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Conheça os Pioneiros

da Indústria de Automação Bancária

TECNOLOGIA E FINANÇAS - ANO XX - Edição 210 - R$ 14,90

As soluções campeãs do Mercado Financeiro

efinance 2009

Julho / Agosto 2009

VIII Prêmio

Destaque CIO do ano: José Luiz Prola Salinas, do BB


editorial - expediente

Editora Executivos Financeiros Ltda Av. Brig. Luis Antonio, 2393 - Cj.61 Jardim Paulista - São Paulo - SP CEP: 01401-000 Tel: 11 3541-2550 / Fax: 11 3541-2824

VIII Prêmio

efinance 2009 06

PERSONALIDADES

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

oitava edição do prêmio destaca os profissionais do setor

responsabilidade social software livre educação e treinamento

Diretor de Redação Guilherme Berriel editor@executivosfinanceiros.com.br

BRADESCO SEGUROS

Diretora de Marketing

governança de TI integração de sistemas gestão de TI

Ana Carolina Berriel carol@executivosfinanceiros.com.br

Colaboraram nesta edição Inaldo Cristoni Tatiany Cavalcante Ana Carolina Victorazzi

Direção de Arte

Rafael Lopes Lisboa Pedro Celso Souza

Fotografia

BRADESCO ÁGORA CORRETORA mobile banking

Arquivo SA

BANCO NOSSA CAIXA

Representantes comerciais:

CREDICARD CITI

Brasília Front Comunicação pedroabelha@terra.com.br SCS, Quadra 06, Bl A, sl 505 Ed. Presidente - CEP: 70.327-900 Fone: (61) 3321-9100 Fax: (61) 3224-0609 Porto Alegre Rogério Cucchiarelli rogeriocucchi@terra.com.br Avenida Cel. Marcos, 1334, sl 11 Bairro Ipanema - CEP: 91.760 - 000 Fone: (51) 3268-0374/ 8179-4943

data center internet banking gestão de pessoas autoatendimento projeto de BPM + workflow

segurança de TI

user experience

BANCO BBM inovação – conceito

ITAÚ UNIBANCO virtualização business intelligence (BI) desenvolvimento de aplicativo mainframe correspondente bancário

BANESTES gestão de risco

SANTANDER BASA gestão de tarifação de serviços

TECBAN

gestão de processos agência inovação mercadológica call center outsourcing

governança corporativa

HSBC gestão de infraestrutura

BANCO DO BRASIL

BANRISUL

CIO do ANO – José Luís Prola Salinas gestão de infraestrutura agência - conceito infraestrutura de telecomunicações desenvolvimento de software

errata • Na edição 209, página 44, na matéria “pioneirismo e liderança suportam meta de dobrar receita em cinco anos”, o sobre nome do diretor geral da Agência Estado, Daniel Parke, foi grafado com “r” a mais.

gestão de infraestrutura novas tecnologias


VIII Prêmio

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efinance

personalidades

oitava edição, com destaque para os

“pioneiros”

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GERARDO PONCHETTI, Head of IT Operations, do HSBC; CLARICE COPPETTI, CIO da CEF; RAMON SANCHEZ, diretor do Santader, e ÉDERSON FERNANDES, CIO da Nossa Caixa

RUBENS BORDINI, CIO do Banrisul; JAIR RIBEIRO, presidente do CA da CPMBraxis; MICHEL LEVY, presidente da Microsoft, e RICARDO GUERRA, diretor de Canais do Itaú - Unibanco

ais uma vez, a cerimônia de entrega do Prêmio efinance, se destacou pela presença massiva da comunidade de finanças & TI (Tecnologia da Informação) que prestigiou a noite de reconhecimento dos melhores projetos implementados ao longo de 2008/09. Sob a condução da jornalista Marina Araújo, a abertura do encontro coube ao vice presidente de Meios do Grupo Santander Brasil e Diretor do CNAB (Comitê Nacional de Automação Bancária), órgão da Febraban (Federação Brasileira de Bancos) e responsável pela organização do CIAB, Gustavo Roxo. Ao dar as boas vindas, Roxo destacou a iniciativa desta edição, de lançar o “Prêmio Pioneiros da Indús-

MARINA ARAÚJO, Jornalista; GUSTAVO ROXO, VP de Meios do Santander e diretor do CNAB e do CIAB; JOSÉ SALINAS, vice presidente de Tecnologia e Logística do BB, e LAÉRCIO CÉSAR, vice presidente e CIO do Bradesco

tria de Automação Bancária”. Além de Carlos Eduardo Corrêa da Fonseca, o Karman e Franscisco Sanchez, que falaram em nome dos homenageados, Renato Cuoco, José Luiz Cerqueira César, Renato Mascaretti, Élio Boccia, Antônio Carlos Morelli e Edson Fregni, também foram agraciados com o troféu. Outro ponto alto da premiação foi a entrega do Troféu CIO do Ano ao vice presidente de Tecnologia e Logística do Banco do Brasil, José Luís Prola Salinas. No cômputo geral, a cerimônia de premiação propiciou aos presentes um convívio agradável com importantes executivos que atuam nos segmentos de TI e finanças e, em muitos casos, um reencontro de amigos e companheiros de trabalho. O espírito de confraternização marcou a noite e valorizou a iniciativa. ef


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pioneiros

homenagem

VIII Prêmio

Justa

por Guilherme Berriel

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ma justa homenagem. Essa foi a tônica dos comen-

A idéia foi homenagear os grandes nomes, profissionais que

tários sobre a premiação “Pioneiros da Indústria de

dedicaram esforços e talentos na construção de uma automação

Automação Bancária”, pela primeira vez inserida no

bancária, reconhecida internacionalmente, por sua qualidade. Nada

Prêmio efinance. Um País, uma sociedade, se faz a

mais justo do que saudar aqueles que participaram ativamente do

partir de sua história. Portanto, escrever a história,

início dessa obra. Como bem salientou Carlos Eduardo Corrêa da

com isenção e imparcialidade é tarefa das mais relevantes. Reco-

Fonseca, o Karman: “nós construímos do começo até aqui. Daqui

nhecer os personagens idem. Torna-se mais fácil projetar o futuro,

para frente, é uma tarefa das novas gerações”.

se os registros históricos são preservados.

Nos próximos anos, novos e importantes nomes serão incor-

Justiça seja feita: a iniciativa não foi uma ideia da organização

porados “à essa galeria”. Que o troféu de reconhecimento seja

do prêmio. Não sei antes, mas Gilberto Dib, ele próprio um dos

“curtido” pelos familiares e amigos, mas, principalmente por cada

pioneiros do setor, a colocou em prática, há um par de anos, em

um dos homenageados. Que tenha como significado, a certeza

uma das iniciativas da Dib Associados, a Ábaco. Mas, boas ideias,

de que o esforço e dedicação de nos a fio, não foram em vão. É

podem e devem ser copiadas e preservadas. E a felicidade de reunir

um reconhecimento que toda a comunidade de TI & Finanças as-

nomes, todos ainda na ativa, tão representativos, talvez tenha sido

sina em baixo!

o grande mérito desta iniciativa do efinace 2009.

Parabéns aos Pioneiros da Indústria de Automação Bancária.


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efinance

José Luiz Cerqueira César

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erqueira, como é conhecido por todos que o conhecem, pode se considerar um profissional de sorte. Mas sorte não foi suficiente para permitir uma trajetória em que esteve a frente. Participou de inúmeras etapas importantes do avanço da tecnologia bancária no País. É preciso competência e coragem para ousar, e isso ele teve de sobra. Participou do pioneirismo da Tecban (Tecnologia Bancária) na implantação no conceito de compartilhamento das redes de autoatendimento, iniciativa que replicou em sua gestão como CIO do Banco do Brasil. No começo de sua carreira também participou do projeto que originou a Itautec, implantou a automação no Banco do Nordeste e estava presente quando o primeiro cartão foi utilizado em estabelecimentos comerciais. Também esteve envolvido na padronização dos códigos de barras. Com breve passagem pelo Itaú, estava presente quando a primeira agência automatizada do Itaú foi inaugurada, em meados de 1979, “depois esse modelo passou a ser aprimorado e originou a automação do Itaú”, conta. Na Tecban trabalhou de 85 a 97, chegando ao cargo de CEO, pode presenciar todo o processo de consolidação das redes de atendimentos entre os bancos. No começo dos anos 90, participou da padronização e inserção do código de barras em terminais eletrônicos, “para a época essa mudança foi uma quebra de paradigmas, pois as pessoas precisavam ir até o caixa para pagar contas”, diz Cerqueira. Na sequência trabalhou como diretor no Unibanco e na BM&F. Em 2003, assumiu a vice presidência do Banco do Brasil na área de TI. Cerqueira também foi membro dos conselhos de administração da Telemar, do Banco Popular do Brasil e da Visanet. Também trabalhou no Banco do Nordeste, onde começou a implantar a automação, “foi um processo rico, pois não havia nenhuma estrutura, tivemos que fazer tudo, nem conexão de cabo existia”, lembra. Fez parte da equipe que implantou o primeiro cartão em estabelecimentos comerciais. Na direção executiva da BM&F, redesenhou o Sistema Financeiro Nacional através da implantação do novo Sistema de Pagamento no País. Foi responsável pela

7 JOSÉ LUIZ DE CERQUEIRA CÉSAR atua hoje na reestruturação de empresas de TI

implantação da Bolsa Brasileira de Mercadorias (BBM). “Fizermos a unificação das bolsas dos Estados Unidos criando a BBM, que hoje pertence a BM&FBovespa”, disse. Quando entrou no Banco do Brasil, realizou mudanças estruturais, “alteramos toda a infraestrutura, tivemos que adaptar tecnologia aos canais, evoluir a Internet banking e mobile banking”, recorda. Participou da evolução dos PDBanks e do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) e, atualmente tem se dedicado a Trust9 Gestão Consultoria e Participações, na qual é sócio fundador e na BitSecurity como representante. “Agora quero ajudar as empresas de TI na área de captação, recursos, estruturação de negócios e fusões”, finaliza. ef


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Élio Boccia

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m profissional que deixou a sua marca por onde passou. Respeitado e reconhecido por todo o mercado, participou do grupo da Febraban que desenvolveu os sistemas de conta corrente. Foi um dos pioneiros na criação do home banking e acompanhou a primeira transação online em uma ATM. Também colaborou nos projetos de truncagem de cheques, SBP (Sistema de Pagamento Brasileiro) . Por essa e outras colaborações ao setor de automação bancária, foi um dos primeiros nomes aprovados para receber o prêmio “Pioneiros da Indústria de Automação Bancária” Um dos primeiros movimentos de automação que Élio Boccia acompanhou foi a evolução da conta corrente, “primeiro lançávamos a informação em uma máquina e depois encaminhávamos os dados para a matriz que conferia os saldos e enviava o extrato ao cliente”, lembra o executivo Em 1989, participou da primeira transação online dos ATMs da rede 24 horas, “era a primeira vez que alguém colocava o cartão na máquina e conseguia retirar dinheiro”, ressalta Boccia. O trabalho para que este simples movimento pudesse acontecer foi longo, exigiu além da dedicação, uma equipe com vontade de realizar, criatividade e conhecimento sobre os sistemas. Após essa criação, a experiência de automação começou a se intensificar com os sistemas via web. Na segunda metade dos anos 90 a quantidade de ATMs aumentou expressivamente no mundo inteiro e esse serviço começou a ser muito utilizado. Além disso, antes do surgimento da Internet, Boccia participou da criação de um sistema similar ao home banking que existe hoje. “Na época disponibilizávamos ao cliente um disquete, quando ele era instalado no computador o cliente conseguia acessar o sistema do banco Unibanco de casa”, conta. Entretanto, o caminho para o acesso não era tão simples assim. O disquete do cliente tinha um número que correspondia a um modem que ficava no CPD do banco. Era preciso ligar para o número do disquete, quando a ligação era atendida conectava-se com o computador do banco, que ligava o sistema na casa do cliente, “chegou uma época que tínhamos 1500 modens para atender as ligações”, relembra. No Unibanco liderou as áreas der TI, back officce, sourcing e procurement, arquitetura e engenharia, jurídico contencioso e segurança. Também teve envolvimento nos projetos de truncagem de cheques e SPB (Sistema de Pagamento Brasileiro). Depois, participou da criação do primeiro call center 24 horas do Unibanco, “eram várias equipes, e a de TI exerceu um papel estratégico”, conta. Boccia analisa que depois das grandes conquistas pela automação ainda não criaram nenhuma nova tecnologia. “Houve tenta-

ÉLIO BOCCIA está a frente da EBCS Consultoria e Soluções

tivas de criar o banco pelo celular, apareceu o iPhone, mas nada de grande”, diz ele. Entretanto, acredita que possa existir alguma criação que envolva a mobilidade, “o volume de celulares é tão grande que é possível criar alguma tecnologia neste canal”, sugere. De seu currículo consta passagem pelo BNL (Banca Nacionale del Lavoro), como CIO. Foi diretor de tecnologia do Grupo Comind e CIO e diretor executivo do Unibanco. Esteve na IBM como diretor de negócios e na Medial Saúde como diretor de TI. Graduado em economia pela Faculdade de Ciências Econômicas São Luiz e com especialização em marketing pela Fundação Getulio Vargas (FGV) atualmente se dedica a EBCS Consultoria e Soluções. “Quero dedicar mais tempo a minha vida pessoal, não vou parar de jeito nenhum, mas preciso adequar a minha agenda”, ressalta Boccia. ef


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pioneiros

eu nome está intimamente ligado à evolução tecnológica do Banco Itaú, onde que iniciou sua história no Banco Itaú aos 14 anos como aprendiz de arquivista, até chegar ao cargo de vice presidente sênior. Entre os diversos e importantes projetos que liderou destacam-se o que introduziu o cheque magnético, depois na inserção do código de barras em documentos, descentralização das câmaras de compensação, e nas inúmeras incorporações e aquisições do Banco Itaú. Depois de 45 anos de dedicação, Renato Cuoco obteve mais um reconhecimento de seu trabalho, agora com a conquista do prêmio “Pioneiros da Indústria de Automação Bancária”. Quando participou da mudança que inseriu o código de barras a equipe tinha poucas pessoas e a instituição não investia tanto em recursos financeiros. “A equipe fazia praticamente tudo, as oportunidades que pude vivenciar foram únicas, devido à complexidade da economia, atualmente as equipes de TI não tem mais oportunidade de participar do processo evolutivo que acompanhei”, observa executivo, explicando que os profissionais não conseguem participar do processo como um todo, principalmente dentro de bancos, porque a atividade se segmentou. No Banco Itaú, onde ocupou a cadeira de vice presidente sênior até 2007, pode acompanhar todos os processos de aquisições e corporações que a instituição realizou. Quando o banco incorporava alguma empresa, Cuoco desenvolvia junto à sua equipe projetos que visavam agregar ao banco novas funcionalidades. Seu trabalho era avaliar o que havia de bom nos bancos incorporados, analisar os gaps tecnológicos e propor a melhor estratégia. É um processo que não depende somente da área de TI, uma vez que envolve diversas outras áreas, de negócios, RH, vendas, administrativo e outras. “Todos juntos desenham um processo de migração”, conta o Cuoco. Durante sua trajetória profissional, pode vivenciar os planos econômicos. Na época a moeda mudava, por causa da inflação e afetava a economia diretamente, “foi um momento emocionante, éramos avisados na sexta-feira sobre as mudanças e tínhamos que nos adaptar com processos e organização de equipes”, lembra. A inflação elevada e os planos econômicos forçavam os bancos a agir cada vez mais rápido, “porque um dia que demorássemos para processar os dados as perdas seriam grandiosas”, ressalta.

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Renato Roberto Cuoco

9 RENATO CUOCO é hoje Diretor Executivo e Membro do Conselho de Administração da Itaúsa, holding do Grupo Itaú

Atualmente, cheques compensam no mesmo dia e a previsão é substituí-los por transferências eletrônicas, “os bancos tiveram que aprender a fabricar cheques magnéticos e a desenvolver equipamentos”, observa. Cuoco atingiu seus objetivos profissionais e conquistou a realização no trabalho, “a melhor parte da minha vida profissional foi ter tido a possibilidade de interagir com diversas pessoas e, principalmente, ter participado do processo de formação de centenas de profissionais”, conta. O executivo continua colaborando com o grupo Itaú. Desde 2006, acumula o cargo de diretor executivo da Itaúsa. “Minha atividade mudou, como toda carreira, tem início meio e fim, mas isso não significa que não haja interesse por outras atividades”, finaliza o executivo. ef


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Edson Fregni

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dson Fregni construiu uma carreira executiva e acadêmica das mais conceituadas e é, com muito orgulho, que relembra os fatos que mais marcaram sua vida profissional. Participou da criação do primeiro computador integralmente projetado no Brasil, fundou a Scopus Tecnologia e esteve envolvido em diversos projetos que contribuíram para o crescimento e evolução do setor bancário. De todos os projetos que participou, o executivo se recorda com carinho do projeto “Patinho Feio”, que foi o primeiro computador integralmente projetado no Brasil, realizado pela USP junto a outros 15 pesquisadores em meados dos anos 70. Foi um dos responsáveis pelo surgimento da Scopus Tecnologia, e comenta: “as coisas foram acontecendo, reunimos um grupo de pessoas, em um momento sólido e adequado”, diz o executivo. Antes, existia um tempo muito maior para a criação de novas tecnologias, atualmente as novas tecnologias surgem em uma velocidade muito rápida, por conta de processos automatizados, softwares e displays. “Não tenho dúvidas em dizer que o processo tecnológico vai continuar acontecendo de maneira intensa”. Fregni acrescenta: “se olharmos do ponto de vista histórico, a evolução da automação bancária é incessante e acontece cada vez mais rápida”, diz ele em relação ao surgimento de novas tecnologias. Em relação ao sucesso profissional, Fregni acredita que os profissionais que o acompanharam durante a carreira merecem mérito também. “Sozinho ninguém faz nada, é preciso envolver pessoas”, enfatiza. Engenheiro eletrônico por formação, construiu uma sólida carreira na área acadêmica. Desde 1971 é professor da Escola Politécnica de São Paulo, escreveu diversos livros em Tecnologia da Informação, além de conquistar os títulos de Mestre em Engenharia Elétrica e Doutor em Engenharia de Computação pela Universidade de São Paulo (USP). Pós-graduado pela Universidade de Stanford, na Cali-

EDSON FREGNI é diretor da Sciere, onde atua como consultor na área de educação executiva, em TI

fórnia, em 1974, foi membro de equipe do projeto de computador tolerante a falhas, no Ames Research Center da NASA na Califórnia. Fregni foi sócio fundador e presidente da Scopus Tecnologia de 1975 a 1988. Por nove anos exerceu funções de diretor executivo no Banco ABN AMRO, sendo o responsável pela área de Tecnologia da Informação. Atualmente, desenvolve trabalhos de consultoria por meio da Sciere Consultores Associados, da qual é sócio fundador. “A Sciere é consultoria voltada para educação de executivos de Tecnologia da Informação e a ideia é apenas cuidar de estratégias”, finaliza Fregni. ef


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Renato Cesar Mascaretti

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possibilidade de poder depositar dinheiro em qualquer agência bancária contou com a participação de Renato Cesar Mascaretti, que também construiu a família de extratos do Banco Real. Pautado pela qualidade e inovação o executivo realizou uma série de trabalhos na área de automação bancária que contribuíram para o crescimento do setor, o executivo conquistou o primeiro prêmio “Pioneiros da Indústria de Automação Bancária”, promovido pela Revista Executivos Financeiros. De todas as suas contribuições ao setor, a construção da família de extratos do Banco Real foi a mais marcante em sua carreira. “Hoje os clientes recebem todas as informações a respeito de sua conta, naquela época era muito difícil de juntar os dados”, lembra Mascaretti. No Real, o primeiro extrato consolidado foi emitido em 1978 e precisou do auxílio do Imposto de Renda organizando os dados a partir do CPF. O executivo também realizou o projeto que possibilitava ao cliente depositar dinheiro em qualquer agência, um processo bem conhecido nos dias atuais. Também chefiou uma comissão que implantou a compensação de cheques. Sua trajetória profissional não se restringe ao Banco Real e Tecban. Foi presidente da NCR Brasil e, como conselheiro sênior, ficou até 2007. Mas foram o Banco Real, onde trabalhou de 1972 a 1987, e saiu como diretor de desenvolvimento de sistemas, e a TecBan, onde ocupou, por 17 anos, o cargo de CEO e permaneceu como conselheiro até 2007, as empresas que marcaram sua trajetória profissional. Para o engenheiro de eletrônica, pós graduado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), a década de 70 foi um período em que a criatividade fazia toda a diferença na área de Tecnologia da Informação. “Havia muito para fazer e não existia modelos para seguirmos”, conta o executivo. Quando sua história começou no Banco Real, os caixas ainda recebiam listagens com os saldos, era uma época que transmissão de dados era uma realidade muito distante. Mascaretti considera o sistema bancário do Brasil um dos mais avançados do mundo. “Em contas no exterior, principalmente nos EUA, os bancos trabalham como o Brasil trabalhava há muitos anos atrás”, comentou o executivo para ressaltar também que, “o número de transações que tem em um caixa eletrônico do Brasil não existe em outros países”. Depois de ter acompanhado tantas mudanças tecnológicas,

11 RENATO MASCARETTI: “ minha trajetória não foi em vão”

ele acredita que não haverá mais inovações. “As tecnologias existem, o que será feito é aprimoramento do trabalho, quando dizemos que uma transação financeira será realizada pelo telefone celular não estamos criando, apenas utilizamos os mesmos recursos tecnológicos em outro canal, mas não é nada diferente do que já existe”, ressalta o executivo. Em relação ao futuro da automação bancária, ele acrescenta “tudo vai ser via biometria”, diz e, a partir disso, Mascaretti ainda prevê que a indústria de cartões pode deixar de existir, “porque não será mais necessário o uso de plásticos”, analisa. “Sinto que minha trajetória não foi em vão, principalmente depois de conquistar o prêmio da Executivos, estou sendo lembrado de maneira positiva”, diz ele, que atualmente se dedica a projetos pessoais. ef


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Antonio Carlos Morelli

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participação na fundação do Itautec foi só uma das muitas colaborações de Antônio Carlos Morelli no setor bancário brasileiro. Nos últimos 36 anos, o executivo acompanhou o crescimento da automação bancária proporcionado pela tecnologia. Por essa vasta contribuição ao setor, o executivo conquistou o prêmio “Pioneiros da Indústria de Automação Bancária”. Quando começou a trabalhar, reconhecimento de voz era um assunto que apenas ouvia falar, “um dia você vai chegar e falar ‘casa’ e o telefone vai responder”, lembra Morelli deste recurso que hoje é uma realidade. Fez parte da equipe do Banco Itaú quando o cliente ainda precisava se deslocar até a agência para saber o saldo de sua conta, não havia nenhum processo tecnológico que facilitava essa informação, tudo era manualmente realizado. Dentro do Itautec onde permaneceu até 1983, o executivo pode implementar a tecnologia em áreas mais especificas como tesouraria, contabilidade, Basiléia e riscos de mercado. Teve participação em projetos de contas correntes, fundos de investimentos, cobrança de títulos, SPB, banco eletrônico, canais de atendimento, internet banking, financiamentos e operações de crédito, câmbio, mesas de operações de tesouraria, área de mercado de capitais, riscos de mercado e de crédito e outros. Acompanhou processos de fusão, aquisição e incorporações, “nestes projetos temos que utilizar o melhor das duas empresas e aplicar as mudanças, pois projetos deste tipo são muito completos”, avalia Morelli. No entanto, de todos os seus projetos profissionais, o mais marcante foi ter liderado a implantação do banco eletrônico, no começo dos anos 80, no Itaú. Para realizá-lo utilizou todos os padrões mundiais, o que tornou esse modelo avançado, principalmente para a época, “comecei desde o início um processo que continuará em ascensão, adequando a tecnologia aos produtos e serviços da área financeira”, acrescenta Morelli. Ele participou desde a concepção do sistema até as definições dos terminais financeiros: caixa e caixas eletrônicos (ATM). O executivo conta que a mudança com a aplicação do banco eletrônico foi muito significativa, principalmente com a existência da Internet e home banking. “O banco melhorou muito seu atendimento com a Internet e oferta de serviços”, observa. Todas essas mudanças proporcionadas pela rapidez da internet e softwares cada vez mais aprimorados, já eram imaginadas

ANTONIO CARLOS MORELLI quer se dedicar a trabalhos voluntários

pelos profissionais de TI naquela época, “o problema é que para as mudanças acontecerem é preciso todo um processo de infraestrutura”, explica ele. Em relação às mudanças para o setor, Morelli acredita que ainda há muito para se fazer. “A tecnologia é a mesma, o que muda é a forma de oferecer os serviços e aplicá-los”, diz o executivo, que depois de concluir a faculdade de Engenharia, iniciou sua carreira em TI em 1973. “Sou muito feliz por ter trabalhado naquilo que gostava dentro da informática em instituição financeira”, diz ele que está aposentado há apenas dois meses e ainda não sentiu falta do trabalho, mas pretende realizar trabalhos voluntários no terceiro setor. “Não quero fazer algo obrigado, só para ganhar dinheiro”, finaliza o executivo. ef


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Carlos Eduardo Corrêa da Fonseca

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arisma e espírito de liderança são as características mais marcantes de Carlos Eduarda Corrêa da Fonseca, o Karman. Um dos personagens mais participativos na construção do Sistema de Pagamentos (SPB), e na concepção do projeto Débito Direto Autorizado (DDA), participou de etapas importantes na evolução da tecnologia bancárias nas últimas décadas. Começou sua jornada em 1966 no C.P.D do Banco Itaú a bordo de um IBM System 360. Com um portfólio de significativas contribuições para o setor, conquistou o prêmio “Pioneiros da Indústria de Automação Bancária”. Seu primeiro e grande desafio foi transferir para o computador os principais sistemas de contas correntes, carteiras de títulos e outros que envolviam agências e atendimento ao cliente. “Nosso desafio era unificar as informações contábeis”, lembra. Depois precisou aprimorar as tecnologias para que funcionassem em tempo real, o que, para a época, se tratava de um grande desafio. “Deveríamos fazer com que as agências substituíssem o sistema em papel para realizar o atendimento em tempo real”, avalia Karman. Pode desenvolver terminais de atendimento, sistemas aplicativos de rede e utilizando os software próprio, “isso possibilitou a existência de uma série de produtos da Itautec”, conta. No Itaú permaneceu por 13 anos, mas sua maior experiência foi na Itautec, onde acumulou 20 anos de carreira. Depois passou para o Banco Real onde ocupou a cadeira de CIO. Teve oportunidade de trabalhar junto a Federação Brasileira de Bancos (Febraban), tendo coordenado o Congresso Internacional de Automação Bancária (CIAB) nos últimos seis anos. Entre os projetos dos quais participou, a Construção do Sistema de Pagamentos (SPB) e o projeto de DDA foram os mais significativos, principalmente por terem se tornado referência para as instituições financeiras. Segundo o executivo, para obter êxito profissional é preciso ter determinação e uma equipe altamente qualificada. “Pessoal é tudo, trabalhar com equipes competentes, engajadas e motivadas é pré requisito número um para o sucesso”, revela ele. Porém, também passou por momentos difíceis, principalmente em relação ao projeto DDA, que demorou 4 anos para ser aprovado, “se não tivéssemos um grupo determinado e engajado teríamos desistido”, afirmou. Karman acredita que a migração de alguns sistemas da plata-

13 CARLOS EDUARDO CORRÊA DA FONSECA, o KARMAN, participa como investidor em empresas emergentes na área de TI

forma mainfraime para plataforma “baixa” foi uma mudança fundamental ao setor. “Agora, os sistemas estão mudando por causa da Internet e redes sociais, que trazem oportunidade de colaboração como nunca existiu”, diz ele. E completa, “hoje é possível interagir mais com as pessoas, a Internet quebrou os limites geográficos e temporais”. Em relação ao setor, ele acredita que existirão novas tecnologias e inovação, principalmente em mobile, mas adverte “é preciso levar em consideração a sustentabilidade e pensar mais no planeta”. Depois de acumular uma longa experiência na área de automação bancária, Karman pretende continuar trabalhando. “Agora estou focado em pequenas empresas”, afirmou ele que atualmente investe na BRToken e 3RCorp, “quero contribuir com a minha experiência em estratégias de marketing e gestão financeira”, disse o executivo . ef


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Francisco Sanchez

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m dos ícones da indústria brasileira de automação bancária, Francisco Sanchez, participou do início do processo de digitalização de documentos bancários foi um dos avanços da época. Ele entrou no Bradesco quando tinha 18 anos, e o banco tinha apenas quatro anos de existência e somente 13 agências. E evoluiu profissionalmente na instituição, por onde permaneceu durante 35 anos, chegando ao cargo de vice presidente, conquistando o prêmio “Pioneiros da Indústria de Automação Bancária”. Quando partiu para a área de tecnologia, os papeis e documentos da entidade não eram processados, e sim arquivados, todos, ainda em papel. “Era nítido que o banco não conseguia mais processar milhões de papeis e documentos”, lembra. Para ele, neste momento o setor já pedia evolução. Em meados de 60, as instituições financeiras vendiam letras de câmbio e certificados de depósito em forma física e entregavam aos clientes os papeis. Depois de identificar outra necessidade, começou a implantar a chamada “virtualização” dentro deste segmento. “Passamos a dar aos clientes apenas um aviso de débito em conta, anulando a existência do papel”, lembra Sanchez. Neste momento, começou a desenvolver projetos para evoluir algumas áreas dentro do banco. Um deles foi a leitura dos dados dos cheques. Sanchez procurou algumas desenvolvedoras de software, explicou o que o banco precisava e, para a sua surpresa, muitas empresas disseram que era impossível criar um leitor magnético. Depois de receber um “não” como resposta, começou a maturar a ideia. “Até que resolvemos fazer, em um pequeno laboratório de informática”, conta Sanchez. Depois de oito meses de trabalho, estudos e softwares desenvolvidos o resultado foi conquistado. “Conseguimos criar essa tecnologia que atualmente é consumida pelo mundo inteiro”, ressalta o executivo com grande satisfação. Sanchez acredita que o sucesso deste projeto foi motivado pela vontade de resolver os problemas e não apenas encontrar justificativas e manter a situação estável. “Na época não conseguíamos evoluir com os métodos convencionais, era preciso buscar

Francisco Sanchez é consultor de negócios e TI

novos caminhos, criar novas tecnologias e desenvolver produtos que podiam resolver os problemas da instituição”, conta. “Mais importante do que criar novas tecnologias é saber utilizá-las no dia a dia do trabalho”, acrescenta Sanchez. Para ele, a necessidade da tecnologia deve partir do usuário, por que é ele que utiliza constantemente as ferramentas. “Seria mais produtivo para o setor se os fornecedores e desenvolvedoras de TI mantivessem contato constante com o usuário. Assim poderiam criar tecnologias eficazes”, sugere. Aos 80 anos, e muita experiência, Francisco Sanchez atualmente está trabalhando com consultoria, mas acredita que o sucesso de qualquer criação tecnológica é “trabalhar com pessoas engajadas, responsáveis e comprometidas”, finaliza.

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efinance

Ágora Corretora

Mobile Banking

Case • Ágora Portal Móvel

mesmos conteúdos e serviços do portal

tradicional

Corretora aposta na mobilidade como instrumento de interação com o mercado

D

esde que lançou o Portal Ágora, em 2005, a Ágora Corretora tratou de fazer do canal Internet uma porta de entrada para praticamente todo o relacionamento com prospects, clientes e o público em geral. Passados os anos, a empresa aposta na mobilidade como um dos principais instrumentos de interação com o mercado, de preferência oferecendo, por meio dos dispositivos móveis, como celular, iphone e outros devices com acesso à internet e navegador de visualização HTML, os mesmos serviços e conteúdos já disponíveis no portal tradicional. Em março deste ano, a Ágora Corretora colocou no ar o Portal Móvel, cujo sucesso entre a base de cliente da corretora pode ser medido pelo volume de acessos registrados no seu curto período de operação: em torno de 65 mil visitas diárias, segundo revela Luis Felipe Gutman, gerente de sistemas da empresa. A expectativa é atingir a marca de 1.000 acessos por dia e a longo prazo, fazer com que 10% dos clientes sejam usuários regulares desse novo canal. Antes mesmo do lançamento comercial, Portal Móvel recebeu um número expressivo de visitas. Entre maio de 2008 e fevereiro deste ano, a Ágora Corretora registrou aproximadamente 25 mil acessos através de dispositivos móveis. Navegar no site por meio de um desses aparelhos móveis é muito simples. Basta entrar no endereço www.agorainvest.com. br, explica Gutman. “Em breve, iremos implementar um redirecionamento automático, identificando a origem mobile para acessos à URL principal”, diz o gerente de sistema, acrescentando que o redirecionamento está em fase de testes. Com o projeto Portal Ágora Móvel, contemplado com o Prêmio efinance 2009 na categoria Mobile Banking, du-

rante a última edição do Ciab, a corretora pretende complementar o canal tradicional. O conteúdo que o usuário poderá acessar através do celular é exatamente o mesmo que ele encontra quando navega pelo portal através de um desktop ou de um notebook. “Através dos recursos do nosso CMS (ferramenta de gestão de conteúdo) é possível compartilhar todos os conteúdos nos dois canais, sem que haja necessidade de publicação duplicada”, explica Gutman. Segundo ele, em alguns casos são feitas adaptações para interfaces dos dispositivos móveis. Atualmente, o Portal Ágora oferece acesso às ferramentas de negociação web, como Home Broker, Ofertas Públicas, Plataforma de Fundos, WTR e Tesouro Direto. Outras funcionalidades disponíveis são o Ágora Trade Pro e Ágora Mobile. O portal dispõe, ainda, de serviços e conteúdos para ajudar o usuário a acompanhar e entender o mercado através de textos e guias didáticos, análises e relatórios elaborados pela equipe de research, cotações e indicadores de mercado. Programação diária da Ágora TV, Fórum Chat e Vídeo Chats, além de um canal de autoatendimento para prospects que queriam abrir contas ou experimentar os serviços também constam na lista de recursos do portal. Ao cliente também é oferecida a possibilidade de consultar e acompanhar pela internet suas operações e movimentações, nos moldes do internet banking. No lançamento do portal, a Ágora Corretora priorizou conteúdos e serviços “quentes”, ou seja, com potencial de consulta rápida e objetiva para usuários em trânsito ou que estão aguardando em uma sala de espera de aeroporto, médico, dentista, faculdade, etc. Entretanto, a idéia é fazer com que o Portal Móvel possa, gradativamente, oferecer os mesmos conteúdos e serviços do Portal Ágora, mas de forma adaptada às interfaces de dispositivos móveis. Para desenvolver o projeto, a Ágora Corretora realizou pesquisa de mercado na qual constatou que nenhum de seus concorrentes tinha iniciativa com essa magnitude em andamento. “Notamos que algumas corretoras nacionais estavam iniciando sua presença no ambiente mobile através de ferramentas e aplicativos focados em operações financeiras, mas nenhuma apresentava projetos com a abrangência proposta pelo Portal Móvel”, observa Gutman. O projeto foi desenvolvido in house por uma equipe de aproximadamente dez profissionais, entre analistas de sistemas, programadores, web designer, analistas de marketing e analistas de portal, entre outros. Na avaliação de Gutman, o principal desafio foi definir quais serviços seriam relevantes e compatíveis com o novo formato do Portal Móvel. ef

EDÍLSON REIS, Diretor de TI da Ágora Corretora, recebe a premiação pelo Case Portal Ágora Móvel


VIII Prêmio

2009

efinance

Banco Nossa Caixa

18

Segurança de TI

Cases • Gestão de Segurança da Informação e Gestão Integrada de Fraudes e Eventos de Segurança

visão estruturada de

segurança

U

ma possível invasão aos sistemas ou a detecção de um computador com vírus utilizado por um cliente para realizar transações financeiras, procedimentos que no jargão da área bancária são conhecidos como incidentes, passaram a ser monitorados com mais agilidade na Nossa Caixa graças ao projeto “Gestão de Segurança da Informação”, vencedor do Prêmio efinance 2009 na categoria Segurança de TI. Em oito meses de execução, período que contemplou desde o levantamento de riscos até o desenvolvimento e customização da solução de segurança, o projeto consolidou uma visão estruturada da segurança corporativa, que envolve as áreas de lógica (dados, voz e imagem), patrimonial e pessoal do banco. “Precisávamos também de uma visão gerencial centralizada das atividades em execução, do tratamento de riscos e da prevenção e combate às vulnerabilidades”, explica José Waldir Carvalho, gerente do Departamento de Segurança da Informação da Nossa Caixa. Além da centralização do monitoramento de incidentes, o banco ganhou agilidade na detecção de vulnerabilidade e no tratamento de assuntos considerados de baixo, médio e alto risco. Outro benefício foi a capacidade de priorizar investimentos no setor com base na análise de informações apuradas a partir da gestão de informações. Se o segmento de segurança passou a ter uma visão mais abrangente dos riscos na instituição, os gestores de negócios, serviços e tecnologias passaram a entender melhor os riscos das suas respectivas áreas. Nesse novo modelo de segurança da informação, os riscos passaram a ser tratado como uma prioridade dentro da Nossa Caixa. No projeto atuaram dez profissionais da instituição, que utilizou o software Risk Manager, da Módulo Security Solutions. O banco não tem ainda respostas sobre eventuais desdobramentos do projeto (depende dos resultados obtidos), tampouco de possíveis reflexos decorrentes da recente incorporação da Nossa Caixa pelo Banco do Brasil (está sob análise). A única certeza é que a sua execução foi recheada de desafios, tais como entender os processos na área de segurança bancária, os subprocessos no tratamento de riscos e as atividades de segurança para customização do software. Outro desafio foi customizar os riscos e ocorrências no sistema para garantir uma visão online e em tempo real. “O objetivo é obter indicadores, gráficos e relatórios das ocorrências, que

vão alimentar um banco de dados a ser utilizado, por exemplo, por consultas de auditoria e para obtenção de certificações. Em outro projeto contemplado com o Prêmio efinance 2009 na categoria Segurança de TI, denominado “Gestão Integrada de Fraudes e Eventos de Segurança”, que contou com a parceria da Fundação CPqD, de Campinas (SP), a Nossa Caixa mudou completamente a abordagem no tratamento de incidentes nas transações financeiras realizadas pelos clientes através do internet banking, cartões de crédito e débito, terminais de autoatendimento, rede de compra e correspondentes bancários. Em vez de ações reativas, desencadeadas somente após reclamação dos clientes, o banco passou a atuar de forma pró-ativa e otimizada, utilizando métodos científicos, ou seja, “dados estatísticos que calculam o ‘score’ de cada transação segundo informações de um banco de dados compartilhado por um consórcio de instituições financeiras nacionais”. “Acreditamos que cada cliente tem um ‘DNA’ para transações financeiras e o projeto permite o entendimento do perfil do cliente para cada canal de atendimento”, diz Carvalho. Segundo ele, para conferir ainda mais segurança às transações financeiras realizadas pelos correntistas da Nossa Caixa, foram adicionadas regras de negócios por perfil de cliente. Por isso, as áreas de desenvolvimento, produção e segurança aturaram fortemente no projeto, cuja implantação demandou seis meses (março a setembro do ano passado). Esse período contemplou o treinamento de pessoal, desenvolvimento de sistemas, revisão de processos, implantação de canais e das transações. “Todo o desenvolvimento foi realizado paulatinamente, com cuidados para não causar nenhum impacto negativo aos sistemas ou transtornos aos clientes”, acrescenta Carvalho. O resultado é que a Nossa Caixa conseguiu reduzir em 85% a incidência de fraudes. O banco não revela o universo de clientes que utilizam os canais de internet banking e fazem operações financeiras com cartão de crédito e débito nos terminais de autoatendimento, na rede de compras e nos correspondentes bancários. Segundo Carvalho, está em análise a adoção gradativa de mecanismos de prevenção online em novos canais de relacionamento do banco, como o Phone Banking, Agências, Mobile banking e T-banking. No projeto, a Fundação CPqD tem atuado na detecção e prevenção a fraudes com correlação de eventos de segurança, explica Élcio Polezer, gerente de mercado do CPqD. Para tanto, utiliza o sistema GIFE (Gestão Integrada de Fraudes e Eventos), que monitora em tempo real as transações financeiras que os clientes realizam por meio dos canais eletrônicos. “O sistema estabelece uma correlação com os incidentes provenientes dos diferentes ativos de TI, oferecendo uma ampla e flexível abordagem no combate à fraude e no tratamento de incidentes”, diz. A Fundação CPqD alocou 25 profissionais para trabalhar no projeto da Nossa Caixa. Na avaliação de Polezer, um dos desafios superados foi a calibração da solução em sintonia com a área de negócios para detecção e prevenção das fraudes com o menor número de casos falso positivos. ef

JOSÉ WALDIR CARVALHO CARVALHO, Gerente de Segurança, e ÉDERSON FERNANDES, CIO, ambos no Banco Nossa Caixa, e LUIZ DEL FIORENTINO, vice presidente da CPqD


VIII Prêmio

2009

efinance

Citi Brasil

20

User experience

Case • Novo Site Credicard Citi

especialistas de cinco

países

Sistema de construção diferenciado

A

pós a cisão da sociedade que o Citigroup, Itaú e Unibanco detinham sobre a Credicard, em 2006, e a realização de intenso processo de pesquisa de usabilidade com clientes e prospects, em outubro do ano passado entrou no ar o novo portal da Credicard (www.credicard.com.br), que traz inovações em termos de conteúdo, como o alinhamento às demandas específicas de internautas, sejam eles clientes ou não, e no design - o site contém três homes para uma abordagem diferenciada a clientes, prospects e clientes que buscam promoções. No projeto, o Citi Brasil alocou 20 profissionais. Mas além de brasileiros, participaram também especialistas da Argentina, México, Estados Unidos, Índia, Cingapura e China. Além do atendimento dos prazos, o convívio com diferentes culturas foi um dos grandes desafios para sua implementação. Esse caráter multinacional exigiu muitos conference calls e viagens para Argentina, México e Cingapura a fim de construir na equipe do projeto um know how do negócio. Por essa razão, o projeto denominado “Novo Site Credicard Citi”, que reuniu inúmeras possibilidades criativas, como diversidade de cores, fontes, imagens e formas que compõem um layout de navegação fácil e intuitivo, o Citi Brasil conquistou o Prêmio efinance 2009 na categoria User Experience, na última edição do Ciab. E não poderia ser diferente porque “com tecnologia e beleza, o site proporciona uma melhor apresentação do portfólio de cartões e facilita a escolha de quem quer adquirir um produto”, avalia Massayuki Fujimoto, superintendente de Internet do Citi Brasil. O portal foi inteiramente programado com técnicas de Search Engine Optimization (SEO), destinadas a facilitar as buscas. “A monitoração e análise de navegação é um processo constante realizado por ferramentas de WebAnalitics e performance de tempo de respostas”, revela Fujimoto. Segundo ele, o portal explora os conceitos inovadores de neosite e está alinhado ao projeto do Global Direct Banking do Citi, uma ação da qual o Brasil participa e que integra cinco países. A inovação tecnológica

e a funcionalidade estão presentes em cada uma das três home pages. Como exemplo, Fujimoto ressalta que ao acessar a página, o internauta que não é cliente da Credicard é direcionado à área “Escolher um Cartão”. Nela ele encontrará um simulador de cartões, ferramenta que permite aos internautas responder a questões simples e objetivas, como “O que o seu cartão precisa ter?”, “Qual é a sua bandeira preferida?” e “Qual é a sua renda aproximada?”. “A partir das respostas, o portal Credicard recomenda os cartões ideais para o para o perfil de consumo”, conta. Para o executivo, o Internet banking chama atenção pela usabilidade - facilidade de navegação para os usuários - e por ter trazido clientes inativos. “Só para a seção Internet banking desenhamos mais de dez protótipos navegáveis até chegar ao modelo final, o que demandou uma verdadeira imersão no portfólio de cartões de crédito da marca”, diz Fujimoto, acrescentando que “a vitrine de cartões é um importante diferencial do novo portal Credicard e um exemplo de acessibilidade, pois ajuda o usuário a diferenciar as características do extenso portfólio da Credicard”. O desenvolvimento desse projeto foi motivado, entre outras coisas, pela necessidade de mostrar ao mercado que uma nova marca surgiu com o processo de cisão. Citigroup, Itaú e Unibanco estiveram juntos à frente da Credicard por mais de 30 anos e fizeram da empresa a maior emissora independente de cartões de crédito do País. O Unibanco vendeu a sua parte para os demais sócios, que dividiram a empresa em duas: Credicard Citi e Credicard Itaú. A Credicard Citi, administrada pelo Citigroup, iniciou suas operações com uma base de 4,4 milhões de cartões, dos quais 3,8 milhões são originários da Credicard e 600 mil do Citi, tornando-se a terceira maior empresa do Brasil, com participação de 10% no faturamento do mercado brasileiro. Embora as URLs e logomarcas fossem diferentes, os sites da Credicard Citi ou Credicard Itaú continuavam compartilhando sistemas e plataformas de publicação, o que tornou necessária e urgente a cisão tecnológica. A migração tecnológica, a revisão de features e a adequação dos sistemas à nova realidade da Internet (telas de melhor resolução, computadores mais velozes, crescimento da conexão banda larga e novos recursos de interface) fizeram parte do escopo do projeto. Segundo Fujimoto, o seu desenvolvimento teve como foco o ponto de vista do cliente, ou seja, foi pensado “de fora para dentro”. Por isso, vem tendo boa receptividade e adesão dos clientes. O portal contabiliza 1 milhão de clientes cadastrados (40% dos acessos são de clientes da classe C) e efetua mais de três milhões de transações por mês. Fujimoto destaca, ainda, que o portal possui um novo simulador de cartões, comparativo de cartões, status de proposta e atendimento por chat. “O Internet banking Credicard é considerado o mais completo da indústria nacional de cartões de crédito”, diz, em referência às inúmeras funcionalidades que suporta, tais como consulta de fatura e limite, data de vencimento, segunda via do cartão ou adicional, aumento de limite, alteração de data de vencimento da fatura, pague contas e features de seguranças. ef

MASSAYUKI FUJIMOTO, Diretor de ebusiness do Citibank


Inovação - Conceito

VIII Prêmio

2009

efinance

BBM

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Case • VaR Operacional Aplicado em TI

abordagem matemática para melhorar

os acordos de SLA Projeto melhorou as decisões de investimentos e os acordos de SLA

R

econhecido no mercado pela excelência em gestão de compreensão por parte do negócio sobre a necessidade (do de TI, o Banco BBM iniciou, em janeiro deste ano, projeto)”, explica. Ele acrescenta que a quantificação do risco um projeto que utiliza uma abordagem mais objedentro do conceito VaR Operacional ajuda a compor uma visão tiva para definir os requisitos de níveis de serviços mais tangível para o negócio, de forma que fica clara a escolha (SLA-Service Level Agreement), que se baseia nas entre opções. “Aparentemente algo mais barato pode ter uma técnicas de risco operacional (Value at Risk Operacional). Ainda VaR maior, e é isso que deve ser mostrado”, acrescenta. A nova metodologia empregada toma como referência o em fase experimental e com previsão de definição de todos os “time risk”, em vez do valor, para responder as perguntas sobre SLAs de serviços de TI com base na nova metodologia em dois os acordos de SLA. O comportamento estatístico é exatamente o anos, o projeto tem como foco o sistema de e-mail. mesmo, já que tempo e valor são variáveis contínuas. De acordo Existem algumas perguntas práticas que a área TI tem que com Ramos, o modelo pode ser aplicado tanto em SLA de softwaresponder diariamente para definir seus acordos de serviços relacionadas à chance de falhas do sistema de e-mail e o tempo de re quanto de hardware, o que simplifica a aplicação prática. indisponibilidade do serviço durante o ano, às horas esperadas No desenvolvimento do projeto, que contou com a participação direta de cinco pessoas, incluindo a área de risco operacional, para uma intervenção emergencial no banco de dados, aos dias de atraso dos projetos e ao tempo de indisponibilidade que a área um dos principais desafios foi a definição dos universos de aplicade TI pode comprometer para um determinado sistema. ção, ou seja, os subconjuntos de sistemas ou infraestrutura onde Normalmente, para se responder tais indagações usamfaz sentido usar o conceito VaR. “Isso tem que ser intimamente se cálculos básicos. Entretanto, médias simples e somatórias ligado com o que o negócio precisa ter”, afirma Ramos. não quantificam adequaOutro grande desafio, segundo ele, foi dispor de damente essas questões. dados confiáveis. Em váAlém disso, a simplificarios universos de aplicação gera distorções e muição, a coleta dos dados é ta imprecisão, o que acardifícil, pois exige precisão reta erro na definição dos SLAs. Outro problema é sobre o intervalo de tempo da falha, desde a noque SLAs imprecisos getificação até a resolução. ram perdas tanto para o Em alguns casos, a solunegócio quanto para a ção passa por automatizar área de TI. a abertura e fechamento Vencedor do Prêmio de chamados. Esse fato efinance 2009, na Categoria Governança de TI, na pode tornar muito caro última edição do Ciab, o ou até inviável a aplicaprojeto “VaR Operacional ção desse conceito em determinados universos, Aplicado em TI: um ensaio diz Ramos. sobre uma possível variação do tema Risco OperaNa avaliação do BanALEXANDRE CABRAL, FERNANDO RAMOS (Gerente) e NEWTON cional com aplicação nos co BBM o projeto melhoWERNECK, integrantes da equipe de TI do Banco BBM ra as decisões de invesacordos de serviços de TI”, do Banco BBM, pretende adotar uma abordagem matemática timentos e os acordos de SLA ficam mais corretos. Em função para melhorar a assertividade dos acordos de SLA. disso, a tendência é que o conceito VaR At Risk Operacional Segundo Fernando dos Santos Ramos, gerente de TI do Banseja aplicado também em outros processos que envolvem os co BBM, os trabalhos tiveram início quando houve a necessidade clientes. Segundo Ramos, a área de risco operacional e de bade trocar o sistema de e-mail. “Não havia uma quantificação preckoffice são prováveis consumidoras dos insumos produzidos cisa de risco versus impacto, o que no início gerou dificuldade nesse projeto. ef


Gestão de Risco

VIII Prêmio

2009

efinance

Banestes

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Case • Gerenciamento dos Controles Internos, Compliance, Risco Operacional e Plano de Continuidade de Negócios

controlar, monitorar e mitigar os

riscos

Projeto automatizou a gestão, integrou processos, riscos, controles internos e legislações

O

Banco do Estado do Espírito Santo (Banestes) buscou no mercado um dos fatores determinantes para implementação de seu projeto “Gerenciamento dos Controles Internos, Compliance, Risco Operacional e Plano de Continuidade de Negócios”, agraciado com o Prêmio efinance 2009 na categoria Gestão de Riscos, durante a última edição do Ciab. A dinâmica do setor de finanças no Brasil, caracterizado pela acirrada competitividade entre os players, e a necessidade constante de reavaliações dos processos e de criação de mecanismos de controles mais eficazes. A busca de uma maior transparência, essencial para aumentar a credibilidade e a confiança da instituição, também está na raiz das iniciativas colocadas em prática por uma equipe de 17 profissionais da Gerência de Controles Internos e Processos (Gecip) e da Gerência de Risco Operacional (Gerop). Acrescente-se, ainda, os esforços de alinhamento e conformidade com as regras e normas determinados pelo mercado e pelos organismos de regulamentação do setor. Mônica Campos Torres, diretora de riscos e controles do Banestes, diz que os resultados corresponderam plenamente às expectativas porque eliminou “retrabalho pelas áreas de gestão de risco”. É que o projeto, iniciado em dezembro do ano passado, automatizou todos os procedimentos de gestão, integrando processos, riscos, controles internos, legislações, implementação de planos de ações e melhorias de controles. O Banestes desenvolveu uma metodologia própria para identificação dos riscos e implementação de controles a partir de dados coletados junto aos gestores das áreas de negócios de relevância para a instituição. Dessa forma, passou a controlar, monitorar e mitigar os riscos. O problema é que todo esse trabalho era feito de forma manual, em planilhas Excel, gerando um grande número de digitação de informações, retrabalhos na montagem de relatórios gerenciais e dificuldade no acompanhamento dos controles e minimização dos riscos pelos gestores. O cenário mudou com a adoção do sistema Risk Manager, da Módulo Security Solutions, proporcionando à alta administração,

uma visão consolidada e ampliada dos riscos a que a instituição está exposta. “Essa visão permite que a alta administração conheça e avalie o impacto da sua exposição ao risco, para respaldar tomadas de decisões em conformidade com as estratégias de controle”, explica Mônica, acrescentando que, além de automatizar o trabalho de entrevistas com os gestores, o projeto eliminou a ocorrência de redigitação de informações para elaboração de diversos relatórios gerenciais. De acordo com a executiva, o sistema adotado está disponível para registros de eventos de riscos e acesso aos planos de continuidade de negócios de todo o quadro de pessoal da instituição, que soma 2.400 funcionários. “Nesse primeiro momento, o sistema está implantado apenas no banco, podendo, oportunamente, ser disponibilizado para as demais empresas do sistema”, diz. Ela se refere ao Sistema Financeiro Banestes (SFB), composto também pelo Banestes Administradora e Corretora de Seguros, Previdência e Capitalização, Banestes Seguro e Banestes Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários. O Banestes contabiliza 129 agências, 27 Postos de Atendimento Bancário, 229 Postos de Atendimento Eletrônico e 478 Correspondentes Não Bancários. Seu portfólio engloba 385 produtos de categoria ativo e passivo, 203 serviços suportados por 180 sistemas e mais de 32 mil programas. O banco tem comunicação com 20 empresas externas por meio de 382 links. A infraestrutura tecnológica do Banestes comporta servidores corporativos de grande porte, servidores departamentais, rede de telecomunicações (que suporta serviços de automação bancária, gestão de crédito e poupança, internet/home banking, descentralização da arrecadação estadual, troca eletrônica de dados, Sistema de Pagamento Brasileiro), sistema de backup, contingência e sistema de risco. Com uma estrutura desse porte, Mônica não tem dúvidas em apontar que o grande desafio do projeto foi assegurar a governança corporativa da instituição integrada à gestão e controle dos riscos. O Banestes investiu R$ 350 mil na contratação do sistema do Módulo, por meio de licitação. ef


VIII Prêmio

2009

efinance

Banco da Amazônia

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Gestão de Tarifação de Serviços

Case • InTOLLerant

tarifação

em tempo real O cliente sabe no momento da transação quanto será a tarifa

O

Banco da Amazônia emprestou duas expressões da língua inglesa para cunhar um projeto concebido para possibilitar a gestão de tarifas aplicadas em transações de transferência entre contas do próprio banco, transferências eletrônicas para contas de outras instituições via DOC e TED, saques, pagamentos, emissão de cheques, estorno de pagamentos, entre outras. Denominado InTOLLerant – neologismo que resulta a junção dos termos toll, que significa pedágio, e intollerant (de intolerante) – o projeto venceu o Prêmio efinance 2009 na categoria Gestão de Tarifação de Serviços, na última edição do Ciab. Trata-se de um software processador de transações que somente permite a execução da transação caso o valor da tarifa tenha sido informado e autorizado pelo valor. “O grande desafio que o InTOLLerant se propõe a resolver é a tarifação em tempo real das transações com base em modelo de pacote de serviços centralizado, permitindo a criação e o controle de pacotes diferenciados para diversos perfis de clientes”, revela Álvaro Lemos, secretário executivo de Tecnologia da Informação do Banco da Amazônia. Com investimento estimado em R$ 1,5 milhão, o projeto começou a ser desenvolvido em janeiro do ano passado e entrou em produção três meses depois. Segundo Lemos, seu desenvolvimento foi motivado pela decisão tomada pelo banco de alinhar o negócio a duas resoluções do Banco Central (3.516 e 3.518) que disciplinam a cobrança de tarifas pelas instituições financeiras, que estão em vigor desde 2007. O banco partiu, então, para uma reavaliação do seu processo de tarifação. Lemos aponta como benefícios decorrentes do projeto a otimização da gestão das tarifas em tempo real e a disponibilidade de informações online para os clientes. “O cliente sabe no momento de realizar a transação em quanto será tarifado”, diz. Outra vantagem é que o InTOLLerant possibilita à instituição gerir de forma otimizada a tarifação da prestação de serviços, podendo assim oferecer pacotes de serviços específicos e diretamente relacionados com o perfil de cada grupo de clientes. “Como resultado, o Banco da Amazônia obterá maior adesão dos clientes atuais e futuros aos serviços da instituição, uma vez que aumenta a percepção de uma cobrança mais justa e controlada dos serviços”, diz Lemos. Como o InTOLLerant parte da premissa de que as regras de tarifação devem respeitar a diversidade de serviços nos diferentes canais de atendimento do banco, garantindo o acesso à informação sobre o custo de uma transação específica, os clientes

poderão pagar tarifas menores pelo uso de canais com menor custo para o banco. Dessa forma, os clientes terão uma redução ainda maior de seus próprios custos. De acordo com Lemos, ofertas controladas de isenções dão mais possibilidades de negociação aos clientes. O gestor, por sua vez pode acompanhar o aumento sistemático do uso dos serviços através dos relatórios gerados pelo software InTOLLerant e, com mais segurança, aprovar maior número de isenções e facilitações ofertadas aos clientes do banco. O executivo acrescenta que as regras de tarifação são pautadas em parâmetros, tais como pacote de serviços, código da transação, natureza da conta (Pessoa Física, Pessoa Jurídica, Judicial etc.) titularidade, franquia, entre outras. No desenvolvimento do software foi utilizada linguagem de programação Java, baseada no conceito de arquitetura orientada a objetos. Por ser concebido para atuar de forma completa e centralizada com os canais de atendimento, Lemos avalia que a sua implantação não gerou impactos na rotina operacional do banco. Ele observa, entretanto, que “seu alto grau de automatização e integração libera os profissionais do banco para atendimentos personalizados aos nossos clientes”. ef

HERCÍLIO LUIZ SOARES NETO, Superintendente Regional do Banco da Amazônia S.A.


Te c B a n

VIII Prêmio

2009

efinance

Governança Corporativa

Case • Arquitetura da Transformação

Banco 24horas pronto para dobrar rede de

autoatendimento

Projeto premiado dará sustentação ao processo de expansão da rede TecBan

A

Tecnologia Bancária S.A. (TecBan), que administra a rede Banco 24Horas, definiu o seu planejamento estratégico para os próximos cinco anos com a meta agressiva de dobrar o número de terminais de autoatendimento ativados no país e a previsão de aplicar o equivalente a R$ 30 milhões no período. Atualmente, a empresa contabiliza 6 mil ATMs em operação nos 389 municípios em que está presente e o objetivo é chegar à marca de 12 mil terminais em 2012. O projeto “Arquitetura da Transformação”, vencedor do Prêmio efinance 2009 na categoria Governança Corporativa, foi concebido com o objetivo de dar sustentação ao processo de expansão da rede da TecBan. A sua aplicação envolve toda a organização, mas cabe à área de TI a responsabilidade de liderar um conjunto de ações consideradas fundamentais para dar suporte ao crescimento da rede de autoatendimento e prover a infraestrutura tecnológica, bem como os sistemas que garantam a confiabilidade, a capacidade de processamento, informações online e alta disponibilidade de todos os serviços providos pelo banco. Um dos grandes desafios do projeto está relacionado justamente à infraestrutura e aos processos, que precisam ser resilientes para garantir o funcionamento ininterrupto dos serviços

do banco, aponta Lisias Lauretti, diretor de Tecnologia da Informação da TecBan. “Essa transformação precisa de liderança e sintonia nos objetivos”, ressalta. A montagem da estrutura de governança necessária para acompanhar a execução do planejamento estratégico demandou um ano de trabalho a um custo de R$ 600 mil. A primeira parte da implantação, de preparação da estrutura de governança (Escritório de Projetos e de Processos Corporativos) necessária para garantir a execução e acompanhamento das iniciativas, foi concluída em dezembro do ano passado. A TecBan se concentra, agora, na condução dos trabalhos relativos à segunda fase do projeto, de consolidação. Trata-se do acompanhamento e execução do portfólio de projetos estratégicos, que inclui governança para aprovação de novos investimentos e acompanhamento dos resultados financeiros obtidos. Na fase de continuidade, que abrange os período de 2009 a 2012, serão feitas revisões nos processos e modelo implementado, bem como a revisão no plano estratégico e ajustes no modelo de governança para garantir a implementação dos projetos estratégicos. A definição dos Escritório de Projetos e de Processos Corporativo é considerada fundamental para conduzir os rituais de acompanhamento e eliminar barreiras para se atingir os objetivos delineados no projeto. Considerado um catalisador das diversas iniciativas da TecBan, que se deparou com o desafio de promover uma expansão rápida e intensa em sua rede de autoatendimento, o projeto “Arquitetura da Transformação” tem produzido resultados em conformidade com as expectativas criadas. “Temos orgulho desse projeto porque conseguimos obter a consistência necessária para tratar dos planos que são considerados estratégicos”, afirma Lauretti. “Conseguimos criar uma visibilidade que nos permite saber que o que estamos fazendo ajuda a organização e que estamos no caminho certo”, completa. ef


Gestão de Infraestrutura

Case • Command Center HSBC Brasi l

monitoração única 24 x 7, para 78 analistas

VIII Prêmio

2009

efinance

HSBC

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de sistemas

Monitoração integrada de batch, mainframe, plataforma distribuída e telecomunicações

O

HSBC Bank Brasil criou um novo ambiente de gerenciamento de sua infraestrutura e negócios, composto por um moderno sistema de visualização display wall Barco, no qual 78 analistas de sistemas monitoram todas as informações e garantem a disponibilidade dos negócios do banco no país 24 horas por dia durante sete dias por semana. Por sua complexidade, o projeto “Command Center HSBC Brasil” recebeu o Prêmio efinance 2009, na categoria Gestão de Infraestrutura. Resultado de um investimento da ordem de R$ 1,5 milhão, o Command Center mudou completamente a sistemática de monitoração adotada até então pelo banco. Antes as equipes estavam em ambientes separados, cada qual cuidando de sua parte, mas sem a visão do todo. “Fazíamos separadamente as monitorações de batch, mainframe, plataforma distribuída, rede de telecomunicações. Muitas vezes um evento que estava ocorrendo em uma dessas plataformas afetava também outra área e não havia a imediata comunicação”, conta Gunther Lamers, gerente sênior de operações de datacenter. Segundo ele, o Command Center começou a ser concebido no início do segundo semestre do ano passado, após um período de estudos em busca de um solução que, ao mesmo tempo, atendesse as necessidades do banco e melhorasse as condições de trabalho dos colaboradores. “Estávamos discutindo entre as quatro gerências do datacenter em como melhorar a qualidade de serviços”, conta. Desse debate surgiu o consenso de que o display wall já utilizada por uma das gerências permitiria um melhor gerenciamento do ambiente. O desafio, então, foi como promover a integra-

ção das quatro áreas dentro desse conceito. Após análises preliminares das melhores práticas nesse campo adotadas por parceiros de tecnologia, o banco definiu os padrões para suprir as suas necessidades. Display wall, da Barco, foi o sistema de visualização adotado para monitorar e gerenciar todas as informações. No Command Center está configurado em 78 posições de operação em frente a dois telões. Segundo Lamers, um gerenciador de imagens e um software de controle permitem a integração entre as diversas aplicações e a automatização das tarefas no display wall, fornecendo aos operadores a facilidade de exibição de alarmes automaticamente e proporcionando maior eficácia e agilidade na tomada de decisões. Com isso, são minimizadas possíveis falhas nos sistemas monitorados. Com o Comand Center, o banco racionalizou o espaço, reduziu o stress e a fadiga e otimizou o tempo de resposta. “Gerenciamos melhor as crises e, principalmente, melhoramos o desempenho dos analistas com ações pró-ativas”, completa Lamers. Outra vantagem, diz ele, é a respeito da liberação de espaço físico para crescimento do datacenter. O Command Center opera com três turnos de trabalhando, cobrindo 24 horas do dia. Lamers conta que “no horário comercial temos 60 posições ocupadas para monitoração e suporte de primeiro e segundo níveis”. Já nos turnos da noite e da madrugada, o número de posições cai para 40. Além dos dois telões, a bancada está equipada com quatro aparelhos de TV de plasma. Com o projeto, a detecção dos problemas e a percepção dos impactos aos negócios do banco agilizam o direcionamento e o acionamento das áreas envolvidas para a solução do problema. Dono de uma das maiores redes bancárias privadas do Brasil, que oferece aos clientes produtos e serviços tais como câmbio, financiamento, administração de recursos de terceiros, private e corporate banking, o HSBC está presente em 565 municípios, conta com 933 agências, 457 postos de atendimento bancário, 949 postos de atendimento eletrônico e 2 mil ambientes de autoatendimento, além de 27 mil caixas automáticos na rede compartilhada com outros bancos. Essa estrutura justifica o investimento em um projeto da magnitude do Command Center. Na sua execução, o banco contou com a colaboração de profissionais das áreas de Engenharia e Compras. Cerca de 30 pessoas participaram intensamente da implementação do projeto, contribuindo nas definições, decisões e acompanhamento da obra. “A contratação de uma empresa de arquitetura especializada em sala de controle também fez toda a diferença”, afirma Lamers. ef

GUNTHER ANTON LAMERS, Data Center Senior Manager e GERARDO PONCHETTI, Head of IT Operations, do HSBC


Gestão de Infraestrutura

VIII Prêmio

2009

efinance

Banrisul

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Case • Operação mais ágil, gerenciamento mais fácil

ferramenta monitora negócios

estratégicos

Iniciativa teve por objetivo viabilizar o gerenciamento pró-ativo do ambiente de TI

E

ntre abril de 2007 e dezembro do ano passado, o Banrisul se dedicou à implantação de uma nova ferramenta de gerenciamento pró-ativo de sua infraestrutura de TI, a solução OpMon, desenvolvida pela OpServices, empresa que disputou o processo licitatório na modalidade pregão presencial e ganhou o contrato com a oferta do menor preço – R$ 699 mil. A implantação se deu em um prazo bem inferior aos três anos inicialmente projetado. Os resultados do projeto “Operação mais ágil, gerenciamento mais fácil”, vencedor do Prêmio efinance 2009 na categoria Gestão da Infraestrutura, na última edição do Ciab, já são sentidos pelos correntistas do banco. “Através dos recursos proporcionados pela ferramenta, os clientes que realizam a grande maioria de suas operações de forma online passaram a obter maior disponibilidade, estabilidade e segurança em suas operações”, resume Ricardo Keller, superintendente da Unidade de Infraestrutura de Tecnologia do Banrisul. Segundo ele, a solução OpMon controla a disponibilidade de 722 hosts e 20.029 objetos, abrangendo as plataformas Windows, Unix, Linux e Mainframe, nas quais são processados em torno de 1,3 bilhão de transações todos os meses. Presente em 406 municípios, o banco atende 97,78% da população do Rio Grande do Sul através de uma rede que, ao final de 2008, somava 427 agências nos três Estados do Sul e duas no exterior, 435 Pontos de Atendimento (Banrisul Eletrônico) e 280 Postos de Atendimentos. Além de tornar viável o gerenciamento pró-ativo do ambiente de TI, o projeto garantiu a saúde dos principais serviços oferecidos pelo banco. O aumento da disponibilidade resulta da redução do

ENZO DE SANTIS, Coordenador de Projetos, RUI JARDIM, Gerente de Planejamento, RICARDO KELLER, Superintendente de Infraestrutura de TI, RUBENS BORDINI, CIO, todos do Banrisul, e GUILHERME BERRIEL

tempo de detecção, determinação e resolução de problemas. Outros ganhos decorrentes da implantação da solução OpMon apontados por Keller são a estrutura de monitoração baseada em objetos, que permite uma análise dos problemas de forma estruturada, reduzindo os tempos de resposta para a solução, e a visualização da infraestrutura de TI por canais de negócio. A heterogeneidade, a complexidade e a especificidade do ambiente tecnológico do banco foram aspectos críticos que impactaram a implementação, customização, parametrização e operacionalização da solução. Keller destaca, também, a adaptação cultural das áreas de suporte e operação como outro grande desafio do projeto ao lado da nova metodologia de monitoração imposta pela solução. Desde 1997, o Banrisul utilizava uma solução para monitoração de sistemas e aplicativos que rodavam na plataforma Unix. Nesse ambiente eram controlados o comportamento e a disponibilidade dos servidores que processavam serviços como Crédito Geral, Home/Office Banking, Arrecadação de Impostos, Agência de Fomentos, Automação Comercial, Banricompras, Correio Eletrônico, Consultas a SPC (Serviço de Proteção ao Crédito), entre outros. Durante o processo de negociação da renovação do contrato, em 2002, o banco optou pelo cancelamento. Com isso, a ferramenta de gerenciamento passou por um estado de Back-Level, ou seja, sem suporte técnico para manutenção e atualização de novas versões. Diante dessa limitação, o Banrisul decidiu investir no desenvolvimento de novas aplicações para rodar em plataforma Windows 2003. Ao constatar que o upgrade de software até então utilizado não trazia vantagens financeiras, a opção foi buscar a melhor alternativa disponível no mercado, por meio de licitação. Com a determinação de proporcionar aos gestores de negócios uma visão pontual da saúde dos recursos necessários para a execução de suas atividades, o projeto abarca a monitoração de negócios estratégicos, como SPB (Sistema de Pagamentos Brasileiro), Homologação, Home/Office Banking, Banco SIM, Custódia Qualificada, Intranet, Sistema Integrado de Gestão Logística de Pagamento e Outlook (e-mail). A implantação do OpMon faz parte da primeira etapa do processo de gerenciamento da infraestrutura do Banrisul, e está totalmente baseado nas melhores práticas Itil, informa Keller. O banco se debruça, agora, na execução da segunda fase, que prevê a integração, substituição e aquisição de novas ferramentas de monitoração e gestão, a fim de permitir o controle de todos os processos de negócio. Segundo ele, o Banrisul está lançando edital para aquisição de solução integrada de service desk, configurações e mudanças. ef


pagamento

seja feita a transferência eletrônica de pagamento de uma compra. O equipamento se comunica com o celular do vendedor pelo sistema Bluetooth, que passa o cartão do consumidor. O vendedor ainda completa a operação com informações adicionais, como valor Novo serviço é usado por logistas, taxistas... da compra e forma de pagamento. Em seguida, basta confirmar a operação e, quando o banco emite a autorização, o celular avisa o uso do celular como meio de pagamento é uma equipamento para emitir o comprovante da transação. aplicação que está ganhando força no mercado Esse tipo de aplicação suporta vendas à vista, venda pré dabrasileiro. No Rio Grande do Sul, por exemplo, o tada e venda parcelada. O celular precisa ser equipado com aplicativo J2ME, para captura das transações realizadas com cartão Banrisul lançou em dezembro do ano passado o de débito e de crédito. A solução contempla, ainda, impressora seu segundo serviço de mobile payment, o Bancom sistema Bluetooh, com leitor de cartões de tarja magnética ricompras Celular, disponível por enquanto para todos os seus correntistas que são assinantes da operadora Vivo. Ainda em ou com chip (smart card). fase de piloto na capital Porto Alegre, o banco pretende atingir O superintendente executivo da Unidade de Canais Eletrônicos afirma que no desenvolvimento do projeto o Banrisul buscava uma usuários de todo o Estado no próximo ano. Contemplado com o Prêmio efinance 2009 na categoria Novas solução para uso do cartão Banricompras no mercado de delivery Tecnologias, durante a última edição do Ciab, o projeto Banricome de prestadores de serviços, que tivesse como premissas principras Celular tem como foco não apenas o lojista, mas também pais mobilidade, baixo custo e facilidade de transporte. Segundo profissionais que trabalham ele, para ter acesso à solução basta o usuário se dirigir com venda direta, ambulana uma agência do banco. tes, taxistas, serviços de delivery, entregadores de gás, No piloto em Porto Alecomerciantes informais e gre, 40 taxistas, uma rede de prestadores de serviços em pizzarias e uma rede de fargeral que estejam credenciamácias estão recebendo pados a receber pagamento de gamento de forma eletrôniforma eletrônica. ca através do Banricompras Nesse sentido, o BanCelular, realizando aproxiricompras Celular se distinmadamente 150 transações gue da primeira aplicação de por dia. “Nossa meta é ter 10 mobile payment que o banmil credenciados, com uma co lançou no mercado. No média de 200 transações por Banrisul Celular, cuja aplicamês”, revela Malafaia. As vantagens que a solução ficou restrita ao mobile banking, o aplicativo era insção oferece são um indicativo talado no celular do comprade que a meta pode ser pledor, explica Carlos Malafaia, namente atingida. Entre elas, superintendente executivo figuram aumento da capilaridade para acquires, redes de da Unidade de Canais Eletrônicos do Banrisul. Seguncaptura, cartões private label, do ele, limitações verificadas redução de custos para os esCLÁUDIO FEYRHERD, Executivo de Canais durante o piloto do Banrisul tabelecimentos comerciais e Eletrônicos, Rubens BORDINI e GUILHERME BERRIEL Celular, como predomínio de usuários do sistema, aceitacelular pré pago, base instalada de aparelhos sem suporte para ção em lugares remotos e possibilidade de realizar transações presenciais. SSL (Secure Sockets Level) e dificuldades técnicas para instalação do aplicativo, foram levadas em consideração na elaboração do E para aqueles que ainda colocam em dúvida a segurança das segundo projeto. “Com base na primeira experiência, desenvolvetransações suportadas pelo Bluetooth, Malafaia reitera que a tecnologia não transporta informações de senha ou de validação. Além mos o Banricompras Celular concentrando a operação no lojista, disso, a comunicação do celular com o Banrisul possui mecanismo de forma semelhante ao POS (Point of Sale)”, explica. de criptografia e cada celular possui certificado individual. “O proA solução permite que com um aparelho celular acoplado a duto é 100% garantido e o parceiro foi a Evermobile”, afirma. ef uma impressora que também tem a função de leitora de cartão

O

efinance

celular como meio de

Case • Banricompras Celular

VIII Prêmio

Novas Tecnologias

2009

Banrisul

33


Responsabilidade Social

VIII Prêmio

2009

efinance

Caixa

34

Case • Acessibilidade por Sinais - Libras (Rybená)

bancarização do deficiente

auditivo

Solução tradudora trabalha com imagens animadas na linguagem Libras

A

cessibilidade é um tema que ocupa a agenda dos bancos brasileiros, seja por força da legislação - há um conjunto de leis que dispõe sobre o atendimento a clientes portadores de deficiência -, seja por iniciativa da Febraban, que providenciou a construção do Termo de Ajuste de Conduta (TAC), assinado pelas instituições financeiras, estipulando prazos para a adequação e medidas para proporcionar o acesso aos serviços bancários por essa faixa da população. A Caixa Econômica Federal anuncia para o mês de agosto a produção do projeto “Acessibilidade por Sinais – Libras (Rybená)”, vencedor do Prêmio efinance 2009, na Categoria Responsabilidade Social, durante a última edição do Ciab. Trata-se de uma tecnologia de comunicação digital (sinalizada), única no mundo, segundo Rinaldo Gurgel Mendes, gerente nacional da Caixa, que oferece à comunidade de deficientes auditivos condições de acesso aos serviços oferecidos pelo banco.

O universo de pessoas que poderão se beneficiar do projeto é grande. No Brasil são 5,735 milhões de pessoas com deficiência auditiva. Desse total, 3,799 são alfabetizadas em português e Libras (Linguagem Brasileira de Sinais). O restante só conhece esta última. Baseada em software livre, a solução tradutora foi homologada em junho deste ano e sua aplicação, coordenada pela gerência de arquitetura de soluções na vice presidência de tecnologia, abrange o canal internet da Caixa. O investimento no projeto é estimado em R$ 1,9 milhão. A solução tradutora possui imagens animadas representando gestos básicos da Libras e possui base de dados com as palavras básicas mais utilizadas na comunicação da língua portuguesa. “O texto a ser traduzido é selecionado e uma janela se abre com o desenho gráfico de um menino realizando a tradução através de sinais’, explica Mendes. Segundo ele, a tradução do conteúdo especificado nos sítios de Internet e intranet é traduzido de forma livre e dinâmica em tempo real. A criação de gestos (palavras) de forma gráficas e que sejam claros e eficientes foi um dos grandes desafios do projeto. Mendes lembra que Libras é a língua materna de todos os deficientes auditivos brasileiros e como tal é composta de todos os componentes pertinentes às línguas orais, tais como gramática, semântica, pragmática, sintaxe e outros elementos, preenchendo, assim, os requisitos científicos para ser considerada instrumental linguístico de poder e força. A comunicação em Libras facilita a vida dos portadores de necessidades especiais, oferecendo maior clareza nas informações a esse público. Além da tradução em tempo real do conteúdo especificado dos sítios de Internet e intranet, a solução adotada pela Caixa possui base de dados com as palavras básicas mais utilizadas na comunicação da língua portuguesa e imagens gráficas representando os gestos básicos da Libras. O projeto está em consonância com a RD 1936/2006 da Caixa, que dispõe sobre política e ações voltadas para o atendimento e ampliação do relacionamento com clientes portadores de deficiência. O banco já possui solução de acessibilidade para deficientes visuais no Internet banking e soluções de infraestrutura para cadeirantes. Segundo Mendes, a solução de acessibilidade para deficientes visuais poderá ser expandida para outros canais. ef

CLEUSA YOSHIDA, Superintendente Nacional da CAIXA, e GUILHERME BERRIEL


acelerado

dezembro do próximo ano, quando então se inicia a implantação. Para Rodrigo Evangelista, a manutenção dos níveis de serviço com a utilização de software livre em ambientes de alta criticidade é um dos principais desafios inerentes ao projeto. O aspecto posiProjetos em software livre são reconhecidos tivo, entretanto, é que “o sistema operacional livre muda a lógica de contratação, pois os recursos antes direcionados à aquisição de a Caixa Econômica Federal o processo de adoção de licenças vão para a prestação de serviços de suporte, evolução desses software de código aberto e treinamento de pessoas”. sistemas baseados em software livre segue em ritEm outro projeto vencedor do Prêmio efinance 2009 na catemo acelerado. Em uma das maiores iniciativas atugoria Software Livre, denominado “SISAG - Solução de Automação almente em curso para difusão de software de códiBancária”, orçado em R$ 18,8 milhões, a Caixa foi movida pela nego aberto, o banco está promovendo a migração de cessidade de implantar nova arquitetura de soluções baseadas em seu parque de terminais de autoatendimento (ATM) para o sistema operacional Linux Debian, considerado tão ou mais seguro e estável código aberto. O objetivo é oferecer às agências um aplicativo moque os seus congêneres de arquitetura proprietária. derno e que possibilite a prestação de serviços bancários de forma No projeto “Migração de ATM e Caixas para Sistema Operaciomais ágil e integrada, proporcionando mais segurança, agilidade nal Livre”, contemplado com o Prêmio efinance 2009 na Categoria no processo de atualização de versões, rapidez na recuperação de desastres e melhoria e ganho de Software Livre, durante a última escala no suporte à solução. edição do Ciab, o banco está inAgilidade no lançamento de vestindo o equivalente a R$ 2,2 milhões, com a expectativa de novos produtos e a possibilidade obter uma economia da ordem de monitoração de transações em tempo real também estão na de R$ 21 milhões quando o processo de substituição do sistema lista de benefícios decorrentes operacional estiver totalmente do projeto. E como se trata de concluído. adoção de software, uma diretriz Além dos terminais de autodo governo federal, a expectatiatendimento, a plataforma baseva é também reduzir os custos ada em software livre será adocom manutenção da nova solutada também em terminais de ção e com o pagamento de licaixa das agências. São no total cença de uso do Windows. Paulo Maia da Costa, geren42 mil equipamentos em operação em todo o território nacional, te nacional da Caixa, revela que revela Rodrigo Evangelista, geantes da atualização no banco rente nacional da Caixa. “O sisera utilizado o sistema operaciotema operacional Linux Debian nal da Microsoft, com filosofia já havia sido utilizado em projede trabalho cliente/servidor de tos de sucesso como Loterias”, forma descentralizada, em um diz. Segundo ele, com a internaparque de 2.500 servidores de aplicação, 18 mil estações finanlização do canal de autoatendimento, no início do ano passaceiras e cerca de 40 mil estações do, e a atualização do sistema de trabalho. de caixas, no começo de 2009, O projeto teve início em “abre-se a oportunidade de se maio do ano passado. O temDELNO NATAL DE SOUZA, Superintendente Nacional adequar todos os demais softwapo de implantação é estimado e FABIANO PEREIRA CORTES, Superintendente res de infraestrutura a esta nova em três anos nas 2.500 agências Nacional de TI, ambos da CAIXA da Caixa no país. Um piloto em realidade”. uma unidade, com duração de aproximadamente 18 meses, para O projeto foi dividido em duas fases, sendo que metade dos equivalidação, irá preceder a fase de implantação e produção nas depamentos já está em conformidade com o novo padrão de sistema mais agências. “A finalização da implantação nacional está prevista operacional. A primeira etapa, já concluída, ocorreu com a internalipara dezembro de 2010 e a etapa de internalização do conhecimenzação do canal de autoatendimento. A segunda ainda está em fase to deve ser concluída em maio do ano seguinte”, revela Costa. ef de adequação do aplicativo de caixas, com conclusão previstas para

N

efinance

em ritmo

Cases • Migração de ATM e Caixas para Sistema Operacional Livre e SISAG - Solução de Automação Bancária

VIII Prêmio

Software Livre

2009

Caixa

35


2009

VIII Prêmio 36

Cases • Universidade Corporativa e Escola de TI

Educação & Treinamento

efinance

Caixa

benefícios para 100 mil

pessoas

Não só funcionários, mas também clientes, parceiros, colaboradores e comunidade

E

m 2001 surgiu a Universidade Corporativa Caixa (UCC), com o objetivo de identificar e prover os recursos necessários ao desenvolvimento dos colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros e da comunidade. Desde então já passaram pelos programas de treinamentos 99.277 pessoas. Só no ano passado o número de participantes ultrapassou a marca de 70 mil pessoas. Ao lado da quantidade de treinamentos realizados, as chamadas escolas temáticas e o campus virtual Internet, igualmente com um grande volume de acessos de várias localidades desde que entrou em operação, em 2004, são os principais fatores de sucesso desse projeto da Caixa Econômica Federal que recebeu o Prêmio efinance 2009 na categoria Educação e Treinamento. O modelo pedagógico, centrado no aprendiz, na aprendizagem e no desenvolvimento de competências também é apontado como um dos fatores responsáveis pelo êxito da UCC. “O modelo pedagógico tem como função estabelecer as bases para o processo de aprendizagem na Caixa, orientar as ações idealizadas e desenvolvidas e definir o modelo de formação e capacitação técnico-profissional dos empregados, em um processo coerente com o perfil profissional exigido pela organização”, explica Paulo Maia da Costa, gerente nacional da Caixa. Segundo ele, a concepção de aprendizagem adotada pela UCC baseia-se “na relevância da ação educativa para construção

de mentes críticas e capazes de estabelecer paralelos entre o conhecimento e a prática vigentes na empresa”. Nesse sentido, ao propiciar maior interação na educação corporativa e viabilizar oportunidades de desenvolvimento orientado, a Caixa espera resultados sustentáveis para si mesma, para as pessoas e sociedade. De acordo com Maia, com a UCC a Caixa espera promover a gestão do conhecimento e dos talentos, planejar e estruturar ações e programas de educação que tenham como finalidade a realização dos resultados organizacionais e oferecer instrumentos e ferramentas que incentivem o autodesenvolvimento e a busca de soluções empresariais. Os cursos têm duração média de cinco dias úteis, considerando duas horas diárias de aula. No ano passado, a UCC registrou uma média de 124,9 horas cursadas por participantes. No campus virtual Internet, a UCC mantém uma página pública que qualquer cidadão pode acessar e baixar em seu computador cursos com foco no exercício da cidadania e de utilidade geral. Entre julho e dezembro do ano passado, foram registradas 248.519 visitas à página. Uma das atrações da UCC são as escolas temáticas: Escola de Advocacia, Escola de Cidadania/Fundamentos, Escola de Formação Ampliada, Gestão de Apoio ao Negócio e Parceiros, Gestão para Negócios, Gestão para Negócios Governo, Habitação e Escola de TI são algumas delas. O objetivo das escolas temáticas é desenvolver ações educacionais que orientem e contribuam no processo de capacitação, atualização e aperfeiçoamento das competências dos colaboradores que tenham um relacionamento direto com cada tema. Uma delas, a Escola de TI, foi implantada em janeiro deste ano, o projeto é composto por diversas ações, como fóruns sobre assuntos relacionados à área, WikiTI (enciclopédia do conhecimento da TI), certificação de conhecimento dos profissionais vinculados à vice presidência de tecnologia da informação, parcerias com órgãos e instituições externas, mapeamento de conhecimento dos empregados. Além do público interno, ou seja, os colaboradores da Caixa, a Escola de TI atenderá a demanda por capacitação na área de outros órgãos da administração pública federal, estadual e municipal, afirma Rosana Tamako Watanabe Hanada, gerente nacional da Caixa. “Quando forem firmadas parcerias com os demais órgãos das esferas federal, estadual e municipal, o conteúdo das ações educacionais estarão disponibilizados a todos os servidores vinculados àquelas instituições”, afirma. Atualmente estão disponíveis três cursos na modalidade à distância, totalizando 3.300 colaboradores da Caixa já treinados. Com a parceria estabelecida com o Serpro, a previsão é que sejam oferecidos pelo menos mais cinco cursos até o final deste ano. Segundo Rosana, para participar basta o pretendente estar conectado ao ambiente da UCC e se inscrever no curso desejado. “Em alguns casos, o curso define alguns pré requisitos, tais como ter realizado um treinamento anterior ou estar vinculado a uma determinada área ou mesmo pertencer a um grupo de cargos”, revela. ef

JETER RIBEIRO DE SOUZA, Consultor Técnico, CLARICE COPPETTI, CIO, e ZIRLANA MENEZES TEIXEIRA, comemoram a conquista do Prêmio efinance, na Categoria Educação & Treinamento


VIII Prêmio

2009

efinance

Bradesco Seguros

Governança de TI

Cases • Gestão de Projetos de TI - Avaliação de Performance -; Gestão de Desempenho de TI e Um Caso de Avaliação de Maturidade de Processos e Efetividade de Controles com Base no Modelo CobiT

Escritório de Projetos de TI emplaca

três cases

D

epois que implantou o seu Escritório de Proje-

rante a sua execução envolvia a aplicação de uma metodo-

tos de TI, em 2007, a Bradesco Seguros e Pre-

logia de avaliação baseada nas melhores práticas ditadas

vidência partiu para elaboração de um modelo

pelo Project Management Institute (PMI), com custos baixo

de avaliação automatizado capaz de medir os

e recursos limitados. Para tanto, a seguradora contou com o

esforços dos profissionais e a saúde das ações

suporte da CPM Braxis e da BRQ, dois parceiros de longa data

conduzidas na área, tomando como referência indicadores e

do Escritório de Projetos de TI.

métricas quantitativas e qualitativas. Nasceu assim a “Gestão

Um consultor da CPM Braxis especializado em gerencia-

de Projetos de TI - Avaliação de Performance”, que já produziu

mento de projetos cuidou do planejamento e execução de to-

resultados impressionantes.

das as ações necessárias para a concretização do projeto junto

Contemplado com o Prêmio efinance 2009 na categoria

à equipe de desenvolvimento da seguradora, explica Vander

Governança de TI, durante o Ciab, o projeto proporcionou

Marques, diretor de negócios da empresa. Já a BRQ, cuja es-

uma economia de aproximadamente R$ 240 mil no primeiro

pecialidade em desenvolvimento de software é um destaque,

semestre e um ganho de 40% no processo de atualização e

apoiou a iniciativa colocando em prática as ações de desenvol-

publicação das informações através do painel de projetos,

vimento previstas no projeto. “Inicialmente, atuamos na fase

destaca Ricardo Águia, superintendente executivo de Go-

de levantamento de requisitos, gerando os documentos de

vernança e Relacionamento da Bradesco Seguros. Além dis-

caso de uso e protótipo funcional. Após a análises e aprovação

so, deu transparência às informações e permitiu a criação de uma trilha de auditoria para as mudanças de escopo e prazo. “O Escritório de Projetos vem cada vez mais agregando valor e qualidade nas entregas de TI, permitindo ao Grupo Bradesco Seguros e Previdência

38

atuação ainda mais forte no mercado”, ressalta. A comunicação mais ágil e transparente com as partes interessadas dos projetos também era um dos objetivos traçados quando o projeto saiu da prancheta, na segunda metade do ano passado. Uma sistema aplicado à plataforma web e suportado por ferramentas de workflow permite o acesso de até 200 usuários simultaneamente para o acompanhamento dos trabalhos. Melhorar a qualidade dos serviços era outro objetivo da seguradora. E como o portfólio atual do Escritório de Projetos de TI é grande, a economia de R$ 240 mil citada pelo executivo não é desprezível. Na avaliação de Águia, um dos aspectos considerados críticos du-

RICARDO ÁGUIA, Superintendente Executivo de TI da Bradeco Seguros, e BENJAMIN QUADROS, presidente da BRQ


dos artefatos, nossa equipe foi acionada para desenvolver

dologia de gerenciamento de projeto baseada nas melhores

o projeto”, lembra Luiz Carlos de Novaes, analista desen-

práticas do PMI.

volvedor da BRQ. Roberto Prudente, executivo de contas

A CPM Braxis também atuou nesse projeto, considerado

da empresa, acrescenta que o tempo de implementação

complexo por causa da aplicação e adequações necessárias

foi um grande desafio. “A estimativa era de seis meses, mas

das boas práticas de mercado na área de TI. “Além disso, ha-

o prazo estipulado foi de três meses”, conta.

via o desafio da automatização dos indicadores”, acrescenta

Por sinal, a necessidade de avaliar processos internos

Marques. A empresa atuou no gerenciamento do projeto e

de TI com base em indicadores de desempenho e quali-

realizou um levantamento dos processos de TI para trans-

dade inspirou a Bradesco Seguros e Previdência em outro

formá-los em indicadores que estão suportando a tomada

projeto vencedor do Prêmio efinance 2009. O objetivo era

de decisões.

em dispor para gerentes, superintendentes executivos e

O projeto foi concluído em julho do ano passado. As infor-

diretoria informações confiáveis e em tempo hábil para a

mações sobre os processos considerados críticos são obtidas

tomada de decisões sobre os processos considerados críti-

pelo corpo diretivo da seguradora na intranet, mediante lo-

cos para o atendimento das demandas de negócio.

gin e senha de acesso. Entre os resultados produzidos, Águia

Denominado “Gestão de Desempenho de TI”, o projeto

destaca a criação de um modelo de Governança para toda a

cobriu todas as áreas da tecnologia da informação do gru-

organização de TI, o estabelecimento de critérios e metas para

po com base no Rio de Janeiro. “Foi importante contar com

o controle das atividades de desenvolvimento de sistemas e

outras iniciativas alinhadas a diversos outros conteúdos

gestão de projetos, e a centralização das informações execu-

de Governança de TI”, destaca Águia, fazendo referência

tivas relevantes e necessárias para a gestão de TI.

à adoção de frameworks CobiT e Itil, certificação Sarba-

Com relação ao projeto “Um Caso de Avaliação de Ma-

nes & Oxley, diagnóstico de maturidade dos processos a

turidade de Processos e Efetividade de Controles com Base

partir do modelo CobiT e implementação de nova meto-

no Modelo CobiT”, que completa o trio dos que receberam o Prêmio efinance na categoria Governança de TI, Águia diz que trata de diagnosticar pontos que orientem ações de melhorias. Informa, também, que consiste na avaliação do atual patamar de maturidade e aderências dos processos internos de TI em relação às recomendações do modelo CobiT. Além disso, visa à identificação dos riscos de TI significantes, bem como, a adoção de mecanismos de gerenciamentos desses riscos. Durante a sua implementação, entre julho e agosto do ano passado, a seguradora realizou 160 horas de entrevistas com os 56 profissionais envolvidos, que forneceram informações necessárias para responder 1186 pontos de maturidades envolvidos. O desenvolvimento e a aplicação de soluções tecnológicas não faziam parte do escopo do projeto. “Com a visão global da maturidade obtida, a administração da TI pode ser capaz de tomar deci-

VANDER MARQUES, diretor da CPMBraxis, parceiro da Bradesco Seguros na Categoria Governança de TI, e RICARDO ÁGUIA

sões para definir e priorizar projetos de melhorias em seus processos e controles”, afirma Águia. ef

39


VIII Prêmio

2009

efinance

Bradesco Seguros

Integração de Sistemas

Case • Núcleo SOA-BPM

padronização e centralização das

iniciativas SOA-BPM Novos padrões, políticas de segurança e métodos elevaram o nível de maturidade da empresa

A

pós 12 meses de um trabalho envolvendo definição de estratégia de implantação, seleção da equipe de consultoria e execução do projeto, a Bradesco Seguros e Previdência consolidou o seu núcleo SOA-BPM, duas siglas que se reveste de grande importância para as organizações e que significam, respectivamente, arquitetura orientada a serviços e gerenciamento de processos de negócios. A seguradora pretendia garantir a aderência dos seus projetos ao processo de governança, método e arquitetura de referência definidos pela abordagem SOA. Isso porque entre 2006 e 2007, as iniciativas relacionadas a esse conceito implementadas pelos núcleos de TI eram isoladas e com pouco nível de padronização. O resultado é que simples mudanças nos processos de negócios provocavam alterações – muitas imprevisíveis – em uma grande quantidade de sistemas. A pouca visibilidade levava à criação de

serviços duplicados, sem aderência ao negócio e com baixo nível de reuso. Além de padronizar e centralizar as iniciativas SOA, havia a necessidade de envolver os representantes de áreas consideradas chaves na definição e evolução dos padrões de SOA adotados pela organização. Este foi mote para o desenvolvimento do projeto “Núcleo SOA-BPM”, que recebeu o Prêmio efinance 2009 na categoria Integração de Sistemas. Trata-se de um conjunto de iniciativas destinadas a proporcionar respostas mais ágeis ao negócio, define Ricardo Águia, superintendente executivo de Governança e Relacionamento do Grupo Bradesco Seguros e Previdência. Segundo ele, o projeto conta com uma abordagem singular que consiste na definição prévia de padrões, políticas de segurança, métodos elaborados para o nível de maturidade atual da empresa. “Esta abordagem proporcionou um início menos invasivo nos

40

CARLOS ALBERTO VIANNA e NÉLSON CIRNE CASADO, superintendentes executivos da Bradesco Seguros e BENJAMIN QUADROS, presidente da BRQ


CARLOS ALBERTO VIANNA e NÉLSON CIRNE CASADO, comemoram a conquista, ao lado do Presidente do CA da CPMBraxis, JAIR RIBEIRO processos atuais do Grupo e uma evolução rápida no nível de maturidade SOA-BPM”, afirma Águia. Iniciado em junho do ano passado, com o apoio da BRQ e da CPM Braxis, o projeto acabou se transformando em um processo contínuo por causa de sua natureza. A primeira parceira desempenhou um importante papel técnico administrativo, revela Águia. “Disponibilizamos profissionais altamente qualificados e todo o know how em governança e arquitetura SOA”, reforça Andrei Vajgel Pinto, analista desenvolvedor da BRQ. Especializada em consultoria para organizações que desejam adotar a abordagem de Governança e Arquitetura SOA, a BRQ destacou dois gerentes de projeto e dois arquitetos de software para suprir a demanda da Bradesco Seguros e Previdência. Eles atuaram em diversas áreas da seguradora buscando adaptar os padrões de mercado à realidade da seguradora, proporcionando a criação do Núcleo SOA-BPM, acrescenta Ianz Monteiro, executivo de contas da BRQ. Já a CPM Braxis teve seis de seus profissionais com expertise em diversas disciplinas relacionadas ao projeto diretamente envolvidos na criação do Núcleo SOA-BPM. Para Vander Marques, diretor de negócios da CPM Braxis, trabalhar com equipes interdepartamentais e multiempresas foi o grande desafio do projeto. “A sua execução (do projeto) está relacionada à alocação de recursos altamente capacitados e o constante investimento na evolução desses profissionais”, observa.

Na avaliação de Ianz Monteiro, executivo de contas da BRQ, o principal desafio em todo projeto do porte do que foi colocado em prática na seguradora é organizacional. Segundo ele, cada organização tem o seu próprio DNA e exige um esforço específico de customização para que a iniciativa tenha sucesso. “A criação do Núcleo SOA-BPM na Bradesco Seguros e Previdência não foi diferente. Um dos cuidados tomados durante o projeto foi atuar de forma menos intrusiva possível na forma de trabalhar da seguradora”, revela. A integração de projetos desenvolvidos por equipes de fornecedores diferentes não é uma tarefa das mais fáceis, reconhece Águia, da Bradesco Seguros e Previdência. “Dificilmente as equipes comprometidas com os resultados imediatos dos projetos conseguem seguir uma estratégia SOA-BPM se não houver uma padronização corporativa, uma vez que os principais benefícios são obtidos apenas com o efeito acumulativo da abordagem SOA”, explica. No caso da Bradesco Seguros e Previdência a experiência de trabalhar com equipes diferentes foi bem-sucedida. O núcleo SOA envolve diretamente as áreas de desenvolvimento de sistemas, tecnologia do negócio, qualidade, Arquitetura SOA, metodologia e processos e administração para reuso. Como resultado, a seguradora espera flexibilidade para integrar projetos e agilidade para atender a demanda do negócio de seguros. A expectativa gira em torno, também, do aumento da velocidade na entrega de projetos e da obtenção de economia com a reutilização de componentes e serviços. ef

41


VIII Prêmio

2009

efinance

Bradesco Seguros

Gestão de TI

Cases • Processo de Análise e Performance de Aplicativos para Banco de Dados DB2 e Alinhamento de serviços de TI com Base no modelo Itil

sistemas ágeis e sem

incidentes Iniciativas melhoram gestão de TI

problemas e grande agilidade no processo de análise, propiciando aumento na produtividade e eficiência da equipe de profissionais especializados em performance do DB2. Ele lembra que a maioria das recomendações especificadas pela

H

solução da Eccox não afeta a demanda de serviços da área

que utilizam o banco de dados DB2 em ambien-

tir da diminuição de consumo de CPU e o aumento na dispo-

te de mainframe. Concluído o projeto, a instituição não apenas

nibilidade de CPU por dia durante o horário de operação dos

auferiu ganhos de produtividade, como também reduziu os cus-

sistemas online. “Em conseqüência das alterações sugeridas

tos de TI - em decorrência da otimização do uso de recursos de

pelo Eccox/Advisor, foram constatados aumentos médios de

processamento, em especial a utilização de CPU - e aumentou

15% e 18% na quantidade de execuções diárias dos programas

a satisfação dos seus clientes com a abrangência e agilidade

online. Logo, maior disponibilidade resultante da liberação de

dos serviços prestados.

transações represadas e melhoria do tempo de respostas das

á pouco mais de um ano a Bradesco Seguros e

de desenvolvimento, que pode, assim, manter o seu foco em

Previdência se lançava a uma tarefa que consis-

atender os requisitos de negócio.

tia, entre outras coisas, em aumentar a perfor-

A economia decorrente das alterações recomendadas pelo

mance dos sistemas de alta e baixa plataforma

Eccox/Advisor promoveu também a redução de custos, a par-

Esses objetivos foram traçados no âmbito do projeto “Pro-

42

promoveu ganhos nos procedimentos de diagnóstico dos

aplicações”, afirma.

cesso de Análise e Performance de Aplicativos para Banco de

Com a implantação da solução da Eccox, a seguradora con-

Dados DB2”, vencedor do Prêmio e-finance 2009 na categoria

seguiu prover mais agilidade para os sistemas sem compro-

Gestão de TI, durante a última edição do Ciab, e foram plena-

meter a capacidade de atendimento e com menor consumo

mente atendidos com a implantação da solução Eccox/Advisor

de infraestrutura. Conseguiu também ampliar a capacidade de

for DB2, desenvolvida pela Eccox Technology, uma empresa

geração de cotações que se concretizam em novos negócios

com forte penetração no mercado de finanças - as instituições

Na categoria Gestão de TI, outro projeto garantiu à Bradesco

financeiras representam 70% da sua carteira de clientes - e for-

Seguros e Previdência o Prêmio e-finance 2009: “Alinhamento

necedora da Bradesco Seguros e Previdência de outra solução

de serviços de TI com Base no modelo Itil”. Segundo Águia, sua

de seu porftfolio: o Eccox/QC, ferramenta de identificação de

execução foi motivada pela necessidade de melhorias nos diag-

erros na fase de desenvolvimento de software.

nósticos e nos serviços internos de suporte técnico relacionados

Mas a participação da empresa não se limitou ao forneci-

com a função Service Desk, com os processos operacionais do

mento da solução. “A equipe Eccox apoiou desde a instalação do

Service Support e de Gestão de Nível de Serviço. “O trabalho

software até a definição e montagem de um processo regular

de diagnóstico ratificou as boas práticas em uso e mapeou

de coleta e carga dos dados. Além disso, ministrou treinamen-

as possibilidades e necessidades de mudanças nos diversos

to para a equipe de especialistas e análise de performance da

aspectos dos serviços”, explica.

seguradora, transferindo tecnologia”, lembra Magno Comin, diretor da Divisão de Software da Eccox.

Indagado sobre os aspectos críticos inerentes a um projeto dessa natureza, o executivo salienta que as expectativas do Gru-

Para Ricardo Águia, superintendente executivo de gover-

po Bradesco Seguros e Previdência por qualidade nos serviços

nança e relacionamento do Grupo Bradesco Seguros e Previdên-

prestados pelas suas superintendências de TI estão levando as

cia, a grande quantidade de sistemas e programas legados com

áreas de negócios, que antes estavam focadas internamente

alto consumo de processamento foi um dos fatores determinan-

em questões técnicas, a buscar qualidade, metas e objetivos.

tes para a implementação do projeto. Segundo ele, esse quadro

“Neste momento técnicas de planejamento estratégico e pro-

ocasionava queda de performance dos aplicativos

gramas de gestão de qualidade, usadas intensivamente pelas

e prejudicava o atendimento aos clientes

áreas de negócios, começam a ser adotadas também pelas

internos e externos. O executivo destaca

áreas de TI”, explica.

também as exigências de constantes mu-

A aplicação do projeto contemplou os serviços de suporte

danças nos negócios, que causaram alte-

oferecidos pela Gerência de Informática para Gestão de Serviços

rações nos sistemas e no uso dos recur-

de TI, da Superintendência Executiva de Suporte e Processa-

sos de banco de dados, provocando

mento (SESP), com base no Rio de Janeiro, que é constituída por

degradação na utilização

várias Gerências Técnicas. A expectativa da seguradora é reduzir

dos recursos de TI. Segundo

custos com incidentes a partir da identificação e erradicação de Ricardo

suas causas através do gerenciamento de problemas e ter sis-

Águia, a adoção da so-

temas desenhados para atingir os níveis exigidos pelo negócio,

lução Eccox/Advisor

mantidos pelo gerenciamento de nível de serviços.

ef


VIII Prêmio

2009

efinance

Bradesco

44

Datacenter

de última

geração Infraestrutura atende aos mais modernos e exigentes requisitos adotados para esse tipo de construção

E

m janeiro do ano passado, o Bradesco deflagrou o processo de ocupação de seu novo datacenter, em Osasco (SP), sede de sua matriz, que se reveste de uma configuração à altura dos objetivos delineados pelo banco: fazer desse ambiente, agora batizado de Centro de Tecnologia da Informação (CTI), uma referência em tecnologia aplicada à atividade bancária. Não por acaso, a categoria Datacenter reúne um dos maiores contingentes de projetos do Bradesco contemplados com o Prêmio e-finance 2009, durante a última edição do Ciab. São exatos dez projetos, dos quais em dois (“Datacenter como Referência aos Negócios da Organização” e “Automação de Controle de Cabeamento Estruturado”) a CPM Braxis teve participação ativa, colaborando na gestão e alocação de consultores especializados e na ocupação física e lógica do novo ambiente. Tarefa que impôs o suporte técnico para a adoção das melhores práticas de mercado, a fim de garantir altíssima disponibilidade de infraestrutura e utilização de tecnologia de ponta – requisitos considerados essenciais para se ter resultados alinhados às necessidades do negócio. Airton Celso Exel Andreolli, diretor do Departamento de Processamento e Comunicação de Dados do Bradesco, cita a implementação das soluções em prazos exíguos como um dos fatores críticos relacionados ao primeiro projeto. “O objetivo era atualizar as instalações físicas dos ambientes críticos de TI no site principal de datacenter”, afirma. “Foi utilizada a metodologia para gestão baseada em conceitos e melhores práticas do PMBOK Guide, do Project Management Institute (PMI), como diferencial competitivo”, complementa Maurício Minas, vice-presidente sênior do Cluster da Indústria da CPM Braxis. Já o projeto “Automação de Controle em Cabeamento Estruturado” foi colocado em prático com foco na gestão da camada física do Datacenter, para manter o adequado nível de atualização das documentações do cabe-

Cases • Datacenter como Referência aos Negócios da Organização; Automação de Controle de Cabeamento Estruturado; Transferência do Processamento ao Novo Datacenter; Migração de Servidores ao Novo Datacenter; Datacenter com Acesso por Biometria Vascular; Gestão de Energia em Datacenter; Prática de TI Verde; Rede de Armazenamento de Dados SAN; Identificação de Ativos em Datacenter; Segurança Bradesco na Palma da Mão - Novas Opções de Uso amento lógico. O desafio era permitir a monitoração eletrônica e integrada em diferentes plataformas do datacenter, diz Andreolli, para quem o projeto melhorou o controle do risco operacional em TI. “No projeto, foi adotada a solução de cabeamento estrutura trunck, com múltiplas fibras ópticas MPO e sistema Ipatch para gestão automatizada”, acrescenta. Segundo Maurício Minas, o sistema projetado e instalado é totalmente gerenciável e certificado por 20 anos. A vantagem é que reduz os custos de operação e manutenção. Para o CTI está sendo feita a transferência gradual do processamento dos dados e de equipamentos (projetos “Transferência do Processamento ao Novo Datacenter” e “Migração de Servidores ao Novo Datacenter”). O parque de máquina contempla nove computadores de grande porte, com capacidade disponível para processar 60.006 Mips, 25 ambientes de processamento, 338 terabytes de sistemas de armazenamento (storage), 11 bibliotecas de fitas virtuais para armazenamento das cópias de segurança 100% replicadas no ambiente de contingência, 49 switches e oito DWDM (Dense Wave


Division Multiplexing). O período de transferência gira em torno de 16 meses e deve ser concluído em novembro deste ano. “Trata-se de um grande diferencial em qualidade, segurança e disponibilidade dos serviços de TI aos clientes”, afirma Andreolli. O tema da segurança foi abordado no projeto “Datacenter com Acesso por Biometria Vascular”, solução de controle de acesso físico com implantação prevista a partir de agosto. Segundo Andreolli, a adoção dessa tecnologia que faz a identificação do padrão vascular da palma da mão, contribui para elevar o nível de segurança das aplicações processadas em ambiente de missão crítica “O desafio foi desenvolver o conjunto de elementos do novo produto com biometria vascular e integrar aos demais dispositivos de segurança física do sistema de controle de acesso físico”, observa. E como tema que ocupa grande parte da agenda de TI das organizações é a chamada Green IT, as implementações relacionadas ao novo CTI do Bradesco não poderiam deixar de contemplar aspectos como redução do consumo de energia, otimização do espaço físico, melhor uso dos ativos, virtualização. Essas premissas constam dos projetos “Gestão de Energia em Datacenter” e “Prática de TI Verde”. No primeiro, o Bradesco vem registrando fator 3 em uma escala que vai até 5 da referência PUE (Power Usage Effectiveness), que mede a relação entre o consumo geral de energia do prédio e o consumo específico dos equipamentos de TI. No caso do Bradesco, o fator pode baixar para 2 graças ao uso de ferramentas de controles integradas ao sistema de automação predial

do centro de monitoração das operações de TI. Sobre o projeto “Prática de TI Verde”, o Bradesco tratou de acomodar os seus servidores em uma infraestrutura mais compactada, reduzindo a ocupação do espaço físico. O banco optou pela adoção do sistema Blade, que tem na facilidade de gerenciamento uma de suas características adicionais. O projeto teve início em janeiro do ano passado. Após a fase de especificação técnica e padronização os equipamentos começaram a ser adquiridos no mercado. Completa a relação dos vencedores do Prêmio e-finance 2009 na categoria Datacenter os projetos “Identificação de Ativos em Datacenter”, com término previsto para agosto, “Rede de Armazenamento de Dados SAN”, concebido para expandir o armazenamento de dados centralizado, robusto, flexível e acessível, e “Segurança Bradesco na Palma da Mão- Novas Opções de Uso”. Com este último, o Bradesco pretende garantir que o cliente realize operações de saque e consulta de saldo em terminais de autoatendimento sem a necessidade de utilizar cartão de débito. Esses procedimentos passarão a ser feitos através da identificação biométrica (padrão vascular da palma da mão) e com senha. Atualmente, o Bradesco dispõe de 5 mil terminais ATM adaptados com a tecnologia biométrica e contabiliza mais de 500 mil clientes cadastrados que realizam perto de 5 milhões de transações com a identificação biométrica. A meta é ampliar 12 mil o número de equipamentos para suportar a aplicação do padrão vascular da palma da mão até dezembro deste ano. ef

45

AURÉLIO CONRADO BONI, LAÉRCIO ALBINO CÉSAR, JUAREZ ZORTEA e CARLOS DUQUE


VIII Prêmio

2009

efinance

Bradesco

46

Internet banking

diferencial nos

detalhes Aperfeiçoamentos e novas funções fazem do Bradesco supercampeão do canal

S

e o Prêmio efinance fosse uma competição esportiva seria possível afirmar sem receio de exageros que o Bradesco é um supercampeão. O banco costuma participar da disputa com uma infinidade de projetos e não raro acaba “levantando a taça” em várias modalidades. Na edição deste ano não foi diferente: um total de 12 cases receberam a premiação na categoria Internet banking. E muitos deles acumulam “títulos”, pois ano após ano saem vencedores. Indagado sobre a razão do sucesso acumulado no decorrer do tempo, Marcos Bader, diretor do Departamento Bradesco Dia e Noite diz que a premiação é o resultado da busca constante da ampliação, aperfeiçoamento e inovação da soluções disponíveis nos canais de Conveniência Bradesco Dia&Noite. “Por meio de estudos como bench-marking, testes de usabilidade e análise heurística, identificamos oportunidades de melhorias que são implementadas e disponibilizadas ao público”, reitera. Segundo ele, o Bradesco norteia o desenvolvimento de projetos em três premissas voltadas para os clientes: conveniência, facilidade de uso e segurança. Após a etapa de desenvolvimento, são realizados exaustivos testes em ambiente de pré-produção e laboratório com clientes, a fim de garantir a qualidade do produto e do serviço. “Consideramos que a gestão do cronograma, durante as etapas de desenvolvimento, e a qualidade na avaliação daquilo que será implementado, são itens de grande criticidade e relevância no processo de implementação”, acrescenta. Muitas das “conquistas” do Bradesco estão amparadas em parcerias estratégicas, como a que se arrasta anos a fio com a Scopus Tecnologia. A empresa esteve diretamente envolvida em mais da metade dos projetos vencedores da edição 2009 do Prêmio efinance na categoria Internet banking. Destaque para o “Novo Site dos Cartões American Express”, cuja abordagem envolve a migração das operações dos clientes de cartões Amex no Brasil para o Bradesco, oferecendo uma nova aplicação e observando novos requisitos de segurança, além da otimização da navegação. “A peculiaridade deste projeto foi a fase de pré-venda que, devido à criticidade, teve seu início antecipado”, conta Paulo Carignani, diretor de projetos da Scopus. Segundo ele, durante esta fase, a empresa pesquisou o funcionamento do site e procurou realizar a análise dos processos envolvidos nas principais áreas do sistema: login, extratos, produtos financeiros e programa de fidelidade. No site Amex, a solução adotada se baseia na plataforma Java e banco de dados DB2, utilizando websphere. Para Carignani, os as-

Cases • Extrato Pessoa Jurídica no Site Net Empresa; Bradesco ShopInvest; Site ShopFácil Prime; Implantação do Novo Site Bradesco Prime Institucional; Novo Site dos Cartões American Express; Aviso de Operações de Câmbio aos Clientes por e-mail; Contrato de Câmbio - Consulta via Internet Banking; Novo Fluxo Verified By Visa; Lista de Celulares Cadastrados; Gestão de Conteúdo Web para Sites Institucionais; Click Conta Bradesco; Nova Sistemática para Solicitação de Cópia de Documentos pectos mais críticos relacionados ao projeto foram a integração dos sistemas de plataforma distribuída com a plataforma alta. Ele cita, também, a utilização de soluções inovadoras para o processo de login e “o prazo agressivo envolvendo a entrega do projeto”. No projeto “Novo Fluxo Verified By Visa”, a Scopus contribuiu com a experiência e o conhecimento em arquitetura de segurança e de usabilidade - requisitos apontados por Carignani como decisivos para a criação do novo fluxo de pagamento através da interligação do sistema Verified By Visa. Esse sistema é utilizado para autenticar compras feitas pela internet com cartões Bradesco de crédito ou débito da bandeira Visa. No caso de correntistas, a autenticação se dá por senha, chave de segurança Bradesco, Token ou Tancode. Quem não é cliente do banco utiliza a senha do cartão para autenticar a operação. O diretor de projetos da Scopus explica que foi criado um novo método para identificação do cliente, de forma mais simplificada para o usuário e robusta para o banco. “A solução utiliza certificação digital bidirecional, criptografia especializada para transmissão de dados sensíveis, e outros dispositivos de segurança”, complementa. Empresas que são clientes do Bradesco tem a opção de visualizar o extrato da conta corrente através da mídia Net Empresa. Com o projeto “Extrato Pessoa Jurídica no Site Net Empresa”, o Bradesco pretende substituir o envio do extrato em papel pelo download do documento. Para tanto, foram implementadas melhorias na apresentação dos demonstrativos, tais como limites de crédito rotativo Flex, cesta de serviços, conta garantida, bloqueio judicial, cheques (pagos, compensados, devolvidos ou reapresentados), TED/DOC, saldo vinculado utilizado (detalhado no dia ou no dia anterior), download do extrato certificado pelo banco e impressão autenticada do extrato. O desenvolvimento do projeto exigiu amplo conhecimento da Scopus na geração e conversão de arquivos e de tecnologia de autenticação digital de arquivos, através de certificados padrão ICP-Brasil, assinala Carignani. “Foram desenvolvidos 14 novos tipos de extratos, cada um com serviços agregados de autenticação por página”, conta. Segundo o executivo, 20 profissionais da empresas foram alocados para o desenvolvimento de todas as novas funcionalidades.


Os projetos “Bradesco ShopInvest” e “Site ShopFácil Prime”, dois do às informações), disponibilização do recursos RSS (para o cliente que todos os anos vencem o Prêmio efinance 2009 na categoria Inreceber avisos sobre as novidades publicadas na internet e reunir e ternet banking, estão recheados de novas funcionalidades. De acordo uma única tela informações de seus sites preferidos). com Bader, o primeiro ganhou recursos de agendamento de ordens O objetivo do projeto “Gestão de Conteúdo Web para Sites Institucionais”, é retende o tempo de publicação de conteúdo web com a e compra e vendas de ações, nova tabela de rentabilidade e nova nota de corretagem. “Essas ferramentas visam a apoiar o cliente manutenção de controles efetivos no processo de aprovações. Andreno gerenciamento de seus investimentos e auxiliar na tomada de olli explica que esse procedimento garante mais agilidade nas publidecisões’, explica. cações através da gestão dos tipos de dados por definições prévias e processo integrado de aprovações em soluções workflow. Em relação ao “Site ShopFácil Prime, Bader diz que se trata de um novo canal dentro da estrutura ShopFácil, com amplas áreas Com o objetivo de proporcionar aos jovens os princípios da edupara divulgação de ofertas de lojas virtuais correntistas do Bradescação financeira e o uso racional do dinheiro, o projeto “Click Conta Bradesco” traz um novo layout e soluções específicas para quem tem co. Esse canal recebe o tráfego do Bradesco Prime Internet Banking entre 11 e 17 anos. Segundo Bader, é possível conferir um leque come pode ser acessado pelo endereço www.shopfacilprime.com.br. “A pleto de transações e serviços exclusivos a essa faixa etária. “Alinhapartir do design visual definido pelos gestores do Canal Prime, foi do com a dinâmica dos jovens e das atuais formas de comunicação desenvolvida a integração com a infra-estrutura do ShopFácil, para com o público, o site da Click Conta oferece dicas de sistemas com publicação das ofertas e atividades de Backoffice”, explica o diretor conteúdos relacionados ao perfil do usuário, artigos sobre cultura, de projetos da Scopus. economia e educação, simulador de sonhos de consumo. Áreas VIP A Scopus também atuou nos projetos “Aviso de Operações de Câmbio aos Clientes por e-mail” – mediante o cadastramento no com acesso a games, downloads e Waps”, informa. ef serviço Infoemail o cliente recebe informações sobre os lançamentos referentes às operações de câmbio (débito e crédito) ocorridos na sua conta - e “Contrato de Câmbio - Consulta via Internet banking”, que permite ao cliente visualizar os contratos de câmbios vinculados a CPF e CNPJ, sem a necessidade de se deslocar até a agência. O serviço permite, ainda, o gerenciamento, a guarda e impressão dos contratos. Outros projetos do Bradesco contemplados com o Prêmio efinance 2009 na categoria Internet banking foram: “Lista de Celulares Cadastrados”, que permite cadastrar números de celulares pré-pagos durante serviços de compra de créditos para serem utilizados em recargas futuras; “Nova Sistemática para Solicitação de Cópia de Documentos”, que permite a visualização da cópia de documentos pelo Internet Banking; e “Implantação do Novo Site Bradesco Prime - Institucional”. Segundo Bader, todo o conteúdo dos produtos cartões, empréstimos, e financiamento e investimento foram agregados no novo Site Prime e novas funcionalidades foram implementadas: menu completo de produtos e serviços, índices MARCOS BADER e LUIZ ALVES, Diretores Departamentais do e cotações na Home Page, criação do item Bradesco e PAULO JOSÉ CARAGNANI, Diretor de Projetos da Scopus “Quero Ir Para” (permitindo o acesso rápi-

47


Gestão de Pessoas

VIII Prêmio

2009

efinance

Bradesco

48

Cases • Formação de Analistas de Negócio; Formação de Especialistas em Especificação Funcional e Programa de Trainees DDS

qualificação e

talentos Formação de pessoal priorizada

A

busca constante de novos talentos e a qualificação profissional dos colaboradores são duas das maiores preocupações das empresas para manter o nível de competitividade no mercado, sobretudo quando se trata de bancos, setor que se depara com forte processo de consolidação no Brasil. Esse cenário inspirou o Bradesco a colocar em prática três importantes projetos de formação de pessoal, todos eles contemplados com o Prêmio efinance 2009 na categoria Gestão de Pessoas. O sucesso das iniciativas se traduz no número de participantes e de contratações. Para o projeto “Formação de Especialistas em Especificação Funcional”, por exemplo, houve mais de 600 inscrições depois que o programa foi divulgado nas principais faculdades de Tecnologia da Informação de São Paulo. Após a instalação de cinco turmas em outubro de 2007, o banco recrutou 44 estagiários. “Em agosto completaremos 63 contratações e até o final do ano o objetivo é completar as 94 vagas”, informa Fernando Roncolato Pinho, diretor do Departamento de Tecnologia do Negócio do Bradesco. Segundo ele, o projeto serviu de referência e o Departamento de Recursos Humanos está estimulando outras iniciativas em outras áreas do banco. O objetivo é atrair novos talentos e formá-los no processo de elaboração de Especificação Funcional de Software. O projeto aumentou a capacidade produtiva de especificação de software. Como resultados, o banco registrou queda no tempo de desenvolvimento de projetos de TI, redução de retrabalhos e respostas rápidas do grupo. O banco investiu aproximadamente R$ 10 mil na capacitação de cada estagiário em treinamento em sala de aula e online. Cada participante do programa ganha um bolsa auxílio de R$ 1,3 mil em média – dependendo do semestre que está cursando na faculdade. Considerando todos os estagiários, o valor da bolsa auxílio corresponde a R$ 18 mil. As atividades abrangem conhecimento bancário, técnicas de levantamento de requisitos, preparatório para elaboração de especificação funcional, comunicação escrita, técnicas de reuniões, gerenciamento de projetos e palestras sobre segurança da informação, produtos bancários, cultura da organização Bradesco. No treinamento online, os estagiários trabalharam técnicas de análise de pontos de função, produtos e serviços bancários. “Uma equipe de profissionais os acompanha durante o período de estágio, dando orientação técnica e comportamental com feedbacks constantes, para facilitar a evolução do aprendizado”, diz Roncolato. Os profissionais que já fazem parte do quadro de colaboradoROGÉRIO BONFÁ, Superintendente Tecnologia do Negócio, e LUIZ ALVES, Diretor Departamental, ambos do Bradesco

res também participam das iniciativas de capacitação do banco. Os que exercem a função de analistas de negócios e integram o Departamento de Tecnologia do Negócio, por exemplo, podem se inscrever no programa de “Formação de Analistas de Negócio”, que também venceu o Prêmio efinance 2009 na categoria Gestão de Pessoas. O tempo de duração do curso gira em torno de nove meses. A primeira turma de 25 alunos concluiu o curso em novembro do ano passado. Outra foi formada em março. Segundo Roncolato, o objetivo é preparar os colaboradores a enfrentar os desafios decorrentes do atual ambiente organizacional que se apresenta para os profissionais de TI, dando ênfase a aspectos como liderança, negociação, equilíbrio emocional, visão holística, empreendedorismo, relacionamento interpessoal, planejamento estratégico e trabalho em equipe, entre outras competências comportamentais diretamente relacionadas ao dia a dia do analista de negócios. “O profissional deve sair do programa preparado para ser o elo de ligação entre os vários stakeholders, de forma a analisar, comunicar e validade requisitos para mudanças em processos de negócio, políticas e sistemas de informação”, explica. Outro projeto da categoria Gestão de Pessoas que levou o Prêmio efinance 2009 foi o “Programa de Trainees DDS”. No momento está em andamento a capacitação da quinta turma e o processo de seleção da sexta turma. Desde que foi lançado, em 2002, ocorreram apenas 13 desligamentos. Conduzido pela área de Gestão de pessoas do DDS (Departamento de Desenvolvimento de Sistemas), o projeto tem como objetivo garantir a formação inicial de profissionais e dotá-los de capacitação técnica e comportamental. Os participantes são recrutados no curso pós-médio em informática da Fundação Bradesco, após processo seletivo coordenado pelo Departamento de Recursos Humanos do banco. O curso tem duração de 18 meses. ef


canal

Quatro cases garantem premiação

A

presentação das cores em forma de degradê, melhoria na disposição hierárquica das informações, ícones de “alerta”, “operação realizada” e “operação não realizada” para consolidar a leitura rápida, introdução de gráficos tridimensionais, uso das cores universais para as teclas “entra”, “corrige”, “anula” são algumas das novas funcionalidades que o Bradesco incorporou à tela de seus terminais de autoatendimento. As mudanças são fruto de sugestões encaminhadas pelos clientes e de pesquisas que identificaram a necessidade de desenvolver telas com uma nova linguagem de autoatendimento. Diferenciada, porém, fácil de navegar, visualmente mais moderna e intuitiva. Uma combinação ajustada à busca de transações mais rápidas e à redução de incidência de erros, acrescenta Marcos Bader, diretor do Departamento do Bradesco Dia e noite. Por causa dessas novidades, o projeto “Novas Telas de Autoatendimento” foi um entre tantos outros do Bradesco contemplados com o Prêmio efinance 2009 na categoria Autoatendimento. Já praticamente concluído, o processo de mudança não resultou apenas na composição de imagens equilibradas e harmônicas, com diversas padronizações de nomenclaturas e melhor hierarquização das informações disponíveis. Na avaliação de Bader, “algumas operações, muitas vezes dispersas no antigo conjunto de telas, ganharam tratamento e destaque especiais, ampliando com isso o potencial de transações”, conclui. Mas as ações do Bradesco não se restringiram às mudanças no lay out da tela dos terminais. Desde fevereiro deste ano está rodando um piloto do projeto que tem como objetivo a disponibilidade de uma aplicação única em toda a rede de autoatendimento do Bradesco Dia e Noite, independentemente dos dispositivos de hardware que estiverem instalados no equipamento. Por enquanto, operações de saque, consulta a saldo e extrato, transferências entre contas estão sendo suportadas nesse novo ambiente, mas a expectativa é fazer a implantação com todas as funcionalidades de negócio paulatinamente até dezembro deste ano. Parceira no projeto “Aplicativo de Autoatendimento”, também contemplado com o Prêmio e-finance 2009, a CPM Braxis colaborou com a definição da RFP (Request For Proposal) que escolheu as ferramentas utilizadas, e também com a fase de implementação. “Devido ao conhecimento do mercado financeiro e, principalmente, do cliente Bradesco, nossa participação foi fundamental na etapa inicial de consultoria”, explica Maurício Minas, vice-presidente sênior do Cluster da Indústria da CPM Braxis. Segundo ele, o aplicativo de autoatendimento está sendo desenvolvido com base na tecnologia Java, utilizando a ferramenta JAM Service Interface (JSI), da Dynasty, que utiliza o padrão de acesso XFS pra os dispositivos dos equipamentos. Dessa forma, permite o desenvolviARMANDO TRIVELATO FILHO, LUIZ ALVES DOS SANTOS, ambos diretores do Bradesco, com MAURÍCIO MINAS, na entrega do prêmio, Categoria Autoatendimento

mento de uma aplicação única para atendimento dos equipamentos de diferentes fornecedores. O Bradesco anuncia novidades também nos mecanismos de distribuição de software para os equipamentos de autoatendimento e na monitoração dessa rede, que conta com aproximadamente 30 mil terminais. A expectativa é melhorar a qualidade dos serviços oferecidos aos clientes e aprimorar a gestão do autoatendimento, aponta Luiz Alves, Diretor Departamental. As novidades estão sendo implementadas no âmbito dos projetos “Distribuição de Software da rede de BDNs” e “Projeto Monitoração da Rede de BDN”, ambos contemplados com o Prêmio e-finance 2009 e que também contaram com a parceria da CPM Braxis. O primeiro foi motivado pela necessidade de dotar o banco de uma nova arquitetura que permita a distribuição com mais eficiência. A ideia é centralizar as atividades de distribuição de aplicativos, tabelas, telas promocionais e outros componentes de software em um único sistema e, desta forma, otimizar a infraestrutura de comunicação. “Poderemos reduzir o tempo de atualização de software, garantindo a uniformidade de funcionalidades em toda a rede de autoatendimento”, acredita Alves, acrescentando que o projeto estará disponível a partir de outubro deste ano. Quanto ao o segundo projeto, Alves adianta que o objetivo é permitir o acompanhamento online dos eventos de monitoração. Uma nova arquitetura de monitoramento coletará informações sobre funcionamento dos dispositivos de hardware e serviços através de agentes instalados nos terminais de autoatendimento. “O sistema central de monitoração permitirá a parametrização de ações para os eventos de erro de forma automática”, explica. Segundo Maurício Minas, o sistema possibilita o detalhamento dos status de dispositivos monitorados, o que melhora a assertividade no momento de resolução de problemas e permite a criação de alarmes e ações automáticas. O projeto piloto está em testes nas áreas internas do Bradesco. O acompanhamento online da monitoração permite identificar a situação da máquina, para efetuar um rápido diagnóstico e evitar a sua indisponibilidade. “É possível desabilitar remotamente uma transação de um BDN que esteja com problema”, exemplifica, acrescentando que a migração para essa nova arquitetura, de forma gradativa , será a partir do final deste ano. ef

efinance

aperfeiçoando o

Cases • Distribuição de Software da Rede BDN; Aplicativo para Canal de Autoatendimento; Monitaração da Rede BDN e Novas Telas de Autoatendimento

VIII Prêmio

Autoatendimento

2009

Bradesco

49


VIII Prêmio

2009

efinance

Bradesco

50

Projetos de BPM/Workflow

Case • Workflow Corporativo

uma nova cultura em processos

corporativos

Projeto permitiu a automatização dos sistemas de negócios, a partir da integração de duas plataformas: mainframe e Java

C

oncebido para tornar os processos de negócios mais ágeis, eficientes e controláveis, o projeto Workflow Corporativo impôs ao Bradesco a superação de grandes desafios, como implantar uma nova cultura de processos corporativos e montar uma equipe capaz de desenhar e desenvolver essa nova cultura na organização, utilizando uma ferramenta que integra duas plataformas tecnologicamente bem diferentes: mainframe e Java. No banco, todas as regras de negócio estão alocadas em plataforma alta, mas o novo sistema de Workflow Corporativo se sustenta sobre plataforma baixa. Parte de uma proposta de renovação tecnológica denominada “TI Melhorias”, cujo foco é dar suporte ao crescimento dos negócios e permitir o enfrentamento de novos desafios de mercado no futuro, o projeto consistiu no desenho e implantação de uma plataforma para automação de processos de negócios, que privilegia a interação humana, integrada com os sistemas de negócio e de BPM (Business Process Management), para mapeamento, execução, controle e melhoria contínua dos processos de negócios. Por mais que sejam sustentados por sistemas de informática, os processos de negócio normalmente requerem em algum momento a intervenção de pessoas, para introduzir novas informações, opinar sobre alternativas e tomar decisões, explica Luiz Alves, diretor do Departamento de Desenvolvimento de Sistemas do Bradesco. “Ser capaz de documentar, controlar e identificar as potenciais melhorias nessas ações é fundamental para termos processos previsíveis, ágeis e aderentes às normas internas e de mercado”, acrescenta. Implantado em fevereiro deste ano, com o apoio da CPM Bra-

xis, o projeto consumiu investimento de aproximadamente R$ 10 milhões e rendeu ao banco o Prêmio e-finance 2009 na categoria Projetos de BPM/Workflow, na última edição do Ciab. De acordo com Luiz Alves, o montante foi aplicado em servidores Risc de missão crítica, rede, storage e backup, software (solução de BPM WebSphere Process Server e WebSphere Enterprise Service Bus da IBM), banco de dados, ferramentas de desenvolvimento, além da criação de ambientes de desenvolvimento, teste unitário, teste integrado e homologação, monitoração da infraestrutura e levantamento dos requisitos, concepção e implementação da solução corporativa. Como uma espécie de metodologia, o Workflow Corporativo atua desde a representação do processo até a execução e análise dos resultados. O executivo do Bradesco conta que o projeto adaptou e estendeu as soluções de software da IBM. “Nossa experiência em projetos similares foi vital para o sucesso do projeto”, ressalta Vander Marques, diretor de negócios da CPM Braxis. Segundo ele, outra dificuldade relacionada ao projeto consistia em identificar as necessidades dos clientes potenciais para se ajustarem à nova ideia corporativa que estava sendo desenvolvida, por isso o esforço da CPM Braxis em desenvolver as funcionalidades do sistema. Entre as funcionalidades, o executivo da empresa cita a possibilidade de trabalhar com diversos processos de negócios que controlam o fluxo das interações humanas que devem ser executadas. Outra diz respeito à flexibilização das possíveis evoluções nos processos de negócio, reduzindo o time to market das novas necessidades ditadas pelo mercado. Além disso, se pretendia buscar a simplicidade para integrar os sistemas de negócio com a automação de processos de negócio de forma corporativa. A CPM Braxis mergulhou nessa tarefa lançando mão de dez profissionais com grande conhecimento nas duas plataformas utilizadas (mainframe e Java) com o objetivo de fornecer ao Bradesco uma solução corporativa baseada nas disciplinas de arquitetura orientada a serviços (SOA), para permitir a automação de processos de negócios com foco em interação humana. A criação de ambientes de desenvolvimento, testes, homologação e produção, assim como de centros de competência para avaliar e implementar os desenhos dos processos também fizeram parte do escopo do projeto. De acordo com o Bradesco, diversos processos de negócios já estão planejados para utilizar gradativamente o Workflow Corporativo, tais como análise de crédito, arrecadações, cobrança, crédito imobiliário, repasses e financiamentos, fundos de investimento. ef WALKIRIA MARQUETTI, Diretora Departamental do Bradesco e JOSÉ LUIZ ROSSI, CEO da CPMBraxis


máquinas Até 2010 novos servidores serão virtulizados

A

té o final do 2010 o Itaú Unibanco pretende concluir o processo de virtualização de seu parque de servidores, totalizando 1950 máquinas (previsão) e investimentos da ordem de R$ 5 milhões em hardware, disco e licenças de sistemas de armazenamento de dados (storage). O objetivo do projeto “Virtualização de Servidores”, contemplado com o Prêmio e-finance 2009 na categoria Virtualização, é aumentar a disponibilidade dos sistemas, mitigar os riscos operacionais decorrentes do uso de equipamentos obsoletos, reduzir o espaço físico e o consumo de energia e de refrigeração do ambiente onde

parque de máquinas existente. Leite diz que 30% dos servidores contabilizavam tempo de operação superior a oito anos, enquanto 40% estavam em uso entre quatro e oito anos e 30% tinham menos de quatro anos de vida útil. Os ganhos na capacidade e velocidade de processamento decorrente do processo de virtualização foram superiores a 50% nos servidores com mais de quatro de uso. Das máquinas tiradas de circulação até o momento, apenas 75 foram reaproveitadas nas instalações do banco, algumas das quais com aplicações virtualizadas. “As demais foram destinadas ao nosso processo de descarte sustentável, segundo as determinações do nosso Comitê Interno de TI Verde”, afirma o executivo do banco. Ele conta que em 2007 foi no período em que o banco se dedicou ao melhor entendimento da tecnologia de virtualização, de forma a industrializar a sua implantação. Diversos aspectos relacionados a gerenciamento, disaster recovery, gestão de operação, performance, segurança e arquitetura foram avaliados. “Procuramos adequar o

estão instalados. No projeto, que começou a ser elaborado em 2005, estão sendo utilizados servidores com quatro processadores quadCore, de 64 Gbytes de memória RAM dos fornecedores HP, IBM e Dell, João Bezerra Leite, diretor de Infraestrutura e Operações de TI do Itaú Unibanco. “Blades são utilizados ainda em pequena proporção apenas em segmentos específicos e para virtualização de desktops”, explica. Segundo ele, após a realização de estudo das soluções disponíveis no mercado que viabilizassem a redução de custos e facilidade de atualização do ambiente de contingência, o banco iniciou o projeto, em 2006, nas áreas de desenvolvimento e homologação, tendo como critério de prioridade as aplicações com baixo consumo de recursos e também equipamentos obsoletos. A escolha foi motivada pela necessidade de não “afetar clientes externos e áreas de negócio”. Até o momento foram virtualizados 750 servidores, sendo 707 Windows e 43 Linux, em 55 máquinas físicas. Essa infraestrutura tem suportado a implantação de novos serviços de aplicativos. Entretanto, no decorrer do processo foram desativados cerca de 240 JOÃO ANTÔNIO BEZERRA LEITE recebe de GUILHERME BERRIEL servidores, dos quais 165 foram descartados e 75 reao Prêmio efinance 2009, na Categoria Virtualização proveitados. A previsão é atingir mais 300 máquinas este ano e contabilizar 900 equipamentos em 2010. projeto ao nosso processo de evolução para NGDC (Next Generation O projeto permitiu a otimização anual do consumo de energia da Data Center)”, diz. ordem de 3,6 milhões de kWh, evitando despesa adicional de energia Este ano, o foco está na evolução do projeto para o conceito e refrigeração de R$ 900 mil por ano. Isso sem contar ganhos anuais de Cloud Computing, com balanceamento dinâmico de cargas e contingenciamento automático. Outra prioridade é a evolução do adicionais de R$ 500 mil com manutenção de hardware. A economia foi significativa também no espaço físico. “Servidores que precisariam gerenciamento, devido ao crescimento do ambiente. Segundo Leiser alocados em área total de 400 metros quadrados hoje ocupam te, o processo de virtualização deverá se expandir de maneira exponencial, pois novas aplicações e serviços serão implementados nesta cerca de 40 metros quadrados”, Leite. nova infraestrutura. O projeto terá foco também no gerenciamento A solução adotada pelo Itaú Unibanco para levar adiante o prodo ambiente. ef jeto foi da Vmware, que participou do esforço de mapeamento do

efinance

meta é atingir 900

Case • Virtualização de Servidores

VIII Prêmio

Virtualização

2009

Itaú - Unibanco

51


VIII Prêmio

2009

efinance

Itau - Unibanco

Bussiness Intelligence (BI)

Cases • BI Aplicado ao Serviço de Atendimento ao Cliente; Governança Ambiente Enterprise DataWarehouse e Nova Plataforma MIS Crédito Varejo

práticas de BI otimizam

sistemas

Projetos aperfeiçoam sistemas de atendimento ao cliente, governança em ambiente EDW e no controle dos ciclos de crédito no varejo

Q

uando aciona o serviço de atendimento de qualquer empresa, o cliente tem a expectativa de ser atendido o mais rápido possível. Mas não é só isso: ele quer ter também a sensação de que recebeu tratamento único, como se fosse personalizado. No contato feito com uma instituição

financeira o sentimento não é diferente. De certa forma tais premissas foram o mote para a decisão do Itaú Unibanco de levar adiante o projeto “BI Aplicado ao Serviço de Atendimento ao Cliente”, vencedor do Prêmio efinance 2009, na categoria Business Intelligence, durante a última edição do Ciab. Resultado de um investimento da ordem de R$ 100 mil,

52

RICARDO GUERRA, diretor de canais e SOLANGE SATIE, Superintendente de desenvolvimento de Sistemas do Itaú - Unibanco, e HENRIQUE LIMA, diretor de Atendimento do Grupo Gommo


o projeto nasceu da necessidade de o banco dispor de uma ferramenta de medição de performance dos agentes de solução - que são as áreas responsáveis pelo tratamento dos processos registrado pelos clientes nos diversos canais de atendimento - quanto ao cumprimento dos prazos de resposta a serem fornecidos aos clientes. A sua execução foi coordenada pela área de TI & Processos SAC do banco e contou com a participação de sete profissionais. Os resultados obtidos foram expressivos, avalia Cristina Setsuko Miamoto Ueda, coordenadora de desenvolvimento de sistemas. “O tempo disponível para análises (dos dados) aumentou de 10% para 100%. Antes do projeto, a maior parte do tempo era despendida para extração das informações. Agora, as bases são atualizadas diariamente e o triplo de informações fica disponível para que as análises possam ser efetuadas”, conta. O projeto tem uma aplicação abrangente: abarca todo o conglomerado do Unibanco, que inclui o banco, empresas de consumo, financeira e seguradora, beneficiando todos os clientes que entram em contato com as centrais de atendimento do grupo. Segundo Cristina, são registrados 300 mil contatos por mês. “O índice de processos atendidos no prazo aumentou de 87% para 95%, mesmo com um aumento de 14% no volume de processos tratados”, diz, acrescentando que o tempo médio de atendimento diminuiu em até 22% nas empresas do conglomerado. A possibilidade de expansão do projeto em decorrência da fusão entre o Itaú e Unibanco está sendo avaliada. Uma das tarefas mais complexas porque um projeto deste porte traz no seu bojo grandes desafios. O que foi concluído em dezembro do ano passado pelo Unibanco tinha como um dos aspectos críticos o estabelecimento de um visão unificada que possibilitasse a medição de todo o conglomerado. De acordo com Cristina, no projeto foram adotadas ferramentas de análises de cubos e de relatórios da Cognos e da SAS. A solução de Business Intelligence é sustentada por um Enterprise Data Warehouse (EDW), que armazena informações centralizadas dos clientes e processo registrados nos sistemas operacionais localizados no mainframe. Já para a extração, transformação e load (ETL) foi adotada a solução IBM InfoSphere DataStage. O Itaú Unibanco ganhou outro Prêmio efinance 2009 na categoria BI graças ao projeto “Governança Ambiente Enterprise DataWarehouse”, implementado em 15 meses, a partir de novembro de 2007, com o propósito de “conhecer verdadeiramente o perfil e a necessidade de cada usuário para, assim, poder ajudar e propor melhores soluções”. O alvo são os mais de 500 usuários do ambiente Enterprise Data Warehouse (EDW). O banco montou uma área específica para coordenar o projeto, chamada Governança Ambiente EDW, composta por

dez funcionários diretamente envolvidos no projeto, considerando um coordenador, dois analistas que realizavam o atendimento do usuário (customer care), três especialistas nas ferramentas utilizadas no ambiente e três analistas dedicados à extração de dados do ambiente e um analista responsável pela infraestrutura do ambiente, revela Marcelo Nappi, gerente de desenvolvimento de sistemas do Itaú Unibanco. Segundo ele, um comitê discute a cada bimestre as melhores práticas de Governança do Ambiente EDW. Alguns exemplos de melhores práticas: as decisões são tomadas de forma participativa, para regulamentação do uso do ambiente, reforçando o comprometimento de todos; criação de um fórum de multiplicadores, com a missão de demonstrar as melhores práticas de utilização do ambiente, realizar palestras com os fornecedores de solução, apresentar novas ferramentas e tendências do mercado; criação de políticas para direcionar o usuário em como utilizar o ambiente. Além do pioneirismo na estruturação de um processo de governança ativa do ambiente EDW, o projeto proporcionou economia de 20% no consumo de CPU. O banco deixou de arcar com um custo equivalente a R$ 235,4 mil por mês devido à melhoria de processos. Com a fusão entre o Itaú e o Unibanco, o objetivo é começar a praticar as ações de governança também no ambiente do Itaú. Em outro projeto premiado na categoria Business Intelligence, denominado “Nova Plataforma MIS Crédito Varejo”, o Itaú Unibanco investiu o equivalente a R$ 1,7 milhão com o objetivo de aprimorar e otimizar os controles do ciclo de crédito varejo, além de automatizar todo o ciclo de captação de informações. O banco substituiu todas as ferramentas manuais por uma de BI, para geração de relatórios. Como retorno, os analistas passaram a dedicar mais de 80% de seu tempo na análise de informações e projeção de novos indicadores e métricas. Antes, 17 profissionais eram deslocados para confeccionar relatórios manualmente. Na avaliação de Ricardo Guerra, diretor do Itaú Unibanco, a parceria com o usuário e a crença no retorno ao banco foram determinantes na implementação do projeto. “Enfrentamos o desafio de mudar a cultura dos usuários, controlar e reduzir retrabalho, eliminar a duplicação de atividades e aumentar a velocidade para atender novas demandas”, afirma. Desenvolvido em três fases, entre novembro de 2007 e dezembro do ano passado, o projeto contemplou o ambiente do EDW Corporativo Mainframe Extratores de Informações Gerenciais. Nesse período foram feitas análises, elaboração de documentos em conformidade com os processos estabelecidos pela lei Sarbanes Oxley, e a criação de 100 tabelas, de 20 data marts e de aproximadamente 30 relatórios e dashboards, além de cargas históricas para compor todos os indicadores. ef

53


VIII Prêmio

2009

efinance

Itau - Unibanco

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Desenvolvimento de Aplicativo

rápido e

eficiente

Potencial para 14,5 milhões de títulos/mês

O

s bancos já implantaram ou estão se preparando para a implantação do DDA (Débito Direto Automático). Trata-se de um sistema que elimina o fluxo de boleto em papel, como conhecemos atualmente. Quando entrar em operação, os clientes poderão visualizar e agendar pagamentos de contas de forma eletrônica. O Itaú Unibanco colocou em prática essa nova modalidade de pagamentos através do projeto “Boleto para sua Empresa”, vencedor do prêmio e-Finance 2009 na categoria Desenvolvimento de Aplicativo. Contou, para isso, com apoio da BSI, integradora de soluções de TI, que desde 2006 é o Global Delivery Center da indiana Patni para o Brasil. A empresa desenvolveu as funcionalidades necessárias para a implementação do projeto e cuidou da integração com os sistemas legados. De acordo com Márcia Lins, superintendente técnica de soluções internet do Itaú Unibanco, o DDA concentra os dados de boletos emitidos por todos os bancos participantes em um único sistema. Aos clientes que aderirem serão emitidos boletos eletrônicos, permitindo uma visão consolidada para efetuar os pagamentos. “O objetivo é fornecer mais um método de pagamentos aos nossos clientes, para aumentar a concentração de pequenos volumes de pagamentos no segmento de pequenas e médias empresas”, explica. Os clientes poderão, também, fazer agendamentos eletrônicos de boletos registrados no banco. E através do canal Itaú Bankline, poderão visualizar todos os boletos registrados em qualquer conta,

Case • Boleto para sua Empresa

já que eles estarão agrupados por CNPJ e CPF. O pagamento poderá ser feito por lote e o cliente tem a opção entre pagar no dia ou agendar o pagamento para datas futuras. Neste último caso, diz Márcia, ele conta com a facilidade da atualização do valor a ser pago, considerando os descontos e abatimentos, bem como juros e multas no caso de boletos vencidos. Iniciado em outubro, o projeto entrou em produção em dezembro do ano passado. O banco realizou um piloto com público interno (funcionários com conta Pessoa Física) e três plataformas Pessoa Jurídica – selecionadas devido ao volume de pagamentos de boletos. Esse processo foi acompanhado pela equipe de soluções Eletrônica com o objetivo de identificar possíveis falhas na operação de pagamento em lote. “Exploramos os benefícios da solução, evidenciando principalmente a comodidade e agilidade, para construção de um plano de comunicação interno com o objetivo de diferenciar os benefícios para o pagador (sacado) e o emissor (cedente)”, afirma Márcia. Segundo ela, a solução mostrouse atraente para os dois públicos. O projeto contempla os boletos registrados no Itaú Unibanco por CPF e CNPJ. Segundo Márcia, a solução tem potencial para aproximadamente 1,064 milhão de clientes sacados correntistas do banco. Para se ter idéia, o banco contabiliza uma média de 14,5 milhões de títulos registrados ao mês, dos quais 78% de empresas e o restante de pessoa física. A solução permite a visualização de aproximadamente 6,7 milhões de boletos registrados contra clientes Itaú Unibanco ao mês. O prazo entre a concepção e o lançamento do produto, aproximadamente 40 dias, foi apontado como principal fator crítico no desenvolvimento do projeto. Além de atender todos os requisitos de negócios, o banco e a BSI se depararam com grande número de sistemas a serem interligados e o estabelecimento de uma arquitetura para suportar as necessidades futuras do banco. “Neste processo, contamos com a nossa célula de conhecimento, que tem especialidade funcional nesse assunto, e o uso de nossa fábrica de software”, revela Ogarito Lopes, vice-presidente de negócios da BSI. O executivo considera a participação no projeto de extrema importância por causa da visibilidade que proporciona à BSI no mercado. A empresa, que tem grande foco no segmento financeiro, considerando bancos, seguradoras e administradoras de cartão de crédito, contabiliza em sua carteira de clientes grandes instituições financeiras do Brasil, como Santander, Nossa Caixa/Banco do Brasil, Safra, Redecard, Orbitall, Fidelity, Marítima Seguros e Itaú Unibanco. Segundo Lopes, a área de finanças representa 80% dos negócios da BSI. ef RICARDO GUERRA, diretor de canais e MÁRCIA LINS, superintendente de pessoa jurídica, ambos do Itaú Unibanco, com OGARITO LOPES, diretor da BSI Tecnologia,


9,6 mil MIPs Além de reduzir custos em US$ 27 milhões/mês, projeto aumentou performance em transações de negócios e serviços aos clientes do banco

D

eflagrado há cinco anos, o projeto “Redução de CPU/ Mips”, que ganhou o Prêmio efinance 2009 na Categoria Mainframe, na última edição do Ciab, tem proporcionado resultados positivos ao Itaú Unibanco. No decorrer desse período, o banco conseguiu a redução de 9.600 Mips, o que resultou em um ganho aproximado de US$ 27 milhões. Isso significa que houve menor utilização de CPU e, consequentemente, menos investimentos futuros na aquisição de hardware e redução das despesas com software para plataforma mainframe. Do ponto do custo, que foi o principal motivador do projeto, a meta foi plenamente atendida. Mas além disso, o banco conseguiu aumentar a performance em transações de negócios e serviços aos clientes, com custos adequados, graças à implementação de alterações sistêmicas, que melhoraram o desempenho das transações e dos serviços, aponta Robert Mackellar Ritchie, diretor de Arquitetura e Industrialização de TI do Itaú Unibanco. Segundo ele, o projeto envolve principalmente a otimização da performance de sistemas aplicativos e, portanto, todos os negócios relacionados com a plataforma mainframe do banco. Nesse sentido, o maior desafio foi buscar novas oportunidades para implementar melhorias no ambiente computacional e manter as equipes focadas no trabalho. “Foram criados processos automatizados para agilizar a identificação de oportunidades e indicação de melhorias. Mas com certeza o trabalho em equipe e o conhecimento técnico é o maior destaque do projeto”, afirma. Com abrangência nas áreas de suporte a software e desenvolvimento, capacidade e desempenho, e desenvolvimento de aplicações, o projeto começou a ser colocado em prática a partir da identificação dos serviços que mais consomem CPU. Depois foi feita uma análise profunda dos motivos que leva a esse consumo excessivo, seguida da indicação de melhoras.

De acordo com o executivo, a meta é economizar 3 Mips este ano - o equivalente a um terço da redução contabilizada em cinco anos. E como a redução de investimentos futuros em hardware e despesas com software decorre diretamente da menor capacidade de Mips necessária para suportar a operação do banco, a expectativa é de pelo menos manter o patamar de ganhos obtidos até o momento nos próximos anos e “implementar novas soluções que tragam ganhos ainda maiores”. Indagado sobre o montante aplicado no desenvolvimento do projeto, o executivo do Itaú Unibanco salienta que “o real investimento são em recursos humanos alocados nas tarefas de mapeamento de oportunidades de otimização, na coordenação destes esforços e na otimização dos aplicativos”. Segundo Robert, não houve aquisição de ferramentas ou a contratação de serviços específicos para o projeto. “Compartilhamos recursos com atividades sistêmicas de otimização de aplicativos, uma preocupação constante da área de TI do Itaú Unibanco”, reitera. A estratégia de implantação leva em conta os trabalhos de análises de performance efetuados nos aplicativos e pode variar de um dia a um mês conforme o grau de complexidade das modificações implementadas. ef

VIII Prêmio

economia de

efinance

Case • Redução de CPU/Mips

Mainframe

2009

Itau - Unibanco

55

JÚLIO TANOUE, supervisor de sistemas, ROBERT RITCHIE, diretor de arquitetura de TI, CÁSSIO HENRIQUE CAMPOS, Gerente, todos do Itaú - Unibanco, e ALEJANDRO MARCHELLI, Senior Executive da Accenture


VIII Prêmio

2009

efinance

Itaú - Unibanco

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Correspondente Bancário

Case • Correspondente Bancário - Itaú - Unibanco

um posto avançado do canal

agência

Direcionar clientes que pagam contas em agência e saques serão os próximos passos

O

Itaú Unibanco intensifica o relacionamento com os seus clientes com a consolidação do programa que faz da parceria com estabelecimentos comerciais um importante canal para distribuição de produtos e serviços bancários, que permite a realização de um amplo leque de transações financeiras, desde pagamento de contas e de boletos até recarga de celular e o recebimento de benefícios e saques. Como meio de pagamento, o usuário pode utilizar dinheiro ou cartões de crédito e débito. Após três anos de execução, entre 2005 e 2008, o projeto “Correspondente Bancário Itaú Unibanco” recebeu o reconhecimento do mercado como um dos melhores do gênero e, por isso, foi contemplado com o Prêmio efinance 2009 na Categoria Correspondente Bancário. A parceira BRQ, que participou das especificações da solução, que roda em plataforma mainframe e é baseada na linguagem de programação Cobol e banco de dados DB2, foi a responsável por todo o ciclo de vida do projeto. “Para o desenvolvimento do projeto alocamos 30 profissionais de diferentes áreas de atuação”, Zenilton Ribeiro de Souza, gerente de projeto da BRQ. Com investimento de R$ 3,433 milhões, o projeto foi concebido para aumentar a relação e a disponibilidade de serviços bancários. O Itaú Unibanco mira não apenas as pessoas, mas também as empresas. Segundo o banco, 80% dos clientes pessoa jurídica compram pelo menos um produto do lojista, enquanto 90% deles apresentam aumento de 20% nas vendas. Já para o cliente pessoa física, o correspondente bancário oferece o conforto da proximidade da residência ou do local de trabalho, o acesso a serviços bancários em ambientes mais agradáveis e horário de atendimento estendido. A agilidade no atendimento também favorece o correspondente

bancário. Outra vantagem é o custo da transação, bem mais em conta do que a efetuada dentro de uma agência. Com o projeto, o Itaú Unibanco estima em R$ 1,49 milhões por mês o custo “evitado”. Na avaliação de Marcelo Haidar, superintendente de produtos, é possível obter uma economia ainda maior e, por isso, faz parte dos planos do banco ter uma ação focada nas agências para direcionamento dos clientes que ainda pagam suas contas nas agências Itaú Unibanco para os correspondentes mais próximos. “Pretendemos fazer do correspondente um canal avançado da agência, disponibilizando o maior número de transações possíveis”, revela, acrescentando que até o final do ano será possível fazer operações de saques nos correspondentes. O Unibanco contabiliza 2.630 correspondentes bancários, além de 1.437 agências e postos de atendimento bancários. A fusão com o Itaú elevou para 5 mil agências e postos o volume do conglomerado. Com os esforços da integração, o banco não espera crescimento significativo nessa rede de correspondentes este ano, pois haverá necessidade de desenvolver o sistema de correspondente no Itaú, bem como definir a estratégia de venda para a base Itaú e os novos processos de controle. Atualmente, o correspondente bancário movimenta volume médio mensal de 4 milhões de transações, o que corresponde a 30% do volume total do Unibanco – números que não contemplam o Itaú. Haidar considera a oferta de um serviço de pós-venda bastante eficiente e de fácil operacionalização pelo cliente, assim como a disponibilização de forma online de todas as informações necessárias para a gestão da operação, os principais diferenciais do correspondente bancário do Itaú Unibanco. Sobre os desafios na implementação do projeto, Haidar relaciona a criação de processos de controle e gestão robustos, investimento no desenvolvimento de um sistema que permitisse a sofisticação e a diversificação de portfólio necessárias para a operação, e a intensificação na divulgação e venda do produto para as áreas comerciais do banco, a fim de capacitar a força responsável pela venda e pós-venda. Ele destaca, ainda, a implementação de conceitos de melhoria constantes de qualidade por meio das áreas de apoio e suporte aos clientes, com o objetivo de fidelização da base. Para a parceria BRQ, qualquer implementação no Correspondente Bancário é crítico, por envolver diretamente os clientes e sua prestação de contas dos valores arrecadados. “Permitir ao estabelecimento comercial operar 24 horas com todos os seus saques e recebimentos efetivados no mesmo dia, essa dinâmica conta corrente, compensação de boletos e pagamentos de arrecadação foi o mais crítico”, aponta Souza, da BRQ. ef JORGE RAMALHO, diretor de Sistemas de Pessoa Jurídica do Itaú - Unibanco e BENJAMIN QUADROS, presidente da BRQ


excelência no atendimento ao cliente

e em testes

E

m um mercado de acirrada competição, como acontece no setor bancário, a melhoria do atendimento aos clientes é considerado um dos principais fatores de sucesso e, por isso, tem sido alvo de uma infinidade de ações colocadas em prática pelas instituições financeiras. A ordem é oferecer agilidade e qualidade, assegurando o comprimento dos requisitos determinados por legislações e normas internas. Mas a resposta sobre como aferir o atendimento de tais preceitos o Santander obteve quando colocou em prática o projeto “Sistema AQO – Avaliação da Qualidade Operacional”, vencedor do Prêmio e-finance 2009, na categoria Gestão de Processos, durante a última edição do Ciab. Trata-se de um método para classificar e quantificar as ocorrências ou pendências de processamento, desenvolvido pela área de Serviços a Clientes - que é responsável pelo processamento e guarda dos documentos oriundos da rede de pontos de vendas. Em uma única ferramenta sistêmica, esse método consolida 47 indicadores operacionais conferindo status (Gold, Bom, Regular, Ruim) e a classificação em um ranking geral dos serviços prestados em mais de 1.300 pontos de venda, 59 regionais, nove redes, 25 áreas administrativas. A divulgação do ranking e do resultado final é feita a cada mês, sendo que as notas atribuídas ficam registradas durante um ano, para permitir a elaboração de plano de evolução e acompanhamento. As informações acumuladas nesse processo de apuração são utilizadas também para o calculo da remuneração variável dos funcionários da Rede de Pontos de Vendas.

efinance

Cases • Sistema AQO - Avaliação da Qualidade Operacional Conceitos e Práticas de Teste de Software Aplicado na Estratégia de Gestão do Conhecimento

O piloto foi lançado em setembro de 2007 e em janeiro do ano passado o projeto entrou em produção. Entre desenvolvimento, homologação e produção o Santander desembolsou o equivalente a R$ 60 mil. O objetivo é permitir que os gestores identifiquem com segurança os melhores pontos de vendas e direcionem ações para criar uniformidade nos comportamentos, assegurando o cumprimento de normas e procedimentos. Com o projeto, o banco pretendeu também fortalecer os conceitos de segurança operacional, norteando ações de curto e médio prazo para mitigar riscos. O Santander também ganhou o Prêmio e-finance 2009 na categoria Gestão de Processos com o projeto “Conceitos e Práticas de Teste de Software Aplicado na Estratégia de Gestão do Conhecimento”, concebido para melhorar a qualidade da fase de certificação de sistemas aplicativos que suportam a tomada de decisões estratégicas e para permitir a aplicação do conhecimento estruturado em outros processos corporativos do banco. Outro objetivo é reduzir os custos do desenvolvimento de soluções sistêmicas pelo maior reuso dos artefatos produzidos. O tempo de implementação foi de aproximadamente 12 meses. Nesse projeto, o Santander contou com a participação da RSI, empresa que está há 15 anos no mercado e que tem foco em Testes e Qualidade de Software, entre outras especialidades. Muito mais do que os aspectos comerciais envolvidos em um projeto deste porte, a sua importância se mede pelo “posicionamento da RSI como fornecedor estratégico de uma grande instituição global como o Santander”, avalia de Osmar Higashi, diretor executivo da empresa. ef

VIII Prêmio

Gestão de Processos

2009

Santander

MAURO SIQUEROLI e MARCELO ZERBINATTI, respectivamente, superintendente e diretor do Santander, vencedor na Categoria Gestão de Processos

57


VIII Prêmio

2009

efinance

Santander

Agência

Cases • Interoperabilidade

integração Real /Santander abrange todos

os canais

Integração das agências, em todos os canais, com rapidez, economia e de forma completa

Q

uando duas grandes instituições financeiras decidem unir forças - o que tem acontecido com frequência no mercado brasileiro - o primeiro grande desafio com que se deparam é promover a integração de seus sistemas, para permitir que os clientes de um possam fazer transações nos canais de relacionamento do outro e vice-versa. É esse processo que acaba de ser concluído pelo Santander e o Banco Real, abrangendo a agências bancárias, rede de autoatendimento, internet banking, call center e sistemas de cobrança. O projeto “Interoperabilidade”, como foi batizado, venceu o Prêmio efinance 2009 na categoria Agência, durante a última edição do Ciab. Começou em julho do exercício passado e foi concluído em março deste ano ao custo estimado em R$ 1,924 milhão, aplicado em recursos tecnológicos, e em R$ 580,9 mil, referentes à comunicação. O processo de integração contou com o apoio da Volans, especializada no desenvolvimento de soluções para automação bancária, que está no mercado desde 1993. Com o propósito de ampliar a rede de atendimento aos clientes, com aproximadamente 18 mil terminais eletrônicos disponíveis e 6 mil agências e postos de atendimento, o projeto tem como foco também a redução dos custos das transações para o banco, já que não havia o compartilhamento das transações entre o Santander e o Real com a Tecnologia Bancária (TecBan). Além disso, a idéia

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IZABELLA BELISÁRIO, coordenadora de projetos do Santander Brasil e REINALDO CARAMANICA, Superintendente, na premiação da Categoria Agência, com o Projeto Interoperabilidade

é proporcionar mais comodidade nas operações financeiras realizadas pelos correntistas. Consulta de saldo e extrato de conta corrente e poupança, pagamento de contas de concessionárias de serviços públicos (água, luz, telefone, gás), pagamentos de títulos vencidos e a vencer, e saques de conta corrente e de poupança são algumas das operações que os clientes podem fazer na interoperabilidade da rede dos dois bancos. O correntista do Real, por exemplo, terá aumentado o seu limite de saques no caixa eletrônico do Santander, de R$ 250,00 por dia (com limite de R$ 500,00 a cada três dias) para R$ 1.000,00 por dia. A participação da Volans nesse processo de integração foi importante. Segundo o diretor João Benedito de Souza, a empresa foi responsável pelo desenvolvimento do front end de toda a lógica para atendimento dos clientes, e também das interfaces da aplicação em que o cliente do Real tem contato quando utiliza equipamentos do Santander. “O maior desafio foi conseguir integrar em tempo recorde dois sistemas que nunca se comunicaram diretamente e que possuem filosofias distintas para o atendimento e integração com os clientes”, afirma o executivo. Segundo ele, sete profissionais da Volans participaram ativamente do projeto. Os trabalhos começaram com o mapeamento das transações entre os dois bancos e definição do escopo de atendimento dos clientes em fases. “Essa etapa foi denominada


JOÃO CARLOS SANTOS, Senior Executive da Accenture e REINALDO CARAMANICA

Desenho Funcional”, conta Souza. Na fase seguinte, de Desenho Técnico, as equipes de tecnologia detalharam a comunicação entre os sistemas, dando início ao processo de construção e certificação do sistema. A primeira implantação ocorreu em novembro do ano passado. De acordo com o diretor da Volans, as funcionalidades de interoperabilidade ficaram disponíveis para todos os clientes da rede em março, quando foram contabilizadas 729.986 transações de interoperabilidade, das quais 379.888 transações de clientes do Santander utilizando os equipamentos do Banco Real e 350.098 transações de clientes do Banco Real utilizando a rede do Santander.

As operações financeiras na interoperabilidade dos dois bancos incluem o pagamento de títulos vencidos da Aymoré Financiamentos (a financeira do Banco Real) e a vencer de todos os bancos. Todas as transações possíveis podem ser realizadas com cartão de débito ou cartão múltiplo na função débito. O projeto Interoperabilidade foi implantado em cinco fases e, a avaliação é que se diferencia de outros do gênero em três aspectos: 1- as transações disponíveis aos clientes incluem pagamento de contas de concessionárias de serviços públicos e de títulos vencidos do Santander, do Real e de outros bancos; 2- possibilidade de uso das agências, internet banking e call center; 3- disponibilidade dos benefícios a todos os correntistas, sem distinção. ef

59

JOÃO CARLOS SANTOS, IZABELLA BELISÁRIO, REINALDO CARAMANICA e WALTER TARABAY, presidente da Pandata e JOÃO BENEDITO DE SOUZA, diretor da Volans


VIII Prêmio

2009

efinance

Santander

60

Inovação Mercadológica

Case • Supergestão Santander

um ERP para a gestão do relacionamento

com clientes PJ

Modelo de gestão garante integridade, padroniza e facilita relacionamento com clientes

U

ma empresa do comércio, indústria e de serviços com faturamento de até R$ 3 milhões por ano pode contratar o sistema SuperGestão que o Santander passou a oferecer ao mercado desde novembro do ano passado. Basta ser cliente do banco e assinar um contrato de cessão de direitos com a Totvs, a gigante nacional no segmento de plataforma de gestão integrada (ERP), que é a proprietária da solução. Contemplado com o Prêmio e-finance 2009 na categoria Inovação Mercadológica, durante a última edição do Ciab, o projeto “SuperGestão Santander” é o mais recente fruto de uma parceria que o banco e a Totvs mantêm há alguns anos, desde que esta última assinou um contrato inicial com o Santander Asset, em 2003. Três anos mais tarde trabalharam juntas na implantação das mensagerias swift na custódia e em 2007 no projeto Custódia - de migração de carteiras do sistema Sigon (sistema interno do Santander) para o sistema da Totvs. Com essa oferta, o banco mira em uma faixa de extrema importância no mercado e que aglutina um grande número de empreendimentos. Os pequenos negócios representam aproximadamente 90% da geração de novos empregos. Entretanto, estudos indicam que a falta de profissionalização na gestão faz com que muitas não consigam crescer de acordo com o seu potencial ou mesmo, nas piores situações, fechem. Quem adquire o SuperGestão paga uma mensalidade pela utilização, cujo valor varia conforme a quantidade de usuários: R$ 240,00 para um usuário ou R$ 480,00 para três usuários. Isso sem

custo adicional de implantação, pois ao assinar o contrato o ambiente pronto para utilização é liberado em poucos dias através de link enviado por e-mail – no máximo sete dias para liberação do ambiente pronto para acesso. Para adaptar a solução SuperGestão ao segmento dos pequenos e médios negócios, o Santander forneceu as diretrizes necessárias referentes à integração com seus produtos, enquanto a Totvs se encarregou de promover as devidas modificações. Nesse trabalho, a empresa alocou uma equipe de 20 profissionais das áreas de estratégia do projeto (Novos Negócios), desenvolvimento do produto (Gestão do Produto), atendimento e relacionamento (que têm contato com o cliente final), e TDI (Tecnologia da Informação, Desenvolvimento e Infraestrutura). O Santander não revela o número de clientes que já utilizam o SuperGestão. A solução faz a gerência do negócio, controlando e integrando processos de compras, estoque, vendas e financeiros. No que diz respeito aos processos financeiros, o software desenvolvido pela Totvs tem estreita relação com os produtos de cobrança bancária, conciliação de extratos, entre outros oferecidos pelo banco. Além de permitir a gestão integrada dos processos empresariais, o SuperGestão proporciona maior controle do processo produtivo, facilidade no planejamento de ações comerciais e tomadas de decisões, garantia de evolução tecnológica e manutenção evolutivas, corretivas e legais, redução de custos e otimização do tempo. “O cliente conta, ainda, com uma política comercial diferenciada na aquisição do produto”, destaca Ede Viani, superintendente de Business do Santander. Ao utilizar o SuperGestão, os administradores terão toda a gestão do negócio, sabendo em tempo real e de forma rápida e precisa tudo o que ocorre dentro da empresa. Segundo Cláudio Bessa, diretor de Alianças e Novos Negócios da Totvs, esse projeto demonstra o conhecimento que a companhia tem da necessidades das empresas, sempre propondo as melhores soluções de acordo com o perfil de cada cliente. “A parceria com o Santander mostra o pioneirismo e inovação de ambas as companhias, sempre preocupadas em atender seus consumidores”, destaca. No segmento de Financial Services, a Totvs dispõe de soluções que estão sendo utilizadas por oito dos dez maiores custodiantes. A empresa tem forte presença também nos segmentos de asset managers, seguradoras, fundos de pensão e nos principais bancos e financeiras do país com seus produtos de crédito. E detém a liderança no fornecimento de soluções para averbação em folha, crédito e financiamento. ef RICARDO PERRETI, Gerente Executivo do Santander, e CLAUDIO BESSA, diretor de alianças da TOTVS, recebem o troféu na Categoria Inovação Mercadológica


center

Projeto redefiniu toda a infraestrutura do canal, que conta com 8,5 mil posições

H

á cerca de dois anos, o Santander deu início a um projeto denominado “Projeto STP”, para validar a arquitetura, dimensionamento e contingência da nova infraestrutura de contact center. O objetivo era identificar lacunas, gaps, inconsistências e propor melhorias antes da efetiva implantação do novo ambiente de atendimento ao cliente. Além de evitar a necessidade de correções futuras, problemas de integração, baixo desempenho, a sua implementação deu a certeza de que todo o investimento feito atenderia os requisitos e ampliaria ainda mais a atuação das áreas de negócios do banco,

HILDA RAQUEL, RAMON SANCHEZ, respectivamente, superintendente e diretor do Santander Brasil e LUIZ DEL FIORENTINO, vice presidente do CPqD

HILDA RAQUEL, RAMON SANCHEZ e SÉRGIO CAMILO, diretor comercial da Wittel Comunicações

avalia Hilda Raquel Guiaro Sicuto, superintendente da Produban, empresa de tecnologia do Grupo Santander Brasil. O projeto foi o vencedor do Prêmio efinance 2009 na Categoria Call Center, na última edição do Ciab. Em sua execução, o banco contou, entre outros, com as parcerias da Fundação CPqD, de Campinas (SP), e da Wittel, integradora de tecnologia que fornece soluções de contact center, redes convergentes de voz e dados, soluções de cobrança e crédito, mesas de operações financeiras e serviços de conference call. O projeto premiado abarca apenas o call center do Santander, que tem 8.500 posições de atendimento. Segundo Hilda, outro Quality Assurance foi realizado para incorporação do call center do Real à plataforma STP implantada no Santander. O banco está partindo para um processo de centralização e adoção de infraestrutura tecnológica própria, que antes era administrada por terceiros, como Contax e Tivit, entre outros parceiros. “O modelo corporativo prevê que o DAC, URA, gravadores, CTI, servidores, storage fiquem dentro dos datacenter do banco”, explica. Nesse processo foi implantada a plataforma STP, que segundo Hilda, é escalável e permitirá o aumento do número de posições à medida que a base de clientes do banco crescer. O banco aproveitou a oportunidade para fazer a migração da tecnologia TDM (Time Division Multimplexing) para IP. O CPqD fez o levantamento das premissas e requisitos do projeto e a sua relação com as soluções adquiridas de diferentes fornecedores para compor o novo contact center. “O objetivo foi verificar se as soluções adquiridas atendiam às necessidades do banco”, conta Eduardo Marin de Mattos, gerente de mercado. Para tanto desenvolveu uma metodologia de trabalho, que resultou na identificação e classificação de gaps por níveis de criticidade, considerando aspectos de confiabilidade, disponibilidade, arquitetura, dimensionamento e monitoração. Segundo Mattos, cerca de 20 profissionais do CPqD com especialização em plataformas de contact center, redes de telecomunicações e infraestrutura de TI estiveram diretamente envolvidos no projeto do Santander. Já a Wittel desenvolveu a solução para atender as necessidades do novo contact center com operações centralizadas. A empresa utilizou a suíte da Genesys com o Intelligent Routing para voz, e-mail e chat, além de ferramentas próprias como o WAD (Wittel Agent Desktop) – capaz de gerenciar todas as interações em um único front end –, que funciona integrado ao sistema de CRM do banco. “Este projeto contou com a equipe de Professional Services, responsável pela implantação, desenvolvimento de aplicações, integrações e de workshops ministrados”, revela Sérgio Camilo, diretor comercial da empresa. Na avaliação de Hilda, da Produban, o banco espera flexibilidade na gestão da operação e maior disponibilidade do canal, devido à contingência e a inteligência do call center centralizada em dois sites com redundância ativa, totalmente baseada em IP. “O cliente terá um atendimento de melhor qualidade, eficiência e uniformidade”, acredita. ef

efinance

um novo contac

Case • Projeto STP

VIII Prêmio

Call Center

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Santander

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VIII Prêmio

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Santander

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Outsourcing

Case • Contratação de Fábrica de Testes

projetos, relacionamento e metodologia de

conhecimento

Pacote terceiriza definição do modelo de relacionamento, gestão de projetos e demandas, além da metodologia para gestão do conhecimento

A

o colocar em prática o projeto “Contratação de Fábripor mais da metade do volume de negócios da RSI, mas a empresa ca de Testes” o Santander estabeleceu como uma das tem como clientes também governo, concessionárias de serviços púmetas a redução dos custos com a realização desse tipo blico, telecomunicações, fábricas de software, provedores de serviços de atividade. Outro objetivo perseguido diz respeito à de TI e de informação e empresas da área petróleo. melhoria contínua da performance da operação. Essa No projeto do Santander, os trabalhos começaram com conmodalidade de contrato foi firmado com a RSI, empresa que opera sultoria. Depois evoluíram para serviços de testes, executados na há 15 anos no mercado, e rendeu ao banco o Prêmio efinance 2009, fábrica da RSI. A empresa possui uma planta exclusiva para atender na categoria Outsourcing. o Grupo Santander Brasil, onde trabalham mais de 200 funcionáA terceirização de algumas de atividades da área de TI está avanrios. “Também iremos fornecer serviços de treinamento, visando à çando entre as instituições financeiras que atuam no Brasil. O contrato firmado entre o Santander e a RSI chama a atenção por algumas particularidades. A RSI assumiu toda a parte da cadeia de produção de software, com o compromisso de estar preparada para atender as demandas de testes de acordo com o planejamento do banco. A empresa é a responsável também pela gestão dos processos: cabe a ela agregar mais valor e atingir níveis de serviços (SLA) capazes de facilitar e tornar a relação com o banco mais clara e profissional. A contrapartida ao Santander é o pagamento pelo produto final entregue, ou seja, o teste realizado com software, e não pelo insumo (homem/hora). Existe a possibilidade de adoção de um modelo de valor de assinatura ao qual se soma o consumo no período. ROGÉRIO BONGLIOLI, Gerente Executivo e DANIELLY “Como consultoria especializada, a RSI apoiou HUPPERT, Superintendente do Santander, com o cliente em todas as etapas do projeto, desde JOSÉ ROBERTO MURILLO ZAMORA, Diretor da RSI a definição do modelo de relacionamento (incluindo SLA) e de gestão de projetos e demandas até a definição do modelo metodológico para gestão do conhecimento”, revela Osmar Higashi, diretor executivo da RSI. A RSI tem expertise nessa área. Além do foco em teste e qualidade de software, a empresa oferece ao mercado serviços de fábrica de testes, ambientes de testes (montagem e operação), consultoria (gestão de qualidade, mudanças e problemas) e treinamento. Com sede em São Paulo e escritórios no Rio de Janeiro e em Brasília, contabiliza 737 funcionários ativos em projetos. Segundo Higashi, atualmente a empresa está trabalhando em aproximadamente 50 projetos. “Atendemos todos os segmentos de mercado, porém temos maior demanda de serviços em grandes corporações, principalmente instituições financeiras, onde o negócio é altamente dependente de TI”, afirma. A vertical de finanças responde

qualificação e posterior certificação profissional dos funcionários do banco”, conta Higashi, acrescentando que atualmente existe uma grande demanda de serviços de testes no Santander por causa da quantidade de projetos estratégicos que estão sendo conduzidos simultaneamente. Para o diretor executivo da RSI, os principais desafios do projeto estão relacionados à maturidade dos processos e à cultura organizacional do cliente, que estava mais acostumado a contratar serviços de “body shopping”. “Para que conseguíssemos assumir responsabilidades e agregar maiores valores através do modelo fábrica de testes, em detrimento da flexibilidade que procuramos preservar, um mínimo de formalismo se fez necessário até mesmo para possibilitar o estabelecimento de um SLA visando ao um relacionamento mais profissional e transparente”, diz. ef


realizações

J

osé Luís Prola Salinas, vice presidente de Tecnologia e Logística do Banco do Brasil, recebeu no último dia 17 de junho, o reconhecimento como CIO do Ano, eleito pela Comissão Julgadora do Prêmio efinance 2009. Entre as principais realizações de sua administração, uma das mais visíveis, é a modernização do parque de ATMs do Banco do Brasil. Afinal, tratase do maior parque de ATM do mercado financeiro brasileiro, com mais de 40 mil máquinas. Como em todos os grandes bancos de varejo, o auto-atendimento é hoje o canal de relacionamento mais importante do BB: 500 milhões de operações por mês são feitas através dos terminais de auto-atendimento, o que representa aproximadamente 50% do volume total de transações. “É preciso ter todas essas máquinas funcionando, com todas as suas funcionalidades e em locais que proporcionem comodidade e flexibilidade ao cliente. Para tanto, é preciso manter atualizada toda uma arquitetura tecnológica e toda uma cadeia de suprimentos. Demos continuidade ao processo de modernização: de setembro do ano passado até junho deste ano, substituímos 13 mil ATMs e, até o final deste ano, outras oito mil serão trocadas. Um caso sem precedentes foi a substituição de seis mil máquinas em apenas três meses, no ano passado. O que significa um parque e meio dos bancos hoje instalados no Chile, trocados em apenas três meses”, destaca Salinas.

Outro projeto relevante, ainda no canal auto-atendimento, é a troca do sistema operacional OS2 por Linux. “O projeto piloto aqui nos equipamentos da administração central do banco, em Brasília, já está concluído e estamos prontos para fazer o roll-out, cujo cronograma está em fase de conclusão. As mais de 40 mil máquinas deverão estar rodando com software livre até o começo no ano que vem, preservando os aspectos de estabilidade e segurança da rede, pois novas funcionalidades serão inseridas, além da questão da ampliação da banda da rede de telecomunicações, assim como, uma série de novos componentes e reajuste de toda a logística,” pondera. O Banco do Brasil vem dando continuidade à filosofia adotada pelo banco de verificar o conjunto de soluções e, preferencialmente, utilizar o software livre, por uma série de vantagens. Para Salinas, um banco do tamanho do BB, com uma arquitetura tão complexa, sempre tenderá a optar por soluções híbridas. Mas o software livre tem uma relação custo/benefício mais favorável. E também ganhos intangíveis, como, por exemplo, dispor do código-fonte aberto, permitindo pró-atividade e manutenção, sem depender de terceiros. E o BB tem obtido uma curva de aprendizado acentuada, em relação ao desenvolvimento com código de software livre. Esse esforço de aproximação com a comunidade de desenvolvedores, em que o banco também disponibiliza os códigos que desenvolve, foi intensificado e vem contribuindo para a customização e estabilização das soluções. Para ter uma solução estável é necessário testá-la, exaustivamente, para depois homologar e colocar para rodar. Foi o que aconteceu com o sistema operacional que substituirá o OS2, uma solução robusta e com muitas novas funcionalidades, afirma Outra prioridade na administração de Salinas tem sido o nova canal móbile banking, em que o banco foi pioneiro e dispõe hoje de uma plataforma robusta. O executivo destaca a evolução dos smartphones, além de uma preocupação constante com o quesito segurança e acena, para breve, com novas funcionalidades. Outro projeto destacado por Salinas é a nova arquitetura de processamento do banco, que classifica como uma verdadeira revolução invisível. Para garantir maior disponibilidade de ambientes mainframe, houve uma segregação dos sistemas mais críticos e, dentro do ciclo de maturidade do banco, foi montada uma arquitetura mais flexível, com um custo mais equilibrado, em que os sistemas de menor criticidade passaram a rodar em ambiente distribuído. Ou seja, dedicando a camada de mainframe para as transações, melhorando em muito a eficiência operacional. Por fim, a questão da Governança de TI é um projeto de grande envergadura em se tratando de um banco do porte do BB, no qual os objetivos passam por uma reavaliação dos modelos para otimizar a infra-estrutura, as soluções, o legado e planejar os próximos 10 anos, recorrendo às melhores práticas, como ITIL e Cobit, gestão de recursos, pessoas e terceiros. ef

VIII Prêmio

gestão marcada por

efinance

CIO do Ano: José Luís Prola Salinas

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VIII Prêmio

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Gestão de Infraestrutura

Cases • Estação Linux: Um Novo Paradigma na Automação de Escritório do BB; Solução de Virtualização para Expansão do Ambiente de Rede; PCN Plano de Continuidade do Negócio da Mesa de Finanças e Nova Arquitetura de Processamento do Banco do Brasil

projetos garantem evolução da

infraestrutura

Projetos de automação de escritórios, ampliação da rede, continuidade dos negócios nas mesas de operações e nova arquitetura de processamento garantem troféu ao BB

D

epois das agências, abrangendo mais de 65 mil estações, chegou a vez de o software livre ser instalado no ambiente de automação de escritório, que abarca as direções gerais e órgãos regionais do Banco do Brasil. Nesse universo, que soma aproximadamente 30 mil máquinas, 600 servidores e um total de 135 terabytes de dados armazenados, são desenvolvidas as ferramentas de negócio, o suporte, a monitoração do mercado, além das diretrizes e o processamento backoffice da automação bancária. Como define Ulisses Penna, analista de TI responsável por software livre no BB, a questão do “opensource” já está incorporada ao banco, uma vez que o ambiente de agências já utiliza em grande escala software de código aberto. “O que se busca agora é ganhar espaço com o software livre no ambiente de escritório”, afirma. A capacidade técnica dos analistas envolvidos – já que era um desafio fazer com que uma estação Linux fosse interoperável com a o ambiente de servidores Windows – e o patrocínio do alto escalão do BB têm sido determinantes no avanço do software livre na instituição. Orçado em cerca de R$ 300 mil, o projeto “Estação Linux: Um Novo Paradigma na Automação de Escritório do BB” foi um dos

contemplados com o Prêmio efinance 2009, na categoria Gestão de Infraestrutura, durante a última edição do Ciab. Além de reduzir em 90% o custo total de propriedade (TCO), a expectativa é ter um retorno equivalente a 20 vezes o que foi investido. Isso porque o banco deixa de desembolsar recursos com licenças de uso. Outros benefícios relacionados são a independência em relação ao fornecedor, o domínio da tecnologia empregada e a criação de um diferencial competitivo alicerçado no software. “Indiretamente também estaremos incentivando a capacidade de inovação do quadro funcional, uma vez que a adoção de soluções em código aberto permite até mesmo melhorar o código dos programas”, acrescenta Penna. O projeto teve início em abril de 2007 e encontra-se em fase final do piloto. Segundo Penna, encerrada essa etapa e após a coleta da avaliação dos usuários, a solução sofrerá atualizações, possibilitando a sua expansão para nichos específicos de usuários. A solução está baseada no sistema operacional Linux OpenSUSE. Já na camada de aplicação, além de diversos aplicativos de negócio do BB, está sendo utilizado o BrOffice.org e o Mozilla Firefox. “Há também ferramentas de emulação e virtualização para atendimento do legado e o uso de solução livre para inventário de software e hardware”, acrescenta Penna. Como o BB tem um legado de soluções proprietárias, um dos grandes desafios consiste em criar mecanismos que possibilitam a interoperabilidade entre o software livre e os softwares comerciais, sem comprometimento da produtividade dos usuários. Outro aspecto crítico, aponta Penna, é a superação das resistências culturais a mudanças, que sempre surgem quando um novo projeto começa a ser implementado. Já que um dos aspectos que orientam as ações do BB em direção ao software livre é a redução de custos com a aquisição de licenças de uso, a economia tem sido o chamariz para o investimento do banco em outra iniciativa que ocupa a agenda de prioridades das organizações na atualidade: a virtualização do ambiente de TI. No caso do BB, trata-se da virtualização dos ativos da rede, utilizando tecnologia da Cisco. Contemplado com o Prêmio efinance 2009


na categoria Gestão de Infraestrutura, o projeto “Solução de Virtualização para Expansão do Ambiente de Rede” tem metas agressivas. O BB pretende reduzir em 85% o consumo de energia elétrica e em 82% o consumo de refrigeração. Isso sem contar a economia com aquisição de soluções (85%) e rack units que seriam alocados pelos equipamentos de rede (75%). O investimento no projeto é estimado em R$ 800 mil, na aquisição de dispositivos de rede da Cisco, e o tempo de implantação demandou não mais do que dois meses (entre abril e junho deste

em quaisquer dos três sites, o operador tem a visão do seu segmento, podendo atender as operações e efetuar chamadas para corretoras cadastradas dentro do seu grupamento. A infraestrutura adotada permite aumentar a disponibilidade atual, através da replicação automática dos dados nos respectivos bancos de dados de cada site. Possibilita, também, a gestão centralizada sobre as plataformas de voz, garantindo a qualidade nas operações de mercado realizadas na mesa em conformidade com todos os quesitos de contingência exigidos pelo mercado.

ano). O objetivo é a expansão de 12 ambientes para atender às necessidades imediatas de diversas áreas do BB. Na solução proposta são utilizados equipamentos de rede com suporte à virtualização nas camadas de switching, roteadores e load-balance. Resultado de um investimento de R$ 2 milhões, o Projeto “PCN Plano de Continuidade do Negócio da Mesa de Finanças” também foi contemplado com o Prêmio e-finance 2009 na categoria Gestão de Infraestrutura. A sua aplicação abrange as duas mesas de operações financeiras que o banco possui no Rio de Janeiro: Sedan, com 111 operadores que atendem todas as operações do mercado de capitais do BB, e o BBDTVM, maior distribuidora de títulos da América Latina, na qual estão 12 operadores. O BB identificou a necessidade de adotar um plano de contingência com maior disponibilidade contra desastres, falta de energia, bloqueio de acesso e queda de link, com transparências dos recursos dos operadores e sem interferência humana – estes dois últimos requisitos não eram atendidos no plano anterior. Para tanto, foi adotada a estratégia de implementar um site de contingência para garantir a continuidade dos negócios, conectando o novo site com os dois existentes. Dessa forma, quando entra no sistema

Outro projeto vencedor do Prêmio efinance 2009 na categoria Gestão de Infraestrutura denomina-se “Nova Arquitetura de Processamento do Banco do Brasil”, que utiliza a tecnologia Paralell Sysplex. O BB conta com o Sysplex 1 e 2 para o processamento de sistemas críticos e os que não são considerados críticos. O projeto abrange todo o ambiente de processamento de mainframe instalado no banco: 126 mil Mips, 705 terabytes de discos e 900 aplicações desenvolvidas internamente. ef

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VIII Prêmio

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Agência - Conceito

Cases • Agência do Futuro

ensaios

futuristas O Banco do Brasil desenvolveu uma agência piloto, em plena Avenida Paulista, para mostrar as possibilidades tecnológicas que poderão transformar o canal

I

magine um ambiente bancário onde um cliente tem acesso a uma infinidade de recursos tecnológicos inovadores, como interatividade no autoatendimento, possível graças a interfaces mais amigáveis de transações personalizadas e sensíveis ao toque que permitem, até mesmo, a realização de uma videoconferência. Ou então a visualização de materiais publicitários tridimensionais em monitores estereoscópicos, veiculação de propagandas via Bluetooth no celular sobre produtos e serviços bancários. Esse cenário futurista foi montado pelo Banco do Brasil em um espaço da avenida Paulista entre novembro e dezembro do ano passado, como parte de uma exposição da Agência do Futuro. A iniciativa remete ao projeto “Espaço Tecnologias do Futuro”, contemplado com o prêmio efinance 2009 na categoria Agência Conceito, durante a última edição do Ciab. Os resultados desse piloto superaram as expectativas. “Pudemos avaliar a reação dos nossos clientes ao uso de cada uma das tecnologias em demonstração, de forma a subsidiar a condução dos projetos que efetivamente internalizarão essas tecnologias no portfólio que oferecemos aos nossos clientes”, relata Angelino Caputo, responsável pela Gerência de Arquitetura Tecnológica

sobre Gestão da Arquitetura de Informações. Foi uma degustação de tecnologias, complementa o executivo em referência à mostra. Alguma das novidades apresentadas na chamada agência do futuro poderão ser oferecidas pelo Banco do Brasil no decorrer deste ano. “Outras talvez precisem esperar por um maior amadurecimento no mercado”, diz Caputo, sem fornecer mais detalhes. Mas há aquelas que já beneficiam os clientes do banco, como o Visa Mobile Pay – um serviço de mensagens e colaboração utilizado nas operações de pequenas compras através do aparelho celular. Quem visitou o Espaço Tecnologias do Futuro teve a oportunidade de ver uma aplicação de videochamada. O usuário era convidado a se comunicar via celular dotado de tecnologia 3G com um dos gerentes do BB que poderia estar fora do ambiente do trabalho. Por um telefone IP era possível simular transações bancárias, como consulta a saldo, extrato e limites da conta corrente, além de realizar chamadas para a central de atendimento do banco, fazer videoconferências com especialistas da instituição. No projeto, o BB apresentou uma série de inovações que, no futuro, poderão ser utilizadas no relacionamento com os clientes. O banco também fez simulações de

Equipe do Banco do Brasil, responsável pelo Projeto Agência do Futuro


O presidente da Microsoft, MICHEL LEVY, entrega a estatueta ao diretor de TI do BB, JOSÉ FRANCISCO RAYA

MILTON YUKI, diretor da Cisco, cumprimenta JOSÉ RAYA. LIDIA CHAMELETE, do BB, assiste

diversos ambientes inovadores. Ao participar de uma simulação de processos de abertura de conta, o visitante preenchia um formulário totalmente digital num Tablet PC. A assinatura do cartão de autógrafo através de uma caneta digital e a imagem da assinatura enviada ao site de colaboração do BB foi outra funcionalidade exposta. Outra atração foi o reconhecimento facial, aplicação que suporta o uso da biometria para atendimento personalizado dos clientes. As possibilidades tecnológicas para construção da agência do futuro são amplas, mas o grande o desafio com o qual o Banco do Brasil se depara é transformar essa degustação de tecnologias em sistemas efetivos e integrados à toda planta tecnológica do banco, “a custos razoáveis e agregando valor ao relacionamento com os clientes”, reitera Caputo.

O local da mostra foi escolhido porque, além de ser o centro financeiro do país, a avenida Paulista aglutina um grande fluxo de pessoas. Segundo Caputo, o investimento na montagem do Espaço Tecnologias do Futuro foi mínimo. Os parceiros forneceram as soluções inovadoras. Coube ao banco a criação do ambiente físico para demonstração e a construção das aplicações e conteúdos tratados por essas tecnologias. Somando os custos de infraestrutura de montagem e aluguel do espaço, o BB não desembolsou mais do que R$ 300 mil. A concepção do projeto é parte das comemorações dos 200 anos do Banco do Brasil. Cada diretoria foi instigada a produzir algo que marcasse as comemorações. “A Diretoria de Tecnologia optou por mostrar sua capacidade de colaborar para a construção dos próximos 200 anos, mostrando muita inovação ao segmento bancário”, diz. ef

Equipe do BB vencedora da Categoria Agência - Conceito. À direita, JUAREZ ZORTEA, vice presidente da HP, um dos parceiros do BB no Projeto Agência do Futuro

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efinance

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Infraestrutura de Telecomunicações

Cases • Rede Nacional de Alta Velocidade; Solução de voz Alcatel-Lucent para edifícios sede do Banco do Brasil e Servidor Gateway

banda de 1 Gbps ligará sete capitais com

tecnologia DWDM

V

ários prédios estratégicos do Banco do Brasil em cinco Estados interligados por uma rede IP Multisserviços ao Complexo Central de Tecnologia (CCT), em Brasília, estão com a capacidade de comunicação próxima da saturação. Implantada em 2004, essa rede de topologia estrela utiliza canais que suportam taxas de transmissão de dados a 34 Mbps ao custo mensal de R$ 556 mil. Em função dessa limitação o banco deflagrou o projeto “Rede Nacional de Alta Velocidade”, que foi um dos três contemplados com o Prêmio eFinance 2009 na categoria Infraestrutura de Telecomunicações, durante a última edição do Ciab. Desenvolvido em parceria com a Intelig Telecom, o projeto teve início em novembro do ano passado e até setembro de 2009 será concluída a ampliação da banda de comunicação atual dos canais utilizados nas Centrais de Atendimento do Banco do Brasil (CABB), de 34 Mbps para 100 Mbps, e entre as redes metropolitanas de Brasília, São Paulo e Rio de Janeiro, para 1 Gbps. Para tanto, está sendo implantada a tecnologia de transporte óptico DWDM (Dense Wavelength Division Multiplexing), com investimento estimado em R$ 33,3 milhões em cinco anos. Ao CCT de Brasília estão conectadas as redes metropolitanas de São Paulo e do Rio de Janeiro, a Central de Atendimento de Salvador e de São José dos Pinhais (PR). A capacidade dos canais de comunicação entre São Paulo e Brasília estava saturada e existia a expectativa de que com a implantação da nova solução de gerenciamento das Centrais de Atendimento do BB, centralizado em São Paulo, o canal de comunicação do CABB paulista também entrasse em saturação. “Além disso, essa nova solução de gerenciamento

JOSÉ FRANCISCO RAYA, diretor de TI do BB e ALEXANDRE TORRES, vice presidente da Intelig Telecom, na premiação de Infraestrutura de Telecomunicações

exigia conectividade direta entre a CABB SP e as demais centrais de atendimento”, explica Marcelo Pagotti, gerente executivo da diretoria de tecnologia do BB. O custo mensal de R$ 556 mil para transmissão de dados a 34 Mbps inclui um canal principal e outro de contingência. Uma das opções consideradas foi a expansão da taxa de transmissão para 155 Mbps dos canais da rede IP Multisserviços. Mas isso aumentaria o custo mensal da rede para quase R$ 1 milhão por mês. E como o Rio de Janeiro também apresentava sinais de saturação, o custo do upgrade seria ainda maior. A decisão tomada foi a de realizar contratações de conexões ponto a ponto, interestaduais, diretamente entre os prédios de interesse do banco nas cinco cidades. Na execução do projeto, os grandes desafios envolvem a manutenção da disponibilidade da rede e o aumento significativo da banda para suprir as novas demandas de tráfego. Outro ponto crítico, diz Pagotti, é não elevar os gastos com telecomunicações. A expectativa é obter melhoria do acesso aos aplicativos e sistemas corporativos, facilitar a troca de arquivos e permitir que funcionários dos Órgãos da Direção Geral possam trabalhar, em momento de contingência, em qualquer das três capitais (Rio, São Paulo e Brasília). Pagotti aponta, ainda, a “possibilidade de inclusão de novos projetos, como a Compensação Digitalizada, com taxas de transmissão de 1 Gbps, que permite o tráfego de imagens sem perda de qualidade”. No projeto, o BB está substituindo a topologia de rede estrela por outra de malha, com a contratação de canais de comunicação Gigabit Ethernet e Fast Ethernet para conexão entre as redes metropolitanas e centrais de atendimento. A Intelig Telecom forneceu e instalou sistemas DWDM com capacidade de 10 Gbps por canal instalado. “Cada sistema foi abordado com duas rotas distintas com fibras ópticas com a finalidade de manter a operação segura e estável”, explica Alexandre Torres, vice-presidente de marketing e vendas da empresa. Segundo ele, cada sistema foi utilizado para emulação de circuitos Fast Ethernet e Gigabit Ethernet, que fazem a comunicação das redes locais das principais instalações do BB de forma transparente, confiável, segura e com alto desempenho. “Também desenvolvemos um sistema avançado de gerenciamento, fornecendo ao cliente visibilidade total da operação do sistema, inclusive com abertura e acompanhamento ‘real time’ dos mesmos”, completa. O executivo avalia que a participação da Intelig Telecom ajudou a melhorar a especificação do projeto técnico ao apresentar sugestões de inovações tecnológicas de forma a fornecer a melhor rede de dados do sistema financeiro, com segurança e qualidade de serviço. Na categoria Infraestrutura de Telecomunicações, o BB teve


softphone. Nos ramais IP serão utilizados aparelhos que suportam a tecnologia SIP (Session Initialization Protocol), mas a sua utilização está vinculada à premissa de que a rede privativa de dados possuam switches de acesso com suporte à tecnologia PoE (Power over Ethernet), que possibilita a alimentação do aparelho telefônico através do cabo de rede. Além disso, a alimentação do switch de acesso deve ser garantida por no-break. A expectativa do banco é eliminar despesas com a interligação entre os prédios, que a atualmente é feita por meio da contratação de circuitos de voz da operadora de telefonia pública. E que será substituída pela rede IP privativa disponível em todos os prédios atendidos pela GIUSEPPE FORESTIERO, presidente da 3Corp e JOSÉ FRANCISCO RAYA solução. Em outro projeto contemplado com o Prêmio outros dois projetos contemplados com o Prêmio eFinance 2009, eFinance 2009, denominado “Servidor Gateway”, houve a interligadurante o Ciab. Um deles é a “Solução de voz Alcatel-Lucent para ção da rede de acesso do Banco do Estado de Santa Catarina (Besc) edifícios sede do Banco do Brasil”, cujo objetivo é ampliar a capaà rede local do BB. Como o banco catarinense foi incorporado em cidade instalada de ramais telefônicos de 8.500 ramais em oito outubro deste ano, a iniciativa permite a realização de transações edifícios para 15 mil ramais em 14 prédios, em Brasília, em solução pelas as agências do Besc conforme o padrão do BB. única. Com investimento da ordem de R$ 6 milhões, o projeto de O projeto permite, também, a utilização dos equipamentos do BB antes da entrega do circuito de dados da Rede Multisserviços (Reexpansão iniciado em abril deste ano deverá ser concluído em oumus), que sofreu atraso no cronograma. Após a entrega do circuito tubro de 2010. definitivo, o servidor gateway é reconfigurado remotamente, a VPN A iniciativa beneficiará funcionários, estagiários, contratados e (rede privada virtual) é desfeita e a dependência passa a operar pela menores trabalhadores. O BB está adotando uma solução híbrida rede Remus, sem necessidade de reinstalação da matriz BB. ef de telefonia, abrangendo ramais digitais, analógicos e IP, além de

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Equipe do BB da área de Infraestrutura de Telecomunicações participa com RAYA e TORRES da entrega do Prêmio efinance 2009


VIII Prêmio

2009

efinance

Banco do Brasil

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Desenvolvimento de Software

Case • Gestão de Arquitetura de Informação

visão compartilhada e

completa

Informações centralizadas, atualizadas e confiáveis, permitiram visão corporativa

U

ma instituição financeira do porte do Banco do Brasil, reconhecida pela diversidade dos negócios vinha sentido dificuldades em atender às solicitações de dados efetuadas pelas suas unidades, para análise e produção de informações de suporte à decisão. A principal causa dessa deficiência estava na dispersão das informações corporativas em diferentes bases de dados, arquivos no mainframe e até mesmo em fitas. Foi o que bastou para o BB conduzir o seu projeto “Gestão de Arquitetura da Informação”, agraciado com o Prêmio efinance 2009 na Categoria Desenvolvimento de Software, durante a última edição do Ciab. Os trabalhos tiveram início em 2004 com investimento estimado em R$ 18,5 milhões abrangendo aquisição de licenças de software e de hardware, contratação de serviços de consultoria especializada e desenvolvimento interno de soluções, além de custos e despesas operacionais da equipe. Até o momento foram concluídas três das quatro etapas do projeto, que teve na Computer Associates (CA) um dos parceiros do banco. Na avaliação de Angelino Caputo, responsável pela Gerência de Arquitetura Tecnológica do BB, o principal resultado do projeto tem sido a explicitação do conhecimento organizacional. “Criou-se uma visão corporativa e compartilhada dos ativos digitais (ou de informação) a partir da perspectiva de seus significados e valores para o banco, o que contribuiu para a melhoria da qualidade final das soluções desenvolvidas”, diz. As dificuldades em atender às solicitações de dados feitas pelas unidades de negócios foram sentidas de forma mais intensa a partir da década de 1990. Com o crescimento progressivo dos negócios do

banco e as constantes mudanças impostas pelo mercado, a necessidade de acesso a informações confiáveis, tempestivas e atualizadas tornou-se um fator crítico. No ano 2000, em razão da alteração massiva dos sistemas, ganhou força a consciência sobre a necessidade de se conhecer os dados do banco de forma mais clara. As informações corporativas, que até então estavam armazenadas em diferentes bases de dados, começaram a ser centralizadas. O primeiro movimento nessa direção foi desencadeado com a unificação dos dados de cliente (visão única do cliente como parte do processo de integração). O banco também centralizou e unificou o processamento contábil, antes distribuído em aproximadamente 120 sistemas. A necessidade crescente de uma visão corporativa dos ativos de informação impulsionou nos últimos quatro anos o processo de desenvolvimento e implantação da função de Arquitetura de Informações, cujo desenho leva em consideração particularidade, propósitos e expectativas do BB no curto, médio e longo prazos, bem como o modelo de referência fornecido pela Cobit, que é utilizado pelo Banco Central. A atuação da Arquitetura de Informações alcança todos os projetos de desenvolvimento de soluções de TI no BB, tanto de criação quanto de manutenção corretiva e evolutiva. São avaliados, por exemplo, 100% das documentações de especificação de dados e funções referentes aos projetos de desenvolvimento de aplicações corporativas e departamentais, inclusive aqueles contratados externamente. Dos desafios à execução do projeto, Caputo aponta a composição e manutenção da visão do todo relacionada ao uso da tecnologia da informação - em virtude do gigantismo do banco -, a administração da convivência entre o “novo” e o “velho”, e a garantia de coerência entre os objetos implementados e os modelos arquiteturais presentes no repositório corporativo. “Os impactos benéficos do conjunto de soluções resultantes do projeto alcançam a gestão do conhecimento, inteligência competitiva, imagem institucional, Business Intelligence, CRM, governança de TI e qualidade do processo de software”, relaciona Caputo. ef

FABIANA LAUXEN, REGINA RAUPP, SÍLVIA GUSMÃO, ANGELINO CAPUTO e JOSÉ FRANCISCO ALVAREZ RAIA, Diretor de TI do BB


Revista Executivos Financeiros - Nº 210 - Prêmio efinance 2009 - Julho / Agosto  

VIII Prêmio efiance - CIAB

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