met die mix komen we heel vaak tot innovatieve benaderingen. Zo voldoen we aan de wettelijke verplichtingen, én konden we onze sterke boekhouding behouden.”

Samenwerking en schaalvergroting Nog een antwoord op schaarste zijn samenwerking en schaalvergroting: “Partnership impliceert de ontwikkeling van innovatieve en performante tools om de honderden nieuwe opportuniteiten te beheren.” Samenwerking is des te relevanter in de zeer complexe context waarin overheidsorganisaties opereren. “Er zijn overheidsorganisaties die andere uitdagingen moeten aangaan om hun groei te ondersteunen, in de niet-commerciële operationele infrastructuur alsook strategische akkoorden die een groot aantal betrokken partijen impliceren (andere operatoren, gewesten, gemeentes, politici, enzovoort). Een voorbeeld? De overheidsorganisatie die een Strategie en Innovatie-organisatie oprichtte. Zij zet haar visie daarbij om in strategie. Die wordt vertaald in een portfoliowaaier van projecten.” Of nog: “Als antwoord op de ongunstige budgettaire evolutie, verhogen wij onze productiviteit en de efficiëntie van onze werknemers door rationaliserings- en verbeteringsprojecten en -acties, projecten ter verbetering van de efficiëntie die gebaseerd zijn op de LEANmethode,…” “De budgetten voor onze sector worden steeds krapper”, lezen we elders. “Via haar programma’s, haar projecten en haar werking tracht de organisatie de kosten te rationaliseren en meer performantie na te streven. Zij pleit voor een maximaal gebruik en voor opwaardering van good practices voor de gehele openbare sector. Om schaalvoordeel en efficiëntiewinst te realiseren, werkte ze in

44


overleg met de sector zeer concrete voorstellen uit om tot synergie te komen.”

Omgaan met het verzet tegen verandering Meer efficiëntie levert hier en daar een spanningsveld op. Opvallend in het onderzoek is de aandacht die onder de noemer ‘strategie’ uitgaat naar personeelsbeleid. Een zorginstelling getuigt: “De directie wilde het personeel stabiliseren door het interim-verplegend personeel te vervangen door vast personeel. Gezien de financiële beperkingen moesten we nadenken over het optimaliseren van de middelen die we hebben voor ons einddoel, en dat is de patiënt. Dankzij de bepaling van tijdverlies en nutteloze verplaatsingen, vereenvoudiging van de stromen, … kon de verplegende activiteit zich tot ieders tevredenheid opnieuw op de patiënt focussen.” Bovendien stijgt in de zorgsector de vraag naar hulp en zorg, onder andere door de langere levensverwachting en de veroudering van de bevolking, maar ook door nieuwe wetgeving. “Een van de problemen vloeit voort uit de toenemende vraag naar sociale bijstand. Wij zijn onophoudelijk op zoek naar nieuwe oplossingen om een antwoord te bieden op de wetgeving. De werkdruk neemt dus toe, terwijl we geen budget hebben voor extra personeel. Daarnaast zijn er te weinig middelen om de toenemende en steeds ingewikkeldere opdrachten correct uit te voeren. Gelukkig bewegen wij hemel en aarde om nieuwe sociale projecten op te starten en subsidies los te peuteren.” “De verarming van de bevolking kan leiden tot meer openstaande facturen en meer dossiers van wanbetaling. Die administratieve overlast vraagt een grotere flexibiliteit van onze medewerkers van de klantendienst, voornamelijk dan tegenover agressief gedrag.” Een andere organisatie in de zorgsector ondervindt hetzelfde, naar aanleiding van de nood aan informatisering: “Sommige diensten

45


Strategie

kampen met een probleem: verzet tegen verandering. Andere diensten hebben dan weer te weinig informaticamaterieel. Gewoon al het idee om software te moeten gebruiken, schrikt een deel van het personeel af. Wij zijn ons bewust van de grote organisatorische veranderingen van al die innovaties en hechten bijzonder veel aandacht aan de beheersing van de verandering. En dat onder meer door diverse opleidingen, ook op het terrein.”

Wat ik mee heb bedacht, vind ik beter Intensieve participatie is het sleutelwoord in de veranderingsprocessen. Wat mensen mee hebben bedacht of waar ze zich bij betrokken voelen, dat vinden ze beter. “De strategie van onze organisatie komt tot stand via een sterk intern participatief planningsproces. Zowel de missie, visie en waarden als de beleidsdoelstellingen komen tot stand na consultatie van de medewerkers. De medewerkers die dagelijks in contact komen met de klanten kennen de noden en uitdagingen in het werkveld. Ze weten waar de organisatie extra op moet focussen. Budgethouders stellen acties voor om de beleidsdoelstellingen te realiseren en wijzen telkens ook een projectverantwoordelijke aan. Op deze manier vertalen we de organisatiedoelstellingen naar dienst- en individuele doelstellingen.” Welke ook de uitdagingen zijn, de lat ligt hoog bij de genomineerden van de ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’. Een EY-expert legt uit: “De organisatie wil haar eerste doelstelling inzake administratieve vereenvoudiging voor de gebruikers overstijgen. Zij wil zich ook meer stroomopwaarts positioneren en het openbaar ambt sensibiliseren voor het belang van ‘service management’ en de kwaliteit van de geleverde diensten. De organisatie legt zich ook steeds meer toe op opleidingen: intern in de administratie, maar ook extern door mee te werken aan opleidingscycli aan universiteiten. Zij beschouwen hun acties als een ware evolutie.”

46


Wij zijn heel vrij om zelf initiatief te nemen, voorstellen te doen, en als die goedgekeurd worden, ze uit te voeren. De inhoud van de job is voor mij het belangrijkst. Het gevoel dat wat wij doen er toe doet, een verschil maakt.� Quinten

47


ht c i l e g r Doo

Hoe efficiënt werkt onze overheid? Efficiëntie steeds hoger op de agenda!

E

en bovenlaag van overheidsorganisaties presteert op het niveau van de beste ondernemingen. Alleen communiceren ze daar nog te weinig over, intern en extern. En blijft de perceptie soms ongenuanceerd. De kwaliteit van de dienstverlening is doorgaans rechtstreeks gekoppeld aan de competentie én de gedrevenheid van het management en zijn directieteam. Overheidsorganisaties zijn toonaangevend in personeelsbeleid. Dat zijn de meest in het oog springende, bemoedigende conclusies van het EY-team van experts, dat de kandidaten voor de nieuwe onderscheiding ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’ kritisch tegen het licht hield.

48


In een andere wereld terechtgekomen EY is goed vertrouwd met de openbare sector. Maar toch heeft niet iedereen in de Belgische afdeling van het internationale advieskantoor daar veel contact mee. “Voor sommige medewerkers was de openbare sector nieuw terrein”, vertelt het EYteam. “En zij werden zeer aangenaam verrast door de competentie van de managers én het niveau van de dienstverlening. Toegegeven, sommigen zaten nog met het beeld van ‘De Collega’s’ in hun hoofd, de televisieserie uit de jaren 70. Maar dat beeld maakte tijdens hun onderzoek snel plaats voor een genuanceerde inschatting en voor respect. Ze zijn in een heel andere wereld terechtgekomen.”

Op bezoek bij de koplopers De EY-experts bezochten de organisaties die zich kandidaat stelden. “We mogen er van uitgaan dat de meeste kandidaten koplopers zijn. Het zijn organisaties die het gevoel hebben: we zijn er klaar voor. De strategie ligt er vast, ze wordt vertaald in doelstellingen tot op het niveau van de individuele medewerker en deze doelstellingen worden opgevolgd. Ze meten hun perfor-

49


Doorgelicht

mantie en er zijn zorgvuldige evaluaties. Wellicht zijn er ook overheidsorganisaties die onderpresteren, maar die hebben we niet gezien voor de selectie van ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’.”

Zwakke broertjes? “Uiteraard mag je nu niet besluiten dat organisaties die niet hebben deelgenomen dan de zwakkere broertjes zijn. Maar het kwam hen blijkbaar niet uit om nu deel te nemen. Wellicht zijn ze er wel bij voor de volgende editie.” “Organisaties namen deel omdat ze zich willen benchmarken”, zegt het EY-team. “Ze willen een idee krijgen: waar staan we vandaag voor de verschillende performantieparameters ten opzichte van andere overheidsorganisaties, ten opzichte van onze eigen inschatting en verwachtingen? Ze willen verbeterpunten zien en leren uit goede praktijken.”

Zeg maar metamorfose “Veel overheidsorganisaties maken een intensieve hervorming mee, misschien mogen we zelfs spreken van een metamorfose. Ze zijn zich daar ook bewust van, ze zien de noodzaak in én werken daar hard aan. Anders gezegd: er is een verregaande professionalisering van het management aan de gang. Dat begint met het inzicht dat hun opdracht start met de definitie van strategische doelstellingen op basis van de opdracht van de federale of regionale regeringen of een lokaal bestuur. Dat gaat over welke resultaatverbintenis ze aangaan tegen welke timing, wat de aanpak wordt, per dienst, per bedrijfseenheid, hoe de organisatie voortgang wil meten. Belangrijk ook: inspraak, iedereen meekrijgen. De surplus is dan: innoveren, zich aanpassen aan nieuwe verwachtingen.”

50


De overheid zet zich in voor een goede dienstverlening. En ik ben trots dat ik daaraan kan meewerken. Ik heb het gevoel dat mijn werk het verschil maakt voor mensen.� Caroline

51


Doorgelicht

Daar is de ‘klant’ “Ook al blijven we nog wat vastzitten aan een onheuse perceptie van de dienstverlening door de overheid, het moet elke burger opgevallen zijn dat de verandering is ingezet. Het begrip ‘klant’ heeft zijn intrede gedaan. Tot tien, vijftien jaar geleden spraken ze bij de overheid niet over klanten. Het woord ‘klant’ was een politiek statement. Je sprak over de belastingplichtige, de rechtsonderhorige.” “Toen in mei 2013 in het leidingwater van een gemeente een lichte bacteriële besmetting werd vastgesteld, gingen medewerkers van het waterbedrijf dag na dag bij bewoners langs om hen op de hoogte te houden van de ontwikkelingen. Ze hebben daar een klantendienst en weten perfect te zeggen hoeveel die kost per klant. Dat was vroeger ondenkbaar. De klantgerichtheid bleek heel belangrijk in alle overheidsorganisaties die we hebben gepeild, en dat was een heel aangename observatie. Dit is zonder meer toonaangevend.”

Het begrip dienstverlening “Bij de douane begeleiden ze in de havens nu 16 uur per dag bedrijven die schepen binnenbrengen. Vroeger was de douane open van 9 tot 6 en draaiden ze uitzonderlijk overuren als er een heel groot schip aankwam. Nu hebben ze twee shifts van 8 uur en werken ze van 6 tot 2 en van 2 tot 10. In de luchthaven zijn ze dag en nacht actief. Waarom? Voor de klant, in een streven naar een optimale dienstverlening.” “Een bepaalde overheidsorganisatie heeft een project ingediend om de controle op de fondsen beter te organiseren. Dat berust bij transparantie – duidelijkheid over wat ze gaan controleren – en, heel vernieuwend voor de overheid, de kassen krijgen een

52


‘responsabiliseringsbijdrage’ op basis van de kwaliteit die ze leveren. Hoe beter ze functioneren, hoe meer middelen ze krijgen. Een andere overheidsorganisatie helpt mensen om vlot elektriciteits- en telecomtarieven te vergelijken. Dàt is toch dienstverlening? En het brengt de ambtenaar tot bij de klant.”

Stakeholders besturen mee “Een belangrijke hefboom voor dienstverlening is de aanwezigheid van klanten in beheersorganen. Dat helpt zeker voor organisaties die een sector controleren. De perceptie die we van zulke organisaties hebben, is van oudsher veeleer repressief. Maar eigenlijk zijn ze van strakke controles geëvolueerd naar preventie, coaching en begeleiding. De benadering is meer empathisch. Stakeholders in het bestuur versterken dat proces. De stakeholders brengen geld in, soms hebben ze aan het eind van het jaar geld over en dan is de reactie niet: nu gaan we minder bijdragen. Iedereen wil degelijke, competente controles. Ze investeren liever in niet méér, maar betere controles en sensibilisering. Dat is dus een aanbeveling: haal je klanten in je bestuur. Dat is nog een stap die veel organisaties kunnen zetten. Maar uiteraard kan niet elke overheidsorganisatie dat.”

Op een goede plek in de lijstjes ‘Wat ik zie, staat mijlenver af van goed bestuur’, aldus de voorzitter van het federale auditcomité, toen hij eind 2013 opstapte. Politieke onwil en verzet door sommige topambtenaren fnuiken volgens hem een ernstige controle op de overheidsdiensten. “Als dat zo is, is dat natuurlijk een slechte zaak”, vinden de EYexperts. “Het vertrek van de voorzitter is een signaal dat de federale overheidsdiensten ernstig moeten nemen. Maar uit onze ervaring blijkt wel dat voor de overheid terughoudendheid ten

53


Doorgelicht

aanzien van een externe audit zeker niet representatief is, want de meeste leidinggevende ambtenaren weten dat ze eruit kunnen leren. Dat vraagt moed, ja. En een nieuwe mindset gloort, en die heeft soms wat tijd nodig. Tijd om voortrekkers hun rol te laten spelen. Tijd om een betere dienstverlening onontkoombaar te maken.” “Want de klant, de burger dus, ziet ook wel dat organisatie A hem uitstekend voorthelpt. En dus zal hij nog minder aanvaarden dat organisatie B dat niet doet. Als je in de krant in een lijstje staat – op zich een goede zaak, kijk naar de ratings van ziekenhuizen – sta je maar beter op een goede plek. Aan transparantie zitten alleen maar goede kanten.”

De kloof tussen de besten en zwaksten van de klas Er zijn dus goed tot uitstekend functionerende overheidsorganisaties, die niet moeten onderdoen voor privéondernemingen, en overheidsorganisaties die wat achterop hinken. Het verschil tussen beiden kan groot zijn. “Uitmuntende organisaties excelleren in overtreffende trap en laten onderling geen grote verschillen optekenen in de criteria die we onderzochten: klantgerichtheid, efficiëntie, duurzaamheid – ook in personeelsbeleid -, doeltreffendheid en strategie. Anderen gaan iets minder snel vooruit. De kloof wordt dan iets groter. Dat denken we toch, want de ‘zwakke broertjes’ hebben wellicht niet deelgenomen aan de rit voor ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’.”

Start spreading the news… Er zijn overheidsorganisaties die prachtige dingen doen, alleen: weinig burgers weten dat. “Ze vertellen het niet. Ze investeren nog te weinig in communicatie. Ambtenaren hebben niet de gewoonte om veel te communiceren. Ze zijn minder vertrouwd met marketing en branding. Ze zien zelf in dat ze daar hoog-

54


dringend een weg moeten afleggen. De moeilijkheid is ook dat wat ze kunnen communiceren vaak goed nieuws is, terwijl dat voor de media dan weer geen nieuws is. Maar toch blijft meer externe communicatie, vooral proactief, dé boodschap.” “Overheidsorganisaties moeten alvast de eerste stap zetten als ze dat nog niet hebben gedaan: zeggen wat ze doen, aan hun stakeholders en ruimer. En dan zorgen dat mensen dat vernemen en hún belang in het verhaal inzien. Dat maakt ook deel uit van klantentevredenheid. De burger is zeer mondig. Daar moet een grote, alerte communicatiebereidheid tegenover staan. De burger verwacht ook, en zeer terecht, transparantie. Transparantie is er maar als er communicatie is. Volwassen organisaties onderscheiden zich bij uitstek door het belang dat ze daaraan hechten.”

Woorden wekken, voorbeelden strekken “Wat beeldvorming betreft, is er inderdaad werk aan de winkel. Vandaar ook de onderscheiding ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’, naar het voorbeeld van ‘Onderneming van het Jaar®’. De overheidsorganisaties moeten zien dat het bedrijfsleven hen oprecht waardeert en dat het mogelijk is om met goed werk opgemerkt te worden. Medewerkers en managers moeten wéten dat ze het verschil kunnen maken. Goede praktijken moeten anderen inspireren, bij de overheidsdiensten en tussen overheidsdiensten en privéondernemingen.” “Positieve voorbeelden leiden tot een positieve beeldvorming. Overheidsorganisaties zijn bezig met een dienstverlening die van tel is in een samenleving. De relevantie van hun werk is in maatschappelijke termen per definitie groot. Er is niets mis met winst als drijfveer, maar voor overheidsinstellingen speelt dat principe niet of toch minder. De mate waarin zij performant zijn, bepaalt het evenwicht tussen waarden in een samenleving.”

55


Doorgelicht

Anderhalve minuut wachten “De media besteden wel aandacht aan de moeilijkheden die de burger ondervindt met de overheid. En dat is goed, dat zet druk op de ketel, dat vuurt het veranderingsproces aan. De burger is ook aanzienlijk mondiger geworden en heeft veel meer communicatiemiddelen om, heel kort op de bal, lucht te geven aan zijn genoegen of ongenoegen. Niet antwoorden, niet reageren: daar kwam je vroeger nog mee weg, nu is dat dodelijk. Doorlooptijden worden goed gemonitord intussen. Niet zolang geleden waren er in het callcenter van een overheidsorganisatie wachttijden tot een kwartier. Nu zitten ze op een gemiddelde van minder dan anderhalve minuut.” “Dat is vaak ook een kwestie van innovatie. De manier waarop een overheidsorganisatie bijvoorbeeld zijn zeer complexe processen eerst vereenvoudigt vooraleer ze door een nieuwe ICT te sturen, is innoverend. Door zo’n vereenvoudiging geraken mensen die vaak zorgbehoevend zijn sneller bediend. De automatische toekenning van sociale rechten is innoverend. Het instellen van gedeelde dienstencentra is innoverend: steden en gemeenten aan de ene kant en OCMW’s aan de andere kant die hun boekhouding en personeelsbeheer samenbrengen, met één leidinggevende. OCMW’s die samen aankopen doen. Deze ‘shared service’-aanpak wint veld. Er is dus een groot draagvlak bij de overheid voor dat streven naar meer efficiëntie.”

The tone at the top “Als een overheidsorganisatie goed functioneert, speelt de competentie van de leidinggevend ambtenaar daar een belangrijke rol in”, oordelen ze bij EY. The tone at the top bepaalt de bereidheid tot dansen. “Als de topman/topvrouw erin slaagt zijn/haar mensen te overtuigen van zijn/haar visie, en dus een

56


Ik ben tevreden dat de overheid eindelijk werk maakt van een nieuwe ambtenarenloopbaan, dat we collega’s kunnen helpen om beter te presteren en afscheid kunnen nemen van collega’s die dat niet wensen. Ik hoop dat we met de nieuwe loopbaan nog trotser worden dat we ambtenaar zijn.” Johan

57


Doorgelicht

visie en een strategie heeft en gedreven is door het bereiken van een hoge managementkwaliteit, dan volgt het team.

En de vastbenoemde ambtenaar? De overheidsmanager heeft de handen nochtans niet helemaal vrij. Het personeelsstatuut en dan vooral de vaste benoeming van ambtenaren verhindert dat goed management rendeert. “Als een overheidsmanager doet wat hij veronderstelt wordt te doen, namelijk meer efficiëntie bewerken, zit hij aan het einde van de rit met een probleem. Het werk is efficiënter georganiseerd en daardoor kan het met x-aantal mensen minder gebeuren. Het verhaal eindigt met de vaststelling dat dat zou kunnen. Omscholing kan soms een alternatief zijn. “Als een medewerker twee jaar na elkaar een negatieve evaluatie krijgt, kunnen er gevolgen zijn. Maar laten we wel wezen: twee jaar? Dat is toch erg lang. Leidinggevende ambtenaren geven duidelijk aan dat ze vrijer willen zijn in hun personeelsbeleid. Nu is er de tweespalt ambtenaren-contractuelen. Waarom zijn er contractuelen? Om het personeelsbeleid hanteerbaar te houden. Natuurlijk valt er iets te zeggen voor een vaste benoeming. Maar zoals het verschil tussen arbeiders en bedienden op langere termijn onhoudbaar was, zo denken leidinggevende ambtenaren dat ook het onderscheid tussen ambtenaren en contractuelen geen lang leven meer beschoren kan zijn. Duidelijkheid hierover is ook in het belang van een genuanceerde beeldvorming.” Ondernemers hebben kritiek op het overheidsbeslag. Maar, weet EY, ze zijn nadrukkelijk vragende partij voor een efficiënte overheid: “Voor hen maakt het een groot verschil hoe lang ze moeten wachten op bijvoorbeeld een bouwvergunning. In een bepaalde

58


stad heb je binnen de 60 dagen na je aanvraag een beslissing. Ook om die reden moeten topambtenaren meer armslag krijgen.”

Wat aan de keizer toekomt “Topmensen zeggen: wij besparen, wij verbeteren onze efficiëntie, maar we hébben er niets aan. Onder president Sarkozy mochten Franse overheidsdiensten de helft van wat ze uitspaarden houden, en opnieuw investeren. Hier kan dat niet en toch is er, gelukkig, een grote gedrevenheid om te excelleren. Dus wat hebben we nodig? Een soepel personeelsstatuut en een incentive voor organisaties die het beter doen.” “De overheid slaagt er in competente mensen binnen te halen, en die mensen behoorlijk te betalen. Ze wordt gezien als een aantrekkelijke werkgever die ver vooruit is, denk aan thuiswerk en de combinatie werk-gezin. De weg is dus vrij. Ondernemers komen luisteren naar topmensen uit de administratie: omdat ze heel goed weten dat ze iets kunnen leren. Bij de overheid is er een tendens om output te meten en is men niet bezig met aanwezigheidspolitiek.

Een luxeprobleem De keuze uit de genomineerden was moeilijk. Ze waren sterk aan elkaar gewaagd. “We hadden een luxeprobleem. De kandidaturen die de Academische Raad heeft geselecteerd voor de finale juryberaadslaging zijn werkelijk stuk voor stuk overheidsorganisaties om u tegen te zeggen. Dat is nek aan nek.” “We koesteren nu de hoop dat de voortrekkers voortaan de toon zetten. Met elk jaar excellerende overheidsorganisaties van het jaar moet dat lukken.”

59


u0r13 u t l u c s nsghip Barometer 2 i m e n r OnEYdGe20 Entrepreneur

E

en minderheid van de ondervraagde ondernemers is ervan overtuigd dat de federale overheden een cultuur activeren die het ondernemerschap stimuleert, zo blijkt uit de G20 Entrepreneurship Barometer van EY. Maar er is hoop: meer samenwerking tussen kmo’s, grote ondernemingen én goed functionerende overheidsorganisaties kan de competentiepositie van de ondernemingen in dit land versterken. De G20, de groep van 19 industrielanden en de Europese Unie, observeert een slabakkende economie. De ondernemersbarometer van EY noemt ondernemers onontbeerlijk voor een economische verbetering. Samen met grote ondernemingen én overheden en dus overheidsorganisaties moeten ze de handen in elkaar slaan: alleen met z’n drieën zijn ze sterk genoeg om een economische omslag te verwezenlijken. Daarvoor is de toegang tot kapitaal van belang.

Meten is weten Continu meten en ondervragen is voor EY een van voorwaarden om te weten wat ondernemers in de G20-landen echt nodig hebben. De barometer – opgemaakt op basis van interviews met meer dan 1.500 ondernemers in de G20- landen – bevat

60


concrete aanbevelingen die een beter ecosysteem voor ondernemers moeten opleveren: toegang tot kapitaal, een ondernemerschapscultuur, gunstige belastingen en een aangepaste regelgeving, opleiding en training en gecoördineerde steun. Uit de barometer blijkt dat de nood aan gecoördineerde actie op deze vijf gebieden groter is dan ooit tevoren.

Hand in eigen boezem Steek de hand in eigen boezem, concludeert EY, na de vaststelling dat maar een klein aantal van de ondervraagde ondernemingen meent dat de federale overheid werkt aan een bedrijfsvriendelijke cultuur. Overheden moeten dringend een grondige zelfevaluatie maken van hun ondernemingscultuur. Dit zelfonderzoek moet ertoe leiden dat overheden een goede financieringspolitiek uitwerken, en het juiste type kapitaal beschikbaar maken voor ondernemingen in alle fases van hun levenscyclus. “Promoot actief de kracht van ondernemerschap als motor van economische groei. Vier ondernemers als rolmodellen”, zegt de studie.

EU is middenmoter In de groep van de G20 speelt de Europese Unie haar rol in de samenwerking tussen ondernemers, grote bedrijven en overheden. Maar ze speelt die rol slechts als middenmoter, zeker niet als leidende mogendheid. Hierna ziet u waar de EU gerangschikt staat voor de vijf steunpilaren die in dit rapport zijn onderzocht. In geen enkele onderzochte categorie is de EU primus inter pares. De samenwerking van overheden, kmo’s en grote ondernemingen is een krachtige hefboom om daar verandering in te brengen.

61


EY G20 Entrepreneurship Barometer 2013

Ranking

Toegang tot kapitaal

Score

Ondernemerscultuur

Score

1

Verenigde Staten

7.12

Verenigde Staten

7.67

2

Verenigd Koninkrijk 6.86

Zuid-Korea

7.53

3

China

6.75

Canada

7.45

4

Canada

6.62

Japan

7.28

5

Australië

6.48

Australië

7.18

6

Zuid-Afrika

5.95

Verenigd Koninkrijk 7.00

7

Japan

5.81

Duitsland

6.88

8

Zuid-Korea

5.75

EU

6.07

9

Brazilië

5.67

Frankrijk

5.68

10

Indonesië

5.53

Rusland

5.05

11

India

5.48

India

4.95

12

EU

5.41

Brazilië

4.88

13

Saoudi-Arabië

5.25

Italië

4.67

14

Duitsland

5.23

Zuid-Afrika

4.33

15

Rusland

5.04

Turkije

4.30

16

Frankrijk

4.74

Argentinië

4.06

17

Turkije

4.57

Mexico

3.96

18

Mexico

4.42

China

3.88

19

Italië

4.03

Indonesië

3.80

20

Argentinië

3.27

Saoudi-Arabië

3.38

Het volledig rapport is beschikbaar op www.ey.com/G20

62


Belastingen en regelgeving

Score

Opleiding en training

Score Gecoördineerde steun

Score

Saoudi-Arabië

6.40

Frankrijk

6.58

Rusland

6.23

Canada

6.34

Australië

6.53

Mexico

5.89

Zuid-Korea

6.34

Verenigde Staten 6.50

Brazilië

5.87

Zuid-Korea

6.40

Indonesië

5.84

6.25

Verenigd Koninkrijk 6.19 Zuid-Afrika

6.10

EU

India

5.76

Japan

6.07

Verenigd Koninkrijk 5.98

China

5.75

Duitsland

5.84

Duitsland

5.89

Turkije

5.66

Australië

5.75

Argentinië

5.85

Zuid-Afrika

5.65

Rusland

5.65

Canada

5.81

Argentinië

5.64

EU

5.48

Brazilië

5.78

Duitsland

5.53

Turkije

5.45

Zuid-Afrika

5.67

Frankrijk

5.41

Indonesië

5.38

Saoudi-Arabië

5.66

Saoudi-Arabië

5.39

Verenigde Staten

5.33

Italië

5.47

EU

5.37

Mexico

5.21

Rusland

5.46

Zuid-Korea

5.36

Frankrijk

5.12

Mexico

5.32

Australië

5.31

China

5.07

Japan

4.72

Canada

5.29

Brazilië

4.83

Turkije

4.39

Verenigd Koninkrijk 5.19

Italië

4.76

China

4.35

Japan

5.04

India

4.39

Indonesië

3.88

Italië

4.97

Argentinië

4.31

India

3.49

Verenigde Staten

4.85

63


tis r o F s a rib a P P N B

64


E

r bestaan heel wat vooroordelen over de publieke sector. Nochtans bewijst ‘Overheidsorganisatie van het jaar®’ dat openbare instellingen bruisen van vernieuwende ideeën. Sinds enkele jaren trekt ook BNP Paribas Fortis volop de kaart van de innovatie in zijn benadering van de publieke sector. We zijn dan ook bijzonder trots dat we deze award kunnen steunen.

Duurzaamheid als gezamenlijke doelstelling We willen een echt partnership aangaan met onze klanten uit de publieke sector. “Dat betekent dat we al hun noden willen begrijpen en er samen de gepaste oplossingen voor bedenken”, zegt Marina Vanstipelen, Head of Public Banking bij BNP Paribas Fortis. “Op die manier kunnen we hen echt begeleiden bij al hun strategische projecten en denkoefeningen. Daarnaast zoeken we gezamenlijk naar de meest geschikte formule of manier om aan de behoeften te voldoen. Zo hebben we in overleg met de sector alternatieven uitgewerkt voor financieringen op lange termijn.” Dat bevestigen ook Luc Hujoel en Luc Zabeau, respectievelijk General Manager en CFO van Sibelga, dat de distributienetwerken voor gas en elektriciteit beheert voor de gemeenten van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. “We hebben onze financiële behoeften grondig geanalyseerd en nagedacht over de beste

Samen nadenken over een gezamenlijke doelstelling. 65


BNP Paribas Fortis

manier om ze te financieren. In overleg met de teams van BNP Paribas Fortis kozen we uiteindelijk voor een obligatieemissie. Zo kregen we niet alleen aantrekkelijke voorwaarden qua rente en looptijd, maar bleef ook onze bankfinancieringscapaciteit intact.” De expertise van BNP Paribas Fortis in dit domein steunt op een grondige kennis van de kapitaalmarkten, de mogelijkheid om ingewikkelde constructies op te zetten en een uitgebreide financierings- en plaatsingscapaciteit. Het is onze job om investeerders te vinden. In 2012 en 2013 hebben we voor bijna 2 miljard aan obligaties uitgegeven voor rekening van organisaties uit de publieke en non-profitsector.

Leren van onze klanten Luisteren vormt de basis van onze aanpak. Om publieke organisaties optimaal te kunnen bedienen, moeten we de omgeving waarin ze dagelijks actief zijn en hun reglementaire en operationele belemmeringen kennen. Bovendien mogen we niet vergeten dat deze organisaties met belastinggeld werken, wat een rigoureus risicobeheer onontbeerlijk maakt. Wat is dus onze opdracht? Niet: onze klanten zo veel mogelijk winst laten maken. Wel: hen zo efficiënt mogelijk laten werken. Duurzaamheid moet voor beide partijen centraal staan. Onze tussenkomst bestaat uit een gedegen voorbereiding, gevolgd door uitgebreide besprekingen om tot de juiste oplossing op het juiste moment te komen. Muriel Reynaerts, relatiebeheerder: “Een klant die financiering nodig heeft, stapt doorgaans op ons af met een heel precieze vraag. Hij wil een product dat hij kent, meestal een bankkrediet. Maar het is niet mijn taak om op deze concrete vraag te antwoorden, ik moet inspelen op de achterliggende behoefte. We

66


moeten dus samen met de klant nadenken over alternatieven en hem begeleiden bij operaties die voor hem onbekend terrein zijn. Zo hebben we in 2013 samen met de zaakvoerders van Infrax (een van de netwerkbeheerders die in Vlaanderen instaan voor nutsvoorzieningen zoals aardgas, elektriciteit, kabeltelevisie en riolering) een ‘Euro Medium Term Note’-programma uitgewerkt en gelanceerd. Meestal reageren de klanten eerst verrast, maar al snel beseffen ze dat ze echt op onze expertise kunnen rekenen. Al is het maar om de nodige documenten te verzamelen of regelingen te treffen met de FSMA. Zo leren ze onze flexibiliteit waarderen.”

De behoeften van de sector blijven groot. Erop inspelen vraagt creatieve oplossingen. De troeven van een sectoraanpak Om onze klanten een dienstverlening op maat te kunnen aanbieden, zijn onze relatiebeheerders georganiseerd per sector. De verwachtingen van een universiteit of een ziekenhuis zijn nu eenmaal anders dan die van een gemeente of intercommunale. Als onderdeel van een wereldwijde groep kan BNP Paribas Fortis ook terugvallen op de diensten van een uitgebreid team van experts (met kennis van kapitaalmarkten, rente, beleggingsfondsen, vastgoed, …). Zo zijn we uitstekend gewapend om, samen met de organisaties uit de publieke sector, de uitdagingen van morgen aan te gaan.

67


Dit is een bijzonder moment. De overheid krijgt namelijk niet iedere dag felicitaties van De Tijd.


Maar daarom zijn ze niet minder gemeend. De Tijd wenst alle genomineerde overheidsorganisaties van harte proficiat. Er waait een frisse wind door de overheidsbedrijven met mooie resultaten als gevolg. Dat kunnen wij alleen maar toejuichen.

Ziet u al de mogelijkheden?


N

aar het voorbeeld van het gerenommeerde ‘Onderneming van het Jaar®’, organiseert EY, met steun van De Tijd en BNP Paribas Fortis, nu ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’. Want het wordt tijd om de clichés rond overheidsorganisaties te nuanceren. In korte tijd is er veel veranderd. Overheidsorganisaties zijn met een verrassende snelheid gaan professionaliseren. En dat verdient aandacht, aanmoediging en waardering. In dit boek leest u de bevindingen van de EY-experts die de kandidaten bezochten. “Voortdurend streven naar beter” vertelt wat overheidsorganisaties bijzonder maakt en waarom hun gedrevenheid en aanpak een inspiratie kunnen betekenen. “Voortdurend streven naar beter” werpt een overtuigende blik op de dynamiek en het sterke professionalisme van overheidsorganisaties.

Een initiatief van

In samenwerking met Hendrik Bogaert, Staatssecretaris voor Ambtenarenzaken en Modernisering van de Openbare Diensten


Overheidsorganisatie van het Jaar