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O manual dO empreendedOr brasileirO

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Marketing

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | abril 2012

estratégias para usar as mídias sociais com inteligência

especial

china Como se dar bem comprando — ou vendendo — no surpreendente mercado chinês

as leis do atraso

os obstáculos da burocracia para quem quer inovar Finanças

Como fazer do balanço uma ferramenta de gestão

abril 2012 | edição 48 | r$9,90

Rafael Feitosa, microfranqueado da Ambev: expansão com carrinhos de chope www.exame.com.br/revista-exame-pme

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39 Diogo Rodrigues Carvalho, da Bug: a burocracia atrapalha a expansão

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ALEXANDRE BATTIBUGLI

Sumário

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Franquias As estratégias dos empreendedores que crescem ao abrir várias unidades franqueadas — e como a trajetória deles pode inspirar qualquer empreendedor SimplifiCa BraSil As histórias de quatro donos de pequenas e médias empresas que enfrentaram os obstáculos que a burocracia impõe a quem quer inovar no Brasil

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EmprESaS Saúde Como os médicos Paulo Zoppi e Luis Salomão fizeram seu laboratório de análises clínicas crescer num mercado dominado por grandes grupos

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Estratégia O paulistano Rubens Branchini Martins usou o comércio eletrônico para recuperar a vitalidade da Eletrônica Santana, loja de peças para conserto de rádios e televisores fundada por seu pai há quase 50 anos

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Distribuição Os sócios da confecção mineira Reserva Natural aumentaram o faturamento e a rentabilidade da empresa ao mudar sua estratégia para chegar até o varejo

mundo Internet O russo Andrey Andreev, fundador do Badoo, construiu uma rede social de paquera que reúne 127 milhões de adeptos em 180 países, com valor de mercado estimado em mais de 300 milhões de dólares

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ESpECial Globalização Quem são os empreendedores brasileiros que estão aproveitando as oportunidades para crescer comprando e vendendo no surpreendente mercado chinês

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Marketing Quais são as estratégias usadas por pequenas e médias empresas para divulgar suas marcas em redes sociais e sites de busca

livroS Empreendedorismo Em Start Something Tat Matters, Blake Mycoskie conta o que aprendeu ao criar a Toms Shoes, empresa de calçados que, a cada par vendido, doa outro a crianças pobres

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SEçõES 19 Para Começar

36 Michel téo sin

Capa

fazEr mElhor Finanças Os indicadores financeiros fundamentais de um balanço — e como eles podem ajudar a encontrar a solução para complicações financeiras

Lorena Kreuger, do estaleiro Kalmar: em busca de uma nova rota

36 Grandes Decisões O que Lorena Kreuger deve fazer para diversificar as receitas e impulsionar o crescimento do Kalmar, estaleiro fundado por seu pai na década de 80

62 Eu Consegui Como o carioca Guilherme Benchimol fez da XP Investimentos um centro de educação financeira e uma corretora de valores com receitas superiores a 240 milhões de reais por ano 66 Na Prática Indicar um competidor quando você não tem condições de atender um cliente é uma prática simpática — mas que exige alguns cuidados 87 Para Pensar Quem perde o sono à noite por achar que tem algo de errado em seus negócios está coberto de razão 88 Inovação&Tecnologia 92 Por Dentro da Lei 94 Onde Encontrar 98 Abaixo dos 40 Débora Emm, Roberto Meirelles e Carlos Martinez, da Inesplorato

daniela toviansky

8 Carta ao Leitor 12 Rede Social Exame PME 14 Exame PME na internet 16 Cartas

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Fátima Afonso e sua irmã Ana Maria: franquias de moda

CAPA | Foto Marcelo Correa/Tratamento de imagem Carlos Pedretti/Produção Chris Boller/ Agradecimentos Reserva e Sandpiper

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Carta ao lEitor Fontes de inspiração F

az parte da missão de Exame pmE trazer, a cada mês, um conjunto de histórias inspiradoras pa-

ra os leitores. Às vezes, nós as descobrimos em empresas que desenvolvem modelos de negócios inovadores. Em outros casos, na trajetória de quem encontra um novo mercado que ninguém mais viu. Em certas ocasiões, ficamos conhecendo casos fenomenais de empreendedorismo no contato cotidiano com os donos de pequenas e médias empresas que fazem parte da rede social de Exame PME — hoje uma comunidade que reúne cerca de 15 000 membros. Nesta edição, a repórter Luciene Antunes, que acaba de se integrar à nossa equipe, foi em busca da trajetória de expansão de empreendedores que optaram pelo modelo de franquias. Na reportagem de capa, ela conta como está emergindo um perfil de franqueados que encontram oportunidades de crescimento dentro das redes a que estão integrados — uma tendência cada vez mais forte nesse mercado. o repórter Christian miguel passou as últimas semanas entrevistando pessoas que fazem negócios com a China. Num momento em que muita gente se preocupa com a ameaça dos competidores asiáticos, ele buscou exemplos de quem está sendo capaz de transformar inimigos em aliados. Em alguns casos, por causa do fuso horário, Christian precisou varar a madrugada tentando achar por telefone empreendedores brasileiros que estavam no Oriente visitando clientes ou fornecedores. Foi assim que ele encontrou casos como o da Transpax, transportadora fluminense que cresce ao prestar serviços de logística para as montadoras chinesas recémchegadas ao mercado brasileiro. De Bento Gonçalves, no interior do Rio Grande do Sul, Christian trouxe o exemplo da vinícola Miolo, que hoje vende seus vinhos em restaurantes sofisticados de Xangai e enxerga no mercado chinês uma grande oportunidade de crescimento no mercado internacional.

JuliA RodRigues

Luciene e Christian: em busca de boas histórias

Em setembro, publicaremos a lista das pequenas e médias empresas que mais crescem. O estudo, realizado em parceria com a consultoria Deloitte, está chegando à sua 7a edição. As inscrições estão abertas no site www.deloitte.com.br até o dia 31 de maio. Neste ano, ampliamos a faixa de quem pode participar, estendida para empresas com faturamento entre 3 milhões e 300 milhões de reais em 2011. É mais uma oportunidade que temos de conhecer boas histórias de empreendedorismo. Participe! Gladinston silvEstrini

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www.redeexamepme.com.br Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

Metas Franquias Preços Estratégia

Sem prejudicar o meio ambiente

Na rede há muitos empreendedores comprometidos em reduzir o impacto de suas empresas na natureza. Numa discussão recente sobre o que pode ser feito nesse sentido, Tatiana Mattos, da paulista Net Salas, que faz locação de espaços de trabalho, disse que muitos assuntos são tratados com os funcionários em videoconferências. “Antes, era preciso vir ao escritório”, diz. “Não queremos aumentar ainda mais a poluição.”

Custos Inovação

Exportação Agenda Gestão Vídeos

Twitter

Como tornar os empregados mais produtivos? Jucele Lima, da empresa de projetos DMC, acha que, primeiro, é preciso motivação. Para isso, Leandro Branquinho, da empresa de promoções Rádio Vendas, sugeriu prêmios, como uma viagem de férias, para quem produz mais.

O paulista Paulo Sergio Diniz é dono de uma empresa de softwares, a DinizSoft, e quer saber se deve transformá-la em uma rede de franquias. O também paulista Augusto José Tavares, da Thuatha, disse que Diniz deve primeiro fazer um plano de negócios para definir que tipo de franqueado buscar e para quais cidades seria interessante expandir sua marca.

Internet

Marketing

Funcionário multitarefa

Ser franquia ou não ser?

Tecnologia Crédito Discussões Cobrança Livros

Como chamar a atenção?

Rafael Ponciano Ribeiro, da empresa mineira de automação industrial Automake, está definindo estratégias para chamar a atenção no seu mercado. Entre os que opinaram, o paulista James de Oliveira Vasques disse que Ribeiro deve criar perfis nas redes sociais, comprar links patrocinados em sites de busca e fazer uma lista de e-mails de clientes para enviar ofertas e promoções. Ribeiro diz que, assim, a empresa não será esquecida.

Marcas Pessoas Escambo Sócios Benefícios Vendas e-commerce Agronegócio

Dívidas sob controle

Ajudar funcionários a organizar as finanças pessoais é um objetivo de Julio Cesar de Paula, da Rental Tech, que aluga equipamentos de informática em São Paulo. Entre as sugestões recebidas na rede está oferecer cursos de gestão financeira e de planejamento pessoal. Alguns disseram para ele adiantar parte do salário de quem foi incluído no Serasa.

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na intErnEt

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

O avanço das redes

A força da China

Veja no site dois estudos sobre a importância crescente da China para os negócios das empresas brasileiras. Um deles, realizado pela Confederação Nacional da Indústria, trata das oportunidades que surgem para os empreendedores com a ascensão da China no mercado mundial. Outra pesquisa, feita pelo Conselho Empresarial Brasil-China, mostra a evolução dos investimentos chineses no Brasil, que chegaram a 12 bilhões de dólares em 2010.

Marketing nas mídias sociais

Qual o retorno que uma empresa tem ao investir na divulgação de sua marca em sites e redes sociais, como o Facebook? Três livros americanos (ROI of Social Media, Social Media Metrics e Digital Impact) abordam os métodos mais adequados para fazer o cálculo e como aproveitar melhor os recursos aplicados em marketing na internet. Leia no site reportagens sobre os livros.

Segundo um levantamento da Associação Brasileira de Franquias, as receitas dos franqueadores brasileiros chegaram a 89 bilhões de reais no ano passado, 17% mais que em 2010. O destaque foi a expansão das microfranquias, como são chamados os negócios que têm investimento inicial de até 50 000 reais e podem ser tocados praticamente por uma pessoa só — o número de redes dessa modalidade quase dobrou em 2011, e seu faturamento já representa 4% do total do setor.

Saudável expansão

Os negócios do setor de saúde crescem em média 10% ao ano no Brasil, segundo estimativas da Organização Mundial da Saúde — o país já é o sexto maior consumidor mundial de medicamentos e serviços médicos. Veja uma reportagem sobre as oportunidades para os empreendedores que atuam nesse mercado, que movimentou 70 bilhões de dólares em 2010.

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Cartas exame.pme@abril.com.br

Negócios inovadores

Admiro quem tem uma ideia inovadora, corre atrás de capital, monta o próprio negócio e consegue ser bem-sucedido (Admirável Mundo Novo, março). São esses os craques do empreendedorismo. Para me igualar a eles, busco sempre aprender as melhores práticas do mercado e fico atento ao que os concorrentes fazem de melhor. Edson Girelli Girelli — Curitiba, PR edson@girelli.net

Guilherme Machado | Francisco Rocha — Vila Velha, ES @rg_machado

dAnielA toviAnsky

De nada adianta ter uma ideia brilhante e deixá-la engavetada. Sem ousadia e um bocado de trabalho, não há como criar um negócio inovador. Para tirar um projeto do papel e transformá-lo numa empresa em crescimento, é essencial que o empreendedor saiba planejar e se prepare para enfrentar os desafios do dia a dia.

É um bom momento para iniciar negócios inovadores no Brasil. Hoje, há muitos investidores-anjo em busca de empresas promissoras onde possam aplicar dinheiro.

dega) não é um camelódromo, mas um centro de comércio que reúne mais de 1 000 estabelecimentos com alvará. Minha família tem negócios no Centro de Comércio Saara há três gerações. Na foto que ilustra a reportagem, é possível ver claramente que no local há comerciantes, e não camelôs.

Não é por curiosidade que os gerentes de banco perguntam quanto uma empresa fatura ou qual o rendimento mensal de um empreendedor antes de abrir uma conta ou conceder um empréstimo. As informações cadastrais são exigidas pelo Banco Central e devem ser comprovadas pelo cliente.

Rodrigo Brito | BMA — Sorocaba, SP

Eduardo Blumberg | Dimona — Rio de Janeiro, RJ

Ruy Pondé e Paiva Matos — Salvador, BA ruyponde@gmail.com

Informalidade

sem constrangimento

Não vejo como a informalidade pode ser um berço para a inovação (Empreendedorismo na Sombra, março). Quem vive na clandestinidade pode até ser criativo, o que é bem diferente de ser inovador. Augusto Barbosa Lima | Embraplangem — Goiânia, GO

Gostaria de esclarecer que o Saara (Sociedade de Amigos das Adjacências da Rua da Alfân-

Sou sócio de uma drogaria, aberta há apenas oito meses. Costumo me identificar com os assuntos da coluna do Sidney Santos, e não foi diferente na última edição (Não Fique Constrangido, Para Pensar, março). Por ser dono de um negócio iniciante, muitos fornecedores acabam fechando as portas para minha empresa. Thiago Simões Pinheiro — Uberaba, MG

privacidade

Não acho correto espionar o que os funcionários fazem fora da empresa, nas suas horas de lazer, ainda que a lei permita (Funcionário em Flagrante, Por Dentro da Lei, março). Desde que o empregado não faça nada que possa prejudicar o empregador, sua privacidade deve ser respeitada. Luiz Miqueletti Junior | Teic — São Paulo, SP

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O dono de uma empresa deveria ter o direito de saber como seus funcionários se comportam depois do expediente. É um mito achar que alguém pode agir de um jeito no trabalho e de outro em suas relações pessoais, com a família e com os amigos. Marcelo Del Trejo | Flow — Maringá, PR

Sacolas plásticas

Temo que o varejo fature menos por causa das leis que proíbem a distribuição de sacolas plásticas aos consumidores (Sem Saco para Nada, Para Começar, março). Muitos consumidores podem deixar de fazer compras por impulso e passar a adquirir só o que cabe nas sacolas retornáveis. Henrique César Rodrigues — Mogi Guaçu, SP

atentamente da gestão do negócio, principalmente na área financeira e de compras. Rodrigo Brito | Container — Campinas, SP

Diversificação

Diversificar os negócios às vezes é uma necessidade para empresas menores (Férias em um Só Clique, fevereiro). No entanto, cada novo passo deve ser monitorado para avaliar a satisfação dos clientes. Leandro Duque da Silva | Duque Telecom — Cotia, SP

Dores do crescimento

Crescer não é complicado, desde que o empreendedor se prepare para os desafios que

deve enfrentar (Crescer Não Dói, Para Pensar, fevereiro). Prefiro ter 10% de uma empresa com receitas de 1 milhão de reais por mês do que metade de um negócio que fatura 10 000 reais mensais. André Augusto Damasceno Mendes | You — Vila Velha, ES

Benefícios familiares

Conceder benefícios aos familiares dos funcionários é uma forma de manter o pessoal comprometido com a empresa (Para Toda a Família, fevereiro). Vejo com bons olhos as iniciativas que ajudam os empregados a planejar suas finanças para evitar problemas financeiros na família. Renato Baruki | BRK — São Paulo, SP

Houve um tempo em que os clientes saíam do supermercado com os produtos embalados em sacos de papel. Voltar a essa prática é uma opção para pequenos e médios varejistas proibidos de distribuir sacolas plásticas. Não se trata de um passo atrás, mas de uma medida consciente em relação ao meio ambiente e à conveniência dos consumidores. Gersio Vasques | Top Work — São Paulo, SP

Burocracia

A legislação ambiental deveria ter um tratamento especial para as pequenas empresas que hoje precisam cumprir as mesmas exigências feitas às grandes companhias (Onde Estão as Amarras, março). Antonio Carlos Navarro | Ler — Brasília, DF

A sustentabilidade é um assunto sério, e a legislação ambiental não deve ser abrandada ou condescendente com as pequenas empresas. Vejo que, na prática, muitos empreendedores teriam bem menos complicações com a burocracia para o licenciamento ambiental se fossem mais bem assessorados por seus contadores e consultores.

Ordem na bagunça

Franquias

Acabo de adquirir uma franquia, e o relacionamento com o franqueador tem sido ótimo (A Arte de Escolher, março). Cuido

getty images

Ricardo Nascimento | América — São Paulo, SP

Muitos leitores escreveram para comentar a reportagem sobre como organizar a faxina na empresa, que sugeria medidas para acabar com a bagunça (Como Arrumar a Casa com Inteligência, março). Alguns empreendedores disseram pôr em prática várias iniciativas que combatem a ineficiência causada pela desorganização. Dona de uma produtora de vídeo, a baiana Salete Maso tem uma lista com o que cada funcionário precisa fazer diariamente para manter o escritório sempre arrumado. O carioca Alexandre Serrão, proprietário da Planeta Cartuchos, que vende produtos para impressoras, estabeleceu um rodízio de tarefas entre os empregados. “No começo, foi difícil convencer o pessoal de que era importante dedicar um tempo para pôr as coisas em ordem”, diz ele. “Hoje, felizmente, o cuidado com a organização se tornou um hábito e ninguém mais reclama.” De tempos em tempos, Serrão também promove mutirões para dar jeito no que está fora de lugar.

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para começar Notícias, ideias e teNdêNcias para o empreeNdedor

edição | gladiNstoN silvestriNi

Breuel e Ramos, da BR Mobile: iPads com seguro

tecNologia

DAnielA ToviAnsky

Mobilidade de aluguel Os sócios Rony Breuel e Guto Ramos, am­ bos de 25 anos, encontraram um meio de explorar a febre dos tablets e smartphones. Eles criaram a BR Mobile, que em 2011 fa­ turou 1 milhão de reais alugando esse tipo de aparelho para quem precisa usá­lo even­ tualmente. “Muita gente necessita de uma grande quantidade de iPads ou smartpho­ nes durante um período curto de tempo”, diz Breuel. “É comum utilizar esses equipa­

mentos como catálogo eletrônico em feiras, por exemplo.” Para conquistar clientes co­ mo Nestlé e Renault, a BR Mobile oferece seguro dos aparelhos e coloca técnicos à disposição para resolver problemas. “Já alu­ guei mais de 100 tablets, que rodavam ví­ deos para apresentar minha empresa a pos­ síveis clientes durante uma festa”, afirma Flavio Chede, dono da loja virtual de roupas paulista The Boutique.

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para comEçar

clAudio rossi

minha inovação

Fábio buEno nEtto 24x7 —São Paulo, SP

Pague quanto quiser

A ideia Fábio Bueno Netto, de 52 anos, é dono da 24x7, empresa que vende livros em máquinas de autoatendimento instaladas nas estações do metrô de São Paulo. Há três meses, com livros demais em estoque, Netto decidiu fazer um teste em alguns de seus pontos de venda, onde os clientes poderiam escolher quanto pagar pelos produtos — como as máquinas só aceitam cédulas, o preço mínimo seria 2 reais. Talbo, da Sociedade da Mesa: associados de alta renda

Pró A possibilidade de aumentar muito a velocidade de vendas.

Resultado As vendas das máquinas incluídas no teste triplicaram e a rentabilidade se manteve. “Os pagamentos variam de 2 a 20 reais”, diz Netto. Nos próximos meses, ele vai estender a política do “pague quanto quiser” para todas as máquinas.

parcErias

Em boa companhia Há dois anos, o economista Dario Talbo, de 48 anos, procurava uma forma de aumentar as receitas de sua empresa. Ele é dono da Sociedade da Mesa, um clube que cobra dos associados para selecionar algumas garrafas de vinho por mês, entregues em domicílio. Talbo teve a ideia de fechar acordos para ter acesso aos clientes de empresas que também aten-

dem consumidores de alta renda. “Achei que era um modo de chegar a um público que consome bons vinhos”, diz ele. Desde então, fechou parcerias com o banco Itaú e com a operadora de telefonia Claro, que o ajudaram a chegar aos clientes de maior poder aquisitivo. Com as parcerias, o número de associados da Sociedade da Mesa aumentou 10%.

FOtOS DANielA tOviANSky

Contra Se a maioria dos clientes pagasse o preço mínimo, a rentabilidade cairia.

— Com reportagem de Camilla Ginesi, Carla Aranha, Cecília Abbati, Christian Miguel e Daniele Pechi

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rEsultados

Viver bem ou ter lucro?

Quais os sinais de que uma empresa é bem-sucedida? Brasileiros e americanos têm respostas diferentes a essa pergunta. Num estudo realizado pela revista Inc., a maioria dos empreendedores dos Estados Unidos disse que um negócio de sucesso é aquele que proporciona a possibilidade de viver com conforto e de fazer o que gosta. Uma pesquisa semelhante com os membros da Rede Exame PME mostrou que, para os brasileiros, uma pequena ou média empresa é bemsucedida se sua rentabilidade aumenta a cada ano.

O sinal mais evidente de que um negócio está dando certo... ...para os empreendedores americanos ...para os empreendedores brasileiros

Vender a empresa

4%

4%

Passar o negócio para alguém da família

6%

5%

Edson Mazeto Júnior, de 37 anos, estava vencendo o desafio de convencer os consumidores a pagar mais pelo suco de cranberry de sua empresa, a Juxx. O produto custa até o triplo do preço médio de um similar feito com frutas tropicais. A estratégia foi apresentar a bebida, que ajudaria a prevenir certas infecções, aos médicos. Em 2010, a Juxx faturou 6 milhões de reais. Mazeto estava para lançar sucos de romã (que teria propriedades anti-inflamatórias) e ameixa (rico em fibras). Veja o que aconteceu.

dEZ 2010

o quE foi fEito Ter tempo livre

7%

4%

Pagar bem os funcionários

9%

7%

Em maio de 2011, quando os produtos foram lançados, Mazeto ofereceu ao varejo descontos de 20% no suco de cranberry, já conhecido dos consumidores. Com isso, grandes redes, como Pão de Açúcar e Walmart, e cerca de 4 000 pontos do varejo compraram os novos sucos. Os médicos passaram a receber informações sobre os benefícios dos sucos de romã e ameixa-vermelha.

os riscos Outros

9%

2%

Aumentar a rentabilidade dos negócios a cada ano

18%

Fazer o que gosta

23%

Viver com conforto

24%

52% 12% 14%

Fontes The Hartford Small Business Study/Inc. e Rede Exame PME

Sem recursos próprios para financiar integralmente o lançamento dos novos sucos, Mazeto teve de recorrer a bancos. “Se os novos sucos não emplacassem, eu ficaria com uma dívida alta a ser paga”, diz ele.

o rEsultado

No ano passado, a Juxx obteve um faturamento de 12 milhões de reais — o dobro de 2010. Cerca de 20% desse montante veio das vendas dos produtos com novos sabores. “Neste ano, essa participação deve subir para algo em torno de 40%”, diz Mazeto.

o futuro

O sucesso dos novos sucos animou Mazeto a planejar mais lançamentos para expandir a empresa. Ainda neste ano a Juxx deve entrar no mercado de bebidas à base de soja e frutas, com sabores framboesa e ameixa.

Temos uma marca divertida. Não nos levamos tão a sério — richard Branson, fundador do grupo inglês Virgin

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para comEçar pequenas e médias

empresas

que mais crescem pEsquisa

Hora da inscrição

Felipe Gombossy

Anastasiou, da Visualfarm: inspiração na música eletrônica

projEçõEs

Uma grande imagem

O paulistano Alexis Anastasiou, de 23 anos, inspirou-se nos grandes festivais de música eletrônica para criar a Visualfarm. Seu negócio é projetar imagens de até 150 metros de altura ao ar livre. “Tive a ideia de abrir a empresa depois de assistir a um concerto de uma banda de música eletrônica que usava grandes imagens projetadas no palco”, diz ele. Hoje, entre seus clientes estão companhias como Toyota e Telefônica, que o contratam para eventos. Em 2011, a Visualfarm faturou 10 milhões de reais, 20% mais que em 2010.

Empreendedores interessados em inscrever suas empresas no estudo Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem no Brasil, realizado por Exame PME e pela consultoria Deloitte, têm acesso ao questionário no site www.deloitte.com.br até 31 de maio. Neste ano, mais empresas podem participar. O faturamento líquido mínimo passou a ser 3 milhões de reais em 2011. O máximo é 300 milhões. A lista com as empresas que mais expandiram será divulgada na revista que circulará em setembro.

consumo

Carteira aberta

O que deve crescer Aumento médio anual nos gastos em sete categorias nos próximos cinco anos(1)

Um estudo feito pelo instituto de Comunicação pesquisa do banco Credit Suisse Transporte em oito países emergentes, entre Educação eles o Brasil, aponta algumas tenLazer dências de consumo para os próMoradia ximos cinco anos, abrindo oporServiços financeiros tunidades para os empreendeSaúde dores. Veja quais são elas.

7,2%

5,4%

6,8% 6,2% 6,2%

10,4% 9,7%

58

%

dos brasileiros acreditam que sua renda familiar deve aumentar nos próximos 12 meses

1. Pesquisa feita com 14 000 consumidores de Arábia Saudita, Brasil, China, Egito, Índia, Indonésia, Rússia e Turquia 2. Inclui gastos com produtos e serviços de telecomunicações, como celulares, tablets e acesso à internet Fonte Credit Suisse Research Institute

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CApA Franquias

fátima afonso e sua irmã ana Maria São Paulo, SP franquias de moda

— 8 lojas Hering, 2 PUC, 3 Lupo e 2 Havaianas Faturamento 13 milhões de reais(1) Estratégia Diversificar marcas para garantir o fluxo de caixa

DAnielA ToviAnsky

1. Em 2011

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As estratégias de quem cresce com múltiplas franquias — e o que eles têm a ensinar a qualquer empreendedor Luciene Antunes

frAnqueAdos notA

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CApA Franquias

jonAs grebler

N

os últimos anos, as franquias vivem um momento de inédito crescimento no Brasil. Segundo dados da Associação Brasileira de Franchising, o faturamento das redes cresceu a uma média anual de 13,5% desde 2001, chegando a 89 bilhões de reais no ano passado. À medida que o sistema se consolida, surge um contingente de empreendedores dispostos a liderar não uma, mas várias lojas — uma forma de crescer dentro do próprio modelo de negócios. “Faz parte das estratégias das redes concentrar mais unidades nas mãos de seus melhores franqueados”, diz o consultor Marcelo Cherto. O fenômeno beneficia tanto franqueados quanto franqueadores. “Há estudos que demonstram que franquias concedidas a quem já opera outras unidades tendem a ter melhor desempenho”, diz Francine Lafontaine, professora na escola de negócios da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos. Na prática, ocorre uma espécie de seleção natural dos empreendedores. Os mais capazes para administrar um negócio, reduzir custos e aumentar a rentabilidade ganham condições de crescer abrindo novas lojas. É o caso dos franqueados que aparecem nesta reportagem. Há histórias como a de Miquéias Carvalho, que cresce ao comprar franquias em dificuldades e ao aplicar um choque de gestão para recuperá-las. Ou o de Jomar Góes Nunes, que aproveita os ganhos de escala para abrir várias unidades. A multiplicação dos superfranqueados no Brasil é a repetição de um fenômeno que já ocorreu em mercados maduros, como os Estados Unidos, onde há empresas como a NPC International Inc., que opera 1 143 lojas da rede Pizza Hut. Mais do que apontar uma tendência, os homens e as mulheres de negócios retratados nas próximas páginas são protagonistas de casos exemplares nas áreas de gestão e de estratégia. A visão que tiveram ou as medidas que adotaram os tornaram referência dentro de suas redes. A experiência deles pode ser inspiradora — não só para quem quer ter uma franquia mas para aqueles que buscam alternativas de crescimento para suas empresas.

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1

Ele vende chá-mate na terra da água de coco

Jomar Góes Nunes Salvador, BA Franquias de alimentação

— 6 lojas do Rei do Mate Faturamento 3 milhões de reais(1) Estratégia Abrir várias unidades para reduzir os custos administrativos e aumentar a rentabilidade

1. Em 2011

O engenheiro agrônomo Jomar Góes Nunes, de 43 anos, teve a coragem de desafiar o senso comum que dizia que vender uma bebida como o mate em pleno Nordeste brasileiro era o caminho certo para o fracasso. Nunes é dono de seis lojas do Rei do Mate em Salvador, na Bahia, e no ano passado faturou 3 milhões de reais com um negócio inicialmente desacreditado. “Hoje, ele é um dos nossos campeões em rentabilidade”, diz João Batista da Silva Júnior, diretor de franquias do Rei do Mate. “A lucratividade de suas lojas é 20% maior que a média da rede.” Para crescer com franquias, Nunes aproveitou uma das principais características desse modelo de expansão — a possibilidade de abrir várias unidades sem precisar aumentar muito os custos administrativos. Depois da quarta loja, passou a concentrar a gestão de todas as unidades num escritório central. “Como as redes têm processos de gestão padronizados, o franqueado pode cuidar de várias lojas ao mesmo tempo com a mesma estrutura administrativa”, afirma a consultora Claudia Bittencourt, especializada em franquias. “Nem sempre, no entanto, os donos das unidades aproveitam essa oportunidade para crescer mais.” Sua transformação em franqueado exemplar deu-se após um período difícil de conhecimento dos hábitos do consumidor e adaptação dos produtos ao mercado. Ao abrir sua primeira loja, em 2004, Nunes não tinha experiência no varejo. Seu negócio era produzir café e criar gado e cavalos em duas fazendas da família no interior da Bahia. “Era uma época ruim e eu estava desanimado”, diz. “O preço do café estava baixo e havia uma seca muito forte.” Nunes estava à procura de uma atividade mais rentável quando um irmão sugeriu que ele abrisse uma franquia do Rei do Abril 2012 | Exame pmE | 29

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BullA Jr.

CApA Franquias

Milton e Kiyomi Takabayashi Londrina, PR Franquias de alimentação e bijuterias — 6 lojas Jin Jin Wok, 1 Morana e 1 Roasted Potato

Faturamento 10 milhões de reais(1) Estratégia Investir na abertura de franquias em cidades do interior, onde a competição é menor que nos grandes centros 1. Em 2011

Mate, marca que havia conhecido num shopping de Salvador. “Entrei em contato com os executivos da rede e comecei a negociar a abertura de uma unidade”, afirma ele. Em pouco tempo, no entanto, Nunes descobriu que o chá-mate e seus derivados, um dos principais produtos da rede no Sul e no Sudeste, eram rejeitados pelos baianos. Os sete

meses que se seguiram à abertura da primeira loja foram assustadores. “De cada dez pessoas a quem oferecíamos uma degustação das bebidas, sete recusavam”, diz Nunes. Ele chegou a achar que havia rasgado os 250 000 reais investidos na unidade de 58 metros quadrados. O negócio só começou a vingar quando Nunes percebeu que, para crescer, teria de se adaptar. Embora a rede se chamasse Rei do Mate, decidiu investir na degustação de outros produtos do cardápio, como lanches e bebidas à base de café. “Só aos poucos, à medida que os clientes começaram a voltar, é que insisti no chá”, diz ele. Hoje Nunes divide a administração do grupo de lojas com a mulher, a psicóloga Ana Silva Pires, de 36 anos, responsável principalmente pela gestão da área de recursos humanos. Os vaticínios de fracasso se tornaram uma promessa de crescimento. “Vou abrir mais quatro lojas nos próximos anos”, diz Nunes.

2

Sucesso nas cidades emergentes no interior do Brasil Há pouco mais de dez anos, os empreendedores Milton Takabayashi e sua mulher, Kiyomi Ide, ambos de 47 anos, estavam à procura de um bom lugar para viver. Na época, os dois voltavam de uma temporada de

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Daniel Uemura e Simone Hayashi São Caetano do Sul, SP Franquias de escolas de idiomas

— 5 unidades Influx

Faturamento 3,5 milhões de reais(1)

DAnielA ToviAnsky

Estratégia Abrir escolas na mesma região para facilitar a gestão de várias unidades

oito anos no Japão, onde se conheceram trabalhando em fábricas de autopeças e de alimentos. “Tínhamos guardado algum dinheiro e queríamos investir num negócio próprio”, afirma Takabayashi. Sua dúvida era onde, exatamente, se estabelecer para começar uma vida nova. A recifense Kiyomi não gostava da ideia de morar em São Paulo, cidade natal de Milton. “Queríamos um lugar com as facilidades parecidas com as de uma metrópole, mas onde não tivéssemos tantas preocupações com trânsito e com segurança”, diz ele. “Além disso, claro, buscávamos um bom mercado para abrir uma empresa.” A procura por um local onde encontrassem boas perspectivas de negócios sem abrir mão da qualidade de vida os levou para o interior do país. Depois de avaliar dezenas de cidades, eles acabaram se estabelecendo em Londrina, no norte do Paraná. A cidade não só reunia as características desejadas como

1. Em 2011

também ficava próxima a outros municípios semelhantes, para onde poderiam estender seus negócios. Foi lá que, em 2001, Takabayashi e Kiyomi abriram seu primeiro negócio — uma unidade da rede de franquias de comida asiática Jin Jin Wok. No interior, eles encontraram um mercado em expansão, com custos menores do que nas grandes metrópoles. Segundo Takabayashi, uma loja num shopping do interior paranaense tem custos de aluguel, condomínio e fundo de propaganda até 30% menores que numa capital como São Paulo. A primeira unidade aberta pelo casal, a Jin Jin no Shopping Catuaí, em Londrina, faturou no ano passado cerca de 2,5 milhões de reais. “Takabayashi e Kiyomi estão entre os campeões de venda na rede”, diz Jae Ho Lee, fundador da rede Jin Jin. “Com custos menores, eles também estão entre os franqueados mais rentáveis.” Em 2011, as franquias do

casal, que em conjunto empregam 100 pessoas, faturaram 10 milhões de reais. Ao avançar rumo às cidades menores, Takabayashi e Kiyomi acabaram seguindo uma tendência do varejo do país. Segundo um balanço feito pela Associação Brasileira de Lojistas de Shopping em parceria com o Ibope Inteligência, dois terços dos 113 shopping centers em construção no Brasil atualmente estão fora das capitais, impulsionados pelo crescente poder de consumo da população que vive nas pequenas cidades. Hoje, Takabayashi e Kiyomi são donos de oito unidades franqueadas de três marcas diferentes — seis restaurantes Jin Jin, uma loja de bijuterias da rede Morana e uma unidade da rede de alimentação Roasted Potato. Quase todas as unidades ficam em cidades do interior do Paraná, como Londrina, Maringá e Foz do Iguaçu. A exceção é uma loja Jin Jin localizada em Curitiba, no Shopping Barigui. Abril 2012 | Exame pmE | 31

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CApA Franquias

3

O negócio dele é arrumar franquias em frangalhos O empreendedor Miquéias Carvalho, de 30 anos, vem se transformando num salvador de franquias em dificuldade. Em 2008, ele trabalhava como diretor de uma escola em Santo André, no ABC paulista, quando recebeu uma proposta para se tornar empreendedor. Dois empresários da cidade de Mogi das Cruzes, donos de uma escola profissionalizante de cabeleireiros da rede Embelleze, propuseram-lhe sociedade no negócio. “Eles estavam em dificuldades por não entender bem como conduzir a gestão de uma escola”, afirma Carvalho. “Em um ano e meio de atividade, acumularam prejuízos e não sabiam como reverter a situação.” Como ele já tinha alguma experiência nesse setor, aceitou o desafio e investiu 30 000 reais para entrar na sociedade. Ao chegar, seu primeiro trabalho foi fazer um diagnóstico da situação. “A escola tinha muitos problemas básicos de gestão, e os funcionários, com salários atrasados, estavam desmotivados”, diz Carvalho. “Vi uma grande oportunidade de fazer diferença. Sabia o que era preciso para melhorar a situação.” Carvalho mapeou os problemas e estabeleceu metas. Em dois meses, conseguiu organizar a parte financeira: propôs um aporte dos sócios para levantar capital de giro e equilibrar as finanças, adotou práticas como o registro do fluxo de caixa diário, fez previsões de entradas e impôs reduções de gastos. Depois foi a hora de olhar para as vendas. “O mais difícil nessa fase era fazer com que os funcionários acreditassem no negócio. Eles ouviam minhas propostas e falavam que nada daquilo daria certo. Chegaram a me dizer que a escola estava amaldiçoada”, diz Carvalho. Para motivar o pessoal, além de regularizar os pagamentos, Carvalho reuniu os funcionários para expli-

car as mudanças que faria e mostrar como elas ajudariam a melhorar os resultados. Em 2009, após o choque de gestão, a unidade faturou 690 000 reais, um crescimento de 126% em relação ao ano anterior. A recuperação da escola chamou a atenção da franqueadora, que passou a oferecer outras unidades problemáticas aos sócios. No fim de 2010, eles compraram a unidade de Guaianases, bairro na zona leste de São Paulo próximo a Mogi das Cruzes. Depois adquiriram as unidades do Jaçanã, na região norte da cidade, e escolas nos municípios de Itaquaquecetuba e Suzano. As escolas custaram em média 100 000 reais cada uma, cerca de metade do que custariam unidades financeiramente saudáveis. “A lógica é semelhante à de alguns fundos de capital de risco, que procuram negócios capengas visando ao lucro potencial ao arrumar a casa”, diz Leslie Charm, professor de empreendedorismo no Babson College. Em 2012, primeiro ano com as cinco escolas em funcionamento, a expectativa de faturamento de Carvalho e seus sócios é de 3 milhões de reais.

4

Roupas para toda a família, o ano todo Na última década, a empreendedora Fátima Afonso, de 43 anos, e sua irmã Ana Maria, de 40, superaram um dos principais desafios no setor de moda — as oscilações nas vendas durante o ano, o que pode ser catastrófico para o fluxo de caixa. Elas são donas de 15 lojas franqueadas de quatro redes diferentes. Para compor seu grupo de lojas, Fátima e Ana Maria abriram unidades de marcas que têm picos de vendas em momentos distintos do ano. As duas comandam oito unidades da Hering, três de meias e roupas íntimas da Lupo, duas de sandálias Havaianas e duas de roupas infantis PUC, que juntas faturaram 13 milhões

de reais em 2011. A loja da Hering no Shopping Santa Cruz, na zona sul de São Paulo, está entre as 20 campeãs de vendas do Brasil desde 2004. “Camisetas e sandálias vendem mais no verão, e as meias da Lupo têm mais saída no inverno. E criança precisa de roupa nova o ano todo”, diz Fátima. Há riscos, porém, nesse tipo de diversificação. “A gestão dos negócios pode se tornar complexa demais e nem todas as redes de franquias permitem que os franqueados tenham lojas de marcas diferentes”, diz o consultor Batista Gigliotti.

5

De vendedor ambulante a rei do chope na praia Dia de praia com sol de rachar, com a temperatura de 40 graus à sombra. Eis o clima ideal para o empreendedor carioca Rafael Feitosa, de 30 anos — se for Carnaval ou Réveillon, com milhares de turistas lotando hotéis e disputando espaço na areia das praias do Rio de Janeiro, melhor ainda. Dono de uma frota de 70 carrinhos de Chopp Brahma, uma das principais marcas da cervejaria Ambev, Feitosa chega a vender 30 000 litros de chope por dia nas ruas do Rio de Janeiro. “Para mim, quanto mais quente, melhor”, diz ele. Hoje, Feitosa é um dos principais microfranqueados da Ambev no país. No ano passado, suas receitas com os carrinhos chegaram a 700 000 reais. Como empreendedor, ele conseguiu um feito raro. O modelo de microfranquia, definido como uma franquia de investimento máximo de 50 000 reais, é concebido para ser tocado por uma única pessoa, geralmente alguém que não tem capital suficiente para abrir um negócio mais robusto. “Raramente compensa manter várias microfranquias, pois elas preveem custos baixos e uma taxa de retorno bastante apertada”, diz a consultora Ana Vecchi.

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Miquéias Carvalho Mogi das Cruzes, SP Escolas profissionalizantes

— 5 unidades da Embelleze

DAnielA ToviAnsky

Faturamento em 2011 1,8 milhão de reais(1) Estratégia Comprar de outros franqueados unidades que passam por problemas financeiros e recuperá-las 1. Em 2011

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CApA Franquias

Rafael Feitosa Rio de Janeiro, RJ Microfranquias de chope — 70 carrinhos da Brahma

Faturamento 700 000 reais(1) Estratégia Crescer com microfranquias ao se associar a outros pequenos empreendedores — e com isso atingir a escala necessária para aumentar a rentabilidade dos negócios 1. Em 2011

Feitosa, portanto, está longe de ser um microfranqueado típico. Para crescer com esse modelo, ele buscou inspiração num tipo de relação bastante comum entre os vendedores ambulantes, que compram seus produtos de um grande distribuidor e saem revendendo pelas ruas com algum lucro. Era um modelo de atuação que Feitosa conhecia bem. Nascido numa comunidade em Madureira, zona norte do Rio, ele começou a trabalhar aos 12 anos. “Eu saía de casa com uma caixa de isopor cheia de água e refrigerante para vender

no ponto de ônibus”, diz ele. No caso dos carrinhos, Feitosa contrata ambulantes autônomos com registro na prefeitura do Rio de Janeiro, a quem cede uniforme e empresta os carrinhos da Ambev. “Eu vendo a eles o barril de chope e forneço o gelo e o gás carbônico necessários para a bebida”, diz. “Eles tiram o lucro da diferença entre o que eu cobro por barril e o preço do chope que o consumidor paga.” Para tornar o negócio mais interessante, Feitosa oferece prêmios como cestas básicas, eletroeletrônicos e barris de chope aos

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6 mArcelo correA

Crescimento sem sair da velha vizinhança

melhores vendedores. Para aumentar seus resultados, também procurou diminuir custos que outros microfranqueados dos carrinhos costumam ter. Em vez de comprar com um fornecedor local, por exemplo, ele passou a produzir seu próprio gelo. “O investimento na máquina de gelo e numa câmara fria, de 70 000 reais, foi recuperado em menos de oito meses”, diz Feitosa. A ideia de investir nos carrinhos surgiu em 2009, quando ele percebeu o potencial de crescimento que teria vendendo chope gela-

do sob o sol carioca. Feitosa já era dono de uma distribuidora de bebidas e de uma distribuidora de jornais (somados, seus negócios, que incluem outra franquia da Ambev, o Quiosque Chopp Brahma, faturaram 3 milhões de reais em 2011). Na época, ele negociou com a Ambev a compra de 20 carrinhos e a exclusividade para vender chope nas praias da zona sul do Rio. Ao fim do primeiro ano, a frota de chopeiras sobre rodinhas já era de 40, e o faturamento registrado até dezembro foi de 200 000 reais.

Os engenheiros Daniel Uemura, de 36 anos, e Simone Hayashi, de 37, são os maiores franqueados da Influx, rede de escolas de idiomas com sede em Curitiba. Com cinco escolas sob seu comando, eles faturaram 3,5 milhões de reais no ano passado. Todas as unidades foram abertas na Grande São Paulo, nas cidades de Santo André, São Bernardo, São Caetano do Sul e Guarulhos — e, por enquanto, eles não pretendem ir mais longe. “Já começo a achar Guarulhos distante demais”, diz Uemura. “Para ir até lá, é preciso atravessar a cidade de São Paulo e acabo perdendo horas no trânsito.” Aproveitar as oportunidades que surgem num grande mercado concentrado numa pequena região foi a opção dos sócios para crescer com franquias. A ideia de abrir escolas de idiomas surgiu quando o casal ainda cursava engenharia em São Bernardo do Campo. “Durante a faculdade, eu dava aulas de inglês e percebi que a região do ABC paulista tinha uma grande demanda”, diz ele. Depois de formados, os dois trabalharam durante três anos em empresas de telecomunicações, como Net, Nokia e Motorola. “Guardávamos 1 000 reais por mês para, um dia, abrirmos nosso próprio negócio”, afirma Simone. Em 2000, eles investiram 40 000 reais para abrir uma escola de inglês da rede Wisdom em São Caetano do Sul. Dois anos depois, inauguraram a segunda unidade. Em 2004, decidiram romper com a Wisdom e transferir suas escolas para a Influx. Há dois anos, Simone e Uemura abriram mais duas franquias. A proximidade geográfica permite aproveitar melhor os investimentos em marketing, concentrando a publicidade na região. Eles também veem vantagens no aproveitamento dos funcionários. “Quando um professor falta, é mais fácil deslocar alguém de uma cidade vizinha para cobrir a ausência”, diz Uemura. Abril 2012 | Exame pmE | 35

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MicheL TéO Sin

grandEs dEcisõEs

lorEna krEUgEr

EstalEiro kalmar — Itajaí, SC

Fabrica e faz manutenção de barcos e iates | Faturamento 2 milhões de reais(1) conquista Já exportou barcos para países como Noruega e Suíça e atende sócios do Iate Clube do Rio de Janeiro 1. Em 2011

Uma nova rota

Os caminhos que a catarinense Lorena Kreuger deve seguir para diversificar as receitas e impulsionar o crescimento do Kalmar, estaleiro fundado por seu pai na década de 80 natalia horita 36 | Exame pmE | Abril 2012

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tempo para participar de eventos frequentados por executivos e presidentes de grandes empresas, como convenções e feiras de produtos de luxo. É nesses lugares que ela encontra seus clientes potenciais — gente disposta a pagar, em média, 850 000 reais por um barco construído pela empresa de sua família, o estaleiro Kalmar, de Itajaí, no litoral de Santa Catarina. Lorena assumiu o comando em 2008, após a morte de seu pai, Lars Kreuger, que fundou a empresa na década de 80. “Quando eu era menina, meu pai me levava para visitar o estaleiro, de onde saíamos para velejar”, diz Lorena. “Dele, herdei a empresa e a paixão pelo mar.” No ano passado, o Kalmar alcançou um faturamento de 2 milhões de reais, 12% mais do que em 2010. A fabricação de barcos representou 30% das receitas. O restante veio de projetos de manutenção e da restauração de lanchas, veleiros e iates particulares. Entre os clientes que contratam os serviços do Kalmar há sócios do Iate Clube do Rio de Janeiro e turistas que atracam seus barcos nas marinas de hotéis à beira-mar, como o Resort Ponta dos Ganchos, de Governador Celso Ramos, no litoral de Santa Catarina, onde uma diária chega a custar cerca de 1 700 reais durante a alta temporada. Os contratos de prestação de Lorena tem pensado em abrir serviços ajudam Lorena a manter outra unidade de negócios que seas contas do estaleiro equilibra- ja capaz de reforçar o caixa para das. Como muitos negócios que que a empresa tenha mais muscudependem de produtos que exi- latura para investir na construção gem alto investimento para sua de barcos. Uma das possibilidades fabricação, o Kalmar sofre com a é criar uma linha de móveis. A dificuldade de casar a entrada das ideia surgiu da receitas com as despesas. A cons- experiência do Ao fabricar trução de um barco pode demo- Kalmar na promóveis, rar vários meses. Nesse período, a dução da mobío estaleiro empresa precisa comprar maté- lia para cabines ria-prima e pagar a mão de obra, de barcos. Lorepoderia para apenas depois receber pela na acredita que, aproveitar venda. “Se a empresa dependesse assim, aproveitaa mão de somente das receitas obtidas com ria melhor a mão obra que a construção de barcos, estaría- de obra dos marfica ociosa mos em apuros”, afirma ela. ceneiros, que fiquando não Nos últimos anos, Lorena co- cam com tempo há pedidos meçou a fechar acordos com os ocioso se há poude barcos clientes, cobrando antecipada- cos barcos em mente parte do valor dos barcos, construção. num modelo bastante parecido Para ajudá-la a decidir sobre os com o das construtoras e incor- próximos passos, Exame PME poradoras que vendem imóveis ouviu o empreendedor Marcelo na planta. “Parcelo parte do valor, Checon, dono da empresa de que o cliente vai pagando en- montagem de estandes em feiras quanto construímos o barco”, diz e eventos M. Checon, de São Pauela. Para Lorena, o inconveniente lo. Também opinaram Volnei Beé que, com a cobrança antecipa- nini, diretor da fabricante de móda, a empresa possa perder boas veis BRV Móveis, do Rio Grande oportunidades de crescimento, do Sul, e o consultor especializaabrindo mão de clientes que do em finanças Nelson Beltrame, eventualmente não estejam dis- da Felisoni Consultores Associapostos a pagar com antecedência. dos. Veja o que eles disseram.

próximos passos

>>

FAbiAno Accorsi

a

empreendedora lorena Kreuger, de 27 anos, costuma reservar parte de seu

marcElo chEcon m. chEcon — Osasco, SP Montagem de estandes em feiras e shows Faturamento 33 milhões de reais(1) 1. Em 2011

Testar o novo mercado

•Perspectivas Diversificar os negócios é um bom caminho para ganhar novos clientes e aumentar as receitas. Passei por essa experiência na M. Checon. Até cinco anos atrás, nosso negócio era montar estandes em feiras de negócios. No ano de 2007, comecei a prospectar clientes entre os patrocinadores de shows musicais, que precisam montar estruturas para receber clientes e convidados, um mercado que hoje já representa 12% do nosso faturamento. •Oportunidades Lorena tem um bom ponto de partida para fabricar móveis. A empresa já tem mão de obra qualificada para a produção, o que é difícil de achar nos dias de hoje. Além disso, na hora de vender os móveis, o estaleiro pode explorar a carteira de clientes acumulada em quase 30 anos de atividade. •O que fazer Para diminuir os riscos, Lorena deve ser cautelosa ao dar os primeiros passos no novo negócio. Ela pode, por exemplo, oferecer projetos para renovar a mobília dos barcos de quem já contrata o Kalmar para serviços de manutenção e restauração. Assim, Lorena pode testar o mercado e preparar a empresa para entrar no mercado de decoração de residências.

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grandEs dEcisõEs

Felipe Gombossy

TAmires Kopp/prinT mAKer produção TAmires Kopp e mArcelo curiA/ AGrAdecimenTos bAzAr rAmpAnelli

próximos passos

nElson bEltramE FElisoni consultorEs — São Paulo, SP Consultoria especializada em estratégia e finanças

Crescer com serviços

•Perspectivas Trazer receitas para o caixa a tempo de cobrir as despesas é um problema frequente nas pequenas e médias empresas. Muitos empreendedores enxergam na diversificação um caminho para contornar esse tipo de obstáculo. Nem sempre os resultados são bons. As dificuldades de entrar num novo mercado podem prejudicar as finanças da empresa, a ponto de pôr seu futuro em risco. •Oportunidades O Brasil tem mais de 7 000 quilômetros de litoral. Em cada marina, porto ou pequeno estaleiro da costa brasileira há clientes em potencial para o Kalmar. Existe um enorme mercado a ser explorado pela empresa, seja para construir barcos, seja para prestar serviços de manutenção e restauração. •O que fazer Antes de começar a produzir móveis, Lorena deve explorar todas as possibilidades de crescimento no seu atual negócio. Investir na expansão dos serviços é uma opção bem menos arriscada do que entrar num novo mercado. Acredito que o Kalmar deve investir na prestação de serviços. Os contratos de manutenção podem gerar as receitas que Lorena precisa para reforçar seu caixa e investir na construção de barcos. Outra medida possível de colocar em prática já é fazer acordos com bancos para que os clientes possam financiar a compra dos barcos, o que ajudaria a fechar mais negócios.

VolnEi bEnini brV móVEis— Bento Gonçalves, RS Fabricante de móveis tipo exportação Faturamento 15 milhões de reais(1) 1. Em 2011

Produzir móveis de luxo

•Perspectivas O setor moveleiro está acompanhando o crescimento da construção civil. No ano passado, as vendas de móveis foram 10% maiores do que em 2010. Ainda há espaço a ser ocupado por fabricantes de móveis e objetos de decoração capazes de trazer novidades para o mercado. •Oportunidades Um dos negócios mais promissores é o de móveis planejados e sob medida. É um tipo de mobília bastante parecido com o que equipa as cabines dos barcos. Em geral, são móveis mais caros, para clientes de maior poder aquisitivo. Por isso, acredito

que Lorena não terá muitas dificuldades para adaptar a linha de produção da empresa para móveis residenciais. •O que fazer Lorena deve aproveitar que sua empresa já conhece como funciona o mercado de luxo e lançar móveis para consumidores de alta renda. Para que a estratégia dê certo, é importante que o Kalmar tenha uma boa equipe de designers, arquitetos e decoradores que se dediquem a pesquisar as tendências do mercado. O design será um elemento crucial para que a empresa se firme no novo negócio.

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REPORTAGEM

ObstáculOs à inOvaçãO As dificuldades

que a burocracia impõe a quem está à frente de negócios inovadores é o destaque desta 5a reportagem da série Simplifica Brasil. As edições anteriores mostraram como a criação de normas, o excesso de documentos e a lenti­ dão nos órgãos públicos dragam recursos para a expan­ são das pequenas e médias empresas emergentes

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na VanGUaRDa Do

aTRaSo Como a burocracia atrapalha a vida dos empreendedores brasileiros que querem inovar KáTia SimõES

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o

momento parece ser especial para quem quer inovar no Brasil. Há uma porção de mercados com necessidades a ser atendidas por pequenas e médias empresas capazes de desenvolver novas tecnologias. É o caso da cadeia petrolífera, que precisa encontrar formas de trazer para a superfície o óleo escondido nas profundezas do oceano, ou do agronegócio, que procura meios para aumentar a produtividade das lavouras em regiões onde o campo já convive com o avanço tecnológico. Há também mais recursos para negócios nascentes — só nos últimos três anos, pelo menos 100 novos fundos foram criados no país ou chegaram de fora, segundo um estudo da Fundação Getulio Vargas. Existe, no entanto, uma ameaça a esse cenário. É a existência de uma realidade paralela marcada pelo atraso da burocracia, uma pedra no caminho de qualquer inovador. Nas próximas páginas, Exame PME mostra a história de quatro empreendedores que, depois de muito investimento e anos de dedicação à pesquisa de novos produtos e serviços, tiveram seus planos comprometidos pela burocracia.

É difícil explicar uma inovação aos burocratas Diogo carvalho Bug Piracicaba, SP

aS vESpaS quE não poDiam voar

ALEXANDRE BATTIBUGLI

E

m fevereiro, o engenheiro agrônomo Diogo rodrigues carvalho, de 38 anos, recebeu

dezenas de telefonemas de clientes, amigos e pesquisadores que o cumprimentavam pelas notícias divulgadas na internet. A Bug Agentes Biológicos, empresa fundada por ele e outros dois sócios há 11 anos nos laboratórios da Universidade de São Paulo, em Piracicaba, no interior paulista, havia sido incluída no ranking anual das 50 companhias mais inovadoras do mundo divulgado pela revista americana Fast Company, especializada em empreendedorismo e inovação. Numa lista em que os três primeiros lugares são, respectivamente, a Apple, o Facebook e o Google, a Bug obteve a 33a colocação — a melhor posição entre as empresas brasileiras. “Foi uma grande surpresa para todos nós”, diz Carvalho. “Ganhamos projeção imediata.” A Bug faz algo pouco usual — é especializada no cultivo de vespas do gênero Trichogramma, utilizadas para o controle biológico de pragas em lavouras de cana-de-açúcar e de soja. Seu produto é uma placa de papelão com 24 células descartáveis que contêm, cada uma, de 50 000 a 100 000 ovinhos de vespas. Vendidas a agricultores e engenheiros agrônomos, as placas são colocadas nas lavouras à distância de 20 metros umas das outras. Ao nascer, as vespas atacam os ovos de borboletas e mariposas, impedindo que essas pragas ataquem e destruam a plantação. Cada cartela é suficiente para proteger Abril 2012 | Exame pmE | 41

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uma área de aproximadamente 10 000 metros quadrados. O trabalho das vespas da Bug substitui o uso de inseticidas químicos, a um custo até 40% menor, dependendo do tamanho da área e do tipo de produto cultivado. “Há notícias de uso de insetos para o controle biológico de pragas que datam de 30 anos atrás”, afirma Carvalho. “A diferença é que, agora, estamos desenvolvendo a técnica para proteger plantações comerciais em grande escala.” A tecnologia desenvolvida pela Bug reunia algumas das principais características buscadas pelo setor agroindustrial — o controle biológico de pragas reduzia custos, tinha potencial para diminuir os problemas ambientais causados pelo uso de produtos químicos na lavoura e podia ser aplicado em culturas economicamente importantes para a cadeia do agronegócio. Mesmo assim, os donos da Bug passaram por maus bocados para obter todos os registros e licenças necessários para começar a vender as vespinhas inseticidas. Carvalho e seus sócios demoraram quatro anos para concluir os testes e as exigências burocráticas feitas por órgãos como o Ministério da Agricultura e o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) — praticamente o mesmo tempo consumido nas pesquisas que deram origem à Bug, quase uma década atrás. O caso da Bug é um exemplo de como é difícil fazer com que produtos e serviços inovadores vençam os obstáculos impostos pela burocracia brasileira. O grande problema para a Bug, segundo os especialistas na área de atuação da empresa, é que os órgãos públicos responsáveis pela regulamentação dificilmente conseguem acompanhar a velocidade com que empresas, universidades e institutos fazem pesquisas e desenvolvem novas tecnologias. “As autoridades brasileiras não conheciam a diferença entre o controle biológico de pragas e os agrotóxicos convencionais até a Bug tentar registrar suas vespas comercialmente”, diz Alexandre de Sene Perito, doutor em entomologia, que acompanhou os processos de registro das vespas da empresa. “Durante um bom tempo, os burocratas queriam que os insetos seguissem as mesmas regras de registro e licença de um produto químico convencional.” A principal dúvida dos analistas dos órgãos técnicos que avaliavam a tecnologia da Bug era saber se a vespa, parasita natural das mariposas e lagartas que atacam as plantações, não poderia virar uma praga incontrolável e se espalhar pelos campos — uma preocupação natural nesse tipo de negócio, em que um descuido tem potencial para causar um desastre ambiental. A dificuldade foi que, na maioria das vezes, os técnicos de repartições diferentes não se entendiam e repetiam várias vezes as mesmas exigências. “Fui chamado dezenas de vezes para entrevistas em que técnicos diferentes faziam praticamente as mesmas perguntas”, afirma Carvalho. “Para todos os questionamentos, respondíamos com estudos feitos em laboratórios da USP e com resultados obtidos no exterior com o uso de uma tecnologia semelhante.” Mesmo com testes conclusivos em mãos, foi um calvário conseguir todas as autorizações de que a Bug precisava para ter sua atuação no mercado autorizada. Os problemas burocráticos fizeram a Bug inverter a lógica normal dos negócios. Antes mesmo de vender no Brasil, a empresa tinha clientes em países como Suíça, Bélgica, Espanha, Alemanha, Canadá e Israel, para onde exportava ovos de vespa para ser utilizados no con-

as brocas que faço são tributadas como joias DEmian WalDman CVD Vale São Carlos, SP

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trole biológico de plantações. Depois que os primeiros produtos foram lançados, em 2010, a empresa já conquistou 300 clientes. No período da safra, entre outubro e junho, as vespas respondem por 70% das receitas da empresa, que neste ano deve chegar a 4,5 milhões de reais, 40% mais que em 2011. “Poderíamos ter o dobro do faturamento se não fosse o peso da burocracia”, diz Carvalho.

turbulências no trajEto

FABIANO ACCORSI

u

ma das principais características de pequenas e médias empresas inovadoras é

fazer algo melhor, mais barato ou mais rapidamente que seus concorrentes tradicionais. Foi o que conseguiu a AGX Tecnologia, de São José dos Campos, no interior paulista. Na última década, a empresa desenvolveu veículos aéreos não tripulados — uma espécie de aeromodelo para uso profissional. Equipados com câmeras fotográficas e sofwares para analisar o solo, os aviõezinhos podem ser usados para diagnosticar problemas nas lavouras a tempo de corrigi-los e evitar prejuízos para os agricultores. Com seus aparelhos, a AGX pode cobrar menos que a maioria dos concorrentes, que precisam decolar com aviões de verdade, tripulados com pilotos e fotógrafos para fazer o mesmo serviço. “Nossos preços são, em média, dez vezes menores que os praticados pelas empresas de imagens aéreas convencionais”, diz Adriano Kancelkis, de 41 anos, dono da AGX. Nos últimos dez anos, Kancelkis investiu 16 milhões de reais para desenvolver suas aeronaves. Mas ao tentar decolar para seu primeiro voo comercial, realizado pela AGX em 2006, o projeto deparou com um grande obstáculo. A empresa descobriu que não havia no Brasil uma legislação para regulamentar o uso de aeronaves não tripuladas — e, sem normas para regulamentar esse tipo de atividade, a AGX não seria autorizada a usar seus aviões para prestar serviços. Foi um duro golpe no modelo de negócios que ele havia esboçado. “Minha intenção era produzir uma frota de aviões não tripulados e alugá-los para os clientes, gerando receitas recorrentes”, afirma. “Só depois fui descobrir que isso não era previsto pela lei.” Desde então, o serviço criado pela AGX está numa espécie de limbo, o que diminuiu seu potencial de crescimento e forçou a empresa a reformular seus planos. No ano passado, as receitas da AGX foram de 4 milhões de reais, bem menos do que Kancelkis previa quando começou o negócio. “Pelas consultas de potenciais clientes que temos de recusar, poderíamos ter faturado 10 milhões de reais em 2011”, diz. Ocorre que, por causa das restrições legais, o negócio da AGX ficou limitado à venda das aeronaves. Pelas normas brasileiras, Kancelkis não pode usar as aeronaves da empresa para prestar serviços aos clientes. As aeronaves da AGX custam de 30 000 a 600 000 reais, dependendo do modelo — com 2 a 7 metros de envergadura, os aviões têm autonomia de voo de 30 minutos a 20 horas e são capazes de voar de 100 a 3 000 metros de altitude. “O equipamento custa caro, e isso limita bastante nosso mercado”, afirma Kancelkis. Seus principais clientes, Abril 2012 | Exame pmE | 43

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hoje, são usinas de açúcar, plantadores de soja, grandes consultorias agrícolas e fabricantes de herbicidas e agrotóxicos. Segundo Kancelkis, apenas as companhias de grande porte têm recursos para adquirir suas próprias aeronaves, enquanto a maioria das empresas deixa de ser atendida porque a AGX não pode colocar os aparelhos não tripulados no ar para uso comercial. “A legislação é hoje nosso principal entrave para o crescimento”, diz Kancelkis. Por ora, não há nenhum sinal de que as coisas possam mudar. Procurada por Exame PME, a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) enviou uma nota informando que, por enquanto, a regulamentação do uso de veículos aéreos não tripulados continua em discussão, e vai permanecer assim pelo menos até que os Estados Unidos publiquem sua própria legislação sobre o assunto. A justificativa é que a Anac pretende utilizar a legislação americana como modelo. Não há, por enquanto, nenhuma parceria entre os dois países para acelerar o processo, ainda que o próprio governo brasileiro tenha incentivado pesquisas para o desenvolvimento de novas tecnologias na área. Estima-se que, até 2020, cerca de 50 países, entre eles o Brasil, deverão investir, juntos, mais de 94 bilhões de dólares no desenvolvimento da indústria desse tipo de equipamento. “Há anos estamos trabalhando junto à Anac para regulamentar os veículos não tripulados e, até agora, nada foi feito”, afirma Kalinka Castelo Branco, diretora operacional do Instituto Nacional de Ciência e Tecnologia em Sistemas Embarcados Críticos. “Ninguém sabe nem sequer como classificar esses equipamentos”, diz Kalinka. “Eles não são aeromodelos, porque não são brinquedos, nem podem ser chamados de aeronaves tripuladas.”

o ozônio fora da lEi

a

o criar a Brasil ozônio, em 2003, o engenheiro Samy menasce, de 62 anos, tinha um

objetivo bastante claro em mente. Ele planejava aproveitar as oportunidades de expansão que surgiam na indústria de alimentos para beneficiar empresas como a sua, cujo negócio era fabricar equipamentos que utilizam o gás ozônio para combater a contaminação por micro-organismos. “Eu acreditava que o ozônio podia tomar o lugar do cloro, que era muito utilizado pelas empresas para higienizar os alimentos”, afirma Menasce. Menasce baseava seus planos numa tendência que via surgir no mercado internacional. Na Europa e nos Estados Unidos, o ozônio já era utilizado desde 1982 nas indústrias de bebidas e alimentos. Parecia ser apenas uma questão de tempo para que o Brasil seguisse pelo mesmo caminho, criando restrições ao uso de cloro e estabelecendo normas específicas para sua substituição pelo ozônio. Menasce só não contava que fosse demorar tanto. Durante seis anos, ele assistiu aos burocratas dos órgãos públicos baterem cabeça, sem encontrarem solução. “Ninguém sabia exatamente como regulamentar o uso do ozônio”, diz Menasce. O principal entrave era que a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e o Ministério da Agricultura não se en-

tendiam sobre quem, enfim, tinha poder para autorizar o uso dos equipamentos da Brasil Ozônio na higienização dos alimentos. Menasce precisou comparecer dezenas de vezes à sede da Anvisa, em Brasília, onde participou de longas e cansativas reuniões com fiscais e técnicos e elaborou um volumoso dossiê com dados de pesquisas realizadas no Brasil e no exterior sobre o uso do ozônio. Mesmo assim, a resposta só veio em fevereiro de 2009. Por carta, a Anvisa informou à Brasil Ozônio que não é de sua competência liberar a utilização dos equipamentos que a empresa fabrica, pois trata-se de um gás não residual. Disse, ainda, que os testes apresentados pela Brasil Ozônio comprovavam a eficácia do ozônio no tratamento microbiano de alimentos. Ao menos, a carta da Anvisa permitiu que a Brasil Ozônio fizesse algum progresso. O documento liberou o uso das máquinas fabricadas pela empresa, que custam de 18 500 a 35 000 reais, para higienizar frutas, verduras e legumes. A Brasil Ozônio já vendeu mais de 2 000 equipamentos. Neste ano, a empresa prevê atingir um faturamento de 3 milhões de reais, o dobro do ano passado. “Teríamos crescido muito mais rapidamente se os órgãos competentes tivessem sido mais ágeis”, afirma Menasce. Menasce agora espera que seus equipamentos sejam liberados para a higienização de carnes, aves e peixes. “Há uma enorme demanda dos frigoríficos, que enfrentam restrições cada vez maiores no mercado externo para carnes tratadas com cloro”, afirma ele. No momento, a empresa também trabalha no desenvolvimento de um aparelho que usa o ozônio para esterilizar equipamentos cirúrgicos. Há protótipos em fase final de testes e, para ter sua venda liberada, Menasce prevê uma nova batalha. “Assim como aconteceu com a máquina para higienizar alimentos, também estamos enfrentando a demora da Anvisa para registrar e aprovar o novo equipamento”, diz Menasce. “Já protocolamos os primeiros pedidos de avaliação há três anos e meio, e ainda estamos esperando pelas primeiras respostas da agência.” Tudo isso, segundo o dono da Brasil Ozônio, consome tempo e dinheiro — ambos os ingredientes particularmente preciosos para as pequenas e médias empresas. “Só de recursos próprios, já investimos algo em torno de 4 milhões de reais em pesquisas, sem contar com os recursos financiados por órgãos de fomento, como Finep, Fapesp e CNPq”, diz Menasce.

para quE SErvE o diamantE?

E

is uma distorção típica do sistema tributário brasileiro: qual a diferença entre um

par de brincos e uma broca usada por companhias petrolíferas para perfurar o chão? Para a legislação tributária, nenhuma — desde que ambos sejam, pelo menos em parte, feitos de diamantes. Foi o que descobriram os sócios da CVD Vale, de São Carlos, no interior de São Paulo. Nos últimos oito anos, a empresa vem desenvolvendo equipamentos de perfuração revestidos com diamantes artificiais. O objetivo é criar uma broca dura e ao mesmo tem-

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ALEXANDRE BATTIBUGLI

por causa da burocracia, tive de mudar meus planos

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AdriAno kAncelkis AGX São José dos Campos, SP

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SAmy mEnAScE

Brasil Ozônio São Paulo, SP

po resistente para atravessar a rocha e abrir caminho para a extração do petróleo. Os donos da CVD esperavam que seus produtos tivessem uma tributação reduzida, como é comum na produção de máquinas e equipamentos — mas, ao entregar seus primeiros protótipos para testes, perceberam que não seria bem assim. “Aos olhos da legislação, diamante é pedra preciosa, mesmo que seja artificial, independentemente de seu uso”, diz Demian Waldman, de 43 anos, presidente da CVD Vale. O peso dos impostos sobre os diamantes aumenta os custos dos equipamentos — hoje, as brocas diamantadas têm preços de 15% a 20% maiores que as convencionais, que custam de 60 000 a120 000 reais. “O mais lógico seria, no nosso caso, o diamante sintético ser classificado como insumo industrial, o que diminuiria a carga tributária e seu impacto no preço de nosso produto final”, afirma Waldman. “Se isso acontecesse, nosso equipamento poderia ter custo semelhante ao dos equipamentos de perfuração tradicionais.” O caso da CVD mostra como a burocracia atrapalha o desenvolvimento de tecnologias estratégicas para o país. Criar equipamentos para extração de petróleo mais resistentes e a custos competitivos ajudaria a impulsionar a exploração das reservas do pré-sal. Cada vez

MARCELA BELTRÃO/BRASiL ECOnôMiCO

esperei seis anos por uma resposta da anvisa

que um cilindro convencional precisa ser substituído, a plataforma de petróleo deixa de operar por até dois dias. A cada 24 horas de interrupção, o prejuízo é estimado entre 500 000 e 1 milhão de reais. Para levar o projeto adiante, a CVD tem um acordo com a Petrobras. Responsável por 80% do consumo de brocas de perfuração de óleo e gás no país, a estatal assumiu os custos dos testes dos equipamentos em campo, que já consumiram mais de 1 milhão de reais em investimentos. “Com custos menores, poderíamos acelerar o desenvolvimento”, afirma Waldman. Enquanto espera concluir o desenvolvimento das brocas para petróleo, a CVD sobrevive fornecendo equipamentos para outros tipos de cliente. Em 2011, a empresa faturou 1,5 milhão de reais — boa parte disso veio da venda de brocas odontológicas com ponta de diamante para consultórios dentários. As brocas para a área de petróleo e gás ainda estão em fase final de teste. Por enquanto, geram dinheiro apenas com a venda dos protótipos. Com o crescimento da cadeia de petróleo e gás no Brasil, Waldman estima que só a Petrobras consumirá 2 000 brocas por ano. “Quando esse mercado explodir, vamos precisar ter preços competitivos”, diz ele. “Ou então correremos o risco de perder mercado para outras tecnologias.”

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EmpRESAS Saúde

marketing viral Ao envolver os médicos, que indicam o laboratório a seus pacientes, o Salomão & Zoppi cresce em um mercado dominado por grandes grupos CARLA ARANHA

p

ouco depois de criar o laboratório de aná­

lises clínicas e patológicas Salomão & Zoppi em 1981, os médicos Paulo Zoppi, ho­ je com 57 anos, e Luis Salomão, com 56, pas­ savam boa parte do dia rodando pelas ruas de São Paulo em seus Fusquinhas — Zoppi num modelo cor azul­bebê, e Salomão a bordo de um reluzente amarelo­ovo. Eles faziam questão de ir pessoalmente aos con­ sultórios médicos levar os resultados dos exames, mesmo que para isso tivessem de acordar às 4 horas da manhã para cumprir todo o itinerário. “Entregávamos pilhas de laudos todos os dias”, diz Zoppi. Passados 30 anos, o Salomão & Zoppi mantém uma trajetória de crescimento num mercado cada vez mais dominado por gran­ des grupos, como Dasa e Fleury. Com cinco unidades e faturamento de 100 milhões de reais em 2011, a previsão dos sócios é fazer o negócio crescer 30% neste ano e dobrar de tamanho até 2015. Os planos de expansão exigirão cerca de 16 milhões de reais em re­ cursos próprios. Ao menos por enquanto,

levar uma marca que é conhecida apenas em São Paulo para outras cidades está fora de cogitação. A meta é abrir uma unidade por ano na capital paulista. Desde o início, Zoppi e Salomão acredi­ taram que, para obter bons resultados, te­ riam de encontrar um modelo diferente daquele adotado pela concorrência. Desde os tempos em que circulavam pela cidade com seus Fuscas, os sócios investiram no relacionamento com os médicos que, ao pe­ dir exames, indicariam o laboratório aos pacientes. “Tentamos sempre reforçar os la­ ços com os doutores”, diz Zoppi. Essa apro­ ximação ocorre, por exemplo, quando os patologistas do Salomão & Zoppi desco­ brem anomalias graves nos exames analisa­ dos. Nessas ocasiões, eles imediatamente telefonam para alertar o médico que solici­ tou o exame — assim, ele não precisa espe­ rar o paciente voltar ao consultório com os resultados para iniciar tratamentos que exi­ gem intervenção mais rápida que a habitual. “Com isso, mostramos comprometimento com a saúde dos pacientes e com o trabalho dos médicos”, afirma Salomão.

Queremos manter o comando e fazer tudo do nosso jeito — pAuLo Zoppi

A especialização foi outra estratégia ado­ tada na empresa. Zoppi e Salomão investi­ ram sobretudo nos exames relacionados à saúde feminina, que hoje representam 80% dos negócios da empresa. “Para uma rede de laboratórios como a nossa, pequena em comparação com os líderes do setor, faz mais sentido realizar exames mais complexos e rentáveis em pequena escala do que procedi­ mentos básicos e baratos”, diz Zoppi. É o caso, por exemplo, de um teste para medir a quan­ tidade e o tipo do vírus HPV, um micro­or­ ganismo que pode provocar câncer de colo de útero. O exame costuma ser pedido pelos

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DAnielA ToviAnsky

Salomão e Zoppi: exames com indicação médica

médicos a um número muito pequeno de pacientes. “Realizamos pouco mais de 3 000 exames desse tipo por mês”, diz Zoppi. Apesar do baixo volume, o serviço é uma boa fonte de receitas — seu preço chega a 434 reais para pacientes sem convênio médico, quase três vezes mais do que um exame simples, como o papanicolau, realizado por 17 000 mulheres mensalmente. Como esse modelo de negócios implica custos fixos altos, Zoppi e Salomão trabalham apenas com operadoras de planos de saúde que cobrem exames mais caros para seus pacientes, como Omint, Care Plus e Porto Segu-

Receituário próprio

Como Salomão & Zoppi cresce num mercado em consolidação

nas 1 Aproximação com os médicos 2 Foco mulheres o contato é personalizado. sempre que um exame de um paciente apresenta alterações graves, por exemplo, o médico é imediatamente informado para iniciar o tratamento

exames clínicos específicos para mulheres, alguns com alto grau de complexidade, respondem por 80% dos procedimentos realizados pelo laboratório

mais 3 Exames rentáveis

o laboratório se especializou em exames mais caros e rentáveis — e só fecha contrato com operadoras de planos de saúde com cobertura para esse tipo de procedimento

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GERMANO LüDERS

EmpRESAS Saúde

Centro de análises e diagnósticos dos laboratórios Dasa, em Barueri, na Grande São Paulo: mercado em consolidação

ro. “A especialização é um bom caminho para manter a rentabilidade em redes de laboratórios menores”, diz Fernando de Barros Barreto, sócio da consultoria Primeira Consulta. “Se quisessem ganhar dinheiro com exames simples, como o de sangue, teriam de ganhar escala mais rapidamente realizando um volume muito maior de análises.” Recentemente, os sócios começaram a se preocupar com outro tipo de diagnóstico. Nos últimos anos, os laboratórios de análises clínicas entraram num processo de consolidação, acelerada depois que os dois principais competidores, os grupos Dasa e Fleury, abriram o capital na Bovespa. Segundo um estudo da consultoria KPMG, nos últimos dois anos houve 25 fusões e aquisições envolvendo laboratórios de análises clínicas. Ainda assim, na avaliação de especialistas, esse mercado é considerado bastante pulverizado. A maioria das empresas de medicina diagnóstica tem, em média, duas unidades. “Já recebemos muitas propostas de fundos de

investimento, bancos e de outras redes de laboratórios, mas recusamos todas”, afirma Salomão. “Por enquanto, vender o negócio não está nos nossos planos.” Zoppi e Salomão dizem recusar as ofertas porque, para eles, seria difícil para um laboratório como o deles se encaixar nas estratégias dos grandes concorrentes. Um dos motivos é a falta de mão de obra qualificada no país na área de patologia. Hoje, dos 1 300 funcionários da empresa, cerca de 240 são médicos especialistas em áreas como patologia, ginecologia e oncologia. “Sem bons médicos, o laboratório não pode crescer sem perder o padrão de qualidade que foi alcançado ao longo de todos esses anos”, diz Zoppi. “Por isso, vamos continuar crescendo no nosso ritmo. Queremos manter o comando e fazer tudo do nosso jeito.” De fato, a trajetória da empresa até aqui é marcada pela expansão cautelosa. Para economizar com aluguel, a primeira sede do laboratório ocupava uma sala desocupada do

consultório do pai de Zoppi, que também era médico. Na época, ambos haviam concluído a residência médica na Santa Casa de Misericórdia, em São Paulo. “Tínhamos de nos desdobrar entre o laboratórios e o trabalho em clínicas e hospitais”, afirma Zoppi. “Cada um de nós chegou a acumular cinco empregos.” Durante os primeiros tempos, tudo o que a empresa lucrava era reinvestido no negócio. Há pouco mais de 15 anos, quando os sócios perceberam que os conhecimentos de medicina não bastavam para administrar um negócio, eles se matricularam em cursos de gestão e finanças na Fundação Getulio Vargas, de São Paulo. Uma das lições mais importantes, no entanto, veio da experiência. “Nas últimas três décadas, vimos muitos donos de laboratório tendo de fechar as portas ou sendo obrigados a vender a empresa baratinho para a concorrência por terem se endividado demais”, diz Salomão. “Por isso, preferimos crescer gradativamente para não correr esse tipo de risco.”

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EmpRESAS Estratégia

De volta para o futuro Como Rubens Branchini Martins usou a internet para recuperar a vitalidade da Eletrônica Santana, empresa fundada por seu pai nos anos 60 FAbRício mARquES

É

comum que empresas, com o tempo, fi-

quem presas à rotina e quebrem por não acompanhar as mudanças no mercado. Mais raros são os casos como o da Eletrônica Santana. Fundada nos anos 60, a empresa estava prestes a fechar em 2003 quando seus sócios encontraram o caminho para recuperar a vitalidade perdida. Desde então, eles transformaram uma acanhada loja no bairro de Santana, na zona norte de São Paulo, num site de comércio eletrônico que faturou 24 milhões de reais no ano passado, 50% mais que em 2010. O empreendedor Rubens Branchini Martins, de 36 anos, filho do fundador, foi um dos responsáveis pela mudança. Ele assumiu o comando há nove anos, quando recebeu do pai, Rubens Martins, de 73, a missão de recuperar o negócio. “Estávamos perdendo dinheiro”, diz Martins, o filho. “Se não desse certo, ele fecharia a empresa.” Os melhores dias da Eletrônica Santana haviam ficado para trás. Nos anos 80, a loja crescia vendendo peças para conserto de rádios, televisores e outros aparelhos — um mercado que começara a minguar na década de 90, quando ficou mais barato comprar aparelhos novos do que consertar os antigos. Ao assumir a empresa, Branchini Martins tinha alguma experiência com pequenos negócios, como um bar no interior de São Paulo. “Investir no comércio eletrônico já estava nos meus planos”, diz. “Por isso, decidi transformar a loja numa empresa de internet.”

Ele criou um site simples, no qual havia apenas fotos dos produtos e um telefone de contato para receber os pedidos dos clientes. Pela internet, a empresa foi encontrada por consumidores do interior paulista e de outros estados. Também começaram a chegar pedidos de grandes empresas, como a montadora Volkswagen e o banco Itaú. “Esses clientes nos procuravam para comprar produtos de telefonia que eram difíceis de achar em outros sites de comércio eletrônico”, diz Branchini Martins. Em 2004, primeiro ano após a criação do site, as receitas da Eletrônica Santana chegaram a 1,5 milhão de reais, o dobro do ano anterior.

As vendas na internet trouxeram nova vida para o negócio, e as vendas na loja de Santana voltaram a crescer. “Muitos consumidores, que nos conheceram na internet, também se tornaram clientes da loja”, diz Martins. Os grandes clientes começaram a demonstrar interesse em contratar serviços da empresa, como aluguel de equipamentos, abrindo uma nova frente de negócios. Para atender a esse tipo de demanda, no ano passado os Martins abriram um braço da empresa, a ES Tech, que já responde por 5% das receitas. Agora, a Eletrônica Santana faz planos para abrir em São Paulo uma nova loja neste ano e três no ano que vem. Dependendo dos resultados, as novas unidades podem dar origem a uma rede de franquias. “Há muitas sinergias a ser aproveitadas entre os dois canais”, diz Ricardo Pastore, especialista em varejo da Escola Superior de Propaganda e Marketing, de São Paulo. “O site pode compartilhar o estoque com as lojas, que por sua vez servem de ponto de apoio para clientes do comércio eletrônico que precisam fazer trocas ou tirar dúvidas sobre os produtos, por exemplo.”

Negócios em transformação A evolução da Eletrônica Santana

1960–2002

Durante 42 anos, a empresa vendeu peças para televisores e rádios numa loja em Santana, bairro da zona norte de São Paulo

Receitas 2003 2004 2011 2012

2003–2011

A Eletrônica Santana começou a vender pela internet, atraindo como clientes empresas e consumidores de fora do mercado paulista

2012

A empresa criou um braço de serviços, a ES Tech, e iniciou uma nova estratégia de expansão, com a abertura de lojas franqueadas

(em milhões de reais)

0,75 1,5

24 40(1) 1. Estimativa Fonte Empresa

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Crescer na internet era nossa última tentativa. Se não desse certo, a empresa iria fechar

FABIANO ACCORSI

— RubEns maRtins

Branchini Martins e seu pai, Rubens: negócios revitalizados

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EMPRESAS Distribuição

Perdíamos uma parcela importante de nossas margens

Daniela Toviansky

— SEbAStiAnA cAlixto

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Sem intermediários Como três empreendedores aumentaram as receitas e a rentabilidade da confecção mineira Reserva Natural ao não depender de distribuidores Yuri VaSconcEloS

u

ma pequena ou média empresa deve ven-

der seus produtos diretamente ao varejo a fim de preservar as margens ou fornecer a atacadistas para aumentar a escala e o faturamento? Nas duas décadas de vida da confecção mineira Reserva Natural, aconteceu um pouco das duas coisas. No início, a maior parte da produção ia para o atacado. Numa segunda fase, um modelo misto incluiu venda direta ao varejo, a representantes e a licenciados da marca. Nos últimos 13 anos, a empresa não tem dependido de atacadistas. “A Reserva Natural cresceu bastante de lá para cá”, diz Sebastiana Calixto, de 48 anos, sócia da empresa, que faturou 23 milhões de reais em 2011 — mais que o dobro em relação a 2005.

Os vestidos, as camisetas e outras peças de algodão cru das coleções saem da fábrica da Reserva Natural, na cidade de Passos, e vão para 800 lojas em 470 cidades brasileiras. É uma realidade bem diferente daquela de 1992, quando a confecção foi fundada no porão de uma chácara pelos irmãos de Sebastiana — Raimundo Costa, de 51 anos, na época ex-funcionário de um aborrecido escritório de contabilidade, e Teresa Sawaya, de 54, que costurava roupa hippie para fora. Nos primeiros anos, a marca cresceu com um modelo de negócios similar ao adotado por tantas outras confecções de pequeno porte. Cerca de 70% da produção era entregue a um só distribuidor, que atendia atacadistas do bairro paulistano do Brás. “Nossa escala não era alta o suficiente para comportar vários distribuidores”, diz Sebastiana. “Isso

canais ampliados

As mudanças na estratégia de distribuição da Reserva Natural e o efeito nas vendas (faturamento em milhões de reais)

23 11,3 0,8 1992

4

5,3

1997

1999

2005

2011

Uma encomenda Com cinco anos de calças de de vida, a marca algodão cru para tem a maior parte uma loja de da distribuição roupas indianas concentrada dá início à em atacadistas Reserva Natural da capital paulista

A empresa rompe com os atacadistas e passa a fornecer a varejistas e lojas exclusivas da marca

As roupas da empresa são distribuídas em mais de 400 cidades e a rede de lojas licenciadas cresce

A marca atinge 800 lojas multimarcas e o número de itens cresce 43% em relação a 2010 Fonte Empresa

funcionou bem no início, e a marca apareceu em centenas de lojas.” O problema era depender de um único distribuidor — uma posição que praticamente obrigava a Reserva Natural a conceder grandes descontos. “Grande parte de nossa margem ficava com o distribuidor e com os atacadistas”, diz ela. “Conforme a empresa cresceu, ficou claro que era preciso encontrar outro jeito.” No final dos anos 90, a marca estava mais fortalecida. Os irmãos então decidiram que o relacionamento da Reserva Natural passaria a ser diretamente com varejistas e representantes locais, que não costumam exigir grandes descontos para comprar muita quantidade. “Não foi uma decisão fácil de tomar”, diz Sebastiana. “Sem atacadistas, era perigoso o volume de vendas cair.” Para reduzir esse risco, os sócios desenharam um processo de transição que durou um ano. Nesse tempo, fizeram acordos para ampliar a rede de representantes e, assim, aumentar as vendas para lojas multimarcas. “A venda direta permite preservar a rentabilidade”, diz Cecília Kochen, consultora especializada em varejo de moda. “Mas, para garantir volume, é preciso investir em distribuição.” Deu resultado. Dois anos depois, as receitas da empresa tinham aumentado mais de 30%. “As margens também melhoraram consideravelmente”, diz Sebastiana. Cerca de dez lojistas chegaram a obter até 90% de suas receitas com peças da Reserva Natural. “Propusemos a eles que passassem a vender apenas a nossa marca”, diz Sebastiana. “Esses parceiros foram os primeiros licenciados.” Agora, a Reserva Natural está abrindo duas lojas próprias em shopping centers. “Há uma porção de novos shoppings por todo o país”, diz Sebastiana. “Não podemos ficar de fora de um canal de vendas tão importante.” Abril 2012 | Exame pmE | 57

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mundo Internet

O objetivo do Badoo é ser um ponto de encontro para quem quer flertar e se divertir CAMERA PRESS/OTHER IMAGES

— andrEy andrEEv

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Te conheço de algum lugar?

Como o russo Andrey Andreev, fundador do Badoo, construiu uma rede social de paquera que reúne 127 milhões de adeptos em 180 países Vinicius Romanini

m

uita gente procura mais do que

amizade na internet. São pessoas assim que sustentam o crescimento do Badoo, uma rede social que reúne 127 milhões de usuários e registra, em média, 125 000 novos cadastrados a cada dia. Fundado na Espanha, em 2006, pelo russo Andrey Andreev, de 38 anos, o site promete ajudar pessoas que só querem e só pensam em namorar a se conhecer e a marcar encontros fora do mundo virtual. O site não nasceu exatamente com esse objetivo. Até 2008, o Badoo se parecia muito com o Facebook — basicamente, era uma rede em que as pessoas podiam compartilhar fotos, notícias e comentários com os amigos. Numa viagem a São Petersburgo, Andreev conheceu um café onde a azaração

rolava solta. “Cada mesa tinha um telefone, e as pessoas ligavam umas para as outras para conversar e se divertir”, disse ele à edição inglesa da revista Wired. “Achei que seria um bom negócio transformar o Badoo num espaço virtual como aquele, em que os usuários pudessem flertar, começar namoros ou partir para aventuras amorosas.” Como o Facebook, Andreev manteve boa parte do acesso ao Badoo gratuita. Na página inicial do site, o usuário define parâmetros como sexo, faixa de idade e região onde encontrar as pessoas com quem deseja se relacionar. A partir daí, os membros da rede podem trocar mensagens e conversar. Quem entra na rede enxerga um medidor de popularidade que informa em tempo real quantas pessoas acessaram cada perfil, o número de mensagens que cada pessoa recebeu e a avaliação dos outros usuários.

As receitas da empresa vêm de serviços pagos por quem quer ter destaque na rede social, ter acesso a mecanismos de busca mais refinados, visitar perfis sem ser visto e furar a fila da paquera ganhando acesso prioritário às páginas das pessoas mais populares do site. Com o modelo em parte gratuito, o Badoo conquistou a audiência de quem antes só tinha acesso a sites como os americanos Match.com, que reúne pessoas à procura de um relacionamento sério, e AdultFriendFinder, feito para quem está interessado em relacionamentos casuais — ambos sobrevivem com a cobrança de mensalidade dos usuários. Com o Badoo, Andreev vem explorando as brechas deixadas por empresas como o Facebook no mercado das mídias sociais. O LinkedIn, rede social criada em 2002 que conecta 35 milhões de pessoas interessadas

negócios em série

Andrey Andreev criou quatro empresas de internet. Veja o modelo de negócios de cada uma delas

1999 spyLog

2002 Begun

2004 mamba

2006 Badoo

o quE faz Rastreamento do tráfego da internet para obter informações que são vendidas para agências de publicidade e departamentos de marketing de empresas

o quE faz Cadastramento de banners de anunciantes cuja visibilidade em sites estratégicos é definida com base em palavras-chave, que são vendidas em leilões

o quE faz Reúne sites de encontro num portal com ferramentas de busca de paqueras para encontros reais. Os usuários pagam para publicar seus perfis

o quE faz Rede social de paquera que reúne pessoas do mundo todo, inclusive brasileiros. Os usuários pagam para ter mais visibilidade

A SpyLog foi vendida por 3 milhões de dólares em 2007

Em 2003, 80% do capital foi vendido por quase 1 milhão de dólares

Atingiu 12 milhões de usuários em 2005 e foi vendido

Hoje, o Badoo tem 127 milhões de adeptos em 180 países

o quE aconTEcEu

o quE aconTEcEu

o quE aconTEcEu

o quE aconTEcEu

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dIvulgAçãO

mundo Internet

Festival de música eletrônica no Brasil: os jovens brasileiros representam um terço de todos os usuários do Badoo

em divulgar seu currículo e fazer contatos profissionais, é outro exemplo de rede social que conseguiu crescer ao escolher um nicho bem definido de atuação. O Badoo não foi o primeiro empreendi­ mento de Andreev na internet. Desde 1999, ele abriu uma série de negócios na Rússia — entre os quais um site de namoro chamado Mamba, vendido um ano depois para um grupo de investidores. De resto, a trajetória de Andreev ainda é nebulosa. Ele raramente fala de seu passado e dá poucos detalhes dos investimentos que mantém na Rússia. So­ mente quando o Badoo começou a se tor­ nar conhecido, Andreev resolveu fazer apa­ rições para divulgar o site. Ainda assim, protegido por um sobrenome inventado — seu verdadeiro nome é Andrey Ogandzha­ nyants. A revista Forbes da Rússia, para quem ele seria filho de um físico russo feri­ do gravemente num acidente, o chamou de “um dos homens de negócios mais miste­ riosos em atividade no Ocidente”. Uma das razões mais prováveis para An­ dreev começar a dar as caras agora é que o

A origem das receitas

Os principais serviços pagos pelos clientes do Badoo

onde está você agora?

SErvIço Informação da localização

exata dos paquerados

posso falar com você?

SErvIço Troca de mensagens e conversas em tempo real

Sou o seu tipo?

SErvIço O usuário aponta quem

quer conhecer com base em fotos

Badoo prepara­se para abrir o capital na bol­ sa de Londres. Para garantir a maior valoriza­ ção possível, a estratégia do site é crescer rapi­ damente nos próximos meses, principal­ mente em países emergentes onde as redes sociais já fazem parte da cultura dos jovens, como é o caso do Brasil — os brasileiros hoje

representam um terço dos usuários do Ba­ doo. “Aumentar nossas receitas no Brasil é a prioridade”, diz a brasileira Alice Bonasio, ge­ rente de marketing do site para América La­ tina, Portugal, Itália e Espanha. A empresa afirma receber, a cada mês, mais de 1 milhão de pagamentos dos usuá­ rios, mas não divulga qual é seu faturamen­ to. As estimativas são que seu valor de mer­ cado possa superar os 300 milhões de dóla­ res na abertura de capital. Para manter a expansão e aumentar as re­ ceitas, o Badoo está investindo na integração da rede social com smartphones e tablets. Dessa forma, os usuários poderão ser infor­ mados a qualquer momento sobre o paradei­ ro das pessoas com quem se relacionam ou então descobrir um novo pretendente que esteja, eventualmente, sentado à mesa ao la­ do de um café ou barzinho. “A paquera com dispositivos móveis vai mudar radicalmente a maneira como os jovens se conhecem e se relacionam”, diz Alice. “Estamos apenas en­ trando num mercado global que estimamos em 100 bilhões de dólares.”

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Eu cONsEGui GuilhERmE BENchimOl Xp iNvEstimENtOs — Rio de Janeiro, RJ

O que faz Cursos de educação financeira e corretagem de valores Faturamento 242,7 milhões de reais(1) 1. Em 2011

O professor de finanças

Guilherme Benchimol tinha 24 anos e menos de 1 000 reais na conta bancária quando começou a dar aulas sobre como ganhar dinheiro na bolsa. Assim teve início a XP Investimentos, que faturou 242 milhões de reais em 2011

prosperidade. Em 2002, ele e o sócio, o gaúcho Marcelo Maison­ nave, de 37, perceberam que muitas pessoas deixavam de aplicar em ações por não entender como funciona o mercado financei­ ro. A falta de informação tirava potenciais investidores do alcance de corretoras de valores, como a que eles pretendiam criar em Porto Alegre. Os dois enxerga­ ram ali uma oportunidade — dar cursos para ensinar pessoas comuns a investir em ações. “Além de cobrar por isso, formaríamos clientes”, diz Benchimol. Assim surgiu a XP Investimentos, que faturou 242 milhões de reais no ano passado. Neste depoimento a Exame PME, Benchimol conta sua trajetória.

Nasci no Rio de Janeiro. Meu

pai era cardiologista, e sempre me in­ centivou a fazer carreira numa grande empresa. Estudei economia e, pouco depois de me formar, no ano 2000, fui contratado por uma grande corretora de investimentos. Meu trabalho era atrair clientes, e para isso passava boa parte do tempo viajando. Fiquei pouco mais de um ano tra­ balhando nesse banco até que, em 2001, uma crise levou ao fechamento da corretora. Fui demitido, e tomei

aquilo como uma derrota pessoal. Eu tinha 24 anos, morava com minha mãe e precisava de trabalho. Numa das viagens que fiz em busca de clientes, conheci os donos de uma corretora em Porto Alegre. Eles me ofereceram uma vaga. Deci­ di mudar para lá. No fundo, no fun­ do, depois de ser demitido, o que eu queria mesmo era ir para bem longe. Naquela época, não havia tanta gente jovem como agora no mercado fi­ nanceiro, e a maioria dos meus cole­

gas de trabalho era mais velha. Além de uns poucos estagiários, só havia mais um funcionário da minha ida­ de. Ele se chamava Marcelo Maison­ nave e, como eu, estava começando. Logo descobri que tínhamos um so­ nho comum: atender pequenos in­ vestidores, pessoas comuns que não costumam investir em ações. As conversas foram evoluindo

e, na metade de 2002, pedimos de­ missão e decidimos criar a XP Inves­ timentos. Para abrir o negócio, usa­ mos todas as nossas economias, que somavam pouco mais de 20 000 reais. Alguns clientes nos acom­ panharam. Alugamos um escritório onde ficávamos eu, Marcelo mais dois estagiários, o Tiago e a Ana Cla­ ra. Embora o dinheiro fosse curto, precisávamos deles para nos ajudar no trabalho interno, já que eu e o Marcelo passávamos boa parte do nosso tempo na rua, fazendo visitas a clientes em potencial.

mArcelo correA

O

carioca Guilherme Benchimol, de 36 anos, des­ cobriu na prática como a educação é a base da

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Benchimol: aulas para ensinar pessoas comuns a investir no mercado ďŹ nanceiro e formar novos clientes

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Eu consEgui A hora não podia ser pior para

começar, porque 2002 foi um péssimo ano para o mercado. Em poucos meses, o dólar dobrou de valor e a bolsa despencou, tornando ainda mais difícil atrair novos clientes. Às vezes, não sobrava nada no final do mês, e tive de vender meu carro para pôr mais dinheiro no negócio. um dia, Tiago, um dos estagiários,

pediu para sair. Ele acabara de se formar e havia recebido uma proposta para trabalhar na filial de um banco em Porto Alegre. Teria um salário de 1 500 reais e plano de saúde. Fiquei com inveja e com vontade de sair distribuindo currículos. Para não perder a Ana Clara, a outra estagiária, eu e Marcelo propusemos que ela se tornasse nossa sócia. Em vez de receber a bolsa de 400 reais mensais, ela ganharia 10% do negócio. Ana Clara aceitou e continuou com a gente. A Xp estava longe de dar certo.

Trabalhávamos duro, mas o resultado não aparecia. Nossa rotina era marcar reuniões com gente que poderia investir na bolsa, apresentar nossa empresa e sair um pouco decepcionados. A maioria não queria saber de investir em ações, e os poucos que se interessavam tinham medo de perder dinheiro. Era difícil convencer as pessoas porque, no fundo, pouca gente entendia como o mercado financeiro funcionava. Houve um momento em que eu

pensei em desistir. Meu dinheiro estava acabando. Só dava para comprar a passagem de volta pro Rio de Janeiro. Para preparar a mudança, pedi 5 000 reais emprestados a um amigo, com a promessa de pagar assim que arrumasse um emprego. Antes que eu pudesse voltar,

aconteceu algo que mudou tudo. Amigos do Marcelo dos tempos da faculdade pediram que déssemos uma aula sobre como investir em ações. Marcamos um encontro no nosso escritório numa terça-feira, depois do expediente. Apareceram 20 pessoas. Explicamos como funcionava o mercado, como se comprava, co-

mo se vendia, como se administrava uma carteira de ações. A reunião só acabou de madrugada. No dia seguinte, 18 desses amigos do Marcelo tornaram-se nossos clientes. Aquilo foi uma revelação. Per-

os númEros dA Xp invEsTimEnTos

faturamento (em milhões de reais)

242,7

cebi que, para conseguir clientes, era preciso ensiná-los a investir. Na semana seguinte, anunciamos no jornal um curso de fim de semana sobre como investir na bolsa de valores. Preço: 300 reais por pessoa. Em poucos dias fechamos uma turma de 30 alunos. o curso foi um pouco improvisado, no salão de festas do prédio onde ficava o escritório da XP. Na segundafeira, quase todos os alunos já eram nossos clientes. Para mim, o mais importante foram os 9 000 reais que arrecadamos com as aulas. Peguei a minha parte e quitei o empréstimo que havia feito para me mudar. começamos a fazer cursos todos os fins de semana. Depois de cada aula, a XP ganhava mais clientes. Começamos a abrir filiais nas cidades do interior do Rio Grande do Sul, onde repetíamos a mesma receita aplicada em Porto Alegre: em cada lugar, montávamos um escritório e anunciávamos — e os clientes começavam a chegar. Depois, foram abertas filiais em Santa Catarina, no Paraná e em São Paulo. Mantivemos essa estratégia até 2007, quando a XP Investimentos já tinha 30 filiais. Até 2007, éramos apenas agentes autônomos de uma corretora financeira de São Paulo. Surgiu então a oportunidade de comprar 95% de uma corretora no Rio de Janeiro. Marcamos uma reunião com o dono, a quem mostramos nossos planos: criar um tipo de shopping center financeiro, com foco em investidores pessoas físicas, para vender ações, fundos de renda fixa e seguros, entre outras formas de investimento. Fechamos acordo e nos tornamos sócios. Houve a crise de 2008, mas felizmente a essa altura já estávamos fortes para resistir à turbulência. Como corretora, a XP tem atualmente

185,6

118,7 75 48,2

2007

2008

2009

2010

2011

funcionários

300

Fonte Empresa

mais de 300 escritórios afiliados Brasil afora. O modelo criado em Porto Alegre foi mantido, e hoje a empresa tem 14 cursos diferentes para ensinar as pessoas a investir. As aulas respondem por menos de 1% do faturamento. Não são uma fonte de receita importante, mas ainda são essenciais para atrair novos clientes. Em 2010, nosso modelo chamou a atenção de um fundo de investimentos inglês, o Actis, que pagou 100 milhões de reais por 20% da empresa. O dinheiro foi reinvestido na XP. Nosso objetivo é continuar construindo um grande negócio — quando Ana Clara, nossa estagiária, decidiu se tornar sócia da empresa, garanti a ela que não se arrependeria. Desde então, namoramos, casamos e tivemos dois filhos. Marcelo foi nosso padrinho de casamento. No ano passado, ela decidiu se retirar da sociedade. Acho que estamos construindo uma história muito bonita. — Com reportagem de Carolina França

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na pRática

Renato Romeo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

Vou indicar meu e t n e r r o conc

Indicar um competidor quando você não pode atender o consumidor é uma prática bastante simpática. Mas há certos riscos que precisam ser levados em consideração

F

aço parte de um grupo que se reúne to-

das as sextas-feiras num bar para jogar conversa fora. A turma é eclética — há um dono de restaurante, um contador e um advogado, entre outros. Faz uns dias, o dono de restaurante contou uma história que ocorreu com ele. Ao final da narrativa, colocou-se sobre a mesa uma questão que quase todo empreendedor já teve de responder um dia: deve-se indicar um competidor quando não dá para atender a uma necessidade do cliente? Meu amigo precisava comprar alguns utensílios para seu restaurante. Ao entrar numa loja de produtos para cozinha e não encontrar o que precisava, pediu uma indicação a um dos vendedores. “Não sei”, foi a resposta. Era impossível que fosse verdade — a rua era especializada em acessórios para cozinha. Foi só ele andar um pouquinho mais para encontrar o que estava procurando. Meu amigo disse:

Indicar alguém para o seu lugar significa dar o seu aval. Se o cliente ficar insatisfeito, vai sobrar para você

“É isso mesmo, Romeo? Vendedor só vende, e o cliente que se lasque?” Em princípio, não é errado indicar um concorrente. Muitos consumidores, aliás, ficam tão bem impressionados com essa atitude que acabam voltando depois. Mas não acho que a indicação vale para 100% dos casos. Há situações em que é preciso cuidado. A mais delicada envolve os riscos de indicar uma empresa que não atenda seu cliente com qualidade. Indicar significa dar o seu aval. Se o cliente ficar insatisfeito, o resultado será duplamente ruim — sua empresa não só não ganhará nada como o cliente ainda vai dirigir a você uma parte da raiva. No caso de quem lida com serviços, por exemplo, o cuidado deve ser redobrado. Como não sei exatamente qual é a qualidade do trabalho de outros consultores da área de vendas, que é o meu caso, prefiro não indicar ninguém para o meu lugar, mesmo se eu estiver sobrecarregado. Não quero confusão.

Em alguns mercados, a empresa não perde nada por indicar um concorrente. É o que acontece em hotéis com lotação máxima ou estacionamentos abarrotados de carros, por exemplo. Mas também acho que uma mão deve lavar a outra. Por que só você deveria fazer indicações se os competidores não indicarem o seu negócio? Não é difícil fazer um acordo com alguns deles para que uns indiquem os outros nessas situações. Dessa forma, todos saem ganhando — inclusive o cliente. Se resolver o problema do consumidor for a coisa mais importante no seu negócio, indicar um concorrente pode ser o melhor a fazer. Está certo o médico que indica um colega para o caso de o paciente precisar dele na sua ausência. O paciente pode até acabar mudando de médico para sempre — mas é melhor correr o risco do que a pessoa sair falando para todo mundo que o médico dele tirou férias e o deixou na mão.

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EspEcial Globalização

as muitas facEs da conheça as histórias dos brasileiros que estão aproveitando as oportunidades para crescer comprando — e vendendo — no surpreendente mercado chinês christian miGuEl

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EspEcial globalização

Strada Shoes, de Campo Bom, no interior do Rio Grande do Sul. Em 2007, Kray seguiu o exemplo de muitos calçadistas gaúchos que, desde a década de 90, vinham transferindo sua produção para Dongguan, no litoral sul da China. “Na época, os chineses pagavam salários até sete vezes menores do que meus trabalhadores recebiam no Rio Grande do Sul”, diz ele. “Não dava para competir, e minha única chance de garantir a sobrevivência da empresa era me juntar aos chineses.” Desde que começou a fazer negócio com fornecedores da China, Kray aproveitou os custos baixos para transformar a Strada Shoes numa empresa global. No ano passado, suas receitas chegaram a 105 milhões de reais, 15% mais que em 2010. Cerca de 60% do faturamento é obtido com a venda de três marcas próprias de calçados femininos no Brasil, na Europa e nos Estados Unidos — os 40% restantes vêm da produção de sapatos com marcas de redes de varejo americanas, como GAP e Abercrombie&Fitch. Hoje, 80% da produção da Strada Shoes está na China. Recentemente, no entanto, Kray tem visto a história se repetir. Desde o seu desem-

barque em Dongguan, o custo para produzir nos principais centros industriais chineses não parou de aumentar. Um estudo da consultoria Mercer mostra que, de 2008 para cá, o custo médio de um trabalhador chinês — o que inclui salários, benefícios e encargos tributários — aumentou mais de 40%. Há pelo menos três anos, Kray começou a procurar fornecedores em cidades cada vez mais distantes. “Mão de obra é o principal componente de meus custos”, diz ele. “Estou sendo empurrado para regiões ao norte, rumo ao interior, onde os salários não estão subindo tanto.” A trajetória da Strada Shoes é um bom exemplo das transformações que estão acontecendo na China. O país que hoje é a fábrica do mundo pode ser visto por empresários de muitos lugares — incluindo o pouco competitivo Brasil — como inimigo ou como aliado. Depende do lado em que se está. Para quem decide brigar de frente com os preços baixos e a escala de produção altíssima, costuma ser o inferno na Terra. Para quem busca alternativas, ainda é um grande fornecedor e, agora, começa a aparecer como comprador de al-

TAmires Kopp/prinT mAKer

Nos últimos aNos, o gaúcho carlos hENriquE Kray, dE 45 aNos, tEm EmprEENdido uma loNga jorNada Em busca dE custos mais baixos para sua EmprEsa, a fabricaNtE dE calçados fEmiNiNos

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Carlos HEnriquE Kray

strada shoes

Produção de sapatos — Campo Bom, RS faturamEnto

105 milhões de reais(1) CEnário

O custo médio anual de um funcionário chinês aumentou mais de 40% desde 2008 o quE fEz

Mudou parte da produção para uma região onde os salários são mais baixos e, até o final de 2012, deve trocar alguns fornecedores chineses por fabricantes da América Central Fontes Empresa e Mercer 1. Em 2011

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EspEcial Globalização meus negócios”, diz ele. Por isso, a principal missão dos 30 funcionários que a Strada Shoes mantém em seu escritório em Dongguan é procurar novos fornecedores em rincões do território chinês. “Ainda há muito espaço para aumentar a produção em fábricas do interior chinês”, diz Kray. “Mas vai ser preciso ir cada vez mais longe para manter a mesma competitividade.” Deslocar a produção para pontos longínquos da China é uma tendência dos empreen­ dedores em busca de fornecedores de produtos básicos. Nos últimos anos, o governo tem incentivado a instalação das indústrias que exigem mão de obra mais intensiva no interior do país — o objetivo é deter a migração de milhões de trabalhadores, que saíam do campo para trabalhar no leste da China. Nas regiões mais desenvolvidas, o desafio chinês, agora, é intensificar a transferência tecnológica. Foi basicamente essa exigência — levar novas tecnologias para a China — que o paulista Hélio Tatsuo Yostsui, de 43 anos, encontrou quando começou a negociar com fornecedores chineses em 2007. Ele é dono da empresa de filtros e purificadores de água Hoken, de São José do Rio Preto, no interior de São Paulo. “Os fornecedores mais confiáveis sempre me faziam propostas que envolviam troca de conhecimento”, diz Yostsui. “Eles diziam que, além de produzir para mim, também queriam aprender alguma coisa.” Para fechar contratos mais vantajosos, Yostsui se comprometeu a criar uma espécie de intercâmbio entre os chineses e os demais fornecedores de peças para os filtros de sua empresa, entre os quais há companhias americanas e alemãs. “Em troca da ajuda, os chineses concordaram em abrir mão de atender outras empresas brasileiras”, afirma Yostsui. Hoje, 70% dos filtros e purificadores da Hoken terminam de ser montados na China. No ano passado, a Hoken faturou 120 milhões de reais, 10% mais que em 2010.

fornEcEdorEs dE produtos básicos tEndEm a ir para o intErior da china

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LUIS MORAIS

guns produtos. A China rapidamente está enriquecendo e mudando seu perfil de produção e de consumo. Alguns indicadores: • Em 2011, a renda média das famílias que vivem nos centros urbanos cresceu 25%, segundo um levantamento do governo chinês. Desde 2009, 7 milhões de pessoas passaram a integrar a classe média, formada hoje por quase 500 milhões de chineses. • Com mais dinheiro no bolso, os chineses estão consumindo mais produtos ocidentais. Segundo dados do governo, entre 2009 e 2011, as compras chinesas de manufaturados aumentaram 60%, chegando a 1,1 bilhão de dólares no ano passado, e começa a se desenhar um novo perfil de pauta de importações do país, ainda amplamente dominada por produtos primários, como minérios e alimentos. No mesmo período, as exportações brasileiras de produtos manufaturados para a China cresceram 42%, de acordo com as estatísticas do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. • Outrora vista como uma fonte de produtos baratos, geralmente copiados de grandes marcas internacionais, a China é cada vez mais inovadora. De 2010 para 2011, o país subiu da 43a para a 29a posição no ranking de nações mais inovadoras do estudo Te Innovation Index, elaborado pela Organização In­ ternacional de Propriedade Industrial, agência ligada à ONU, o que garantiu a primeira colocação entre os países do Bric. Adaptar­se à nova realidade chinesa é um desafio para empreendedores como Kray, da Strada Shoes. “Tenho clientes globais, e qualquer pressão nos custos pode ser fatal para

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SEbaStião mEdEiroS FErrEira Ciclipeças

Fabricante de bicicletas — Parnamirim, RN FaturamEnto

26,7 milhões de reais(1) CEnário

Entre os países do Bric, a China é o mais bem colocado num ranking de inovação feito pela ONU o quE FEz

Por meio de fornecedores chineses, conseguiu reduzir em cerca de um mês o tempo de desenvolvimento de novas bicicletas. O custo dos projetos caiu 30% Fontes Empresa e The Global Innovation Index 1. Em 2011

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EspEcial Globalização

Jocimar souza E João GualbErto dos santos transpax

Operadora logística — Porto Real, RJ faturamEnto

10,8 milhões de reais(1) cEnário

O investimento chinês no Brasil mais que triplicou na comparação entre 2009 e 2010 o quE fEz

Desenvolveu equipamentos de transporte para atender uma empresa chinesa que iniciará a produção de máquinas pesadas no Brasil Fontes Empresa e Sobeet 1. Em 2011

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Não é que os fornecedores de baixa qualidade, que não cumprem prazos nem dão a mínima para a garantia dos produtos, tenham desaparecido da China num passe de mágica. Hoje, esse tipo de indústria da velha China convive com fábricas capazes de fornecer para as principais marcas do mundo. “Nos últimos anos, os investimentos de empresas multinacionais na China contribuíram para que o país desse um salto em seu modelo de produção”, diz Michael Torneman, diretor da consultoria Bain&Company na China. “Além dos tradicionais centros de manufaturados, já começam a despontar alguns polos de tecnologia.” Em muitos casos, os chineses estão deixando de ser meros vendedores de componentes para fornecer projetos de novos produtos. Um exemplo é o do empreendedor potiguar Sebastião Medeiros Ferreira, de 51 anos, dono da Ciclipeças, de Parnamirim, no Rio Grande do Norte. No ano passado, a empresa faturou 26,7 milhões de reais, um cres-

quEm podE transfErir tECnologia tEm a prEfErênCia dos parCEiros ChinEsEs cimento de 12% em relação a 2010. Durante sete anos, seu negócio era importar peças chinesas e distribuí-las por pequenas oficinas de manutenção do Nordeste brasileiro. Em 2010, Ferreira decidiu levar o negócio a outro patamar — começou a encomendar projetos de bicicletas para seus fornecedores e transformou a Ciclipeças numa montadora. “Os chineses são projetistas muito ágeis”, diz ele. “Em média, demoro menos de um mês para receber os projetos que encomendo, com todas as especificações.” Foi assim quando Ferreira precisou encomendar um modelo de

bicicleta com uma corrente mais resistente, capaz de suportar as estradas de chão esburacadas que os clientes das cidades do interior nordestino enfrentam no dia a dia. “O custo do projeto foi 30% menor do que se eu mandasse fazer aqui no Brasil”, afirma. Anualmente, a Ciclipeças coloca até quatro novos modelos de bicicleta no mercado.

maré vErmElha

Como as mudanças na China abrem oportunidades para empreendedores brasileiros — e quais precauções tomar ao fechar negócios para quEm quEr importar Como Era antEs

Produtos chineses eram sinônimo de mercadorias de baixo custo, fabricadas em indústrias cujo controle de qualidade era deficiente

Como é agora

Nos últimos anos, o intercâmbio de tecnologia com grandes multinacionais aumentou a qualificação dos fabricantes chineses, tornando mais fácil encontrar fornecedores que seguem padrões internacionais de controle de qualidade quEm podE aprovEitar

Empreendedores que queiram importar peças e componentes ou transferir total ou parcialmente sua produção para a China

MARCELO CORREA

Cuidados

Ainda há milhares de fornecedores chineses que seguem a lógica do quanto mais barato, melhor, independentemente da garantia de qualidade. Para evitar surpresas ruins, o ideal é fechar o contrato com uma amostra do produto em mãos

para quEm quEr Exportar Como Era antEs

As obras de infraestrutura impulsionavam a economia chinesa, um dos principais compradores mundiais de produtos primários, como minério de ferro e petróleo Como é agora

A ascensão de uma classe média consumidora fez da China um importante mercado consumidor, ávido por produtos de luxo fabricados no Ocidente quEm podE aprovEitar

Pequenos e médios fabricantes de produtos de consumo, como cosméticos e bebidas, que forem capazes de se posicionar entre as marcas premium Cuidados

Nem tudo que tem origem ocidental é bem aceito. Um bom teste para verificar a aceitação de um produto brasileiro entre os consumidores da China é exportar primeiro para Hong Kong, onde grande parte da população é chinesa, mas o ambiente de negócios parece com o ocidental

para quEm busCa oportunidadEs Como Era antEs

Até o começo dos anos 2000, poucas empresas chinesas tinham sócios estrangeiros ou se expandiam para o exterior Como é agora

No últimos anos, a China bateu o recorde histórico de investimento no Brasil. Grande parte da entrada de dinheiro se dá em joint ventures com empresas brasileiras quEm podE aprovEitar

Empresas que buscam sócios estratégicos podem encontrá-los entre os chineses. Além disso, os investimentos de empresas da China no Brasil abrem oportunidades para fornecedores nacionais de produtos e serviços Cuidados

Antes de fechar contrato ou um acordo de sociedade, é recomendável saber se a empresa chinesa tem experiência internacional — os riscos costumam ser menores com um sócio ou cliente chinês já habituado a fazer negócios com parceiros estrangeiros

Fontes China Trade Center, Conselho Empresarial Brasil-China, Luda Trade e Win Business

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EspEcial globalização

dEsdE 2009, 7 milhõEs dE chinEsEs passaram a intEgrar a classE média do país

darcy miolo miolo Wine group Fabricante de vinhos e espumantes — Bento Gonçalves, RS faturamEnto

120 milhões de reais(1) cEnário

A venda de espumantes aumentou 33,4% entre 2009 e 2010, e a China é o quinto maior consumidor de vinhos do mundo TAmires Kopp/prinT mAKer

Há anos, empresas de todo o mundo transformaram a China numa fornecedora prioritária. A grande novidade é a possibilidade de vender produtos acabados para os chineses, algo impensável até pouco tempo atrás e que hoje depende do grau de diferenciação que as empresas brasileiras podem oferecer. “Esse é um bom momento para que empresas de pequeno e médio porte comecem a vender seus produtos no mercado chinês”, diz Michael David, chefe do escritório do Boston Consulting Group em Xangai. A China é hoje uma estrela ascendente nos negócios da vinícola Miolo, de Bento Gonçalves, na Serra Gaúcha. A empresa entrou no mercado chinês há dois anos. Desde então, abriu duas lojas e pôs seus vinhos e espumantes na adega de alguns dos restaurantes mais sofisticados de Xangai. (É bom lembrar: a China — ainda — não produz vinhos em larga escala.) Recentemente, a Miolo incluiu três de seus vinhos no cardápio do restaurante Te House of Roosevelt, uma espécie de ponto de encontro de ricos industriais emergentes, membros da cúpula do Partido Comunista e executivos estrangeiros expatriados. “Temos grandes ambições na China”, diz o gaúcho Darcy Miolo, de 71 anos, fundador da vinícola. O que Miolo mais quer hoje é tornar seus produtos conhecidos no mercado chinês, que no ano passado se tornou o quinto maior consumidor de vinhos do mundo, superando a Grã-Bretanha no ranking da Internatio-

nal Wine Research. Seu objetivo é aproveitar o momento para se estabelecer no país — e colher os frutos da iniciativa no futuro. “O novo consumidor chinês ainda está se acostumando a comprar artigos antes considerados muito caros ou de difícil acesso”, diz a especialista em classe média chinesa Helen Wang, autora do livro Te Chinese Dream: the Rise of the World’s Largest Middle Class and what it Means to You (“O sonho chinês: a ascensão da maior classe média do mundo e o que isso significa para você”, numa tradução livre). “Empresas que se estabelecerem na China agora poderão se tornar conhecidas a tempo de aproveitar o aumento do consumo interno que ainda está por vir.” Em 2011, o mercado chinês respondeu por um sexto das exportações da Miolo, que chegaram a 7% dos 120 milhões de reais em receitas. Nos próximos oito anos, o objetivo da empresa é obter no exterior um terço de seu faturamento. “Hoje, a China é nosso terceiro maior mercado fora do Brasil, atrás de Holanda e Inglaterra”, afirma Miolo. “Até 2020, a maior parte das nossas exportações deverá seguir para a China.” O primeiro passo da Miolo em território chinês foi divulgar a marca entre o público que entende de vinhos. Em 2010, fechou contrato com uma importadora chinesa, que passou a organizar eventos para chefs e sommeliers dos principais restaurantes em centros como Xangai, Pequim e Hong Kong. O crescente investimento das empresas chinesas no exterior é outro aspecto da prosperidade da China que começa a se refletir no Brasil. Em 2010, os chineses anunciaram investimentos da ordem de 17 bilhões de reais no país, de acordo com um levanta-

o quE fEz

Em conjunto com uma importadora local, abriu duas lojas exclusivas da marca Miolo no país Fontes Empresa e International Wine Research 1. Em 2011

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a china vai às compras

a classe média chinesa vem crescendo nos últimos anos

Número de pessoas nas classes C e D(1) (em milhões)

492,8 477,1 485,2

2007

2009

2011

a melhoria na renda se reflete no aumento da importação

Importação chinesa de produtos manufaturados (em bilhões de dólares)

716,1

2007

962,2

2009

1 139

2011

o Brasil se torna um parceiro cada vez mais importante Importação chinesa de produtos manufaturados brasileiros (em milhões de dólares)

2031

1 422 867 2007

2009

2011

1. Número de chineses cuja renda média mensal é 50% a 150% maior que a média da população com mais de 15 anos Fontes Ceic Data, Euromonitor, FMI e MDIC

e 11

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EspEcial Globalização

héliO tatsuO YOstsui

hoken

Produção de filtros e purificadores de água — São José do Rio Preto, SP faturamEntO

120 milhões de reais(1) cEnáriO

Em 2010, a China se tornou o segundo maior parque industrial do mundo, ultrapassando o Japão O quE fEz

Prospectou fornecedores em vários países do mundo e fez uma parceria com uma empresa chinesa para produzir 70% de seus filtros

Os invEstimEntOs chinEsEs nO brasil abrEm nOvas OpOrtunidadEs

mento da Sociedade Brasileira de Empresas Transnacionais e da Globalização Econômica, com dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. “Muitas dessas empresas estão interessadas em áreas como energia e mineração ou visam aproveitar o potencial do consumo interno brasileiro”, diz Sérgio Amaral, presidente do Conselho Empresarial Brasil-China. A chegada desses competidores pode ser interessante para donos de pequenas e médias empresas preparadas para se estabelecer

como fornecedores de grandes cadeias de produção. Um exemplo disso é o da operadora logística Transpax, de Porto Real, no Rio de Janeiro. Até recentemente, seu negócio era transportar automóveis em caminhões-cegonha. Em 2010, os sócios da empresa, os empreendedores Jocimar Souza, de 42 anos, e João Gualberto dos Santos, de 52, entraram numa concorrência para prestar serviços de logística para a Sany, fabricante chinesa de guindastes e máquinas pesadas, que está investindo 200 milhões de dólares na construção de uma fábrica em Jacareí, no interior de São Paulo. No começo, a Transpax era encarregada de levar as máquinas chinesas que chegavam ao porto de Vitória, no Espírito Santo, até a

cidade de São José dos Campos, no interior paulista, onde a Sany tem uma unidade de montagem de equipamentos. “Investimos quase 4 milhões de reais para comprar carretas e adaptá-las para o transporte das máquinas”, afirma Gualberto. A nova frota vai ser ainda mais importante a partir de agora, quando a Sany dará mais um passo em seu projeto de expansão no país. “Até o fim de 2012, deveremos assumir todas as entregas de equipamentos aos clientes aqui no Brasil”, diz o gerente de logística da Sany, Wladimir Rodrigues. “A Transpax deve desempenhar um papel decisivo nesse processo.” A expectativa dos sócios é que o faturamento triplique nos próximos meses. “Nosso objetivo é transportar 40% de todas as máquinas vendidas pela Sany no Brasil”, diz Souza. No ano passado, os contratos com a Sany representaram 20% do faturamento total da Transpax. Em grande medida, os sócios apontam os chineses como os grandes responsáveis pelo crescimento de 35% nas vendas na comparação com o ano de 2010. “Sem eles, cresceríamos no máximo 20%”, diz Souza. — Com reportagem de Daniele Lisboa

DAnielA ToviAnsky

Fontes Empresa e ONU 1. Em 2011

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fazEr mElhor finanças

Números a seu favor

Quais são os indicadores financeiros fundamentais de um balanço — e como usá-los para aprimorar a gestão financeira CECília abbati

Giro Do EStoQUE

para que serve Para descobrir quanto

tempo a mercadoria que está estocada demora para ser vendida. Como calcular Dividindo o valor do estoque pelo faturamento. Exemplo: se a empresa tem 100 000 reais estocados e vende 50 000 reais mensais, a mercadoria demorará cerca de dois meses para ser vendida. o que o resultado mostra Negócios em que o estoque gira lentamente podem enfrentar dificuldades financeiras. Isso acontece quando o empreendedor investe em produtos que vendem pouco, mantém preços menos competitivos que os dos concorrentes ou simplesmente compra mais do que precisa. “Nessas situações, as receitas da empresa não entram no caixa a tempo de pagar os for-

necedores”, diz o consultor Artur Lopes, especializado em finanças para pequenas e médias empresas. “O empreendedor se vê obrigado a tirar recursos do capital de giro ou a pedir empréstimos para quitar as dívidas.” Quando fazer a conta Mensalmente — mas é preciso tomar cuidado com distorções que podem acontecer em empresas que sofrem com a sazonalidade dos negócios.

íNDiCE DE liQUiDEz

para que serve O índice de liquidez permite ao empreendedor saber se a empresa terá como pagar as contas no vencimento. Como calcular Dividindo o valor do ativo circulante — formado pelo dinheiro que

DAnielA ToviAnsky

D

onos de negócios em crescimento nem sempre dão a devida atenção às informações dos balanços. Os números, no entanto, podem ajudá-los a encontrar a solução para complicações financeiras. Foi o que aconteceu com a empreendedora Akemi Akimoto, de 52 anos. Até pouco tempo atrás, ela se preocupava com a saúde de sua empresa, a rede de farmácias de manipulação Ao Pharmacêutico, de Santos, no litoral de São Paulo. “Mesmo com as vendas crescendo, de vez em quando eu tinha de pedir empréstimos para pagar as contas”, diz. Akemi só diagnosticou a causa do problema ao se debruçar sobre as demonstrações financeiras. Ao comprar mais matéria-prima do que precisava, ela tirava recursos do capital de giro, que ficavam empatados no estoque. Veja alguns dos principais indicadores que podem ser extraídos dos balanços e como interpretá-los.

a empresa tem em caixa mais os recursos que prevê receber no curto prazo — pelo passivo circulante, que é a soma das dívidas a pagar no mesmo período. o que o resultado mostra Quando a conta dá um resultado igual ou maior que 1, significa que a empresa terá recursos para honrar seus compromissos financeiros. Se o resultado for inferior a 1, provavelmente será preciso buscar dinheiro para quitar as dívidas — seja por meio de empréstimo, seja com a injeção de capital dos sócios. Donos de negócios com baixo índice de liquidez precisam fazer uma avaliação para saber a causa do problema. Talvez a empresa esteja com despesas muito altas ou tenha se endividado além de suas possibilidades. “Nessas situações, pode ser preciso dimi-

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Akemi Akimoto,

de Ao Pharmacêutico Os estoques elevados comprometiam a saúde financeira da empresa

nuir a folha de pagamentos ou renegociar as dívidas”, afirma Márcio Iavelberg, sócio da consultoria Blue Numbers. Quando fazer a conta Mensalmente, para acompanhar a evolução do índice.

ÍNDICE DE RENTABILIDADE

para que serve Para o empreendedor ser capaz de comparar o desempenho de sua empresa com o dos negócios concorrentes. Como calcular Basta calcular quanto do lucro líquido da empresa corresponde, percentualmente, ao faturamento líquido. Exemplo: se a empresa faturou 1 milhão de reais e lucrou 100 000 reais, seu índice de rentabilidade será de 10%.

O que o resultado mostra Índices de

rentabilidade baixos em relação ao mercado são um sinal de que algo não vai bem. “A empresa pode estar cobrando preços abaixo da média do mercado ou concentrando seus negócios em linhas de produtos pouco rentáveis”, afirma Lopes. Quando fazer a conta É recomendável analisar a lucratividade da empresa mês a mês. “Mesmo que as vendas estejam subindo, a rentabilidade pode cair”, diz Artur Lopes. “Por isso, muitos empreendedores demoram para perceber o problema.”

ATIVO ImOBILIZADO

para que serve Para saber quanto dos recursos da empresa está aplicado em bens

permanentes, que não podem ser transformados em dinheiro de uma hora para outra. Como calcular Deve-se calcular o valor dos bens imobilizados — como máquinas, imóveis, veículos e mobília — em relação aos demais ativos, incluindo estoques, dinheiro em caixa e contas a receber dos clientes. Exemplo: se a empresa tem 1 milhão de reais em ativos, dos quais 300 000 reais são permanentes, 30% do patrimônio está imobilizado. O que o resultado mostra Num negócio em expansão, o aumento na proporção do ativo imobilizado é um sinal de alerta. “A empresa pode estar comprometendo recursos que seriam essenciais para o crescimento”, afirma Iavelberg. Quando fazer a conta Uma vez por ano, pelo menos. Abril 2012 | Exame pmE | 81

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fazEr mElhor marketing

fica a dica! 7 estratégias inteligentes usadas por pequenas empresas para divulgar suas marcas em redes sociais e sites de buscas

Bruno ViEira fEiJó e maurício oliVEira

J

á foi o tempo em que investir em links patrocinados no Google era a única alternativa à disposição das pequenas e médias empresas para anunciar produtos e serviços na internet. Nos últimos anos, a popularização de redes sociais, como Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube e Foursquare, abriu novos espaços para a comunicação direta com potenciais consumidores. De acordo com dados da comScore — consultoria americana que pesquisa a audiência na internet —, as mídias sociais atualmente absorvem 70% do tempo que os internautas brasileiros passam conectados, hoje em torno de 42 horas mensais, em média. O desafio para as empresas agora é descobrir como chamar a atenção dos internautas nos momentos em que eles trocam fotos das férias, conversam com os amigos, contam piadas, compartilham vídeos ou publicam posts reclamando de outras empresas. “É preciso ter muito tato para passar a mensagem correta sem parecer um chato intrometido”, diz Leandro Kenski, diretor da Media Factory, consultoria paulista de marketing digital. “Existem anúncios que acabam sendo desastrosos de tão invasivos. É como se os vendedores de uma empresa interrompessem um bate-papo no bar para oferecer uma geladeira.” A seguir, conheça sete estratégias usadas por empreendedores que conseguiram bons resultados nos investimentos em marketing nas mídias sociais depois de identificar o público-alvo e escolher a ferramenta mais adequada a cada situação.

Lucy Onodera, da Onodera

Dez por cento das receitas vêm de clientes que clicam em links patrocinados

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# Em busca de novos fãs

Campanhas de marketing digital costumam envolver um conjunto de iniciativas em diversas frentes — e frequentemente uma acaba por influenciar a outra. No caso da Alice Disse, loja virtual de acessórios femininos fundada em 2003 no Rio de Janeiro, tudo começou com a atividade de sua dona, a carioca Mirna Ferraz, de 37 anos, no Twitter — ela costumava escrever mensagens de 140 caracteres para anunciar promoções de sapatos, bolsas e bijuterias. “Em algumas ocasiões, as promoções despertavam tanto interesse que o site da empresa saía do ar”, diz Mirna. O rebuliço que as mensagens causavam a fez pensar em criar uma fan page, como são chamadas as comunidades do Facebook que reúnem potenciais clientes e admiradores de uma marca. A experiência acumulada no Twitter foi importante para que Mirna encontrasse a receita de como conquistar fãs no novo canal. “Ganho a confiança das pessoas por participar das discussões de um jeito informal, em que desabafo até mesmo sobre os problemas que acontecem em qualquer empresa, como eventuais defeitos de fabricação”, diz ela. “Eu mesmo gerencio a página, que se transformou num grande fórum de ideias para a Alice Disse.” Desde março de 2010, quando a fan page entrou no ar, mais de 30 000 pessoas clicaram em “Curtir” nos comentários de Mirna no Facebook. Os fãs a ajudam a aprovar estampas para os tecidos de novas coleções. Seus comentários também fizeram a empresa começar a estudar a abertura de uma loja em São Paulo — hoje, além do site, a Alice Disse tem três unidades no Rio de Janeiro. Na fan page da Alice Disse, os seguidores recebem indicações de livros e filmes e ficam sabendo de eventos como shows musicais e peças de teatro. “Os seguidores do Facebook querem conversar”, diz Gabriela Hunnicutt, diretora da Bold, produtora de conteúdo para redes sociais. “Eles se irritam com empresas que só querem fazer propaganda.”

Daniela Toviansky

# Lojinha no Facebook

Quem trabalha com vendas online sabe que o índice de confirmação de compras cai drasticamente quando o usuário é direcionado de um site a outro para fechar o negócio. Por que, então, não cortar caminho e permitir que os abril 2012 | Exame pmE | 83

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Fazer melhor marketing clientes comprem diretamente a partir da página da empresa no Facebook, em vez de fazêlos clicar num link que os levam a outro site? É o que está fazendo a Kanui, loja virtual de artigos esportivos com 200 000 fãs no Facebook. Há três meses, a empresa está testando as vendas de alguns de seus produtos no modelo que os especialistas chamam de social commerce, uma evolução do comércio eletrônico em que o comprador é influenciado pelas indicações dos amigos. “Por enquanto, colocamos em nossa lojinha do Facebook alguns itens”, diz Marcelo Marques, de 28 anos, sócio da Kanui. “Queremos descobrir que tipo de comentário espontâneo as pessoas fazem e se os usuários recomendam os produtos a seus amigos.” A empresa usa um sistema chamado LikeStore, desenvolvido pelo brasileiro Gabriel Borges. “O Facebook chegou a um estágio de maturidade no Brasil”, diz Borges. “Hoje, faz sentido tratar a base de fãs e amigos da rede social de forma comercial.” De acordo com ele, a cada dia cerca de 50 lojinhas são criadas com o sistema LikeStore. “Ficamos com uma comissão de 2% sobre as vendas”, diz Borges.

Em 2010, o engenheiro Daniel Uchôa, de 31 anos, encontrou na rede social profissional LinkedIn um canal para divulgar seus produtos a potenciais clientes da OvermediaCast, que monitora a audiência de vídeos online. A empresa havia acabado de ser criada, e Uchôa enfrentava uma dificuldade comum a novos empreendedores à frente de negócios que precisam conquistar clientes corporativos — apresentar-se a quem tem poder de decisão para fechar os primeiros contratos. “Pelo LinkedIn, consegui contatar mais de 500 editores de vídeo, diretores de marketing de grandes empresas e executivos de agências de publicidade”, diz Uchôa. “Desses contatos iniciais, 170 negociações foram adiante”. Para chegar a esses contatos, Uchôa usou duas ferramentas do LinkedIn. Uma é o perfil pago — por uma mensalidade de 40 reais, o usuário pode saber quem acessou seu perfil e enviar e-mails para pessoas que não fazem parte de sua rede de contatos. Outra ferramenta são os links patrocinados, um tipo de anúncio semelhante ao do Google, que podem ser exibidos a um público préselecionado por localização geográfica e pelo cargo que ocupam nas empresas. “O

Fabiano ac corsi

# Falando com quem decide

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LinkedIn não serve só para quem quer divulgar currículos e procurar trabalho”, afirma Osvaldo Barbosa de Oliveira, diretor do site no Brasil. “Ao permitir a conexão com outros profissionais e revelar as relações que eles mantêm entre si, o ambiente se torna propício para empresas que pretendem fazer negócio com outras companhias.” Desde abril de 2010, quando o LinkedIn foi traduzido para o português, o número de usuários brasileiros passou de 1 milhão para 6 milhões. No mundo todo, 135 milhões de profissionais mantêm seus perfis na rede.

# O cliente está aqui

Até seis anos atrás, ninguém imaginava compartilhar acontecimentos do dia a dia em mensagens de 140 caracteres. Divulgar na web os lugares frequentados a cada momento — com mapa e tudo — poderia parecer uma estultície maior ainda. Pois um dos hits mais recentes da internet, o Foursquare, é uma rede social criada exatamente para isso. A ferramenta existe desde 2009, e hoje é usada por mais de 250 000 usuários no Brasil que gostam de dizer aos amigos do Twitter e do Facebook onde estão e o que fazem — a localização é capturada em tempo real pelo GPS dos smartphones. Mais que dizer onde se está, dá para registrar comentários sobre o local. Estabelecimentos comerciais não demoraram a inventar formas de se aproximar desse pessoal — a estratégia mais comum é promover ofertas para quem é frequentador assíduo. A rede paulistana de pizzarias 1900 dá descontos de 10% a quem mais bate cartão durante a semana. “Por enquanto, testamos a ferramenta em uma de nossas quatro unidades”, diz Erik Momo, de 42 anos, sócio da pizzaria. “O retorno tem sido bom, pois viramos ponto de encontro de grupos de amigos conectados.”

Daniel Uchôa,

da OvermediaCast

O LinkedIn o ajudou a fazer contato com quem tem poder de decisão

# Sites para pôr no bolso

Descobrir que tipo de conteúdo seria útil para que os clientes acessassem no celular foi o primeiro desafio da equipe do portal Minha Vida, especializado em saúde e bem-estar, quando surgiu a ideia de criar um aplicativo móvel. No site da empresa, o principal serviço procurado pelos clientes é uma consultoria de nutricionistas, que ajudam os

usuários cadastrados a emagrecer. “No celular, nos concentramos em oferecer gratuitamente uma calculadora de calorias para cerca de 4 000 alimentos”, diz Daniel Wjuniski, de 32 anos, um dos sócios do Minha Vida. O aplicativo, disponível para celulares iPhone e Android, já foi baixado mais de 500 000 vezes desde que foi lançado, em 2011. Recentemente, o portal lançou um segundo aplicativo móvel, que dispara alertas na tela do celular para ajudar o usuário a cumprir seus horários de alimentação previamente definidos, como o horário de beber água, comer uma fruta ou tomar um lanche. O aplicativo pode ser integrado ao Facebook, o que faz com que os progressos sejam compartilhados com os amigos. “À medida que a população substitui celulares mais antigos por modelos com GPS e conexão 3G, os aplicativos móveis se tornam cada vez mais interessantes para empresas promoverem suas marcas”, diz Pedro Anísio Silva, diretor da consultoria paulista Parsec Digital. “Os smartphones acabam se transformando num poderoso canal de relacionamento com os clientes.” Não faz muito tempo, criar aplicativos para celular era praticamente inviável para pequenas e médias empresas — o custo de produção chegava a 50 000 reais. “Hoje, o mercado já oferece sistemas com layout e recursos de localização por GPS pré-programados que custam em torno de 5 000 reais”, diz Silva.

# A vitrine é no YouTube

Produzir vídeos para compartilhar na internet pode ser uma forma barata de se relacionar com os clientes. Recentemente, os empreendedores Alexandre Ottoni, de 31 anos, e Deive Passos, de 25, fundadores do site Jovem Nerd, criaram um canal no YouTube para ampliar a comunicação com os jovens entre 18 e 35 anos. A marca Jovem Nerd surgiu em 2002 de um blog de humor e notícias que cobre assuntos como cinema, histórias em quadrinhos, ciência e tecnologia. Desde então, o site virou um negócio próprio, bancado principalmente por anunciantes. Hoje, além do blog, a empresa produz dois programas semanais em podcast e videocast e mantém uma loja virtual que vende camisetas, canecas e outros acessórios. “No YouTube postamos nossos programetes em vídeo e aproveitamos para aparecer usando os produtos que estão à venda no site”, diz Ottoni. A produção de cada programa custa menos de Abril 2012 | Exame pmE | 85

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fazEr mElhor marketing 100 reais para a empresa e é visto por 60 000 pessoas, em média. No período de exibição, as vendas dos produtos expostos em vídeo crescem em torno de 20%. “Conseguimos aumentar o giro de artigos que ficavam meses parados no estoque”, diz Ottoni. Um recurso gratuito que pode ser usado por empresas que hospedam o conteúdo no YouTube são as estatísticas de audiência, que permitem conhecer a localização de quem assistiu ao vídeo e os trechos que mais prenderam a atenção dos internautas.

Marcelo Marques,

da Kanui

Vendas online sem sair do Facebook

Ainda hoje, é difícil planejar uma campanha de marketing na internet que não contemple buscadores como Google, Yahoo! e Bing. “Só o Google é usado por 60% dos internautas, que fazem mais de 2,5 bilhões de consultas diárias”, diz Henrique Russowski, da consultoria Jüssi Intention. Há duas maneiras de uma empresa aparecer nas pesquisas. Uma é incluir no site conteúdo que chame a atenção das máquinas programadas pelos sistemas de busca. A outra é comprar palavras que façam o site aparecer entre os links patrocinados, que ficam no topo das páginas que apresentam os resultados das pesquisas. É a estratégia da rede de franquias de estética Onodera, de São Paulo. O maior chamariz da empresa para captar novos clientes é fornecer uma primeira avaliação gratuita em qualquer uma de suas 54 clínicas. Recentemente, a empresa passou a comprar no Google combinações de termos relacionados a problemas estéticos, como “estrias”, “celulite” e “gordura localizada”. Assim, clientes que procuram informação sobre tratamentos para esses problemas costumam ver anúncios da Onodera em destaque. “A intenção era convidar as pessoas no momento em que estavam pré-dispostas a consumir nossos serviços”, diz Lucy Onodera, de 27 anos, filha da fundadora, que hoje comanda o negócio. “Atualmente, 10% das receitas vêm de clientes que agendaram uma avaliação inicial clicando em links patrocinados.” Os buscadores cobram pelo número de cliques feitos no anúncio — o preço varia de 5 centavos a 8 reais. O anunciante compra determinado valor em créditos e pode programar sua exibição sempre que os internautas de uma cidade ou região fizerem pesquisas sobre algo relacionado a seus produtos e serviços.

lamb taylor

# palavras vendedoras

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para pensar sidney santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

angústia de empreendedor Tem muita gente que nem dorme à noite por achar que tem algo de errado em seus negócios. E quer saber? Quem perde o sono está coberto de razão

crEdiTo foTo

e

u vivo cismando. ainda que passe a im­

pressão de ser um poço de confiança, estou sem­ pre cheio de incertezas na cabeça. Se­ rá que tem alguma coisa errada na minha empresa? Estou sendo descui­ dado com as finanças e perdendo o controle sobre os custos? Entre todas as alternativas à minha disposição, escolhi a melhor? Investi bem os re­ cursos do meu negócio? É um sufoco viver com esse tipo de dúvida. Às vezes, me sinto como nos tempos de escola, quando voltava pa­ ra casa angustiado depois de uma prova difícil. Ficava me remoendo, pensando se tinha acertado as ques­ tões, imaginando se tiraria 10 ou leva­ ria bomba. A aflição só passava quan­ do a professora entregava as notas, às vezes até uma semana depois. Hoje, é como se eu fosse posto à prova todos os dias. Preciso provar aos fornecedores que sou honesto e vou pagar as contas no prazo para que continuem me dando crédito. Tenho de mostrar aos clientes que comando

uma empresa competente para aten­ dê­los. Diariamente, devo convencer os funcionários de que sou sincero e justo ao avaliá­los. A diferença é que não tem ninguém para dizer no que estou errado. Até perceber que falhei, posso ter perdido tempo, dinheiro e profissionais preciosos para a conti­ nuidade dos negócios. Que saudade da professora, que me corrigia em menos de uma semana! Conheço muitos empreendedores que vivem com essa mesmíssima sen­ sação de desconforto. Tem gente que nem dorme à noite, pensando em tu­ do que pode estar fazendo de errado sem perceber. E quer saber? Eles têm razão em perder o sono. Basta investi­ gar um pouco que a gente encontra algo para corrigir ou aprimorar — ainda mais nos negócios em expan­ são, em que o perfeito de hoje já estará ultrapassado amanhã. Meus funcionários dizem que te­ nho um dedo mágico para encontrar os menores problemas onde ninguém mais consegue enxergar nada errado. Deve ser porque nunca estou satisfei­

Basta investigar um pouco, que a gente sempre acha o que corrigir ou aprimorar num negócio em expansão

to. Às vezes, encontro uma forma de fazer algo de um jeito melhor — e, em seguida, lá estou eu de novo tentando descobrir se não tem como aprimorar mais um pouquinho. De certa forma, é até bom ficar com a pulga atrás da orelha. Essa inquie­ tação permanente me faz rever tudo o que se passa na empresa. Quem pensa que está tudo certo em seu ne­ gócio corre o risco de cair no como­ dismo. Às vezes, pode parecer um esforço desnecessário, já que nem sei bem do que estou tentando me pre­ venir. Minha mãe sempre diz que quem procura acha. Ao procurar pro­ blemas, encontro oportunidades pa­ ra melhorar os processos e deixar mi­ nha empresa mais eficiente. Pode até ser que eu perca tempo in­ vestigando problemas que, na verda­ de, não existem. Mesmo assim, no fundo acho que sempre saio ganhan­ do. Uns me chamam de perfeccionista, outros me xingam de paranoico. Será que sou um ou outro? Não sei, tam­ bém estou em dúvida sobre isso. • sidney@sidneysantos.com.br

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EDiçãO | BRUNO ViEiRa FEijó

miNha SOlUçãO

alEXaNDRE maCiEl imobiliária aBm — Caruaru, PE

Vendas em código

O que foi feito Há um mês, Maciel incluiu selos QR Code nas placas de “Vende-se”. Essa tecnologia permite ao cliente fotografar o selo com o celular e ter acesso a dados do imóvel, como preço, tamanho e número de quartos. Resultado Metade dos clientes que chegam à ABM já obteve por QR Code dados básicos do imóvel. “O atendimento ficou mais rápido, e com o mesmo quadro de funcionários”, diz Maciel. “Eles se concentram em fechar negócios.”

DOCUmENTOS

Intercâmbio entre nuvens Serviços de hospedagem online de arquivos — ou na nuvem, como ficaram conhecidos — são cada vez mais usados para compartilhar documentos na internet entre funcionários. A dificuldade agora é lidar com tantos arquivos espalhados por diferentes serviços — e-mails no Gmail, compromissos no Evernote e planilhas no Dropbox, por

exemplo. Uma nova geração de aplicativos permite ao usuário se conectar a diversos sites de armazenamento de modo que não seja preciso abrir várias telas a todo momento para ter acesso a cada um. Eles também ajudam a ganhar tempo ao permitir a transferência de documentos de um lugar para outro. Veja abaixo alguns exemplos.

Para lá e para cá

Aplicativos que permitem a troca de arquivos entre serviços da nuvem

Ferramenta

O que faz

Gladinet Cloud Desktop

Permite acessar e editar numa única tela do PC anotações e arquivos gravados em serviços como Gmail, Live SkyDrive e Amazon Cloud Drive

CompanionLink

Faz sincronização de mensagens, lembretes e agenda entre aplicativos de e-mail, como Outlook, Lotus Notes, Gmail e softwares de celular

IFTTT

Possibilita programar ações automáticas entre diferentes serviços, como transferir eventos do Facebook para a agenda do Outlook

Cloud Save

Guarda dados para acessar depois, bastando clicar com o mouse sobre o material na web e enviá-lo para o Google Docs, Flickr ou Box.net Fonte Empresas

COrBiS/LAtiNStOCk

O problema À frente da imobiliária ABM, Alexandre Maciel, de 41 anos, precisava fazer mais atendimentos sem aumentar o número de funcionários para o plantão de vendas aos sábados e domingos. “Nesses dias, a procura por informações sobre imóveis é maior”, diz.

— Com reportagem de Camilla Ginesi

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rEclamaçõEs

Megafone vigiado

hd ExtErno

Backup em caixinha

Começam a ser lançados no mercado alguns softwares que ajudam empresas a monitorar sites especializados em publicar reclamações dos consumidores, como BuscaPé/E-bit e Reclame Aqui. Nesses portais os consumidores podem dar notas para o atendimento recebido pelas empresas e replicar suas queixas em redes sociais. O poder de reverberação deles é grande — só o Reclame Aqui recebe 4 000 manifestações diárias de clientes descontentes com todo tipo de produto e serviço. “Não dá para ignorá-los”, diz Albert Deweik, da NeoAssist, que vende um aplicativo desse tipo.

Os HDs portáteis para backup de arquivos estão mais baratos e com maior capacidade de armazenamento. Conheça três deles(1)

domínios

www.nomedaempresa.qualquercoisa

Desde janeiro, o Icaan, entidade americana que registra endereços na internet, passou a aceitar domínios diferentes de .com ou .net. Agora, fica permitida a criação de endereços como www.nomedaempresa.livros, .sapatos, .suporte etc. Por enquanto, a novidade deve ter pouco impacto entre as pequenas e médias empresas devido ao alto custo. Para solicitar um domínio com o final personalizado é necessário pagar 185 000 dólares — o registro de um endereço comum com a estrutura .com.br custa em torno de 30 reais por ano.

marKEtinG

O que irrita os consumidores a ponto de fazê-los desistir de acompanhar uma empresa na internet? Um estudo recente apontou os motivos que levam as pessoas a desmarcar o botão “Curtir” em uma página no Facebook, a deixar de seguir o perfil de uma marca no Twitter ou a pedir para sair do cadastro e não receber mais e-mails institucionais. A razão principal está no excesso de comunicados recebidos diariamente. Dos canais de mídia analisados, o e-mail é o primeiro a ser dispensado. O Twitter aparece como a opção que, por enquanto, o consumidor está mais propenso a manter como forma de relacionamento com a marca. Veja os resultados.

54% 49%

47% eGo desktop UsB 3.0 / 3 tB Iomega, R$ 1 200

38%

Por que o cliente desiste de seguir no Twitter

52%

Excesso de posts sobre promoções e concursos Conteúdo fraco, com links sem a descrição do que se trata Excesso de mensagens publicadas em sequência

41 % 39%

Excesso de e-mails parados na caixa de entrada

Excesso de mensagens sobre um produto específico

Conteúdo repetitivo ou desinteressante

43%

Frequência excessiva de mensagens

44%

Conteúdos que não permitem interação ou comentários

Faz cópias de forma automática. Além de Windows, aceita sistemas Mac e Linux

Por que o cliente sai do cadastro

Por que o cliente para de “Curtir” no Facebook Excesso de posts de amigos e de empresas no perfil

LaCie, R$ 1 700

Transfere arquivos até dez vezes mais rápido que a média. O material pode ser criptografado

1. Dados colhidos em março de 2012 Fonte Empresas

Cortando a relação

neil poulton max UsB 2.0 / 2 tB

s2 portable UsB 2.0 / 1 tB Samsung, R$ 350

Menor que um livro, o aparelho pode ser levado na bolsa. Pesa apenas 150 gramas

Fontes ExactTarget e CoTweet, 2011/entrevistas com 2 000 usuários americanos

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LIVROS Empreendedorismo

Mycoskie: lições de um empreendedor social para negócios iniciantes

Bons exemplos Em um livro que parece roteiro de filme, o empreendedor Blake Mycoskie conta o que aprendeu ao criar a Toms Shoes, empresa de calçados que, a cada par vendido, doa outro a crianças pobres CLaudIa maxImInO

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O

americano Blake mycoskie é um da-

queles empreendedores que acabam se tornando a personificação de seus negócios. Nos últimos anos, ele tem sido o principal garoto-propaganda da empresa que fundou em 2006, a fabricante de calçados Toms Shoes. A história de sua criação pode parecer roteiro de filme. Numa viagem à Argentina, onde passou algumas semanas aprendendo a jogar polo, Mycoskie ficou comovido ao perceber que muitas crianças carentes brincavam descalças nas ruas da periferia porque a família delas não tinha dinheiro sequer para comprar-lhes um par de alpargatas. Mycoskie resolveu, então, criar uma empresa cujo modelo de negócios era

especializado em reality shows. “Nem todas as minhas iniciativas deram certo”, disse Mycoskie numa entrevista para a revista Time. “Mas acredito que tudo o que fiz serviu de preparação para erguer a Toms Shoes.” Depois de algumas experiências malsucedidas, Mycoskie considera que um dos grandes desafios a ser perseguidos todos os dias por um empreendedor é cortar excessos nos custos da empresa. O exercício é mais ou menos parecido com o praticado por consultores especializados em eliminar as gorduras que, com o passar do tempo, se acumulam nas companhias, drenando recursos importantes. Uma vez estabelecida a frugalidade como valor supremo, diz Mycoskie, fica mais difícil um empreende-

manter uma instituição de caridade, mas ter o que ele chama de uma empresa social com fins lucrativos. “As pessoas não estão pagando apenas por um par de sapatos”, diz Mycoskie. “Elas sentem que realmente estão fazendo algo para mudar o mundo.” Essa forma clara e direta de se relacionar com os consumidores propicia o surgimento de um verdadeiro grupo de fãs, que passam a espalhar a ideia entre seus amigos e conhecidos. Parece estar dando certo. Em seus primeiros cinco anos, a Tom Shoes distribuiu mais de 1 milhão de calçados para crianças carentes mundo afora e está se preparando para replicar a ideia com óculos e livros. No livro, assim como em suas palestras e apresentações para divulgar a

Um bom modelo de negócios é aquele que pode ser transmitido com ideias simples

para dar os primeiros passos

Três princípios da Toms Shoes que podem ser aplicados por quem começa um novo negócio

1

SimplicidadE

Transmitir com simplicidade o que uma empresa faz ajuda a conquistar clientes e atrair investidores ExEmplo No começo, Mycoskie tinha dificuldade em explicar qual era o negócio da Toms Shoes. A empresa só deslanchou quando ele foi capaz de expor com facilidade o que fazia

2

FrugalidadE

Quanto mais uma empresa economiza, mais recursos tem para investir no negócio principal ExEmplo Mycoskie evita gastos desnecessários, como móveis caros ou escritórios suntuosos — o objetivo é não desperdiçar os recursos que a Toms destina à doação de sapatos

3

EngajamEntO

Sem funcionários engajados, as empresas não conseguem explorar seu potencial de expansão ExEmplo A Toms Shoes criou uma política que dá apoio aos funcionários para que corrijam suas falhas, mas não tolera quem tenta repassar aos outros a responsabilidade pelos problemas Fonte Start Something That Matters

relativamente simples — a cada calçado vendido, outro seria doado a alguma criança carente ao redor do mundo. Em seu recente lançamento, o livro Start Something Tat Matters (“Comece algo relevante”, numa tradução livre), Mycoskie conta a experiência que acumulou ao criar a Toms Shoes e, sobretudo, extrai do empreendedorismo social ensinamentos para quem está disposto a criar um novo negócio em qualquer área. Mycoskie tem autoridade suficiente para aconselhar jovens empreendedores. Ele mesmo é um representante do que se pode chamar de empreendedor em série. Antes dos 35 anos, já havia criado quatro empresas diferentes, entre elas uma lavanderia para jovens universitários e um canal de TV

dor se ver em apuros financeiros. “O ideal é que ele se concentre no mínimo necessário para fazer a empresa funcionar”, afirma. A trajetória como empreendedor ajudou Mycoskie a perceber, também, que um modelo de negócios simples e claro pode ajudar na conquista de fornecedores e clientes. O caso da Toms Shoes é bem ilustrativo. Sua missão de contemplar uma criança pobre a cada vez que um par de sapatos novos é vendido pode ser compreendida facilmente por qualquer cliente. Para Mycoskie, o modelo sem muitos intermediários é visto com bons olhos pelos consumidores, que acreditam praticar uma boa ação ao comprar os sapatos da marca — no livro, Mycoskie deixa claro que seu objetivo não é

Toms Shoes, Mycoskie sempre repete que uma boa dose de risco também é inevitável para quem quer empreender. “No começo da empresa, pouca gente, além de meu sócio, acreditava que o negócio de vender um par de sapatos e doar outro sobreviveria por muito tempo”, diz. Segundo Mycoskie, muitas pessoas ficam simplesmente paralisadas com medo das críticas, do fracasso ou de perder dinheiro. Em vez disso, deveriam estabelecer um plano sério para fazer suas ideias virarem um negócio. “Para fazer nascer a Toms Shoes, tive de passar muito tempo estudando planilhas de custos e simulando preços”, diz Mycoskie. “Só assim eu fiquei seguro de que minha ideia, além de ter um papel social, seria um negócio viável.” Abril 2012 | Exame pmE | 91

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por dentro da lei edição | Bruno Vieira FeiJó

curtas Saúde para os ex-funcionários A partir de junho, uma nova norma do Ministério do Trabalho permitirá que os funcionários mantenham o plano de saúde após o desligamento da empresa por aposentadoria ou demissão sem justa causa. A condição para os aposentados é que tenham sido filiados ao plano por pelo menos dez anos.

coMpras coletiVas

Proibido para as multidões

Isenção para iniciantes

Empresas que optam pelo Simples podem ficar isentas de tributos federais nos quatro primeiros anos de funcionamento caso seja aprovado um projeto de lei que tramita no Congresso Nacional. Dados do Sebrae mostram que esse é um período crítico para os negócios iniciantes — 36% das empresas morrem antes de completar o quarto aniversário.

Nos últimos meses, empresas que atuam nas áreas de estética e saúde têm sido proibidas de anunciar em sites de compras coletivas, em que os consumidores compram produtos e serviços com descontos de até 90%. Um caso recente é o das clínicas odontológicas, impedidas de fazer esse tipo de oferta por uma decisão da Justiça Federal de Florianópolis, em Santa Catarina. A proibição partiu de um pedido do Conselho Regional de Odontologia do estado — a alegação é que os descontos induzem os pacientes a se submeter a tratamentos desnecessários ou não indicados. “A Justiça entende que só pode anunciar nos sites de compras coletivas quem vende produtos e serviços que não trazem risco à saúde e ao bem-estar do consumidor”, diz Maria Raquel Uchôa, advogada do Moura Tavares Moreira e Campos, especialista em direito empresarial. Os sites de compras coletivas ainda podem recorrer das decisões.

eMpreGo

Estabilidade para o bem do bebê

Funcionárias recém-contratadas que engravidam antes do término do período de experiência têm direito a estabilidade no emprego. Foi o que decidiu a Justiça Trabalhista do Rio Grande do Sul numa ação movida por uma

empregada dispensada pelo frigorífico Doux Frangosul antes de sua efetivação no cargo. Os juízes entenderam que a garantia de emprego era necessária para uma gestação saudável, mesmo que a gravidez tenha ocorrido

durante o período de experiência. A decisão abre precedente para outros casos semelhantes — incluindo os de funcionárias temporárias que engravidam durante contratos de trabalho com prazo para acabar.

— Com reportagem de Débora Pinho

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5mil tErCEIrIZAÇãO

processos estão parados no Tribunal Superior do Trabalho à espera de uma definição sobre em que situações uma empresa pode contratar mão de obra terceirizada. Hoje, a legislação sobre o assunto é vaga. A lei permite a terceirização de serviços que não façam parte da atividade principal do negócio, como limpeza e conservação — mas não define claramente onde fica a linha que separa a atividade principal das outras.

CErtO OU ErrADO

Cristiane Haik, especialista em direito do trabalho do escritório PLKC Advogados

Mãos ao alto. É um assalto

INDENIZAÇÕES

getty images

sem desculpas no estacionamento

Para evitar problemas, muitas empresas costumam fixar cartazes no estacionamento avisando que não se responsabilizam por furtos ou roubos de objetos de valor que os clientes deixarem em seus carros. Legalmente, no entanto, o alerta não tem valor. “Com ou sem aviso, a Justiça costuma condenar os empreendedores a pagar os prejuízos que os clientes tenham com objetos roubados nos carros estacionados”, afirma a advogada Sandra Regina Comi.

CUIDADOS

Escambo feito do jeito certo

Para reduzir os custos fixos ou a capacidade ociosa, muitas empresas fazem uso de uma prática pré-capitalista — o escambo. Chamadas de permuta, as operações de compra e venda que não envolvem dinheiro são previstas em lei. A seguir, conheça três cuidados que devem ser tomados pelas empresas envolvidas na troca de produtos e serviços.

1

2 3

PESQUISA As partes devem exigir umas das outras a exibição de certidões, a fim de verificar a inexistência de dívidas, ônus, ações judiciais e penhoras sobre os bens envolvidos na troca que possam comprometer a segurança do negócio CONTRATO É importante especificar no contrato os bens envolvidos, o local de entrega e a responsabilidade de cada parte pelo frete e pelo seguro e estabelecer cláusulas de proteção contra possíveis defeitos IMPOSTOS Do mesmo modo que a venda de um bem, é preciso recolher impostos como IPI, ICMS, PIS e Cofins. A soma dos valores dos bens trocados deve ser idêntica para os tributos não incidirem sobre ganho de capital

Um funcionário assaltado ao transportar dinheiro para a empresa pode pedir indenização por ter corrido riscos?

siM. A legislação

prevê que os riscos do negócio são de responsabilidade do empreendedor. Por isso, cabe indenização por danos morais e materiais ao funcionário capaz de provar que sofreu prejuízos em decorrência do assalto, como gastos com tratamento psicológico para se recuperar do trauma, por exemplo — a menos que a empresa consiga provar na Justiça que o empregado facilitou a ação dos bandidos ao desobedecer regras de segurança, alterando o trajeto ou se expondo a riscos desnecessários. O valor da indenização pode aumentar se a empresa não houver fornecido equipamentos de segurança e treinamento adequado aos empregados encarregados de transportar dinheiro ou objetos de valor.

Fonte Luiz Gustavo de Oliveira Ramos, sócio do Rayes & Fagundes Advogados Associados

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ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

AGX Tecnologia (p. 39) www.agx.com.br

(16) 3372-8185 O que faz Fabrica aeronaves não tripuladas e presta serviços de aerofotografia para estudos de impacto ambiental Funcionários 39 Sede São Carlos (SP) Clientes Órgãos públicos de segurança e empresas de monitoramento de campo Fornecedores Fabricantes de componentes eletrônicos Responsável Odair Ribeiro (diretor administrativo)

Alice Disse (p. 82) www.alicedisse.com

(21) 2286-8236 O que faz Vende roupas e acessórios femininos Funcionários 18 Sede Rio de Janeiro (RJ) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria têxtil e fabricantes de artesanato Responsável Mirna Ferraz (fundadora)

para a descontaminação de alimentos, embalagens e no tratamento de efluentes Funcionários 12 Sede São Paulo (SP) Clientes Hotéis, fabricantes de bebidas e indústrias metalúrgica e farmacêutica Fornecedores Fabricantes de filtros especiais e de gases Responsável Samy Menasce (diretor)

Bug Tecnologia (p. 39) www.bugtecnologia.com.br

(19) 3435-7435 O que faz Produz insetos para o controle de pragas em plantações e lavouras Funcionários 70 Sede Piracicaba (SP) Clientes Usinas, cooperativas, produtores rurais e hortifrútis Fornecedores Cooperativas agrícolas e empresas de equipamentos de laboratório Responsável Diogo Carvalho (diretor comercial)

Ao Pharmacêutico

Chopp Brahma/ Ambev (p. 26)

(p. 80)

www.choppbrahma.com.br

www.aopharmaceutico.com.br

(11) 2122-1200

(13) 2104-5885 O que faz Mantém uma rede

de farmácias especializada em medicamentos manipulados Funcionários 150 Sede Santos (SP) Franquias AL, MG, RN e SP Cliente Consumidor final Fornecedores Distribuidores de medicamentos e de insumos farmacêuticos Responsável Akemi Akimoto (diretora)

Brasil Ozônio (p. 39) www.brasilozonio.com.br

(11) 3039-8307 O que faz Vende aparelhos

para geração de ozônio usados

O que faz Mantém uma rede de franquias que comercializa chope e outras bebidas Funcionários 45 000 (Ambev) Sede São Paulo (SP) Franquias Em 25 estados Clientes Bares, restaurantes e consumidor final Fornecedores Fabricantes de vidros e de embalagens Responsável Arno Krug Junior (gerente de franquias)

Ciclipeças (p. 69) www.meros.com.br

(84) 3344-6000 O que faz Vende bicicletas e acessórios de proteção Funcionários 48

Sede Parnamirim (RN) Clientes Varejistas

Fornecedores Fabricantes

de artigos esportivos Fornecedores Fabricantes de aros e de pneus de bicicleta Responsável Sebastião Ferreira (diretor)

Responsável Eduardo Tegeler

CVD Vale

de material para salão de beleza (gerente de operações)

Estaleiro Kalmar (p. 36) www.kalmar.com.br

(p. 39)

www.cvdvale.com.br

(12) 3944-1126 O que faz Desenvolve brocas de diamante sintético Funcionários 30 Sede São José dos Campos (SP) Clientes Indústria de mineração, de ferramentas e equipamentos odontológicos Fornecedores Fabricantes de gases e indústria metalúrgica Responsável Demian Waldman (presidente)

Eletrônica Santana (p. 54) www.eletronicasantana.com.br

(11) 2823-7066 O que faz Vende aparelhos eletrônicos de informática, telecomunicações e segurança Funcionários 75 Sede São Paulo (SP) Clientes Escritórios de arquitetura, hospitais, bancos e consumidor final Fornecedores Indústrias de telefonia, videoconferência e outros eletrônicos Responsável André Reis (gerente-geral)

Embelleze (p. 26) www.institutoembelleze.com

(11) 5092-5897 O que faz Administra uma rede de escolas para formação profissional em estética Funcionários 3 000 Sede São Paulo (SP) Franquias Em 23 estados Clientes Cabeleireiros, manicures e consumidor final

(47) 3348-2916 O que faz Monta e conserta barcos e estaleiros Funcionários 27 Sede Itajaí (SC) Clientes Empresas de exportação e consumidor final Fornecedores Indústrias madeireira, de peças e de equipamentos náuticos Responsável Lorena Kreuger (diretora-geral)

Havaianas (p. 26) www.havaianas.com.br

(11) 3003-3414 O que faz Fabrica e vende sandálias e chinelos por meio de uma rede de lojas Funcionários 17 000 (fábrica) Sede São Paulo (SP) Franquias Em 22 estados Cliente Consumidor final Fornecedores Indústrias química e têxtil e fabricantes de couro e borracha Responsável Ivan Ferreira (gerente de expansão)

Hering/Puc (p. 26) www.ciahering.com.br

(11) 3371-4867 O que faz Fabrica e vende roupas e acessórios Funcionários 8 500 Sede Blumenau (SC) Franquias Em 25 estados Operações GO, RJ, SC, SP e RN Clientes Consumidor final, atacadistas e varejistas Fornecedores Setor têxtil e de insumos para confecção Responsável José Loureiro (gerente de gestão)

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Hoken (p. 69)

Lupo (p. 26)

Ornatus (p. 26)

www.hoken.com.br

www.lupo.com.br

www.grupoornatus.com

(17) 2136-2600

(16) 3303-4000

(11) 4208-6200

O que faz Fabrica filtros

O que faz Fabrica e vende

e purificadores de água Funcionários 141 Sede São José do Rio Preto (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústrias de peças plásticas injetadas, filtros e fabricantes de embalagens Responsável Marcelo Martinez (gerente comercial)

meias, blusas e pijamas Funcionários 4 700 Sede Araraquara (SP) Franquias Em 25 estados Clientes Consumidor final e varejistas multimarcas Fornecedores Fabricantes de tecidos e de embalagens Responsável Carolina Pires (gerente de franquias)

O que faz Administra redes de franquias de alimentação e de venda de bijuterias Funcionários 2 400 (grupo) Sede Barueri (SP) Franquias Em 22 estados Operações São Paulo, Espírito Santo, Coreia do Sul, Estados Unidos e Portugal Cliente Consumidor final Fornecedores Distribuidores de bijuterias e indústrias de bebidas e de alimentos Responsável Jae Ho Lee (fundador da franqueadora)

Inesplorato (p. 98) www.inesplorato.com.br

(11) 2366-3161

Minha Vida (p. 82) www.minhavida.com.br

O que faz Vende caixas

(11) 3078-0242

temáticas que reúnem filmes, livros e guias de viagem Funcionários 8 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Gráficas Responsável Débora Emm (fundadora)

O que faz Mantém um site com conteúdo relacionado a saúde, bem-estar e beleza Funcionários 70 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Daniel Wjuniski (sócio-diretor)

Influx (p. 26) www.influx.com.br

(41) 3016-9898 (41) 3357-0201

Miolo Wines (p. 69) www.miolo.com.br

O que faz Mantém uma rede

(54) 2102 1500

de escolas de inglês Funcionários 650 (rede) Sede Curitiba (PR) Franquias AM, BA, DF, ES, GO, MG, PE, PR, RJ, RN, RS, SC e SP Cliente Consumidor final Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Ricardo Leal (diretor pedagógico)

O que faz Produz e vende

vinhos e espumantes Funcionários 650 Sede Bento Gonçalves (RS) Clientes Atacadistas e varejistas de bebidas Fornecedores Indústrias de vidro, gráficas e fabricantes de embalagens Responsável Adriano Miolo (diretor-superintendente)

Kanui (p. 82)

Onodera (p. 82)

www.kanui.com.br

www.onodera.com.br

0800 9400341

(11) 3277-5585

O que faz Vende vestuários, calçados e acessórios para esportes via internet Funcionários 180 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de artigos como calçados, uniformes, relógios e mochilas Responsável Marcelo Marques (diretor)

O que faz Mantém uma rede de clínicas de estética Funcionários 1 200 Sede São Paulo (SP) Franquias Em 12 estados Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de dermocosméticos e de aparelhos para modelagem Responsável Lucy Onodera (diretora)

Overmediacast (p. 82) www.overmediacast.com

(11) 3039-8384 O que faz Produz um sistema de monitoramento da audiência de vídeos na internet Funcionários 4 Sede São Paulo (SP) Clientes Agências de publicidade, produtoras de conteúdo e editoras de vídeo Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Daniel Uchôa (sócio-diretor)

Rei do Mate (p. 26) www.reidomate.com.br

(11) 3081-9335 O que faz Administra uma rede de fast food especializada em chás e cafés Funcionários 3 000 Sede São Paulo (SP) Franquias Em 17 estados Cliente Consumidor final Fornecedores Indústrias alimentícia e de bebidas Responsável João Baptista da Silva Junior (diretor)

Reserva Natural (p. 56) www.reservanatural.com.br

(35) 3529-2100 O que faz Produz roupas de fibras naturais e produtos como sais de banho, sabonetes líquidos e aromatizantes

Funcionários 140 Sede Passos (MG) Franquias GO, MG, MT,

PA, PR, RJ e SP Clientes Varejistas multimarcas Fornecedores Indústrias têxtil e de aviamentos Responsável Sebastiana Calixto (diretora executiva)

Salomão Zoppi Diagnósticos (p. 50) www.szd.com.br

(11) 5576-7878 O que faz Presta serviços de análises clínicas e exames médicos por imagem Funcionários 1 300 Sede São Paulo (SP) Clientes Consultórios médicos, hospitais e consumidor final Fornecedores Indústria de suprimentos médicos Responsável Carlos Bertozzi (gerente de marketing)

Strada Shoes (p. 69) www.ballasox.com.br

(51) 3081-9642 (51) 3038-3333 O que faz Fabrica e vende sapatos, botas, sapatilhas, sandálias, escarpins e oxfords Funcionários 60 Sede Campo Bom (RS) Clientes Lojas multimarcas Fornecedores Indústrias de couro e têxtil Responsável Yumi Reis (gerente de vendas)

Transpax (p. 69) www.transpax.com.br

(24) 3381-4008 O que faz Presta serviços de transporte de veículos Funcionários 90 Sede Brasília (DF) Operações São Paulo (SP), Porto Real (RJ) e Vitória (ES) Clientes Indústrias automobilística, da construção civil e órgãos do governo Fornecedores Fabricantes de veículos e seguradoras Responsável Jocimar de Souza (diretor comercial)

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Débora Emm – 28 anos Roberto meirelles – 25 anos Carlos martinez – 29 anos inEsploRato — São Paulo, SP Pesquisas qualitativas e seleção de reportagens, livros e vídeos para os clientes Receitas 1,4 milhão de reais(1) 1. Em 2011

Caixinha de atualidades

cionários lendo, ouvindo música ou assistindo a filmes durante o expediente. Eles são donos da Inesplorato, cujo negócio é selecionar o material que seus clientes precisam ler, ouvir e ver para se manter informados. A cada 45 dias, a empresa envia uma caixa com recortes de revistas, livros, CDs e DVDs para os clientes, entre os quais há profissionais liberais e executivos de grandes empresas. “Nosso negócio é ajudar gente ocupada a se manter em dia com os assuntos da atualidade”, diz Meirelles. Em 2011, o serviço representou parte do faturamento da empresa, que chegou a 1,4 milhão de reais. A Inesplorato também faz pesquisas sobre o comportamento dos consumidores, vendidas para grandes clientes, como Unilever e O Boticário. GlaDinston silvEstRini

DAnielA ToviAnsky

os sócios Roberto meirelles, Débora Emm e Carlos martinez não se incomodam de ver seus fun-

98 | Exame pmE | Abril 2012

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Edição 48 da Revista EXAME PME  

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