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2 o choque de gestão começam as transformações na grudado, empresa mineira de adesivos decorativos

o manual do pequeno e do médio empresário

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | junho 2011

erros que os

empreendedores devem evitar ao planejar as vendas

especial ´

FamÍlia - como trazer parentes para o negócio sem gerar conflitos Eduardo Casarini, da Flores Online: avaliação periódica

etiqueta q

o que não pode faltar nos eventos para clientes e fornecedores

quanto vale a sua

empresa como calcular o valor de um negócio -- e por que isso é importante mesmo para quem não pensa em vendê-lo junho 2011 | edição 38 R$ 9,90 0 0 0 3 8>

• Por que projeções de crescimento são mais preciosas do que máquinas e imóveis • As estratégias para valorizar a empresa • o que atrai os investidores

9 771983 869007

www.exame.com.br/revista-exame-pme

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Sumรกrio

Arlei Camilo, o sobrinho Luiz Fernando e o filho Vinicius, do Supermercados Camilo: trainee para parentes

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Bulla Jr.

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8 Carta ao Leitor 10 Rede Social Exame PME 12 Portal Exame PME 16 Cartas

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Capa

EspECial Família Como lidar com a presença de parentes entre os funcionários, uma situação corriqueira entre as pequenas e médias empresas

Eventos Seis aspectos que devem ser levados em consideração ao organizar um evento corporativo

Finanças Como calcular o valor de um negócio — e por que essa conta ajuda a saber com mais clareza o que é preciso fazer para crescer mais

32

84

42

livros Empreendedorismo O autor de Te Illusions of Entrepreneurship desmente lugares comuns sobre empreendedorismo e aponta o que é fundamental para o sucesso de uma nova empresa

EmprEsas Viagens Tomas Rabe criou uma empresa que faturou 8 milhões de reais em 2010 ao vender passagens aéreas para moradores de favelas e subúrbios

50 54

Tecnologia A Akiyama cresceu ajudando órgãos de segurança e do Judiciário a cadastrar impressões digitais

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Agronegócio Como a Tramontini, que começou como uma oficina mecânica, virou uma fabricante de tratores que teve faturamento de 30 milhões de reais no ano passado

mundo Moda A LittleMissMatched se transformou em uma febre entre as adolescentes americanas ao vender trios de meias coloridas que não combinam entre si

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ChoquE dE GEstão Eficiência Os primeiros passos da consultoria gratuita recebida pelo empreendedor mineiro Luiz Amaral para resolver os desafios do crescimento da Grudado Adesivos

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FazEr mElhor Vendas Cinco empreendedores contam como solucionaram problemas de planejamento que impediam a expansão das vendas

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PME 38 - SUMARIO.indd 2

96

sEçõEs 21 Para Começar 46 Grandes Decisões Os sócios da Nutrimar querem tornar a marca mais conhecida. A dúvida está entre anunciar na mídia de massa ou nos pontos de venda

50

Thomas Rabe, da Vai Voando: passagens de avião no carnê para clientes emergentes

62 Eu Consegui Em quase duas décadas, o paraibano Arione Diniz criou uma rede de óticas que hoje fatura mais de 300 milhões de reais por ano 66 Na Prática Não é errado convencer o consumidor a comprar o produto que a empresa está mais interessada em vender 82 Para Pensar É muito difícil para um empresário descobrir a hora da aposentadoria 92 Plano de Negócio O Mercadinho Chic! criou uma feirinha fixa de novas marcas de moda e decoração. Agora, busca novos formatos para crescer 94 Inovação&Tecnologia 98 Por Dentro da Lei 102 Onde Encontrar 106 Abaixo dos 40

fotos daniela toviansky

Um passo a passo para avaliar uma empresa de acordo com o patrimônio, com as receitas futuras e a partir da comparação com outros negócios semelhantes

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Jae Ho Lee, da Balonè: o mercado era menor que o esperado

CAPA | retrato Daniela Toviansky

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Carta ao lEitor No papel, no ipad e ao vivo N

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os quase seis anos de existência de Exame pmE, nunca nos acomodamos diante das novi-

dades — principalmente no que diz respeito às inovações tecnológicas que facilitam a comunicação entre uma publicação e seus leitores. Exemplo disso é que fomos uma das primeiras revistas a lançar uma rede social para reunir os leitores num ambiente virtual e permitir que eles trocassem ideias entre si. No ar há dois anos, a rede Exame PME tem cerca de 12 000 membros, que usam a internet para discutir problemas comuns dos negócios em fase de crescimento e conversar com os jornalistas que fazem a revista. Desde então, a rede tem sido para nós uma fonte inesgotável de ideias e um canal que nos permite conversar diretamente com nosso público. PME no iPad (1) e o empreendedor Luiz Amaral, da Grudado, na gravação de vídeo com a jornalista Daniele Pechi (2): com o leitor, em todas as plataformas

agora chegou a vez de lançar a revista no ipad. a versão eletrônica desta edição e a da anterior, que traz

uma reportagem de capa sobre a febre das franquias no Brasil, já estão disponíveis para download. Mais do que a simples transposição do conteúdo impresso, as edições no iPad procuram explorar os recursos que essa nova tecnologia proporciona, trazendo material adicional, como vídeos e podcasts, além de permitir que os leitores possam acessar diretamente a rede Exame PME para abrir discussões e comentar as reportagens.

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dedores continua a ser imprescindível. Por isso, já promovemos dois cursos de boas práticas que, juntos, reuniram quase 1 000 donos de pequenos e médios negócios para assistir às aulas de especialistas sobre temas essenciais para a expansão. A partir desta edição, vamos acompanhar o trabalho do mineiro Luiz Amaral para superar o desafio de tornar mais competitiva sua empresa, a Grudado, fabricante de adesivos decorativos de Belo Horizonte, escolhida para receber uma consultoria gratuita durante o 2o Choque de Gestão Exame PME. Os resultados serão apresentados na edição de agosto. Boa leitura! GladiNstoN silvEstriNi

alexandre battibugli

mesmo com tantas novas possibilidades de comunicação disponíveis, o contato pessoal com os empreen-

8 | ExamE pmE | Junho 2011

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www.redeexamepme.com.br Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

Metas

Espaço para todos

Ao participar do 2º Curso Exame PME, realizado no começo de abril, a cirurgiãdentista Luciana Tibiriçá Aguilar não esperava encontrar empreendedores à frente de empresas tão pequenas quanto a dela, um consultório odontológico em São Paulo. Mas, nos intervalos das palestras, Luciana conheceu muitos profissionais liberais que também participavam do evento em busca de boas práticas de gestão para melhorar o desempenho dos negócios. Se você também foi ao curso, contribua com sua opinião.

Agenda Marketing Estratégia Preços Gestão Funcionários Exportação Inovação Vídeos

Boa vizinhança

Dario dos Reis, da Aviso Digital, que presta assessoria em serviços gráficos em São Paulo, perguntou como divulgar sua empresa no prédio onde abrirá um novo escritório. Sugestões recebidas: organizar um café com os vizinhos e adicioná-los nas redes sociais das quais a empresa participa.

Cobrança Clientes Internet Tecnologia

getty images

Vendas

Custos

Twitter

O empreendedor Acchile Biagioli pediu sugestões sobre como motivar sua rede de revendedores de bijuterias, a Paula Ferreira Semijoias, de Itu, no interior de São Paulo. Entre as respostas recebidas, ele gostou da ideia de criar campanhas para aumentar o faturamento em datas comemorativas, como Natal, Dia das Mães e Dia dos Namorados, estabelecendo um prêmio para quem atingir os melhores resultados.

Muitos empreendedores não sabem como lidar com as mídias sociais. O assunto rendeu um debate na rede. Para alguns membros, o mais difícil é estabelecer um bom relacionamento com o cliente.

Crédito

Livros

Estímulo aos vendedores

Como agir nas redes sociais

Vendas Escambo

Conselhos úteis

Celia Spangher, de São Paulo, perguntou quem já tinha solucionado problemas com ajuda da rede. Antonio Livoni, dono da Toca do Cascão, disse que sua pizzaria online engrenou depois de debater o negócio com outros membros.

Discussões Franquias Sócios e-commerce Agronegócio

10 | Exame pmE | Junho 2011

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na internet

Quanto vale seu negócio?

Mesmo quem tem certeza absoluta de que jamais vai se desfazer de sua empresa também tem muito a ganhar ao entender o que a torna mais atraente no mercado. Veja um conjunto de estudos e pesquisas sobre o que aumenta o valor de um negócio, o que os investidores avaliam e por que saber o que os atrai pode ser bom para qualquer empreendedor.

Fôlego no caixa

Vendas melhores

Como aumentar a liquidez nas finanças? Veja um quadro sobre como administrar melhor o fluxo de caixa com medidas como cortes de custos em áreas menos estratégicas e ferramentas para diminuir a inadimplência.

O que é preciso fazer para vender mais sem ter de apelar para descontos irreais e outras ações que sacrificam as margens. Veja uma reportagem com cinco estratégias que melhoraram o desempenho do pessoal da área comercial.

Negócios com os emergentes

Nos últimos seis anos, mais de 45 milhões de brasileiros passaram a fazer parte do mercado de consumo popular. Leia no site uma série de reportagens especiais sobre empreendedores que estão aproveitando as oportunidades para crescer atendendo consumidores emergentes em setores como construção civil, alimentação, produtos de beleza e higiene.

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PEDRO SILVEIRA

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

O dia a dia das transformações

É árduo o cotidiano de quem se propõe a levar uma pequena ou média empresa à expansão. Acompanhe como o empreendedor mineiro Luiz Amaral está conduzindo um pacote de grandes transformações em sua empresa, a Grudado Adesivos, durante o 2º Choque de Gestão Exame PME. Ele conta tudo sobre sua rotina no blog www.choquedegestaopme. com.br/blog, com atualizações diárias.

Festa da firma sob controle

Uma das preocupações de quem organiza eventos para funcionários, fornecedores ou clientes é o risco de que a festa seja muito chata ou muito cara. Leia uma reportagem sobre o que empreendedores criativos fazem para evitar o desperdício de dinheiro ao promover jantares e coquetéis em que as pessoas comparecem apenas por obrigação e depois vão embora falando mal da comida.

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A vez das franquias

A reportagem de capa da última edição (A Febre das Franquias, maio) veio em boa hora. Recentemente, tomei a decisão de mudar o modelo de distribuição de minha empresa, uma fabricante de sofware, e comecei a formar uma rede de franquias. O trabalho está exigindo muito esforço e dedicação de mim e de minha equipe. Mas tenho certeza de que é necessário enfrentar as dificuldades naturais desse momento de transição para que possamos estabelecer a marca nacionalmente e padronizar os serviços que prestamos aos clientes. Carlos Meni Junior Prosoft Tecnologia — São Paulo, SP

sozinhos, podem levar muito tempo para tomar decisões importantes por não conhecer o negócio a fundo. Maxwelber Massahud | Impacto — Três Corações, MG

marketing pelo celular

Ana Vecchi | Vecchi Ancona Consulting — São Paulo, SP

Hoje em dia é muito difícil contratar funcionários qualificados e competentes para administrar as lojas próprias de uma empresa. Ao optar pelo modelo de franquias, o empreendedor resolve o problema. Gislaine Maciel | Correal — Passo Fundo, RS

O conselho ideal

Conselheiros independentes são mais isentos e enxergam melhor os problemas pelos quais a empresa passa (Formar um Conselho com Sócios e Executivos ou Trazer Gente de Fora?, maio). A maioria dos empreendedores que opta por contratar esses profissionais o faz porque eles têm mais conhecimento e experiência em gestão. Wilson Giglio | Parceiro dos Empresários — Guarulhos, SP

Um conselho formado tanto por gente de fora da empresa quanto por executivos é o ideal para uma empresa emergente. Conselheiros independentes, quando trabalham

Paula Walesko | WWR — Porto Alegre, RS

Administro uma academia e uso mensagens de texto por celular para informar os alunos sobre eventos, a hora de renovar o contrato e promoções. O retorno é excelente. João Nunes | Academia Golfinho Azul — Cuiabá, MT

As mensagens de texto por celular são uma ferramenta muito eficaz para enviar promo-

daniela toviansky

Para se expandir com franquias, um negócio precisa ter estratégias definidas, planejamento, gente eficaz e recursos financeiros. No entanto, muitos empreendedores, em busca de uma expansão rápida, deixam para trás cuidados com aspectos fundamentais da gestão.

Ao cadastrar novos clientes nas minhas lojas de moda infantil e enxovais para bebês, incluo dados como a idade dos filhos e a data de aniversário (O Torpedo Que Funciona, Inovação & Tecnologia, maio). Quando há novidades ou produtos em oferta, envio torpedos aos pais. Sempre tenho bons resultados.

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Cartas Gente intragável

Trabalho como gerente numa grande em­ presa do setor aeroespacial e, paralelamen­ te, estou me aventurando num pequeno negócio próprio. Parabéns ao Sidney San­ tos por fazer uma coluna de excelente con­ teúdo para os empreendedores que preci­ sam lidar com gente intragável o tempo todo (Como Lidar com o Bêbado, maio). Compar­ tilhei o texto da última edição com meus sócios e todos adoraram. Eneias S. Freitas | Sollutia — São José dos Campos, SP

Clientes chatos, intragáveis e que não trazem lucro para a empresa devem ser dispensados. Hoje em dia é necessário ser seletivo. Na mi­ nha operadora de turismo, monitoro atenta­ mente a rentabilidade da carteira de clientes. Demerval Franco | D’Franco — Fortaleza, CE

Luiz Cláudio Aguiar, Marcos Perez e Claudio Tork, da Digisystem: trabalho em casa

Negócios sem perda de tempo

Muitos leitores se manifestaram sobre as estratégias para aproveitar melhor o tempo (Não Perca Tempo, maio). Alguns, como Rômulo Sousa, dono da empresa de tecnologia RS-Gtec, de Rubiataba, no interior goiano, comentaram a decisão dos sócios Luiz Cláudio Aguiar, Marcos Perez e Claudio Tork, da paulistana Digisystem, que tiram um dia por semana para trabalhar em casa, longe do escritório. Rosana Pedrozo, sócia da paulista Opção Embalagens, deu exemplos pessoais sobre como organiza seu dia a dia. “Anoto todos os compromissos numa folha e estabeleço prioridades”, disse. “Assim, fico consciente de tudo que tenho para fazer.”

Negócios com saúde

O mercado de saúde movimenta, mesmo que indiretamente, uma série de negócios paralelos (Saudável Expansão, abril). Nosso empreendimento, por exemplo, tem mais trabalho à medida que aumenta a demanda desse setor. Empresas que têm altos gastos com saúde contratam nosso programa cor­ porativo de qualidade de vida para reduzir parte desses custos. Thiago Lorenzi | Health Care — Porto Alegre, RS

ções e informações a quem já é cliente. No entanto, seu uso não pode ser excessivo. Mensagens enviadas em larga escala acabam se tornando invisíveis para quem as recebe. Edney Freitas | JahJahWeb — Fortaleza, CE

reciclagem

O dono da ideia

O projeto de um ex­funcionário deve sem­ pre pertencer à empresa que o empregou e forneceu estrutura, dinheiro e gente para que seus projetos fossem realizados (Boas Ideias Têm Dono, Por Dentro da Lei, maio). Além disso, os possíveis prejuízos — caso a ideia não dê certo, por exemplo — também ficam a cargo do empresário.

Pensando na possibilidade de os funcioná­ rios divulgarem informações internas da em­ presa (Da Porta para Fora, Por Dentro da Lei, abril), adotamos um regulamento interno, no qual estão especificadas as penalidades para quem o fizer. Apesar de alguns empre­ gados terem de ser lembrados disso constan­ temente, até agora está dando certo e não ti­ vemos nenhum problema. Rosana Pedrozo | Opção Embalagens — São Caetano do Sul, SP

Na minha empresa, que presta consultoria para hotéis, clubes e restaurantes, procura­ mos executar projetos com consciência eco­ lógica (Para Pôr o Lixo no Seu Devido Lu­ gar, Por Dentro da Lei, maio). É importante conscientizar a população — e principal­ mente os empreendedores — sobre a impor­ tância de dar destino correto aos resíduos.

Marco de Camargo | Notre Dame — São Paulo, SP

Ambos, empresa e ex­funcionário, deveriam ter direito ao projeto, mas com restrições. Se a ideia foi do ex­empregado, não vejo moti­ vos para não dar a ele parte do crédito e dos direitos sobre os resultados.

Uma pequena ou média empresa só tem a ganhar quando usa as mídias sociais para in­ teragir com os consumidores. O principal problema é que muitos empreendedores ain­ da tratam a internet como se fosse apenas mais um canal para publicidade.

Izabel Soares | Mader & Calabrese — São Paulo, SP

Marco Orlando | E-mmagine — São Paulo, SP

Fernando de Souza | Diretório Camisetas — Fortaleza, CE

daniela toviansky/produção silvia goichman

redes sociais

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para comEçar notícias, idEias E tEndências para o EmprEEndEdor

Edição | adriana wilnEr

EmbalagEns

Copo meio cheio

Em fevereiro do ano passado, a BR Mania, rede de lojas de conveniência dos postos Petrobras, lançou uma linha de café gourmet com apelo ecológico. As bebidas foram servidas em copos personalizados de papel, tidos como menos prejudiciais à natureza que os de plástico, fornecidos pela fabricante de embalagens paulista Fulpel. A encomenda aguçou o tino empreendedor de Marcos Silva, de 44 anos, dono da empresa, que percebeu logo que havia muitos clientes de grande porte dispostos a pagar por produtos ambientalmente sustentáveis. Silva estudou a tecnologia para produção de copos como os utilizados pela BR Mania em países como Alemanha, Taiwan e China. Um ano e meio depois, empresas como Red Bull, Natura e Café Pelé contrataram a Fulpel para abastecer eventos e promoções em pontos de venda. Dos 12 milhões de reais que a empresa faturou no último ano, 25% corresponderam à venda desse tipo de copo.

ALEXANDRE BATTIBUGLI

Silva, da Fulpel: produtos sustentáveis

— Com reportagem de Camilla Ginesi, Christian Miguel, Daniele Pechi, Fernando Alcolea e Gabriel Ferreira

Junho 2011 | Exame pmE | 21

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para comEçar

Daniela Toviansky

minha inovação

KiKo hwang natural & Tasty – São Paulo, SP

Negócios na chuva

Pró Os clientes não desistiriam de ir ao restaurante a pé quando o tempo estivesse ruim. Contra Seria necessário arcar com o custo das corridas de táxi e dos guarda-chuvas. Resultado Desde que passou a oferecer o serviço, o restaurante tem tido nos dias chuvosos o mesmo movimento dos dias ensolarados. Os resultados têm compensado os gastos adicionais.

Machado, do Icasei: presentes de mentira

inTErnET

A loja online que não vende nada

Foi com uma loja virtual de mentira que o engenheiro Luis Machado, de 33 anos, aumentou o faturamento de seu negócio, fundado em 2007. Sócio do Icasei, que fornece ferramentas para noivos montarem um site sobre seu casamento, Machado percebeu que a maioria de seus clientes já émorava junto e não queria ganhar presentes tradicionais, como eletrodoEsse texto mu mésticos. Então, no do ano passado, desenvolveu uma solução elegante para que os casais ito falso deixou teatro,receber 001 quecomo presente apenas dinheiro: eles montam uma lista simbólica e espudessem tabelecem o preço que acharem justo para cada produto. “Os convidados escolhem os itens e pagam como se a compra fosse de verdade”, afirma Machado. Do dinheiro arrecadado pelos noivos, 2% vão para o ICasei como taxa de serviço. No ano passado, as receitas da empresa foram de 1,9 milhão de reais, 300% mais do que em 2009.

Daniela Toviansky/ proDução silvia goichman/ agraDecimenTos mil planTas

A ideia Ao perceber que o movimento do restaurante Natural & Tasty diminuía quase 60% em dias de tempo chuvoso, seu proprietário e chefe de cozinha, Kiko Hwang, passou a pagar táxis para que, caso chova, todos possam retornar com tranquilidade para casa ou ao escritório. “Muitos clientes trabalham juntos e acabam dividindo o carro”, diz. Hwang também empresta guarda-chuvas, que podem ser devolvidos na próxima ida ao Natural & Tasty.

Oportunidades são como ônibus. Se você perder, espere outra — richard Branson, fundador da Virgin

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para começar energia

Eletricidade mais barata Cada vez mais empresas de médio porte estão compran­ do energia elétrica direta­ mente na fonte produtora. No ano passado, mais que dobrou o número de compa­ nhias que migraram do siste­ ma convencional de consu­ mo para o chamado mercado livre incentivado. Funciona da seguinte maneira: usinas eólicas, solares, de biomassa e pequenas centrais hidrelé­ tricas oferecem energia em leilões promovidos por con­ sultorias especializadas ou diretamente aos fornecedo­ res. A exigência é uma de­ manda mínima de 500 qui­

lowatts — bem menor do que os 3 megawatts dos contra­ tos do mercado livre normal, em que entram somente grandes empresas. A catari­ nense Granaço, empresa de fundição de ligas metálicas de Joinville, vem conseguin­ do bons resultados ao parti­ cipar dos leilões. A conta de luz responde por 10% dos custos da empresa, que fatu­ rou 36 milhões de reais em 2010. “Nos próximos meses, devemos economizar 20% nesse gasto”, diz Terencio Oenning, gerente de manu­ fatura da Granaço. Veja al­ guns números do setor.

Energia renovada

Evolução no mercado de energia livre para consumidores de pequeno e médio porte Movimentação do mercado de energia incentivada (em bilhões de reais) 2008 2009

200 260

2010

390

Empresas que compram energia de fontes incentivadas

Gerador eólico em Pernambuco: energia para empreendedores

germano Lüders

2008 2009 2010

194 219

455

Fontes CCEE, RBE Energia e Compass

impostos

Tributos confusos

A figura do microempreendedor individual foi criada em 2009 para facilitar a vida tributária de quem trabalha por conta própria e fatura até 36 000 reais por ano. Mensalmente, quem se enquadra nessa categoria paga 1 real de ICMS e 5 reais de ISS, além de uma contribuição previdenciária de 5% sobre o salário mínimo. Parecia simples, até o governo aumentar Esse texto é muito falso deixou o o salário mínimo em fevereiro. O Portal do Empreendedor, site que orienta a nova faixa de contribuintes, só atualizou o teatro, 001 que era valor do salário em maio. Até então, ninguém soube quanto pagar para a Previdência. “Em razão do erro, o governo não pode, agora, cobrar o pagamento de multas e juros de quem ficou inadimplente”, diz o advogado Bruno Zanim.

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para comEçar FraNQUias

Longe da terra natal

smatercomics/divulgação

Estão se tornando comuns casos de empresas nordestinas que abrem franquias no Sul e no Sudeste. Um exemplo é o Bonaparte, rede de restaurantes de Recife, com receitas anuais de 95 milhões de reais. A empresa entrou em Minas Gerais e deve abrir unidades em São Paulo até o fim do ano. Os planos incluem o exterior. Uma loja foi inaugurada em 2010 no estado americano do Kansas. “Há espaço para redes de alimentação nos Estados Unidos”, diz Leonardo Lamartine, sócio da empresa.

Livros

Lições de gestão em quadrinhos

outros quatro já vieram ao mercado e há mais dez títulos previstos até o final do ano, quando Blake pretende atingir a marca de 15 000 livros vendidos ao mês. “Pensei que os quadrinhos poderiam atrair quem não tem tempo para ler”, diz ele. Os livros da Round Table estão em livrarias como a Barnes & Noble. Editoras de outros países estão interessadas em traduzi-los.

Lamartine, do Bonaparte: cozinha internacional

leo caldas

Raros são os empreendedores que encontram tempo para ler qualquer coisa que não sejam relatórios e planilhas. Atento a isso, o americano Corey Blake, dono da editora Round Table, transformou livros de negócios em histórias em quadrinhos. Os primeiros foram A Arte da Guerra, de Sun Tzu, e A Calda Longa, de Chris Anderson, lançados em outubro de 2010. Desde então,

Quando uma empresa cresce rápido demais, é hora de pensar no que fazer quando a festa acabar — Howard schultz,

fundador da Starbucks

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para comEçar

pEsquisa

Righetto, da Righetto: consultoria para personal trainers

VEndas

Ginástica entre quatro paredes Nos últimos anos, o engenheiro Sérgio Righetto, sócio da fabricante de equipamentos de ginástica Righetto, de Campinas, no interior paulista, passou a prestar uma espécie de consultoria aos clientes. “É uma forma de aumentar a fidelidade”, diz ele. “Temos até uma fisioterapeuta à disposição de academias.” Desde 2009, essa estratégia passou a ser usada, também, para vender um novo pacote de produtos — um conjun-

to de equipamentos voltados para professores de educação física e personal trainers, que podem montá-los em espaços a partir de 40 metros quadrados. “Ajudamos esses clientes a calcular o investimento total, achar linhas de crédito, escolher software de gestão e definir a melhor disposição dos equipamentos”, afirma Righetto. Neste ano, a nova linha deve responder por 12% de receitas de 49,5 milhões de reais.

Fabiano accorsi

A vez das pequenas Preocupar-se com o desenvolvimento sustentável não é algo exclusivo das grandes empresas, mas também dos pequenos e médios negócios. Como eles gerenciam seus impactos no meio ambiente? Como contribuem para a melhoria das condições sociais das comunidades onde operam? Se sua empresa fatura até 150 milhões de reais ao ano, participe do Guia EXAME de Sustentabilidade 2011. As inscrições e o preenchimento dos questionários devem ser feitos no www.exame.com.br/ revista-exame/guiade-sustentabilidade/ 2011, e vão até 8 de julho. Na edição do guia deste ano, pequenas e médias empresas concorrerão em uma categoria específica.

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CAPA Finanรงas

em p

quanto vale a sua

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m pResA Como CALCULAR o vALoR de Um negóCio — e poR qUe essA ContA AjUdA empReendedoRes A sAbeR Com mAis CLARezA o qUe é pReCiso fAzeR pARA CResCeR mAis HUgo vidotto

o

engenheiro Caetano biagi, de 30 anos, tomou um susto

a primeira vez que ouviu um concorrente perguntar se sua empresa estava à venda. “Foi há três anos”, diz ele. “Minha reação foi apenas dizer não, obrigado.” Membro da terceira geração à frente da fabricante de equipamentos odontológicos Dabi Atlante, de Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, Biagi teve de se acostumar a tratar do assunto. Desde o primeiro telefonema, ele recebeu tantas outras propostas de investidores que decidiu, no ano passado, calcular o valor de sua empresa. “Não pretendo vender o negócio por enquanto, mas queria saber por que estávamos atraindo interesse”, afirma. Casos como o de Biagi estão se tornando mais frequentes à medida que empresas com potencial de crescimento têm atraído a atenção dos investidores. “Muitos donos de pequenos e médios negócios sentem arrepios ao pensar em vender o negócio”, diz Fabio Matsui, sócio da Cypress, consultoria especializada em finanças. “Mas é cada vez mais comum encontrar gente querendo avaliar seu negócio para poder reagir melhor a uma proposta.” As próximas páginas mostram como funcionam os principais métodos de avaliação, o que pode valorizar uma empresa e o que empreendedores como Biagi estão aprendendo ao tentar identificar o que há de mais precioso em seus negócios.

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1 2 E se o empreendedor não estiver nem um pouco interessado em vender uma participação nem quiser se desfazer do negócio? Ainda assim a avaliação é importante? Sim. Uma boa avaliação permite que o em­ preendedor veja com clareza como está a saúde da empresa. “Calcular o valor de um negócio é um processo árduo e revelador”, diz Fabio Mat­ sui, da Cypress, consultoria especializada em finanças para pequenas e médias empresas. “Durante o trabalho, muitos empreendedores acabam descobrindo quais são seus produtos mais rentáveis, onde os investimentos podem trazer maior retorno e o que pode ser cortado na estrutura da empresa.” Mesmo quem nem quer ouvir falar em se desfazer do negócio pode

daniela toviansky/produção silvia goichman/agradecimentos brooksfield e paramount

Para que calcular o valor de uma empresa? Existem dois momentos em que é comum que os empreendedores se preocupem em calcular o valor de seus negócios — quando decidem procurar investidores que possam trazer recur­ sos ou ao receber propostas de gente interessada em comprar uma participação na empresa. Pa­ ra quem tem esse perfil, o momento é oportuno para uma avaliação. “Há um mercado em ebuli­ ção para as empresas emergentes”, diz Sergio Almeida, sócio da consultoria Ernest&Young Terco. “Muitos donos de pequenos e médios ne­ gócios em expansão estão tendo de responder a propostas de investidores.”

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Eduardo Casarini Flores online São Paulo, SP Floricultura virtual

Faturamento 18 milhões de reais(1) o que a avaliação mostrou

A empresa teria um valor maior se mantivesse o foco no aumento da rentabilidade — e não do faturamento o que foi feito

Os preços foram reavaliados para ter margens melhores. Há uma equipe que passa os dias testando pacotes mais rentáveis. Além disso, foi criado um programa para manter a fidelidade dos clientes 1. Em 2010 Fonte Empresa

aproveitar as oportunidades que a avaliação proporciona para aprimorar a gestão. O paulistano Eduardo Casarini, de 34 anos, costuma calcular de tempos em tempos o valor de sua empresa, a floricultura virtual Flores Online, de São Paulo. “Comecei a fazer avaliações periodicamente há algum tempo”, diz ele. “Concluí a última no começo do ano passado.” Cada vez que se debruça sobre os números para saber quanto seu negócio vale, Casarini mergulha numa espécie de autoanálise sobre as decisões que tomou ao longo do ano. “Se o caminho que escolhi ajudou a aumentar as vendas mas a expansão não foi acompanhada por ganhos na rentabilidade, criei pouco valor para a empresa”, afirma. “Fazer contas me ajuda a pensar no longo prazo.” Nos últimos cinco anos, a Flores Online aumentou a rentabilidade em 15% — o faturamento chegou a 18 milhões de reais em 2010. Para melhorar os resultados, Casarini criou pacotes de produtos que, juntos, podem ser vendidos com margens maiores do que um simples arranjo de flores — como, por exemplo, flores com bombons especiais ou outros artigos de presente mais caros. “São ações que não trarão resultado do dia para a noite”, diz ele. “Mas ajudam a aumentar nosso valor.”

3 Como calcular o valor de uma pequena ou média empresa? Uma das características dos pequenos e médios negócios é seu potencial para crescer rapidamente. É por isso que empreendedores e investidores costumam calcular o valor das empresas emergentes com base em projeções sobre receitas e lucros que ainda vão acontecer. “O que há de mais valioso num negócio em crescimento é a riqueza que ele ainda pode gerar para seus donos e investidores”, diz Matsui, da Cypress. O método usado mais frequentemente considera o fluxo de caixa da empresa em algum momento do futuro. O cálculo normalmente exige projeções sobre o caixa da empresa depois de cinco anos e subtrair do resultado um percentual, que é o custo necessário para trazer ao presente valores que só seriam obtidos no futuro.

4 Esse é o único método para calcular o valor de um negócio? Não, embora seja o mais utilizado nas negociações de compra e venda de empresas emergentes. Outro método comum considera quanto valem no mercado bens como imóveis, máquinas, equipamentos e veículos e somar o resultado ao dinheiro que a empresa tem em caixa ou em aplicações financeiras — as dívidas devem ser descontadas do valor final. Embora seja uma forma mais simples e direta para avaliar um negócio, é pouco utilizada hoje em dia, já que para muitas pequenas e médias empresas o valor do patrimônio é irrisório perto de suas perspectivas de futuro. “Muitas vezes, a avaliação de bens como imóveis e veículos só importa nos casos em que a companhia tem pouco potencial de crescimento ou está em fase de liquidação”, diz Matsui, da Cypress. As exceções ocorrem quando o patrimônio está diretamente ligado aos resultados do negócio. É o caso, por exemplo, dos terrenos pertencentes a uma construtora, que pode usá-los para construir novos empreendimentos, ou da frota de caminhões de uma transportadora. Existem ainda outros métodos, usados menos frequentemente, resumidos num quadro na página 39.

5 E qual é, então, o impacto de imóveis, carros e outros bens no valor das empresas em crescimento? Quando se consideram os resultados futuros, o peso dos bens patrimoniais pode até reduzir o valor. É o que acontece, por exemplo, quando Junho 2011 | Exame pmE | 35

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CApA Finanças uma empresa poderia aproveitar melhor seus recursos se vendesse os imóveis que possui para investir em novos produtos com potencial de crescimento — mesmo que para isso fosse necessário pagar aluguel. Especialistas em finanças frequentemente aconselham empreendedores que vendem seus negócios a manter para si os imóveis ocupados pela empresa. “Há muitos casos em que é possível negociar com o comprador para que ele pague aluguéis pelo espaço, proporcionando uma fonte de renda a mais para quem está vendendo a empresa”, diz Matsui, da Cypress. “Investidores raramente gostam de ter dinheiro imobilizado.”

6 o que é importante incluir nesse tipo de cálculo para chegar ao valor de uma pequena ou média empresa? Tudo que ajude a prever seu crescimento. Muitos empreendedores conseguem, por exemplo, analisar o histórico de vendas da empresa e do comportamento de seus produtos no mercado para projetar o futuro. Contratos de longo prazo com clientes e novas tecnologias que, ao reduzir custos, abrem caminho para tornar a empresa mais competitiva valem muito mais do que um prédio vistoso para a matriz. Foi o que descobriu o engenheiro Caetano Biagi, de 30 anos, sócio da fabricante de equipamentos odontológicos Dabi Atlante, de Ribeirão Preto, no interior paulista. Há seis meses, Biagi concluiu uma avaliação da empresa, fundada há 60 anos por seu avô Baudílio. “Fiquei bastante surpreso com o resultado”, diz Biagi. O trabalho de avaliação mostrou que o que há de mais precioso na empresa são dois produtos lançados recentemente. Um deles é um novo equipamento de raio X que substitui máquinas que os dentistas precisavam importar. O outro é um pequeno armário que os clientes mantêm nos consultórios e que envia à Dabi pela internet um aviso quando algum tipo de prótese dentária está acabando e precisa ser reposta. “Esse sistema mudou a forma como fechamos contrato com os dentistas”, diz Biagi. “Agora temos contratos

de fornecimento de próteses no longo prazo, que abrem para a empresa uma fonte de receitas recorrentes.” Em 2010, a Dabi Atlante faturou 90 milhões de reais — a empresa projeta crescer 30% neste ano, e um terço da expansão deve vir dos novos produtos. “Para nós, nossas tecnologias valem mais do que 60 anos de patrimônio acumulado.”

7 e nas empresas nascentes, que não têm histórico ainda nem contratos para servir de base às projeções? Em empresas nascentes, há uma dificuldade particular — a ausência de um histórico de receitas, custos e despesas que ajude a comprovar a capacidade de geração de fluxo de caixa. “Nos seus estágios iniciais, muitas vezes o empreendedor não tem nenhum parâmetro de onde partir para fazer estimativas de crescimento”, diz Ivan de Souza, presidente da consultoria Booz&Co no Brasil. Nesses casos, é importante que o empreendedor tenha um plano de negócios detalhado, capaz de convencer potenciais investidores da precisão de suas projeções. “Um negócio nascente é tão promissor quanto a capacidade do dono de mostrar isso a quem tem dinheiro para investir”, afirma Souza. No ano passado, os sócios da catarinense Chaordic, de Florianópolis, passaram por essa situação. O negócio da empresa é baseado em um sistema que identifica o perfil de consumidores em sites de comércio eletrônico e indica produtos de acordo com a preferência do internauta. “Buscávamos um investidor”, diz o catarinense João Bernartt, sócio da empresa. “Mas não tínhamos clientes nem receitas para apresentar.” Ele iniciou, então, um estudo para projetar os resultados da empresa num prazo de cinco anos. O processo levou oito meses e envolveu a contratação de uma consultoria. Foi preciso esclarecer questões como quem são os possíveis clientes, como eles pagariam pelos serviços e, na pior das hipóteses, qual a participação mínima de mercado que a empresa conquistaria. As respostas ajudaram a estimar as

Caetano Biagi Dabi atlante

Ribeirão Preto, SP Equipamentos para clínicas odontológicas e implantes Faturamento 90 milhões de reais(1)

o que a avaliação mostrou

Entre todos os ativos, os que mais chamavam a atenção de investidores eram dois novos produtos, que são mais rentáveis o que foi feito

Passou a direcionar os investimentos em pesquisa e desenvolvimento de produtos semelhantes a esses, que rendem margens maiores 1. Em 2010 Fonte Empresa

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daniela toviansky/produção silvia goichman/ agradecimentos harry’s e ermenegildo zegna

vendas. A partir daí, foi montada uma projeção de receitas, custos e despesas para cinco anos. “Conversamos com quatro investidores e apresentamos o resultado dessa conta para todos”, diz Bernartt. “Pelo menos um deles ficou convencido do que estávamos propondo.” A venda de 20% da Chaordic foi fechada no final de 2010 para um desses investidores. “Vendemos a participação que queríamos pelo preço que desejávamos”, diz Bernartt.

8 O que um empreendedor pode fazer para valorizar a empresa? Investir no fortalecimento das marcas, no desenvolvimento de novos produtos e na ampliação da carteira de clientes é fator determinante para que um negócio mantenha o crescimento ano após ano — e, por isso, aumenta o potencial de valorização. Empresas industriais podem gerar mais valor ao firmar contratos de venda com prazos mais longos ou adicionar serviços aos produtos. Negócios que atuam em mercados sazonais crescem ao encontrar formas de faturar em épocas de baixa.

9 Melhorar a organização da empresa também pode aumentar o seu valor? O primeiro aspecto é aprimorar a chamada governança corporativa. Balanços auditados e condizentes com as normas do mercado internacional, acordos de acionistas e conselhos de administração e de família são fatores que ajudam a reduzir o risco do investidor — e, por isJunho 2011 | Exame pmE | 37

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so, aumentam o valor da empresa. O segundo é profissionalizar a gestão, com processos definidos e documentados que possam ser passados a novos funcionários a qualquer momento. Chegar a esse nível de emancipação tem sido a tarefa do paulista Marco Antonio Corradini, de 44 anos, e de seu sócio Luiz Jares, de 43 anos, fundadores do Restaurante Web, de São Paulo. No início de 2010, eles pediram a um amigo que acabara de terminar um curso de MBA que os ajudasse a avaliar o negócio. O Restaurante Web, com vendas de 10 milhões de reais no ano passado, funciona como uma praça de alimentação virtual — onde pequenos restaurantes podem expor seus cardápios e receber pedidos de delivery via e-mail. Além disso, a empresa fornece sistemas de pedidos online a clientes como a rede de fast food China in Box. “Ficamos surpresos ao ver a conta”, diz Corradini. “Achamos que nosso negócio poderia ser vendido por um preço no mínimo 40% maior.” O que pesou contra foram controles financeiros e processos precários. Desde então, os sócios modificaram os balanços, para seguir padrões internacionais, e começaram a documentar todo tipo de processo — da prospecção de clientes à assistência técnica. “Tínhamos um dia a dia um pouco bagunçado”, diz Corradini. “Agora, contamos com processos que podem ser repassados, replicados e cumpridos independentemente de nossa presença.” Os sócios acabam de contratar uma consultoria para fazer uma nova avaliação do Restaurante Web e medir o avanço. “Temos sido procurados por investidores e estamos nos preparando para quando for a hora de receber um novo sócio”, afirma Corradini.

10 As pessoas que trabalham numa empresa trazem valor para o negócio? Sim. Muitas vezes, contar com talentos é decisivo para o futuro de uma empresa. No caso da catarinense Arvus, especializada em sistemas de automação para agricultura, o desenvolvimento tecnológico dos produtos e serviços só é possível com a presença de pesquisadores aca-

daniela toviansky/produção silvia goichman/agradecimentos harry’s, richards e paramount

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hora de calcular Os principais métodos usados para descobrir o valor de uma empresa — e quando usar cada um avaliação patrimonial

avaliação por múltiplos

Como funciona Os bens listados no balanço, como imóveis, máquinas e equipamentos, são avaliados e somados ao dinheiro disponível no caixa ou em aplicações financeiras da empresa. Do resultado, descontam-se todas as dívidas da empresa Em que situações é usado Para liquidar um negócio em dificuldades, quando a empresa tem crescimento estável ou atua num mercado sem grande potencial de expansão. A avaliação também permite descobrir um limite mínimo de preço, abaixo do qual é melhor não vender o negócio AtEnção É melhor considerar só ativos ligados ao negócio. O imóvel onde a empresa está, por exemplo, pode não interessar a compradores, que, às vezes, preferem alugá-lo a pagar por ele

Como funciona Elabora-se uma lista de companhias de capital aberto do mesmo setor que o negócio a ser avaliado. Faz-se, então, uma média de quanto elas valem no mercado. Outra conta mostrará qual é, proporcionalmente, o valor da empresa em relação a esse índice Em que situações é usada Mais utilizada em empresas de grande porte ou para definir um intervalo de valor que ajude a comprovar o resultado obtido pelo fluxo de caixa descontado AtEnção Empresas de capital aberto estão num patamar de crescimento diferente das pequenas e médias empresas — o que pode atrapalhar a comparação. Além disso, os números são diariamente influenciados por fatores externos, fora do controle da companhia

Fluxo de caixa descontado

transações comparadas

Como funciona Estima-se o crescimento das receitas, dos custos e das despesas num prazo de cinco anos. O valor correspondente ao fluxo de caixa de cada ano é somado. Desse total, desconta-se uma taxa composta pelo custo do investimento a ser feito no negócio Em que situações é usado Esta é a metodologia mais utilizada por empreendedores e investidores para obter o valor de um negócio, independentemente do porte AtEnção É mais difícil calcular o valor de empresas nascentes — sem que haja uma carteira de clientes formada, as projeções de faturamento quase sempre são pouco precisas

Como funciona É parecida com a avaliação por múltiplos — mas a amostra inclui um histórico das negociações envolvendo pequenos negócios semelhantes Em que situações é usado Em empresas nascentes, onde não há histórico de receitas, custos e despesas para sustentar a avaliação por fluxo de caixa descontado AtEnção Em comparação com as outras metodologias, o valor obtido por transações comparadas pode ser menor. Nesse caso, é preciso descobrir o que a empresa faz que justifique ser mais valiosa do que os negócios da amostra. Ninguém tinha uma logística tão eficiente? Ou uma carteira com tantos bons clientes? Ou presença em diversas regiões?

é a soma dos valores de todos os ativos fixos de uma empresa, subtraídas as dívidas

marco corradini REstAuRAntE WEb

São Paulo, SP Sistemas de delivery online para restaurantes

é uma projeção de quanto a empresa deve gerar de fluxo de caixa durante um prazo predeterminado

o que a avaliação mostrou Se houvesse processos bem definidos e mais detalhes sobre as finanças, a empresa valeria mais o que foi feito Processos como prospecção, atendimento ao cliente e controle de qualidade passaram a ser documentados, e os balanços, a seguir os padrões internacionais 1. Em 2010 Fonte Empresa

Fontes Booz&Co, Cypress, Ernst&Young Terco, McKinsey e Master Minds

Faturamento 10 milhões de reais(1)

é uma estimativa do valor da empresa com base em dados de companhias abertas

é uma estimativa do valor de um negócio com base na média de outras transações envolvendo empresas do mesmo setor

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CApA Finanças dêmicos — atualmente, são oito. “Ter talentos em casa é o principal ativo da Arvus”, diz Reinaldo Coelho, do Criatec, fundo que investe em pequenas e médias empresas que ainda estejam em seu estágio inicial de desenvolvimento. A presença de fundadores na administração normalmente também gera valor em uma negociação. “Num primeiro momento, os fundos de investimento dependem do conhecimento dos empreendedores para que o negócio não perca seu potencial”, diz Souza, da Booz&Co.

11 E o que pode desvalorizar um negócio emergente? Basicamente, os riscos que a empresa corre e que podem impedir seu crescimento. É o que acontece, por exemplo, nos negócios em que a presença do fundador é fundamental para o bom desempenho da empresa. Nesse caso, o risco de que algo aconteça com ele vai prejudicar a avaliação. Para evitar uma situação como essa, o empreendedor precisa investir na estruturação de processos e no treinamento de pessoal para que a empresa não sofra com sua ausência. Outro risco recorrente é o surgimento de concorrente mais forte, que tenha facilidade para tomar de assalto o mercado em que a empresa atua. Esse aspecto foi colocado na mesa de negociações quando os sócios da Arvus sentaram com gestores do fundo Criatec para negociar um aporte. “Não tínhamos as patentes de nossas principais tecnologias”, diz o engenheiro Gustavo Raposo, de 29 anos, sócio da empresa, que desenvolve sistemas de automação de plantio e de manejo de lavouras para agricultores e fabricantes de papel e celulose, como Fibria e Suzano. “Os gestores temiam que perdêssemos mercado.” Na negociação do investimento, realizado em 2008, os sócios da Arvus se deram conta disso. Desde então, os sócios entraram com processo de patente e investiram no desenvolvimento de tecnologias complementares, aumentando de dois para nove os pacotes de produtos e serviços. “Estamos fazendo de tudo para dificultar a migração de nossos clientes para os concor40 | Exame pmE | Junho 2011

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rentes”, afirma Bernardo de Castro, de 31 anos, sócio da Arvus. No final do ano passado, quando a empresa recebeu uma nova rodada de investimentos do Criatec, seu valor já tinha aumentado 365%. Neste ano, a Arvus deve faturar 7 milhões de reais, o dobro de 2010. “Principalmente em empresas de tecnologia, é necessário avaliar o risco de ser deixado para trás pelos concorrentes”, diz Reinaldo Coelho, do Criatec. “Empresas que não conseguirem demonstrar claramente sua capacidade de acompanhar a evolução da concorrência podem perder mercado no médio ou no longo prazo, e isso reduz seu valor.”

Gustavo Raposo Arvus

Florianópolis, SC Equipamentos para automação em plantações Faturamento 7 milhões de reais(1)

o que a avaliação mostrou A falta de patentes poderia abrir espaço para a concorrência, o que reduzia o valor do negócio o que foi feito Criou mais produtos e serviços, que passaram a ser vendidos em pacotes para tornar mais difícil a migração de clientes para concorrentes. Em um ano e meio, o valor da empresa cresceu 365%

michel téo sin

1. Em 2011 Fonte Empresa

12 Dá para calcular o valor da empresa sozinho, sem recorrer a consultores de fora do negócio? É possível, desde que o empreendedor tenha gente capaz de fazer as projeções de vendas e receitas. Uma das grandes dificuldades para que os donos de pequenas e médias empresas possam ter, por conta própria, uma visão correta desse valor diz respeito à relação emocional que costumam manter com o negócio — e por isso acabam defendendo com afinco projeções de metas, investimentos e percentuais de crescimento com baixa probabilidade de ser alcançados. O perigo é acreditar num valor que não faz sentido para ninguém no mercado — somente para o empreendedor. Por isso, é preciso sempre ter alguém para fazer o papel de advogado do diabo. Consultorias especializadas em fusões e aquisições fazem esse papel. Os preços começam em 10 000 reais. Há as que não cobram nada para calcular o valor — desde que sejam contratadas para atuar numa eventual fusão ou aquisição. “Se decidir fazer o cálculo em casa, o empreendedor precisa ao menos de alguém que coloque em xeque seus argumentos”, afirma Ivan de Souza, da Booz&Co. “Pode ser um funcionário com independência para questionar e coragem para não engolir com muita facilidade os argumentos que o patrão vai tentar empurrar.”

13 o valor calculado para a empresa é necessariamente igual ao preço que o mercado está disposto a pagar? Depende muito do comprador. Fundos de capital de risco, por exemplo, prezam muito a saúde financeira e a casa bem arrumada, com práticas de governança e de transparência. Os gestores desses fundos também dão valor maior à presença do empreendedor no negócio, aos talentos da empresa e a uma cultura que seja flexível a seus interesses. Empresas que adquirem participações em outras tendem a pagar mais de acordo com as sinergias. Quanto maior a possibilidade de cortar custos ao eliminar redundâncias e de aumentar o faturamento ao costurar complementaridades, maior o valor.

14 Há riscos em supervalorizar uma empresa? Sobrevalorizar uma empresa é enxergar um potencial maior do que o real. Isso é tão pernicioso quanto um erro de cálculo para baixo. Pode levar a investimentos equivocados e a frustrações. Em casos de negócios vendidos a um preço superior ao que de fato valem, criase uma fonte de atritos com o investidor, que vai esperar resultados acima do que é possível entregar. Metas dificilmente serão cumpridas e a empresa será forçada a cortar mais custos do que o inicialmente previsto. As tentativas de alcançar o crescimento prometido podem levar o investidor a colocar mais dinheiro no negócio — o que corrói a participação acionária do empreendedor. Junho 2011 | Exame pmE | 41

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CApA Finanças

Na pONta dO

´ lapi

Um passO a passO sObre cOmO calcUlar O valOr de Uma empresa de acOrdO cOm O patrimôNiO, cOm as receitas fUtUras e a partir da cOmparaçãO cOm OUtrOs NegóciOs semelhaNtes raqUel grisOttO

catarinense Jayme Zanatta, de 76 anos, adora contar histórias para mostrar como seu jeito simples o ajudou a abrir portas e forjar uma trajetória de crescimento à frente da Farben, fabricante de tintas e verni­ zes fundada por ele em 1993. Em suas narrativas, Zanatta também gosta de frisar que, para ele, a Farben tem valor inestimável. “É impossível mensurar as alegrias que a empresa já me deu”, diz. Criada para atender à indústria mo­ veleira do sul do país, a Farben conquistou grandes clientes em diferentes regiões. Em 2010, suas receitas foram de 139 milhões de reais, um crescimen­ to de 90% em relação a 2006. Nesse período, Zanatta adquiriu novas fábricas e dobrou a capacidade de produção, que chega a 4 milhões de litros de tinta ao mês. Agora, para manter o ritmo de expansão de 15% ao ano até 2015, como planeja Zanatta, será necessário au­ mentar a atuação em outros setores. Um dos objetivos é conquistar mais clientes entre oficinas mecânicas, concessionárias e revendedores de tintas automotivas — um mercado em franca ex­ pansão. “No Brasil, nunca foram vendidos tantos carros zero­quilômetro como nos últimos dois anos”, diz Zanatta. A frota aumentou muito e isso deve impulsionar o mercado de consertos. “Eu quero que esses reparos sejam feitos com a nossa tinta”, diz ele.

tamires kopp

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Mostrar a esses novos clientes e também aos fornecedores como está a saúde financeira da Farben foi um dos motivos que levaram Zanatta a aceitar o convite de Exame PME para participar desta reportagem, submetendo a empresa a uma avaliação feita pela Master Minds, empresa paulista que faz gestão de fundos e assessora negócios em processos de fusões e aquisições. Zanatta não tem interesse em vender sua empresa, mas acredita que passar por um processo de avaliação, em que seus dados serão analisados de forma crítica e suas expectativas de crescimento confrontadas com a realidade do mercado, o ajudará a enxergar melhor o próprio negócio. Ele tem razão. “Num processo de avaliação, muitas variáveis são analisadas ao mesmo tempo e o empreendedor consegue ver com clareza quais delas ajudam a aumentar ou diminuir o valor de seu negócio”, diz Juliano Graff, sócio da Master Minds. Acompanhe abaixo os aspectos mais importantes do processo de avaliação da Farben de acordo com três das metodologias mais utilizadas.

JayMe Zanatta Farben Içara, SC

Faturamento 139,4 milhões de reais(1) expansão 90% em cinco anos(2) Principais clientes Indústria moveleira e revendedores de tintas Funcionários 320 1. Em 2010 2. Entre 2006 e 2010

MÉtodo 1

Fluxo de caixa descontado Valor da Farben 105 milhões de reais Uma das metodologias mais utilizadas para avaliar pequenos e médios negócios, o fluxo de caixa descontado analisa a capacidade da empresa de gerar riqueza no futuro, num horizonte mínimo de cinco anos. “Quanto maior o potencial de crescimento, maior o valor da empresa”, diz Graff. No fluxo de caixa descontado, os ativos fixos e o passado da empresa são apenas o ponto de partida — o que importa mesmo é o futuro. Por isso, Graff e sua equipe debruçaramse sobre o planejamento estratégico da Farben e suas projeções de crescimento até 2015. Entre os fatores que ajudam a compor o valor de uma empresa pelo fluxo de caixa descontado, o mais importante é sua capacidade de geração de caixa, o chamado Ebtida (lucro antes de descontar os juros, os impostos sobre lucro, a depreciação e a amortização). Se a Farben conseguir realizar todas as ações previstas em quatro anos — o que inclui expandir as vendas da linha automotiva, de maior rentabilidade —, sua geração de caixa será de 20 milhões de reais, 74% maior que em 2011. Esse valor é a base para estimar quanto a empresa estará maior lá na frente. Mas, até chegar ao valor final, é preciso considerar uma série de outras variáveis, como carteira de clientes, rede Junho 2011 | Exame pmE | 43

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CApA Finanças de distribuição, qualidade da gestão da empresa. “Em nenhuma outra metodologia os detalhes da operação são tão relevantes para o resultado final”, diz Graff. Muitos fatores pesaram no cálculo do valor da Farben: Nenhum dos clientes da Farben representa sozinho mais de 4% das receitas. “Se perder um cliente de uma hora para outra, a empresa não vai quebrar”, diz Graff. Com isso, também resiste melhor à pressão por descontos e não compromete sua rentabilidade. A Farben tem fábrica própria de resina, uma das matérias-primas mais importantes para a produção de tintas. Isso garante ganhos de produtividade e a possibilidade de ter custos menores que os concorrentes. Além das vendas recordes de carros, que devem elevar a procura por tintas automotivas nos próximos anos, o aumento de crédito para moradia impulsiona os fabricantes de móveis, hoje os principais clientes da Farben. A Farben tem uma rotina contábil organizada e regras de gestão. “Isso facilita a elaboração e o cumprimento de metas”, diz Graff. Marca, patentes e outros ativos considerados intangíveis também podem ajudar a jogar para cima o valor de uma empresa. Por considerar todas essas variáveis e também os ganhos futuros, a avaliação por fluxo de caixa descontado costuma resultar no maior valor entre todas as metodologias. A fórmula básica para o fluxo de caixa descontado é a seguinte: primeiramente, é feita uma estatística das receitas e dos custos da empresa para um período determinado — considerando inclusive fatores qualitativos, como a carteira diversificada de clientes. Do resultado subtrai-se um percentual, conhecido como taxa de desconto, que é o custo para trazer ao presente valores que só seriam obtidos no futuro. A taxa de desconto é calculada por meio de uma fórmula específica e varia de caso para caso.

• • •

MÉtodo 2

Avaliação por múltiplos Valor da Farben 91 milhões de reais Nesse tipo de avaliação, o valor de uma empresa é definido por meio de comparações com negócios semelhantes, geralmente listados em bolsa. Para calcular o valor da Farben pela avaliação por múltiplos, a equipe da Master Minds tentou encontrar empresas que fossem semelhantes à de Zanatta. “O ideal é que as empresas sejam do mesmo setor, tenham

portfólio de produtos parecido e atendam o mesmo tipo de cliente”, diz Graff. Como não há no mercado brasileiro fabricantes de tintas com o perfil da Farben e com capital aberto, foi preciso buscar referências no mercado internacional, como a holandesa AkzoNobel, que no Brasil é dona da Tintas Coral, e a americana Sherwin Williams. Empresas listadas em bolsa têm um valor de mercado conhecido — basta multiplicar o preço da ação pelo número total de ações que compõem seu capital. Atualmente, o valor de mercado da Sherwin Williams, por exemplo, é 9,75 vezes seu Ebtida; o da AkzonNobel, 6,21. “Podemos concluir que o valor de mercado de uma fabricante de tintas fica entre 6,21 e 9,75 vezes seu Ebtida”, diz Graff. “Em média, 7,98 vezes.” Assim, na avaliação por múltiplos, a Farben tem um valor 7,98 vezes seu Ebtida, projetado para ser de 11,5 milhões de reais em 2011, o que dá 91 milhões de reais. A realidade de uma empresa do porte da Farben é bem diferente daquela vivida por companhias como Sherwin Williams e AkzoNobel — negócios com escala global. “A avaliação por múltiplos é muito importante como referência”, diz Graff. “Isoladamente, é muito difícil usar esse tipo de avaliação para pequenas e médias empresas.”

MÉtodo 3

Valor patrimonial Valor da Farben 24 milhões de reais O valor patrimonial contábil de uma empresa, também conhecido como valor de livro, é a soma de todos os seus ativos — como prédios, máquinas, equipamentos, dinheiro e produtos em estoque —, descontadas as dívidas e obrigações financeiras. “É uma conta simples, com números que constam em balanço”, afirma Graff. Entre imóveis, veículos, produtos em estoque, dinheiro em banco e outros bens, a Farben tem 61 milhões de reais. Suas dívidas e compromissos no longo prazo com fornecedores, funcionários, fisco e outras instituições somam 37 milhões de reais. Portanto, o valor patrimonial contábil da Farben é 24 milhões de reais. Segundo Graff, o resultado dessa metodologia tende a ser sempre menor do que aqueles calculados por meio do fluxo de caixa descontado ou da avaliação por múltiplos, porque não considera receitas futuras do negócio. “Trata-se de uma fotografia da empresa”, diz Graff. “É mais utilizada para negociações entre os sócios, na eventual saída de um deles.”

NuMA AVAliAção, os sócios de uMA eMpresA coNsegueM Ver coM clArezA o que AjudA A AuMeNtAr ou diMiNuir o VAlor de seus Negócios

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grandEs dEcisõEs

anunciar na mídia de massa ou no ponto de venda? A Nutrimar faturou 38 milhões de reais em 2010 fornecendo frutos do mar ao varejo. Agora, os sócios querem tornar a marca mais conhecida dos consumidores

Ribeiro, da Nutrimar: aproximação com o consumidor final

AlessAndro shinodA/FolhApress

christian miguEL

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1

Os anúncios em grandes veículos de comunicação conseguem atingir, rapidamente, mais consumidores

2

DEsVantagEm

DEsVantagEm

montar um plano para anunciar na mídia de massa

VantagEm

Anúncios em mídia de massa precisam ser repetidos várias vezes para a marca ser lembrada

p

VantagEm

O DILEma Reforçar a degustação nos supermercados

As vendas chegam a aumentar em 60% nos pontos no período em que há demonstração de produtos As ações são muito específicas e de curta duração — por isso, o impacto nas vendas demora a aparecer

equenos e médios fornecedores de supermercados costumam ter pouco contato com o consumidor final de seus produ-

tos — e, geralmente, não dispõem de recursos para pesquisas de mercado. Isso não chegou a ser um problema para o empreendedor Fabrício Ribeiro, de 35 anos. Um dos donos da cearense Nutrimar, ele tem como vantagem sua carreira anterior, quando trabalhou seis anos numa agência de marketing. De sua experiência passada, Ribeiro aprendeu que circular pelas gôndolas e conversar com donas de casa pode ser muito útil para descobrir o que se passa na cabeça do cliente. Assim descobriu que quem compra pescados e frutos do mar não tem preferência por fabricante algum. “Percebi que a Nutrimar só cresceria com um trabalho duro de construção de marca”, afirma Ribeiro. Em 2010, a empresa faturou 38 milhões de reais, 70% mais que no ano anterior. Seu interesse pelo ramo nasceu em 2007, quando viajou de São Paulo para o Nordeste para passar um tempo com o pai, recém-aposentado. Foi quando comprou sua primeira fazenda de produção de crustáceos, no litoral do Ceará. Lá, Ribeiro conheceu Levino Sales e seu filho Rubens, que administravam uma empresa de exportação de frutos do mar. Como naquele período a valorização do real começara a tornar o comércio exterior inviável, Ribeiro e os Sales juntaram-se para criar a Nutrimar. “Achei que poderíamos repetir no Brasil o sucesso que os pescados da região faziam em outros países”, diz Ribeiro. “Hoje, eu e meus sócios temos dez fazendas onde produzimos 1 200 toneladas por mês.” No caminho para tornar a Nutrimar uma empresa famosa, eles já superaram um dos maiores desafios — colocar os produtos em canais como as redes Pão de Açúcar, Carrefour e Walmart. Hoje, 30% do faturamento vem de clientes de grande porte. O problema é que, normalmente, redes gigantes imprimem sua própria marca nas embalagens de produtos congelados como os que a Nutrimar vende. “Nossa estratégia tem sido ceder nos produtos básicos para negociar a entrada de opções mais sofisticadas com o nosso nome”, diz Ribeiro. No primeiro semestre, a empresa iniciou a venda de uma linha especial de pratos prontos, como estrogonofe de camarão, lula empanada e carpaccio de lagosta defumada. “Queremos ter lançamentos periódicos para fazer a Nu-

trimar ser reconhecida”, afirma Ribeiro. “Como são mais elaborados, também melhoramos nossas margens.” Desde o ano passado, os produtos da marca passaram a ser encontrados também em redes de alcance regional, como a paulista Sonda, a gaúcha Zaffari e a catarinense Angeloni. Nos planos de expansão da empresa, que deve dobrar de tamanho em 2011, os supermercados menores ocupam um espaço importante. “É a partir desses pontos de venda que conseguiremos levar nossos produtos ao interior do país”, diz Ribeiro. Até o final do ano, a Nutrimar deve investir 60 milhões de reais para aumentar de três para cinco o número de centros de distribuição, além de ampliar a frota de caminhões próprios e aperfeiçoar a infraestrutura tecnológica.

Crescer no varejo pode ajudar a Nutrimar a sustentar custos de logística cada vez maiores

Agora, Ribeiro acha que a Nutrimar está pronta para difundir sua marca de forma mais intensa. Porém, ainda não tem clareza de qual a melhor estratégia: fazer anúncios em grandes veículos de comunicação ou reforçar o marketing de seus produtos nos pontos de venda. A primeira opção tem a vantagem de alcançar rapidamente um número representativo de consumidores, mas custa caro. “Arcar com os investimentos de uma campanha publicitária desse tipo pode ser muito oneroso para a Nutrimar nesse momento”, diz Ribeiro. Degustação e distribuição de brindes em supermercados não exigem tanto financeiramente, mas têm impacto apenas pontual na lembrança do público. “O impacto nas vendas pode demorar a acontecer”, diz Ribeiro. “Se os resultados não aparecem rápido, pode ficar difícil recuperar os investimentos feitos em logística e distribuição para chegar a lugares mais distantes.” Para ajudar na decisão, Exame PME ouviu o empreendedor Alexandre Müeller, sócio da Lual Alimentos, fabricante de sucos, misturas para bolo e barras de cereais. Com sede em Itu, no interior de São Paulo, a Lual mantém uma estratégia de marketing agressiva para competir com concorrentes como Tang, Dr. Oetker, Nescau e Dona Benta. Também foram consultados o diretor comercial do Grupo Pão de Açúcar, Pedro Henrique dos Santos, e o especialista em marcas Maximiliano Bavaresco, da consultoria Sonne Branding. Junho 2011 | Exame pmE | 47

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grANDES DEcISõES O DILEmA

Felipe Gombossy

um plano para 1 montar anunciar na mídia de massa a degustação 2 reforçar nos supermercados

1 2

Davilym DouraDo/valor/Folhapress

SOLuçãO

pedro Henrique dos Santos, diretor comercial do Grupo Pão de Açúcar

Fazer marketing no ponto de venda

N

um período em que a Nutrimar está investin­

do pesado na ampliação de sua capacidade logística, entendo que seja crucial racionalizar os demais gastos. Partir para anúncios em mí­ dias de massa seria muito arriscado. Não existe ainda no mercado uma marca tradicional em frutos do mar — e vai demorar um pouco até que alguém tome a dianteira na percepção do consumidor. Por isso, meu conse­ lho é ganhar a simpatia do cliente da maneira mais cômoda possível — no ponto de venda, quando ele já está vulnerável à exposição da marca. Criar formas de agradar ao cliente mais exigente pode fazer com que a Nutrimar vire uma referência. Além da degustação e da distribuição de brindes, Ribeiro pode adotar outras iniciativas, como posicionar melhor seus produtos nas prateleiras e gôndo­ las e anunciar nos encartes periódicos promocionais de supermercados.

SOLuçãO

1 2

maximiliano Bavaresco, consultor da Sonne Branding

Definir objetivos antes de delinear a estratégia

A

os empreendedores que me questionam

qual a melhor forma de pro­ mover sua marca, costumo responder que tudo depende de como eles enca­ ram seu negócio. Esse raciocínio en­ caixa­se perfeitamente no caso da Nutrimar. Quanto a empresa preten­ de faturar em cinco anos? Onde Ri­ beiro quer colocar seus produtos? Qual a rentabilidade que ele conside­ ra saudável para cada linha? Antes de ir para a TV ou de investir tudo no ponto de venda, Ribeiro precisa saber aonde pretende chegar. Nesse exercí­

cio, ele vai descobrir que talvez as li­ nhas mais sofisticadas devam receber uma embalagem diferente. Quem sa­ be seja preciso criar uma nova marca. Enquanto essas questões não estive­ rem definidas, aconselho ações cuida­ dosas nos pontos de venda. Nos su­ permercados mais populares ou em regiões com menos opções de frutos do mar, promoções como descontos na compra de mais de um item po­ dem funcionar perfeitamente. Já em redes de alto padrão ou em lojas espe­ cializadas, o melhor é providenciar a experimentação dos pratos gourmet.

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Fabiano accorsi

solução

1 2

Alexandre müeller, sócio da Lual Alimentos

T

Dividir os investimentos ive de encarar um di­ lema parecido com o

da Nutrimar. Aprendi que não adianta tentar igualar nossos grandes concorrentes nas ações de mídia de massa. Nós competimos com marcas muito consolidadas, que investem forte em divulgação. Por isso, na Lual sempre trabalhamos muito com ações no ponto de venda. Oferecer um brinde, surpreender o cliente

com uma promoção e demonstrar o produto tem um bom apelo para tornar a marca querida. O resultado pode demorar um pouco mais a aparecer, mas a impressão favorável fica. Sugiro a Ribeiro envolver distribuidores regionais nessas iniciativas. Esses operadores conhecem o mercado em que atuam e sabem como chegar ao público. Em algumas regiões do interior de São Paulo, só uma minoria não

conhece algum de nossos produtos. Nessas cidades, onde já não somos mais novidade, tenho investido em propaganda na televisão. Acredito que nas regiões onde já existe uma percepção mais apurada da marca seja possível arriscar mais e investir em anúncios na TV, que dão retorno imediato. É preferível trabalhar com emissoras locais ou regionais, que cobram menos que os canais nacionais. Junho 2011 | Exame pmE | 49

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EmpRESAS Viagens

Embarque imediato

O paulistano Thomas Rabe criou um negócio que fatura 8 milhões de reais por ano vendendo passagens de avião para quem mora em favelas e subúrbios CARLA ARANHA

A

té bem pouco tempo atrás, locais como a fa-

vela de Heliópolis, na zona sul de São Paulo, estavam entre os últimos lugares em que o paulistano Tomas Rabe, de 49 anos, pensaria em abrir um negócio. Dono de uma agência de viagens, ele ganhava a vida atendendo clientes ricos, acostumados a viajar com frequência para o exterior. Hoje, Rabe é dono da Vai Voando, especializada em vender passagens aéreas para o público de baixa renda. Em Heliópolis, numa avenida chamada Estrada das Lágrimas, ele tem uma de suas filiais mais rentáveis, em frente a um açougue e ao lado de lojinhas de bijuterias e outras biroscas. Desde que foi fundada, em março do ano passado, a Vai Voando vem emitindo a cada mês mais de 1 500 passagens aéreas para os novos clientes de Tomas Rabe — o que faz com que as estimativas de faturamento para 2011 cheguem a 8

milhões de reais. Em menos de um ano, enquanto a Vai Voando abria uma rede de 36 filiais em bairros pobres e favelas da periferia de grandes cidades, como São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, a antiga agência, localizada no Brooklin, bairro paulistano de classe média, deixava de funcionar. Parte dos consumidores que procuram a Vai Voando pertence à parcela emergente da população, que, nos últimos anos, conseguiu emprego fixo, abriu conta em banco, comprou computador e tem acesso à internet — e, por isso, pode comprar passagens online, pelo site da empresa. Mas é entre os ainda menos favorecidos, que não têm cartão de crédito, trabalham na informalidade e têm problemas para comprovar renda, que está o principal público da Vai Voando. Para fazer negócios com essa clientela, Rabe criou uma agência de viagens pré-pagas. As passagens são parceladas em até 12 vezes, que vencem mês a mês até a data do embarque. “Foi o

Rotas emergentes

A fórmula da Vai Voando para conquistar o consumidor popular

Para diminuir a inadimplência e atender clientes que ainda não têm conta bancária ou cartão de crédito, o pagamento é parcelado num carnê

2 marketing local

Rabe investe em rádios comunitárias e carros de som que circulam pelas ruas dos bairros populares para divulgar preços e passagens em promoção

3 Atendimento na vizinhança

as agências da empresa ficam em comunidades como a Rocinha, no Rio de Janeiro, e Heliópolis, em são Paulo, além de credenciar comerciantes locais

daniela TOviansky

1 pagamento antecipado

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Nas comunidades pobres, achei um mercado a que quase ninguém estava atento — Thomas rabE

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EgbErto NoguEira/brasil EcoNômico

EmpRESAS Viagens

Agência do Bradesco em Paraisópolis, em São Paulo: migração dos negócios para a periferia das metrópoles

modo que encontrei para evitar problemas com a inadimplência e as dificuldades de crédito dessas pessoas”, diz ele. Na prática, a Vai Voando se inspirou num costume disseminado entre os moradores das favelas. Até recentemente, era comum encontrar nas comunidades pessoas que se juntavam numa espécie de consórcio, em que cada uma contribuía mensalmente com cotas para que um dos membros pudesse viajar. “Rabe formalizou o que essa gente já fazia por conta própria”, diz Renato Meirelles, sócio do Data Popular, instituto de pesquisas especializado em consumo emergente. A rápida decolagem nos negócios da Vai Voando está diretamente relacionada à melhora no padrão de vida das comunidades mais carentes. Segundo uma pesquisa da Fundação Getulio Vargas, a renda dos moradores das favelas situadas nas regiões metropolitanas cresceu 41,6% de 2001 a 2009 — no mesmo período, o poder aquisitivo do restante da população teve um aumento 2,5 vezes menor. Entre 2002 e 2010, a participação dos consumidores da classe C no mercado de turismo passou de 18% para 34%, segundo o Data Popular. O súbito enriquecimento tem atraído cada vez mais negócios para a periferia. Nos últimos tempos, bancos

Céu popular

Crescimento nos gastos com viagens por classe de consumidores entre 2002 e 2010

Classes AeB

41%

Classe C

242%

Classe DeE

85% Fonte Datapopular

como o Bradesco e o Banco do Brasil investiram na abertura de agências em locais como, por exemplo, a favela de Paraisópolis, uma das maiores de São Paulo. Ao mudar de mercado, Rabe encontrou um ambiente propício a um negócio de baixo custo. Suas agências são pequenas e espartanas. “Um ambiente mais sofisticado poderia espantar os clientes”, diz ele. Boa parte do orçamento que a empresa tem para divulgação é investida na produção de jingles, que são repetidos à exaustão em carros de som que circulam pelas ruas das favelas.

A viagem de Rabe rumo à baixa renda começou há pouco mais de três anos, quando as receitas com a venda de passagens para seus antigos clientes começaram a cair. “O público que eu atendia foi o primeiro a começar a comprar passagens diretamente com as companhias aéreas, pela internet”, diz ele. Ao mesmo tempo em que era abandonado pela clientela tradicional, aumentavam as ligações de consumidores como garçons, porteiros e motoristas — querendo informações sobre viagens. “Quase ninguém estava atento a esse público”, afirma Rabe.

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EmpRESAS Tecnologia

Na ponta dos dedos

Ismael Akiyama criou um negócio que faturou 21,5 milhões de reais em 2010 ajudando órgãos de segurança e do Judiciário a cadastrar as impressões digitais dos brasileiros LARA LimA

D

esde o ano passado, funcionários a serviço

da Justiça Eleitoral visitam localidades remotas como a cidade de Girau do Ponciano, no interior de Alagoas, ou o município acreano de Bajuri, quase na divisa com o estado do Amazonas. Nesses lugares, eles convocam os eleitores para registrar suas impressões digitais em equipamentos eletrônicos retirados de maletas prateadas. Seu trabalho é cadastrar 10 milhões de eleitores para que, nas eleições do ano que vem, eles

possam votar se identificando pela leitura do polegar por um scanner digital. Para o curitibano Ismael Akiyama, de 32 anos, o cadastramento das digitais dos eleitores se tornou um grande negócio. Ele é dono da Akiyama, empresa de Curitiba que fornece os sofwares e os equipamentos utilizados pelos funcionários que trabalham para o Tribunal Superior Eleitoral. Nas maletas prateadas de quem trabalha no cadastramento, há um leitor eletrônico das impressões digitais, câmeras, uma tela de fundo para montar um estúdio fotográfico improvisado e baterias

que mantêm toda a parafernália funcionando durante horas mesmo em rincões da Amazônia onde não há energia elétrica. No ano passado, o contrato com a Justiça Eleitoral ajudou a empresa a atingir um faturamento de 21,5 milhões de reais, 35% mais que em 2009. No total, até 2014, o cadastramento de eleitores deve render à Akiyama pelo menos 23 milhões de reais em receitas. Ao investir no negócio da identificação, Akiyama encontrou um mercado em franca expansão. O cadastramento eletrônico das impressões digitais está sendo usado não

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Os números da Akiyama

Evolução do faturamento da empresa (em milhões de reais)

21,5 16 8,5

2008

2009

2010

MARCELO ALMEIDA

Fonte Empresa

ca para o Detran do Paraná, que procurava uma maneira de evitar fraudes nos testes que os alunos de autoescolas precisam fazer para tirar a carteira de habilitação. Os negócios com identificação biométri­ ca ajudaram a empresa a multiplicar por 5 suas receitas em pouco mais de três anos. Agora Ismael Akiyama enfrenta um desafio típico de quem está à frente de negócios que crescem repentinamente — o de adaptar a estrutura de uma empresa iniciante para atender grandes contratos “Eu não estava preparado”, diz Akiyama. “A empresa não ti­ nha recursos nem pessoas capacitadas o su­ ficiente para a expansão.” Para não perder o controle sobre o negó­ cio, Akiyama precisou cortar linhas de pro­ dutos menos rentáveis e concentrar os re­ cursos para atender os grandes contratos.

Eventos como Copa do Mundo no Brasil vão impulsionar os negócios com segurança — IsmAEl AkIyAmA apenas pela Justiça Eleitoral mas também por outros órgãos que precisam se prevenir contra fraudes na documentação, como os departamentos de trânsito que emitem car­ teiras de motorista e órgãos ligados à segu­ rança pública. “Os grandes eventos previstos para acontecer no Brasil nos próximos anos, como a Copa do Mundo de 2014 e a Olimpía­ da do Rio de Janeiro, em 2016, também vão exigir sistemas de segurança mais rigorosos para controlar o fluxo de pessoas em locais públicos”, diz Akiyama. Noutro projeto em que a Akiyama está envolvida, o Ministério

dos Esportes pretende cadastrar os torcedo­ res que irão aos estádios para os jogos da Co­ pa. A Akiyama já começou um projeto piloto em Curitiba, cadastrando integrantes das torcidas organizadas dos times paranaenses. Akiyama ingressou nesse mercado em 2005. Após deixar um emprego como ge­ rente de comércio exterior numa pequena fabricante de equipamentos eletrônicos de Curitiba, abriu uma importadora de siste­ mas para identificação digital. Pouco tempo depois, ele venceu uma licitação para forne­ cer equipamentos de identificação biométri­

Desde junho do ano passado, ele também contratou profissionais experientes para as­ sumirem cargos executivos na empresa. Hoje, os negócios com identificação digital correspondem a 65% das receitas da empre­ sa. O restante vem do mercado de automação — a Akiyama mantém uma unidade em Joinville, no Norte de Santa Catarina, onde produz peças utilizadas por fabricantes de catracas e equipamentos de controle de aces­ so em edifícios comerciais. “Procuro fazer com que as duas unidades se desenvolvam de modo independente”, diz ele. Junho 2011 | Exame pmE | 55

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EmpRESAS Agronegócio

A caminho da roça Como os donos da Tramontini transformaram uma oficina mecânica numa fabricante de tratores que faturou 30 milhões de reais em 2010

Derci (à frente), Júlio (de roupa clara) e Leonardo: tratores pelo preço de carro popular

Mirian Fichtner

GERAldo HASSE

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o

mecânico derci Tramontini, de 78 anos, já foi

especialista na montagem de um tipo de veículo rústico que pequenos agricultores do sul do Brasil conhecem como girico, jibata ou tacotaco, entre outros apelidos. São utilitários que geralmente originam-se do reaproveitamento de peças e chassis de velhos microtratores, jipes e caminhonetes que saem do ferro-velho para ganhar vida nova nas lavouras, dando forma a uma espécie de frankenstein mecânico. A Tramontini, empresa fundada nos anos 80, foi um dos fabricantes mais organizados desses fora de estrada caipiras. “Fizemos até uns modelos com cabine dupla”, diz Leonardo Tramontini, de 47 anos, filho caçula de Derci, que divide com o pai e os irmãos, Júlio, de 53, e Jacob, de 50, o comando da empresa da família. Há pouco mais de três anos, os Tramontini viram na demanda por esse tipo de equipamento uma oportunidade. Por trás dos números grandiosos do agronegócio brasileiro havia uma legião de pequenos agricultores familiares carentes de máquinas agrícolas que coubessem no seu orçamento. A partir

dar da oficina. O negócio andou bem até 1967, quando a montadora que Tramontini representava — a Willys — foi comprada pela Ford, que fechou parte da rede, incluindo a loja de Encantado. Largado na estrada, Derci não teve outra saída senão recomeçar do zero. Em sociedade com o irmão, Lino, montou uma oficina mecânica. Os dois prosperaram até 1984, ano em que a firma foi desfeita, saindo cada um para seu lado, sempre em Encantado. Foi quando Derci e seus três filhos começaram a montar os próprios veículos improvisados. O salto para a profissionalização aconteceu nos anos 90, quando a Tramontini fechou uma parceria com um fabricante chinês para produzir no Rio Grande do Sul microtratores de duas rodas. Pouco depois, a família mudou a empresa para Venâncio Aires, a 60 quilômetros de Encantado, onde a prefeitura ofereceu subsídios para a compra de um terreno e de um galpão amplo para aumentar a fábrica. A parceria com os chineses abriu as portas para a Tramontini fechar outros acordos com fornecedores asiáticos, que permitiram à empresa desenvolver peças e componen-

Encontramos um mercado abandonado pelas grandes montadoras de máquinas agrícolas — LEonardo TramonTini

de 2007, a empresa começou a montar tratores de menor porte, que custam em torno de 30 000 reais — quase o mesmo preço de um carro popular. “Encontramos um pedaço do mercado deixado de lado por grandes multinacionais, como Agco, John Deere e New Holland”, diz Leonardo Tramontini. Em 2010, as receitas da empresa chegaram a 30 milhões de reais, quase quatro vezes mais que no ano da entrada no novo mercado. A vocação dos Tramontini para lidar com máquinas e motores remonta à metade do século passado. Nascido em 1933 no vale do rio Taquari, no Rio Grande do Sul, o patriarca Derci Tramontini tinha apenas 13 anos quando abandonou a roça para trabalhar como ajudante numa oficina de Encantado, no interior gaúcho. “Eu lavava peças de motor numa bacia de gasolina”, diz ele. Aos poucos, subiu na vida. Aos 30 anos, foi convidado para ser sócio de uma concessionária de automóveis em Encantado. Cabia a ele cui-

tes para tratores. Em torno de 60% da produção precisou ser nacionalizada — uma exigência do Ministério da Agricultura e do BNDES para permitir que os agricultores possam comprar as máquinas com crédito subsidiado de programas governamentais como o Mais Alimentos, com taxas de juro inferiores a 2% ao ano. Hoje a Tramontini disputa um mercado estimado em 6 000 tratores por ano, que, além de apertado, é instável. Até recentemente, a empresa projetava fechar 2011 com 40 milhões de reais em receitas. Em fins de maio os sócios começaram a rever as metas. Com a liberação de financiamentos prejudicada pelo pacote de medidas antiinflacionárias do governo federal, as vendas dos últimos meses não se sustentaram. “Temos esperança de uma retomada nos negócios no segundo semestre, quando começa a ser liberado o crédito agrícola para a próxima safra”, afirma Leonardo.

Hora da colheita

A estratégia da Tramontini para crescer vendendo máquinas agrícolas

1

2 3

nicho

A empresa se especializou em produzir tratores pequenos, de até 50 cavalos de potência, que cabem no orçamento de pequenos produtores rurais — um mercado deixado de lado pelos grandes fabricantes

Crédito

A Tramontini treina os funcionários de seus revendedores para que orientem os agricultores a lidar com a burocracia e obter linhas de crédito em programas oficiais para financiar tratores

Tecnologia

Os projetos da empresa são desenvolvidos em parceria com fabricantes de tratores chineses. Depois, a empresa nacionaliza parte da produção para aproveitar benefícios fiscais e subsídios

Para fugir da instabilidade, a empresa lançou, no início do ano, um trator maior, com valor pouco abaixo de 80 000 reais. “Queremos brigar por um lugar na categoria mais disputada por grandes fabricantes, numa faixa em que as vendas somam cerca de 30 000 tratores por ano”, afirma Leonardo. A expectativa da empresa é vender neste ano mais de 700 tratores. A empresa tem hoje 50 revendedores. Até o final de 2012, deve chegar a 70 revendas. “Sem rede de concessionárias não se vende trator”, diz Leonardo. “É preciso treinar mecânicos, padronizar as lojas e investir na criação de uma rede capaz de enfrentar as grandes empresas.” Todas essas tarefas estão nas mãos dos três filhos de Derci, que continua se movendo nos bastidores. Como se fosse a alma da firma, ele é o primeiro a chegar e o último a deixar a fábrica. “Meu pai ajuda a solucionar problemas que deixam os dez engenheiros da empresa com a pulga atrás da orelha”, diz Leonardo. Junho 2011 | Exame pmE | 57

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mundo moda

— Jonah Staw

buck Ennis/crain communications, inc

Prefiro inovar e correr riscos a apenas ficar sentado esperando que as coisas aconteçam

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Com os pés trocados

Como a americana LittleMissMatched caiu nas graças das adolescentes americanas ao vender trios de meias coloridas que nem sempre combinam entre si

B

oas ideias de negócios podem surgir de

pequenos incômodos do cotidiano. O arquiteto americano Jonah Staw, de 36 anos, e a agente literária Arielle Eckstut, de 41, reclamavam que um pé de meia sempre desaparecia nas idas à lavanderia e começaram a imaginar uma solução: e se desse para fazer novos pares com as que sobraram? Era a origem da LittleMissMatched, fundada em 2004 por eles e que fez sucesso instantâneo vendendo meias empacotadas em trio e com estampas e cores ligeiramente diferentes. Dois anos depois, um quiosque próprio era inaugurado na famosa loja de brinquedos nova-iorquina Fao Schwartz e o faturamento alcançava 5 milhões de dólares. No ano seguinte, as receitas quintuplicaram, chegando a 25 milhões de dólares. A ideia que conquistou adolescentes — e também suas mães — está no próprio nome,

mismatched, que significa descombinado em inglês. O negócio foi contra o senso comum de que artigos usados em pares têm de sempre ser iguais. A inovação poderia ser considerada esdrúxula não fosse a outra palavra que compõe a marca, little, ou pequeno — a assimetria entre os pés de meia nunca é exagerada, mas sutil. Para não errar no tom, Staw usou a experiência de anos de trabalho em uma agência de design que atendia marcas como Coca-Cola e Victoria’s Secret. “Nosso negócio não é só misturar estrelas com listras ou bolinhas com corações”, diz ele. “Nossas meias deixam que as meninas sejam elas mesmas ao combinar as peças.” Staw e Eckstut contaram também com um terceiro sócio, Jason Dorf, de 42 anos, que já tinha negócios no mercado de vestuário. Inicialmente, os três negociaram um contrato de licenciamento com uma indústria de meias no valor de 35 000 dólares, que funcionou como uma espécie de capital-se-

Expansão colorida

Evolução do faturamento da empresa (em milhões de dólares) 2007 2008 2009 2010

25 32 37 43

(1) (1)

1. Estimativa Fonte Empresa

mente para a empresa. Um ano depois, eles já não precisaram mais renovar o acordo e se tornaram os próprios fabricantes de seus produtos. Hoje, além de meias, a LittleMissMatched faz outras peças de vestuário, roupas de cama, bolsas, calçados e móveis no espírito da coordenação de partes diferentes. Os lançamentos chamaram a atenção da Macy’s, rede de lojas de departamentos que passou a vender os artigos da empresa. “Minha postura com relação a meu negócio é que devo correr riscos e fazer coisas inovadoras em vez de ficar sentado esperando as coisas acontecerem”, afirma Staw. Como responsável pelo marketing, ele desenvolveu ações para tornar as clientes fãs da marca. A cada troca de coleção, elas são convidadas a enviar desenhos para a próxima temporada. Os melhores projetos são incorporados ao catálogo. A LittleMissMatched também promove encontros para saber que tipo de produto seu público gostaria de ter. O potencial de crescimento do negócio atraiu a atenção do fundo Catterton Partners, que investiu nele 17,3 milhões de dólares em 2008. Com o aporte, a empresa abriu cinco lojas em diferentes lugares dos Estados Unidos, como a Quinta Avenida, em Nova York, e o complexo Disney, na Califórnia. Colocou também seus produtos em 3 000 pontos. Em 2010, o faturamento estimado foi de 43 milhões de dólares. “A LittleMissMatched é uma das marcas mais fortes que eu vi nos últimos tempos” diz Michael Farello, do Catterton Partners. “O negócio tem consumidoras mais fiéis do que muitas marcas tradicionais.” Junho 2011 | Exame pmE | 59

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Eu consEgui ArionE diniz | Fundador da Óticas Diniz

o vendedor que gaguejava

Tímido e gago na juventude, o paraibano Arione Diniz refugiava-se nos laboratórios da ótica de um tio para evitar o contato com os clientes. Hoje, ele é dono de uma rede de franquias que fatura 300 milhões de reais por ano

orienta os vendedores de sua empresa, a rede de Óticas Diniz, a demonstrar o mesmo calor humano. “Digo que, quando for possível, eles devem se despedir dos clientes com um abraço forte ou beijinhos no rosto para criar empatia”, afirma. A falta de inibição é algo relativamente recente. Até a adolescência, Diniz era gago — e, por isso mesmo, tímido. Aos 17 anos, deixou João Pessoa para trabalhar na ótica de um tio em Sobradinho, no Distrito Federal. Para evitar o contato com o público, ele se refugiava no laboratório montando óculos. Foi o início de uma trajetória que o levou a criar uma rede que hoje tem 500 lojas franqueadas e receita de 300 milhões de reais por ano. Nesta entrevista a Exame PME, Diniz conta um pou­ co de sua trajetória e de seus planos para o futuro. cresci em catolé do rocha,

uma cidade na divisa da Paraíba com o Rio Grande do Norte. Sou o sexto de uma família de 12 irmãos. Cresce­ mos na roça, trabalhando num pe­ daço de terra que pertencia a um tio, com quem dividíamos metade de nossa produção. Nos anos de seca, fal­ tava comida, e minha mãe saía pela vizinhança pedindo milho, feijão e outros mantimentos emprestados.

de incêndio. Aos 17 anos, mudei para Sobradinho, onde trabalhei com um tio que tinha uma ótica.

na década de 80, uma das mi­

Eu era um garoto gago e tímido. Com meu tio, aprendi a montar ócu­ los. Voltei para João Pessoa depois de um ano para ficar com minha mãe. Fui procurar emprego numa ótica. O dono perguntou o que eu sabia fazer. “Se­se­se­sei mon­mon­montar ócu­ los”, eu disse. Falar era um sofrimento. Mas consegui o trabalho.

nhas irmãs arrumou um emprego em João Pessoa e levou a família toda jun­ to. Na capital, fui servente de pedreiro e contínuo numa fábrica de extintores

um dia, abri a porta do labora­ tório que dava para o balcão e fiquei observando o movimento. O gerente

viu, me chamou e disse para eu entre­ gar os óculos de uma cliente. Depois, pediu para que aparafusasse uma ar­ mação de outro senhor. Dali em dian­ te, quando via que eu estava por perto, ele me chamava para ajudar no bal­ cão. Três meses depois, o gerente disse ao dono da loja que os clientes atendi­ dos por mim sempre voltavam e me procuravam. Fui promovido a vende­ dor, mesmo sendo gago. ganhei experiência nessa ótica e fui chamado para fazer um teste nu­ ma rede maior, com sede no Ceará e lojas nas principais capitais das re­ giões Norte e Nordeste. Passei e, um mês depois, fui o campeão de vendas de João Pessoa. Fiquei nessa empresa 14 anos. No começo dos anos 90, eu era gerente da filial de Maceió quando fui avisado que, para cortar custos, a loja seria fechada. Fui demitido. Fiquei tranquilo com a demissão.

Pensava em usar a indenização para abrir meu próprio negócio. Esperei 90 dias em Maceió e nada de receber o dinheiro da rescisão. Casado e com dois filhos pequenos, fui morar com minha sogra em São Luís, no Mara­

DAnielA ToviAnsky

o

paraibano Arione diniz, de 53 anos, gosta de re­ ceber os visitantes com um abraço caloroso. Ele

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Arione Diniz: abraรงos e beijinhos para criar empatia com os clientes

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Eu consEgui nhão. Lá, esperei mais seis meses, até arrumar dinheiro emprestado para ir a Fortaleza cobrar o que me deviam. Tinha direito ao equivalente hoje a 13 000 dólares, mas consegui receber apenas 2 500 dólares. Ao voltar para são Luís, os amigos e os parentes disseram para es­ quecer aquela história de abrir um ne­ gócio próprio, porque o dinheiro era pouco. Resolvi insistir. Fui para o cen­ tro da cidade em busca de um ponto para abrir uma pequena ótica. Soube de uma loja que estava à venda. O do­ no tinha outras duas unidades e que­ ria vender aquela, que dava prejuízo. Ofereci 70% do dinheiro que tinha. Ele vendeu barato porque queria se livrar de um problema. para ganhar mercado, come­

cei a fazer coisas que a concorrência não fazia. Na época, ninguém dava crédito fácil como hoje em dia. Co­ mecei a parcelar as vendas em até dez vezes para qualquer pessoa, não im­ portava se estivesse com o nome sujo ou sem emprego. Óculos não são ar­ tigos supérfluos, e imaginava que a maioria dos clientes voltaria para pa­ gar as prestações. Para compensar o risco, aumentei as margens nas ven­ das a prazo. Em média, dois de cada dez clientes não pagavam direito. A inadimplência era alta, mas ainda as­ sim o negócio compensava. nos fins de semana, comprava caju e preparava um montão de su­ co para servir durante a semana. Os clientes gostavam. Depois montei um barzinho com café, refrigerante, chá, licor e cerveja. Para as crianças, dava picolés. Ainda hoje, todas as lojas da rede têm um barzinho como aquele. Quatro meses depois de abrir a primeira ótica, abri a segunda uni­ dade. Oito anos depois, já tinha mais de 20 lojas em São Luís. Levava uma vida confortável e decidi ajudar mi­ nha família. No início do ano 2000, chamei meus irmãos e tracei um pla­ no. Eu ajudaria cada um deles a abrir uma loja em alguma capital. Ensinei o básico e colaborei para que come­ çassem o negócio, cedendo vendedo­

os númEros DA

ÓticAs Diniz Faturamento (em milhões de reais)(1) 2007

250

2009

Há mais de 150 franqueados

285

2011

300

LoJas

450

500

364 268

2008

2009

2010

2011

sede

res mais experientes. Depois de meus irmãos, vieram os irmãos da minha mulher, Vera, os primos e os sobri­ nhos. Errando aqui, acertando ali, todos eles aprenderam e foram cres­ cendo. Assim, a empresa ocupou as principais cidades do Nordeste, do Norte e de Brasília. cada inauguração era uma fes­

ta. No fim de semana antes da aber­ tura, contratava trios elétricos, mo­ tos, carros e fazia uma carreata na ci­ dade. Também anunciava dar 1 000 armações de graça todos os dias por uma semana. Não havia mistério ne­ nhum nisso. Normalmente eram pe­ ças fora de linha que conseguia com­ prar com desconto. Até hoje, as lojas novas promovem essa festa, feita pa­ ra atrair muita gente. percebi, pela experiência, que em cada cidade era possível manter uma loja rentável para cada 50 000 ha­ bitantes. Havia um enorme potencial de crescimento a explorar. Em 2004, chamei os membros da família para uma reunião. Expliquei que a empre­

sa precisava crescer. Daquele momen­ to em diante, cada um deles se torna­ ria um franqueado e precisaria contri­ buir pagando royalties para o fortale­ cimento do negócio. Foi assim que surgiu a ideia de transformar a empre­ sa numa rede de franquias.

São Paulo, SP Funcionários

5 200

1 Estimativa Fonte Empresa

hoje. São parentes ou ex­funcionários. Tenho uma lista de 170 empregados esperando para abrir uma franquia. Cada um recebe a exclusividade da marca Óticas Diniz na sua cidade, mas tem o compromisso de abrir uma nova loja a cada seis meses, em média. Caso não cumpra esse objetivo, eu posso intervir e pedir mais agilidade. Mas até hoje isso nunca aconteceu. não vendo franquias para quem não foi funcionário da empresa. Acho isso importante para manter a cultura do negócio. Quando um novo fran­ queado começa, recebe ajuda dos do­ nos das outras franquias da região. Durante dois meses, cada um cede alguns de seus vendedores e dá apoio ao novato. Dias antes de ele abrir a lo­ ja, fazemos um encontro com outros franqueados, que dão uma palavra de incentivo e contam como superaram os momentos difíceis. Hoje há lojas da Óticas Diniz

em 148 cidades. Em média, abrimos quatro ou cinco novas unidades por mês. Só não estamos na capital do Rio de Janeiro, área onde pretende­ mos entrar em breve. Dizem que os próximos 20 anos serão repletos de oportunidades para quem faz negó­ cios no Brasil. Espero aproveitar esse período. Meu filho mais velho, Bru­ no, de 25 anos, já trabalha comigo. Minha filha, Ariane, de 22, está se formando em administração e tam­ bém deve se juntar a nós. Muita gen­ te tem me procurado com interesse em comprar a Diniz ou se associar a ela. Mas, pelo menos por enquanto, não vi nenhuma proposta interes­ sante. Não sei como poderíamos fe­ char negócio e preservar nosso jeito e nossa cultura. Acho difícil compar­ tilhar os valores que construímos com gente de fora. — Com reportagem de Gladinston Silvestrini

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na pRática

Renato Romeo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

o poder do convencimento

D

izem que os bons vendedores são ca-

pazes de persuadir um esquimó a comprar geladeira no polo norte. Lembrei disso dias atrás, quando um amigo contou como ele e a mulher foram atendidos num restaurante na beira da praia. A garçonete, uma moça muito simpática, os convenceu a trocar o pedido inteiro. Eles queriam uma anchova grelhada, mas acabaram comendo outro peixe, que, segundo ela, estava mais fresquinho. Depois, concordaram em substituir um molho de alcaparras por um de ervas finas, que a moça garantiu que estava divino, pouco antes de sugerir a eles que fossem para uma mesa mais protegida do vento à beira-mar. Meus amigos não comeram nada do que queriam e ainda tiveram de trocar de lugar — mas disseram que poucas vezes provaram uma refeição tão saborosa. Será que a garçonete queria oferecer o que tinha de melhor no cardápio ou apenas vender um prato mais caro e que não estivesse em falta na cozinha? Tanto faz. Para mim, pouco importa. O essencial é que o cliente saiu satisfeito. Ela usou uma técnica de vendas bastante eficaz. Para vender seu peixe — literalmente —, fez ao casal uma série de sugestões que dificilmente alguém deixaria de aceitar. Quem não quer um peixe mais fresco, um molho mais gostoso ou um lugar confortável num restaurante?

Muita gente pode achar que esse tipo de coisa não passa de conversinha para enrolar o pobre do consumidor. Eu penso de outra forma. Desde que não se esteja vendendo gato por lebre, ninguém comete um pecado por se esforçar em vender o que é mais interessante para a empresa. Um de meus primeiros empregos foi numa loja de sapatos no centro de São Paulo. Lá aprendi que não é legal ficar dizendo que um sapato é de pelica ou tem solado feito desse ou daquele material. Descobri que, na maioria dos casos, não é essa a primeira preocupação do consumidor. Quem pre-

Vendedores de alto desempenho têm um tipo de talento que muitos chamam de lábia

cisa de um calçado quer saber primeiro se aperta no dedão, é confortável e dura bastante. O cliente está interessado em descobrir o que tem a ganhar ao comprar alguma coisa. É assim que as pessoas se convencem de que estão fazendo um bom negócio. Mais tarde, quando trabalhei em empresas de tecnologia, procurei aplicar essa lição ao vender sofwares e equipamentos. Para cada cliente — a maioria empreendedores ou executivos de grandes companhias — procurava mostrar o quanto meus programas e computadores poderiam tornar seus negócios mais ágeis e eficientes. Detalhes técnicos enfadonhos só interessavam aos especialistas em informática. E não eram eles que decidiam pela compra, nem estavam preocupados em saber o retorno que os donos esperavam de investimentos em tecnologia que poderiam chegar a dezenas de milhares de reais. Qualquer empreendimento precisa de vendedores com capacidade de persuasão. Não importa se o negócio é uma barraca na feira ou uma grande empresa com filiais nos cinco continentes. Vendedores de alto desempenho costumam ter um grande poder de argumentação e convencimento, um tipo de talento que muitos chamam pejorativamente de lábia. Na prática, trata-se da capacidade que um profissional de vendas precisa ter para fazer o cliente perceber os benefícios do que está à venda.

getty Images

Ninguém comete um pecado por persuadir o consumidor a comprar o produto que a empresa tem mais interesse em vender

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2

0

A trAnsformAção de umA pequenA empresA em quAtro pilAres do crescimento — gestão, finAnçAs, mArketing e pessoAs

1ª etapa

Prazo para inscrições no site www.choquedegestaopme.com.br

2ª etapa

Definição dos finalistas e escolha da vencedora na rede social Exame PME

aBRIL

MaIO

3ª etapa JUNHO

Perfil da empresa vencedora Diagnóstico dos principais desafios

4ªetapa

A execução das modificações

5ª etapa

O antes e o depois na empresa vencedora O saldo das mudanças

JULHO

aGOStO

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Choque de gestão eficiência

Luiz AmArAL GrudAdo

Adesivos decorativos Belo Horizonte, MG

Funcionários

25

receitas(1)

0,7 2009

2,1 2010

PEDRO SILVEIRA

1. Em milhões de reais Fonte Empresa

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As mudanças começaram Depois de ser escolhido pelos leitores de Exame PME para receber uma consultoria gratuita, o empreendedor mineiro Luiz Amaral enfrenta o desafio de elevar a Grudado Adesivos a um novo patamar competitivo CArlA ArAnhA

C

omo muitos empreen­ dedores iniciantes, o

mineiro Luiz Amaral, de 26 anos, tem um negócio ainda pouco estruturado. Dono da Grudado Adesivos, fabricante de adesivos decorativos fundada há dois anos em Belo Horizonte, ele não sabe ao certo as margens de lucro de cada produto, o perfil de seus clientes e quanto cada funcionário é capaz de render no trabalho. Mas tem uma certeza: isso tem de mudar. Foi essa a razão de ter ficado tão feliz quando soube, no final do mês de maio, que tinha sido o escolhido entre quatro candidatos que ficaram para a final do 2o Choque de Gestão Exame PME. “Estouramos champanhe no escritório para comemorar”, diz. Em seguida, Amaral embarcou para São Paulo para ter uma primeira conversa com os quatro consultores que vão ajudá-lo a vencer esses e outros desafios nas áreas de finanças, marketing, recursos humanos e gestão e estratégia. Amaral deparou-se com questões difíceis dos consultores sobre esses quatro pilares fundamentais para a expansão de uma empresa emergente. Eles questionaram o dono da Grudado a respeito de assuntos como a vocação de seu negócio e as projeções de

capital de giro nos próximos anos. “Não estava preparado para responder a muitas das perguntas que eles fizeram”, diz. “Nunca refleti tanto sobre meu negócio.” Entre os participantes da reunião estavam os consultores Dorival Donadão, da DNConsult, encarregado dos aspectos relacionados à administração de pessoas, e Wilson Giglio, da Parceiro dos Empreendedores, que tratou dos aspectos financeiros. Helio Moreira, da New Growing, foi o responsável pelas questões relacionadas ao marketing. Victor Báez, sócio da Heartman-House, abordou temas sobre gestão e estratégia. A partir dessa reunião inicial, Amaral levantou, com a ajuda dos consultores, os principais pontos fortes e fracos de sua empresa. Eles elaboraram dois tipos de lista de tarefas a ser realizadas daqui para a frente — uma com atividades programadas para este ano e outra com sugestões para 2012. Entre o que deve ser colocado em prática na Grudado nos próximos meses está a revisão do preço dos produtos, o estabelecimento de metas de produtividade para os funcionários e o desenvolvimento de uma pesquisa para descobrir quem são e o que querem os clientes que compram os adesivos produzidos pela empresa. “Acredito que isso vai nos

ajudar muito a organizar o negócio”, afirma Amaral. “Assim, teremos condições de manter o crescimento de forma sustentável.” Em 2010, a Grudado faturou 2,1 milhões de reais, o triplo do ano anterior. A cada mês, são fabricados mais de 1 000 adesivos, que podem ser colados na parede ou em superfícies de vidro. Cerca de 90% das vendas vêm do site da empresa. Para aumentar a produção, recentemente Amaral investiu em máquinas novas e fechou contrato para fornecer seus produtos a grandes redes de varejo, como Walmart e Ricardo Eletro. “Estou descobrindo que esse setor é muito interessante, até pela carência de empresas sólidas”, diz. Indiretamente, os negócios de Amaral se beneficiam da expansão do mercado de construção civil. Boa parte de seus adesivos é usada para decorar quartos e salas de casas e apartamentos da nova classe média. Segundo um estudo recente do Instituto Data Popular, especializado nos hábitos de consumo das classes C, D e E, no final do ano passado, mais de 26 milhões de famílias brasileiras pretendiam comprar, trocar ou reformar sua casa até o final de 2011. A Grudado nasceu de uma paixão. Amaral conheceu a designer colombiana Nadia Carolina Reys Pico Amaral, de 26 anos, em Junho 2011 | Exame pmE | 71

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ChoquE dE gEstão Eficiência um bate-papo na internet. Ela veio ao Brasil em 2009 para conhecê-lo e, depois de alguns meses, eles estavam casados. “Comecei a observar o mercado em que Nadia trabalhava e notei que os adesivos estavam na moda”, diz Amaral. “Parecia um bom negócio e decidi investir.” Até então, ele mantinha uma loja online de componentes de computadores em Belo Horizonte, que havia fundado para aproveitar o conhecimento de dois anos em um curso superior de informática. “Não terminei a faculdade porque me tornei empreendedor muito jovem, com 22 anos”, afirma. Com menos de 30 anos e já dono de seu segundo negócio, Amaral tem uma inquietação que faz com que queira se mover sempre. Agora, parece ser o momento ideal para uma reflexão sobre os negócios. Uma de suas dúvidas é se esse é o melhor momento para entrar num novo mercado. A Grudado cresceu muito, mas depende basicamente de consumidores interessados em decorar a casa de uma nova maneira. Ele cogita aproveitar suas máquinas para produzir também papel de parede e banners publicitários e, assim, diversificar os negócios. Também vem pensando se é mesmo uma boa estratégia vender para grandes magazines, canal que deve representar 20% das vendas neste ano. “São questões determinantes para o futuro da empresa, mas qualquer decisão precisa ser muito bem embasada”, diz o consultor Wilson Giglio. “Numa empresa em fase de expansão como a Grudado, qualquer erro de estratégia pode consumir recursos preciosos para outras áreas do negócio.” Por recomendação de Giglio, Amaral começou a preparar relatórios financeiros. Vem listando todos os custos, como gastos com máquinas, compra de matéria-prima e encargos sociais. São informações primordiais que vão ajudá-lo a descobrir o caminho para um futuro rentável. Desse esforço, Amaral poderá descobrir, por exemplo, se o prazo de pagamento que ele concede à maioria de seus clientes causa reflexos negativos no fluxo do caixa da empresa. Quem compra adesivos pelo site com cartão de crédito pode parcelar em até seis vezes. “O problema é que Amaral paga seus fornecedores de matéria-prima à vista”, diz Giglio. “É preciso analisar se esse negócio continua sendo lucrativo.” Talvez Amaral precise renegociar suas condições de pagamento com os fornecedores — ou reduzir o prazo dado aos clientes. “São muitos desafios que terei de enfrentar nos próximos meses”, afirma Amaral. “Tenho muito trabalho pela frente, mas vou chegar lá”.

pAsso A pAsso

Cada consultor preparou duas listas com o que deve ser feito para melhorar a Grudado — uma com tarefas que precisam ser postas em prática em 2011 e outra com objetivos a ser atingidos em 2012. Veja alguns de seus itens

FINANÇAS /2011

GeStão /2011

prEços Estabelecer critérios claros de cálculo dos preços para saber se será necessário modificar valores com o objetivo de alcançar uma margem de lucro adequada.

pArCErIAs Negociar parcerias com decoradores, arquitetos e lojistas para aumentar a quantidade de clientes e impulsionar as vendas.

Custos Fazer um levantamento completo de custos, desde a matéria-prima até as despesas financeiras.

quAlIdAdE Melhorar o controle de qualidade desde o recebimento do pedido até a expedição dos adesivos.

BAlAnço Elaborar um demonstrativo financeiro, com o lançamento de receitas e despesas, que permitirá avaliar a necessidade de capital de giro e a rentabilidade do negócio.

CAnAIs Avaliar se realmente a empresa deve continuar investindo em lojas físicas ou se é mais interessante concentrar-se no e-commerce, canal que representa a maior parte das vendas.

/2012

/2012

plAnEjAmEnto Com base nas vendas de 2011, fazer uma estimativa para o faturamento dos anos seguintes e, a partir desse planejamento, rever as projeções de investimentos.

soCIEdAdE Firmar um acordo societário que especifique o pró-labore e as atribuições de cada sócio para evitar que surjam desentendimentos à medida que a empresa cresce.

prAzos Renegociar prazos de pagamentos com fornecedores e considerar se de fato vale a pena parcelar as vendas em várias vezes.

púBlICo-Alvo Prospectar uma linha alternativa de adesivos para empresas, escritórios e consultórios médicos, o que pode contribuir para a expansão.

Impostos Encontrar alternativas para aproveitar benefícios fiscais que possam reduzir as despesas tributárias da empresa.

dIvErsIfICAção Avaliar as oportunidades em novas linhas de produtos, papel de parede e banners, para aproveitar o tempo ocioso das máquinas.

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fazEr mElhor Vendas

errei? onde foi que eu

Como cinco empreendedores resolveram problemas de planejamento que impediam o crescimento das vendas Bruno ViEira fEijó

m

uitas vezes, mesmo quando o empreen­ dedor acha que fez tudo certo, as vendas de uma empresa não decolam. Afinal, o que deu errado? “Vendas ruins quase sempre são consequência de um problema maior no planejamento dos negócios”, diz Ricardo Jordão Magalhães, da consultoria Bizrevolution. O problema, às vezes, está nas projeções sobre o tamanho do mercado, que pode ser mais restrito do que o previsto. Em outros casos, a empresa pode ter derrapado ao planejar como se comunicar com os clientes para fazê-los entender por que deveriam comprar seus produtos ou serviços. Há ainda situações em que o modelo de negócios imaginado pelo empreendedor não gera os resultados esperados. Mesmo assim, é comum que, diante de cenários como esses, os empreendedores demorem a tomar uma atitude. “É doloroso admitir o erro diante de problemas tão graves”, diz Magalhães. “O empreendedor fica aguardando para ver o que vai acontecer no próximo mês, esperando pelo fechamento de um grande pedido ou de um cliente salvador que nunca aparece, em vez de ir logo atrás das razões que fizeram as vendas estagnar.” Para analisar por que o negócio vende abaixo da expectativa, na maioria das vezes a saída é simples: perguntar aos clientes o que há de errado e o que realmente eles querem. A seguir, cinco empreendedores contam como mudaram os rumos de seus negócios ao descobrir problemas no planejamento.

1

O mercado era menor do que o previsto

O administrador de empresas Jae Ho Lee, de 46 anos, era um empreendedor experiente quando decidiu, em 2007, criar uma segunda marca de bijuterias. Sua rede original, a Morana, contava na época com 60 pontos de venda no país. “Eu percebia que faltava nos shoppings uma rede de acessórios para adolescentes”, diz Lee. Com essa percepção, nascia a Balonè, para atender meninas de 8 a 16 anos. O catálogo começou com 500 itens, entre bijuterias, tiaras, cachecóis e lenços — quase metade com estampas de personagens. Nada disso foi suficiente para gerar o volume de vendas planejado por Lee quando abriu as primeiras quatro unidades. A meta de franquear 30 lojas no primeiro ano foi adiada. Ele resolveu então ficar em frente às lojas observando o que acontecia. Anotava num bloquinho quantas pessoas apare-

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Daniela Toviansky

Jae Ho Lee, da Balonè

Vender apenas para crianças e adolescentes não era o bastante para dar escala ao negócio

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fazEr mElhor Vendas

A lição “Minha maior falha foi não constatar que a base inicial de clientes era incapaz de dar escala ao negócio”, diz Lee. “Hoje, temos um público maior, que nos permite crescer mais rapidamente.” PArA não cAir no erro Um nicho promissor na teoria pode ser um desastre na prática. Ao questionar “por que a concorrência não fez isso ainda?”, muitas vezes o empreendedor descobrirá que não é por falta de visão, e sim por limitações de mercado. E poderá então pensar em como contorná-las.

2

O consumidor não queria inovação

O paulistano Vicenzo Barrella, de 46 anos, nunca havia trabalhado com cosméticos quando decidiu fundar, em 2001, a fabricante de esmaltes Speciallità. Ele se inspirou nos vidros de esmalte grandões que via fazer sucesso entre as mulheres italianas para lançar no Brasil frascos de 14,5 mililitros — mais que o dobro do tamanho convencional. Barrella também encomendou tintas e resinas importadas que se fixavam melhor nas unhas do que as usadas pelos concorrentes. “Achei que as consumidoras iam adorar a novidade”, afirma Barrella. Engano. Dos poucos varejistas para os quais conseguiu vender, nenhum renovou o pedido. O esmalte encalhou nas prateleiras. Numa tentativa de sair do verme-

lho, ele passou a vender os esmaltes para manicures e salões de beleza. Também não deu certo. Depois de mais de cinco anos de tentativas, Barrella decidiu voltar atrás e reduzir as embalagens para 6 mililitros, padrão dos outros fabricantes. Entre 2009 e 2010, as vendas quadruplicaram e o faturamento subiu 140%, chegando a 10 milhões de reais. “Aprendi a entender melhor minha consumidora e a me comunicar com ela”, afirma Barrella. A lição “A última coisa que queria era voltar atrás”, diz Vicenzo Barrella. “Mas eu aprendi a importância de deixar o orgulho de lado e ouvir o consumidor.” PArA não cAir no erro Muitos empreendedores cometem o equívoco de achar que um novo produto ou serviço vai vender só porque eles os consideram tecnicamente superiores aos do concorrente. A melhor forma de evitar esse problema é prestar atenção no que o cliente realmente quer.

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Faltava falar a língua do mercado

A paulista Nanox atua em um dos setores mais promissores da atualidade, a biotecnologia, que cria produtos da manipulação de partículas 100 000 vezes mais finas do que um fio de cabelo. Fundada em 2005 por quatro estudantes de química da Universidade Federal de São Carlos, a empresa vende uma substância que combate fungos e bactérias e que pode ser inserida em objetos fabricados com plástico, tinta e resina, criando uma barreira de proteção. O problema é que, como o produto não é visível, os clientes não o compreendiam. “Tínhamos nas mãos um produto com infinitas possibilidades, mas não conseguíamos explicar como poderia ser útil”, diz Gustavo Simões, de 31 anos, sócio da Nanox. Por alguns meses, Simões e seus colegas não conseguiram sequer marcar reuniões com potenciais clientes. Por isso, foi uma festa quando convenceram a indústria de secadores e chapinhas para cabelo Taiff a testar num lote de seus equipamentos a substância, com a promessa de livrar de impurezas o jato de ar emitido. “Quando os executivos da Taiff receberam as peças de volta, a

Daniela Toviansky

ciam, a idade que aparentavam ter, o que levavam. “As crianças e as adolescentes entravam na loja, mas compravam menos do que eu previa”, diz. Em sua espécie de pesquisa de campo, ele descobriu não apenas o problema mas também a solução. Alguns franqueados já haviam observado que mulheres adultas procuravam, em vão, por artigos na Balonè. Lee, no entanto, relutou em abrir mão de sua ideia inicial. “Eu achava que diversificar seria prejudicial”, diz. No ano passado, a Balonè mudou a faixa etária do público-alvo para entre 18 e 30 anos. Das 25 lojas da marca, algumas chegaram a duplicar as vendas depois da transformação. Com isso, a Balonè faturou 10 milhões de reais no ano passado, 57% mais que em 2009. Neste ano, 30 novas lojas devem ser inauguradas.

reação foi apática”, diz Simões. “Eles nos perguntaram onde estava a tal da tecnologia que não estavam vendo.” Foi quando a Nanox desenvolveu um selo com a marca Nanox Clean para afixar nos secadores de cabelo. “Compreendemos que só conseguiríamos vender se ajudássemos nosso cliente a mostrar o valor do nosso produto para os clientes dele”, afirma Simões. Os selos ajudaram a Nanox a reduzir de 12 para quatro meses no tempo médio entre o começo de uma negociação e o fechamento do contrato. “Nos últimos dois anos, entramos em setores como os de produtos odontológicos e de eletrodomésticos”, diz Simões. No ano passado, a Nanox faturou 2 milhões de reais, um crescimento de 40% em comparação a 2009.

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Alexandre Soncini, da Vtex

Ouvir os clientes ajudou a reduzir de sete para quatro meses o tempo médio para fechar um novo contrato

A lição “Aprendi que aquilo que eu vendo representa apenas 1% do sucesso do negócio”, diz Gustavo Simões. “Os outros 99% dependem da forma como eu vendo.” PArA não cAir no erro Sempre há um jeito de vender um produto ou serviço para o qual existe demanda de mercado. A questão é descobrir o caminho. No caso de tecnologias complexas, formas de divulgação didáticas ajudam, assim como um trabalho de construção de marca. “O desafio de vender tecnologias invisíveis ao consumidor já foi enfrentado por empresas que se transformaram em grandes corporações, como Intel, Lycra e Teflon”, diz Danilo Fiorini, consultor da HSDealer.

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O cliente achou o produto incompleto

Há quatro anos, o engenheiro Alexandre Soncini, de 29 anos, estava insatisfeito com os resultados de seu negócio de montagem de lojas virtuais. Ele era então dono da WX7, que se fundiu neste ano com a concorrente Vtex. “Nas concorrências, só ganhávamos as contas quando oferecíamos preços baixos e prazos longos de pagamento”, afirma Soncini. “Era preciso encontrar um jeito de oferecer algo diferente”. Para descobrir exatamente o quê, ele instruiu seus funcionários a manter

uma nova conduta durante as negociações. “Em vez de chegarmos à reunião apresentando nossos produtos, incentivamos o cliente a falar primeiro”, diz Soncini. “Com as informações coletadas, poderíamos definir as ferramentas que iríamos oferecer depois.” Foi assim que descobriu que a maioria dos clientes não quer apenas uma loja online. Eles precisam transferir o cadastro de produtos para o ambiente virtual, contratar um sistema de pagamentos, outro de criptografia de dados, e ainda adquirir certificados que garantam a idoneidade da empresa. Tudo isso demanda negociações com diferentes fornecedores. A WX7 detectou essa necessidade e passou a oferecer não apenas a sua plataforma, mas tudo o que está correlacionado a uma loja Junho 2011 | Exame pmE | 77

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fazEr mElhor Vendas virtual. “Depois que o cliente relata suas necessidades, adotamos o seguinte discurso: você não tem familiaridade com esse mercado, mas nós conhecemos todos os fornecedores. Podemos negociar essas tecnologias e entregá-las todas juntas para você”, diz Soncini. Ele passou a vender até serviços de concorrentes similares aos seus. “Se alguém quiser um sistema de busca melhor do que o nosso, vou atrás do Google ou de quem for para oferecer a ferramenta ideal para o negócio do cliente”, afirma. Desde que adotou essa filosofia, o tempo médio entre o começo de uma negociação e o fechamento do contrato caiu de sete para quatro meses. Por sua vez, o crescimento médio da empresa aumentou de 4% para 15% ao ano. Em 2011, o faturamento deve alcançar 14 milhões de reais. A lição “Aprendi que todo cliente quer aumentar suas receitas, diminuir seus custos ou aumentar sua participação de mercado”, diz Soncini. “O que norteia a minha proposta é pensar no que posso oferecer para ajudálo a atingir seus objetivos.” PArA não cAir no erro Nos casos em que o negócio envolve concorrências e serviços e produtos complexos, é preciso ter jogo de cintura na negociação e prestar atenção se a empresa consegue entregar, sozinha, a solução desejada.

da Speciallitá

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O modelo de negócios não funcionou

Por quase dez anos, a paulista Solvo atuou em projetos esporádicos de TI. Sua missão era solucionar problemas emergenciais de tecnologia em grandes empresas, panes com as quais ninguém mais no mercado sabia lidar. Não faltavam novos clientes, mas isso não era suficiente para fazer os negócios engrenar. O problema é que, a partir de 2006, novos contratos apenas substituíam os que estavam chegando ao fim. “Como éramos remunerados por projetos temporários, nosso faturamento ficou estacionado”, diz Marcos Peigo, de 31 anos, um dos sócios da Solvo. O modelo de negócios não estava funcionando. Peigo então decidiu que a Solvo deveria deixar de ser uma empresa que atuava

Fim dos encalhes ao diminuir o tamanho dos frascos de esmalte

em projetos pontuais para oferecer serviços que proporcionassem receitas recorrentes. Mas como fazer isso? Para descobrir, ele passou um mês grudado no telefone contatando ex-clientes. A pergunta era sempre a mesma: no dia a dia de sua operação, quais os problemas de tecnologia mais comuns? Assim, Peigo conseguiu estruturar pacotes de serviços, que são cobrados mensalmente dos clientes, como suporte técnico a usuários finais, manutenção de servidores e monitoramento de segurança na troca de informações online. A estratégia fez a Solvo crescer 50% ao ano nos últimos dois anos. Em 2010, a empresa faturou 15 milhões de reais. “Hoje, 60% de nosso faturamento vem de contratos

Daniela Toviansky

Vicenzo Barrella,

que se estendem por dois a cinco anos”, diz Peigo. “A meta é elevar esse índice para 70%.” A lição “Acredito que o ser humano é resistente a mudanças por natureza”, diz Marcos Peigo, da Solvo. “Mas alterar as regras no meio do jogo foi o que nos levou a crescer.” PArA não cAir no erro É preciso rever de tempos em tempos o modelo de negócios e assegurar que seja capaz de sustentar as vendas no longo prazo. “Os primeiros sinais de que o atual modelo se esgotou aparecem num fluxo de caixa cada vez mais estrangulado”, diz Adriano Ribeiro, da Evello.

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fazer melhor eventos

h vexame

Para não dar Seis aspectos que merecem atenção na organização de um evento corporativo CeCília abbati

á muitas dúvidas que podem surgir quando um empreendedor deseja promover um evento com clientes, revendedores ou fornecedores. O risco de uma escolha equivocada é enorme. “Um cardápio ruim, recepcionistas despreparadas ou um clima de marasmo dão a impressão de que a empresa é descuidada em tudo o que faz”, diz Marcelo Calado, coordenador do curso de organização de eventos corporativos do Senac. Veja a seguir recomendações de especialistas e empreendedores experientes no assunto.

Nelcindo Nascimento, da 5àSec: convenção marcada pela comida ruim

Quem organiza um evento precisa prestar atenção na concorrência da data desejada. Marcar o lançamento de um produto ou uma reunião com fornecedores no mesmo dia em que estiver programado outro acontecimento importante para os convidados — seja uma feira a que quase todo mundo vai, seja a final do campeonato de futebol, por exemplo — pode ser um desastre. Por outro lado, é uma boa estratégia marcar o evento para o dia anterior ou o seguinte a um grande evento como forma de atrair público. É o que faz a fabricante de equipamentos médico-odontológicos Gnatus, de Ribeirão Preto, no interior de São Paulo. Todos os anos, a empresa promove um jantar com revendedores do mundo todo. Para garantir presença maciça, a Gnatus agenda a festa próxima aos dias em que acontece no Brasil um congresso de odontologia. “De outra forma, dificilmente nossos revendedores viriam”, afirma Gilberto Nomelini, presidente da empresa. “É uma ótima estratégia aproveitar um evento grande, de massa, para levar o público a uma comemoração menor”, diz Calado.

O lOcAl

Para escolher um local de tamanho adequado, o espaço disponível para o evento deve ser de pelo menos um convidado por metro quadrado. Se a reunião for técnica e houver

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FELIPE GOMBOSSY/PrOduçãO SILvIa GOIchMan/aGradEcIMEntO LOja BaccO’S

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para pensar sidney santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

empreendedor pode se aposentar?

Muita gente acha natural um atleta de 34 anos parar de jogar futebol — mas condena o empreendedor de 60 que decide se recolher

vendendo adesivos para enfeitar motocicletas. Na época, dizia que me aposentaria aos 42 — por competência ou por incompetência. Estou com 39 anos e, faltando três para chegar lá, tenho pensado nisso de outro ponto de vista: será que empreendedor pode se aposentar? Muita gente diz que não. Que quem fez essa opção aceitou uma abnegação que proíbe passar os últimos anos de vida em cruzeiros pelo mundo, ter tempo sobrando para ler um jornal ou simplesmente não fazer nada, esparramado na poltrona de chinelo e pijama. Dizem que é porque assumimos compromissos com clientes e fornecedores e seria muito feio deixá-los na mão. Confesso que eu também, quando sei que Fulano deixou o negócio para passear e frequentar restaurantes, tendo a julgá-lo mal. Parece-me um absurdo desistir de algo que exigiu tantos sacrifícios. E os funcionários? Coitados, foram abandonados no barco. Mas, depois, penso melhor. Então empreendedor também não é um ser humano que, num certo ponto da vida, tem vontade de descansar? As pessoas acham natural que, aos 34 anos, Ronaldo anuncie sua retirada dos campos, depois de uma série de contusões. Mas condenam um empreendedor que, aos 60, quer se recolher. Agora, pense no tipo de contusão que ele colecionou. Pense nas vezes em que, mesmo gripado, precisou comparecer numa negociação importante. Nos finais de semana em que não foi possível ficar com a família para hon-

rar o prazo combinado com um cliente. Na ginástica que nunca deu para fazer por causa da agenda perturbada por imprevistos. Se não nos aposentamos, a vida, cedo ou tarde, aposenta a gente. E não dá para ter certeza de que alguém continuará alimentando meu sonho. Outro dia, me perguntaram para quem deixaria a empresa. Respondi que não deixaria para ninguém. Minha filha Anna tem 5 anos. A mais velha, Isabella, tem 12. E se elas não tiverem aptidão ou interesse para os negócios? Empresa não é seguro de vida. Na origem de toda essa reflexão está a noção de que uma empresa deve durar mais do que quem a criou. Construir uma empresa saudável o bastante para durar enquanto você existir já não é o bastante? Desconfio

Será que não temos o direito de ficar sossegados numa poltrona?

que muitos empreendedores também acham isso. O mundo está cheio de gente que abriu um negócio para ganhar dinheiro e depois descansar. Algo errado nisso? Eu acho que não. Se lá no começo tivessem me avisado das dores de ser empreendedor, teria pensado melhor — e feito tudo exatamente como fiz. Amo retornar ao trabalho às segundas-feiras. Amo os problemas da empresa, pois tenho capacidade de solucioná-los. Amo o risco, o sobe e desce de dirigir nessa estrada, porque detesto vias planas com paisagem sempre igual. Amo ser empreendedor, sim. Mas vou me aposentar, embora não mais aos 42. Vou esticar e me aposentar aos 82 — por competência ou por incompetência. • sidney@sidneysantos.com.br

• sidney@sidneysantos.com.br

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omecei a ser empresário aos 17 anos

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EspEcial Família

na lata

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aços de sangue e negócios costumam se confundir na maior parte das pequenas e médias empresas brasileiras. Estima-se que, em 90%, parentes dos donos façam parte do quadro de funcionários. Poucos, porém, são os empreendedores que conseguem administrar os riscos embutidos nessa realidade. “É muito difícil harmonizar os valores da família com a cobrança por resultados, natural de qualquer negócio”, diz Iêda Baraúna, diretora executiva da filial brasileira da Family Business Network, que reúne donos de empresas familiares. Entre todos os erros, o pior é transformar a companhia num cabide de empregos para quem tem o sobrenome do dono. O caso oposto, a proibição da presença de parentes no negócio, tampouco funciona. Segundo a McKinsey, empresas familiares têm rentabilidade 3% superior, em média, à de negócios não familiares, justamente pelo comprometimento do clã fundador. “O ideal é evitar as decisões extremas e contar com regras claras”, diz o consultor Luiz Marcatti, da Mesa Corporate. A seguir, o exemplo de quatro empresas que estabeleceram critérios bem-sucedidos para contratar, treinar, promover e cobrar o desempenho de parentes no ambiente de trabalho.

Como trazer parentes para o negócio sem gerar conflitos GabriEl FErrEira

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Rogério D’Ávila, sua mulher, Viviane, e o cunhado André Borges Ravin | Comércio e importação de vinhos — São Paulo, SP

Faturamento 20 milhões de reais(1) o que Fez

Parentes precisam ter experiência na área em que vão atuar e concorrem às vagas com outros candidatos 1. Em 2010

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na lata

EspEcial Família

Aldo Batista, o filho Bruno e o sobrinho Rodrigo Oliveira E2Solar | Sistemas de aquecimento solar — São Paulo, SP

Faturamento 11 milhões de reais(1) o que Fez

Os membros da família são tratados como qualquer outro funcionário 1. Em 2010

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Sim ou não?

Empresas familiares enfrentam questões peculiares. Veja como resolver algumas

É bom começar sempre por baixo?

Não. Essa é uma ideia ultrapassada. Membros das gerações mais novas costumam ser mais preparados academicamente e podem se sentir desestimulados caso precisem iniciar por cargos subalternos. “É normal eles procurarem emprego em outro lugar”, diz Eduardo Gentil, consultor da Cambridge Advisors. Mas... Se o parente for muito jovem e não tiver experiência profissional fora do negócio da família, começar nos cargos da base é o mais recomendado. “A pessoa deve começar em um cargo equivalente ao que teria em outra empresa”, afirma Wagner Teixeira, consultor da Höft.

Sem privilégios

Em 2007, Aldo Batista, de 64 anos de idade, enfrentou o episódio mais delicado de sua trajetória empreendedora. Um funcionário de sua empresa, a fabricante de aquecedores solares E2Solar, de São Paulo, não estava de­ sempenhando as funções como o desejado e seu chefe direto concluíra que a única so­ lução seria a demissão. Batista concordou, mesmo sabendo que a medida teria impli­ cações em sua vida familiar. “Era meu so­ brinho e foi muito difícil”, afirma. “Mas eu sempre deixei claro para todos que, parente ou não, só continuaria na empresa quem ti­ vesse mérito para isso.” Segundo Batista, não privilegiar ninguém sempre fez parte da filosofia de trabalho ado­ tada na E2Solar — negócio que faturou 11 milhões de reais em 2010. “Gosto de ter gente da família a meu lado, porque sei que posso confiar neles”, diz. “Mas sou muito exigente com meus parentes e sei que, às vezes, até exagero.” Atualmente, Batista emprega dois

Tudo bem ser subordinado a um parente?

Não. Quando um pai é o chefe direto do próprio filho, conflitos podem surgir com muita frequência. “Se a relação entre os dois não vai bem por qualquer motivo, o dia a dia do negócio fica comprometido”, diz Maria Teresa Roscoe, professora da Fundação Dom Cabral. Mas... Se for inevitável essa subordinação, os dois familiares têm de separar claramente as relações pessoal e profissional. “Quando houver algum conflito, o ideal é pedir a alguém de fora do negócio que sirva como árbitro da situação”, afirma Luiz Marcatti, consultor da Mesa Corporate.

É boa ideia treinar mais os membros da família?

Sim. Os membros da família precisam ser preparados para assumir o negócio no futuro. “É natural que se invista mais na formação dessas pessoas do que na dos outros funcionários”, afirma Karin Parodi, consultora da Career. Mas... Na remuneração, o tratamento deve ser igual. “O salário é a questão mais delicada. Pode gerar problemas tanto se for maior como se for menor que o praticado no mercado”, diz Wagner Teixeira, consultor da Höft.

NO braSil, calcula-Se que MaiS de 90% daS eMpreSaS eMpregueM faMiliareS dOS SóciOS filhos e um sobrinho. Deles, o único que ocu­ pa um cargo executivo é seu primogênito, o administrador de empresas Bruno, de 29 anos. Há dez meses ele foi promovido a dire­ tor de operações, depois de quase dez anos na empresa. “Apesar de ser filho do patrão, tenho de cumprir horários e metas como qualquer outro funcionário”, diz Bruno. Rodrigo Oliveira, de 29 anos, sobrinho de Aldo, é vendedor da E2Solar. Graduado em engenharia, Rodrigo já havia trabalhado na área técnica da empresa numa passagem an­ terior. “Na época, resolvi ter experiência em

outros lugares, mas, quando surgiu esta opor­ tunidade, achei que complementaria o meu currículo.” Saber que não teria regalias, diz ele, pesou na decisão. “Já trabalhei em outras empresas familiares e o clima de fofoca no corredor me incomodava.” Não beneficiar parentes é a melhor forma de profissionalizar o negócio e, ao mesmo tempo, manter a família por perto. “Assim, os outros funcionários não se sentem desestimu­ lados a seguir carreira na empresa”, diz Eduar­ do Gentil, representante no Brasil da consul­ toria americana Cambridge Advisors. Impor Junho 2011 | Exame pmE | 87

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EspEcial Família essa prática é sempre difícil. Um risco é tratar os familiares de forma rígida demais — e com isso perder talentos na família. Entre os grandes desafios está fazer com que funcionários em cargos hierárquicos superiores tenham com os parentes o mesmo nível de cobrança dos outros subordinados. Para isso, ajuda ter normas explícitas de conduta. “O ideal é que seja elaborado um documento com a política de contratação de parentes”, diz Maria Teresa Roscoe, professora da Fundação Dom Cabral. “Mas são as atitudes que vão mostrar se as regras têm aplicação prática.”

comentário sempre vai existir, mas sinto que me respeitam porque concorri com outras pessoas”, afirma Borges. Ele não é o único parente de D’Ávila a trabalhar na Ravin. Sua mulher, Viviane, de 30 anos, irmã de Borges, ocupa o cargo de gerente de marketing. Ela está no negócio desde o início e, antes disso, desempenhava a mesma função em outra empresa do ramo. “Foi a experiência dela que contou na hora da contratação”, diz D’Ávila. A Ravin é uma empresa jovem, com dois anos de existência e faturamento de 20 mi-

a imobiliária e administradora de imóveis fundada pelo pai em Marília, no interior paulista, em 1984. “Não montei a empresa pensando em tê-los a meu lado”, afirma Borghette. No início da década passada, os três moravam em São Paulo e começavam sua vida profissional. Denise, de 31 anos, tinha terminado a faculdade de engenharia e trabalhava no departamento de novos projetos da rede de farmácias Droga Raia. Daianne, de 28, era recém-formada em psicologia e buscava um emprego na área. Danniel, de 24, era atleta profissional e sonhava com um futuro ligado ao basquete. Entre 2003 e 2006, porém, os três se desiludiram com o caminho que tinham escolhido e se juntaram ao negócio do pai. Hoje, todos são diretores da Toca, empresa que faturou 4 milhões de reais no ano passado. Conforme cada um de seus filhos demonstrava interesse em trabalhar na empresa, Borghette os convocava para uma conversa. “Pedi a eles que sempre mantivessem a humildade”, afirma. A recomendação tinha origem em uma experiência pessoal. Antes de fundar a Toca, Borghette havia sido empregado do tio em outra imobiliária. Na época, ele viveu um dos problemas que mais afetam quem trabalha em empresas familiares — enquanto alguns parentes eram cobrados como se fossem donos, sem receber um salário justo por isso, outros desfrutavam de privilégios sem ter de demonstrar resultados. Para seus filhos, o caminho até os cargos de direção foi longo. “Fizemos um pouco de tudo”, diz Daianne. “Até pela recepção eu passei.” Ao conhecer cada um dos setores da empresa, os herdeiros puderam descobrir em qual área tinham maior habilidade. “Ser filho do dono até abre algumas portas, mas é preciso se mostrar ainda mais profissional”, diz Denise. O primeiro grande desafio enfrentado por ela foi substituir uma gerente de licença-maternidade. “Achei que não estava pronta, mas tinha a obrigação de dar conta do recado”, afirma. Vencer a desconfiança dos outros funcionários foi um dos aspectos que, segundo eles, mais exigiram esforços. “No começo, existia uma espécie de barreira entre mim e eles”, afirma Danniel. Na hora do café, por exemplo, era comum uma sensação

Não daR pRivilégioS aoS paReNteS é uma boa foRma de pRofiSSioNalizaR um Negócio Sem afaStaR a família da empReSa Na fila do RH

Quando o fundador da importadora de vinhos paulistana Ravin, Rogério D’Ávila, de 45 anos, precisou contratar alguém para gerenciar as vendas nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, fez exatamente o que seria recomendado por qualquer consultoria de recursos humanos — organizou um processo seletivo. A diferença é que, após a análise de currículos e entrevistas com quatro candidatos, o escolhido foi um de seus cunhados. Profissional com carreira na área financeira de multinacionais e ex-dono de uma corretora de seguros, André Borges, de 28 anos, destacou-se porque era o único que entendia de vinhos. “Fiz questão de que ele participasse das etapas normais de recrutamento”, afirma D’Ávila. “Para garantir o distanciamento, quem fez a entrevista foi meu sócio.” Exigir que Borges fosse tratado como qualquer interessado na vaga foi a maneira que D’Ávila encontrou para evitar um preconceito comum quando parentes dos donos trabalham no negócio — a suspeita de que só estão naquele cargo por causa da proximidade com o patrão. “Esse tipo de

lhões de reais no ano passado. Nessa fase, a ajuda de parentes costuma ser muito importante para o negócio. “A lealdade e o baixo custo da mão de obra familiar podem ser essenciais no começo”, afirma Eduardo Gentil, da Cambridge Advisors. A falta de clareza nas funções e na remuneração, no entanto, pode trazer problemas. Mesmo na Ravin, que formalizou o processo de contratação, existe esse tipo de confusão. “Muitas vezes, ajudo a resolver problemas que nem são da minha área, mas que, por eu estar sempre com o Rogério, chegam aos meus ouvidos”, diz Viviane. Conforme a empresa for crescendo, isso pode gerar conflitos. “Em algum momento, mesmo quem começou só ajudando precisará ter sua função bem definida”, afirma Maria Teresa Roscoe, da Fundação Dom Cabral.

Subida gradual

Se, no começo dos anos 2000, alguém perguntasse a um dos filhos do empreendedor Roberto Borghette, de 57 anos, se ele pensava em trabalhar na Toca Imóveis, ouviria como resposta um sonoro “não”. Cada um tinha seu próprio plano de carreira — e nenhum incluía

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na lata

Roberto Borghette e as filhas, Denise e Daianne

Toca Imóveis | Venda e locação de imóveis — Marília, SP

Faturamento 4 milhões de reais(1) o que Fez

Os filhos do fundador passaram por todas as áreas da empresa e demoraram a receber promoções 1. Em 2010

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Bulla Jr.

EspEcial Família

Arlei Camilo, o sobrinho Luiz Fernando e o filho Vinicius Supermercados Camilo | Varejista e atacadista — Maringá, PR

Faturamento 140 milhões de reais(1) o que Fez

Antes de ser contratados, os parentes precisam passar por uma espécie de programa de trainee 1. Em 2010

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de desconforto quando os demais empregados encontravam o filho do dono. “Acho que minhas atitudes fizeram com que eles enxergassem que podíamos ter uma relação como qualquer colega, independentemente de quem é meu pai.”

treino especial

Há aproximadamente um ano, os sócios do Supermercados Camilo, de Maringá, no Paraná, criaram um programa de trainee para desenvolver jovens talentos diferente do comum. Só pode participar quem fizer parte da família que comanda o negócio. Desenvolvido com o apoio de uma psicóloga, o projeto tem como objetivo garantir que as próximas gerações ganhem maturidade suficiente para trabalhar em qualquer área da empresa. “Criamos um sistema em que os jovens passam entre sete e dez meses em cada setor”, afirma Arlei Camilo, de 48 anos, sócio da empresa e membro da segunda geração da família.

VeNcer a deScoNfiaNça do peSSoal é um doS deSafioS de quem tem pareNteSco com o doNo De certa forma, o modelo desenvolvido no Supermercados Camilo é uma adaptação de um sistema que existe desde sua origem. Hoje com mais de 590 funcionários e receita de 140 milhões de reais em 2010, a rede surgiu há quase 40 anos, de uma pequena mercearia. A mão de obra dos quatro filhos do fundador, o ex-mascate Luiz Camilo, de 72 anos, foi fundamental para que a empresa prosperasse. “Fazíamos um pouco de tudo e isso nos deu uma visão completa do negócio”, diz Arlei. Com o crescimento, os irmãos Camilo começaram a temer que os filhos e sobri-

nhos não se envolvessem com a mesma intensidade. Foi daí que surgiu a ideia do programa. Atualmente, três membros da terceira geração participam do treinamento — outros nove já ingressaram numa etapa preliminar. Luiz Fernando Camilo, de 20 anos, e seu primo Vinicius, de 19, são os primeiros a atuar como trainee. “Em quase um ano, já passei pelos departamentos de marketing e de logística”, afirma Luiz Fernando. “Aprendi que devo ficar atento a questões como a organização pessoal e a imagem que transmito aos outros funcionários.”

Sem traumas

Como fazer os parentes trabalhar a favor (e não criar problemas)

Na coNtratação o que evitar Escolher alguém

da família só porque a pessoa está precisando trabalhar e não analisar cuidadosamente o currículo do parente. o que fazer Responder à seguinte questão: “Se esse candidato não fosse da família, seria contratado?” Para avaliar o currículo de um parente, é bom contar com ajuda externa, como uma consultoria de recursos humanos ou um funcionário de confiança não ligado à família.

No dia a dia

o que evitar Dar privilégios

(como uma vaga melhor no estacionamento, horários mais flexíveis, dias a mais de férias) — ou então ser mais rígido com quem é da família.

o que fazer Estabelecer

remuneração e benefícios equivalentes para quem é e para quem não é da família, além de definir e cobrar padrões comuns de conduta para todos.

Na promoção

o que evitar Atender a pedidos de familiares por critérios como grau de parentesco, empatia ou pena — ou Ignorar a formação e a experiência para o novo cargo. o que fazer Preparar desde cedo os parentes para ocupar cargos mais altos, com cursos, especializações, experiência em outras empresas e em funções diferentes no negócio. Considerar promoções apenas quando o desempenho

do parente for superior ao dos demais funcionários.

Na demiSSão

o que evitar Não sinalizar

antes que o desempenho do parente está aquém do esperado nem demiti-lo durante um momento delicado, como uma briga de família. o que fazer Verificar antes se não há alternativa, como transferir o parente para um setor em que possa ter melhor rendimento. Convocar uma reunião de família para decidir o assunto e, caso a decisão seja pela demissão, pagar todos os direitos trabalhistas.

Fontes Cambridge Advisors, Career, Fundação Dom Cabral, Höft, Mesa Corporate e Prosperare

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plano de negócio Jair mercanzini mercadinho chic! — São Paulo, SP o que faz Espaço de exposição e venda de artigos de moda e design Faturamento 1 milhão de reais(1) conquista 250 marcas já participaram das exposições e 80 aguardam na fila por um estande

Feirinha de luxo

O Mercadinho Chic! criou uma exposição fixa de grifes emergentes de moda e decoração. Mas tem espaço para apenas 25 estandes e agora enfrenta o desafio de encontrar novos formatos para crescer silvia kochen

d

ar impulso aos ne­ gócios dos outros é al-

go fora de cogitação para a maioria dos empreendedores. Mas foi para fazer isso que os paulistanos Jair Mercanzini, de 40 anos, e Camilo Sabbagh, de 50, fundaram sua empresa em 2008. Passados menos de três anos, faturam anualmente 1 milhão de reais oferecendo visibilidade a novas marcas de moda, decoração, design, acessórios e bijuterias. Eles são donos do Mercadinho Chic!, espaço de exposição com 25 estandes fincado na Oscar

Freire, uma das ruas de São Paulo mais badaladas por grandes grifes. Por 200 reais por dia, pequenos fabricantes de artigos de luxo podem ser vizinhos de lojas como Tommy Hilfiger, Lacoste e Calvin Klein. O estilista Mercanzini foi um dos criadores do Mundo Mix, evento itinerante que lançou marcas como a dos óculos de sol Chili Beans. Formado em engenharia, Sabbagh é membro da família proprietária do imóvel onde fica o Mercadinho Chic! Com investimento de cerca de 50 000 reais, eles colocaram o negócio em opera-

Por diárias de 200 reais, pequenos fabricantes de artigos de luxo podem ser vizinhos de grifes famosas

ção dois dias por semana, na sexta e no sábado. No início, iam a feiras de pronta-entrega de atacado para selecionar expositores. Hoje, 100 marcas se revezam no espaço de exposição — outras 80 estão na fila de espera. O Mercadinho Chic! abre atualmente de quarta a domingo e recebe 4 500 visitantes por semana. A margem de lucro é de 35% sobre o faturamento. Com a limitação de espaço, no entanto, não há como o faturamento crescer. Por isso, Mercanzini e Sabbagh pensam em novos formatos para o

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próximos passos Carlos Zilli

Caíto maChado

imaginarium — Florianópolis, SC

am3 — São Paulo, SP

Organizadora de minifeiras

Faturamento 87,3 milhões de reais(1)

Faturamento 1,7 milhão de reais(1)

Daniela Toviansky

Abrir primeiro o portal na internet

negócio. Um modelo misto de franquia e licenciamento é uma opção. Por enquanto, há um projeto piloto em Brasília. Os sócios querem estipular uma taxa de 30 000 reais mais 15% do faturamento. Outra ideia é ter um portal na internet e cobrar em torno de 50 reais por mês mais uma comissão dos expositores. Para ajudá-los, Exame PME ouviu Carlos Zilli, diretor executivo da rede de lojas de objetos de decoração Imaginarium, e Caíto de Alcântara Machado, sócio da organizadora de minifeiras AM3. — Com reportagem de Daniele Pechi

• Perspectivas Os sócios do Mercadinho Chic! escolheram um nicho em crescimento cujo público está disposto a pagar mais por artigos quase exclusivos. Por isso mesmo, devem tomar cuidado para não pulverizar demais a marca. • Oportunidades O tipo de consumidor que frequenta o Mercadinho Chic! está habituado a comprar pela internet. O modelo de franquias é mais complicado e pode ser difícil controlar a qualidade dos produtos expostos. Seria melhor, no futuro, optar pelo licenciamento, em que não há necessidade de manuais de normas e procedimentos. • O que fazer É mais fácil e barato começar por uma loja virtual. Ao fechar os contratos com os expositores, os sócios podem oferecer a hospedagem no site. Ter essas marcas no e-commerce ajudará a garantir o padrão de qualidade dos produtos. Além disso, uma boa divulgação nas lojas físicas impulsionará o portal.

aleXanDre BaTTiBuGli

eDuarDo Marques/TeMpo eDiTorial

Rede de lojas de objetos de decoração

Investir numa rede de franquias

• Perspectivas O número de feiras voltadas para o consumidor final tem crescido nos últimos anos. Empresas menores, como os expositores do Mercadinho Chic!, estão aumentando sua presença: representaram 60% dos participantes de eventos em 2010, segundo a União Brasileira de Promotores de Feiras. • Oportunidades Há espaço para crescer com franquias, desde que Mercanzini e Sabbagh consigam escolher os locais certos para abrir novas lojas. É necessário optar por cidades que tenham um mercado de moda e luxo bem estabelecido. • O que fazer Os sócios precisam mapear as praças em que a empresa poderia se instalar. Isso inclui uma análise dos potenciais expositores por semana e do poder de compra dos consumidores. Recomendo que optem por uma capital do Sul e do Sudeste do Brasil, porque assim será mais fácil para Mercanzini e Sabbagh acompanhar o desempenho da rede de franquias. 1. Em 2010

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Edição | bruno viEira fEijó

cristiano nunEs

Coiote e Papa-Léguas, personagens da Warner: o mais rápido vence

clickfios - São José dos Campos, SP

Televendas pelo YouTube

O problema Dono da loja online de armarinhos Clickfios, o empreendedor Cristiano Nunes, de 33 anos, procurava um modo de aumentar as vendas de artigos mais caros, como tesouras automáticas, fios e linhas especiais. O que foi feito No início do ano, Nunes começou a postar vídeos com demonstrações dos produtos no canal que a empresa mantém no YouTube, geralmente usado para exibir aulas sobre técnicas de tricô, crochê e costura para suas clientes.

evereTT collecTion/keysTock/grupo keysTone

Daniela Toviansky

minha solução

comércio ElEtrônico

Quem é mais rápido vende mais

Empresas que vendem pela internet correm o risco de perder clientes num piscar de olhos — literalmente. Um estudo recente realizado em 36 países mostrou que 57% dos internautas desistem de comprar se as páginas demoram mais de 3 segundos para carregar. Como nos desenhos da Warner em que o Coiote persegue o Papa-Léguas, o mais rápido leva a melhor. Desde 2008, a Amazon estima ter aumentado as receitas em 1% cada vez que tornou suas páginas um décimo de segundo mais velozes. Veja números da pesquisa.

Tempo é dinheiro

Como a velocidade do site influi nas vendas pela internet

Cada 1 segundo de demora para carregar o site significa uma queda de...

Resultado As vendas dos produtos expostos em vídeo crescem 50%, em média, no período de exibição. “Conseguimos aumentar o giro de artigos que muitas vezes ficavam meses encalhados no estoque”, afirma Nunes. — Com reportagem de Camilla Ginesi e Daniele Pechi

7% 16%

nas vendas

na satisfação do cliente

57% 80%

dos consumidores abandonam um site depois de esperar 3 segundos para visualizar os dados

deles não voltam ao site durante pelo menos 6 meses

Fontes Aberdeen Group e Strangeloop/1 200 sites monitorados e 120 entrevistas com usuários de 36 países feitas em 2011

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mobilidadE

Celular para toda obra

rEdEs sociais

Blogs menos monótonos

Uma plataforma de mídia social vem despontando como um promissor canal de marketing. É o Tumblr, que permite a publicação de blogs com recursos de redes como Facebook. Entre 2009

e 2010, a audiência cresceu oito vezes, segundo a agência de pesquisa americana comScore. Um dos maiores atrativos é a facilidade de postar catálogos, fotos, vídeos na tela e, ao mesmo

tempo, ter instrumentos de interação e colaboração com clientes. No Brasil, a Aleph, editora de livros de ficção, usa o Tumblr para postar trechos de livros, vídeos e jogos sobre suas obras.

Três modelos de smartphones projetados para resistir a quedas, arranhões, água e poeira e outros acidentes comuns nas empresas(1)

vídEos

Para manter uma boa imagem

Publicar vídeos em sites como o YouTube é uma alternativa econômica para se comunicar com os clientes ou apresentar um novo produto. Recentemente, surgiram novas ferramentas online que permitem dar um acabamento mais profissional aos filmes e monitorar sua audiência. Conheça alguns dos programas disponíveis na internet.

dolphin 7600

Honeywell, R$ 2 500

Captura códigos de barras e digitaliza caracteres por sensor a laser. A tela tem 2,8 polegadas.

Luz, câmera, ação

Três programas para monitorar e editar vídeos online

Ferramenta

O que faz

Preço

Wistia

Permite distribuir vídeos protegidos por senha a funcionários e clientes por e-mail e monitorar o número de acessos

A partir de 39 dólares/mês

Ooyala

Gera estatísticas, como os vídeos mais vistos e as desistências no meio da exibição, além de permitir transmissões ao vivo

A partir de 100 dólares/mês

Camtasia Studio

Grava as ações executadas no computador, que podem ser usadas para montar treinamentos e demonstrações de produtos

99 dólares (Mac) e 299 dólares (Windows)

mc75

Fonte empresas

sEgurança

Caixa-forte digital Com o aumento das fusões e aquisições, uma tecnologia ganha espaço nas negociações: o data room virtual, um ambiente online para a troca de dados confidenciais protegido por criptografia e senhas. O sistema mantém registros de quem viu cada documento e impede gravações ou impressões sem autorização. “Assim, os envolvidos na transação não preci-

sam mais se deslocar para salas especiais quando querem ter acesso a material sigiloso”, diz Marta Fuzato, diretora da Intralinks, fornecedora desse tipo de solução. Antes restrito às grandes corporações, o data room virtual está cada vez mais acessível. Já chegou a custar 20 000 dólares, mas, hoje, é vendido a partir de 5 000 reais.

Permite comunicação por rádio, rastreamento por GPS e impressão sem fio. Tem câmera de 2 megapixels.

cn50

Intermec, R$ 3 600

Faz transferência instantânea de imagens em alta resolução. A tela, de 3,5 polegadas, é sensível ao toque.

1. Preços coletados em maio de 2011 Fonte Distribuidores/estimativas

Motorola, R$ 5 500

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liVRos Empreendedorismo

Nada é por acaso

Em The Illusions of Entrepreneurship, o americano Scott Shane derruba crenças comuns sobre empreendedorismo e aponta o que de fato importa para o sucesso de uma nova empresa RaquEl GRisotto

m

ichael Dell tinha só 19 anos

quando revolucio­ nou o mercado de computadores com vendas diretas e fabricação sob encomenda. Aos 20, Mark Zuckerberg deu início ao Face­ book, uma das empresas mais valio­ sas da internet. Steve Jobs tinha 21 anos quando criou a Apple. Com suas histórias de sucesso, Dell, Zucker­ berg e Jobs parecem ser retratos bem­ acabados do típico empreendedor americano, o jovem que constrói um império a partir do nada, fomenta a inovação com sua empresa de alta tecnologia, gera milhares de empre­ gos e conquista fortunas — mas isso pode não passar de pura ilusão. É o

que defende Scott Shane em seu livro Te Illusions of Entrepreneurship (“As ilusões sobre empreendedorismo”, numa tradução livre, ainda não pu­ blicado no Brasil). Professor da Universidade Case Western, em Ohio, e pesquisador de novos negócios, Shane reuniu uma série de informações sobre empreen­ dedorismo — incluindo o desempe­ nho financeiro de centenas de em­ presas americanas em estágio inicial e o impacto que elas geram no meio em que atuam — para traçar um ce­ nário bem menos glamouroso sobre o dia a dia de quem ganha a vida à frente de seu próprio negócio. Histó­ rias de pessoas que fazem fortuna apenas com uma boa ideia e poucos

Acreditar em falsas ideias pode levar os novos negócios ao fracasso

dólares no bolso são exceção. Na maioria das vezes, defende Shane, casos assim acabam apenas contri­ buindo para fortalecer alguns dos mitos que persistem em rondar o universo do empreendedorismo. O típico empreendedor america­ no, afirma Shane, é casado, tem 40 anos e inicia um negócio em ativida­ des que não demandam grandes ino­ vações ou alta tecnologia, como a construção civil ou o varejo. Lá, co­ mo aqui, as possibilidades de sobre­ vivência de uma empresa em estágio inicial são pequenas. Mais da metade dos novos negócios fecha as portas antes de completar cinco anos de vi­ da. Quando conseguem sobreviver, geram em média receitas anuais de

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Sem fantasia

Mitos e verdades na trajetória das empresas iniciantes

1

mito Pessoas

persistentes e com perfil de liderança têm mais chance de sucesso REalidadE Ter um bom plano de negócios e acesso a fontes de financiamento importa mais que as características pessoais do empreendedor

2

mito Estudar

não é importante para quem quer empreender REalidadE Empresas fundadas por quem tem graduação completa têm desempenho 40% melhor que aquelas fundadas por quem não tem nível superior

3

mito É preciso

ser jovem e começar um negócio cedo para ser bem-sucedido REalidadE Empresas fundadas por pessoas de 45 a 54 anos têm desempenho melhor que os negócios de jovens com menos de 35 anos

4

mito O setor

de atuação não tem relevância — desde que se faça o que gosta REalidadE O setor é determinante. Entre as empresas americanas que mais crescem, há 608 vezes mais negócios de tecnologia que restaurantes

AllisOn V. smiTh/REdux/lATinsTOck

Fonte The Illusions of Entrepreneurship

100 000 dólares. “Quem abre sua empresa trabalha muito mais e nem sempre ganha melhor do que se estivesse empregado em uma grande companhia”, diz Shane. Ao deixar de lado histórias individuais de alguns poucos empreendedores de sucesso e sair à caça de números e informações da vida real, Shane frustra muita gente — sobretudo aqueles que anseiam tornar-se milionários rapidamente trabalhando por conta própria. Mas, por outro lado, ajuda a destruir ideias falsas que só fazem mal à saúde financeira de uma empresa em formação. Uma de suas principais contribuições é demonstrar que, diferentemente do que muitos apregoam, as

Michael Dell, fundador da Dell: trajetória distinta da que é vivida pelo típico empreendedor americano

características pessoais do empreendedor — como autoconfiança e facilidade para liderar equipes — nem sempre importam tanto para garantir o sucesso de um negócio. Shane sustenta que o que diferencia uma empresa fadada ao fracasso de outra que cresce de forma acelerada são fatores bem mais concretos que a personalidade do dono, e estão relacionados a decisões práticas, como a escolha do mercado de atuação ou das fontes corretas de financiamento. Shane também defende que é um erro ter pressa para começar um negócio. Embora alguns dos empreendedores mais aclamados da atualidade tenham abandonado a escola para criar uma empresa precocemente — caso de Dell, Zuckerberg e Jobs —, os dados sugerem que as chances de sucesso são maiores para quem estuda mais, ganha experiência trabalhando em uma grande companhia, traça um bom plano de negócios e, somente depois, abre a própria empresa. De acordo com as pesquisas, quem tem experiência como empregado tende a ser mais bem-sucedido à frente de um negócio, assim como as pessoas mais velhas. Na média, afirma Shane, negócios fundados por empreendedores com idade entre 45

e 54 anos têm desempenho melhor do que os criados por quem tem menos de 35. Para ele, quanto maior o grau de instrução do fundador, maiores as chances de a empresa ter um bom desempenho. Pessoas mais instruídas têm acesso mais fácil a fontes de financiamento, e suas empresas, melhores índices de vendas e lucratividade. Além do conhecimento, a rede de contatos tecida durante os anos que a pessoa passa nas universidades ou em escolas de negócios pode explicar o melhor desempenho desses empreendedores. O empreendedorismo, diz Shane, é fundamental ao capitalismo. Mas a criação aleatória de novos negócios sem muita perspectiva de futuro, não. “O surgimento de novos negócios por si só é pouco relevante para o desenvolvimento de uma sociedade”, afirma. “Sobretudo em razão das escolhas erradas de muitos empreendedores, grande parte dessas novas empresas tem poucas chances de sobreviver.” Para ele, somente os negócios com grande potencial de expansão deveriam receber apoio e incentivos porque somente esses contribuirão para impulsionar a economia, gerar empregos e tornar rico seu fundador. Junho 2011 | Exame pmE | 97

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por dEntro da lEi Edição | gladinston silvEstrini

Sem pressão nas férias

O Tribunal Regional do Trabalho do Maranhão condenou uma empresa a pagar indenização de 4 200 reais a uma ex-funcionária que alegou ter sido obrigada a vender parte de suas férias. Os juízes entenderam que a opção de converter parte do período de descanso em abono financeiro deve ser do empregado, que não pode ser forçado a reduzir suas férias para voltar antes ao trabalho.

A conta das barbeiragens

Ao renovar a frota de veículos, é preciso tomar alguns cuidados para não arcar com as barbeiragens dos outros. Recentemente, uma empresa goiana tentou recorrer de multas por infrações cometidas pelo comprador de um de seus carros, vendido meses antes. Como a transferência do veículo não havia sido comunicada ao Detran de Goiás, a Justiça negou o pedido.

marcas

Conflitos de pernas longas

O crescente interesse dos estrangeiros pelo Brasil está criando um novo problema para os empreendedores — os conflitos com grupos multinacionais. Exemplo disso é o processo movido pela grife francesa Christian Louboutin para impedir que a marca paulista Carmen Steffens continue a produzir sapatos femininos com sola vermelha, uma característica que os franceses alegam ter patenteado em 2008. Em sua defesa, os advogados da Carmen Steffens afirmam que a empresa produz sapatos com solas coloridas desde os anos 90. Em outro caso, a montadora chinesa Chery está processando a fabricante de autopeças Atel, de Jundiaí, no interior de São Paulo, por ter uma logomarca parecida. “A tendência é que disputas em torno de marcas com empresas internacionais se tornem cada vez mais frequentes”, diz o advogado Rafael Dias de Lima, sócio do escritório Dannemann Siemsen. “Para se proteger, é importante que os empreendedores procurem registrar suas marcas e patentes no Brasil e nos principais mercados internacionais.” Sapatos Christian Louboutin: briga pela sola vermelha

getty images

curtas

trabalho

Promessa de emprego é dívida

A Justiça do Trabalho condenou uma empresa catarinense a pagar 3 000 reais de indenização por desistir de contratar um profissional. O candidato foi aprovado por um processo de seleção, mas a vaga para a qual seria contratado acabou sendo fechada. Ele alegou que havia perdido outras oportunidades enquanto esperava. “Para a Justiça, a entrega da documentação marca o início do contrato de trabalho”, diz a advogada trabalhista Karina Alves.

— Com reportagem de Débora Pinho

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FuRTOs

CERTO Ou ERRadO

3

Ficou mais fácil reconhecer o dinheiro furtado de um caixa eletrônico desde que os bancos passaram a instalar um dispositivo que asperge tinta rosa sobre o conteúdo do cofre depois de uma explosão ou tentativa de arrombamento. Agora muitos donos de pequenos e médios negócios estão em dúvida sobre como agir quando alguém tenta pagar suas contas com notas manchadas. O Banco Central recomenda que os empreendedores não as recebam. Caso o empresário ou os funcionários não reconheçam o dinheiro sujo de rosa e acabem aceitando, é preciso tomar algumas medidas. O primeiro passo é registrar um boletim de ocorrência numa delegacia — se possível, identificando o consumidor de quem a empresa recebeu o dinheiro, que depois deve ser entregue numa agência bancária. “Os bancos encaminham as cédulas sujas para análise e investigação no Banco Central, que não tem obrigação de ressarcir a empresa”, afirma o advogado David Rechulski, especialista em direito penal econômico.

anos

mEiO ambiEnTE

é o prazo que empresas que cometem infrações administrativas ambientais podem ser proibidas de receber subsídios ou doações caso seja aprovado um projeto de lei que tramita no Congresso Nacional. O objetivo da proposta é endurecer a legislação, que já proíbe negócios condenados por danos ao meio ambiente de fechar contratos com estatais e órgãos públicos. Fonte Câmara dos Deputados

pROCEssOs

Advogados de causas perdidas

Uma empresa pode cobrar de seus advogados os prejuízos decorrentes de causas judiciais perdidas? Sim, desde que seja possível comprovar que a falta de zelo desses profissionais levou à derrota. “Quem se sentir prejudicado pela negligência dos advogados pode entrar na Justiça pedindo indenização por danos materiais”, afirma o advogado Marcelo Roitman, do escritório PLKC Advogados. “Para isso, é necessário demonstrar com a jurisprudência que havia grande probabilidade de a decisão ter sido favorável à empresa.” Veja algumas situações que podem configurar desleixo na defesa dos advogados.

Desleixo nos tribunais

Três situações em que é possível comprovar a falta de zelo dos advogados

Situação

Há falta de zelo se...

Numa cobrança judicial, a empresa recebe menos que o previsto no contrato com o cliente

...ao entrar com a ação, o advogado cobra um valor inferior ao que a empresa tinha direito

A empresa perde o direito de recorrer de uma decisão judicial desfavorável

...a Justiça deixou de acatar os recursos da empresa porque o advogado esqueceu de assiná-los

A Justiça dá ganho de causa ao concorrente por falta de testemunhas

....o advogado conhecia testemunhas fundamentais para o caso, mas deixou de apontá-las

Gabriel rinaldi

O que fazer com o dinheiro manchado

Rodolpho Finimundi, advogado do Braga Nascimento e Zilio

O prejuízo é do funcionário

Uma empresa pode cobrar dos funcionários os prejuízos pelo mau atendimento aos clientes?

Sim. Se um cliente que se sentir ofendido, maltratado ou humilhado entrar na Justiça e ganhar uma indenização, a empresa poderá mover uma ação para cobrar o prejuízo do funcionário responsável. Para isso, é preciso ter provas que permitam identificar quem foi o atendente que causou os danos ao consumidor. Também é necessário demonstrar que o empregado desrespeitou as normas de atendimento e conduta estabelecidas pela empresa. Nesses casos, o procedimento correto é entrar com uma ação na Justiça para que o funcionário cubra o valor que tiver de ser pago ao cliente como indenização. Além da cobrança do prejuízo, a legislação trabalhista permite, dependendo do caso, que o funcionário seja até mesmo demitido por justa causa.

Fonte PLKC Advogados

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ondE Encontrar 5àSec (p. 80)

Balonè (p. 74)

Dabi Atlante (p. 32)

www.5asec.com.br

www.balone.net

www.dabiatlante.com.br

(11) 4197-6400

(11) 4208-6200

(16) 3512-12124

O que faz Mantém uma

O que faz Mantém uma

rede de lavanderias Funcionários 1 600 (rede) Sede Barueri (SP) Franquias Em todos os estados Clientes Consumidor final e empresas hoteleiras Fornecedores Indústria química e fabricantes de máquinas de lavagem Responsável Nelcindo Nascimento (franqueador)

rede de lojas de bijuterias e acessórios de moda Funcionários 150 Sede São Paulo (SP) Franquias AM, DF, PA, PR, RJ, RN, RS, SC e SP Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de bijuterias, lenços e tiaras Responsável Jae Ho Lee (franqueador)

O que faz Fabrica equipamentos odontológicos Funcionários 400 Sede Ribeirão Preto (SP) Clientes Faculdades de odontologia, clínicas e governos Fornecedores Indústria metalúrgica, fabricantes de motores, termoplásticos, placas eletrônicas e eletromecânicas Responsáveis José Miranda e Caetano Biagi (diretores)

Akiyama (p. 54)

Camilo (p. 84)

Domplast (p. 80)

www.akyiama.com.br

www.camilo.com.br

www.domplast.com.br

(41) 3028-0222

(44) 3245-8000

(54) 3211-2243

O que faz Desenvolve

O que faz Mantém uma

sistemas de identificação biométrica e componentes para controle de acesso Funcionários 68 Sede Curitiba (PR) Filial Joinville (SC) Clientes Fabricantes de controles de ponto Fornecedores Fabricantes de componentes eletroeletrônicos e de hardware e software Responsável Ismael Akiyama (diretor-geral)

rede de supermercados Funcionários 594 Sede Mandaguaçu (PR) Filiais Maringá, Nova Esperança, Mandaguari, Iguatemi e Sarandi (PR) Clientes Redes hoteleiras, restaurantes, bares e consumidor final Fornecedores Fabricantes de alimentos, bebidas, produtos de higiene pessoal, frigoríficos e indústria química Responsável Arlei Luiz Camilo (diretor)

O que faz Produz embalagens e acessórios de plástico Funcionários 100 Sede Caxias do Sul (RS) Clientes Lojas de cosméticos e de beleza e supermercados Fornecedores Indústrias de plástico e de embalagens Responsáveis Andreia Konz (diretora comercial)

Arvus (p. 32) www.arvus.com.br

(48) 4009-2704

Crivo (p. 80)

O que faz Fabrica

www.crivo.com.br

equipamentos para agricultura e silvicultura de precisão Funcionários 40 Sede Florianópolis (SC) Filial Três Lagoas (MS) Clientes Fabricantes de papel, agricultores, concessionárias de tratores e implementos agrícolas e usinas Fornecedores Fabricantes de componentes eletrônicos e sistemas hidráulicos Responsável Gustavo Raposo Vieira (sócio-proprietário)

O que faz Desenvolve softwares e serviços para análises de crédito Funcionários 50 Sede São Paulo (SP) Clientes Bancos, financeiras, seguradoras, empresas de telecomunicações, comércio varejista e indústrias em geral Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Rodrigo Del Claro (diretor comercial)

(11) 5575-1332

E2solar (p. 84) www.e2solar.com.br

(11) 4161-8899 O que faz Fabrica sistemas de aquecimento solar Funcionários 100 Sede Barueri (SP) Clientes Consumidor final, clubes, escolas, centros de lazer e indústrias de diversos setores Fornecedores Distribuidores de aço inoxidável, poliuretano, cobre, alumínio, vidro, material hidráulico e elétrico Responsável Aldo Batista (presidente)

Farben (p. 32) www.farben.com.br

(48) 2101-4300 O que faz Produz tintas, vernizes e esmaltes sintéticos

Funcionários 300 Sede Içara (SC) Clientes Comércios

atacadista e varejista, lojas de material de construção e indústrias automotiva e moveleira Fornecedores Fabricantes de embalagens e indústrias química e biológica Responsável Jayme Antonio Zanatta (presidente)

Flores Online (p. 32) www.floresonline.com.br

(11) 2106-7000 O que faz Vende flores e presentes pela internet Funcionários 85 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Floriculturas e distribuidores de presentes Responsável Eduardo Casarini (diretor)

Fulpel (p. 21) www.fulpel.com.br

(11) 4138-9300 O que faz Fabrica embalagens e produtos descartáveis Funcionários 53 Sede Taboão da Serra (SP) Clientes Restaurantes, hotéis, instituições financeiras, empresas de entretenimento, fabricantes de bebidas e indústrias de diversos setores Fornecedor Indústria gráfica Responsável Marcos Roberto dos Santos Silva (diretor)

Gnatus (p. 80) www.gnatus.com.br

(11) 4138-9300 O que faz Equipamentos médico-odontológicos Funcionários 585 Sede Ribeirão Preto (SP) Clientes Clínicas médicas e odontológicas, hospitais e universidades

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ondE Encontrar Fornecedores Indústrias

química, de embalagens e de componentes eletrônicos Responsável Gilberto Nomelini (presidente)

Grudado (p. 70) www.grudado.com.br

0800-6060025 O que faz Fabrica adesivos decorativos para parede Funcionários 25 Sede Belo Horizonte (MG) Clientes Lojas de decoração, de arquitetura e comércio atacadista Fornecedores Indústria de comunicação visual, indústrias gráfica e de embalagens Responsável Luiz Henrique Rocha Amaral (proprietário)

iCasei (p. 21) www.icasei.com.br

(11) 4063-7554 O que faz Mantém um site que auxilia noivos na organização do casamento Funcionários 8 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Luis Machado (presidente)

Mercadinho Chic (p. 92) www.mercadinhochic.com.br

(11) 3088-2348 O que faz Organiza feiras permanentes de moda e design Funcionários 7 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final, estilistas, designers de roupas e de objetos de decoração Fornecedores Fabricantes de bebidas e de material de limpeza e prestadores de serviços de som e iluminação Responsáveis Jair Mercanzini e Camilo Sabbagh (diretores)

Nanox (p. 74) www.nanoxclean.com.br

(16) 3412-9980 O que faz Desenvolve

substâncias para eliminar bactérias e fungos

Funcionários 12 Sede São Carlos (SP) Clientes Fabricantes de pisos

e revestimentos, plásticos, linha branca (geladeiras e fogões) e utilitários domésticos Fornecedores Indústria química e de embalagens Responsável Gustavo Simões (sócio-diretor)

Nutrimar (p. 46) www.gruponutrimar.com.br

(11) 4343-1050 O que faz Cultiva e comercializa camarões e outros pescados Funcionários 600 Sede Fortaleza (CE) Filiais SP e RJ Clientes Indústria alimentícia, restaurantes e hipermercados Fornecedores Importadoras de lulas, polvos e peixes como salmão e bacalhau Responsável Fabrício Ribeiro (diretor executivo)

Ravin (p. 84) www.ravin.com.br

(11) 5574-5789

Restaurante Web ( p. 32) www.restauranteweb.com.br

(11) 5574-5789 O que faz Mantém uma

plataforma para pedidos online em restaurantes Funcionários 4 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsáveis Marco Corradini e Luiz Sanchez (sócios)

Toca (p. 84) www.tocaimoveis.com.br

(14) 3402-7000 O que faz Administra locações e vendas de imóveis Funcionários 120 Sede Marília (SP) Clientes Proprietários de imóveis e inquilinos Fornecedores Paisagistas, empresas de limpeza, segurança, TI e uniformes Responsável Roberto Borghette de Melo (presidente)

Righetto (p. 21)

Tramontini (p. 56)

www.righetto.com.br

www.tramontini.com.br

(19) 3766-7600

(51) 3738-3100

O que faz Fabrica

O que faz Monta tratores e implementos agrícolas Funcionários 134 Sede Venâncio Aires (RS) Clientes Usinas, fazendas e agricultores autônomos Fornecedores Fabricantes de pneus, rodas, embreagens, eixos, fibras, peças usinadas, lubrificantes e baterias Responsável Leonardo Tramontini (diretor comercial)

equipamentos de ginástica Funcionários 130 Sede Campinas (SP) Clientes Academias, hotéis, clubes e condomínios Fornecedor Indústria metal-mecânica Responsável Sérgio Righetto (fundador)

Solvo (p. 74) www.solvo.com.br

Vai Voando (p. 50)

O que faz Importa e distribui

(11) 3284-2422

vinhos de várias nacionalidades Funcionários 40 Sede São Paulo (SP) Clientes Supermercados, empórios e delicatéssens Fornecedores Fabricantes e distribuidores de vinhos Responsável Rogério D’Ávila (diretor comercial)

O que faz Presta consultoria e

www.vaivoando.com.br

implanta infraestrutura em TI Funcionários 170 Sede São Paulo (SP) Clientes Instituições financeiras e empresas de energia, siderurgia, tecnologia e telecomunicações Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Marcos Vinícius Peigo (presidente)

O que faz Comercializa passagens aéreas Funcionários 12 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Companhias aéreas e hotéis Responsável Thomas Rabe (proprietário)

Speciallità (p. 74)

www.vtex.com.br

Recruiters (p. 106) www.recruiters.com.br

(11) 5213-9474 O que faz Seleciona candidatos

para vagas de emprego Funcionários 19 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias alimentícia, química, farmacêutica, de cosméticos, bancos e operadoras telefônicas Fornecedores Gráficas e fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Othamar Gama Filho (sócio-fundador)

www.especialitta.com.br

(11) 2268-4704 O que faz Produz esmaltes Funcionários 41 Sede São Paulo (SP) Clientes Lojas de cosméticos

e redes de farmácias Fornecedores Gráficas,

indústrias químicas, fabricantes de plásticos e de frascos Responsável Vincenzo Barrela (diretor comercial)

(11) 5091-0769

Vtex (p. 74) (11) 3628-5015 O que faz Desenvolve tecnologias para lojas virtuais Funcionários 100 Sede São Paulo (SP) Filial Rio de Janeiro (SP) Clientes Varejistas, instituições financeiras e governos Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Alexandre Soncini (diretor de vendas)

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abaixo dos Ele investiu no bom relacionamento

o paraibano othamar Gama Filho, de 29 anos, é o tipo de empreendedor que acredita na força dos

bons relacionamentos para impulsionar os negócios. Há dois anos, Gama Filho convidou executivos aposentados e com passagem por grandes grupos, como Citibank, Bradesco e TAM, para serem conselheiros da Recruiters, empresa paulista de recrutamento de funcionários. Seu trabalho é avaliar o perfil psicológico dos candidatos a um emprego para saber se eles são adequados ao cargo ou se eles se adaptam à cultura da empresa que os está contratando. “Pensei em trazer para o negócio gente mais experiente que pudesse me aconselhar para enfrentar os desafios de uma empresa recém-criada”, diz. “Eu também queria ter acesso às redes de contatos que eles poderiam abrir.” A estratégia deu certo — indicações dos conselheiros abriram as portas de clientes como Itaú, Tecnisa e Gol. No ano passado, a receita da Recruiters chegou a 2 milhões de reais, o dobro de 2009. caRolina FRança

othamar Gama Filho — 29 anos REcRuitERs — São Paulo, SP Empresa de recrutamento e seleção de pessoal Faturamento 2 milhões de reais(1)

daniela toviansky/produção silvia goichman/agradecimentos tokstok e pepper

1. Previsão para 2010 Fonte Empresa

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