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Franquias

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | nOvembrO 2011

a g e ch de

o manual do pequeno e do médio empresário

pessoas O que pode acontecer quando os funcionários são muito sinceros

a i c a r c o r bu da, da a l e p a p os o de s d s o e ã c d x i t e n tos do ormas e da le tividade s a f e n s peti de n m o o ã c os efeito ç a a sas r n e e r f e p o t m n e proli e s rescim enas e média ais vulnerável c o n s o m pequ úblic p s duto fica r é complicado a s o r d o p ã u e g S r ó orta ce am • risco cres ar ou imp s aument o • Export ga energias • O • Os cust su omplexa c o ã t s e •Ag

Fale conosco 0300, 0800, e-mail, chat, sac 2.0, balcão... nOvembrO 2011 | ediçãO 43 r$ 9,90 0 0 0 4 3>

Saiba o que é melhor para a sua empresa na hora de ouvir o cliente

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Sumário

30 michel téo sin

Rafael Bottós, da Welle Laser: espera de oito anos para obter uma patente

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Burocracia Como o excesso de papelada, a proliferação de normas e a lentidão dos órgãos públicos atravancam a expansão e minam a competitividade das pequenas e médias empresas

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EmprEsas Estratégia Por que, três anos e meio após a fusão, os donos das empresas de geolocalização MapLink e Apontador decidiram dividir as operações

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Especialização Quando jovem, Jones Yuri Amaral vendia pipoca em frente a um cinema de Florianópolis. Agora, ele tem uma empresa de 6 milhões de reais por ano que vive de pipoca

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Comércio eletrônico Como o publicitário Samuel Gusmão fez da Sare uma farmácia online especializada em doenças graves que deve terminar este ano com o dobro das vendas de 2010

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Clientes O padeiro Antônio João Zin fez sua empresa, a Zin Pão, deslanchar ao vender salgados e doces congelados para grandes redes de supermercados

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Escala A Essence, fabricante paulista de sofwares, está deixando de produzir apenas sob encomenda para vender produtos padronizados

mundo Marcas A francesa Biossentiel, da perfumista Nelly Grosjean, fatura 3 milhões de euros por ano vendendo produtos de aromaterapia em mais de 25 países do mundo

66 68

Perfil O americano Robert Williamson foi presidiário, sem-teto e viciado em drogas — e virou um empreendedor serial bem-sucedido

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Pessoas Por que conversar diretamente com os funcionários ajuda pequenos e médios empresários a entender melhor o que eles desejam FranQuIas Expansão A estratégia das redes de franquias que convertem concorrentes para crescer mais

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O que o empreendedor brasiliense Jorge Santos Alves ganhou ao transformar sua pequena locadora de filmes numa loja da rede paulista 100% Vídeo lIvros Franquias Cinco livros explicam como funciona esse modelo de expansão

94

66 kiko ferrite

Capa

FazEr mElhor Atendimento Como escolher o canal mais adequado para ouvir o que o seu consumidor tem a dizer

Nelly Grosjean, da Biossentiel: produtos de aromaterapia vendidos em 25 países

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Missão O consultor americano Roy Spencer Jr. afirma que nenhuma empresa cresce sem um propósito

sEçõEs 23 Para Começar 48 Grandes Decisões A Alpha Cursos ensina boas maneiras a babás, garçons e vendedores. Agora, é a vez de outros profissionais 72 Eu Consegui Guilherme Paulus, da CVC 70 Na Prática 75 Para Pensar 90 Inovação&Tecnologia 98 Por Dentro da Lei 100 Onde Encontrar 106 Abaixo dos 40 Marcos França, da Requadra

marcelo correa

8 Carta ao Leitor 12 Rede Social Exame PME 14 Exame PME na internet 16 Cartas

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Pedro Salomão, da rádio Ibiza: brigadeiro para as funcionárias durante a TPM

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Carta ao lEitor

fabiaNo accorsi

Fernando, Carla, Gladinston e Carlos: investigação sobre o efeito da papelada nas pequenas e médias empresas

s

Chamem a Dilma V ocê pode me passar para a Dilma, por favor? Quando ouvimos o repórter Carlos Petrocilo

dizendo isso no telefone, ficamos meio assustados. Será que ele estava tentando falar com a presidente da República? Carlos explicou que essa Dilma é atendente da Secretaria da Receita de São José do Ribamar, no Maranhão — um dos oito municípios emergentes aos quais perguntamos o que é preciso para abrir um negócio. A informação está na reportagem de capa desta edição, que revela o efeito nefasto da burocracia na saúde das pequenas e médias empresas brasileiras. Assinada por Gladinston Silvestrini e com estatísticas colhidas por Fernando Alcolea, a reportagem é o início de uma campanha de Exame PME contra a burocracia. Nos próximos meses, cada edição abordará um aspecto de como o excesso de normas e a lerdeza para cumpri-las impedem que as pequenas e médias empresas ganhem eficiência e cresçam mais — as autoridades com poder para melhorar essa situação precisam ser alertadas para a gravidade do problema. O slogan da campanha resume tudo: Simplifica Brasil.

Não era de todo impossível que Carlos estivesse tentando falar com a Dilma-Dilma. Afinal, já havia se passado mais de uma semana, e ele não tinha cumprido nem metade da tarefa. Funcio-

nários passando a ligação uns para os outros foi a regra. “Às sextas e em véspera de feriado era mais difícil”, diz Carlos. “Parece que a agenda deles fica bem carregada, com várias reuniões e almoços que duram horas.” Depois de muita perseverança, Carlos conseguiu. As informações recebidas permitiram concluir que em São José do Ribamar são necessários 19 documentos (sem contar xerox e vias de originais) e 135 dias de espera para ter as licenças necessárias. Justiça seja feita: da amostra pesquisada, foi a cidade mais ágil.

Houve um diálogo surreal entre a repórter Carla Aranha e a preposta do ministério que assinou a portaria que criou uma declaração (cuja utilidade é impossível dizer aqui) exigida de empresas que vendem para certos países. Carla perguntou o que pôr no campo que pede a descrição do processo produtivo. Deve ser algo essencial, pois o documento de várias empresas foi recusado por incorreção nessa parte. “A resposta foi que não dá para dizer exatamente o que deve ser descrito e que cada um entende de um jeito mesmo”, diz Carla. Sua empresa já passou por algo assim? Entre em nossa rede social (revista pme.ning.com) e conte como a burocracia inferniza sua vida. maria luisa mENDEs

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www.redeexamepme.com.br Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

Metas Estratégia Preços Vendas Cobrança Inovação Clientes Exportação Agenda

Clientes que voltam

O empreendedor curitibano Felipe Melo, dono da MMParts, loja de autopeças especializada em carros importados, está empenhado em ter clientes mais fiéis. Ronaldo Maruchi, da empresa paulista Kansai, sugeriu a Melo premiar os consumidores mais assíduos com produtos da própria loja ou com brindes como bicicletas e aparelhos eletrônicos.

Discussões Vídeos Pessoas

Cidade mais verde

Twitter Tecnologia Crédito Internet

Livros Marcas Marketing Escambo

Precisa de mais gente?

Marcelo Gonçalves, da Insumos d’Amazônia, de Belém, perguntou se para crescer é preciso aumentar a equipe de vendas. Sua preocupação é elevar demais os custos. Uma sugestão recebida foi investir em comércio eletrônico para que a parte comercial não dependa inteiramente da ação de vendedores.

Um funcionário deve ganhar mais do que outros que desempenham a mesma função? O paulistano Marcos de Souza, dono da banca de jornal Esquina de Prata, fez essa pergunta. A maior parte dos empreendedores que se manifestaram disse que quem se destaca dos outros deve receber um salário mais alto.

Gestão

getty images

A cidade de Paragominas, no Pará, foi a primeira a ser retirada da lista dos municípios campeões em desmatamento no país — ranking organizado pelo Ministério do Meio Ambiente desde 1998. O leitor Luiz Santos, morador da cidade, quer aproveitar o momento para começar uma pequena empresa que atue dentro do conceito de sustentabilidade. Ricardo Magalhães, da BizRevolution, deu a ideia de incluir aspectos sociais no plano de negócios, como doar parte da produção.

Quem merece ganha mais

Sócios Custos Franquias e-commerce Agronegócio

O que o cliente quer

O livro Consumer Insights 2.0, da americana Dona Vitale, mereceu uma resenha na nossa última edição. O título, que trata do desafio de saber o que o cliente de fato quer, já está na biblioteca virtual da rede, o Cloud Book.

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na intErnEt

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

A empresa virou franqueada

Para muitas pequenas ou médias empresas, um bom caminho para o crescimento pode ser abandonar a marca própria e entrar para uma rede de franquias que concorra no mesmo mercado. Por outro lado, muitas redes preferem receber como franqueado alguém com alguma experiência. Veja uma lista de cadeias de franquias que têm como estratégia converter para suas bandeiras empresas já existentes — elas podem ser uma unidade independente ou pertencer a outra rede concorrente.

Repercussão online

Por menos entraves

Com a reportagem de capa desta edição, Exame PME inaugura uma série sobre quanto a burocracia prejudica a expansão das pequenas e médias empresas brasileiras. Veja alguns estudos sobre o problema • Doing Business, do Banco Mundial Comparação da competitividade do Brasil com 183 países. O Brasil está em 126º lugar na versão para 2012. • Global Competitiviness Report, do Fórum Econômico Mundial Influência de aspectos da burocracia — como normas tributárias e trabalhistas — nos negócios no Brasil e em outros 141 países. • Entrepreneurship Monitor, da London Business School e do Babson College Estudo sobre regulamentações para empreender no Brasil e em outros 53 países.

Como uma pequena ou média empresa pode saber se suas iniciativas de marketing nas redes sociais estão dando certo? Veja um estudo que mostra algumas formas de mensurar o efeito das reproduções dos usuários do Twitter ou de posts bem recebidos pelos membros do Facebook, por exemplo.

Dentro da rota

O empreendedor serial americano Robert Williamson já construiu três negócios bem-sucedidos. Mas, no passado, ele ia no caminho oposto ao do sucesso. Williamson foi presidiário, morador de rua e viciado em drogas e álcool. Veja algumas das lições de negócios e de vida que ele afirma ter aprendido. Essas histórias fazem parte de sua autobiografia, recém-lançada nos Estados Unidos.

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CartaS exame.pme@abril.com.br

O cliente quer qualidade Sou dono de uma empresa de cosméticos e, recentemente, desenvolvi uma linha de produtos com qualidade tão boa quanto a da marca principal — mas para ser vendidos a preços mais baixos (Qualidade Sob Medida, outubro). O resultado foi ótimo. Nossos produtos passaram a ser comprados por um novo tipo de consumidor, o que tornou a empresa muito mais conhecida no mercado.

Marcos Cruz GLK Cosméticos — Londrina, PR

empresas devem aproveitar isso. Os empre­ endedores devem dar a esses jovens a oportunidade de colocar em prática a teo­ ria que aprenderam na faculdade. Rodrigo Brito | BMA — Sorocaba, SP

Estagiários são motivados, aprendem rápido e não buscam, primordialmen­ te, salários altos, mas um aprendizado prático. Tais características são altamente de­ sejáveis para pequenas e médias empresas. Karina Queiroz — São Paulo, SP @karinaqrz

Renato Martinelli | Entreminas — Osasco, SP

Sempre procuro reduzir custos. Mas, se isso implicar redução de qualidade, eu não corto. Prefiro que meus serviços continuem mais caros e melhores que os dos concorrentes. Accioli Moura | Doiis-i — Ananindeua, PA

No lugar de Cris Barros, que assinou uma co­ leção para a lojas Riachuelo, eu ficaria preo­ cupada com a possibilidade de a marca per­

der valor no mercado de luxo. O perigo foi pequeno porque a coleção foi pontual. Claudia Lombardi | Momentum Gestão — São Paulo, SP

Jovens talentos

É muito importante que as pequenas e mé­ dias empresas tenham estagiários (Para Não Faltar Gente Amanhã, outubro). Assim, elas exercem um papel social ao abrir portas para os jovens entrarem no mercado de trabalho e ainda se beneficiam de suas ideias. Humberto Braga | Manancial Spray — São Paulo, SP

Estagiários têm uma vontade enorme de aprender e os donos das pequenas e médias

Percebi que muitos estudantes prestes a se formar têm o desejo de trabalhar numa em­ presa grande e renomada. Para atrair o inte­ resse de alunos e professores de universida­ des, criei perfis nas redes sociais e comecei a publicar textos em blogs e revistas especiali­ zadas para mostrar que entre nossos valores está o de abrir oportunidades para eles. Guilherme Sebastiany | Sebastiany — São Paulo, SP @sebastiany

Segurança nos negócios

Minha empresa fornece serviços de segu­ rança a condomínios (Negócios Contra o Crime, outubro). Nos últimos anos, nosso mo­

daNiela toviaNsky

Qualidade é uma obrigação de qualquer em­ presa. Apesar disso, existem empreendedores que, para vender a um preço mais baixo e ga­ nhar clientes dos concorrentes, fornecem produtos e serviços não tão bons.

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Cartas vimento também aumentou bastante. Um dos serviços mais procurados é o de trei­ namento de porteiros. Aureliano Rossi | Maximus Segurança — Pirassununga, SP

Sou advogado e trabalho com empresas de segurança e transporte de valores há mais de 20 anos. Nesse tempo, minha experiên­ cia mostrou que um bom relacionamento com pessoas das áreas de segurança públi­ ca e privada ajuda empreendedores que atuam nesse mercado.

Sou colecionador de armas registrado no Comando do Exército e, há algum tempo, trouxe algumas armas do exterior para ami­ gos policiais. Mas a burocracia dessas im­ portações me desestimulou a continuar empreendendo no setor. Luiz Miqueletti Junior | Teic Brasil — São Paulo, SP luizwagner@adv.oabsp.org.br

Inclusão social

Entre os funcionários da minha empresa estão três deficientes físicos (Eles Incluem os Excluídos, Abaixo dos 40, outubro). É um negócio pequeno e, no nosso caso, a lei não obriga a contratar deficientes. Mas acho que faz parte do meu papel como empreen­ dedor tê­los conosco.

meios de pagamento

A reportagem sobre o que levar em consideração na hora de oferecer descontos e facilidades de pagamento aos clientes (Chegou a Hora do Pagamento, outubro) gerou várias manifestações dos leitores. No texto, algumas dúvidas recorrentes foram esclarecidas. Uma das preocupações dos empreendedores é saber em que casos se deve fazer vendas por boleto bancário. A resposta de especialistas em finanças foi que, se o valor da compra for baixo, as taxas cobradas pelos bancos acabam não compensando. Para o curitibano Edson Girelli, sócio da Girelli Refrigeração, o problema do boleto, assim como o do cheque, é que a análise de crédito toma muito tempo dos funcionários que recebem os pagamentos. “Para mim, os meios que dão menos problema são dinheiro e cartões”, diz.

Rosana Pedrozo | Opção Embalagens — São Caetano do Sul, SP rosanabrp@gmail.com

to que posso aprender muito com quem já passou por experiências duras ao empreen­ der. No lugar de Sidney, recuperaria o che­ que devolvido e o emolduraria como símbo­ lo desse grande aprendizado.

Compras coletivas

José Augusto Pinheiro | Vox Augustus — Guarulhos, SP jaugusto.pinheiro@uol.com.br

Os sites de compras coletivas, como o Tripu­ lar (Embarque Imediato, outubro), só vão continuar tendo sucesso se dirigirem ener­ gias para satisfazer os clientes — e não apenas para obter um grande número de usuários e aumentar rapidamente o volume de vendas. Timóteo Gomes | RC Leilões — Rio de Janeiro, RJ @timgo

Força para recomeçar

Identifiquei­me com cada palavra na coluna de Sidney Santos da última edição de Exame PME (O Erro É Não Querer Ver, outubro). Minha empresa nunca quebrou, mas acredi­

Forno de minas

para se familiarizar com a nova rotina do negócio. A Forno de Minas passou a ser ou­ tra empresa. Não é bom se basear no passa­ do para administrá­la. Renato Baruki | BRK — São Paulo, SP rbaruki@gmail.com

N&a

Gostaria de agradecer o profissionalismo e o comprometimento com que foi feita a repor­ tagem sobre a minha empresa, a Forno de Minas (Começar de Novo, outubro).

A reportagem sobre minha empresa, a N&A (O Homem do Plano B, outubro), pu­ blicada em Exame PME, ficou excelente. Agradeço a oportunidade de aparecer em uma publicação tão importante.

Helder Mendonça | Forno de Minas — Contagem, MG

Ricardo Nascimento | N&A — Salvador, BA

A história da empresa Forno de Minas, que foi comprada pelo fundador depois de ficar um tempo nas mãos de uma multinacional americana, é muito estimulante. Mendonça deveria visitar vários clientes e fornecedores

corbis/latiNstock

Silmar Brasil | SV3 — São Paulo, SP drsilmar@adv.oabsp.org.br

COrrEÇÃO

• A Cinemagic informou que o México pos­

sui cerca de 4 800 salas de cinema, e não 555 (Brad Pitt com Pimenta, setembro).

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para comEçar notícias, idEias E tEndências para o EmprEEndEdor

Edição | maria luisa mEndEs

Expansão

Rafael Dabul

Comidinhas de todo tipo

Miranda, da Vininha: tudo bem pequenininho

Pode-se dizer que a trajetória do empreendedor Rodrigo Miranda, de 35 anos, muito tem a ver com suas experiências na cozinha. Quando adolescente, ele gostava de preparar cachorro-quente, sua comida preferida. Hoje ele é dono da Vininha, empresa curitibana que produz e vende salgadinhos à base de salsicha. Além dos cachorrinhos-quentes, a Vininha oferece versões reduzidas de outros quitutes e doces populares, vendidos a menos de 1 real cada um. “Nos especializamos em comidinhas para poder vender em grandes quantidades”, afirma Miranda. O modelo está dando certo — no ano que vem, começa a operar uma nova fábrica, que deverá multiplicar por 6 a produção atual. Para 2011, Miranda espera um faturamento de 3,1 milhões de reais. “Se tudo der certo, em 2012 vamos faturar cinco vezes mais”, diz Miranda.

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para comEçar

FabiaNo accorsi

minha inovação

miréiavila garcia la Tasca — São Paulo, SP

Bê-á-bá da paella

Pró As aulas-jantar poderiam atrair um novo público. Contra A novidade talvez afugentasse os clientes que gostavam de ir lá em dias tranquilos e que poderiam não querer pagar 90 reais pela aula-jantar — 25% mais que o preço médio de um jantar comum. Resultado Desde agosto, quando as aulas começaram, o movimento às terças aumentou quatro vezes, e o faturamento, 30%.

Araújo e Maia, da Studio Aevo: receitas mensais com a atualização de um aplicativo para iPad

marcelo correa

A ideia Dona do restaurante La Tasca, de comida espanhola, a chef Miréia Vila Garcia, de 25 anos, estava preocupada com o fraco movimento às terças-feiras. Para chamar a atenção, ela passou a dar aulas de gastronomia nesse dia. “Levei o fogão para o meio do salão para ensinar como fazer uma paella”, diz Miréia. Por 90 reais, o cliente come à vontade, aprende a fazer a paella e ganha uma apostila com receitas do restaurante.

TEcnologia

Carta de vinhos na ponta dos dedos

Desde a metade deste ano, os maîtres e os garçons de restaurantes como o carioca Cipriani e o paulista Zucco aposentaram as tradicionais cartas de vinhos. Os mentores da mudança foram os empreendedores Roberto Maia, de 28 anos, e Thiago Araújo, de 27. Donos da Studio Aevo, do Rio de Janeiro, Maia e Araújo se juntaram ao hoteleiro José Luiz Romero, de 39 anos, para criar o aplicativo Winepad, uma carta de vinhos para iPad. Além de vender a licença, a Aevo atualiza as informações, mediante o pagamento de uma mensalidade. Os sócios estimam que o sommelier digital representará 30% das receitas no próximo ano. As animações em 3D que a Studio Aevo faz para grandes clientes, como Petrobras e Repsol, deverão responder pelo restante. Em 2011, a empresa deve faturar 750 000 reais.

— Com reportagem de Carla Aranha, Katia Simões, Lara Lima, Raquel Grisotto e Renata Agostini

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vEndaS

Onde o cliente quer comprar

O que ganhou mais cliques

Um estudo recente da consultoria GS&MD - Gouvêa de Souza, especializada em varejo, apontou mudanças importantes nos hábitos de consumo dos brasileiros. A pesquisa mostrou quais são os principais aspectos em que a internet vem ganhando importância como canal de vendas. Veja algumas das conclusões do estudo — e onde estão as oportunidades para os empreendedores que souberem agarrá-las.

De um jeito ou de outro

Produtos que mais gente está comprando na internet Alimentos

Prospecção online

A divisão dos consumidores brasileiros na hora de comprar

49%

erne t

53 38% I nt

o log atá C %

é a parcela de consumidores que fazem compras apenas em lojas físicas

as nd e lev Te

83% 83%

2009

% 29 6% Celular

2011

28%

2009

34% 22%

2011

2009

2011

Onde está a resistência

Motivos dos consumidores que não compram pela internet(1)

é a parcela de consumidores que fazem compras em outros canais além de lojas físicas

55% querem tocar o produto 55% têm insegurança em passar dados bancários 50% preferem conversar pessoalmente com o vendedor 48% não gostam de passar informações pessoais receio de não 33% têm receber a mercadoria

O que promete mais

Probabilidade de alguns produtos ser bem-aceitos em outros canais de vendas além da loja física(1)

28% 16%

15%

15%

13%

C al ça do s

19%

P hi rod gi u en to e s pe de ss oa l

19%

Ve st uá rio

19%

El et ro do m és tic os M e (s d em ic a re me ce n ita tos )

21%

El et ro el et rô ni co s Li C vr D os s , e DV D s In e fo di ap rm gi a á ta re tic is lho a s

Co sm ét ic os

22%

A de ce m ssó od rio a s

30%

Pe rfu m es

1. Respostas múltiplas Fonte Estudo A Reinvenção do Ponto de Venda no Mundo Multicanal, 2011/GS&MD - Gouvêa de Souza

Como eles compram(1)

17%

43%

Consumidores que pesquisam produtos e preços na internet

84%

Vestuário e calçados

É muito difícil saber o nome de mais de 100 pessoas

— Steve Jobs, fundador da Apple, ao explicar por que esse era o número máximo de funcionários na equipe que desenvolveu o Macintosh nos anos 80

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para começar perguntas básicas

consumo

É hora de negociar

Goró para os gringos

O empreendedor americano Steve Luttmann está levando até os Estados Unidos uma mistura bem conhecida no Brasil — a caipirinha. Luttmann morou no país durante os anos 90, quando trabalhou como diretor de marketing da Unilever. “Foi nessa época que experimentei caipirinha”, diz ele. Hoje, Luttmann é dono da Leblon, fabricante de cachaças tipo exportação que deve fechar 2011 com 7 milhões de dólares em receitas. Para disseminar a marca, Luttmann dobrou os investimentos em marketing e propaganda neste ano. Uma das ações consiste num pequeno furgão verde e amarelo que circula nas ruas de grandes cidades, como Nova York, Los Angeles e Miami. O furgão toca a música Garota de Ipanema (em português) e passa de bar em bar oferecendo caipirinha — ou kai-pur-een-ya, como está no material de propaganda — para os clientes degustarem. Atualmente, a Leblon exporta para outros 12 países além dos Estados Unidos. “Ainda temos muito para crescer”, afirma Luttmann.

Com o fim do ano e o 13º salário, aumentam as chances de receber dívidas em atraso — ou parte delas. Veja o que os especialistas recomendam para reconquistar clientes inadimplentes antes do Natal. Em que situações faz sentido tentar um acordo amigável com os clientes inadimplentes? Quando a probabilidade de receber o dinheiro é alta, costuma valer a pena. Quanto mais tempo passa desde a data de vencimento das parcelas, mais difícil é recuperar o dinheiro. Para avaliar em qual situação faz sentido buscar um acordo, pode-se verificar em órgãos de proteção ao crédito se o cliente tem dívidas em outros estabelecimentos. Se forem muitas e não há sinais de que ele está resolvendo suas pendências, é mau sinal. Deve-se aumentar o perfil da dívida ou dar desconto e receber à vista? Para aproveitar a entrada do 13o salário, o ideal é fechar um acordo até os primeiros dias de dezembro e tentar receber à vista — mesmo que seja necessário conceder um desconto grande sobre o total da dívida. Nos três primeiros meses do ano, a inadimplência aumenta e fica ainda mais difícil receber atrasados.

DIVULGAçãO

Luttmann, da Leblon: esforço para tornar a cachaça popular nos EUA

Em alguns casos pode ser melhor perdoar totalmente a dívida? Mesmo que a relação com o cliente seja muito importante para

o negócio e pareça que ganhos futuros possam compensar as perdas, devem-se esgotar todas as possibilidades de cobrança. Anistiar quem não paga pode encorajar os maus clientes a mais inadimplência, além de causar problemas com aqueles que pagam suas faturas dentro do prazo. E se a dívida já estiver com uma empresa de cobrança ou na Justiça?

Quando a cobrança já está na Justiça, eventuais propostas têm de ser apresentadas nos tribunais. Se a dívida foi enviada a uma agência especializada em cobrança, o empreendedor pode sugerir um novo acordo, negociando diretamente com seu cliente.

Como continuar vendendo para esse consumidor sem correr tantos riscos no futuro? A empresa pode definir novas condições de pagamento. Se o cliente já tem um histórico de atrasos, é possível fazer parcelamentos com prazos mais curtos, aumentar o valor da entrada e combinar que o cliente receberá a mercadoria ou o serviço apenas depois do pagamento de um número mínimo de parcelas, por exemplo.

Fontes Associação Comercial de São Paulo, Cypress, Felisone Consultores Associados, Luz Engenharia Financeira e Serasa Experian

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CAPA Burocracia

Artur SAleS — Porto Madrid —

marcelo correa

• Saquarema • RJ

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Gastei mais de 15 000 reais em cartórios, pois as certidões valem só por três meses

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Como o excesso de papelada, a proliferação de normas e a lentidão dos órgãos públicos roubam a competitividade das pequenas e médias empresas brasileiras e entravam sua expansão — Gladinston Silvestrini —

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CApA Burocracia

deve ter o espírito preparado para passar vários meses sofrendo com a papelada exigida. Se tudo der certo, lá pelo terceiro mês, com o imóvel e o contrato legalizado, será possível requerer o alvará de funcionamento para que a farmácia possa, enfim, vender seu primeiro sal de frutas. A expedição desse alvará pela secretaria responsável pelas contas do estado depende de outro, o sanitário. Esse certificado é fornecido pelo órgão de vigilância sanitária — mas lá os funcionários só fazem alguma coisa para quem já iniciou o processo do alvará de funcionamento na outra secretaria. Ou seja: o primeiro alvará depende do segundo, que depende do primeiro. Complicado, não? Nada contra São José do Ribamar. Pelo contrário. Quando este texto começou a ser escrito, os maranhenses eram os únicos de uma amostra de oito municípios que já haviam conseguido fornecer a Exame PME informações de quantos e quais documentos são necessários, onde são obtidos, o valor das taxas e o prazo de espera de cada um deles. Mesmo assim, a coisa não foi fácil. Durante duas semanas, nosso repórter tomou chá de canseira em mais de 70 telefonemas para montar o esquema que explica como abrir a tal farmácia (veja quadro na pág. 44). Com esta reportagem, Exame PME inicia uma série sobre a insuportável burocracia que polui o ambiente de negócios no país. Nos próximos meses, nossos jornalistas se dedicarão a procurar exemplos que demonstrem como procedimentos em excesso e lerdeza para cumprilos roubam competitividade de milhões de empreendimentos que poderiam avançar mais rápido se fossem aliviados pelo menos de parte da papelada que têm de carregar. O problema é sério, sobretudo quando se leva em conta a necessidade de esses pequenos e médios negócios competirem numa economia global. Pois, já na largada, os brasileiros ficam bem atrás dos empreendedores dos outros países do Bric (Brasil, Rússia, Índia e China). Na edição 2012 do Doing Business — estudo do Banco Mundial que mede a dificuldade para fazer negócios em 183 países — consta que uma empresa hipoteticamente simples, que fabrique vasos de cerâmica, será inaugurada no Brasil após uma média de 119 dias a partir do primeiro requerimento. É mais que o triplo que uma fábrica igualzinha levaria para fazer seu primeiro vaso na China, o segundo país mais demorado do Bric nesse quesito. A enrolação já seria bastante ruim se, a partir dali, o grande nervosismo com alvarás e guichês pelo menos tivesse acabado. Mas não. A invasão de guias, formulários, carnês, atestados, registro, licenças, certificações, declarações, autenticações e outros “ões” está apenas começando.

tamires kopp

m empreendedor que queira abrir uma pequena farmácia em São José do Ribamar, no maranhão — apontado pelo estudo pyxis Consumo 2011, do Ibope Inteligência, como um dos municípios brasileiros com maior potencial de consumo —,

— Com reportagem de Carla Aranha, Carlos Petrocilo e Fernando Alcolea

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LEANDRO MELNICK

— Melnick Even • Porto Alegre • RS

Tive de criar um departamento só para lidar com a burocracia

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CAPA Burocracia

GilBerto Poleto

— Bralyx • São Paulo • SP

Foi um inferno até descobrir onde encontrar o formulário

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gEstão complExa

dANielA toviANsky/produção silviA goichmAN

Alíquotas, cartórios, certificados — haja tempo, gente e energia para lidar com isso

sobretudo nos primeiros estágios de crescimento de uma pequena ou média empresa, não é possível delegar aspectos estratégicos, como desenvolvimento de novos produtos, contratação de funcionários-chave e definição de metas. É preciso acompanhar tudo de perto — e, pelo menos enquanto não há recursos para pagar bons executivos, também executar tarefas operacionais, como administrar o fluxo de caixa, entrar em contato com grandes clientes e controlar custos. A lista de obrigações é enorme. Como a mãe que cuida do filho recém-nascido, um empreendedor deveria ter condições de se dedicar integralmente à empresa que ele criou e despender o mínimo de energia com exigências burocráticas que não acrescentam valor nenhum ao negócio. Falemos dos impostos. Para saciar a fome tributária do Estado, as empresas entram com 67% de seus lucros, segundo o Doing Business 2012. É a maior carga entre os países do Bric. O escândalo não se limita ao dinheiro. Vigoram no Brasil mais de 275 000 normas que detalham quanto, como e quando pagar os impostos. Elas crescem como mato. Hoje há 80% mais normas do que em 1995 — e olha que, como o ano não acabou, essa comparação considera só o que foi compilado até 5 de outubro pelo Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário, consultoria especializada em destrinchar a maçaroca. Os cálculos do Banco Mundial mostram que, para ficar em dia com os impostos, um pequeno ou médio negócio gasta por ano, em média, 2 600 horas — mais de seis vezes o que uma empresa igual gasta na China. É o equivalente a 325 dias úteis de trabalho de um funcionário. “É um absurdo perder tanto tempo com pagamento de impostos, algo que na maior parte do mundo pode ser resolvido com poucos processos”, diz Ismael Mar-

tinez, sócio da KSI, empresa de auditoria que atende pequenas e médias empresas. A burocracia inverte a lista de prioridades dos pequenos e médios empresários brasileiros. “Antes de ser empreendedores, teríamos de ser tributaristas”, diz Nildemar dos Santos, de 55 anos, dono da Unilider, distribuidora capixaba de alimentos e produtos de higiene e limpeza que faturou 235 milhões de reais em 2010. O grande sofrimento de Santos é com o ICMS, imposto estadual que incide sobre as vendas. “Em alguns casos, o valor é recolhido no meu fornecedor, noutros quem paga é o cliente e há produtos em que o ICMS é cobrado de nós”, diz ele. “Não há lógica na definição de que tipo de produto deve ter o imposto recolhido por quem e, ainda por cima, a alíquota varia de estado para estado.” A Unilider trabalha com mais de 1 200 itens com fornecedores e clientes em três estados. Boa sorte para quem quiser fazer as contas de quantos procedimentos diferentes resultam dessa combinação. Ah, de vez em quando, o Conselho Nacional de Política Fazendária, o ponto de confluência dos burocratas do Ministério da Fazenda com os das secretarias estaduais de receita, baixa normas determinando que aquilo que funcionava de um jeito passou a funcionar de outro. Vamos conhecer agora o carioca Artur Vinicius Sales, de 34 anos, dono da importadora de azeite Porto Madrid, de Saquarema, no Rio de Janeiro. Ele precisou reservar espaço no escritório para guardar seis volumes, cada um do tamanho de um dicionário Aurélio, encadernados com documentos providenciados nos últimos oito meses. A papelada foi produzida por causa de um pedido de financiamento com recursos do BNDES para construir uma unidade para engarrafar no Brasil o azeite que vem de Portugal. O objetivo é diminuir custos de fretes com a importação do mesmo óleo que hoje chega engarrafado aos depósitos da Porto Madrid. “A redução total no custo do produto final chega a 13%”, diz Sales. O dinheiro ainda não saiu. “Não sei ao certo quando os recursos vão chegar. Nem tenho absoluta certeza de que o financiamento será aprovado”, diz Sales. “Por enquanto, já gastei mais de 15 000 reais com cartórios para autenticar e reconhecer firma de dezenas de certidões, declarações e sei lá mais o quê, até porque boa parte das cópias perde a validade em apenas três meses.” Novembro 2011 | Exame pmE | 35

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Custos inútEis Os recursos desperdiçados com papelada não trazem valor nenhum ao negócio

Dependendo do setor, a burocracia fica tão incrustada nos negócios que ganha status de coisa estratégica, tornando-se tão importante quanto o plano de carreira dos funcionários ou a política de precificação. Na construtora Melnick Even, de Porto Alegre, o vírus da burocracia tem como hospedeiro um órgão vital de qualquer pequena ou média empresa — o setor de custos. “Ter a papelada em ordem é tão importante quanto escolher terrenos e obter dinheiro para tocar as obras”, diz Leandro Melnick, de 35 anos, sócio da empresa. Segundo Melnick, a rentabilidade de um de seus empreendimentos pode cair até 10% a cada mês além do cronograma. É que, antes de entregar as chaves, as construtoras não podem repassar aos novos proprietários eventuais financiamentos tomados durante a construção e, enquanto faltar algum alvará, isso não acontece. Obras civis no Brasil rendem um argumento interessante para um filme B de ficção científica, em que o tempo-espaço se contrairia ou se dilataria, ao contrário do que mandam as leis da física. De acordo com o Doing Business, o Brasil é o país do Bric que exige o menor número de procedimentos para obter todas as licenças necessárias a uma construção. Os processos deveriam, portanto, andar mais rápido. Mas é justamente o oposto. Aqui, a obtenção de todas as licenças para, por exemplo, entregar os apartamentos de um edifício aos novos donos pode levar 469 dias — o prazo mais longo do Bric. Sem querer ser pessimista, esse é o tempo medido pelo Doing Business considerando que não surgiram imprevistos. Se no meio do caminho o funcionalismo público entrar em greve, por exemplo, a novela pode se esten-

der. E ai de quem preencher algum dígito errado num formulário. “Todo o processo pode atrasar por causa disso”, diz Melnick. “Enquanto isso, perdemos dinheiro.” Para não contribuir para o problema, ele sempre contratou despachantes especializados em cuidar desse tipo de papelada. Foi assim até o início de 2010, ano em que a Melnick faturou 208 milhões de reais. Como em quase todas as construtoras do Brasil, na Melnick a produção aumentou devido ao aquecimento do setor. Neste ano, a empresa lançou oito empreendimentos, o triplo de 2009. Mais obras, mais papéis. Mais papéis, mais possíveis atrasos — até porque há mais processos nos chamados órgãos competentes. “Burocracia tornou-se um fator competitivo para nós”, diz Melnick. Por isso, em março de 2010, ele implantou na empresa um novo setor, que batizou de “departamento de assuntos burocráticos”. Ali trabalham uma engenheira e dois técnicos que passam o dia inteiro telefonando ou indo pessoalmente a órgãos públicos. O trabalho deles é verificar se por acaso falta alguma assinatura ou carimbo em algum processo, além de tentar descobrir, o quanto antes, se há obras dependendo de ajustes para ser regularizadas. Outro de seus serviços é ler diários oficiais e pesquisar sites de câmaras de vereadores e da Assembleia Legislativa para detectar o que pode mudar na legislação a fim de deixar a empresa preparada para cumprir exigências antes inexistentes. Tramita na Câmara de Vereadores de Porto Alegre, por exemplo, um projeto de lei obrigando as construtoras que operam na cidade a instalar obras de arte de artistas do Rio Grande do Sul em frente aos prédios novos. “Se a lei passar, temos de correr atrás de artistas gaúchos e ver onde colocar as obras nos projetos”, diz Melnick. “E surgirão mais documentos, claro.” É triste que, no mesmo lugar onde não há mão de obra qualificada suficiente para acompanhar o ritmo com que o país vem se tornando um dos mercados mais prósperos do mundo, existam três pessoas de boa formação cujo serviço seja pajear papéis. São funcionários que poderiam estar desempenhando tarefas realmente produtivas para a empresa e mais promissoras para eles próprios. “O lugar certo da engenheira é a equipe de projetos; e o dos técnicos, o canteiro de obras”, diz Melnick. “Mas não vi outro jeito de lidar com a burocracia.”

daNiela tOviaNsky/prOduçãO silvia gOichmaN

CApA Burocracia

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Luiz MAsCAretti

— Alka • São Paulo • SP

Desde o início do ano, estou tentando saber quando poderei importar novos produtos

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CAPA Burocracia

RAfAel Bottós

—Welle Laser • Florianópolis • SC

oito anos para uma patente é absurdo. Nesse tempo todo não é difícil alguém copiar nossa ideia

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obstáculo

À globalização

michel téO siN

O desafio de encontrar formulários e responder corretamente às suas perguntas misteriosas

o empreendedor brasileiro precisa de uma santa paciência para fazer negócios com clientes e fornecedores no exterior. Segundo o Doing Business, mercadorias importadas ficam pelo menos 17 dias paradas no porto — dos quais oito são dedicados a providenciar documentos. No caso das exportações, a demora é de 13 dias — seis para regularizar a papelada. Enquanto isso, a empresa arca com custos de armazenagem de mais de 1 000 dólares por contêiner. O porto é só um pedaço da história. Para chegar até lá, os pequenos e médios empresários brasileiros precisam atravessar um mar de burocracia, hostil como o cabo das Tormentas foi para o navegador português Bartolomeu Dias. Na história, o cabo abriu novas rotas para o comércio entre nações e, por isso, mudou de nome para cabo da Boa Esperança. Já os empreendedores brasileiros permanecem sem notícias alvissareiras. Para muitos, as novidades que chegam são péssimas. É o caso do paulistano Luiz Mascaretti, de 47 anos, dono da Alka, importadora de testes para diagnósticos usados por redes de laboratórios de análises clínicas, como a Dasa. Até o começo do ano passado, ele acreditava já ter burocracia mais que suficiente com que lidar. Para comprar de fornecedores de países como Alemanha, Japão e Estados Unidos, Mascaretti tem de providenciar uma série de documentos, como alvará sanitário para armazenar os produtos em sua empresa e cartas dos fabricantes estrangeiros à Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) declarando — em tradução juramentada para o português — que eles estão mesmo fazendo negócios com a Alka. Em maio de 2010, ele foi surpreendido com mais uma exigência. A Anvisa baixou uma resolução determinando que os medicamentos e produtos para saúde que começassem a ser importados dali em diante só

poderiam ser vendidos no Brasil depois que os técnicos da agência inspecionassem as fábricas dos fornecedores. “Com a medida, tive de suspender as negociações para trazer novos tipos de exame”, diz Mascaretti. Desde o surgimento da nova regra, Mascaretti já registrou na Anvisa pedidos de inspeção de 16 fábricas de fornecedores no exterior para poder importar 42 novos exames de doenças autoimunes e de hepatite. Por cada visita, a empresa brasileira deve pagar uma taxa de 37 000 reais, antecipadamente. (Sim, o valor é esse e o pagamento é mesmo antecipado.) O que torna a situação mais angustiante para Mascaretti é a falta de qualquer previsão sobre quanto tempo os técnicos da Anvisa vão demorar para comprar passagens de avião, fazer as malas e sabe-se lá mais o que para chegar a até cada uma das fábricas, voltar e liberar cada importação. “Entrei com os pedidos em fevereiro deste ano e, até agora, não tive nenhuma resposta da Anvisa sobre quando as inspeções no exterior serão feitas”, diz ele. “Meus planos de crescimento para este ano foram por terra.” Os planos de Mascaretti consistiam em, com os novos produtos, fazer a Alka crescer 30% neste ano em relação a 2010, quando o faturamento chegou a cerca de 12 milhões de reais. “Do jeito que está, a expansão deve ficar em apenas 5%”, diz. Como não há perspectiva de quando os novos produtos poderão ser importados, Mascaretti dispensou recentemente dez de seus 35 vendedores. No final de 2010, ele foi a Brasília expor sua situação numa audiência pública na Câmara dos Deputados, onde se discutiram os efeitos deletérios das inspeções para a saúde dos empreendedores, que não conseguiram mais dormir direito desde que a agência as inventou. Segundo um levantamento da Câmara Brasileira de Diagnóstico Laboratorial, que reúne produtores e importadoras de testes clínicos, há hoje cerca de 1 000 empresas impedidas de importar algum produto por falta de inspeção da Anvisa nas fábricas de seus fornecedores internacionais. E o que são, exatamente, essas inspeções? O fiscal brasileiro que entra numa fábrica de produtos de saúde na Alemanha inspeciona o que exatamente? Que perguntas ele faz? O que acontece se a resposta for A ou B? O texto da resolução da Anvisa diz que o objetivo é avaliar os fornecedores para que eles possam Novembro 2011 | Exame pmE | 39

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CApA Burocracia

e Comércio Exterior, que assinou a portaria que criou a nova declaração. “Não dá para dizer exatamente o que deve ser colocado nessa descrição”, afirma ela. “Cada um entende de um jeito mesmo.” Parece que os técnicos do Banco do Brasil, responsáveis por recolher a papelada, devolver ao exportador uma via do Form A e depois arquivar tudo, sabem — afinal, eles indeferem o pedido de dedução fiscal se o processo produtivo foi descrito incorretamente. Não deve ser fácil, pois muitos pedidos têm sido indeferidos por causa disso. Providências foram tomadas — no final de outubro, o Banco do Brasil promoveu em São Paulo um curso para empreendedores aprenderem a preencher essa janelinha do formulário.

EmpECILHo À

InovAção Espera de até oito anos para registrar uma patente — o dobro dos Estados Unidos

Três anos atrás, quando terminaram a faculdade de engenharia mecânica na Universidade Federal de Santa Catarina, Rafael Bottós, de 27 anos, e seu irmão gêmeo Gabriel estavam decididos a criar um negócio inovador. Na incubadora da universidade, eles criaram, então, a Welle Laser, fabricante de equipamentos para gravações a laser em cerâmica, plástico e metal. No ano passado, a empresa faturou em torno de 2,2 milhões de reais atendendo clientes como Natura, O Boticário e Johnson&Johnson, que recorrem às máquinas da Welle para imprimir nas embalagens um selo contra falsificações. As boas perspectivas de negócios geradas pela exploração de petróleo e gás na faixa geológica do pré-sal da costa brasileira também fizeram os irmãos Bottós iniciar o desenvolvimento de tecnologias de soldagem a laser para o setor petrolífero. “Os novos contratos com clientes na cadeia do petróleo vão nos ajudar a fechar 2011 com o triplo do fatu-

tamirEs kopp

ter um certificado de boas práticas de fabricação emitido pela agência. “Isso não faz nenhum sentido”, diz Carlos Eduardo Gouvea, secretário executivo da Câmara Brasileira de Diagnóstico Laboratorial. “É raro encontrar um desses fornecedores que já não tenha certificações de institutos de controle de qualidade reconhecidas internacionalmente.” Falemos, agora, do sofrimento de quem exporta. A paulistana Bralyx, do empreendedor Gilberto Poleto, de 62 anos, fabrica máquinas para produção de salgados e doces recheados, como coxinhas e alguns tipos de doces árabes. Para a Bralyx, exportar é muito importante — no ano passado, as vendas para o exterior representaram 10% de suas receitas, de 30 milhões de reais. Empresas brasileiras desse setor têm direito a deduções fiscais nas vendas para os Estados Unidos e países da comunidade europeia — vantagens garantidas em acordos comerciais firmados entre esses países e o Brasil. “Sem esse benefício, nossas máquinas perdem competitividade diante dos produtos chineses”, diz Poleto. Para receber o desconto, os importadores pedem apenas um documento, chamado Form A. A burocracia brasileira determina que o Form A seja retirado nas agências do Banco do Brasil ou comprado numa papelaria autorizada. “Raramente, encontro o formulário nas agências”, diz Poleto. Também não é muito fácil achar papelarias que vendam o Form A. Por indicação de um despachante aduaneiro, Poleto encontrou uma pequena papelaria na Mooca, na zona leste de São Paulo, que sempre tem o formulário. “Agora mando buscar direto lá”, diz ele. Poleto precisa preencher ainda outras duas declarações, que repetem quase todas as informações do Form A, como descrição e preço do produto, país de destino e dados do fabricante. Em outubro, passou-se a exigir uma terceira declaração. Um dos campos a ser preenchido pede a descrição do processo produtivo do que estiver sendo exportado. “Ninguém soube me explicar direito o que é para incluir nessa descrição”, diz Poleto. É para descrever com muitos detalhes ou de forma genérica? Deve-se listar as matérias-primas? É preciso dizer quantos operários trabalham na produção? São perguntas difíceis até para Tatiana Lacerda, secretária de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento, Indústria 40 | Exame pmE | Novembro 2011

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DonAlD Dos Reis

— Constat • Porto Alegre • RS

Precisei levar minha empresa para bem longe de onde a burocracia impera

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CApA Burocracia

A BuroCrACiA Em númEros

Como o emaranhado de licenças, tributos, papéis para importar e exportar e a lerdeza para registrar patentes amarram as pequenas e médias empresas brasileiras

EnrosCo nAs LiCEnÇAs Espera para empreender(1) Entre os países do Bric, o Brasil é onde se demora mais para começar um negócio(2) (em dias)

EnrosCo dA gLoBALizAÇão

Quantos procedimentos são necessários para começar um negócio nos países do Bric(2) (número mínimo)

14

119

13

É demorado exportar

12 9

38 Brasil

China

30 Rússia

29 Índia

Espera para construir(1)

No Brasil se leva mais tempo para obter as licenças para construir um estabelecimento comercial(3) (em dias) ...

469

Rússia

China

Brasil

Índia

Rússia

6 dias

são gastos para providenciar documentos , o que pode resultar num custo de

...embora seja o país do Bric que exige o menor número de procedimentos para consegui-las(4)

51

(7)

1 105 dólares em armazenamento (8)

China

33

227

Índia

34

É demorado importar

17 Brasil

China

Índia

Rússia

EnrosCo nA inovAÇão Atraso nas patentes

Tempo médio de conclusão para um processo de pedido de patente no Brasil e nos Estados Unidos (em anos)

Brasil Estados Unidos

é o tempo mínimo que uma carga permanece no porto , dos quais (6)

423 311

Brasil

13 dias

3,5

8

Muito papel para cada um

Estados Unidos

1 060 reais

139

é o tempo mínimo que uma carga permanece no porto , dos quais (6)

Comparação do número de pedidos de registro de patente por examinador no Brasil e nos Estados Unidos Brasil

17 dias

564

é o custo mínimo do processo em oito anos

(5)

8 dias

são gastos para providenciar documentos , o que pode resultar num custo de (9)

1 445 dólares em armazenamento (8)

1. Informações colhidas com 9 028 profissionais, como advogados, consultores, contadores, despachantes, profissionais de administração e autoridades públicas dos países pesquisados 2. Dados para uma companhia limitada no município de São Paulo que fabrica vasos de cerâmica com faturamento estimado em 9,8 milhões de dólares para 2011 3. Número máximo. Dados de 2011 para construção de um armazém comum com dois andares e área de 1 300 metros quadrados no município de São Paulo 4. Requerimentos, registros, fiscalizações, permissões, inspeções, revisões, aprovações, recolhimento de taxas, certificações 5. Taxa de requerimento e anuidades para uma empresa com faturamento de até 2,4 milhões de reais em 2010 6. Preparação de documentos, controle técnico de limpeza e vistorias, manejo no terminal, no porto e em terra de carga não contaminante, não militar, sem necessidade de refrigeração e outros cuidados especiais 7. Certificado de origem, certificado de saúde e de garantias técnicas, declaração de exportação, fatura, lista de embarque e recibo de embarque 8. Custo médio para um contêiner dry box de 20 pés 9. Certificado de saúde e garantias técnicas, declaração de custos de importação, faturas de carga, ordem de desembarque, lista de embarque, nota fiscal, recibos bancários e recibo de embarque 10. Jornada de 8 horas diárias 11. Preenchimento de guias, gestão da documentação, deslocamentos etc.

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ENROSCO NOS ImPOStOS Proliferação de regras

Crescimento do número de normas tributárias no Brasil nos últimos anos 275 094 225 626 152 043 249 124 186 588 1995

2000

2005

2010

2011

Os impostos pagos por uma pequena ou média empresa brasileira equivalem, em média, a

67%

do lucro — o maior peso entre os países do Bric — e consomem um total equivalente a

325 dias úteis de trabalho de um funcionário

(10)

Energia desperdiçada

Tempo médio gasto numa pequena ou média empresa para pagar tributos no Brasil e no restante do Bric(2)(11) (em horas úteis por ano)

2600

398 Brasil

China

290 Rússia

254 Índia

Fontes Associação de Comércio Exterior do Brasil (armazenagem), Instituto Brasileiro de Planejamento Triburário (normas tributárias/dados atualizados até 5 de outubro de 2011), Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (dados sobre patentes) e Doing Business 2012 (demais informações). Todos os prazos são em dias corridos, exceto os especificados como dia útil

ramento do ano passado”, diz Rafael Bottós. Quanto ao aumento nas receitas e à conquis­ ta de bons clientes, a Welle Laser avança em ritmo acelerado. Mas há um aspecto impor­ tantíssimo de seu desenvolvimento em que a Welle Laser está muito, muito atrasada. Desde 2008, a empresa já requereu o re­ gistro de três patentes relacionadas a inven­ ções ou a novos usos que seus profissionais descobriram para tecnologias já existentes. Mas o processo não vai para a frente de jeito nenhum. No Brasil, a espera por uma paten­ te é de oito anos — mais do que o dobro dos Estados Unidos. Como esse número é uma média, pode ser que os irmãos tenham de esperar bem mais para saber se terão os di­ reitos requeridos. “É um absurdo”, diz Bottós. “Eu não ficaria surpreso se, nesse tempo to­ do, alguém nos copiasse.” Há hoje uma montanha de processos em andamento (se é que é apropriado esse termo para algo que não anda ou só anda com muita dificuldade) com pedidos de registro de pa­ tente. A patente — esse, sim, um documento importante — existe em qualquer país sério e tem a finalidade de garantir a empresas e pesso­ as a propriedade intelectual de suas inovações, de forma que elas possam se defender de quem as piratear. São mais de 150 000 processos con­ gestionados no Instituto Nacional de Pro­ priedade Industrial (Inpi) — órgão do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior responsável pelo registro de patentes — quase cinco vezes o que entra a cada ano. Uma causa dessa situação deplorável está no atraso tecnológico. Parece mentira que, num órgão especializado justamente em inovação, os processos estejam arquivados em pastas de papel, que ficam zanzando de um lugar para outro. “Perdemos muito tempo com a falta de um sistema automati­ zado, que permita acessar nossas próprias informações rapidamente”, diz Júlio César Moreira, diretor de patentes do Inpi. “Os investimentos em informatização estão sendo feitos agora, e devemos ficar mais ágeis a partir do próximo ano.” Outro moti­ vo está na falta de gente. No Brasil, há 564 processos de registro de patente para cada funcionário — nos Estados Unidos, a pro­ porção é de 139 para cada um. Moreira tem planos de contratar 400 técnicos e analistas, o que dobraria o quadro atual. “Acredito que em quatro anos será possível reduzir o prazo de espera à metade”, afirma.

INDEFINIçÕES E

RISCOS Interpretações conflitantes que podem resultar em multas

Nem o mais bem-intencionado dos empreendedores pode dizer, com total certeza, que paga todos os impostos corretamente, cumpre todas as normas traba­ lhistas, recolhe todas as taxas devidas e está, portanto, a salvo de ser multado. “Há tantas regras e muitas são tão confusas que é quase impossível não interpretar alguma do jeito errado”, diz Cid Pirondi, sócio da consultoria Blue Numbers, especializada em gestão fi­ nanceira para pequenas e médias empresas. Foi esse tipo de perigo que fez o gaúcho Donald dos Reis, de 46 anos, mudar comple­ tamente o rumo da Constat, empresa de sof­ ware que ele e três sócios fundaram há 20 anos em Porto Alegre. No começo, o negócio da Constat era prestar serviços de tecnologia, como manutenção de computadores, servi­ dores, sofwares e sistemas para outras em­ presas. Até 2003, a Constat vinha fechando contratos com grandes empresas do Rio Grande do Sul. O passo seguinte seria entrar no mercado paulista. Mas algo a deteve. Para abrir novos mercados e conquistar mais clientes, uma empresa do porte da Cons­ tat teria de contar com muita gente terceiriza­ da. “A legislação permite terceirizar serviços que não sejam a atividade principal”, afirma Reis. “Em empresas de tecnologia, a discussão de onde fica a linha que separa a atividade prin­ cipal das outras ainda não tem uma conclusão definitiva.” Por isso, Reis e seus sócios decidi­ ram transformar o modelo de negócios da Constat. Hoje, a empresa também produz sof­ twares para sistemas de relacionamento com consumidores, usados por grandes empresas. No ano passado, a Constat faturou 18 milhões de reais — 25% mais do que em 2009. “Prestar serviços permitiria crescer bem mais rápido”, afirma Reis. “Mas preferimos levar a empresa para bem longe de onde a burocracia impera.” — Se sua empresa também sofre com a burocracia conte sua história em nossa rede social (revista pme.ning.com)

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CApA Burocracia

por quE dEmorA tAnto

O passo a passo e os documentos necessários para uma nova empresa começar a funcionar (o exemplo é de uma farmácia)

5

rEquErEr

Alvará Sanitário

Onde Secretaria Municipal de Saúde e Vigilância Sanitária Documentos Protocolo do pedido do alvará de funcionamento(2), atestado de saúde dos funcionários fornecido por um médico sanitarista(2), comprovante de vínculo empregatício com farmacêutico responsável(2), planta baixa, CNPJ(2) e contrato social(2) Prazo 20 dias Custo(6) 400 reais

6

lEvAr

1

rEquErEr

Alvará de Construção

Onde Secretaria Municipal da Receita e do Patrimônio Público Imobiliário Documentos Certidão de uso e ocupação do solo(1), certidão negativa do imóvel(2),projeto arquitetônico(3)(4), registro do imóvel(2), anotação de responsabilidade técnica carimbada no Crea(1)(5), RG e CPF(2) Prazo 45 dias Custo(6) 130 reais

4

rEquErEr

Alvará de Funcionamento

Onde Secretaria Municipal da Receita e do Patrimônio Público Imobiliário Documentos Primeira etapa Certidão negativa do imóvel(2), CNPJ(2), contrato social(2), RG e CPF(2) Segunda etapa Alvará sanitário Prazo 20 dias Custo(6) 220 reais

Alvará Sanitário

Onde Secretaria Municipal da Receita e do Patrimônio Público Imobiliário

prAzo totAl

135 dias

totAl de doCumentoS(7) 19 CuSto de tAXAS

2

rEquErEr

Habite-se

Onde Secretaria Municipal da Receita e do Patrimônio Público Imobiliário Documentos Alvará de Construção(2), certidão negativa do imóvel(2), projeto arquitetônico com adaptações exigidas no processo de obtenção do alvará de construção(1), RG e CPF(2) Prazo 20 dias Custo(6) 110 reais

3

rEgistrAr

Contrato Social

Onde Junta Comercial do Estado Documentos Contrato Social (original e duas cópias autenticadas — uma com firma reconhecida), CNPJ e inscrição estadual(1), identidade (cópia autenticada), CPF, comprovante de endereço pessoal e da nova empresa(2) Prazo 30 dias Custo(6) 280 reais

765 reais

CuSto de doCumentoS

375 reais

Custo totAl

(8)

1 145 reais

1. Original 2. Cópia simples 3. Três vias originais 4. Planta de situação (mostra o terreno em relação ao entorno), planta de localização (mostra a posição da construção no terreno) e planta baixa (interior visto de cima, que mostra dimensões de paredes, escadas e janelas, entre outras), assinadas por responsável técnico credenciado no Crea 5. Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia 6. Taxas e documentos 7. Não considera cópias 8. Valores aproximados colhidos em outubro de 2011 Fontes Crea, Junta Comercial do Estado do Maranhão, Secretaria Municipal da Saúde de São José do Ribamar, Secretaria da Receita e do Patrimônio Público Imobiliário de São José do Ribamar, Secretaria de Estado da Fazenda do Maranhão, ACCONT, Sedi (procedimentos e documentos para uma farmácia de 40 metros quadrados) e Pyxis Consumo 2011, estudo do Ibope Inteligência que identifica municípios brasileiros com grande potencial de consumo (de uma amostra com oito cidades emergentes, São José do Ribamar foi a mais ágil no fornecimento das informações deste quadro). Veja os outros municípios em www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos. Prazos mínimos em dias corridos

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NA LAtA

grandEs dEcisõEs

silvana Vallochi e Erika gouveia garijo

alpha cursos — São Paulo, SP

Cursos de boas maneiras para profissionais que lidam com o público | Faturamento 600 000 reais(1) conquista Tem grandes clientes, como concessionárias da Honda e prefeituras

dentro da etiqueta

A Alpha ministra aulas de boas maneiras a profissionais que atendem o cliente final, como babás, garçons e vendedores. Agora, suas donas planejam crescer com cursos para profissionais de todo tipo daniElE pEchi

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próximOS paSSOS

D

e vez em quando, as empreendedoras paulistas Silvana Vallochi, de 34

Preocupadas com a possibilidade de bater de frente com empresas de treinamento muito maiores e mais antigas, Silvana e Erika se especializaram num tipo de curso menos comum no mercado — o de boas maneiras voltado para governantas, empregadas domésticas e babás. Quem paga pelos treinamentos são os patrões, que, passando grande parte do dia fora de casa, querem ter certeza de que deixarão os serviços domésticos em mãos qualificadas. Essa parte da clientela já é responsável por 30% do faturamento. Atualmente, a Alpha Cursos oferece 11 programas diferentes. Além dos treinamentos para empresas e para profissionais da área doméstica, há cursos para quem deseja aprender a se portar em entrevistas ou a se relacionar com superiores. Silvana e Erika acreditam que agora é hora de se preparar para agarrar as oportunidades que surgirão com os eventos esportivos que o Brasil sediará nos próximos anos. “Para estarem prontas para a Copa e para a Olimpíada, muitas empresas deverão investir pesado na capacitação de seus funcionários”, diz Erika. “Acreditamos que todo negócio voltado para o atendimento ao público pode se tornar nosso cliente.” Pen-

sando nisso, as sócias já começaram a vender cursos para hotéis e fecharam parcerias com órgãos públicos, como prefeituras, para dar cursos de boas maneiras e de como atender bem o pessoal. Com tantas possibilidades pela frente, é natural que Silvana e Erika já não saibam exatamenEntre os te em que frente clientes devem concenrecentes trar esforços. “Já sofremos com a estão falta de gente pahotéis que ra dar aulas”, diz precisam se Silvana. “Temos preparar de dar prioridapara a de às áreas em Copa do que vamos atuar Mundo e a mais fortemente Olimpíada e traçar um plano de expansão.” Para discutir as possibilidades de crescimento da Alpha Cursos, Exame PME ouviu José Carlos Semenzato, fundador da SMZTO, holding de franquias multissetorias, e Flávio Augusto, dono do grupo Ometz, que possui escolas de idiomas voltadas para a classe emergente. Também foi consultado o professor João Baptista Brandão, da FGV Management, de São Paulo, que ministra cursos para executivos.

DaNiela ToviaNsky

anos, e Erika Gouveia Garijo, de 35, sócias da empresa de treinamento Alpha Cursos, mandam um sujeito acima de qualquer suspeita xeretar as lojas de alguns de seus clientes. “Usamos a análise desse consumidor oculto para saber que tipo de treino é mais necessário aos funcionários de quem nos contrata”, diz Silvana. Quando trabalharam juntas por sete anos numa concessionária de veículos, elas presenciaram falhas básicas no comportamento dos que lidam diretamente com o público. “Já vi até funcionário falando mal da empresa na frente do cliente”, afirma Erika. Ao criar a Alpha Cursos, no ano passado, Silvana e Erika queriam oferecer às empresas a chance de melhorar três aspectos importantes para a qualidade do atendimento: o relacionamento dos vendedores com o público, o trabalho em grupo e as boas maneiras no ambiente de trabalho. Com os cursos, elas já conseguiram conquistar clientes importantes, como a rede de postos Ipiranga, um grupo de concessionárias de automóveis da Honda e da Ford, redes de estacionamentos e associações comerciais. Esses contratos representam 60% do faturamento da empresa, que em seu primeiro ano arrecadou 600 000 reais em receitas.

José Carlos Semenzato SmZTO — São Paulo, SP

Holding de redes de franquias Faturamento 150 milhões de reais(1)

Trabalho dentro de casa

• Perspectivas Os avanços na economia brasileira têm permitido às famílias de classe média contratar mais funcionários para cuidar de suas casas. Se esse fenômeno se acentuar, o que é bem provável, é grande a chance de que os cursos para a área doméstica sejam responsáveis pela maior parte do faturamento nos próximos anos. • Oportunidades Pensando em melhorar as opções de cursos domésticos, as sócias da Alpha podem criar opções para as patroas. É possível, por exemplo, oferecer aulas de maquiagem ou de organização pessoal. Muitas das mulheres que contratam funcionárias para cuidar do lar estão em ascensão social e sentem falta de orientação. Elas vão adorar encontrar num mesmo lugar soluções para administrar a casa com eficiência e ajuda para aprender alguma coisa diferente. • O que fazer Silvana e Erika devem montar uma casa-modelo, para dar aulas práticas. Depois, vai ser preciso criar novos cursos, que tragam bom retorno. Também acho importante criar, no site, uma agência de empregos para que as alunas possam oferecer e buscar vagas em residências. 1. Previsão para 2011

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fabiaNo accorsi

próximos passos

grandEs dEcisõEs

João Baptista Brandão

FgV managEmEnt— São Paulo, SP Gabriel riNaldi

Programa de formação de executivos da FGV

Oferecer mais módulos

•Perspectivas Atualmente, a grande disputa por fun­ cionários tem feito muitas empresas dar mais treina­ mento a seus funcionários. Os bons funcionários gos­ tam de aprender coisas novas, e o treinamento dimi­ nui a chance de perdê­los para os concorrentes. •Oportunidades Acredito que as empresas que con­ trataram a Alpha Cursos e as pessoas que já fizeram alguma de suas aulas poderiam se interessar por mais cursos. Por isso, ampliar a quantidade de cursos é fundamental. O caminho é montar programas va­ riados, de acordo com o mercado ao qual se desti­ nam, tornando os treinamentos mais específicos. A aula de boas maneiras para frentistas tem de ser dife­ rente da ministrada a um grupo de empregadas do­ mésticas. Ao prestar atenção no tipo de demanda que surge, as sócias podem entender que tipo de curso pode ser desdobrado em outros. •O que fazer Este é o momento de preparar a empre­ sa para a expansão. Além de criar mais cursos e ofe­ recê­los a quem já é cliente, está na hora de treinar os próprios funcionários da Alpha, elegendo alguns pa­ ra atuar como gerente de área. Uma empresa precisa de cabeças para planejar a expansão — e as sócias não podem esquecer de capacitar quem tem o perfil para participar da gestão.

Flávio augusto

grupo omEtz — Curitiba, PR | Rede de cursos de idiomas Faturamento 130 milhões de reais(2)

Ampliar o portfólio com cursos online •Perspectivas Vivemos atualmen­ te uma das menores taxas de de­ semprego da história, o que cria inúmeros desafios para empresas de todos os tamanhos. Aquela que tem um bom planejamento deverá se proteger agora contra a falta de mão de obra e não espe­ rar pelo pior cenário. Por isso, acredito que este é o momento ideal para a Alpha Cursos oferecer seus treinamentos a companhias de diversos setores. •Oportunidades A empresa pode atrair dois grupos de cliente: pes­ soas que desejam investir em sua qualificação e empresas que se esforçam para manter seus fun­

cionários. As sócias já têm certa experiência em cursos para em­ presas. Agora, precisam criar uma força de vendas para atingir pes­ soas físicas. Aumentar a impor­ tância do consumidor final pode ser uma boa forma de diversificar as receitas da Alpha Cursos. •O que fazer Sugiro investir na criação de cursos online, que cus­ tam menos. É interessante desen­ volver módulos a distância, que permitem ganhar escala e boas margens. Com essa mesma tec­ nologia, é possível criar um canal de satélite para treinar professo­ res em todo o Brasil e aumentar a abrangência do negócio.

2. Em 2010

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EmpRESAS Estratégia

Caminhos diferentes

H

á quatro anos, o publicitário Frederi­

co Hohagen, de 33 anos, fundador do site de geo­ localização MapLink, re­ cebeu um convite de seu maior concorrente, o paulistano Rafael Siqueira, de 34 anos, fun­ dador do site Apontador. “Ele me chamou para tomar um café”, diz Hohagen. “O máxi­ mo de contato que tínhamos até então era dizer oi e tchau em eventos de negócios.” Ho­ hagen topou e, durante o encontro, ouviu de Siqueira uma proposta para unir as empre­ sas. “A ideia era usar a energia que gastáva­ mos com a disputa para construir um negó­ cio maior”, diz Hohagen. Durante sete meses, os dois se dedicaram a uma profunda avalia­ ção das condições para fechar a fusão e tive­ ram longas reuniões aparando arestas antes de concretizar o negócio. Em junho de 2008, a união de Apontador e MapLink deu ori­ gem ao grupo LBS Local. Em 2011, estima­se que suas receitas alcancem 20 milhões de reais, o dobro do ano em que as duas empre­ sas começaram a caminhar juntas. Fusões entre duas pequenas ou médias empresas com muito em comum entre si — como acontecia com Apontador e MapLink — costumam ser uma opção frequentemente escolhida por empreendedores interessados

em acelerar a expansão. Ao eliminar gastos redundantes, a união de dois negócios dimi­ nui custos, além de abrir oportunidades para aumentar as receitas, aproveitando sinergias que surgem quando dois competidores se juntam. Essa fórmula permitiu ao LBS Local crescer nos últimos três anos e meio. Agora, seus sócios acham que chegou a hora de ini­ ciar um novo ciclo — e isso significa separar os caminhos de Apontador e MapLink. “Em setembro, reorganizamos as empresas para se tornarem independentes”, diz Siqueira. “O LBS Local virou a holding que as controla.” Além de Apontador e MapLink, o LBS Local é dono do site Aponta Ofertas Regru­ pe, que reúne ofertas de sites de compras co­ letivas, e do site de vendas e pesquisa de imó­ veis Imobox. Cada uma das empresas vai voltar a ter seu CNPJ. O pessoal e a estrutura do negócio, como servidores, computadores e o espaço físico, foram divididos. O coman­ do também foi reorganizado. Até setembro, Hohagen e Siqueira participavam da opera­ ção do grupo, dirigido por Anderson Tees, ex­gestor dos investimentos do grupo sul­ africano Naspers no Brasil, convidado em 2010 para assumir a presidência e se tornar sócio do LBS Local. Agora, ele e Siqueira fi­ carão à frente do Apontador. Hohagen reas­ sume a direção do MapLink.

dANieLA toviANsky

Por que, três anos e meio após a fusão entre as empresas de geolocalização Apontador e MapLink, seus donos decidiram dividir as operações Hugo Vidotto

Hohagen e Siqueira, da LBS Local: em busca de investidores

Antes da fusão, Apontador e MapLink ti­ nham modelos de negócios semelhantes e faziam de tudo um pouco — ambos forne­ ciam monitoramento de tráfego nas ruas das grandes cidades, vendiam mapas eletrônicos para outras empresas e mantinham sites na internet, acessados por usuários que deseja­ vam achar o melhor caminho entre dois pontos e buscar endereços. Agora, cada em­ presa assumirá uma vocação diferente. O MapLink continuará a atender clientes como Bradesco, Google, Terra e Claro. Para a Claro, por exemplo, fornece o sistema de localização pela internet de lojas e revende­ dores. Após a separação, a empresa continua mantendo um site de rotas e informações de

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O máximo de contato que tínhamos antes da fusão era dizer oi e tchau em eventos de negócios — frEdErico hohagEn

trânsito. “Até 2013, vamos explorar melhor mercados como o de telefonia e o de segura­ doras”, afirma Hohagen. No outro braço do grupo, os sócios consi­ deram haver grande potencial para crescer. O Apontador vai se concentrar nos negócios de busca local, uma espécie de mistura da tecnologia dos sites de localização com as re­ des sociais. Sua utilidade é permitir aos con­ sumidores encontrar endereços de restau­ rantes, bares, escolas ou qualquer outro tipo de estabelecimento em determinada região pelo computador — ou, principalmente, pelo celular, enquanto estão na rua. Para Siqueira e Tees, a proliferação de dispositivos móveis, como smartphones e

tablets, vai provocar uma profunda mudança na forma que os consumidores usam a inter­ net. O serviço de busca local pode se aprovei­ tar dessa tendência. De acordo com um estu­ do da consultoria Ponto Mobi, dos 140 mi­ lhões de donos de celular no país, 28,6% acessam a internet por seus aparelhos — em 2014, as pessoas poderão passar mais tempo conectadas na internet pelos celulares do que por computadores. “Cada vez mais pessoas devem usar a internet fora de casa para tomar decisões de compras”, diz Marcelo Castelo, sócio da F.Biz, agência de marketing especia­ lizada em mídias digitais. Por trás da decisão de separar Apontador e MapLink há um motivo maior: atrair in­

vestidores. “Estamos em busca de novos só­ cios”, afirma Tees. “Acontece que o perfil de investidor capaz de se interessar por ca­ da empresa é diferente.” O MapLink responde por 70% das receitas do grupo, atende grandes clientes e tem um modelo de negócios já testado. Por isso, acre­ ditam os sócios, deve chamar a atenção de investidores mais conservadores, interessa­ dos em riscos menores e retorno mais previ­ sível. Ao se concentrar no mercado de busca local, o Apontador torna­se uma empresa com potencial para trazer resultados no lon­ go prazo, segundo eles. Os potenciais candi­ datos são fundos de investimento e empresas de mídia ou de internet. “É um negócio para Novembro 2011 | Exame pmE | 53

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EmpRESAS Estratégia

A rota da expansão

As trajetórias de crescimento do MapLink e do Apontador

1. Os primeiros passos O publicitário Frederico Hohagen e três sócios criam o MapLink — sistema de geolocalização hospedado no UOL, que fica com uma parte da empresa

2. A fusão

Hohagen e seus sócios compram a parte do UOL

MapLink 2000

2001

2002

2003

2004

O Google lança no Brasil a ferramenta de geolocalização Google Maps, que é alimentada pelo sistema do MapLink

2005

2006

2007

Apontador O Apontador é fundado pelo paulista Raphael Siqueira, com ajuda de investidores

Apontador e MapLink se juntam. As receitas do novo negócio — batizado de LBS Local — chegam a 10 milhões de reais(1)

2008

3. Hoje Anderson Thees, ex-investidor do grupo sul-africano Naspers, assume a presidência da LBS Local e torna-se sócio

2009

2010

O Apontador começa a dar lucro — até então, os investidores haviam colocado 3,6 milhões de reais no negócio

Atende clientes grandes, como Claro, Bradesco e empresas de rastreamento, e opera o site MapLink, que permite traçar rotas e fornece informações sobre trânsito em grandes cidades

2011

Apontador

LBS Local É lançado um serviço de rastreamento para empresas

MapLink

Após comprar três empresas, a LBS Local deve atingir cerca de 20 milhões de reais de receitas(1). As operações do Apontador e as do MapLink são separadas

Gerencia o site Apontador, no qual pequenas empresas, como escolas e bares, pagam uma mensalidade para ser encontradas por clientes na internet 1. Estimativa do mercado Fonte Empresa

quem está disposto a correr riscos em troca de uma possibilidade de retorno bem maior”, diz Moacir Kang, da fabricante de celulares coreana Unicoba, que investe no Apontador desde sua fundação e manteve sua participação após a fusão, juntamente com o JAG, fundo de investimentos que também está na empresa desde o começo. Hoje, Unicoba e JAG têm 60% do capital da LBS Local. O restante é dividido entre Hohagen, Siqueira, Tees e os demais fundadores das empresas. Entre os potenciais clientes do Apontador estão pequenas empresas, como restaurantes, bares, farmácias, hospitais, hotéis e oficinas. Não é preciso pagar nada para se cadastrar no mapa e começar a aparecer nos resultados de busca. Por mensalidades que variam de 150 a 250 reais, essas empresas também podem criar uma espécie de perfil, com fotos, contatos e uma descrição do negócio. “Para esses clientes, prestamos uma espécie de consultoria para ajudá-los a tornar a página mais atrativa”, diz Tees. Quem acessa o Apontador pode avaliar as empresas cadastradas no ma-

pa, dando notas de zero a 5, colocar comentários e compartilhar sua avaliação do local com outros usuários. “Dar a esses consumidores a possibilidade de interagir entre si os estimula a criar o hábito de acessar o Apontador”, diz Tees. Neste ano, 15 milhões de pessoas, em média, visitaram o site a cada mês — três vezes mais do que na época da fusão. A escola de educação infantil e berçário Novo Método, da zona norte de São Paulo, tornou-se cliente do Apontador neste ano, assinando o pacote básico. “Comprei a escola em novembro de 2010, com 21 alunos matriculados”, diz o advogado Silvio Augusto Silva Júnior, de 34 anos. “Agora, temos quatro vezes mais clientes.” Dos novos alunos, 40% chegaram à escola depois de uma campanha no Apontador na qual um cupom de desconto foi inserido na página de apresentação da Novo Método para ser impresso e apresentado na hora da matrícula. Neste ano, a participação de pequenos clientes, como a Novo Método, nas receitas do Apontador deve chegar a 20%. O restante vem de anúncios

veiculados no site. “A proporção deverá se inverter nos próximos três anos”, diz Siqueira. Apontador e MapLink foram fundadas quase na mesma época, em 2000. Desde então, o Apontador recebeu 3,6 milhões de dólares em investimentos da Unicoba e do Grupo JAG. Logo no início, o MapLink também teve investidores — parte da empresa foi adquirida pelo UOL, que revendeu a partipação aos fundadores em 2004. Agora, ao buscar novos investidores, os sócios vivem um momento muito diferente do que quando começaram. “Hoje, temos muito mais facilidade para atrair capital de fora da empresa”, diz Siqueira. “Na minha época, era muito difícil conseguir esses recursos.” Os sócios que investem no Apontador desde o começo se dizem satisfeitos com o início de um novo ciclo. “Sempre acreditamos no Apontador e temos uma ligação emocional com o negócio”, diz Kang, da Unicoba. “Mas, se tivermos de deixá-lo para que receba o investidor que precisa para crescer, o faremos.” — Com reportagem de Christian Miguel e Raquel Grisotto

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EmpRESAS Especialização

Não penso em diversificação. Prefiro explorar ao máximo um só produto

— jonES yURi AmARAl

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m

O pipoqueiro Jones Yuri Amaral trabalhava em frente a um cinema de Florianópolis. Hoje ele tem uma empresa de 6 milhões de reais por ano que vive de pipoca LUciana BarrEto

fotomoNtagem com fotos de michel téo siN e getty images

Um estouro

uitos gurus da administração

apregoam que, para crescer, uma empre­ sa deve concentrar suas energias naquela que é a sua principal atividade, sem desviar o foco em negócios paralelos. O empreendedor Jones Yuri Ama­ ral, de 42 anos, parece levar a sério esse tipo de ensinamento. Sua empresa, a Flavored Popcorn, de Florianópolis, cresce em média 10% ao ano vendendo apenas pipoca e pro­ dutos relacionados, como temperos com sabor, coberturas doces e panelas com tam­ pa de vidro que permitem ver o milho es­ tourar sob o calor do fogão. No ano passado, suas receitas chegaram a 6 milhões de reais. “Não penso em diversificação”, diz Amaral. “Prefiro me dedicar a um só produto e ex­ plorá­lo ao máximo.” Há uma única exceção à regra. Na rede de 40 quiosques próprios e franqueados que a Flavored Popcorn mantém para vender pi­ poca pronta em pontos movimentados, co­ mo shopping centers e parques de diversões, é permitido oferecer refrigerantes. “Em al­ guns casos bem raros, deixo vender algodão­ doce”, afirma Amaral. “Nada mais do que is­ so.” Desse canal de vendas vem mais de um terço do faturamento da empresa. Outra fonte importante de receitas é o for­ necimento de milho de pipoca e temperos a cinemas. A Flavored Popcorn também ven­ de seus produtos em grandes redes de varejo, mantém um site de comércio eletrônico para atender diretamente o consumidor final e fe­ cha contratos com organizadores de eventos para ter exclusividade sobre o comércio de pipoca em feiras e exposições, como o Salão do Automóvel, em São Paulo. Amaral vem conseguindo superar o desa­ fio de crescer vendendo uma coisa que pode ser encontrada em quase todo lugar. Para is­ so, ele precisou encontrar formas de criar algo diferente em torno de um produto no qual, à primeira vista, não havia muito espa­ ço para inovar. Seu cardápio, por exemplo, vai além do tradicional doce ou salgado. Nos quiosques da empresa, os consumido­ res podem encontrar pipoca de 38 sabores, incluindo cereja, frango assado e até piña co­ lada. “Criei uma linha de temperos que subs­ titui o sal e dá um gostinho diferente à pipo­ ca”, diz ele. Em parte, a inspiração veio de fa­ bricantes de pipoca internacionais, como a americana 479º — comandada por uma chef de cozinha formada pela escola de gastrono­ mia francesa Le Cordon Bleu, a marca vende Novembro 2011 | Exame pmE | 57

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EmpRESAS Especialização

De grão em grão

A origem das receitas da Flavored Popcorn Franquias de lojas de pipocas Pipocas e temperos para redes de cinema Pipocas para micro-ondas com símbolo de times, marca de empresas e anúncio de filmes Varejo, vendas online de pipocas, temperos, saquinhos e pipoqueiras Eventos

5% 10% 15% 35% 35% Fonte Empresa

pipoca de sabores sofisticados, como azeite de trufa e pimentón de la vera, espécie de páprica produzida na Espanha. Amaral também vem conseguindo encontrar espaço para atender grandes clientes. Ele já criou saquinhos de pipoca com imagens de filmes como Planeta dos Macacos, Garfield e Casseta & Planeta para as distribuidoras Fox e Europa Filmes. “Essas empresas, às vezes, distribuem os saquinhos de pipoca como brinde nos cinemas para promover um filme”, afirma. Há três anos, Amaral começou a produzir pipoca para micro-ondas. “Meu objetivo era fornecer para as redes de supermercados, mas as primeiras tentativas me deixaram frustrado”, afirma. “Os compradores diziam que não precisavam de mais uma marca pouco conhecida na prateleira.” Foi quando teve a ideia de procurar clubes de futebol e propor um acordo. Ele queria autorização

para pôr nas embalagens os escudos e as cores dos times, que em troca receberiam participação nas vendas. “É um bom negócio para os clubes, que têm uma oportunidade a mais para explorar a marca”, diz Juliana Lima, responsável pelos contratos de licenciamento do Figueirense, time de Florianópolis que disputa o Campeonato Brasileiro da Série A. Depois de fechar acordos com clubes de torcida numerosa, como Vasco, Flamengo e Corinthians, ele finalmente conquistou clientes como o Pão de Açúcar, que gostou da ideia de ter um produto atraente para consumidores fanáticos por futebol. De vez em quando, Amaral costuma ser convidado a fazer palestras sobre sua história para outros empreendedores. Nessas ocasiões, ele costuma evocar supostas memórias de infância ao contar que sua mãe mandava que ele estudasse bastante, para não virar pipoqueiro. “Na verdade, minha

mãe nunca disse nada parecido”, diz ele. “Mas sempre que conto essa mentirinha quebro o gelo da plateia.” Amaral fundou a Flavored Popcorn em 1994. Na época, ele trabalhava como representante de vendas durante o dia e cursava direito à noite. Em busca de renda extra para reforçar o orçamento, comprou uma pipoqueira elétrica e alugou um espaço perto da bilheteria de um cinema num shopping de Florianópolis. Acabou descobrindo um negócio bastante lucrativo. “Nos finais de semana, eu ganhava mais do que os meus colegas de faculdade recebiam por um mês inteiro de trabalho como estagiários em escritórios de advocacia”, diz Amaral. Pouco tempo depois, ele largou o emprego e abriu uma filial no cinema de outro shopping. “Cheguei a terminar a faculdade, mas nunca exerci a advocacia”, afirma. Amaral diz que a margem de lucro da sua empresa é de cerca de 25%. É uma ótima rentabilidade. Segundo a empresa, um quiosque que fature 18 000 reais por mês pode obter um lucro bruto de mais de 14 000 reais. Não há números confiáveis sobre a atividade no Brasil, mas acredita-se que a pipoca seja um ingrediente importante no resultado dos cinemas. “Não consegui renovar meu contrato de fornecimento de petiscos em vários cinemas”, diz um empreendedor. “Os executivos dizem que meu produto vendia bem demais, e que prejudicava a venda de pipoca.” Trata-se de um negócio tão sério que, em 2007, o Superior Tribunal de Justiça julgou uma ação em que consumidores insatisfeitos processavam uma rede de cinemas que os proibia de entrar com pipoca comprada de um concorrente que ficava no mesmo shopping. O STJ entendeu que a proibição fere os princípios da livre concorrência. O cinema foi multado. “Certa vez, já tive de fechar um quiosque num shopping por causa das reclamações dos gerentes do cinema”, diz Amaral. Em 2002, uma pesquisa realizada pelo British Film Institute — instituição britânica que estuda a indústria cinematográfica na Inglaterra — afirmou que metade dos lucros dos cinemas ingleses vinha da venda de pipoca, que seria, segundo a pesquisa, um dos produtos mais lucrativos do planeta. Para expandir nos próximos anos, Amaral pretende abrir mais quiosques no Nordeste e aumentar as vendas nos supermercados. “Novos produtos, só se forem feitos de pipoca”, diz ele. Algumas sugestões: pipoca do Kiss, pipoca da PME, pipoca do Obama, pipoca do Goethe, pipoca escabeche...

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EmpRESAS Comércio eletrônico

prescrição para crescer

Como o publicitário Samuel Gusmão fez da paulista Sare uma farmácia online que deve terminar o ano com o dobro de vendas de 2010 — mesmo competindo com grandes redes BRuno ViEiRA FEijó

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melhor de saúde

Três obstáculos da Sare e como foram transpostos

1

Atrair visitantes para o site

O site especializou-se em medicamentos para tratamentos de doenças graves e fornece um pequeno manual sobre as dúvidas mais frequentes ReSulTado

A audiência no site vem aumentando 10% ao mês nos últimos 12 meses

2

Diminuir custos com compras

3

Ampliar o índice de recompra

Foram mostradas aos laboratórios estatísticas de audiência que indicavam o quanto as vendas poderiam aumentar caso os preços fossem menores

Como algumas doenças podem exigir medicamentos de uso contínuo, um alerta lembra o cliente quando é o momento de comprá-los novamente

ReSulTado

ReSulTado

Os custos das compras caíram 20% desde a abertura do site

20% das vendas vêm de clientes que já haviam comprado antes Fonte Empresa

Felipe GOmbOssy

páginas de medicamentos mais visitadas, calculou o potencial de vendas segundo as faixas de descontos e mostrou suas planilhas aos laboratórios. Funcionou. Alguns fornecedores reduziram até 40% dos preços. Desde então, a venda de remédios beneficiados pelo acordo subiu 30%, em média. Com isso, a Sare deslanchou, mesmo competindo com grandes redes, como Onofre e Ultrafarma — a estimativa é fechar 2011 com faturamento de 4,5 milhões de reais, o dobro de 2010. A Sare é um exemplo de como uma pequena ou média empresa pode crescer ao usar bem os recursos das ferramentas de comércio eletrônico. Além de transformar as estatísticas de audiência em estratégia de ne-

n

o fim do ano passado, o publicitário Sa-

muel Gusmão, de 34 anos, juntou uma porção de gráficos sobre a audiência de sua loja virtual — a drogaria paulista Sare, especializada em medicamentos para tratamento de doenças graves, como câncer e cardiopatias. Na época, ele se preparava para negociar descontos com seus fornecedores. “A Sare estava entre os dez sites de farmácia mais acessados do país”, diz Gusmão. “Seria possível vender mais medicamentos dos fornecedores que dessem descontos, o que nos permitiria cobrar preços menores.” Partindo desse pressuposto, Gusmão identificou as

usava artigos científicos e um vocabulário específico do setor”, diz ele. Decidido a ter o próprio negócio, pediu demissão e usou a verba rescisória para fundar a Sare. Na sua visão, o comércio eletrônico apresentava grandes oportunidades no país — e como ele já tinha os contatos do mercado, imaginou que não seria difícil fazer a operação engrenar. Engano. “Primeiro, tentei atrair um público disposto a comprar de tudo, mas não estava dando certo”, diz Gusmão. “Anunciávamos em links patrocinados, mas mesmo assim a Sare era apenas mais uma drogaria em meio às dezenas que apareciam nos serviços de busca.” Meses depois, numa tentativa de tornar a Sare conhecida, veio a ideia de se especializar

A Sare não podia continuar a ser só mais um site entre tantos que aparecem em serviços de busca — SAmUEL GUSmÃO gociação, Gusmão recentemente implantou um sistema que dispara e-mails com informações adicionais para quem comprou remédios no site. As mensagens avisam o paciente sobre dosagens e efeitos adversos. Em caso de medicamentos de uso contínuo, um alerta lembra quando é o momento de comprá-los novamente. “Os lembretes ajudam a conquistar a fidelidade do cliente”, diz Gusmão. “Hoje, 20% do faturamento vem de consumidores já cadastrados.” Até 2007, Gusmão trabalhava como representante de laboratórios farmacêuticos. Sua missão era convencer drogarias e médicos de que os remédios vendidos por ele eram melhores que os da concorrência. “Para isso, eu

em medicamentos para doenças complexas. “Eles são mais difíceis de ser encontrados em farmácias comuns e costumam precisar de armazenamento e transporte refrigerado”, diz Gusmão. Os funcionários da Sare também passaram a abastecer as páginas desses medicamentos com indicações de uso, explicações de termos da bula e respostas para dúvidas mais frequentes. O conteúdo fez a audiência aumentar 10% ao mês no último ano. Os desafios enfrentados por Gusmão são típicos de negócios online. “A internet demanda estratégias distintas daquelas do comércio físico”, diz Sílvia Osso, consultora em varejo. “Quando um empreendedor entende isso, fica mais fácil fazer sua empresa crescer.” Novembro 2011 | Exame pmE | 61

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EmprESAS Diversificação

O pãozinho que saiu do freezer

O

O padeiro Antônio João Zin expandiu a Zin Pão ao produzir salgados e doces congelados — e fornecê-los a grandes redes de supermercados ArlEtE lOrini

empreendedor gaúcho Antônio João Zin, de 43

anos, conseguiu expandir sua empresa, a Zin Pão, ao descobrir um ponto frágil das redes de supermercados — as seções de panificação. As padarias atraem clientes para as lojas, mas são difíceis de administrar, pois exigem mão de obra e área específicas para a produção. Convicto de que tem a solução para o problema, Zin passou a oferecer a supermercados salgados e doces congelados, que, após alguns minutos no forno, são vendidos ao consumidor. Assim, ele acabou transformando uma pequena fábrica de pães numa empresa que colheu 12,8 milhões de reais no ano passado — dez vezes mais do que em 2006 — fornecendo a várias das maiores redes do sul do país. “Percebi uma oportunidade e fui atrás”, diz Zin. Oriundo de uma família que possui quatro padarias em Erechim, no Rio Grande do Sul, Zin não se conformava em ter de acordar antes de o sol nascer para ajudar a fazer pão na padaria de seu pai. “Foi essa a minha

rotina dos 9 aos 20 anos”, diz ele. “Sempre quis encontrar uma forma de libertar os padeiros dessas madrugadas.” Em 2003, Zin trouxe para sua empresa uma tecnologia para produzir pão francês congelado com antecipação. De manhã, era só assá-los. “Ninguém precisa mais chegar tão cedo”, diz. “Além disso, o processo exige menos funcionários, pois não se faz mais tantos pães de uma vez.” Algum tempo depois, o processo de congelamento foi adaptado para salgados e doces, o que trouxe mais flexibilidade para sua padaria atender a pedidos para festas. “Pensei o seguinte: se tenho necessidade, outros fornecedores de salgados e doces também têm”, diz Zin. Ele passou, então, a vender esses doces e salgados, como coxinhas e pastéis, para grandes redes de supermercados abastecerem seus setores de padaria. Nos

Com bastante fermento

Evolução do faturamento da Zin Pão nos últimos anos (em milhões de reais)

12,8

4,6 1,2 2006

2008

2010

A diversificação cresce com a produção de salgados congelados

Lançamento de doces congelados, como churros recheados

Os doces e salgados respondem pela maior parte do faturamento Fonte Empresa

principais contatos, muitas vezes é o próprio Zin quem demonstra o produto e explica como, em alguns minutos, ficam prontos guloseimas e salgadinhos que normalmente demorariam horas para ser feitos. Além da rapidez, Zin tem outros argumentos. Um deles é o menor custo com pessoal — quem vende os produtos pré-prontos, afirma, pode operar com um único funcionário onde havia cinco. Além disso, o supermercado pode liberar uma boa área, antes usada na preparação completa dos produtos, para as vendas. “O verdadeiro negócio de um supermercado é vender produtos — não fabricá-los”, diz o consultor de varejo Eugenio Foganholo, da Mixxer. Atualmente, a Zin Pão vende mais de 100 itens para cerca de 2 000 clientes. Além de supermercados, a empresa fornece a bufês, pequenas padarias e restaurantes. O pãozinho, que deu origem ao negócio, agora representa menos de 5% de seu faturamento. “A Zin Pão deslanchou com os salgadinhos e doces”, afirma Zin. Mais recentemente, a empresa testou o mercado de pão de queijo. Nos primeiros sete meses após o lançamento, foram vendidas cerca de 100 toneladas mensais — um patamar esperado apenas para quando o produto tivesse três anos de vida. A boa aceitação animou Zin a triplicar a capacidade da fábrica de pão de queijo até o fim do ano e criar uma marca própria, a Fazenda Minas. Agora, o objetivo imediato é avançar no Sudeste. “Vamos dobrar de tamanho nos próximos cinco anos”, diz Zin.

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Tamires Kopp/priNT maKer

A Zin Pão deslanchou depois dos salgados e dos doces congelados — Antônio zin

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EmpRESAS Escala

Tecnologia prêt-à-porter

Por que a fabricante paulista de softwares Essence está deixando de ser uma empresa que só faz softwares sob encomenda para vender produtos padronizados BRuno ViEiRA FEijó

p

or quase seis anos, o negócio da paulista Essen-

ce foi produzir sofwares sob encomenda. A empresa deve fechar 2011 com receitas de 50 milhões de reais e cresce em média 50% ao ano atendendo clientes como o laboratório Novartis e a incorporadora de imóveis Gafisa. Apesar dos resultados, seus donos acreditam ter chegado o momento de repensar o modelo de negócios. “A expansão das receitas vai bem”, diz o sócio Alessandre Trintim, de 36 anos. “O problema é que, nos últimos dois anos, a rentabilidade não vem aumentando na mesma proporção.” Trintim fundou a empresa em 2004, quando ele e os sócios Rodrigo Ricco, de 35 anos, Gabriel Rodrigues, de 31, e Ary Gatto, de 43, deixaram os empregos na fabricante de sofwares SAP para abrir seu próprio negócio. Agora eles estão diante de um dilema típico de pequenas e médias empresas que crescem ao oferecer produtos e serviços personalizados como forma de evitar a competição com grandes concorrentes. No setor de tecnologia, no qual pode se passar meses entre a primeira proposta e o fechamento do negócio, não é simples planejar o futuro. “É difícil ganhar escala quando o trabalho tem data para acabar”, diz Trintim. “Gastamos muito tempo e energia buscando novos contratos para substituir os que vão terminar.”

No começo do ano passado, os sócios da Essence decidiram que a empresa deveria deixar de fornecer apenas sofwares customizados para produzir também programas padronizados, capazes de atender vários clientes e proporcionar receitas recorrentes com atualizações e serviços de manutenção. Desde então, uma de suas grandes preocupações tem sido evitar problemas comuns nesse tipo de mudança de rota — como o de investir no desenvolvimento de sofwares que depois terão um potencial de vendas limitado, acabando com as esperanças de obter ganhos em escala. Para diminuir o risco, os sócios decidiram desenvolver programas para construtoras e incorporadoras, um tipo de cliente que eles já costumam atender. Foi assim que nasceu o primeiro sofware padronizado da empresa — um sistema para administrar pagamentos e recebimentos de obras em construção. Durante o ano passado, a Essence distribuiu versões experimentais do programa às construtoras, que apontaram algumas deficiências e ajudaram a solucionar problemas. No processo de transformação, Trintim percebeu a necessidade de mudar o discurso dos vendedores. Nas visitas aos clientes, eles estavam acostumados a apresentar como principal argumento de vendas a possibilidade de a Essence atendê-los na medida exata das necessidades deles. “Tivemos de

Gastamos recursos e tempo demais buscando novos contratos para substituir os que chegam ao fim.” — ALESSAnDRE TRinTim

treiná-los de novo para mostrar outro aspecto como nosso ponto forte”, diz Trintim. “Agora, precisamos explicar que somos especialistas no mercado e que os novos sofwares já têm tudo o que eles precisam.” Dois anos depois de iniciado, o processo de mudança ainda está longe de acabar. Os sócios não querem dar um passo maior do que a perna, para não correr riscos de estrangular o caixa. Num produto padronizado, é preciso investir primeiro para recuperar o dinheiro depois. É diferente de um projeto personalizado, em que uma boa parte dos custos pode ser coberta quase que imediata-

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felipe gombossy

O que está em jogo

Três fatores vitais para ganhar escala com produtos em série

1 Administrar o risco

Identificar uma demanda não atendida pelo mercado envolve um número maior de dúvidas do que entregar uma encomenda que foi especificada pelo próprio cliente

2 Investir em vendas

Convencer o cliente de que um produto pronto atende à sua necessidade pode ser bem mais complicado do que desenvolver algo exclusivo para ele

capital 3 Buscar de giro É preciso fôlego financeiro para bancar custos relativamente altos até que o produto conquiste uma base de clientes suficiente para equilibrar despesas e receitas

mente, conforme o dinheiro da encomenda entra no caixa. “Já investimos 1,5 milhão nos novos sofwares e queremos continuar com cautela”, diz Trintim. A expectativa é que, em 2012, os programas padronizados sejam algo entre 5% e 10% das receitas. Para o próximo ano, quando serão lançados sistemas para clientes do setor farmacêutico e do agronegócio, a previsão é faturar 70 milhões de reais. “Entregar produtos prontos sem abandonar os personalizados é uma tendência nesse mercado”, diz Eric Santos, consultor especializado no setor de tecnologia. “Se algo der errado, fica mais fácil voltar atrás.” Novembro 2011 | Exame pmE | 65

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mUNDO marcas

A dama perfumada

A francesa Nelly Grosjean fez dos produtos de aromaterapia Biossentiel uma empresa de 3 milhões de euros por ano JUliANA BOrgEs

A

o entrar em um lugar fechado, a perfu-

mista Nelly Grosjean, de 60 anos, dona da Biossentiel — empresa francesa de óleos orgânicos para aromaterapia —, tem o hábito de tirar da bolsa um vidrinho roxo e borrifar no ar uma essência perfumada de lavanda. Estar num lugar cheiroso, justifica ela depois de um profundo suspiro, faz com que as pessoas respirem melhor e se sintam bem. Nelly não tem o perfil da mulher de negócios típica. Em vez de tailleur ou terninho, veste roupas coloridas, que combinam com o cabelo avermelhado. Ela não usa jargões como “agregar valor” e “soluções” para expor a proposta da Biossentiel. Nelly prefere palavras — pronunciadas num inglês com sotaque carregado — como harmonia, intuição e energia vital para descrever como criou uma marca presente em mais de 25 países. “Apenas fiz o que sempre gostei de fazer e segui meu coração”, disse ela a Exame PME. Com esse jeito zen de ser, transformou sua fazenda, na Provence — uma das regiões mais belas do interior da França —, numa empresa que fatura 3 milhões de euros por ano. Nelly nasceu e foi criada no campo, perto da fronteira com a Suíça. Alimentação vegetariana e meditação fazem parte de sua rotina. Desde cedo, ela aprendeu a fabricar óleos essenciais da aromaterapia, que se propõe a

beneficiar a saúde por meio de cheiros extraídos de substâncias vegetais. Há cerca de 30 anos, Nelly começou a vendê-los em pequena escala. Na época, o que conhecemos hoje em dia como mercado do bem-estar ainda era incipiente. “Quase ninguém na França sabia o que era aromaterapia”, diz ela. Para disseminar o conceito — e criar um público interessado em seus produtos —, Nelly passou a dar palestras e a publicar livros sobre o tema, sistematizando o que havia aprendido na prática. Hoje, ela tem 14 livros publicados em vários idiomas e é considerada em seu mercado como uma das maiores referências mundiais em perfumes e aromaterapia. Nessa cruzada, Nelly teve a ideia de usar a fazenda onde são produzidos os óleos para massagem, as águas aromáticas e os aromatizadores da marca comouma espécie de templo de bem-estar. O lugar recebe por ano cerca de 80 000 visitantes, que vão até lá para participar de cursos sobre aromaterapia, acompanhar o processo artesanal de fabricação dos óleos, fazer refeições num restaurante de culinária natural e participar de palestras e discussões sobre medicina alternativa. A transformação da Biossentiel numa marca global começou pelos países europeus, como Alemanha e Holanda. Hoje, seus produtos estão também em países da Ásia, da África, da Oceania e da América do Norte. Os óleos são envasados no país

Apenas fiz o que sempre gostei de fazer e segui meu coração — NElly grOsJEAN

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O poder da Biossentiel

De onde vem a força da marca

Um nome, vários produtos

A fazenda onde os óleos são feitos organiza eventos de medicina natural e recebe 80 000 visitantes por ano. A própria Nelly Grosjean já escreveu livros e deu palestras sobre aromaterapia

presença globalizada

os produtos são vendidos em mais de 25 países, como China, Japão, Alemanha, Holanda e romênia, em outubro, a marca chegou ao Brasil, de onde sairão produtos para a Argentina

parceria com outras marcas

kiko ferrite

essências e produtos com a marca Biossentiel são desenvolvidos para outras empresas, como as redes de hotéis de luxo Dr. Mashgar, nos emirados Árabes, e ritz, em Paris

de destino e, às vezes, adaptados ao gosto local — é o caso dos vendidos aos japoneses, que preferem aromas mais doces. As embalagens são feitas com matériasprimas locais. Na China, por exemplo, usa-se bambu e, no Brasil, folha de bananeira — sempre em tons de roxo, cor símbolo da empresa. Segundo a teoria das cores, o roxo representa a intuição. Essa é também a cor mais usada por Nelly nas roupas e está na capa de seu iPad e no pen drive. Além da linha própria, a Biossentiel desenvolve essências e produtos para outras empresas, como a cadeia de hotéis de luxo Dr. Mashgar, nos Emirados Árabes, e a rede Ritz, em Paris. No Brasil, a Biossentiel está sob os cuidados do químico gaúcho Júnior Diego Becker, de 28 anos. Nelly e Becker se conheceram numa feira de cosméticos no Rio de Janeiro, da qual a Biossentiel participou. “Havia muitos empreendedores interessados em trazer nossa marca para o Brasil”, diz Nelly. “Senti que Júnior era a pessoa certa e confiei na minha intuição.” Em outubro, a marca foi lançada no Brasil e será vendida em lojas de produtos naturais e spas. A operação brasileira, que funciona em Porto Alegre, também vai centralizar as exportações para a América Latina. “O mercado de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos do Brasil é o terceiro maior do mundo”, diz Becker. “Nossa meta é faturar 30 milhões de reais em três anos.” Novembro 2011 | Exame pmE | 67

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Uma história de superação

O americano Robert Williamson foi presidiário, sem-teto e viciado em drogas. Hoje, é um empreendedor serial que já construiu diversas empresas YUri Vasconcelos

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JeffeRy A. SAlteR/Redux/lAtinStOck

mUndo Perfil

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B

ob Williamson, na imagem ao lado, tem 64

anos e nasceu no Mississippi, no sudeste dos Estados Unidos. Na foto, de 2008, ele está na lanchonete de uma escola, cercado por crianças. Na época, comandava a Horizon, empresa que fundou para desenvolver sofwares para restaurantes, bandejões e cafeterias. A empresa faturava 26 milhões de dólares por ano e tinha 15 000 clientes, entre hospitais, escolas e instalações militares. Olhando assim, é difícil acreditar que esse empreendedor, pai de três filhos e com sete netos, já foi mendigo, alcoólatra, viciado em drogas e presidiário. A história de Williamson, hoje milionário, é de superação e com final feliz. Morando no interior da Flórida com sua mulher, Teresa, com quem é casado há 40 anos, Williamson

de Nova Orleans e logo ficou viciado em heroína e anfetaminas. Arrumou uma Magnum 357 e começou a roubar. Foi preso 19 vezes. Aos 24 anos, quando a barra pesou de vez e a polícia de Nova Orleans o perseguia, Williamson fugiu da cidade e foi para Atlanta. “Eu tinha só uma muda de roupa e não conhecia ninguém lá”, diz. “Mas precisava tentar mudar de vida de algum jeito.” Em Atlanta, Williamson conseguiu emprego numa construtora. Seu trabalho era raspar com uma machadinha a argamassa de tijolos que sobravam das construções para que fossem reutilizados. Ganhava 15 dólares por dia. Acabou se livrando das drogas — mas não do álcool. Um dia, dirigindo bêbado, causou um sério acidente e quase morreu. Passou meses se recuperando no hospital. Para passar o tempo, pedia às enfermeiras que lhe trouxessem livros da biblioteca. Um

Bob Williamson 64 anos qUEm é Dono do Honey Lake Plantation, um resort na Flórida rEaliZaÇÃo Criou a empresa de aplicativos para restaurantes Horizon, que chegou a faturar 26 milhões de dólares por ano primEiro EmprEgo Numa construtora de Atlanta, limpava argamassas de tijolo com uma machadinha. Recebia 15 dólares por dia princípio “Seja o primeiro a chegar ao trabalho e o último a sair”

Espero que minha trajetória possa incentivar aqueles que perderam a esperança — BoB Williamson está iniciando mais um negócio — o 12o de sua vida. Desta vez, trata-se do Honey Lake Plantation, spa-resort previsto para começar a funcionar neste mês. “Tornei-me um empreendedor serial porque nunca temi correr riscos e sempre perseverei até alcançar o sucesso”, disse ele a Exame PME. As coisas nunca foram fáceis para Williamson. O pai, militar da Força Aérea, vivia mudando com a família de cidade em cidade. Williamson começou a beber aos 12 anos e mudou de escola 19 vezes. Com 17 anos, saiu de casa e tentou ingressar nas Forças Armadas, mas foi expulso seis meses depois ao ser diagnosticado como sociopata — uma pessoa impulsiva, indiferente aos sentimentos alheios e com grande desprezo por normas sociais. Passou a viver nas ruas

dia, recebeu a Bíblia. Ateu convicto, decidiu provar que as Escrituras eram um amontoado de bobagens. Mas aconteceu o contrário e ele acabou se convertendo ao cristianismo. “Se não tivesse aceitado Jesus como meu salvador, estaria morto, na prisão ou num asilo de loucos”, afirma. “O cristianismo me fez acreditar que eu podia ser outra pessoa.” Ao sair do hospital, encontrou trabalho numa fábrica de tintas. No porão, ele colava rótulos nas latas. “Era o pior trabalho na empresa”, diz Williamson. “Mas eu era o primeiro a chegar e o último a sair.” Por sua dedicação, o dono o promoveu oito vezes. Em 1977, depois de aprender tudo o que pôde sobre a fabricação do produto, pediu demissão e montou seu primeiro negócio — a Wasco, que produzia tintas especiais para aerógrafos,

uma pistola de ar comprimido para pinturas. A marca era distribuída em lojas especializadas ou entregue aos artistas pelo correio. A Wasco chegou a oferecer 7 000 itens, entre tintas, pincéis, compressores e pistolas para aerógrafos. A empresa cresceu e atingiu 1 milhão de dólares de faturamento ao ano. Uma auditoria nas finanças revelou que a Wasco vinha sendo roubada há meses por um grupo de funcionários. “A empresa devia mais de 1 milhão de dólares aos fornecedores”, diz Williamson. Ele, então, escreveu uma carta dizendo que pagaria a todos e pediu que não o processassem. Isso deu tempo de reestruturar a empresa e saldar as dívidas. “Apesar do pesadelo, foi uma experiência fundamental”, diz Williamson. “Aprendi a negociar e a dirigir uma empresa.” Em 1992, Williamson enxergou uma oportunidade. Um de seus representantes, que atuava também no setor de alimentação, comentou que não havia um bom sofware de gerenciamento de cantinas, lanchonetes e restaurantes. Williamson recrutou seus filhos, Jim, Michael e Jon, que eram talentosos desenvolvedores de sofwares, para trabalhar com ele e criar o produto. A área de TI não era totalmente nova para Williamson. Em seus tempos na empresa de tintas, ele havia participado da implantação de um sofware de armazenamento e distribuição. A partir daquela experiência, Williamson criou a Horizon para fornecer sistemas de gestão a cantinas escolares. O sofware integrava processos, como compra de matéria-prima e controle de estoque, e também permitia aos pais saber em tempo real o que os filhos comiam na escola. Por um bom tempo, não houve rivais. “O mercado era pequeno para atrair grandes empresas, mas grande o bastante para mim”, diz Williamson. Entre os principais clientes havia escolas públicas de Los Angeles. O passo seguinte foi adaptar o programa para universidades, hospitais e até para submarinos das Forças Armadas. Em 2008, Williamson vendeu a Horizon a um grupo com investimentos em energia, transportes e educação. O negócio foi avaliado em 75 milhões de dólares. “Foi uma oferta irrecusável”, diz ele. Com o dinheiro, comprou uma propriedade na Flórida. Poderia estar aposentado, mas resolveu fazer ali o resort Honey Lake Plantation. Também achou tempo para escrever sua autobiografia, recém-lançada nos Estados Unidos, e dar palestras em prisões e centros de reabilitação. “Espero incentivar aqueles que perderam a esperança”, diz. Novembro 2011 | Exame pmE | 69

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na para prática pensar

sidney renatosantos roMeo ||ÉÉempreendedor, sócio da SaleSolution escritor e autor e palestrante do livro— Vendas não necessariamente B2B — Como Negociar nessa ordem e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

o segredo da marca forte Esforçar-se — com sinceridade — para entender as necessidades do cliente é o que vai diferenciar sua empresa das outras

M

uitos empreendedores ficam pre-

última vez em que pensou em trocar de carro. Depois de decidir quanto ao moocupados demais em delo e à cor, você não começou a ver ter uma marca ime- clones do carro desejado passando toda diatamente reconhecida, pois acreditam hora na sua frente? Com quem fica saque disso depende o sucesso de uma bendo que será pai (ou mãe) acontece a empresa. Não é bem assim — não adian- mesma coisa — começam a pipocar ta nada uma marca forte se você não grávidas por todos os lados. É lógico consegue convertê-la em vendas. que carros e grávidas sempre estiveram Já trabalhei para empresas com mar- circulando por aí. Mas eles não despercas muito famosas e para outras desco- tam a atenção de quem não está sintoninhecidas. Ninguém conhecia o nome zado nesses assuntos. SaleSolution em 1999, quando abri miO empreendedor que tentar medir o nha empresa. Em toda reunião para valor de uma marca forte chegará proconseguir um novo cliente, precisava ex- vavelmente a duas conclusões: plicar o que fazíamos e que 1. Caso o negócio seja vender resultados entregávamos. Tive para consumidores finais, a de garimpar os clientes um a Não adianta marca forte pode atrair mais nada uma um, como você. Deve ter levafacilmente um cliente em podo pelo menos seis anos para marca boa tencial. Mas se o produto e o aparecer os primeiros clientes se você não atendimento não forem corque nos procuraram na base retos, a marca não será forte consegue do marketing boca a boca. convertê-la por muito mais tempo. Mesmo assim, foi sempre a em vendas 2. Se o negócio for vender capacidade de compreender para outras empresas, a maro problema dele e de propor ca forte pode fazer o cliente soluções que me fez levar o pedido. lhe chamar para concorrências. Mas é A credibilidade conquistada dia a dia bem possível que seja porque a solução é milhões de vezes mais relevante que a para uma necessidade já tenha sido vioutorgada pela marca. Claro que não sualizada — com a ajuda de um concorestou dizendo que um nome reconheci- rente que chegou primeiro. O que do não seja bacana. Mas ajuda só nos o cliente quer, nesse caso, é um primeiros 2 minutos de conversa, e se a argumento para baixar o preempresa estiver bem. Se estiver mal na ço de algo que ele já escolheu. fita, é quase certo que atrapalha. Por isso, esforçar-se — com É importante ter claro que um cliente sinceridade — para entender a necessise lembra de determinada marca ape- dade do cliente é muito mais importannas quando uma necessidade já está te do que ficar perdendo tempo pensandespertada em sua mente. Caso contrá- do se a marca é forte ou não. Até porque rio, a atenção dele estará noutras fregue- quando nos concentramos no cliente, sias. Vamos fazer um teste. Lembre a com certeza a marca ganha força. • sidney@sidneysantos.com.br

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Eu consEgui guilhErmE paulus | Fundador da CVC

o rei do turismo

Em quatro décadas, Guilherme Paulus, fundador da CVC, transformou uma pequena agência do interior paulista numa operadora de turismo que faturou mais de 3 bilhões de reais e transportou 2,6 milhões de passageiros no ano passado

mo CVC. Quatro anos depois, comprou a outra parte e assumiu sozinho a empresa. Durante as décadas seguintes, Paulus fez da CVC a maior rede de varejo de turismo do país — hoje com 700 lojas próprias e parcerias com 8 000 agências que revendem seus pacotes. No ano passado, a CVC faturou mais de 3 bilhões de reais e transportou 2,6 milhões de passageiros. Desde 2009, quando vendeu dois terços das ações para o fundo de investimento americano Carlyle, Paulus ocupa a cadeira de presidente do conselho de administração da CVC. Nesta entrevista a Exame PME, Paulus, hoje com 62 anos, conta como foi sua trajetória.

comecei trabalhando em agên-

cias de viagens de São Paulo. Com 23 anos, já estava no terceiro emprego, quando fui designado para acompanhar um grupo de brasileiros que participava de um cruzeiro num navio francês. O jantar era servido às 7 da noite, tinha uma sessão de cinema às 9 horas e, pouco depois das 10, todo mundo ia dormir. Brasileiro é animado, não gosta de dormir cedo. Resolvi promover um bingo. Depois de alguns dias, até os

franceses estavam participando. Inventei umas gincanas, com homem vestido de mulher, e um concurso de simpatia. Essas iniciativas impressionaram muito um passageiro, o então

deputado estadual Carlos Vicente Cerchiari. Ele me procurou e contou que queria abrir uma agência de viagens (CVC são as iniciais do nome dele) na sua cidade, Santo André, e me convidou para trabalhar lá. Expliquei que trocar de emprego não estava nos meus planos e que tinha vontade de ter um negócio próprio. Depois de quatro meses de conversas, ele ofereceu um terço da sociedade, que eu pagaria com meu trabalho. meu pai me apoiou. Minha mãe e minha noiva foram contra. Fui, então, pedir conselho a meu patrão. Ele me disse que era uma grande chance e que eu deveria aceitar. Perguntei se poderia voltar caso desse errado.

“Comigo não tem esse negócio de voltar”, ouvi. Eu não podia desistir diante dos desafios que me esperavam dali para a frente. Em 1976, o governo criou o depósito compulsório, espécie de confisco temporário imposto a quem viajasse para o exterior. Foi um baque grande. A CVC dependia de emissão de passagens aéreas, reservas de hotel e viagens para a Europa. Expliquei ao deputado a situação. Ele me disse: “Olha, você acabou de casar e, como não pude te dar uma atenção especial, vou te dar a agência de presente”. Tive de me virar sozinho. as grandes agências do ABC paulista faziam turismo rodoviário, mas era difícil competir naquele mercado, pois não tínhamos ônibus. Para economizar com aluguel, inventei alguns passeios de um dia para cidades próximas, como São Lourenço e Bertioga. O ônibus saía às 4 da manhã e voltava somente no final da tarde. Começamos a ficar conhecidos e não demorou muito para conseguirmos condições muito camaradas de aluguel de ônibus para

RafaEl HuPsEl/folHaPREss

o

empreendedor guilherme paulus tinha 23 anos quando, em 1972, criou com um sócio a agência de turis-

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Paulus: “Não quebramos porque os fornecedores nos apoiaram. Foi importante tê-los como parceiros”

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Eu consEgui pacotes com alguns dias. Nossa primeira viagem desse tipo foi para Blumenau, em Santa Catarina. uma estratégia que deu muito

certo foi vender pacotes nas fábricas do ABC paulista, por meio dos departamentos de recursos humanos das empresas, que descontavam o preço da viagem na folha de pagamentos. Vender para os trabalhadores era muito bacana e me fez aprender que é preciso oferecer serviços de qualidade mesmo em produtos econômicos. Para isso, procurei hotéis cinco estrelas que costumavam operar com alguma ociosidade, como o Hotel Glória, no Rio de Janeiro. A CVC se propunha a ocupar metade do hotel em determinado fim de semana em troca de um desconto que chegava a até 50%, pois pagávamos à vista. Outra ideia que funcionou foi incluir nos pacotes shows da Elis Regina, do Roberto Carlos e da Maria Bethânia.

os númEros dA

cVc

Fui procurar destinos pouco vi-

sitados naqueles tempos. Resolvi ir até Porto Seguro, na Bahia, pois foi ali que a história do Brasil começou — minha ideia inicial era promover excursões para escolas. No começo dos anos 90, em parceria com outras agências, passamos a fretar aviões para levar turistas até o aeroporto de Ilhéus, que fica a 1 hora de ônibus de Porto Seguro. Em pouco tempo, só os passageiros da CVC estavam ocupando quatro voos a cada fim de semana. Até hoje mandamos uma loucura de gente para Porto Seguro, que acabou até ganhando um bom aeroporto. As agências de viagens fechavam às 6 da tarde. Havia um mercado a ser explorado entre os consumidores jovens — gente solteira que

(2)

3,1

1,7

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2006

(1)

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2007

2008

2

2,6

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2009

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passageiros (em milhões)

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1,3

2007

1,7

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2011

3(2)

2,6

naquele tempo, as passagens aé-

reas eram muito caras. Em 1989, fiz uma negociação com a finada Vasp. Comprei, por um preço bem camarada, 100 000 lugares para ser ocupados ao longo de um ano. Era metade dos assentos da Vasp. Foi uma coisa tão diferente que a notícia saiu até no jornal francês Le Monde. Seis meses depois, já tínhamos vendido tudo.

4

Faturamento (em bilhões de reais)

2

2009

trabalha de dia e pode sair à noite. Achei que fazia sentido abrir agências da CVC em shoppings. Mas eles não se interessaram. O shopping Plaza Sul, no bairro paulistano do Jardim da Saúde, foi o primeiro a acreditar na proposta — quer dizer, pelo menos em parte, pois fomos alojados na área de serviços, junto com a agência lotérica. Com o tempo, a situação se inverteu e passamos a ser procurados. Hoje estamos em shoppings do Brasil inteiro. Em alguns, temos duas lojas. Boa parte dos representantes — pontos que operam com a marca CVC — foi formada com ex-funcionários. O primeiro caso foi em São José dos Campos, no interior de São Paulo. Era uma loja nossa, e a gerente vivia me chateando para contratar

2010

2011

lojas próprias

700

(3)

agências credenciadas

8000

(3)

1. Estimativa do mercado 2. Previsão 3. Em 2011 Fontes CVM e empresa

mais gente. Propus a ela que comprasse o ponto, pagando só pelas instalações, e recebesse uma comissão sobre as vendas. Sabe que ela mandou todo mundo embora e conseguiu fazer o trabalho inteiro sozinha por um bom tempo? Hoje ela é dona de uma cadeia de 40 lojas no Rio de Janeiro. Quase quebramos na época da

hiperinflação. A gente vendia, vendia — só que a moeda se desvalorizava depressa. Nas vendas a prazo, quase tudo tinha virado pó quando o dinheiro entrava no caixa. Ao mesmo tempo, era um caminhão de contas para pagar. Recebi uma ajuda muito grande dos fornecedores, que sempre aceitaram negociar nossas dívidas. Eu dizia: “Agora não tenho como pagar. Mas vou continuar vendendo, e aí pago”. Eles me apoiaram, continuaram a me fornecer e cumpri minha palavra. Aprendi quanto esse tipo de parceria é importante para o crescimento de uma pequena ou média empresa. Entre 1999 e 2002, o câmbio do dólar oscilou bastante. O real se desvalorizou bruscamente em diversas ocasiões. Alguns concorrentes, que dependiam muito do turismo internacional, como a Soletur, quebraram. A CVC resistiu porque nunca deixei que concentrasse as receitas num só tipo de viagem, por mais rentável que fosse. Mesmo nos melhores momentos do turismo externo, as viagens nacionais chegavam a até 40% de nossas vendas. nenhum empreendedor pode deixar passar uma boa oportunidade. Em 2007, comprei a Webjet e a expandi. Cinco anos depois, a Gol nos fez uma oferta pela Webjet. Aceitei. Foi um ótimo negócio. Em 2008, estávamos preparando a abertura de capital na bolsa. No caminho, o fundo Carlyle propôs comprar parte da empresa por um valor que me interessou. Hoje, tenho 36% da CVC. E gostei da proposta de continuar participando da gestão como presidente do conselho. Continuo atento ao dia a dia do mercado e sugerindo melhorias. Agora, meu papel é perpetuar a empresa que criei. — Com reportagem de Fabrício Marques

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para pensar sidney santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

receita para ficar bem louco

Deixar a sanidade tomar conta de tudo é perigoso para a expansão de um negócio próprio

e

stá louco? não foi isso o que disseram

quando você largou o cargo de executivo naquela multinacional para se arriscar num negócio próprio? Não acharam uma loucura quando, sem dinheiro, conhecimento do mercado ou experiência você criou uma empresa que só você acreditava que daria certo? Todo empreendedor é louco — e tem de ser. Mas esse é um conceito relativo: o que é uma grande loucura para um pode ser normal para outro. Quando eu era criança, todo mundo na minha rua tinha carrinho de rolimã. O meu era de uma madeira velha mal cortada, mas dava para o gasto. Gostávamos de correr cedo, quando havia poucos carros e era possível fazer manobras mais audaciosas. Quando chovia, não podíamos resistir à maior emoção: descer ladeira abaixo em alta velocidade. Era perigoso. Não lembro se eu não tinha medo ou se o ignorava. Com o tempo, aprendi a conviver com os riscos. No começo ia despreparado, de short e chinelo. Depois de algumas experiências doloridas, eu e meus amigos adotamos tênis e jeans como proteção. Não tenho mais coragem de descer, num carrinho, aquela ladeira com uma curva acentuada no meio. Em compensação, faço outras doidices, que o garoto que eu era não ousaria. Corro de moto a 250 quilômetros por hora no autódromo de Interlagos pela manhã. À tarde tenho duplicatas para pagar. Quer coisa mais assustadora?

Deixar a sanidade tomar conta de um empreendedor não é bom para uma pequena ou média empresa. É fundamental fazer maluquices. Somente sendo biruta para imaginar que um punhado de ferro poderia voar. Ou, como Henry Ford, para achar que alguém compraria qualquer carro de sua empresa, ainda que todos fossem pretos. Ou louco como Tomas Edison, que superou inúmeras

Todo pequeno ou médio empresário é louco — e tem de ser mesmo

frustrações até conseguir acender a lâmpada. Ou louco como Steve Jobs, que construiu coisas que nós mesmos não sabíamos que nos faziam falta. Mas é importante cometer loucuras de acordo com seu grau de necessidade e de tolerância — pode ser uma por dia, uma por mês, depende. Vou explicar: digamos que você seja do tipo pés no chão, que precisa ter segurança em tudo e que, sem fazer pelo menos três planos de negócio, o passo seguinte não sai. Cometa uma loucura por dia. De que tipo? Algo que — para você — signifique perigo. Por exemplo: um cliente pede certeza do prazo de entrega de determinado produto. A resposta normalmente demandaria análise e retorno no dia seguinte. Escolha um dia e responda, sem pensar: “Sim, eu posso entregar no prazo”. Pronto — loucura feita, ganhou o pedido. Vamos supor agora que você achou isso aí supernormal. Sua dose é diferente — basta uma loucura por mês, pois você já está fazendo um monte de coisas doidas todos os dias. Sugestões: abrir uma filial, aumentar o portfólio numa época de crise ou contratar muitas pessoas de uma vez. Há empreendedores tão malucos que precisam de loucura a menos. É aquele tipo que ao ver uma placa “aluga-se” em qualquer lugar do mundo já começa a pensar em abrir um negócio ali. Esses acreditam que pular de paraquedas nada mais é que tomar um ar. Geralmente, esses empreendedores hiperativos têm o péssimo hábito de acumular ideias e projetos uns sobre os outros. Não terminam loucura nenhuma. A esses, eu digo: cometa somente uma por vez e não comece outra a não ser que tenha concluído ou descartado a anterior. Sou dessa última categoria. A todo momento preciso me repreender e tentar encontrar algum juízo. Mas nunca me desfiz do meu carrinho de rolimã. Está lá guardado — vai que chove. • sidney@sidneysantos.com.br

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fazEr mElhor atendimento

os ouvidos da sua empresa Qual são os canais de atendimento ao consumidor mais adequados a uma pequena ou média empresa CECília abbati

N

a fabricante de suplementos alimentares

Sanavita, de Piracicaba, no interior de São Paulo, há uma equipe muito importante, composta de seis funcionárias com formação técnica em nutrição. Elas não trabalham no laboratório de desenvolvimento de produtos — seu trabalho é falar o dia inteiro ao telefone, atendendo consumidores que telefonam para o 0800 da Sanavita, para tirar dúvidas sobre produtos como os cookies e os suplementos à base de cereais vendidos pela empresa. A equipe dá conta de uma média de 1 400 telefonemas, além de responder a cerca de 570 e-mails por mês. “Há dez anos, substituímos as telefonistas por técnicas em nutrição”, diz o engenheiro Tiago Salgado, de 37 anos, sócio da Sanavita. “Elas estão mais capacitadas para responder as dúvidas dos nossos consumidores.” Salgado tomou essa decisão após perceber que a maior parte dos clientes da Sanavita — que, neste ano, deve faturar 15 milhões de reais, 50% mais do que em 2010 — não telefonava só para tirar pequenas dú-

vidas sobre os produtos ou reclamar de alguma coisa. Eles querem saber, por exemplo, quais são as contraindicações de determinados produtos, em que refeições incluí-los e em que casos é melhor verificar com um médico se há algum motivo para evitar o consumo. “São perguntas que exigem algum conhecimento em nutrição”, diz Salgado. “Do jeito antigo, ocorria de alguns clientes ficarem sem respostas satisfatórias.” Adequar o atendimento às necessidades dos clientes tem ajudado Salgado a torná-los fiéis. É o caso da coordenadora de marketing Rosimeire Fernandes, de 46 anos, cliente desde 2007. Certa vez, Rosimeire ligou para o SAC da Sanavita para entender os benefícios de um shake de proteínas da marca. Como ela não pratica esportes, foi aconselhada a não tomar. “Aquilo conquistou minha confiança”, diz ela. “A maioria das empresas teria me informado que eu poderia consumir sem problemas.” Hoje, Rosimeire compra regularmente produtos que a auxiliam a ter uma dieta rica em fibras ou destinada à saúde da pele, como um pó de colágeno que deve ser dissolvido em água. Também tornou-se uma

Thiago Salgado, da Sanavita

Atendentes especialistas em nutrição para ajudar na dieta dos clientes

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apóstola da marca. “Indiquei produtos da Sanavita para um colega diabético”, diz ela. Falta de opção — está aí uma desculpa que empreendedor nenhum pode usar para deixar de ter ao menos um serviço de atendimento ao cliente. Linha telefônica comum. Linha 0800. Prefixo 0300. E-mail fale conosco. Chat em ferramentas do tipo MSN. Webcall center. Twitter. Facebook. Respostas armazenadas em bancos de dados. Balcão... “Para uma pequena ou média empresa, a questão reside em escolher os meios mais adequados”, diz o consultor Henrique Campos Júnior, da Marco, especializado em marketing. “O canal deve ser adequado ao tipo de produto ou serviço sem onerar demais os custos.” Um erro comum cometido por muitos donos de pequenas e médias empresas é abrir uma porção de canais online apenas porque estão na moda — e depois não saber bem o que fazer com eles. “Só porque há uma proliferação de ferramentas de internet não significa que sua empresa tem de ter também”, diz Roberto Meier, presidente da Associação Brasileira de Relações Empresa Cliente (Abrarec). Não adianta muito montar um chat se o motivo que faz o cliente entrar em contato com a empresa requer esclarecimentos difíceis de ser dados por escrito. É o caso, por exemplo, de perguntas sobre o funcionamento de determinados produtos ou quando se quer reclamar de uma falha específica na rebimboca da parafuseta cuja solução exige diversos passos: O botão azul que você mandou apertar é o da direita ou o da esquerda? O cabo que é para desconectar é o verde ou o vermelho? Às vezes, perceber que determinado canal de atendimento não está dando certo é bastante claro. Todo mundo que já precisou ligar para o SAC de uma TV a cabo para restaurar a transmissão, por exemplo, pode imaginar como seria caótico ter de usar as mãos para abertar os botões do equipamento e, ao mesmo tempo, digitar mensagens num chat — está aí algo que seria tão complicado para o atendente quanto para o cliente. Novembro 2011 | Exame pmE | 77

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fazEr mElhor atendimento Noutros casos, o melhor meio pode ser justamente aquele que, à primeira vista, parecia o mais inadequado. Não faz sentido para uma pequena ou média empresa que só opera na internet atender um cliente numa sala de verdade, certo? Na prática, a teoria pode ser outra. A agência de viagens online Viajanet foi fundada no final de 2009 para atender consumidores emergentes da classe C. “Como não temos lojas físicas, inicialmente imaginamos que todo o contato com os consumidores seria online, por chat — no máximo por telefone, num ou noutro caso”, diz o administrador Bob Rossato, de 35 anos, sócio da Viajanet. Um mês após a empresa ser fundada, um senhor bateu na porta do escritório, num prédio comercial no centro de São Paulo. “Ele havia visto no site um pacote turístico para Salvador e ficou interessado”, diz Rossato. “Mas como não estava acostumado a fazer compras pela internet, acabou vindo aqui pessoalmente e até pagou em dinheiro vivo.” Depois, surgiram outros. “Acabei reservando uma sala para esses casos”, diz Rossato. Mas como abrir a porta do escritório para os clientes sem transformar uma empresa que não foi planejada para isso num completo caos? No caso da Viajanet, quem comparece pessoalmente já passou por algum dos meios de atendimento disponíveis — chat, e-mail ou telefone — e não conseguiu ter sua questão ou problema resolvidos. Muitas vezes, o cliente que tem uma dúvida — ou, pior, uma reclamação — pode ficar muito irritado conforme o tempo passa

e não recebe solução nenhuma. Os especialistas acham que muitas das queixas que vão parar em órgãos de defesa do consumidor poderiam ter sido evitadas se a empresa tivesse sido mais expedita. “Boa parte dos clientes que ficam irritados com algo que a empresa fez de errado aceita um pedido de desculpas e dá uma segunda oportunidade”, diz Meier, da Abrarec. “Mas a resposta não pode demorar demais.” Quanto tempo é demais? Segundo Meier, um e-mail deve ser respondido em no máximo 2 horas. Mas se o cliente usou um canal de atendimento que a empresa abriu numa rede social — os chamados SAC 2.0 — 2 horas pode ser um tempo muito longo. “O retorno tem de ser dado em minutos, sobretudo se for uma reclamação, que tem potencial para se alastrar”, diz Meier. “Se a empresa não tiver estrutura para isso, é melhor nem ter um canal dinâmico como esse.” O empreendedor Cristian Galegos, de 34 anos, sócio da Tecla Internet, empresa de hospedagem de sites e aluguel de servidores, sabe disso. Às 15h10 do dia 7 de novembro, a cliente Gabriela Joá disse no Twitter que o blog sob os cuidados da Tecla estava fora do ar. Apenas 15 minutos depois, o funcionário da Tecla que toma conta do perfil da empresa no Twitter deu uma satisfação: tivemos uma pequena indisponibilidade em nosso banco de dados, seu blog já está no ar. “O objetivo é agir com rapidez e também deixar claro para o público que o problema foi resolvido”, diz Galegos. O excesso de perguntas dos consumidores estava deixando o empreendedor Leo-

Leonardo Grinstein, da Corpo Perfeito

Redução de gastos depois de adotar um sistema de atendimento automático

Com a palavra, o cliente

Os principais meios de falar com o seu consumidor e o que levar em consideração ao analisar cada um

1

E-mail

A mensagem do cliente deve ser recebida num e-mail específico para o serviço de atendimento

Quando funciona bem É bastante útil para empresas que lidam com clientes que não trabalham nos mesmos horários ou estão em fusos horários diferentes, como exportadoras Que cuidados tomar As mensagens devem ser respondidas em até 2 horas. Uma resposta automática deve confirmar o recebimento e informar o tempo máximo de espera

2

Bate-papo

Existem várias opções gratuitas no mercado. Algumas empresas fazem versões personalizadas

Quando funciona bem É muito prático em situações que o cliente tem pequenas dúvidas ou precisa de esclarecimentos rápidos, como as formas de pagamento aceitas Que cuidados tomar Boa parte das questões dos consumidores é recorrente. Preparar um documento com algumas respostas-padrão aumenta a produtividade

3

Chat inteligente O cliente digita a sua dúvida e um banco de dados procura a melhor resposta

Quando funciona bem Empresas que recebem muitas perguntas — e que se repetem com frequência — podem reduzir custos com a contratação de um número menor de atendentes Que cuidados tomar Sempre pode surgir uma pergunta para a qual o sistema não tenha solução. Nesses casos, o cliente deve ser direcionado rapidamente para outro canal

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nardo Grinstein, de 34 anos, muito preocupado. Ele é dono do Corpo Perfeito, site de comércio eletrônico especializado em produtos usados por praticantes de esportes e atividades físicas, como roupas para ginástica, tênis e suplementos alimentares. No final do ano passado, os 35 funcionários do departamento de atendimento ao cliente do site passavam o dia soterrados por e-mails e telefonemas de clientes querendo saber mais detalhes sobre os produtos à venda. “O site estava crescendo e em breve eu teria de contratar mais funcionários para o setor”, diz Grinstein. “Não queria aumentar os custos, mas deixar a qualidade do atendimento cair também não era uma opção.” No começo do ano, Grinstein implantou no site uma ferramenta chamada chat inteligente. Quem entra no site com uma dúvida encontra uma página de atendimento ao cliente com uma ferramenta de buscas parecida com o Google. Ali, é instruído a digitar sua dúvida em forma de pergunta —“como posso parcelar o pagamento”, por exemplo. Em seguida, o sistema pesquisa num banco de dados as respostas que mais se aproximam da pergunta e mostra os resultados ao cliente. Caso não encontre resposta, o chat inteligente sugere que o cliente envie um e-mail ou ligue para um dos atendentes do Corpo Perfeito. Por mês, mais de 24 000 dúvidas são respondidas pelo sistema. “Desde a implantação do chat inteligente, o número de telefonemas e emails que meus atendentes têm de responder caiu 86%”, diz Grinstein.

4

SAC 2.0

A empresa tem seu perfil em redes sociais. Os clientes colocam ali suas dúvidas e sugestões

Quando funciona bem Negócios já ativos nessas mídias costumam ter melhores resultados dos que aqueles que tentam usar uma rede social apenas para implantar o serviço Que cuidados tomar A resposta nas redes sociais precisa ser ainda mais rápida do que nos outros meios. As reclamações são públicas e a insatisfação se espalha como fogo

5

Telefone 0300

Por funcionar como uma única linha, o serviço permite atender clientes de todo o país

Quando funciona bem Se houver algo muito difícil de ser explicado por escrito, o telefone costuma ser mais eficiente para a empresa e também para o consumidor Que cuidados tomar Se a solução do problema demorar mais de um dia, o cliente não deve ter de explicar tudo de novo a cada ligação. Há formas de registrar as conversas anteriores

6

presencial

Um funcionário é encarregado de receber clientes que resolvem ir até a empresa

Quando funciona bem Serve principalmente para produtos que demandam atendimento técnico ou que precisam ser demonstrados para os usuários, como softwares Que cuidados tomar É aconselhável atender um cliente insatisfeito numa sala reservada. Se ele fizer um escândalo, os funcionários podem ficar constrangidos Fontes Abrarec, Telefônica, Tesa Telecom e Procon

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fazEr mElhor pessoas

preste muita atenção O que muitos pequenos e médios empresários estão descobrindo ao conversar pessoalmente com seus funcionários

n

unca faltam chocolate em pó e granulado

e leite condensado na despensa da rádio Ibiza, do Rio de Janeiro, que neste ano deve faturar 3 milhões de reais — 20% mais do que no ano passado — programando a trilha sonora dos ambientes de mais de 500 lojas, escritórios e restaurantes, como os das redes Pizza Hut e Outback. Pelo menos uma vez por mês, as funcionárias passam algumas horas na cozinha, bem no meio do expediente, fazendo brigadeiro. Elas raspam com vontade as latas de leite condensado e se lambuzam de chocolate derretido. Enquanto mexem nas panelas, batem papo e dão bastante risada. “É uma farra”, diz o administrador Pedro Salomão, de 31 anos, sócio da Ibiza. De seus 50 funcionários, 18 são mulheres. Salomão descobriu que boa parte delas sofre de TPM — aquela condição mensal em que

a oscilação dos hormônios pode deixar muitas mulheres com os nervos à flor da pele. “Ninguém consegue trabalhar direito se está prestes a bater em alguém”, diz ele. “Sempre ouvi falar que chocolate é bom para esses casos, e me veio a ideia da sessão de brigadeiro. Funcionou, pois elas passaram a ficar mais calmas nesses dias.” O assunto veio à tona há cerca de um ano e meio. Na época, Salomão decidira reservar um dia da semana para receber em sua sala qualquer funcionário que estivesse com vontade de conversar com ele. “E-mails e telefone são necessários, mas nada substitui o contato pessoal”, diz. “O problema é que, à medida que a Ibiza cresceu, foi ficando mais difícil manter a proximidade com os funcionários.” O jeito foi criar um momento oficial para eles poderem se manifestar. Como em outros programas desse tipo, nesses bate-papos Salomão recebe sugestões

MARCELO CORREA

Carla aranha

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Pedro Salomão, da rádio Ibiza

É permitido às funcionárias usar a cozinha da empresa para fazer brigadeiro nos dias de TPM

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fazEr mElhor pessoas

Felipe Gombossy

Karin Guth,

de algo que pode ser melhorado aqui ou ali —ideias que poderiam ser colhidas também de outra forma, como por caixas de sugestões ou em brainstorms. “O importante mesmo é que fico sabendo de coisas que eu não fazia ideia que poderiam afetar o ambiente de trabalho”, diz Salomão. Foi justamente numa ocasião dessas que a gerente de marketing Yasmin Vilhena, de 23 anos, falou da TPM. “Contei a ele que ficava de péssimo humor e expliquei como aquele estado de espírito me impedia de trabalhar direito”, diz Yasmin. Salomão interessou-se em saber se Yasmin era um caso isolado — e saiu perguntando para a mulherada se também elas passavam por ciclos de dias difíceis. “Descobri pelo menos meia dúzia de moças do marketing e do atendi-

da Erwin Guth

Os empregados tinham medo de pedir para mudar de área

mento com o problema”, diz ele. “São áreas importantes demais para o nosso crescimento para deixar por isso mesmo.” Ao longo de sua trajetória de crescimento, muita coisa muda numa pequena ou média empresa. Departamentos são criados para dar conta de atividades mais específicas. Funcionários com perfil de líder são escolhidos para chefiá-los. Com o tempo, é normal que surjam mais e mais níveis hierárquicos entre o dono da empresa e seu funcionário mais humilde. ‘É preciso encontrar uma forma de minimizar o distanciamento”, diz a consultora Adriana Fellipelli, especializada em recursos humanos. “Ouvir os funcionários deveria ser uma prioridade para o empreendedor preocupado em não perder seus melhores talentos.”

Em conversas ao vivo, como no caso da Ibiza, informações surpreendentes podem aparecer. Foi o que ocorreu com o empreendedor Marco Aurélio Sedrez, de 57 anos, dono da Mosarte, fabricante de revestimentos cerâmicos de Tijucas, em Santa Catarina, que em 2011 deve faturar 21 milhões de reais, 25% mais que no ano passado. Um aspecto com o qual Sedrez sempre se preocupou foi promover a integração social entre as pessoas. “Relacionar-se com alguém apenas para cumprir uma tarefa de trabalho torna a empresa muito fria”, diz Sedrez. “Acredito que para ter um bom time é preciso estabelecer conexões mais humanas.” Para isso, uma de suas iniciativas é promover pelo menos três festas por ano. Do ponto de vista da organização, não há nada errado

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Fabricio sousa

com as festas. Sedrez aluga salões de clubes da cidade, contrata DJs instruídos a colocar discos dançantes e, claro, não deixa faltar cerveja nem salgadinho. Mas as festas não faziam sucesso. “A maior parte das pessoas não dançava e ia embora cedo”, diz Sedrez. “Não sabia o que estava errado.” Tempos atrás, o mistério foi desvendado graças ao programa Fale com o Presidente, que prevê uma con-

Marco Aurélio Sedrez, da Mosarte

Os funcionários não querem que seus maridos e suas mulheres sejam convidados para as festas

versa pessoal entre Sedrez e os funcionários no mínimo uma vez a cada 15 dias. Um dia, um grupo de mulheres que trabalham como auxiliares de escritório resolveu expor um probleminha com as comemorações da empresa. Os convites, que davam direito a um acompanhante, eram enviados para suas casas. Normalmente, seus maridos queriam acompanhá-las. Elas explicaram

que, uma vez na festa, duas coisas poderiam ocorrer. A mais comum era o marido se sentir deslocado por não conhecer ninguém direito e não entender piadas de trabalho que só os outros acham graça. “Outro problema eram os maridos que não deixavam a mulher dançar com os colegas”, diz Celiane Cristiane de Souza, de 34 anos, assistente de recursos humanos da Mosarte. “Muitos acabavam ficando emburrados e as funcionárias preferiam voltar para casa.” Sedrez mandou que o RH fizesse uma pesquisa com os 170 funcionários da Mosarte. Constatou-se que 65% deles — entre homens e mulheres — preferiam que os convites fossem individuais. Daí em diante, as festas passaram a ser exclusivas para o time da casa. “As comemorações hoje cumprem o objetivo de unir os funcionários”, diz Sedrez. “O pessoal fica dançando e conversando até altas horas da madrugada.” Desde o ano passado, a empreendedora Karin Guth, de 52 anos, dona da fabricante de instrumentos cirúrgicos paulista Erwin Guth, reserva pelo menos meia hora por semana para receber grupos de funcionários — ao todo, são 60. Ela está convicta de que sua disposição em ouvi-los e tentar atender suas demandas está ajudando a empresa a faturar neste ano mais de 17 milhões de reais, 10% acima de 2010. “Embora seja difícil mensurar, tenho certeza do efeito positivo da nova prática sobre o crescimento de nossa empresa”, diz Karin. Certo dia, um funcionário entrou em sua sala para dizer que tinha vontade de mudar de área, mas que jamais falaria sobre isso com seu chefe por medo de que os colegas descobrissem e pensassem que ele queria tomar o lugar de alguém. Em outras conversas, Karin soube que algumas pessoas desejavam ter experiências em outros departamentos, mas também não tinham coragem de expor o assunto. Karin então criou um programa de rotatividade. A cada seis meses, os funcionários podem se candidatar a trabalhar em outro setor da empresa por dois meses. Para ser aceito, basta haver vaga. Cerca de dez pessoas já participaram do programa. A maioria acabou efetivada no novo setor. “É uma maneira de aproveitar melhor o talento de cada um”, diz Karin. Para muitos funcionários, a mudança fez bem. Elizângela Pereira de Souza, de 34 anos, há um ano e meio na empresa, passou de auxiliar de embalagem a auxiliar de controle de qualidade no mês passado, depois de participar do rodízio. “Adorei a mudança”, diz ela. Novembro 2011 | Exame pmE | 83

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FRANQUIAS Expansão

O rival virou aliado

Quando buscar novos franqueados entre antigos concorrentes pode ser mais eficiente do que começar do zero

A

judar rivais a melhorar a gestão e apoiá-los

com uma marca mais forte do que a deles não parece ser algo muito inteligente. Mas foi o que o engenheiro Carlos Augusto, de 55 anos, fez para expandir sua empresa, a rede de locadoras de filmes 100% Vídeo, de Campinas, no interior de São Paulo. Em vez de prospectar novos franqueados do zero, Augusto propõe a donos de pequenas locadoras que troquem suas marcas pela da 100% Vídeo e participem da rede (veja reportagem na pág. 80). Desde o início do ano passado, quando a empresa passou a converter concorrentes em aliados, seis das oito novas lojas são de empreendedores que já tinham uma locadora. Neste ano, as receitas de suas 80 unidades devem alcançar 35 milhões de reais, 10% mais do que em 2010. Criada em 1986, a 100% Vídeo adotou o sistema de franquia há dez anos. Nesse período, foram abertas mais de 70 lojas, a maioria montada por empreendedores que não atuavam no setor. “Durante muitos anos não era difícil encontrar interessados em ter uma loja da 100% Vídeo”, diz Augusto. “De dois anos para cá, isso mudou.” Um dos prin-

cipais motivos para a procura ter diminuído está nas muitas incertezas desse mercado — até quando ainda haverá consumidores dispostos a alugar um filme em DVD se é possível fazê-lo pela internet? Augusto acredita que as locadoras não vão desaparecer. “Assim como ainda existem livrarias, há mercado para nós”, diz ele. “As novas tecnologias não substituem o prazer de garimpar um filme numa prateleira de verdade e receber uma recomendação de um funcionário qualificado.” As crescentes dificuldades das locadoras são, porém, um fato — até mesmo a poderosa Blockbuster pediu falência em setembro do ano passado nos Estados Unidos. No Brasil, a marca e os pontos foram comprados pela Lojas Americanas. Nesse cenário pouco animador, Augusto viu uma oportunidade para sua marca — e se ele convidasse donos de locadoras em dificuldade a entrar para sua rede? “Devemos parar de concorrer uns com os outros e unir forças”, diz ele. Para convencê-los, Augusto mostra números de lojas que aceitaram sua proposta: aumento nas receitas, no lucro, diminuição nos custos. “Demonstro que os ganhos compensam o pagamento de royalties e taxas de uma franquia”, diz ele. Hoje, mais de

FabiaNo accorsi

gAbRIEl FERREIRA

180 donos de locadoras estão na fila de interessados em participar da 100% Vídeo. “Antes não tínhamos por onde crescer”, diz Augusto. “Hoje podemos escolher o caminho.” Como a 100% Vídeo, outras marcas de franquia estão se expandindo no Brasil ao transformar competidores em parceiros. “A conversão pode ser de um empreendedor isolado ou da unidade de uma marca concorrente”, diz Ana Vecchi, da consultoria Vecchi & Ancona, especializada em fran-

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Star point | Dimitrius nassyrios

“É mais eficiente contar com quem conhece o mercado e já tem clientes”

quias. “Essa estratégia tem sido cada vez mais usada pelas franquias brasileiras.” É o caso da Star Point, rede paulistana de lojas de roupas e acessórios de surfe que deve faturar 40 milhões de reais neste ano — 30% mais que em 2010. O professor de educação física Dimitrius Nassyrios, de 51 anos, dono da marca, iniciou a cruzada de conversão de concorrentes em 1999, quando começou a expandir a Star Point pelo sistema de franquia. “Achei que seria mais eficiente contar

com a experiência de quem conhece o mercado e já tem clientes do que ensinar alguém a operar uma loja do zero”, afirma Nassyrios. No caso dele, não foi tão fácil assim convencer outros lojistas de que o que era bom para a Star Point poderia ser bom também para eles. “Muitos achavam interessante a ideia de fazer parte de uma rede e ganhar mais poder de negociação e de divulgação”, diz Nassyrios. “O problema era quando eles entendiam que seriam obrigados a padroni-

zar a loja de acordo com o manual da Star Point e arcar com os custos típicos de uma franquia.” Esse é um obstáculo que muitos donos de redes de franquias que tentarem experimentar o método da conversão poderão enfrentar. “Muitos empreendedores querem as vantagens de aliar-se a determinada marca, mas não estão dispostos a seguir regras da rede”, afirma o consultor Marcus Rizzo, especializado em franquias. “Nesses casos, não há o que fazer.” Novembro 2011 | Exame pmE | 85

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franQuias Expansão

ÔMET RM

RO

TE

QuEntE

morno

frio

seven idiomas |

steven Beggs

“Abrimos uma escola nova e fechamos uma concorrente ao mesmo tempo”

FabiaNo accorsi

Os especialistas acham provável que, daqui para a frente, empreendedores que hoje atuam sozinhos venham a preferir se tornar franqueados de alguma marca. Nos últimos três anos, surgiram mais de 1 000 redes no Brasil — 280 delas só no ano passado. “O sistema de franquias está num momento de grande vigor no Brasil”, diz Rizzo. Além disso, à medida que mais e mais negócios semelhantes começam a competir num mesmo mercado — como vem acontecendo com as redes de sorvete de iogurte e as de comida oriental —, os benefícios da conversão vão ficando mais claros para os dois lados. Para os franqueadores, uma das principais vantagens é a nova unidade nascer já com uma base de clientes. Outro aspecto é não precisar ficar procurando um bom ponto comercial disponível e bem localizado. “Em vários casos, a fase de aprendizado da gestão e do funcionamento do mercado também pode ser mais rápida”, diz o consultor Maurício Caetano, especializado em franquias. As contraindicações estão nos casos em que não é permitido nenhum tipo de adaptação, pois isso pode complicar a transição de certos tipos de negócio, como acontece com alguns restaurantes de comida regional. Em pequenas e médias empresas que enfrentam grande concorrência, com rivais surgindo de todos os lados, a troca de bandeira pode ajudar. Mais de 60% dos 24 franqueados da Seven — rede de escolas de idiomas que, segundo estimativas do mercado, faturou cerca de 20 milhões de reais no ano passado — já tinham escolas independentes ou eram franqueados de outras marcas. “Com as conversões, ganhamos duplamente”, diz Steven Beggs, de 51 anos, fundador da Seven. “Abrimos uma escola nova e fechamos uma concorrente ao mesmo tempo.”

o termômetro do franqueador

Como variam as possibilidades de a conversão dar certo dependendo da situação

mErcado pulvErizado

Há concorrência de todos os lados — e a localização do ponto comercial é uma vantagem competitiva Exemplos Escolas de idiomas, cabeleireiros, sorveterias

Expansão imEdiata

O plano da rede é crescer em pouco tempo ou ocupar rapidamente determinada região Exemplo Uma rede de docerias que tem o objetivo de chegar a 100 franqueados em menos de um ano

proposta rígida

O modelo de negócios não permite adaptações que poderiam fazer sentido em alguns mercados Exemplo Uma franquia de alimentação que proíbe a criação de cardápios regionais Fontes Franchise Store e Rizzo Franchise

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FRANQUIAS Expansão

100% Vídeo

| Jorge Santos Alves

Vida nova

Quando compensa adotar a marca de uma franquia num negócio já existente gAbRIEl FERREIRA

CristiaNo Mariz

Novos produtos e serviços como resultado da conversão

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n

o início deste ano, o brasiliense Jorge San-

ÔMET RM

RO

TE

tos Alves, de 48 anos, concluiu que seria difícil continuar tocando sozinho sua pequena locadora de vídeos, na cidadesatélite de Guará, no Distrito Federal. “Estava há 13 anos no mercado, mas me sentia inseguro para seguir em frente”, afirma Alves. “O setor tem passado por muitas mudanças e, sem apoio, não é fácil manter o negócio no rumo certo.” Ele achou que era preciso unir forças com outros donos de locadoras para aumentar suas chances de se manter num mercado cada vez mais competitivo. Alves procurou então o engenheiro Carlos Augusto, dono da rede de locadoras 100% Vídeo, de São Paulo. Com 80 lojas pelo país, a 100% Vídeo vem crescendo ao converter pequenas locadoras

QuEntE

morno

Frio

Em seguida, Alves implantou um novo sofware de gestão. “O programa me permite ter relatórios detalhados sobre a rentabilidade da locadora”, diz Alves. “Nunca tive acesso a esse tipo de ferramenta antes.” O sofware foi desenvolvido pela 100% Vídeo para ajudar os franqueados a acompanhar a evolução das receitas e a rentabilidade por cliente, entre outros indicadores. Muitas vezes, o controle de uma pequena locadora se resume a uma lista de clientes, na qual se marca quem está com cada filme e há quanto tempo. “Sem um bom sistema de gestão é quase impossível administrar bem uma locadora”, diz Augusto. “Sofwares como o nosso acabam custando muito caro para uma loja pequena bancar sozinha.” Depois de converter a locadora numa franquia da 100% Vídeo, Alves passou a oferecer novos serviços. Além dos DVDs, seus

to hostil, quem é muito pequeno precisa pensar seriamente em entrar numa rede”, diz Marcelo Cherto, sócio da consultoria especializada em franquias Franchise Store. Ao considerar a possibilidade de ingressar numa rede de franquias, o empreendedor pode procurar um franqueador de seu setor — de preferência, que já tenha experiência com a conversão de unidades, como fez Alves com a 100% Vídeo. A principal vantagem, nessas situações, é passar por um processo de conversão mais rápido do que em redes nas quais a prática não faz parte do modelo de expansão. O candidato a franqueado também precisa conhecer as normas do franqueador para avaliar se terá condições de se adaptar com facilidade à nova rotina. Passada essa fase, chega o momento de fazer as contas para projetar o possível aumento nas receitas, quanto dá para diminuir cus-

O termômetrO dO franqueadO

Como variam as possibilidades de a conversão dar certo dependendo da situação

Futuro amEaçado

O negócio vem sofrendo com a concorrência de novas tecnologias ou mudanças de hábito do consumidor Exemplos Locadoras de vídeo e lojas de revelação de fotografia

concorrência acirrada

A empresa vem sendo cercada por concorrentes que crescem muito rapidamente Exemplos Farmácias e supermercados

alta EspEcialização

A entrada numa rede de franquias significaria transformar o negócio em algo muito diferente Exemplo Uma loja que só trabalha com discos de vinil de bandas de rock dos anos 60 Fontes Franchise Store e Rizzo Franchise

em franqueados. “Eu disse ao Augusto que tinha um bom ponto comercial e queria fazer parte da rede”, afirma Alves. Após a primeira conversa, a equipe de expansão da 100% Vídeo pediu a Alves para enviar fotos da locadora e algumas informações financeiras, como o faturamento anual. “Precisamos saber se o negócio pode ser adaptado a nosso padrão”, diz Carlos Augusto, da 100% Vídeo. “Sem uma receita mínima ou espaço para colocar nossos cartazes e letreiros, descartamos a proposta.” Com a proposta aprovada, Alves iniciou uma série de adaptações na loja sob orientação do pessoal da 100% Vídeo. Foi preciso trocar móveis e substituir os cartazes utilizados para orientar os clientes sobre a distribuição dos filmes por gênero nas prateleiras.

clientes podem alugar filmes gravados em pen drive. “Agora, também vendo doces, sorvetes e brinquedos”, diz Alves. As mudanças contribuíram para aumentar o faturamento da loja — as receitas da locadora de Alves cresceram 30% desde a conversão, há cinco meses. Surgiram alguns novos custos, como o pagamento de royalties à franqueadora. “Mesmo assim, a conversão compensou bastante”, afirma Alves. “As receitas maiores cobrem as despesas e ainda sobra dinheiro.” Ganhar força para se tornar mais competitivo pode ser fundamental num mercado como o de locadoras, em que a chegada de novas tecnologias — como a distribuição de vídeos pela internet — e a pirataria têm potencial para fazer estragos nos negócios tradicionais. “Quando o mercado se torna mui-

tos ao aproveitar os descontos obtidos pelo franqueador nas negociações com os fornecedores — e ver se o resultado compensa ao calcular o pagamento de royalties e o rateio das verbas de marketing entre as franquias. Em alguns casos, é comum os franqueadores saírem à procura de lojistas em regiões consideradas interessantes para a expansão de suas redes. Em qualquer caso, antes de bater o martelo é recomendável que o empreendedor tenha clareza sobre quais os motivos que levam uma rede a ter interesse em seu negócio. “Se o franqueador está interessado na carteira de clientes, por exemplo, é preciso compreender melhor até que ponto a empresa poderia crescer sozinha”, afirma o consultor Maurício Caetano, especializado em franquias. Novembro 2011 | Exame pmE | 89

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EDição | BRuno ViEiRa FEijó

Silvia CoStaNti /valor/FolhapreSS

MarCelo Correa

minha solução

Pizzini: opiniões negativas respondidas na hora

alEXanDRE iTiDa maxisite — Petrópolis, RJ

Oi, quer ser meu cliente?

O problema Dono da agência de marketing online Maxisite, Alexandre Itida, de 44 anos, estava insatisfeito com o número de clientes que chegavam à empresa por meio de seu principal canal de divulgação, os links patrocinados no Google. “Estávamos pagando caro para comprar anúncios com palavraschave disputadas por todos os concorrentes do setor”, diz Itida.

— Com reportagem de Camilla Ginesi

Um estudo feito pelo pesquisador Tarcízio Silva, da Universidade Federal da Bahia, apontou quais critérios as empresas usam para avaliar os benefícios de participar de redes sociais. O envolvimento dos internautas e a repercussão da mensagem postada são as medições mais importantes, na opinião dos profissionais ouvidos. Neste ano, os sócios do site de leilões Olho

no Click, por exemplo, passaram a usar um blog, o Facebook e o Twitter para dar uma satisfação aos clientes que fazem comentários negativos sobre a empresa. “Alguns usuários questionam a veracidade dos leilões e as redes nos ajudam a prestar esclarecimentos”, diz Guilherme Pizzini, do Olho no Click. “Calculamos que 90% deles voltam a usar nossos serviços.”

O que medir

Os aspectos mais importantes no uso de mídias sociais para os negócios(1)

63%

EngajamEntO Porcentagem de seguidores

que respondem a um post ou mensagem

55% 35%

40 %

REpERcussãO Índice de retransmissão

da mensagem para outros contatos

REputaçãO Reação (positiva, negativa ou neutra) causada por determinada mensagem, produto ou atitude da empresa

%

Resultado Depois que a Maxisite entrou no Twitter, o número de clientes aumentou 35%.

O valor de quem segue a sua marca

13

O que foi feito Há seis meses, Itida passou a usar o Twitter para chegar aos potenciais clientes que poderiam se interessar pelos serviços da agência. “Os empresários ficam surpresos com a abordagem e pedem para fazer o mesmo em suas empresas”, diz ele.

REDEs soCiais

11%

InfluêncIa Capacidade de formar

opinião dos que se manifestam em relação à empresa e seus produtos

REtORnO Vendas e encomendas atribuídas ou motivadas por ações em redes sociais pROblEmas REsOlvIdOs Reclamações

e dúvidas sanadas em meios sociais

Fonte Tarcízio Silva/UFBA. Pesquisa com 148 profissionais especializados em mídias sociais (blogs, microblogs e redes como Facebook) para empresas 1. Respostas múltiplas

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Inovação &TecnologIa

TaBleTS

Alternativas para o iPad

comunIcação

Conheça três modelos de tablets lançados no Brasil que rivalizam com o aparelho da Apple. Os três usam sistema Android e têm tela de 10.1 polegadas(1)

Contatos numa tela só

Quem tem contatos em diversos programas de bate-papo pode usar softwares gratuitos que integram tudo numa só tela. Assim, não é preciso conectar-se a vários aplicativos simultaneamente. O Meebo, por exemplo, mostra contatos de serviços como Skype, MSN, Yahoo! e GTalk. O Trillian permite acesso ao bate-papo de redes como Facebook e Twitter. Nos dois casos, pode-se fazer chamadas em vídeo. Há ainda o IM+, para celulares Android, que junta logins de serviços de comunicação. É possível alternar entre várias conversas com um toque de tela.

audIêncIa

Alertas em tempo real Recentemente, o Google Analytics, ferra­ menta do Google que permite monitorar a audiência de sites e blogs, passou a liberar os dados em tempo real. Assim, o dono de uma loja virtual, por exemplo, consegue vi­ sualizar e acompanhar os passos de um vi­ sitante no exato momento em que ele entra em sua página. Dá para saber quantos usuá­

rios estão online, quais seções estão sendo visitadas e de que lugar do mundo. Antes, essas informações eram atualizadas a cada 24 horas, quando o software fazia um balan­ ço do movimento. Na nova versão, é possível fazer anotações sobre cada gráfico gerado. Concorrentes do Google Analytics também anunciaram novos recursos. Veja abaixo.

galaxy Tab 10.1 Samsung, R$ 2 000

É o mais fino do mercado (8,6 mm). Tem leitor de cartão de memória embutido e conecta com Wi-Fi e 3G

A frequência dos cliques

O que mudou nas principais ferramentas de monitoração de audiência

Ferramenta

Destaque

Preço

Google Analytics

Passou a fazer o monitoramento em tempo real e a contar quantos visitantes usam tablet e celular — e qual o modelo dos aparelhos

Gratuito

Woopra

Dados mais recentes ficam visíveis e permanentemente atualizados, como num site de notícias. Estatísticas antigas são arquivadas

10 reais(1)

Chartbeat

Alertas por e-mail e SMS são disparados para o responsável pelo site quando acontece um problema, como quando o sistema fica lento ou fora do ar

17 reais(1)

eee pad Slider Asus, R$ 1 800

1. Valor inicial mensal da ferramenta. Varia de acordo com a audiência medida. Preços convertidos pela cotação do dólar em 1,80 real

Tem entradas USB e mini-HDMI e traz um teclado deslizante na parte traseira. Aceita apenas conexão Wi-Fi

ServIdoreS

Xoom 3g

Motorola, R$ 1 700

Vem com duas câmeras — uma para chamadas em vídeo e outra para fotografar e filmar em HD. Suporta Wi-Fi e 3G

1. Preços colhidos em outubro de 2011

Nuvem particular

Um tipo de equipamento compacto que mistura recursos para compartilhamento de arquivos e backup tem sido cada vez mais usado por pequenas e médias empresas. Chamados de NAS (da sigla em inglês para Armazenamento Conectado em Rede), são servidores compostos de vários discos ligados à internet. As vantagens em relação a outros tipos de armazenagem são duas. Se um disco deixar de funcionar, os demais mantêm cópias automáticas dos arquivos. Além disso, os documentos gravados podem ser acessados remotamente por várias pessoas ao mesmo tempo. O preço varia de 1 000 reais (com 2 HDs de 1 TB) a 15 000 reais (com 12 HDs de 2 TB).

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LIVROS Franquias

Coleção aumentada Ao detalhar o funcionamento das franquias, o recém-lançado Gestão Estratégica do Franchising enriquece a prateleira de títulos dedicada a esse sistema de expansão CaRmEn naSCImEntO

J

á faz algum tempo que as franquias estão entre os modelos de crescimento mais uti-

lizados por donos de pequenas e médias empresas no Brasil. Mas nunca antes elas produziram estatísticas tão vigorosas no país como nos últimos três anos. Segundo dados da Associação Brasileira de Franchising — entidade que representa empresas que atuam com franquias —, esse mercado cresceu 20% em faturamento de 2009 para 2010 e deve fechar este ano com um aumento de 15% em relação ao ano passado. Com isso, aumentou o interesse dos empreendedores brasileiros por livros que mostram os prós e os contras desse sistema, o que está esquentando também a produção das editoras de livros de negócios voltada para esse assunto. Um dos lançamentos mais recentes — Gestão Estratégica do Franchising, da DVS Editora, de autoria dos consultores Adir Ribeiro, Maurício Galhardo, Leonardo Marchi e Luís Gustavo Imperatore — veio aumentar a prateleira de títulos dedicados ao tema. Veja alguns dos mais procurados.

1

Gestão Estratégica do Franchising

Adir Ribeiro, Maurício Galhardo, Leonardo Marchi e Luís Gustavo Imperatore • DVS Editora, preço não definido Tema Voltado para empreendedores interessados em expandir seus negócios como franqueadores, o livro mostra, de forma bastante didática, como funciona uma franquia e todas as etapas que devem ser percorridas para montar e gerenciar uma rede. DesTaque Essencial para a eficiência de uma cadeia de franquias, a construção dos processos operacionais e seu registro em manuais são explicados passo a passo. O livro também mostra como definir indicadores de desempenho para franqueadores e franqueados.

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2

marketing para Franquias

Denis Santini e Filomena Garcia • Editora Saraiva, R$ 42,00 Tema Com base em entrevistas com empreendedores bem-sucedidos e na própria experiência como consultores na área de franquias, os autores apresentam as melhores práticas de marketing para franqueadores e franqueados. DesTaque Abrangente, o livro aborda os vários aspectos do marketing para franquias, como fundo de verbas para marketing, divulgação da inauguração, comunicação institucional, comunicação no ponto de venda, ações para melhorar o desempenho das unidades e o papel da internet e das redes sociais.

3

Dicas práticas para Quem pensa em Investir numa Franquia

Marcelo Cherto • Franchise Store, disponível gratuitamente em www.cherto.com.br/dicasPraticas.pdf Tema Com mais de 30 anos de atuação no setor, o autor dá orientações práticas para que o leitor saiba se tem vocação para ser um franqueado e ensina como avaliar as oportunidades no mercado. DesTaque De forma direta e objetiva, o livro apresenta vantagens e dificuldades da franquia, o que pode dar errado nesse tipo de negócio e qual é o papel do franqueador e o do franqueado.

4

Franchising na Alegria e na Tristeza

Melitha Novoa Prado • Editora Lamônica Conteúdo e Opinião, R$ 25,90 Tema Consultora jurídica especialista em direito preventivo na área de franquias, a autora trata do relacionamento entre franqueadores e franqueados, aponta os conflitos mais comuns e explica como formalizar esse relacionamento em documentos. DesTaque O livro apresenta de forma clara uma série de ferramentas jurídicas e de comunicação que ajudam o franqueador a prevenir e a administrar os problemas de relacionamento que podem surgir no dia a dia.

5

Repercussões Trabalhistas do Contrato de Franquia

Marcela Pinheiro da Silva • LTr Editora, R$ 30,00 Tema Com uma análise da relação contratual entre franqueadores e franqueados, a autora defende que a franquia seja considerada um grupo econômico e, como tal, fique sujeita às mesmas regras de direito do trabalho desse tipo de associação. DesTaque Aponta as implicações trabalhistas dos contratos, determinando especificamente as responsabilidades do franqueador sobre as obrigações assumidas pelo franqueado com seus funcionários.

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LIVROS missão

Uma razão de existir

g

anhar bastante dinheiro não deve-

ria ser o principal objetivo de uma empresa — não para o publicitário e consultor Roy Spence Jr., autor de It’s Not What You Sell, It’s What You Stand For (“Não se trata do que você vende, mas do que você representa”, numa tradução livre, sem previsão de lançamento no Brasil). No livro, Spence traz uma reflexão com a qual muitos pequenos e médios empresários deverão se identificar. “É preciso haver um propósito que diga qual é a diferença que a sua empresa faz para o mundo”, diz ele. “Esse propósito é a razão de ser de seu negócio, e é isso que dá a direção para tudo o que você faz. Vai além do objetivo de fazer dinheiro e pode resultar em ganhos que ultrapassam tudo o que você jamais havia imaginado.” A partir daí, Spence defende um modelo de organização que, em vez de ser orientado por algo como “aumentar o valor de mercado”, é regido por un propósito. Ele desenvolve esse conceito partindo da observação de empresas como Walmart e Southwest

O cliente que se identifica com a missão da empresa vira seu fã

Sam Walton, do Walmart: objetivo de não deixar o cliente comum ser esfolado

Airlines, que acompanhou de perto como clientes da agência de comunicação GSD&M, fundada por ele e hoje parte do Omnicon Group. Segundo Spence, essas companhias construíram marcas fortes porque, com seus produtos e serviços, propunham-se a realizar objetivos ambiciosos, que atendiam a necessidades que seus líderes foram capazes de perceber. O Walmart, diz ele, tem como missão aumentar o poder de compra do consumidor — e não exatamente vender mercadorias. No caso da Southwest, diz o livro, o propósito é dar a todo mundo a oportunidade de viajar de avião. Foi o que a levou a revolucionar o mercado americano com o modelo de custos baixos para baratear os preços das passagens aéreas. Por trás do discurso de Spence está a ideia de que o empreendedor que identificar a razão de existir de seu negócio tem uma vantagem em relação à concorrência. Claro que a vantagem só se materializa se o tal propósito se traduzir num produto ou serviço que preencha um vazio no mercado — como no caso da Southwest, que apare-

ceu com sua proposta num momento que andar de avião era inacessível a muita gente. “Em vários casos, essa identificação com os propósitos da empresa é tão forte que os empregados se transformam em pregadores e os consumidores, em fãs”, diz Spence. No Walmart, reza o mito que o ideal do fundador Sam Walton nasceu de sua preocupação em dar à população das pequenas cidades e do campo a possibilidade de fazer compras sem ser esfolada pelo comércio. O que se passou depois, diz Spence, é decorrente da determinação com a qual ele perseguiu esse propósito obstinadamente. Para que seus clientes pudessem comprar mais com cada dólar gasto, Walton incutiu no Walmart uma cultura obsessiva antidesperdício e de compressão de custos que possibilitasse operar com baixos preços. Spence cita o livro Made in America, em que Sam Walton descreve como fez o Walmart crescer: “Posso reduzir à metade o lucro por produto, mas se estou vendendo três vezes mais, o ganho total é muito maior. Simples assim”.

CORBIS/latINStOCk

Por que é difícil uma pequena ou média empresa encontrar o caminho para o crescimento quando o dono tem apenas o objetivo de ganhar dinheiro CéSaR NOgUEIRa

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por dEntro da lEi

1

Edição | gabriEl gladinston fErrEira silvEstrini

Multa para os corruptos

Empreendedores acusados de corrupção podem ser multados em até 30% do faturamento anual de suas empresas caso um projeto de lei seja aprovado no Congresso Nacional. Pela proposta, quando não for possível estimar as receitas do negócio, a multa irá variar de 6 000 a 6 milhões de reais. O projeto prevê também a suspensão de incentivos fiscais. Hoje, a pena é a proibição de manter contratos com o poder público.

Ofensa na rede

Uma decisão recente do Superior Tribunal de Justiça abriu caminho para que as empresas possam se proteger de xingamentos com palavrões na internet. O Google, dono da rede social Orkut, teve de retirar do ar ofensas feitas a um médico. Para que um provedor possa ser responsabilizado pelo conteúdo, ele deve primeiro ser notificado por quem se sentir prejudicado.

rEputação

O assassino e o jacaré

Muitos empresários têm arrepios só de imaginar que a imagem de sua marca possa estar, de alguma forma, associada a algo desonesto. É o que está acontecendo com a grife francesa Lacoste. O norueguês Anders Breivik, assassino confesso de 77 pessoas num massacre em julho deste ano na cidade de Oslo, capital do país, é fã da marca. Ele compareceu aos depoimentos de seu processo usando camisas da Lacoste — e chegou a citá-la num manifesto a favor da superioridade de alguns povos. Alegando que tudo isso prejudicava sua imagem, a Lacoste solicitou à polícia de Oslo que impeça Breivik de comparecer aos julgamentos usando roupas com o símbolo do jacarezinho. O pedido ainda não foi respondido. No Brasil, há chances de uma pequena ou média empresa ganhar uma causa semelhante. “Para isso, é preciso provar que a conduta do usuário gerou danos reais”, afirma o advogado Alexandre Lyrio. “O simples fato de usar a roupa não necessariamente gera prejuízo.”

corbis/latiNstock

curtas

trabalho

A novela do ponto

Desde agosto de 2009, quando a Justiça estipulou a obrigatoriedade do ponto eletrônico, muita coisa já aconteceu — menos o ponto ter se tornado obrigatório. Eis o que houve: Capítulo 1 A portaria do ponto eletrônico começaria a valer em 20 de agosto de 2010. Capítulo 2 Muitas empresas entram na Justiça e são dispensadas da mudança. Capítulo 3 O Ministério do Trabalho muda o prazo para 1o de setembro de 2011. Capítulo 4 Os custos do ponto geram queixas. Sai um novo prazo: 3 de outubro de 2011. Capítulo 5 Empresas e governo negociam e a nova data passa a ser 1o de janeiro de 2012. Capítulo 6 Falta pouco mais de um mês. O que será que pode acontecer desta vez?

— Com reportagem de Débora Pinho

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15 TelemaRkeTing

CeRTo ou eRRado

é o prazo concedido às empresas paulistas para encaminhar ao consumidor um contrato fechado verbalmente por qualquer meio de venda a distância, como telefone, catálogo e comércio eletrônico. O novo prazo, fixado em setembro, já está em vigor. Após receber o contrato, o consumidor tem até sete dias úteis para desistir do negócio. Fonte Diário Oficial de São Paulo

pessoas

Funcionários de molho Pequenos e médios empresários costumam ficar em dúvida quando algum funcionário precisa tirar licença do trabalho. Em que casos é possível suspender a remuneração durante a ausência dele e quando o ônus deve ser do empregado? Saber quando a remuneração é opcional é importante sobretudo nos casos em que uma substituição é necessária. Há como resolver o problema sem sobrecar-

Renata armonia,

regar os custos ou ferir a lei. “É permitida a contratação temporária de um substituto ou destacar outro funcionário interinamente para o cargo vago”, diz a advogada Sarita Figueira Martins Muta. “Mas o substituto tem direito a receber o mesmo salário do titular.” Veja algumas situações em que o funcionário pode sair de licença e quando é permitido ou não suspender a remuneração.

Com ou sem salário?

Algumas situações de licença do trabalho e quando o empregado tem direito à remuneração

Situação

Licença remunerada

O que diz a lei

Uma pessoa da família morre ou é diagnosticada com uma doença grave

Sim

A lei dá direito a dois dias úteis de licença remunerada

O empregado precisa fazer um curso, como uma pós-graduação ou um MBA no exterior

Não

Pode-se conceder uma ajuda de custo, mas não é considerada salário

Uma paralisação total ou parcial da empresa por algum problema por mais de 30 dias

Sim

A empresa deve garantir o recebimento da remuneração sem direito a férias Fonte MPMAE Advogados

libeRdade

getty imAgeS

Prefiro a outra

Ninguém gosta que seus funcionários comprem produtos de uma marca rival. Mas não há o que fazer para, legalmente, impedir que isso aconteça. Recentemente, a Vonpar, distribuidora das cervejas Kaiser e Sol em Santa Catarina, foi condenada a pagar uma indenização de 13 000 reais a um empregado demitido após ser visto tomando uma Skol. Para a Justiça, a demissão ofendeu o princípio da liberdade de escolha do consumidor. “O empregador não tem como proibir o consumo de nenhum produto fora do horário de trabalho”, diz o advogado Luis Fernando Riskalla, do escritório LTB Advogados. “O que pode ser feito nesse tipo de situação é orientar os funcionários para que eles evitem exposições desnecessárias.”

FAbiANo AccorSi

dias úteis

especialista em direito empresarial do Pires & Gonçalves Advogados Associados

Pega na mentira Funcionário que mente sobre assuntos de trabalho para o chefe pode ser demitido por justa causa?

sim. A mentira pode ser classificada como um ato de improbidade. Se a mentira do empregado causar algum tipo de prejuízo financeiro à empresa, ele pode até ser condenado a pagar indenização ao empregador. O ideal é que a empresa adote um código de ética e conduta, no qual esteja prevista a obrigação do fornecimento de informações verdadeiras sempre que solicitado. Não existe uma regra sobre as medidas que devem anteceder à justa causa. Pode ser uma mentira isolada muito grave ou uma menos grave, mas que se repita constantemente. Na segunda hipótese, recomenda-se advertir o empregado por escrito ou ainda suspendê-lo do trabalho antes de ir em frente com a demissão.

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ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

100% Vídeo (p. 84)

Alpha (p. 48)

Constat (p. 30)

www.100video.com.br

www.cursoalpha.com.br

www.constat.com.br

(19) 3243-3002 (19) 3579-1656

(11) 3803-9735 (11) 3427-1999

(51) 3025-6699

O que faz Mantém uma rede

O que faz Oferece cursos

de locadoras de vídeo Funcionários 447 Sede Campinas (SP) Franquias Em 11 estados Clientes Consumidor final Fornecedores Distribuidores de filmes, indústria alimentícia, fabricantes de bebidas e de brinquedos, gráficas e editoras Responsável Carlos Augusto (diretor de expansão)

para empregadas domésticas e profissionais de limpeza Funcionários 25 Sede São Paulo (SP) Clientes Associações e escritórios comerciais, hotéis, padarias, clínicas, salões de beleza e donas de casa Fornecedores Distribuidores de produtos de limpeza e fabricantes de softwares Responsáveis Erika Gouveia Garijo e Silvana Chmelyk Vallochi (sócias)

Aevo Studio (p. 23) www.aevostudio.com

(21) 2267-2948 O que faz Desenvolve imagens

e vídeos em 3D e efeitos especiais computadorizados Funcionários 12 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Siderúrgicas, petrolíferas, produtoras de vídeo, empresas de energia e instituições públicas Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Roberto Maia (diretor executivo)

Alka (p. 30) www.alka.com.br

(11) 5573-8814 (11) 5575-3749

Apontador (p. 52) www.apontador.com.br

(11) 3845-0845 O que faz Mantém um site que traça rotas e indica estabelecimentos comerciais Funcionários 80 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Empresas de datacenters e fabricantes de hardware e software Responsáveis Anderson Thees, Rafael Siqueira, Thiago Rigonatti (diretores)

Bralyx (p. 30) www.bralyx.com

O que faz Distribui substâncias

(11) 5072-2099

como reagentes e alérgenos e equipamentos para laboratórios de análise clínica e hospitais Funcionários 110 Sede São Paulo (SP) Operações RS, GO, RJ e MG Clientes Hospitais, laboratórios e consumidor final Fornecedores Fabricantes de kits e reagentes para o diagnóstico de doenças Responsável Luiz Mascaretti (sócio-diretor)

O que faz Fabrica máquinas para o processamento de salgados, doces recheados, massas e outros alimentos Funcionários 70 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústria alimentícia, panificadoras e supermercados Fornecedores Fabricantes de motores, componentes eletrônicos e metalúrgicos Responsável Gilberto Poleto (diretor-presidente)

O que faz Desenvolve sistemas de atendimento ao consumidor Funcionários 290 Sede Porto Alegre (RS) Operações Caxias do Sul (RS) e São Paulo (SP) Clientes Empresas de TI, indústrias e instituições públicas Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Donald dos Reis (diretor de negócios)

Corpo Perfeito (p. 76) www.corpoperfeito.com.br

(21) 3513-0300 O que faz Vende pela internet aparelhos, acessórios e vestuário para praticantes de esportes como corrida e futebol Funcionários 150 Sede Duque de Caxias (RJ) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de produtos de saúde e bem-estar Responsável Leonardo Grinstein (presidente)

CVC (p. 72) www.cvc.com.br

(11) 2123-2100 O que faz Presta serviços de operadora e agência de viagens Funcionários 1 200 Sede Santo André (SP) Filiais Em todos os estados Clientes Consumidor final Fornecedores Hotéis, companhias aéreas, locadoras de automóveis e restaurantes Responsável Valter Patriani (presidente)

Erwin Guth (p. 80) www.erwinguth.com.br

(11) 4166-3900 O que faz Produz instrumentos cirúrgicos e odontológicos, como pinças, espátulas e tesouras

Funcionários 55 Sede São Caetano do Sul (SP) Clientes Hospitais e clínicas

médicas e odontológicas Fornecedores Fabricantes

de materiais para videocirurgias Responsável Karin Brigitte

Guth (diretora de exportação)

Essence (p. 64) www.essencebr.com

(11) 5181-6622 (11) 2182-6554 O que faz Desenvolve softwares sob encomenda para outras empresas Funcionários 400 Sede São Paulo (SP) Clientes Construtoras e incorporadoras e indústrias farmacêutica e de agronegócio Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Alessandre Trintim (sócio-diretor)

Flavored Popcorn (p. 56) www.pipocaweb.com.br

(48) 3025-4202 O que faz Mantém quiosques para a venda de pipocas Funcionários 23 Sede Palhoça (SC) Franquias SP, GO, RS e PA Clientes Consumidor final, shoppings e parques Fornecedores Gráficas, fabricantes de bebidas, aromas e gordura vegetal Responsável Jones Yuri Amaral e Silva (diretor)

La Tasca (p. 23) www.restaurantelatasca.com.br

(11) 2308-1091 (11) 3439-4498 O que faz Mantém um restaurante especializado em gastronomia espanhola Funcionários 9 Sede São Paulo (SP)

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ondE Encontrar Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria

alimentícia, supermercados e fabricantes de bebidas Responsáveis Mireia Garcia e Mário Ott (proprietários)

Maplink (p. 52) www.maplink.com.br

(11) 3845-0845 O que faz Mantém um site

que traça rotas rodoviárias e dados atualizados do trânsito Funcionários 80 Sede São Paulo (SP) Clientes Seguradoras, bancos, construtoras e franqueadoras Fornecedores Produtores de softwares e de conteúdos para bases cartográficas Responsável Frederico Hohagen (diretor comercial)

Maxisite (p. 90) www.maxisite.net

(24) 2237-0107 O que faz Desenvolve sites

e campanhas de marketing Funcionários 10 Sede Petrópolis (RJ) Clientes Agências de publicidade, instituições de ensino, hotéis e restaurantes Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Alexandre Itida (sócio-diretor)

Melnick Even (p. 30) www.melnickeven.com.br

(51) 3016-9000 O que faz Planeja e constrói imóveis residenciais Funcionários 450 Sede Porto Alegre (RS) Clientes Consumidor final Fornecedores Lojas de construção civil e locadoras de máquinas para construção Responsável Leandro Melnick (diretor-presidente)

Mosarte (p. 80) www.mosarte.com.br

(48) 3345-3000 O que faz Fabrica revestimentos cerâmicos para pisos, paredes, louças e mosaicos

Funcionários 170 Sede Tijucas (SC) Clientes Arquitetos, designers

de interior, decoradores, grandes varejistas e lojas de material de construção Fornecedores Fabricantes de abrasivos e marmorarias Responsável Marco Aurélio Sedrez (presidente)

Porto Madrid (p. 30) www.portomadrid.com.br

(21) 3836 9975 O que faz Importa e distribui azeites, óleos e vinhos Funcionários 45 Sede Rio de Janeiro (SP) Clientes Comércios varejistas e atacadistas Fornecedores Produtores de azeites, óleos e vinhos de Portugal, Espanha e Argentina Responsável Artur Vinicius Sales (diretor comercial)

Rádio Ibiza (p. 80) www.radioibiza.com.br

(21) 2513-5945 O que faz Produz peças

publicitárias sonoras Funcionários 50 Sede Rio de Janeiro (RJ) Operações Curitiba (PR) e São Paulo (SP) Clientes Varejistas, hotéis, restaurantes e salões de beleza Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Pedro Salomão (diretor executivo)

Tecla (p. 76) www.tecla.com.br

(11) 3524-4324 O que faz Presta serviços

de hospedagem de sites e infraestrutura para e-commerce Funcionários 52 Sede São Paulo (SP) Clientes Agências de marketing online, restaurantes e instituições públicas Fornecedores Empresas de datacenters e fabricantes de hardware e software Responsável Cristian Gallegos (diretora de marketing)

Requadra (p. 106) www.requadra.com.br

(11) 2503-6799 O que faz Planeja imóveis residenciais Funcionários 9 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Construtoras, imobiliárias, designers de interior, arquitetos, paisagistas e decoradores Responsável Marcos França (diretor comercial)

Sare (p. 60) www.saredrogarias.com.br www.onlinefarma.com.br

(11) 2021-6464 O que faz Vende produtos farmacêuticos pela internet Funcionários 12 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Distribuidores e laboratórios farmacêuticos Responsável Samuel Gusmão (proprietário)

Seven (p. 84) www.sevenidiomas.com.br

(11) 3170-1639 O que faz Mantém uma rede de escolas de idiomas Funcionários 400 Sede São Paulo (SP) Franquias São Bernardo do Campo, Santo André, Barueri, Vinhedo e Guarulhos (SP) Clientes Consumidor final, empresas, colégios e outras instituições de ensino Fornecedores Gráficas, editoras e revendedores de hardware e software Responsável Steven Beggs (presidente)

Star Point (p. 84) www.starpoint.com.br

(11) 5053-4365 O que faz Mantém uma rede de lojas de vestuário de moda praia e surfwear Funcionários 10 Sede São Paulo (SP) Franquias SP, RJ, SC, DF e PR Clientes Consumidor final

Fornecedores Fabricantes

de aviamentos, malhas e de materiais serigráficos, tecelagens e gráficas Responsável Dimitrius Nassyrios (sócio-fundador)

Vininha (p. 23) www.vininha.com.br

(41) 3022-2324 O que faz Mantém uma rede de lojas especializada em mini-sanduíches e saladas Funcionários 102 Sede Curitiba (PR) Franquias São José dos Pinhais, Araucária, Campo Largo e Pinhais (PR) Clientes Consumidor final Fornecedores Frigoríficos, indústria alimentícia, hortifrútis, granjas e fabricantes de bebidas Responsável Rodrigo Miranda (diretor-geral)

Welle (p. 30) www.wellelaser.com.br

(48) 3239-2329 O que faz Fabrica e vende equipamentos de marcação e rastreabilidade a laser Funcionários 20 Sede Florianópolis (SC) Clientes Indústrias petrolífera, automobilística, metalúrgica aeronáutica, de instrumentos cirúrgicos, cosméticos, sanitários Fornecedores Indústria metalúrgica e fabricantes de componentes eletroeletrônicos Responsável Rafael Mantovani Bottós (sócio)

Zin Pão (p. 62) www.zinpao.com.br

(54) 3519-1378 O que faz Fabrica pães de forma, de queijo e congelados Funcionários 150 Sede Erechim (RS) Operações São Paulo (SP) Clientes Padarias, bufês e redes de supermercados Fornecedores Indústria alimentícia, cooperativas de laticínios e frigoríficos Responsável Antonio João Zin (diretor-geral)

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abaixo dos Eu não quero uma casa no campo

Vende-se apartamento no centro da cidade de são paulo com um dormitório e uma vaga na gara­

gem. Área útil: 35 metros quadrados. Imóveis pequenos na região central da capital paulista são os responsáveis pela expansão da incorporadora paulistana Requadra — neste ano, o faturamento deve alcançar 90 milhões de reais, 70% mais em relação a 2010. Todos os edifícios que a Requadra projeta estão em bairros como Consolação, Bela Vista e Liberdade, localizados num raio que não ultra­ passa 5 quilômetros do centro de São Paulo. “Antigamen­ te, nossas incorporações eram em bairros da zona leste”, diz Marcos França, sócio da Requadra. “Com o tempo, percebemos que há muitas pessoas em condições de ad­ quirir um imóvel próprio que preferem um apartamento pequeno perto do centro a um maior e longe.” O que esses novos moradores também procuram, segundo França, é praticidade. “Eles não querem imóveis antigos, que muitas vezes até têm preços interessantes, mas não costumam contar com garagem”, diz ele. Camilla GinEsi

marcos França — 30 anos REquadRa — São Paulo, SP Incorporadora de prédios residenciais com apartamentos a partir de 35 m² no centro de São Paulo Faturamento 90 milhões de reais(1)

daNiela toviaNskY

1. Previsão para 2011

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Revista EXAME PME- Edição 43  

Edição 43 da revista EXAME PME

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