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1O CHOQUE DE GESTÃO EXAME PME Começa a transformação

da Boy Brasil, empresa carioca de entrega de encomendas e documentos

O MANUAL DO PEQUENO E DO MÉDIO EMPRESÁRIO OUTUBRO 2010 | EDIÇÃO 30

www.exame.com.br/pme

BELEZA As oportunidades para crescer no exuberante mercado de produtos e serviços de estética

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TECNOLOGIA

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Por que a computação em nuvem vai tornar sua empresa muito mais competitiva

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INOVAÇÃO

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Como incentivar os empregados a ter ideias que elevam a produtividade

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Planeje-se para

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2011

O QUE FAZER FAZ AGORA PARA NÃO SE ARREPENDER NO N PRÓXIMO ANO Alexandre Müller, da Lual: acordos adiantados com fornecedores

1. RECURSOS As providências

que garantem acesso antecipado ao capital

2. COMPRAS Como negociar

com fornecedores para não faltar nada

3. PESSOAS As políticas que

convencem os funcionários a permanecer


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HENRIQUE GUALTIERI

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SUMĂ RIO

66 Renata de Abreu, do Spa Mais Vida: tratamentos nas grandes cidades


CAPA

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LIVROS

EMPRESAS Estratégia O paranaense Eduardo Slaviero Campos construiu uma rede de hotéis que faturou 49 milhões de reais em 2009 ao assumir a gestão de outros estabelecimentos em dificuldades

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Clientes Como os proprietários da empresa de softwares mineira Sankhya conseguiram resolver um conflito que pode aparecer com a expansão — atender dois públicos com características diferentes

MUNDO Internet Em três anos, a estilista inglesa Natalie Massenet quintuplicou as receitas do site Net-a-Porter, que vende roupas de grife para 170 países

108

Lições O livro How They Blew It reúne histórias de empreendedores e executivos que cometeram erros fatais após levar a empresa ao crescimento — e o que aprender com eles

SEÇÕES 21 Para Começar

54 Eu Consegui Norival Bonamichi conta como a fabricante de produtos agropecuários Ourofino se tornou uma das companhias que mais crescem no setor

52

ESPECIAL Expansão O mercado de produtos e serviços de beleza não para de crescer no Brasil — e de gerar oportunidades para as pequenas e médias empresas

95 Para Pensar Algumas vezes é melhor não dizer ao funcionário o real motivo de sua demissão para que ele mesmo possa identificar suas reais dificuldades

CHOQUE DE GESTÃO Eficiência Começa a primeira etapa do programa que vai colocar a empresa de entregas Boy Brasil, do Rio de Janeiro, num novo patamar de competitividade

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FAZER MELHOR Pessoas Como os pequenos e médios empresários podem incentivar seus funcionários a dar ideias que ajudem a criar novos produtos, a aumentar as vendas e a cortar custos

92

92

40 Grandes Decisões A editora LGE, de Brasília, vai ofertar seus livros de porta em porta. A dúvida está entre contratar pessoal próprio e entregar o serviço a autônomos

65 Na Prática Não adianta apenas motivação, pois sem as técnicas corretas os vendedores vão cometer os mesmos erros — só que com mais frequência

66

DANIELA TOVIANSKY

Planejamento Não vão faltar oportunidades para as pequenas e médias empresas crescerem em 2011. Mas só vão aproveitá-las as que garantirem — agora — fornecimento de insumos, funcionários e acesso a recursos

EXAME

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Tecnologia Por que a computação em nuvem liberta as pequenas e médias empresas de uma série de investimentos que somente as grandes companhias podiam fazer

Carta ao Leitor Rede Social Exame PME Portal Exame PME Cartas

Sergio Molina, da C+E: pronto para o Natal de 2011

100 Plano de Negócio O desafio da paulistana Pronto Light, que entrega refeições congeladas e com baixas calorias, para conquistar clientes de academias de ginástica 103 Inovação&Tecnologia 110 Por Dentro da Lei 112 Onde Encontrar Os contatos das pequenas e médias empresas citadas nesta edição 114 Abaixo dos 40

Lia Hama, Fernanda Lancelloti e Fernanda Telhada, da Dreams: recompensa por ideias

28

GABRIEL RINALDI

8 12 14 16

CAPA | retrato Daniela Toviansky


COMO CONTATAR

Exame PME

Fundador: VICTOR CIVITA

(1907-1990)

Assinaturas

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Atendimento ao consumidor Serviços de Atendimento ao Cliente (SAC) www.abrilsac.com.br (24 horas) abrilsac@abril.com.br Grande São Paulo (11) 5087-2112 Demais localidades 0800-7752112

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Giancarlo Civita, Jairo Mendes Leal, José Roberto Guzzo, Victor Civita Diretor de Assinaturas: Fernando Costa Diretora de Mídia Digital: Fabiana Zanni Diretor de Planejamento e Controle: Auro Luís de Iasi Diretora-Geral de Publicidade: Thais Chede Soares Diretor-Geral de Publicidade Adjunto: Rogerio Gabriel Comprido Diretor de RH e Administração: Fábio d'Avila Carvalho Diretor de Serviços Editoriais: Alfredo Ogawa Diretor Editorial: José Roberto Guzzo Diretor-Superintendente: Alexandre Caldini

Correspondência

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Comentários sobre o conteúdo editorial de Exame PME, sugestões e críticas exame.pme@abril.com.br Fax (11) 3037-2027, Caixa Postal 11079, CEP 05422-970, São Paulo, SP Cartas e mensagens devem trazer o nome completo, o endereço e o telefone do autor. Por razões de espaço ou clareza, elas poderão ser publicadas de forma reduzida

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FOTOS DANIELA TOVIANSKY (1) E ALEXANDRE BATTIBUGLI (2) AGRADECIMENTO CIÇA SCHLITHLER, DO SALÃO LUXO

CARTA AO LEITOR

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Era uma vez um esmalte de uma estação que já passou para nossa revista. A de sapatos azuis, no retrato acima, é a psicóloga Viviane Andrade, de 31 anos. Desde fevereiro de 2009, quando veio trabalhar como produtora visual e cuidar dos bastidores que tornam Exame PME a revista que tem as fotos de empreendedores mais bonitas do país, nunca houve um dia em que Viviane tenha sido vista sem batom ou com um fiozinho de cabelo fora do lugar. Alta e magérrima, tudo lhe cai bem — mas ela parece não saber disso. “Tenho de passar corretivo para disfarçar imperfeições, senão já viu”, diz Viviane. A outra é a repórter Raquel Grisotto, de 31 anos, que está conosco desde agosto de 2008. Ela é filha de uma cabeleireira que montou um salão de beleza muito requisitado na cidade paulista de Piracicaba, onde nasceu. Parece mentira, mas ainda não a vimos repetir a cor do esmalte. Outro dia, Raquel veio com as unhas cuidadosamente pintadas com um esmalte misterioso, cuja aparência emulava aquelas sopinhas de carne com mandioquinha para bebês. “A cor se chama Gold Fiction, e nem é nova”, disse Raquel. “É da coleção outono-inverno da Chanel.” Pois é. Viviane e Raquel são dois exemplos acabados de um tipo mais recente de consumidora que tem feito o mercado brasileiro de produtos e serviços de beleza aumentar loucamente nos últimos anos — e 8 | EXAME PME | Outubro 2010

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presento, aos leitores que ainda não conhecem, duas profissionais de grande importância

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Raquel e Viviane (1) e o “quase” Gabriel (2): cuidados com a aparência em estilos diferentes e boa aquisição para a rede social e para a revista

gerar uma porção de bons negócios para pequenas e médias empresas. Dedicadíssimas ao trabalho, nenhuma das duas pode perder tempo com produtos difíceis de aplicar e tratamentos que demoram a surtir efeito. Cada uma tem seu estilo. Viviane precisa de xampus e condicionadores que não roubem a vivacidade de seu cabelo quase preto. Raquel é consumidora de pomadas e musses especiais para os cabelos claros e encaracolados que está deixando crescer. É dela a reportagem especial que conta como tantas pequenas e médias empresas estão aproveitando o mercado de beleza para crescer. “As oportunidades estão bombando”, diz Raquel. Estamos bem satisfeitos com a presença do quase jornalista Gabriel Ferreira, de 21 anos, convocado

em abril para tomar conta da rede Exame PME. Digo “quase” porque ele ainda vai tirar o diploma, no final deste ano, quando termina o curso de jornalismo da faculdade Cásper Líbero. Mas, se eu não contasse, ninguém perceberia. Os textos que Gabriel escreveu nesta edição — a resenha de um livro com histórias de empreendedores que cometeram erros fatais depois de levar seus negócios ao ápice e a reportagem sobre a empresa mineira de softwares Sankhya — parecem de alguém que já está há vários anos conosco. MARIA LUISA MENDES


www.redeexamepme.com.br Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de peque pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios www.revistapme.ning.com Para se cadastrar na Rede Exame PME acesse www.revistapme.n n

Metas

Vendas

Preços

E Estratégia

Custos

Inovação

F Fu Funcionários

E Exportação

Agenda

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Sócios

O Simples mais simples Descobrir se o regime tributário do Simples, que consolida oito impostos em um só, é o mais compensador é uma dificuldade de muitas pequenas e médias empresas em crescimento. Uma ferramenta criada pelo empreendedor Wagner Correa, sócio do Tempo de Aprender, de Santa Isabel, no interior de São Paulo, simula o que acontece em diferentes casos, de acordo com o preenchimento de alguns dados.

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Vídeos

N Negociação

Tecnologia

Crédito

Discussões

Gestão

Não parcelar um pagamento afugenta clientes? A preocupação é do empreendedor Luis Fernando Klava, da Economídia, de São Paulo. Vários membros defenderam as parcelas, lembrando que o cliente não gosta de comprometer seu capital de giro. Outros chamaram a atenção para a necessidade de não prejudicar o próprio caixa ao oferecer essa facilidade.

12 | Exame PME | Outubro 2010

Qual é a melhor forma de apresentar um produto ou serviço a grandes empresas? Essa é uma dificuldade enfrentada por muitos empreendedores, principalmente no começo dos negócios, quando ainda não se tem muitos contatos. Veja como outros pequenos e médios empresários fazem para abordar e conquistar grandes clientes.

Livros

e-commerce

Tem de parcelar?

Chegando às grandes

Marketing

EXAME - EXPME - 12 - 14/10/10

Uma pequena ou média empresa pode aceitar cheques de alguns clientes e de outros não? Uma nota publicada na seção Por Dentro da Lei, explicando que é proibido esse tipo de distinção, motivou os membros da rede a se posicionar sobre o assunto. Alguns não aceitam cheques m, c om m edo ed od a de jeito nenhum, com medo da a. O utro ut ross ac acha h m inadimplência. Outros acham as d as dizem em q que arriscado, mas eja o oss vários compensa. Veja or e motivos a favor ques contra os cheques ão. e dê sua opinião.

Impostos

EXAME

É melhor aceitar ou não aceitar cheques?

Escambo

Clientes

Cobrança

Franquias

Marcas

Agronegócio

Melhorias no site Clóvis Senda, da JPN Electronics, de São Paulo, pediu ajuda para aperfeiçoar sua loja virtual. Recebeu várias sugestões e já adotou algumas no layout. Senda também foi alertado da necessidade de manter um bom posicionamento em sites de busca. Participe da discussão e ajude-o a descobrir o que falta para vender mais na internet.


www.exame.com.br/pme Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.com.br/pme/recursos

Eleonora Pizarro,

da Boy Brasil

MARCELO CORREA

O desafio da transformação num blog diário

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Começa a primeira etapa É duro o dia a dia de quem se propõe a levar uma pequena ou média empresa à expansão. Acompanhe como a empreendedora carioca Eleonora Pizarro está conduzindo um pacote de grandes transformações em sua empresa, a Boy Brasil, durante o 1º Choque de Gestão Exame PME. Ela conta tudo em seu blog (www.choquedegestaopme.com.br/ blog), com atualizações diárias.

Lições do cinema Para um empreendedor, às vezes, um filme não é só um filme — mas uma lição de negócios. É o caso de Sucesso a Qualquer Preço, que mostra o que pode acontecer com programas de motivação que não fu funcionam. O tí título faz parte d de uma lista c com dez filmes e escolhidos p pela revista a americana F Forbes.

Competitividade nas nuvens Entenda como funcionam os sistemas de computação em nuvem e por que essa evolução tecnológica pode ajudar uma pequena ou média empresa a dar um salto de competitividade. Veja projeções do crescimento desse tipo de virtualização para os próximos anos e como alguns negócios estão tirando proveito dessa tecnologia.

Funcionários estimulados Manter os funcionários permanentemente empenhados em conseguir bons resultados e dar sugestões de novos processos para aumentar a produtividade é um dos maiores desafios de muitos empreendedores. Veja como cinco pequenas e médias empresas estão conseguindo isso com programas eficientes e descomplicados.

A força das vendas diretas As vendas diretas não param de aumentar no Brasil. Veja no portal uma série de estatísticas que demonstram o crescimento desse canal de distribuição nos últimos dez anos — como a quantidade de revendedores autônomos, o número de itens que eles comercializam e as receitas movimentadas.

Preparação para 2011 Última chamada para empreendedores que ainda não começaram a preparar os negócios para 2011: está mais do que na hora de se mexer — ou o risco é ficar para trás na corrida pelas melhores oportunidades. No portal, você encontra um roteiro com um passo a passo para definir as metas que servirão para plantar os pilares do planejamento.


CARTAS

presa, setembro) que deseja, com sua experiência, carteira de clientes e dinheiro, ajudar nossos produtos e serviços a se fortalecerem no mercado. É claro que sempre há incertezas — mas aprendemos que, sem correr riscos, não há o que colher. No futuro, pretendo me tornar um desses anjos e ajudar outras empresas a crescer. Edgar Arana | Aranatech — São Carlos, SP

Ao buscar investimentos para a própria empresa, é preciso persistência para montar um plano de negócios viável e não desistir após ouvir os primeiros nãos.

As oportunidades com moradia popular Empreender no mercado de moradia popular vale a pena (Sob um Novo Teto, setembro). Mas é preciso um bom planejamento e muito cuidado ao controlar custos para tirar os projetos do papel. Outro grande obstáculo está no valor do terreno. Recentemente, erguemos dez casas dentro do projeto Minha Casa, Minha Vida, mas o custo dos terrenos está dificultando a construção de outras.

Minha empresa trabalha com crédito imobiliário e acreditamos no crescimento do mercado. Há necessidade de muita orientação para as partes envolvidas numa transação tão importante como a compra de um imóvel.

Jeferson Fonseca | G5 Consultoria — São Paulo, SP

Meu negócio está prestes a receber apoio de um investidor-anjo (À Procura da Sua Em-

16 | Exame PME | Outubro 2010

EXAME - EXPME - 16 - 14/10/10

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Para o sucesso de novos empreendimentos, é fundamental usar ferramentas que acompanhem todo o processo para estar sempre à frente da concorrência. Minha empresa de sistemas de gestão vem crescendo com softwares para construção civil, que auxiliam no levantamento de informações para o planejamento e o acompanhamento das obras por pequenas construtoras, escritórios de engenharia e cooperativas.

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Liliane Silva de Souza | Plano Gestão de Projetos — Sorocaba, SP

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Luís Carlos de Carvalho Filho | CarvalhoFilho & CeniLemos — Blumenau, SC

Marcelo Prato | Canal do Crédito — São Paulo, SP

Investidores

Tenho notado que há cada vez mais investidores-anjo no Brasil, uma prática que pode ser vantajosa tanto para o investidor como para a pequena ou média empresa que recebe o investimento. É interessante como costuma ser discreto o comportamento desse tipo de empreendedor. Talvez seja uma estratégia para evitar o assédio de empresários que tenham negócios que não se encaixem em seu perfil de investimento. Kennedy Gomes de Alecrim | Unieuro — Brasília, DF

Oportunidades em Angola Assim como Ramon Fogeiro Asensio (Avançar no Exterior ou Ocupar o Brasil?, setembro), acredito que investir em Angola é uma ótima oportunidade. Com relação ao medo de perder o foco ou dispersar energias, creio que um bom planejamento dará as respostas necessárias para investir com segurança. Alceu D. Duro Filho | Protótipo Tecnologia — Recife, PE

Discos Sou fã de LPs e gostei de ver a iniciativa do empreendedor João Augusto (De Volta às Paradas, setembro) de reviver a Polysom. Um disco de vinil envolve todo um ritual, que inclui virar o lado para continuar ouvindo. Para mim, é o mesmo tipo de prazer que vem dos livros. O legal é folhear, página por página, curtindo o momento e fazendo ano-


CARTAS

taçõ tações çõões çõe es no papel. A evolução da te tecnologia, às vezes, nos faz perder essa essas sensações. Salus Augusto | TIF T — Brasília Brasília, DF

Cacau Show O depoimento de Alexandre Tadeu da Costa (O Empreendedor Chocólatra, setembro) nos mostra um exemplo a ser seguido. Gostei muito da forma como ele valoriza os funcionários. Com certeza, esse é um dos principais fatores que explicam o crescimento exponencial da Cacau Show. Marcos Rocha | Livraria Odontosites — São Paulo, SP

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Acredito que a internacionalização é um passo estratégico para a evolução da Cacau Show. Com investimentos na qualidade dos produtos e nos métodos de distribuição, é possível conquistar muitos clientes, como ocorreu no Brasil. Ao levar um negócio como esse para outros países, porém, é importante fazer um estudo cuidadoso da logística em datas de maior movimento no setor, como Páscoa, para evitar problemas na entrega. Lucineide F. Azevedo | Bela Dona Calçados — Rio de Janeiro, RJ

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edição A ed ediç çã ã de setembro de Exame PME marcou marc ma rcou u a estreia da nova logomarca da revista. mudança A muda m uda anç provocou muitas reações positivas entre leitores. “Comemorei quando a entr en t e os os lei ei periodicidade p eri riod odiic cid idad ad passou a ser mensal e comemorei novo depois, de nov ovo o de d po quando pude fazer minha assinatura”, ass as sina natu tu urra ra”, ”, afi firmou Fernando Alves de Souza, Usina de Fortaleza, no Ceará. “Agora, vejo da U Usi sina na a7 7,, d eF muito bons com co m mu m itto bo ons olhos esse desenvolvimento identidade de u uma ma iid denttid de d da ad de mais própria para a minha revista.” Vários minh mi nha a re rev vist vi v sta. a.”” Vá V ri leitores disseram que ri letras pequenas e médias empresas as lle etra rass P P, M e E — p posicionadas no alto da capa facilitam — po posi sici cion onad adas as b bem em n visualização meio a vi visu sual aliz iza ação aç a oe em mm eiio às outras publicações. capa banca de jornal”, “Vi lo “V logo go a c cap pa numa b a disse Dagoberto Salles, da Medidata, de São Paulo. d di sse ss e Da D go obe o b rtto Sa Sall les, d ogo g tipo p n nov ovo o foi interpr O lo logotipo novo interpretado por muitos es c co om mo um símbolo do crescimento leitores como d Exame P PME em seus cinco anos de história. de aio a “As letras ma maiores e com grafia destacada transmitem fiança anç confi ança e independência”, afirmou André Reis, u da HTP Solu Solution, de Belo Horizonte, em Minas e processo é um sinal de maturidade Gerais. “Esse e e de que a re revista está no caminho certo.”

18 | Exame PME | Outubro 2010

Choque de Gestão Das empresas finalistas do Choque de Gestão (A Hora da Escolha, setembro), duas chamaram minha atenção pelos desafios que enfrentam com marketing e finanças. Problemas nessas áreas podem gerar um círculo vicioso. Quando o departamento financeiro é mal gerido, ele não libera verba para divulgação, o que dificulta conquistar novos clientes e fortalecer o caixa. Carlos Augusto de A. Silva | Sualogo.net — Londrina, PR

Parabéns a Exame PME pela proposta de auxiliar pequenas e médias empresas na fase de crescimento. No meu ponto de vista, entre as quatro finalistas, três têm graves problemas internos, que podem comprometer os negócios no futuro. Renato Baruki | Garage Inn — São Paulo, SP

Vocação Algumas pessoas têm talento nato (Talento Não Vem de Berço, setembro) para se comunicar com facilidade. Mas é o treinamento que fará delas profissionais de sucesso na área de vendas. Quando conseguimos conciliar

um vendedor talentoso com um treinamento eficiente, o resultado é acima da média. Eduardo Wilson | Sítio Vila do Sino — São Paulo, SP

200 que mais crescem As edições de Exame PME têm sido muito enriquecedoras. Conquistamos novos clientes ao prospectar negócios que fazem parte do ranking das 200 pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil (Como Entrar na Festa, agosto). Luís Felipe Cotta | Goomark — São Paulo, SP

Lá fora Gostaria de parabenizar Exame PME pela reportagem Em Terras Estranhas (agosto). Ao citar o caso de pequenas e médias empresas que deram certo no exterior, o texto serve de incentivo à atividade empreendedora, além de mostrar que a solução para boa parte dos problemas que o país enfrenta é o investimento em novos negócios. Rene José Rodrigues Fernandes | Fundação Getulio Vargas — São Paulo, SP

ALEXANDRE BATTIBUGLI

Primeiras Primeira as a s impressões sobre a cara cara nova no ov va de Exame PME v


PARA COMEÇAR EDIÇÃO | MARIA LUISA MENDES

EDUARDO MARQUES/TEMPO EDITORIAL

Rosa Maria do Canto, da New Color: menos competição e mais margem

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NOTÍCIAS, IDEIAS E TENDÊNCIAS PARA O EMPREENDEDOR

MODA

Corte, costura e crescimento feitos à mão Pequenas e médias empresas que fazem negócios com clientes maiores costumam sofrer pressões para baixar preços. A catarinense Rosa Maria do Canto, de 43 anos, conseguiu lidar com essa dificuldade ao investir em produtos quase artesanais. Ela é dona da New Color, fabricante de etiquetas para roupas de Criciúma, em Santa Catarina. Nos últimos sete anos, Rosa deixou de lado as etiquetas comuns, produzidas em teares industriais, e se concentrou em peças com algum acabamen-

to manual, como costuras aparentes e bordados. “Nas etiquetas comuns, a produtividade é alta, mas há muita competição”, diz Rosa. “Encontrei um caminho para fazer algo diferente e com margens maiores.” Rosa seguiu esse caminho ao perceber que muitas grifes procuravam etiquetas vistosas para enfeitar as roupas. Hoje, a New Color tem clientes como Ellus, Colcci e Forum, que ajudaram a empresa a obter receitas de 9 milhões de reais no ano passado, 12% mais que em 2008.

EXAME

— Com reportagem de Arlete Lorini, Cecilia Abatti, Christian Miguel, Daniela Pechi, Gabriel Ferreira e Kellen Rodrigues

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PARA COMEÇAR

MARIO RODRIGUES

MINHA INOVAÇÃO

FLAVIO FRANCO E BARBARA GUTH Atelier Flavio Franco — São Paulo, SP

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Contra Os investimentos em infraestrutura para poder atender os casais talvez demorassem a ser amortizados. Resultado Desde a implantação do Dia da Aliança, o faturamento da Atelier Flavio Franco aumentou em média 8% ao ano. Em 2009, o programa representou 30% das receitas.

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Pró O programa poderia ajudar a também vender outras joias.

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Viegas Filho, da Moldura Minuto: serviços exclusivos para profissionais

DIVULGAÇÃO

Ideia Barbara Guth e seu marido, Flavio Franco, queriam conquistar mais clientes para a joalheria da qual são sócios. Para isso, em 2006 eles criaram o Dia da Aliança — um programa oferecido a casais de noivos dispostos a fabricar seus próprios anéis de compromisso. Entre as opções, há três pacotes que incluem uma tarde no ateliê com direito a coquetel, champanhe, sessão de fotos, um diamante e a aula de joalheria para confeccionar as alianças.

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Aliança forjada pelos noivos

ESTRATÉGIA

Outro cliente, outro formato Durante 11 anos, a rede paulista Moldura Minuto cresceu com serviços de colocação de molduras em quadros e pôsteres. Mas seu fundador, Antonio Carlos Viegas Filho, de 40 anos, estava intrigado: por que a rede quase não recebia decoradores? Depois de conversar com dezenas desses profissionais, Viegas Filho concluiu que o problema estava no formato das lojas ��� espécies de butiques que também vendem quadros, fotos e pôsteres. Situadas apenas em shoppings, as lojas são atraentes para gente que procura conveniência ou entra por impulso — mas não para profissionais de decoração, que

garimpam novidades em ruas dedicadas ao comércio de produtos para casa. Nos dois últimos anos, Viegas Filho inaugurou sete lojas com esse perfil, nas quais são expostas coleções que se renovam a cada quatro meses. Os novos espaços oferecem serviços inexistentes nos antigos, como entrega e instalação de quadros e visitas de vendedores ao local de trabalho dos decoradores. Os espaços para decoração vão representar 30% do faturamento de 24 milhões de reais previsto para 2010 — um terço mais que em 2009. “No próximo ano vamos abrir mais dez unidades”, afirma Viegas Filho.

Contrate devagar, demita rápido — Justin Talerico, sócio da americana Ion Interactive — que rastreia usuários de internet e uma das 500 pequenas e médias empresas que mais crescem da revista Inc. — ao apontar o que aprendeu de mais importante como empreendedor


MÃO DE OBRA

Presos no trabalho Muitas pequenas e médias empresas contratam detentos para reduzir custos ou participar de projetos de inclusão social. Segundo a Funap, fundação paulista que prepara presidiários para o mercado de trabalho, cerca de 380 pequenos e médios negócios empregam em torno de 32 000 detentos. “Empresas com mão de obra carcerária têm vantagem em licitações públicas no caso de empate”, diz Maria Solange Senese, da Funap. Veja como o sistema funciona.

SALÁRIO O piso é 75% do salário mínimo nacional pela jornada diária de 6 a 8 horas, exceto domingos e feriados.

ENCARGOS O sistema não segue a CLT. O contratante está dispensado de pagar FGTS, férias, 13º salário e licenças. CUSTOS É recolhida uma taxa para a entidade que admi-

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nistra o contrato. Em São Paulo, o valor pode ser até 5% do que é pago aos presos. A taxa cai conforme aumentam as contratações. Acima de 100, não há cobrança. Alguns estados exigem seguros que custam em torno de 4 reais por mês, para garantir algum rendimento ao presidiário se houver acidentes ou à sua família em caso de morte. O empregador fornece uniforme, equipamentos de proteção e treinamento.

LOCAL O serviço é feito na penitenciária, no caso dos que

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cumprem regime fechado, ou na empresa, para os enquadrados no semiaberto. Nesse caso, a empresa não tem nenhuma responsabilidade se o detento fugir ou cometer um crime — apenas deve avisar a penitenciária se ele faltar. No regime fechado, a entidade que administra o contrato recolhe uma taxa que corresponde a um mínimo de 10% dos salários pagos aos presos pela ocupação do espaço. As prisões não se responsabilizam por danos nos equipamentos da empresa.

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SELEÇÃO Os diretores das prisões fazem as indicações

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Fonte Funap

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medeia a contratação no Estado. Podem ser secretarias ligadas ao sistema penitenciário ou fundações que mantêm trabalhos de inclusão de presos, como a Funap, em São Paulo, e a Fundação Santa Cabrini, no Rio de Janeiro. Não há limite de contratações, mas é preciso assinar um compromisso de que ninguém será demitido para dar lugar a um presidiário.

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PROCEDIMENTO Basta procurar a entidade que inter-

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para a vaga com base em comportamento, experiência, escolaridade e colocação na fila de espera. A rotatividade pode ser alta, pois muitos são libertados ou transferidos.

PERGUNTAS UNTAS BÁSICAS Primeiros os socorros s Muitos empreendedores de edores podem ter dúvidas as sobre que procedimentos tos adotar em casos de emergência com funcionários. Veja ja algumas medidas as que podem ser implantadas antadas em qualquer pequeno queno ou médio negócio. io. Como proceder numa emergência? A primeira coisa a fazer é chamar uma ambulância. Também é recomendável que o pessoal de recursos humanos mantenha uma lista atualizada com os contatos de parentes e do médico de confiança dos funcionários — que devem ser avisados nesses casos. Há procedimentos que podem ser adotados até a chegada do resgate? Sim, mas é preciso ter funcionários capacitados. O ideal é que, em cada turno de trabalho, haja ao menos um funcionário que tenha passado por um curso de primeiros socorros numa empresa reconhecida, como as credenciadas da American Heart Association. Os preços desses cursos podem variar conforme o número de pessoas que serão treinadas — em São Paulo, cobra-se em média 850 reais por um curso para dez alunos. Para turmas maiores, o custo do treinamento por pessoa pode cair. A empresa deve manter algum kit de primeiros socorros? Só se houver pessoas treinadas para prestar primeiros socorros. Caso

contrário, pode ser que ninguém saiba o procedimento correto para usar gazes, curativos e loções antissépticas. Remédios de qualquer tipo não devem fazer parte do kit, pois só podem ser prescritos com orientação médica. Até medicamentos simples, como um sal de frutas, podem ter contraindicações. Uma pequena ou média empresa é obrigada a ter uma infraestrutura mínima de saúde? Não há exigência de equipamentos prevista na legislação brasileira. Dependendo do número de funcionários e do risco das atividades, no entanto, é preciso contratar um médico para ficar na empresa. Nesse caso, o médico precisará de, no mínimo, uma pia para lavar as mãos e um divã para fazer os exames. Mesmo não sendo obrigatório manter um médico contratado, todos os empregadores devem submeter os funcionários a exames periódicos de saúde. Os especialistas também recomendam que um pequeno ou médio negócio tenha programas de prevenção de acidentes de trabalho.

Fontes Unifesp, Coordenação de Vigilância em Saúde de São Paulo e Antonio Carlos Ferraz de Campos (médico do trabalho)

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PARA COMEÇAR BRASIL

Boas oportunidades no futuro próximo

Consultoria ambiental

Tradução e interpretação

A maioria das grandes empresas do setor industrial conta com políticas de responsabilidade ambiental. A preocupação ecológica crescente gera oportunidades para consultorias especializadas em programas de sustentabilidade

Nos últimos dois anos, a procura aumentou quase 50% — em parte porque muitos sites estrangeiros foram vertidos para o português. A Copa do Mundo e a Olimpíada devem manter o mercado aquecido nos próximos seis anos

Chás e sucos

Segurança e qualidade

O mercado brasileiro de sucos e chás movimentou 2 bilhões de reais em 2009 e deve crescer 10% neste ano. Pequenos e médios fabricantes já representam metade do faturamento total do setor de bebidas não alcoólicas

Até 2014 devem entrar em vigor 100 novas normas técnicas. É o dobro do ritmo dos últimos oito anos, período em que o Inmetro, órgão que faz essa regulamentação, contratou 400 laboratórios para testes de segurança e qualidade

Assistência domiciliar de saúde

Panificação

O homecare cresceu cerca de 20% nos últimos três anos, movimentando 250 milhões de reais em 2009. O envelhecimento da população, que favorece o surgimento de mais doenças crônicas, é a principal razão para o crescimento

Os consumidores brasileiros têm feito fora de casa mais refeições breves, como café da manhã e lanche. Isso aqueceu as vendas nas padarias, que devem movimentar 57,5 bilhões de reais em 2010 — 15% mais que no ano passado

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A Inc., revista americana para empreendedores, apontou recentemente 16 mercados em que foi possível encontrar boas oportunidades de negócios nos Estados Unidos durante o último ano. Vários também estão um bocado aquecidos por aqui, abrindo novas frentes de expansão para as pequenas e médias empresas. Eis alguns deles e as expectativas para o mercado brasileiro

ELAS JÁ FORAM PEQUENAS

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Quarta maior engarrafadora da Coca-Cola no Brasil, a Vonpar nasceu em 1948, em Porto Alegre, pelas mãos do gaúcho João Jacob Vontobel e de seu irmão Arno. No início, a Vonpar distribuía o refrigerante Marabá. Depois, passou a produzir sua própria marca, o refresco Laranjinha. Nos anos 50, iniciou a distribuição regional de outras bebidas, entre elas a Coca-Cola. A primeira licença para produzir Coca-Cola e vendê-la no interior gaúcho foi conquistada em 1963. Em 1986, a empresa deslanchou, com sua expansão para Porto Alegre. Hoje, a Vonpar distribui produtos Coca-Cola e Heineken em 70 000 pontos do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina, e responde por 10% das vendas de Coca-Cola no país. Em 2009, ingressou no setor de alimentos, com a compra das marcas de doces e chocolates Neugebauer, Mu-Mu e Wallerius. A previsão de faturamento para este ano é de 2,1 bilhões de reais.

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Caminhão da Vonpar nos anos 50 — Coca-Cola do Sul

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JEFFERSON BERNARDES/PREVIEW.COM

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Fontes Abemid, Abip, Abir, ADL Traduções e Inmetro


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Não vão faltar oportunidades para crescer em as pequenas e médias empresas que garantirem funcionários e acesso a recursos GLADINSTON SILVESTRINI E HUGO VIDOTTO

Fausto Borba ESPETINHOS MIMI Churrasquinhos para lanchonetes e sob encomenda para eventos

— Vinhedo, SP Receitas 20 milhões de reais(1) Meta para 2011 Crescer 40% O que fez Acrescentou benefícios e criou prêmios por resultados para não perder funcionários 1. Previsão para 2010

NA LATA/ PRODUÇÃO SILVIA GOICHMAN AGRADECIMENTO DIVINAL VIDROS

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CAPA Planejamento


01_CAD 01:43 06/10/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 29 - 14/10/10 EXAME

2011. Mas só vão aproveitá-las — agora — fornecimento de insumos,

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esta es av vez ez n ingu in gu ué ém mv ai p ai oder od oder rr ecla ec l ma m rq qu ue a as s expectativas para esta ninguém vai poder reclamar que 2011 n 20 ão s ão ão b ão oa o as pa para ra aa s pe p equ quen qu enas sem édia éd i empresas.Econo2011 não são boas as pequenas médias

mistas e analistas que trabalham com projeções de dados calculam que a economia brasileira crescerá algo em torno de 4,5% — um índice alto, principalmente quando se leva em consideração que a expansão neste ano também se mantém em patamares elevados. Boa parte do crescimento deve vir de setores em que a demanda está particularmente aquecida, como petróleo, construção, varejo e beleza (veja reportagem na pág. 66). “O momento é excelente para pequenas e médias empresas inseridas nessas e em outras cadeias de produção”, diz Arnaldo Rocha, da consultoria Deal Maker. A ressalva: só vão aproveitar as melhores oportunidades aquelas que se planejarem. Para os negócios emergentes, o próximo ano vai colocar especialmente à prova a solidez de três pilares do planejamento — recursos, suprimentos e gente. “Mesmo com uma fila de pedidos, a empresa para se faltar uma dessas três coisas”, diz Rocha. A boa notícia é que ainda dá tempo de tomar providências. As próximas páginas trazem o que exatamente pode ser feito e exemplos de empreendedores que estão preparando sua empresa para não ficar para trás em 2011.


CAPA Planejamento

PARA QUE NÃO FALTEM

BRAÇOS

O que fazer agora para manter os funcionários sem onerar demais a folha de pagamentos? Melhorar os benefícios oferecidos pela empresa, como plano de saúde e de aposentadoria, pode ajudar. “Para muitos trabalhadores, especialmente os menos qualificados, o pacote de benefícios pode ser decisivo”, diz Apsan. Cada vez mais pequenas e médias empresas oferecem benefícios como esses aos funcionários, à medida que bancos, seguradoras e operadoras de planos de saúde e de previdência têm criado produtos para elas, tornando esses serviços mais acessíveis. Nas pequenas e médias empresas que já contam com convênios, é possível negociar planos de assistência médica mais completos. “Há muitas operadoras pretendendo crescer no mercado formado por pequenos e médios negócios”, diz Daniela Mendonça, da consultoria Milliman. “A concorrência tem tornado as negociações mais flexíveis.” 30 | Exame PME | Outubro 2010

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Quais serão os principais desafios de uma pequena ou média empresa em 2011 com relação a pessoal? A economia aquecida já está obrigando muitos pequenos e médios negócios a enfrentar o que se apelidou de “apagão de talentos”. Se o PIB crescer em torno de 4,5%, como se prevê, encontrar mão de obra vai ficar cada vez mais difícil, mesmo pagando salários maiores. Ao mesmo tempo, será preciso resistir ao assédio de concorrentes aos bons profissionais que já estão na empresa. “Está faltando gente tanto para trabalhar no chão de fábrica quanto para tarefas administrativas”, diz o consultor Paulo Apsan.

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O que uma pequena ou média empresa pode fazer agora para não perder funcionários importantes para a concorrência em 2011 E se não houver como cobrir as ofertas salariais feitas a funcionários estratégicos? Um número crescente de pequenas e médias empresas cria programas de remuneração variável para manter os funcionários-chave — como bônus para quem atingir metas ou participação nos lucros. Para que um programa desse tipo dê certo, é preciso um método que não leve o funcionário a se esforçar apenas por sua área, mas pela empresa toda. Nos últimos meses, o mineiro Fausto Borba, de 44 anos, definiu critérios para avaliar a produtividade dos funcionários de sua empresa, a Espetinhos Mimi, que faz churrasquinhos para eventos, para a rede de lanchonetes da marca e para os quiosques Chopp Brahma, da AmBev. O objetivo é estender a remuneração variável, que já funciona nas áreas comercial e financeira, para toda a empresa. “Em 2011, 20% da remuneração total vai depender do desempenho”, diz Borba. Em julho, ele ficou preocupado quando vários funcionários receberam propostas de emprego na região da cidade paulista de Vinhedo, onde a Espetinhos Mimi está. Com previsão de 20 milhões de reais em receitas para 2010, a empresa tem a meta de crescer 40% no próximo ano. “Não posso perder ninguém”, diz Borba.

C+E, de Barueri, na Grande São Paulo, que faz enfeites e decorações para shopping centers. Mais de 30 novos shoppings estão para ser inaugurados em 12 estados, o que deve ajudar a C+E a obter em 2011 receitas de 20,5 milhões de reais — 15% mais que neste ano. As coisas na C+E costumam aquecer em agosto, quando começa a fabricação de bolas, árvores, trenós e outros enfeites de Natal. Até outubro, o ritmo de trabalho mais que dobra. “Neste ano foi mais difícil conseguir mão de obra temporária do que normalmente”, diz Molina. “Imagine em 2011.” Para não correr o risco de parar a linha de montagem por falta de gente, ele criou uma espécie de programa de intercâmbio com 14 empresas parceiras que montam as decorações nos shoppings. Em agosto de 2011, cada uma — incluindo as situadas fora de São Paulo — vai enviar ao menos três funcionários a Barueri. “Assim garanto metade do pessoal temporário de que posso precisar”, diz Molina.

Sergio Molina C+E Decoração para shopping centers

Como se preparar para atender aos aumentos repentinos na demanda sem elevar os custos fixos com mão de obra? Empreendedores devem começar agora a prever em que períodos do próximo ano pode haver picos na demanda. É o que está fazendo o paulista Sergio Molina, de 37 anos, dono da

— Barueri, SP Receitas 15 milhões de reais(1) Meta para 2011 Crescer 15% O que fez Criou um programa para receber funcionários temporários com empresas parceiras 1. Previsão para 2010


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GABRIEL RINALDI

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CAPA Planejamento

PARA NÃO FALTAR

NADA

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Como garantir que nada falte à produção no próximo ano? Uma alternativa ao alcance dos donos de pequenas e médias empresas é propor aos fornecedores contratos de um ou dois anos, com previsões de quando a matéria-prima precisa ser recebida. Esse tipo de acordo ajuda o fornecedor a programar a própria produção, reduzindo riscos de imprevistos. O que uma pequena ou média empresa pode propor para diminuir a pressão dos fornecedores em 2011? Empreendedores que já tenham definido suas metas de expansão 32 | Exame PME | Outubro 2010

para o próximo ano podem usar as projeções de aumento nas compras para negociar agora preços melhores e prazos de pagamento mais longos. Foi o que fez o paulista Alexandre Müller, de 38 anos, com os fornecedores da Lual, fabricante de refrescos em pó, sobremesas, barras de cereais e misturas para bolos localizada em Itu, no interior de São Paulo. Entre abril e junho, ele convidou os principais fornecedores para uma rodada de reuniões. Nos encontros, Müller dizia como pretende fazer a Lual obter em 2011 receitas 25% maiores que os 70 milhões de reais previstos para 2010. Depois, mostrava planilhas com projeções do aumento nas compras de matérias-primas. “A promessa de aumentar as compras foi um bom argumento para convencer os fornecedores a baixar os preços”, afirma Müller. “Consegui descontos de até 25% para as compras do ano que vem.” Por que é tão estratégico negociar já os preços que serão pagos aos fornecedores em 2011? De um modo geral, empresas de todos os tamanhos estão trabalhando com uma expectativa de crescer algo entre 15% e 20%. Dependendo do setor ou da região, os planos podem ser mais agressivos ainda, com metas em torno de 50%. “A disputa por espaço nas prateleiras dos supermercados vai ser feroz”, diz Müller. Sem tanta pressão na compra de suprimentos, é possível para a Lual ter mais controle dos custos — o que pode garantir alguma folga nas margens para enfrentar o maior poder de barganha das grandes redes de varejo sobre seus fornece-

EDUARDO MARQUES/TEMPO EDITORIAL

Por que há risco de faltar insumos em 2011? Com o aquecimento dos negócios, a produção de muitas empresas se aproxima da carga máxima. De acordo com um levantamento recente da Fundação Getulio Vargas, a capacidade ociosa da indústria vem caindo constantemente desde fevereiro do ano passado. “Em alguns setores, já começam a surgir dificuldades no abastecimento de matérias-primas”, diz Bráulio Borges, economista chefe da consultoria LCA. “O aumento na demanda deve empurrar muitos preços para cima em 2011.” Pequenas e médias empresas que não se planejarem agora para garantir o material necessário no próximo ano podem pagar caro pela matéria-prima — sobretudo em compras emergenciais, aumentando custos e comprometendo margens de uma hora para a outra. A outra opção também não é boa: atrasar as entregas, sujeitando a empresa a multas e desgastes no relacionamento com os clientes.

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Quais pontos negociar agora com os fornecedores para não faltar matérias-primas no próximo ano

dores ao longo do próximo ano. No caso da Lual, a estratégia também inclui fundir quase dez marcas numa só. “Quando há muita concorrência, a negociação com o varejo fica mais fácil com uma linha de produtos mais ampla”, afirma Müller. É possível evitar surpresas desagradáveis no próximo ano? Poucos fornecedores estariam dispostos a se comprometer a não cobrar mais em 2011, já que também eles estarão sendo apertados por suas cadeias de suprimentos. Mas é pos-


01_CAD 01:54 06/10/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 33 - 14/10/10 EXAME

sível que concordem em estabelecer regras de como e quando renegociar preços, o que já ajuda uma pequena ou média empresa a se precaver. Alguns fabricantes de ingredientes usados pela Lual definiram em contrato datas para reajuste e indicadores que serão usados na remarcação. De que forma um contrato que não evita o aumento do preço cobrado pelo fornecedor pode ser bom? Para uma pequena ou média empresa em crescimento, que lida com pe-

didos cada vez mais frequentes e maiores, planejar-se para enfrentar um problema pode ser mais importante do que evitá-lo. Nas negociações deste ano, Müller seguiu um sistema que vem usando nos últimos dois anos nos contratos com fornecedores de açúcar, obtendo bons resultados para a Lual. Ele estabelece com as usinas um conjunto de indicadores — variação do dólar, índices econômicos e cotações do produto nas bolsas, por exemplo — para compor uma fórmula que define hoje o reajuste de amanhã. “Sei calcular quanto cada fornecedor vai co-

Ricardo Cunha e Cláudio Grando AUDACES

Softwares e máquinas para confecções

— Florianópolis, SC Receitas 30 milhões de reais(1) Meta para 2011 Crescer 80% O que fez Desenvolveu 25 novos fornecedores para aumentar a produção de equipamentos 1. Estimativa para 2010

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FABIANO ACCORSI

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CAPA Planejamento

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ARMADILHAS NO CAMINHO O que pode comprometer o crescimento das pequenas e médias empresas em 2011 e o que ainda dá tempo de fazer neste ano

1 Aumentar os custos

sem 2 Ficar insumos

Muitos fornecedores já trabalham na carga máxima. Dificuldades para receber matériasprimas podem acarretar atrasos na produção e atritos com os clientes

Em vários setores, a mão de obra qualificada está ficando escassa e, com isso, começa a aumentar o assédio dos concorrentes aos bons profissionais

Esforços para manter pessoas e pressões de fornecedores podem estrangular as finanças, obrigando a recorrer a empréstimos de emergência

O QUE FAZER

O QUE FAZER

O QUE FAZER

O QUE FAZER

Acompanhar mês a mês, desde já, a rentabilidade dos negócios. É importante detectar o quanto antes os custos que mais crescem para traçar uma estratégia de como controlá-los e evitar maiores perdas de eficiência

Negociar com os fornecedores preços, condições de pagamento e prazos de entrega para o próximo ano e avaliar se pode ser necessário começar já a antecipar compras para aumentar os estoques e não deixar que nada falte em 2011

Melhorar o pacote de benefícios e criar bônus e programas de remuneração variável para manter o pessoal e não ter de contratar novos funcionários, às vezes com salários mais altos do que recebem os atuais empregados

Negociar crédito préaprovado com bancos e instituições financeiras, mesmo que o dinheiro não precise ser usado no ano que vem. Conversas com investidores devem começar já, pois os aportes de capital podem demorar a sair Fontes Bain, Controlcorp, Deal Maker e NousFour

brar pelo açúcar no próximo ano”, afirma Müller. “Dá tempo de absorver o impacto dos aumentos nos custos e estudar como repassar uma parte para os clientes.” E se, ao procurar fornecedores agora, uma pequena ou média empresa não encontrar mais quem possa atendê-la a preços que caibam nos custos? Empresas que usam insumos disponíveis em outros

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A economia aquecida e os gargalos na infraestrutura podem aumentar os preços em diversos setores, elevando os custos para as empresas

3 Perder funcionários 4 Drenar o caixa

Alexandre Müller LUAL Produção de sucos, mistura para bolos e barras de cereais

— Itu, SP Receitas 70 milhões de reais(1) Meta para 2011 Crescer 25% O que fez Fechou contratos flexíveis com fornecedores para garantir a matéria-prima 1. Previsão para 2010

países devem prospectar agora a possibilidade de fechar contratos com fornecedores internacionais. “Há boas oportunidades no exterior para comprar insumos mais baratos do que no Brasil”, diz Marcos Paulo Carvalho, da Controlcorp, consultoria para pequenas e médias empresas de Belo Horizonte. Sobretudo nos Estados Unidos e na Europa, ainda há fabricantes com muita capacidade ociosa — mas é importante negociar agora, porque a tendência é que essas empresas retomem volumes maiores de produção ao longo do ano que vem, conforme a economia de seus países se reaqueça depois do balde de água fria da crise financeira de 2008. Nesses casos, é preciso verificar se vale a pena arcar com eventuais aumentos nos custos com logística e correr o risco de mudanças no câmbio que sejam desfavoráveis ao real. “Neste momento, o dólar está relativamente barato”, diz Carvalho. “Mas isso pode mudar sem aviso prévio.” Muitas grandes empresas estão planejando crescer agressivamente em 2011. É possível fugir da disputa com elas pelos mesmos fornecedores? Uma solução é procurar fornecedores sem a qualifica-

ção necessária e ajudá-los a desenvolver as condições para atender a empresa. É o que estão fazendo os catarinenses Cláudio Grando e Ricardo Cunha, ambos de 41 anos, donos da fabricante de softwares e de máquinas para confecções Audaces, de Florianópolis. Neste ano, eles estão selecionando 25 pequenas metalúrgicas e fabricantes de peças plásticas no sul do país para torná-las capazes de produzir componentes de que a Audaces precisa para seus equipamentos de corte de tecidos. Em alguns casos, engenheiros da Audaces passam uma temporada na fábrica de um fornecedor em desenvolvimento para ensiná-lo a detectar problemas e resolvê-los. “Eles podem ficar lá alguns dias ou semanas”, afirma Grando. “Muitas vezes, o que falta são processos de controle de qualidade ou algum ajuste no maquinário.” Em vários casos, a Audaces garante a compra da produção para que eles consigam financiamentos de longo prazo para adquirir novos equipamentos. As máquinas de corte respondem por quase 70% das receitas da Audaces, estimadas pelo mercado em 30 milhões de reais neste ano. “Temos projeções otimistas de crescer 80% no ano que vem”, diz Grando. “Não podemos correr o risco de parar a produção por falta de peças.” Outubro 2010 | Exame PME | 35


CAPA Planejamento

PARA NÃO FICAR SEM

DINHEIRO

É melhor buscar linhas de crédito de longo prazo agora ou somente no próximo ano? O crédito para pequenas e médias empresas já aumentou bastante desde o começo do ano. Nos três maiores bancos privados — Itaú Unibanco, Bradesco e Santander — os empréstimos e financiamentos para essa fatia do mercado atingiram 173 bilhões de reais no primeiro semestre, 11% mais em relação ao mesmo período do ano passado. De janeiro a junho, o BNDES liberou para pequenos e médios negócios 20,8 bilhões de reais, 23% mais que nos primeiros seis meses de 2009. “O crédito para pequenas e médias empresas deve continuar aumentando no próximo ano, mas em ritmo mais lento”, afirma o economista Bráulio Borges, da LCA Consultoria. “Também é pouco provável que os juros caiam significativamente.” Em qualquer um dos casos, é preciso cuidado antes de recorrer a empréstimos de curto prazo — os juros cobrados pelos bancos estão quase tão altos quanto no final de 2008. 36 | Exame PME | Outubro 2010

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Por que é tão importante decidir logo de onde virão os recursos para crescer em 2011? Não são poucos os pequenos e médios empresários que, para não perder oportunidades num período aquecido como o que se vislumbra para 2011, aumentam as instalações da fábrica, contratam mais gente e abrem filiais. Mas o crescimento acelerado pode ser muito traiçoeiro. “Quem não planejar os investimentos pode repentinamente se ver sem capital de giro”, diz Arnaldo Rocha, da Deal Maker, consultoria de estratégia para pequenas e médias empresas. “Isso pode acontecer mesmo que as vendas estejam aumentando.”

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Como uma pequena ou média empresa pode garantir desde já os recursos necessários para investir na expansão no próximo ano Quais as vantagens em negociar agora com os bancos para garantir limites de crédito préaprovados para 2011? As linhas de crédito mais vantajosas para pequenas e médias empresas em crescimento são as subsidiadas pelo governo. Os prazos de pagamento podem chegar a cinco anos — o dobro da média de espera nos bancos privados — no caso de empréstimos para investimentos em máquinas, veículos, infraestrutura e outros itens necessários à produção. Para conseguir o dinheiro é preciso apresentar projetos que comprovem o destino do investimento. Em casos mais complexos, o estudo da papelada pelos técnicos pode levar meses. “Quem deixar para a última hora corre o risco de não conseguir recursos a tempo de investir para 2011”, diz Carvalho, da Controlcorp. O empreendedor Alexandre Castro Naves, de 40 anos, já tem um limite de crédito pré-aprovado de 1 milhão de reais para investir na expansão de sua empresa, a distribuidora Castro Naves, na cidade mineira de Uberlândia, que vende produtos de limpeza, artigos de papelaria e suprimentos de informática para grandes empresas. Para 2011, Castro Naves pretende aumentar em 15% as vendas, que devem fechar em 15 milhões de reais até dezembro. “Nossos clientes estão contratando mais funcionários e expandindo”, diz ele. “As encomendas já começaram a aumentar.” Também é preciso se apressar se a preferência for receber dinheiro de investidores em vez de tomar empréstimos? Estima-se que os fundos de capital de risco tenham hoje cerca de 3 bilhões de reais para colocar em pequenas e médias empresas brasileiras —

seis vezes mais do que há cinco anos. Além disso, a recente onda de fusões e aquisições trouxe como resultado muitos empreendedores com dinheiro e experiência acumulada dispostos a investir em negócios emergentes. Nos dois casos, é bom começar logo as tratativas para contar com o dinheiro a tempo. “Avaliar uma empresa e definir o tamanho do investimento pode levar meses”, diz Rocha, da Deal Maker. Desde agosto, o empreendedor Luis Carlos Nacif, de 48 anos, e seu sobrinho Felipe Nacif, de 32, vêm negociando com dois fundos interessados em participar da empresa deles, a Microcity. Situada na cidade mineira de Nova Lima, a Microcity aluga microcomputadores e servidores de redes de comunicação para grandes empresas. Quando o dinheiro dos investidores entrar, os Nacif vão usá-lo para comprar concorrentes. “Duas aquisições podem ser fechadas nos primeiros meses de 2011”, diz

Luis Carlos Nacif e Felipe Nacif MICROCITY Aluguel de computadores e equipamentos

— Nova Lima, MG Receitas 70 milhões de reais(1) Meta para 2011 Crescer 100% O que está fazendo Negocia crédito pré-aprovado com bancos e aporte de capital com investidores para comprar concorrentes 1. Previsão para 2010


EXAME

Outubro 2010 | Exame PME | 37

EXAME - EXPME - 37 - 14/10/10

HENRIQUE GUALTIERI

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PACELLI

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CAPA Planejamento

Alexandre Castro Naves CASTRO NAVES Distribuidora de produtos de limpeza e informática

Receitas 15 milhões de reais(1) Meta para 2011 Crescer 15% O que está fazendo Negociou linhas de crédito no BNDES para aumentar a frota de caminhões no próximo ano 1. Previsão para 2010

EXAME

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EXAME - EXPME - 38 - 14/10/10

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— Uberlândia, MG

38 | Exame PME | Outubro 2010

Luis Carlos. É com a compra de outras empresas que a família pretende dobrar, no próximo ano, as receitas da Microcity, que devem chegar a 70 milhões de reais em 2010. Ainda dá tempo de abrir o capital na bolsa no próximo ano? Se a empresa atender pelo menos às principais exigências do Bovespa Mais — o pedaço da bolsa de valores dedicado a emissões de até 100 milhões de reais —, há boas chances de fazer um IPO no segundo semestre de 2011. Entre as exigências mais importantes constam balanços auditados (ou que possam ser auditados no curto prazo) e conselho de administração com pelo menos três cadeiras, por exemplo. “Se não há nada, talvez não dê para colocar a casa em ordem a tempo de

abrir o capital em 2011”, diz Tereza Kaneta, da MZ Consult, especializada em relações com investidores. As pequenas e médias empresas que já adotam ao menos parte das práticas consideradas importantes pelo mercado podem aproveitar o restante deste ano para os ajustes que faltam e para fazer um plano para a aplicação dos recursos que serão levantados. “Pode-se já começar a divulgar números gerais do balanço no site para indicar ao mercado a maturidade do negócio”, diz Tereza. Segundo ela, deve-se trabalhar com a perspectiva de 12 meses entre tomar a decisão de abrir o capital e o dia da oferta inicial de ações para evitar muita correria. “Os advogados e bancos de investimento devem ser contratados com seis meses de antecedência da data da abertura de capital”, diz Tereza.


GRANDES DECISÕES

A editora LGE, de Brasília, vai ofertar seus livros de porta em porta. A dúvida está entre contratar pessoal próprio ou entregar o serviço a autônomos DANIELE PECHI

EXAME

40 | Exame PME | Outubro 2010

CRISTIANO MARIZ

Equipe de vendas própria ou autônoma?

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EXAME - EXPME - 40 - 14/10/10

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GBOTTA

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21:01

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Fátima, da LGE: “Se os leitores não vêm até nós, então temos de ir até eles”


1

(OU)

Contratar os próprios vendedores

VANTAGEM

02_CAD 21:01 05/10/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 41 - 14/10/10 -

Trabalhar com vendedores autônomos

VANTAGEM

O compromisso com a venda dos livros da LGE seria total, pois eles não teriam como obter comissões com a comercialização de outros produtos

Bastaria confeccionar catálogos e dar treinamento básico sobre os livros aos representantes

DESVANTAGEM

Os profissionais autônomos podem não se empenhar o bastante para vender os produtos da LGE se estiverem satisfeitos com as demais comissões

A contratação de profissionais pode implicar custos trabalhistas muito altos para a editora

EXAME

2

O DILEMA

O

DESVANTAGEM

s títulos juvenis A História de uma Espera, Conversa com Verso e Romance do Vaqueiro Voador, publicados pela editora

LGE, de Brasília, não figuram na lista dos mais vendidos do Brasil. Nas livrarias eles não têm muita saída, mas são encontrados facilmente em mais de 100 bibliotecas públicas de sete estados brasileiros. “As escolas municipais e estaduais também procuram bastante nossos livros”, diz a empreendedora Maria de Fátima da Silva, de 50 anos, dona da LGE. Quase 80% dos 3 milhões de reais que a empresa faturou em 2009 — 20% mais do que no período anterior — vieram de pedidos feitos por instituições de ensino e bibliotecas públicas. A maioria dos leitores que apreciam as obras pertence às classes C e D — justamente a parcela que vem se revelando uma grande oportunidade de crescimento para milhares de pequenas e médias empresas como a LGE. “Esses consumidores não se importam se o autor é famoso ou não”, afirma Fátima. “Se gostarem do título e do resumo, eles compram.” Para conquistar uma fatia maior desse público, Fátima quer ampliar o portfólio — hoje formado por 300 títulos majoritariamente voltados para os jovens — com a inclusão de mais romances curtos para adultos.

Em suas andanças, Fátima observou que nas livrarias não está nada fácil concorrer com as grandes editoras. “Um problema difícil de resolver é que o nosso tipo de consumidor não é aquele que costuma frequentar livrarias para saber dos últimos lançamentos”, diz ela. Ainda que não fosse assim, as coisas continuariam difíceis. “As livrarias quase sempre reservam os melhores lugares das vitrines e das prateleiras para os best-sellers”, diz. A melhor forma de alcançar o consumidor de baixa renda, acredita Fátima, é com vendedores que batam de porta em porta, mostrem os livros num catálogo e expliquem o assunto tratado em cada obra. As encomendas são entregues em até um mês. O plano é, até o final deste ano, ter uma equipe de 60 vendedores em mais de 50 cidades de Goiás e do Distrito Federal. “Se os leitores não vêm até nós, então temos de ir até eles”, diz ela.

Pesou na decisão de Fátima o tremendo crescimento das vendas diretas no mercado editorial. No ano passado, 16,6% das vendas de livros no Brasil foram feitas dessa forma — o triplo de quatro anos atrás. Com essa estratégia, Fátima calcula ser possível aumentar o faturamento da LGE em cerca de 30% já no próximo ano. “Metade das vendas deverá vir do porta a porta”, diz ela. Se tudo der certo, será o segundo passo importante para o crescimento da LGE. Criada em 1998 para diminuir a ociosidade da gráfica que pertencia ao marido de Fátima, o engenheiro Antônio Carlos Navarro, a editora começou com romances e livros de ficção para adultos. “Nos últimos oito anos, crescemos ao fornecer livros para escolas”, afirma Fátima. “Aprendemos a lidar com a burocracia das licitações e hoje vendemos nossas publicações em sete estados.”

Uma das vantagens de contratar vendedores autônomos está nos custos fixos menores e em poder começar a operação rapidamente

A grande dúvida é se os livros deveriam ser entregues a representantes autônomos ou a vendedores contratados pela LGE. Uma vantagem dos autônomos está nos custos fixos menores e em poder começar a operação rapidamente. “Não é difícil encontrar gente já tarimbada e com clientela formada”, diz Fátima. “Precisaríamos apenas fazer o treinamento desse pessoal para ensiná-los sobre os assuntos que cada obra aborda.” Por outro lado, Fátima tem medo de que os vendedores não deem à LGE a atenção que a operação requer, sobretudo nos estágios iniciais. “Eles podem ficar concentrados nos catálogos de cosméticos, roupas e utensílios domésticos com os quais já estão acostumados”, diz. Com uma equipe de vendas própria, que recebesse comissões apenas sobre os livros, seria possível diminuir esse risco. “O problema é que contratar tanta gente traz custos trabalhistas muito altos para uma editora do nosso tamanho”, afirma Fátima. Para entender melhor os prós e os contras envolvidos na decisão que Fátima precisa tomar agora, Exame PME ouviu Lásaro do Carmo Junior, presidente da Jequiti, empresa de cosméticos do Grupo Silvio Santos, que utiliza apenas o canal do porta a porta. Opinaram ainda Mauro Koogan Lorch, sócio do Grupo Editorial Nacional, que recorre a vendedores autônomos para vender livros técnicos, e Haroldo Torres, sócio do Plano CDE, consultoria que estuda o comportamento de consumo das classes C, D e E. Outubro 2010 | Exame PME | 41


GRANDES DECISÕES O DILEMA

1 2 ALEXANDRE BATTIBUGLI

SOLUÇÃO

Mauro K. Lorch, sócio do Grupo Editorial Nacional

Buscar autônomos que vendem livros que mais cresceu no país nos últimos anos. O Grupo Editorial Nacional já adota esse sistema há algum tempo, com bons resultados. Fátima deve trabalhar com autônomos e fazer como nosso grupo, que optou por representantes que já vendiam livros. Descobrimos que eles são verdadeiras livrarias ambulantes e possuem um planejamento próprio, com número de clientes a visitar por dia, meta de vendas e logística de entregas. Os autônomos são ótimos para atingir os consumidores das classes C e D, como ela quer. Ao fazer um atendimento personalizado, eles estabelecem relações fortes com clientes que não cultivam o hábito de frequentar livrarias. Os clientes também se tornam fiéis às marcas oferecidas pelos vendedores. Isso é difícil de conseguir em nosso setor só com o varejo tradicional.

42 | Exame PME | Outubro 2010

EXAME - EXPME - 42 - 14/10/10

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GBOTTA

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A

venda direta é o canal de distribuição

EXAME

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MARCELO CORREA

(ou

Contratar os próprios vendedores 1 ) com vendedores autônomos 2 Trabalhar

SOLUÇÃO

1 2

Lásaro do Carmo Junior, presidente da Jequiti

Contratar alguém para liderar os representantes

M

anter uma equipe própria exige um es-

forço grande demais dos vendedores, já que eles dependem exclusivamente de um só produto. O poder de competitividade dos representantes vem da possibilidade de trabalhar com vários produtos ao mesmo tempo, o que dilui os custos. A operação própria pode sair muito cara — e não só para empresas do tamanho da LGE. A Jequiti é uma grande empresa e trabalha exclusivamente com revendedores autônomos. Temos uma gerente de vendas contratada, responsável pelo monitoramento

dos vendedores, algo que eu recomendo à LGE. O modelo é bastante promissor — somente no ano passado, as vendas diretas movimentaram 20 bilhões de reais no Brasil, o que tornou o país o segundo maior mercado do mundo nesse canal. O sistema porta a porta é particularmente adequado aos livros. Nosso maior concorrente, a Avon, vende mais livros do que cosméticos exatamente dessa forma. Até o final deste ano, a Jequiti vai vender 20 títulos. São guias de maquiagem, ginástica e outros assuntos que interessam aos consumidores que já compram nossos cosméticos.


SOLUÇÃO

1 2

Haroldo Torres, sócio da consultoria Plano CDE

Encontrar vendedores experientes

GABRIEL RINALDI

de vendas própria com 60 pessoas pode ser oneroso para uma editora do tamanho da LGE. Recomendo que Fátima fique só com representantes autônomos. Eles precisam ser experientes e já vender marcas boas de catálogos não concorrentes, como de cosméticos e roupas — marcas famosas e conceituadas têm o poder de transferir a percepção de qualidade para os outros produtos que um representante vende. Além disso, os consumidores que compram por catálogo costumam se relacionar sempre com o mesmo representante. Isso significa começar tudo do zero se Fátima optar por uma equipe própria — e ainda disputar a atenção do cliente com outros vendedores. O oposto deve ocorrer com a mão de obra autônoma — é provável que um convite do representante para conhecer um novo produto seja recebido com boa vontade. Resolvido isso, acho que Fátima deve começar as vendas só em Brasília para testar sua estratégia, como se faz num plano piloto. É mais fácil consertar os problemas quando eles ainda são em pequena escala. Após essa fase, o modelo pode ser replicado em todo o Brasil com um pouco mais de segurança. Daqui a algum tempo, quando o sistema tiver deslanchado, Fátima pode aproveitar as reuniões com os representantes para perguntar quais são os assuntos que mais despertam o interesse dos consumidores visitados. Assim, ela poderá incluir ou retirar obras do catálogo da LGE com base nas preferências de seus leitores.

EXAME

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EXAME - EXPME - 43 - 14/10/10

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GBOTTA

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O

rganizar, treinar e monitorar uma equipe

Outubro 2010 | Exame PME | 43


EMPRESAS Estratégia

Sob nova direção

46 | Exame PME | Outubro 2010

05/10/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 46 - 14/10/10

das nos negócios da família para reanimálos. “Era uma forma de expandir rapidamente sem arcar com grandes investimentos para construir novas unidades”, diz. As receitas provenientes desses hotéis vêm de uma parte dos lucros, que seus proprietários repassam à rede. Se houver prejuízo, a Slaviero não recebe nada. “Assim, dividimos também os riscos”, diz Campos. Ele calcula que o faturamento deve aumentar 32% neste ano, fechando em 65 milhões de reais. Até dezembro, ao menos dois hotéis recuperados devem ser reinaugurados. “Vamos dobrar o número de unidades em

MARCELO ALMEIDA

ranaense Eduardo Slaviero Campos, de 38 anos, faturaram 49 milhões de reais —16% mais do que em 2008. Só um dos 18 hotéis da rede é dele. Entre os demais, a maioria são estabelecimentos cujas dificuldades financeiras atormentavam os donos. Há também hotéis construídos por investidores que confiaram à Slaviero a responsabilidade de enfrentar o dia a dia do negócio e entregar resultados. “Nosso trabalho não é apenas assumir a gestão”, diz Campos. “O compromisso é, também, com crescimento e rentabilidade.” A trajetória de Campos é parecida com a de muitos empreendedores que decidem usar o conhecimento adquirido ao longo dos anos para prestar um serviço. Aos 20 anos de idade, ele foi trabalhar como auxiliar administrativo em um hotel de sua família. Logo tornou-se assistente do gerente. “Eu tinha de resolver todo tipo de problema, de clientes insatisfeitos à falta repentina de produtos no estoque”, diz Campos. “Foi ali que aprendi praticamente tudo o que sei sobre hotelaria.” Dez anos atrás, ele começou a trazer hotéis combalidos para a rede Slaviero e a usar boas práticas de gestão aprendi-

21:01 -

D

urante 2009, os hotéis Slaviero, do pa-

EXAME

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O paranaense Eduardo Slaviero Campos construiu uma rede de hotéis que faturou 49 milhões de reais em 2009 ao assumir a gestão de estabelecimentos em dificuldades HUGO VIDOTTO

Reforma total O que a Slaviero muda ao reestruturar um hotel em dificuldades

Casa em ordem

Corte de custos

Caça aos hóspedes

Depois de reformado, o hotel é classificado de acordo com uma das quatro bandeiras da rede. A escolha depende de serviços que o tornam mais econômico ou mais sofisticado

Finanças e processos são vasculhados em busca de desperdícios. Mudar a disposição e o tipo dos móveis dos quartos, por exemplo, é uma forma de ajudar a reduzir despesas com faxina

A equipe de vendas da Slaviero recebe uma meta mensal de ocupação para o novo hotel da rede, que também é apresentado a organizadores de eventos e agências de viagem


02_CAD 21:01 05/10/10 GBOTTA EXAME

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EXAME - EXPME - 47 - 14/10/10

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Composite

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Nossa meta é dobrar o número de unidades da rede nos próximos quatro anos — EDUARDO SLAVIERO CAMPOS

quatro anos”, diz Campos. Ao que parece, há bastante espaço para expansão. Dos 6 038 estabelecimentos com mais de 20 quartos existentes no Brasil, apenas 11% fazem parte de alguma rede, segundo um levantamento recente da consultoria inglesa Jones Lang LaSalle, especializada em hotelaria. “Nosso pessoal de prospecção passa o dia todo à caça de bons negócios entre esses hotéis independentes”, diz Campos. Ao ser absorvido pela rede Slaviero, um hotel passa por uma reforma e, dependendo do padrão, recebe de uma a quatro bandei-

ras — da mais econômica à mais sofisticada. Além disso, uma varredura elimina desperdícios das finanças e ineficiências dos processos. É nesse momento que Campos mais utiliza o que aprendeu nos negócios de sua família. “Mudar a disposição dos móveis para evitar que tenham de ser arrastados já ajuda a reduzir o tempo de arrumar um quarto até pela metade”, diz. Nos hotéis da bandeira mais econômica, os frigobares são esvaziados. Os hóspedes podem comprar bebidas, doces e lanches em máquinas de venda automática no saguão e guardá-los

no refrigerador. “O tempo antes gasto para abastecimento e conferência do consumo é usado em outras tarefas”, diz Campos. Uma reciclagem dessas foi feita no primeiro semestre deste ano no Slaviero Slim Joinville, em Santa Catarina. O hotel pertence ao endocrinologista Dalmo Claro de Oliveira, de 55 anos, que comprou o prédio no início de 2008. “Eu já investia em imóveis e achei que seria um bom negócio ter um hotel”, diz Oliveira. Ele entregou a gestão ao filho Diogo, que estudava administração de empresas, e à sua mulher, Joceli. Não deu Outubro 2010 | Exame PME | 47


EMPRESAS Estratégia

Os números da Slaviero

Evolução dos principais indicadores da rede Faturamento

65(1)

(em milhões de reais)

24

2006

33

2007

42

2008

Hotéis

11

2006

13

2007

16

2008

49

2009

18

2009

2010

18(2)

2010

Taxa média de ocupação 02_CAD

2006 2007

-

2008

2010

Feira de negócios em São Paulo: estratégia para garantir ocupação dos hotéis

48 | Exame PME | Outubro 2010

GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 48 - 14/10/10

rede para convidar expositores e visitantes a se hospedar neles durante os eventos. “Esse é um público importante”, afirma Campos. “Quase 70% dos nossos hóspedes em dias úteis estão a trabalho.” Hoje, o Slaviero Palace, que o pai de Campos fundou no centro de Curitiba, em 1981, e batizou com o sobrenome da mulher, é o único que pertence à família. Na capital paranaense há mais seis da cadeia. Um deles é um hotel temático, o Slaviero Full Jazz, onde corredores e quartos são decorados com cartazes de músicos como Miles Davis e John Coltrane. Os três auditórios do hotel foram batizados com os nomes das cantoras Billie Holiday, Ella Fitzgerald e Sarah Vaughan. Há também bar com jam sessions ao vivo e uma coleção de CDs de jazz que podem ser levados aos quartos. “Estou sempre atrás de ideias”, diz Campos. Recentemente, começou a funcionar no aeroporto de Guarulhos, em São Paulo, o Slaviero Fast Sleep,

onde é possível tomar uma ducha e tirar uma soneca enquanto se espera uma conexão ou quando um voo é adiado. Nem todas as iniciativas dão certo. Uma unidade com 148 quartos construída por investidores na cidade de Arapongas, no norte do Paraná, foi entregue à Slaviero em fevereiro de 2008 assim que ficou pronta. Fechou um ano e cinco meses depois. “Achávamos que haveria procura, uma vez que a cidade é um polo importante da indústria moveleira”, diz Campos. “Mas o hotel nunca deslanchou e os investidores decidiram transformá-lo num prédio residencial.” A preferência, agora, é por capitais e cidades de regiões metropolitanas. Em grandes centros, como São Paulo, a intenção é ter pelo menos um hotel de cada bandeira, como já ocorre com Curitiba. Hoje, há apenas uma unidade da Slaviero na capital paulista. “Queremos estar em forma para a Copa do Mundo”, diz Campos.

AGENZIA RIGUARDARE/DIVULGAÇÃO

certo. “Não sabíamos mais o que fazer para atrair hóspedes”, diz Oliveira. “Já estava quase desistindo quando um conhecido, dono de um hotel da Slaviero, me indicou a rede.” Em fevereiro, as duas partes fecharam contrato. Desde então, a nova direção fez a taxa de ocupação do Slaviero Slim Joinville aumentar de 12% para 54%. Garantir movimento é questão de vida ou morte para empreendimentos de empresas de setores como aviação, transporte de carga e hotéis. Para trazer hóspedes, Campos conta com 70 vendedores, que perseguem metas de ocupação. Eles estão espalhados em 14 cidades, incluindo várias onde não há hotéis da cadeia, como Brasília, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Belo Horizonte. A missão desses vendedores é apresentar a rede a agências de turismo e empresas em que os funcionários viajam com frequência. Eles também acompanham o calendário das feiras de negócios nos locais onde há hotéis da

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1. Previsão 2. Até setembro de 2010 Fonte Empresa

EXAME

05/10/10

23:25

2009

57% 59% 65% 61% 67%


EMPRESAS Clientes

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Bom para gregos e troianos Como os donos da empresa de softwares mineira Sankhya resolveram um conflito que pode aparecer com a expansão — atender dois públicos com características diferentes GABRIEL FERREIRA

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Calixto e Túlio: construção de uma nova marca para atender outros clientes sem deixar os antigos insatisfeitos

50 | Exame PME | Outubro 2010

N

ão faz muito tempo, os sócios Fabio Túlio,

de 44 anos, e Felipe Calixto, de 46, enfrentavam um dilema comum a muitos empreendedores. Donos da Sankhya, fabricante de softwares de gestão de Uberlândia, em Minas Gerais, eles enxergavam uma oportunidade para crescer vendendo seus programas para pequenas empresas — mas temiam que isso prejudicasse o relacionamento com as grandes companhias, de onde vinha praticamente toda a receita. O problema foi contornado com a abertura, há pouco mais de três anos, de outra empresa para oferecer softwares desenvolvidos especialmente para os clientes menores, a Jiva. Em 2009, as vendas da Jiva representaram 20% do faturamento de 15 milhões de reais do grupo Sankhya. Os sócios esperam


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PACELLI

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A diplomacia da Sankhya O que foi feito pela empresa para administrar os conflitos entre grandes e pequenos clientes

1

Uma marca para cada público

Os softwares voltados para as empresas de menor porte são mais simples que os programas oferecidos às grandes e ganharam uma marca nova, a Jiva

2

Canais de venda distintos

3

Independência na execução

Os softwares da Jiva são distribuídos por uma rede de franquias. Os da Sankhya são vendidos por profissionais especializados em TI

Cada sócio assumiu a responsabilidade por administrar apenas uma das empresas. Eventuais divergências são discutidas num conselho

Separamos a gestão das duas marcas para que cada um de nós pudesse se concentrar apenas nas necessidades de seu pedaço do mercado — FABIO TÚLIO

EXAME

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As diferenças nos softwares e no pedaço de mercado que cada empresa disputa levaram os sócios a adotar para a Jiva um modelo de negócios distinto do que haviam escolhido para a Sankhya. Uma das principais alterações está no canal de vendas. As grandes companhias atendidas pela Sankhya geralmente exigem adaptações nos programas. Por isso, seus vendedores quase sempre são profissionais de TI treinados para prestar serviço de consultoria que ajude o cliente a definir o que é necessário para aprimorar o sistema da empresa e a entender como um programa pode ser mais bem utilizado pelos funcionários. No caso da Jiva, um mesmo software pode ser diretamente instalado em diversos tipos de negócio, como pequenas padarias e salões de cabeleireiro. “O dono de um estabelecimento de pequeno porte está interessado em ferramentas simples para tarefas do dia a dia, como controlar o fluxo de caixa”, diz Calixto. Para vendê-las, foi formada uma rede de 20 franqueados. “As pequenas empresas nesse setor se assemelham mais ou menos a consumidores num supermercado”, diz o consultor Marcelo Cherto, que ajudou a desenvolver as franquias. “O empreendedor olha a prateleira e escolhe algo fácil de usar, sem demandar adaptações exclusivas.”

que a participação do novo negócio aumente para 25% dos 30 milhões de reais projetados para o faturamento de 2010. Para uma pequena ou média empresa, a dificuldade de lidar com uma clientela diversificada está em solucionar conflitos que podem surgir quando se atende públicos com características diferentes — e, às vezes, opostas. A ideia de criar a Jiva surgiu justamente para evitar mal-entendidos. Túlio e Calixto haviam desenvolvido programas mais simples e baratos para caber no orçamento de empresas menores. Esses produtos eram comercializados pela Sankhya, mas alguns clientes antigos ficaram incomodados. “Eles achavam que estavam pagando mais caro por um programa igual ao dos outros”, diz Calixto. “A segunda marca foi a melhor forma de deixar claro que não se trata de produtos idênticos.”

A diferença entre o novo negócio e a empresa-mãe fez os sócios separarem também a gestão dos dois braços do grupo. Calixto ficou responsável pela Sankhya e Túlio dirige a Jiva. “Era importante para cada marca que as decisões fossem independentes”, afirma Túlio. “Cada um de nós se concentra nas necessidades de seu pedaço do mercado.” Questões mais complexas e que envolvam os interesses das duas empresas são estudadas pelo conselho, do qual, além de Túlio e Calixto, outro diretor, de perfil mais técnico, também faz parte. Criar novas marcas para não confundir diferentes públicos não é exatamente uma novidade. Algumas grandes empresas já fizeram isso. É o caso da etiqueta italiana Emporio Armani, lançada pela Giorgio Armani para chegar a consumidores mais jovens e com menor poder aquisitivo que

seus clientes tradicionais. Empresas de bens de consumo de todos os tipos também estão entre as que mais lançaram mão de uma segunda marca para distinguir uma linha premium de outra mais básica. No caso da Jiva, atender empresas menores foi um retorno às raízes para seus sócios. Quando a Sankhya foi fundada, no final dos anos 80, os principais clientes eram micro e pequenas empresas, que foram ficando de lado conforme as vendas cresciam e eles podiam desenvolver soluções mais complexas que atendiam melhor as companhias maiores, mais atraentes financeiramente. “Era mais rentável vender softwares de gestão para grandes empresas, mas esse mercado começa a ficar saturado”, diz Calixto. “É melhor investir nos micro e pequenos negócios carentes de bons programas. É daí que virá o crescimento nos próximos anos.” Outubro 2010 | Exame PME | 51


EXAME

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MUNDO Internet

Enquanto houver para onde expandir, vamos encontrar formas de aproveitar — NATALIE MASSENET


A Amazon das grifes

Em três anos, a estilista inglesa Natalie Massenet quintuplicou as receitas do site Net-a-Porter, que vende roupas de grife para 170 países SUZANA CAMARGO

EXAME

MIKE MARSLAND/WIREIMAGE/GETTY IMAGES

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EXAME - EXPME - 53 - 14/10/10

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C

hamam a atenção de quem entra na sede da

empresa londrina Net-a-Porter, que vende roupas e acessórios femininos pela internet, duas telas gigantes com números que mudam freneticamente. O pisca-pisca reflete a evolução dos pedidos feitos por clientes de várias partes do mundo e dá uma boa ideia do ritmo de crescimento dos últimos tempos. Com uma média mensal de 3 milhões de visitas de consumidoras de 170 países, a Net-a-Porter fechou 2009 com um faturamento de 186 milhões de dólares — 78% mais que no ano anterior. A expansão da Net-a-Porter, que quintuplicou as receitas e se tornou uma espécie de Amazon das grifes em apenas três anos, é fruto do trabalho da estilista inglesa Natalie Massenet, de 44 anos. Há dez anos, ela fez como muitos empreendedores — seguiu sua intuição ao perceber uma oportunidade na falta de opções para mulheres que queriam comprar roupas e acessórios de grifes famosas pela internet. “Nunca fui do tipo que olha para trás e se arrepende de não ter feito algo”, disse Natalie ao jornal The Sunday Times. Havia alguns riscos para um possível arrependimento. “O principal deles é que as pessoas simplesmente preferissem comprar em lojas convencionais, onde se podem ver e experimentar artigos que não são baratos”, diz o professor Silvio Passarelli, coordenador do MBA de gestão de luxo da Faap, de São Paulo. Para despertar o interesse de consumidoras que já tinham o hábito de frequentar as melhores lojas do mercado e conhecem todo tipo de novidade, Natalie achava que o site precisava oferecer atrativos que fossem além dos produtos.

Um dos principais é uma equipe de consultores de moda, que fica a postos até aos domingos. Eles tiram dúvidas de mulheres que não sabem direito como combinar determinada peça e em que ocasiões usá-la. Há também uma revista semanal online com os últimos lançamentos do site. “Queremos que as clientes se sintam totalmente satisfeitas e seguras com suas escolhas”, diz Natalie. No caso das clientes da Net-a-Porter, a satisfação inclui contar com um vestido ou bolsa para aquele compromisso de última hora. Além de um centro de distribuição em Londres, há um estoque em Nova York para atender os Estados Unidos. Assim, as compras, acomodadas em elegantes caixas pretas com laços de seda, são entregues em até 72 horas — ou no mesmo dia, se o endereço for em Londres ou Nova York. Parte do sucesso da Net-a-Porter deriva da experiência de Natalie. Antes de criar a empresa, ela trabalhara por duas décadas como estilista e jornalista de moda. Isso a ajudou

nos contatos com executivos das grandes casas de costura, como Yves Saint Laurent, Marc Jacobs, Givenchy e Alexander McQueen. O francês Christian Louboutin, mago dos sapatos de luxo, desenha peças exclusivas para o site. “Enquanto lojas tradicionais encomendam 30 ou 40 pares de sapatos, a Net-a-Porter vende centenas”, diz Louboutin. Em abril deste ano, o conglomerado suíço Richemont, que detém marcas como Cartier, Chloé e Montblanc e tinha uma participação na empresa, comprou o restante das ações de Natalie. Estima-se que ela tenha recebido cerca de 80 milhões de dólares. Natalie continua no comando, hoje como executiva de um negócio avaliado em quase 550 milhões de dólares. Agora, o desafio é fazer dar certo uma ponta de estoque virtual das marcas que já fornecem para a Net-a-Porter. “Queremos ocupar os espaços nesse mercado”, diz Natalie. “Enquanto houver para onde expandir, vamos encontrar formas de aproveitar.” — Com reportagem de Christian Miguel

Estilo e resultados

A combinação de fatores que fizeram a Net-a-Porter crescer

VARIEDADE

Cerca de 160 grifes de roupas, calçados e acessórios estão nas prateleiras virtuais da Net-a-Porter. Há peças de Yves Saint Laurent, Marc Jacobs, Alexander McQueen e até da brasileira Rosa Chá

ATENDIMENTO

Uma equipe de consultores atende as consumidoras até aos domingos. Antes de comprar, as clientes podem tirar dúvidas sobre o que combina com cada peça e saber em que ocasiões usá-la

RAPIDEZ

Centros de distribuição nos Estados Unidos e na Inglaterra garantem agilidade nas entregas da empresa. Em Nova York e em Londres, as compras chegam no mesmo dia à casa das clientes

Outubro 2010 | Exame PME | 53


EU CONSEGUI NORIVAL BONAMICHI | Fundador da Ourofino

O empreendedor da porteira rodovia Anhanguera, próximo à entrada da cidade paulista de Cravinhos. É ali a sede da Ourofino, uma das maiores fabricantes de medicamentos para saúde animal do Brasil. O prédio não se parece em nada com as antigas instalações da empresa, distribuídas num punhado de casas alugadas na periferia da cidade vizinha de Ribeirão Preto. “Este lugar significa um sonho realizado”, diz o técnico em zootecnia Norival Bonamichi, de 54 anos, que fundou a Ourofino nos anos 80 com um amigo de infância, o advogado Jardel Massari. Neste depoimento a Exame PME, Bonamichi conta como foi a trajetória de crescimento da Ourofino, que deve faturar 300 milhões de reais em 2010, e os planos para continuar avançando num setor com grandes concorrentes. Passei a infância num sítio de

Inconfidentes, que pertencia à cidade de Ouro Fino, no sul de Minas Gerais. Quem nasce na roça, como eu, pega no trabalho cedo. E cabia a mim, o mais velho de nove irmãos, dar o exemplo ajudando meus pais na lavoura e tocando a bezerrada no lombo de um cavalo xucro. Minha família não tinha condição de me pagar um bom colégio. Quando fiz 17 anos, em 1974, meus pais me deixaram morar em Muzambinho, também em Minas, onde havia um internato com cursos técnicos de graça. Escolhi zootecnia.

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Depois de conseguir o diploma,

tive três empregos, cada um numa cidade diferente. Dei assistência a pro54 | Exame PME | Outubro 2010

dutores de leite da Nestlé, administrei duas fazendas e fui supervisor de vendas de ração animal de uma grande empresa. Nesse último trabalho, visitava clientes no Brasil todo. Mesmo assim consegui cursar direito, à noite. Se a carreira de vendedor não desse certo, com um curso superior seria mais fácil conseguir outra ocupação ou prestar concurso público. Em 1986, recebia o equivalente a

dez salários mínimos como comissão sobre as vendas. Calculei que, se eu mesmo comprasse e revendesse os produtos, seria possível ganhar o triplo. Chamei um amigo de Inconfidentes, o Jardel Massari, e abrimos nossa empresa, a Ourofino.

A Ourofino começou como uma

distribuidora de medicamentos veterinários em Ribeirão Preto. Os contatos do meu emprego anterior abriram as portas para grandes empresas, como Sadia e Perdigão. Um ano depois, pensei: se eu fabricar meus próprios medicamentos, posso triplicar minha renda de novo. O pessoal nos chamou de loucos. Como é que uma empresa de fundo de quintal conseguiria concorrer com multinacionais que há anos dominavam esse mercado? Fomos em frente. O primeiro re-

médio foi simples de fazer. Era um antibiótico em pó para problemas respiratórios em aves e suínos. Pegamos um produto para humanos e o adaptamos para consumo animal. Um ano depois, esse produto representava 70% das receitas da Ourofino. Foi quando decidimos parar de vez com a distribuição de remédios de terceiros e começar a desenvolver outras fórmulas próprias mais complexas. Como ainda não tínhamos um

portfólio grande e a marca Ourofino era desconhecida, ninguém queria representar nossos produtos. Tivemos de contratar vendedores, que batiam

DANIELA TOVIANSKY

U

m edifício com janelas de vidro espelhado chama a atenção de quem passa pelo quilômetro 298 da

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O mineiro Norival Bonamichi vendia remédios veterinários para fazendas e famílias de roceiros, como a sua. Hoje é dono da fabricante de produtos agropecuários Ourofino, uma das empresas que mais crescem no setor


02_CAD 22:42 05/10/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 55 - 14/10/10 EXAME

Bonamichi: “Pelo menos metade das receitas dos próximos três anos deve vir das áreas que não produzem remédios”

Outubro 2010 | Exame PME | 55


EU CONSEGUI na porta dos comerciantes de produtos veterinários. Hoje, todo mundo no setor sabe o que é a Ourofino. Durante mais de uma década,

reinvestimos todo o lucro da Ourofino em pessoas, tecnologia e novos produtos. Eu e Jardel tirávamos apenas o suficiente para viver com dignidade, sem extravagâncias. Só seis anos atrás comprei uma casa, onde moro até hoje. Um empreendedor que não faz isso tem uma empresa no presente, mas não a terá no longo prazo. O mercado evolui e é preciso acompanhá-lo investindo sistematicamente. sidades que desenvolvem pesquisas e testes com nossos veterinários e cientistas. Desenvolvemos um vermífugo específico para camelos, que atende o Oriente Médio. Em breve, vamos comercializar uma vacina contra um tipo de doença hepática em bovinos, caprinos e ovinos. Como consequência do investi-

mento maciço em inovação e tecnologia, ganhamos mercado no exterior. Nossa empresa é uma das poucas num país em desenvolvimento com credenciamento das agências reguladoras da Europa e dos Estados Unidos. Começamos a exportar em 2000 e hoje 10% da produção de remédios vai para 30 países da África, da América Latina, da Ásia e do Oriente Médio. Conforme os negócios avançavam, alugávamos casas ao lado do galpão principal. Chegou um ponto que a empresa estava muito dispersa, com departamentos em várias quadras. Juntamos toda a fabricação num grande terreno de Cravinhos, a 25 quilômetros de Ribeirão Preto. A parte administrativa mudou no ano passado. Num dos turnos a fábrica produz medicamentos de multinacionais concorrentes da Ourofino. É uma estratégia para diminuir a ociosidade e representa menos de 10% do faturamento. Conforme a Ourofino crescer, a oferta desse serviço vai diminuir.

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Queremos transformar a Ou-

rofino na maior provedora de insu-

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Temos convênio com 18 univer-

56 | Exame PME | Outubro 2010

mos para o agronegócio brasileiro — pecuária e agricultura. Para isso, abrimos várias frentes de expansão nos últimos anos. Como não dava para financiar tudo ao mesmo tempo apenas reinvestindo o lucro, buscamos parceiros. Em 2007, o BNDESPar colocou 100 milhões de reais na empresa em troca de 20% de participação.

OS NÚMEROS DA

OUROFINO FATURAMENTO (em milhões de reais)

(1)

300

Usamos esse dinheiro para le-

vantar em Uberaba uma fábrica de defensivos agrícolas. Em pouco tempo, queremos estar entre os cinco maiores fornecedores de herbicidas, inseticidas e fungicidas do país. Em Cravinhos já está quase pronta uma unidade de vacinas contra aftosa, e para os próximos anos planejamos produzir doses contra raiva e outras doenças que prejudicam a produtividade do rebanho. Também investimos em medicamentos para bichos de estimação e em sementes para pastagens. A intenção é que os novos negócios ajudem a triplicar o faturamento nos próximos três anos. Pelo menos metade das receitas deverá vir de áreas que não produzem remédios. Já faz tempo que eu e Jardel não damos conta de administrar tudo sozinhos. Como fazer os funcionários se engajar mais na empresa? Na época em que eu era vendedor, meu maior estímulo era saber que meus ganhos aumentariam conforme eu gerasse mais resultados. Dez anos atrás, quis oferecer algo parecido a meus funcionários. Pegamos 10% das ações e as distribuímos ao vice-presidente e aos três principais diretores das áreas técnica, industrial e financeira. Não foi difícil dispor de parte do negócio para eles. Acredito em dividir para multiplicar e prefiro ser dono de uma parte menor de algo maior. Formamos uma holding em que

estão eu, Jardel, os quatro executivos e o BNDESPar. Abaixo dela vêm as unidades de negócios, como saúde animal, linha pet e defensivos agrícolas. Cada uma é liderada por um grupo de sócios. Depois disso, não tive mais dor de cabeça. Quando tenho dúvidas, pergunto diretamente aos responsáveis por cada unidade.

206,4

222,6

176,9 142,4 115,4 48,4

2001

69,2

2003

2005

2006

2007

2008

2009

2010

50(1)

INVESTIMENTO EM PESQUISA (em milhões de reais)

30,2

2,4 3,4 2001

2003

6,2 2005

FUNCIONÁRIOS

1100

EXPORTAÇÕES

30 países

3

FÁBRICAS

Uma em Cravinhos (SP) e duas em Uberaba (MG) 1. Previsão Fonte Empresa

7,7 2006

9,9 11,7

2007

2008

2009

2010

Minha família e a do Jardel ainda

têm a maior parte do negócio. Mas isso não significa que algum de nossos filhos vá nos suceder no comando. Essa é uma decisão que cabe ao conselho de administração. Uma empresa que atinge o tamanho da Ourofino não pertence mais ao fundador. Aqui trabalham mais de 1 000 pessoas. A empresa agora são elas. Enquanto estiver vivo, não pre-

tendo me aposentar nem fazer outra coisa. Se me afastar da Ourofino, vou fazer o quê? Nem que seja para cuidar da horta que mandei plantar nos fundos do escritório, virei aqui todos os dias até morrer. — Com reportagem de Bruno Vieira Feijó


NA PRÁTICA

RENATO ROMEO | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

Incentivo ao fracasso

Sem as técnicas corretas, os vendedores cometerão os erros de sempre — só que com mais frequência, pois estarão motivadíssimos

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sujeito que vender mais que todo mun-

do ganha um Cadillac zero. Quem pegar o segundo lugar leva um faqueiro barato. Todos os demais serão demitidos. É com esse programa de “motivação” que Blake, um tipo arrogante e bruto vivido por Alec Baldwin no filme O Sucesso a Qualquer Preço, pretende resolver os problemas da Premier Properties, uma pequena corretora de imóveis de Chicago, nos Estados Unidos. Produzido em 1992, O Sucesso a Qualquer Preço foi incluído recentemente numa lista, organizada pela revista americana Forbes, com dez filmes obrigatórios para todo interessado em negócios. Fui conferir a lista e comecei por esse filme por causa do tema: vendas, a minha especialidade. Trata-se de um drama em que a situação empurra cada corretor ao extremo de seu caráter. Movidos por ambição desmedida ou por necessidade de sobrevivência, os personagens vão sendo tomados pelo desespero até que na alma de cada um não reste o mais remoto resquício de decência. Na cena mais marcante, Blake ordena a Shelley Levene, o corretor interpretado por Jack Lemmon, que largue o café prestes a tomar. “Café é para quem fecha negócios!”, grita Blake. Lembrei o que me disse o aten-

dente da locadora: “Muita gente aluga esse filme para usar no trabalho”. Desliguei a TV muito preocupado. Se o método de Blake for aplicado numa pequena ou média empresa com o objetivo de aumentar as vendas, não vai dar certo. A razão independe de eu considerálo agressivo demais ou não gostar da ideia de humilhar as pessoas. Não vai funcionar porque atrás dessa filosofia está o mesmo defeito de quase todos os programas de motivação, mesmo dos mais bem-intencionados — eles jogam a bomba na mão dos vendedores, sem que ninguém se preocupe em orientá-los sobre como, exatamente, melhorar. No filme, os vendedores se valem de todo o tipo de trapaça para passar uns por cima dos outros. Na vida real, a maioria dos programas de incentivo à base de prêmios e ameaças não dá resultados no longo prazo, e nem poderia ser diferente. Vamos admitir a hipótese de que uma ação motivacional (e que realmente motive) seja feita numa pequena ou média empresa em que os vendedores se pautam por técnicas erradas. Sem conhecer os procedimentos adequados, eles cometerão os erros de sempre — só que com mais frequência, pois estarão motivadíssimos.

Muitas pequenas e médias empresas apenas jogam a bomba na mão do vendedor, sem ensiná-lo a melhorar

O grande problema desse tipo de coisa está no pressuposto ultrajante de que a categoria de vendedores é formada por sujeitos indolentes por natureza. Segundo essa mentalidade, não há outra forma de despertar-lhes o ânimo, portanto, além de acenar com uma cenoura maior. Isso pode até ser verdade para descrever este ou aquele indivíduo. Mas o que vejo são vários pequenos e médios empresários que recorrem a programas de motivação porque não estão dispostos ao mínimo esforço de autocrítica. Em todos esses casos, a preguiça certamente não está na equipe de vendedores. Para esses empreendedores, os problemas estão sempre nos outros. É uma pena que pensem assim, pois investigar defeitos na empresa é justamente o que permite encontrar as respostas que podem, de fato, fazer as vendas crescerem. Outubro 2010 | Exame PME | 65


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ESPECIAL Expans達o

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MOODBOARD/CORBIS/LATINSTOCK

Com 49,4 bilhões de reais em receitas, o mercado de beleza não para de crescer no Brasil — e de gerar oportunidades para as pequenas e médias empresas RAQUEL GRISOTTO

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A VIDA É BELA

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ESPECIAL Expansão

recomendações encontradas em registros do século 16 beiram a tortura: açoitar o corpo e aplicar pó de giz nas feridas para emagrecer, colocar sanguessugas na nuca e na face para deixar a pele mais viçosa e engolir uma mistura preparada com sangue de galo retirado recentemente das asas para amenizar manchas no rosto. Não há provas de que tais técnicas tenham sido populares, mas sua menção dá boas pistas sobre quais são os limites — ou a falta deles — de alguém em busca de uma aparência exuberante. Desde então, os tratamentos evoluíram um bocado, e a noção de que é preciso fazer certos tipos de sacrifício em nome da vaidade foi em parte amenizada. Mas a obsessão pela beleza permanece em alta. No Brasil, as vendas de vidrinhos de cremes antirrugas, potes de xampu, estojos de maquiagem e outros produtos para melhorar o visual movimentaram no ano passado 49,4 bilhões de reais, o triplo de uma década atrás. Entre 2006 e 2009, o gasto médio dos brasileiros com produtos de beleza e higiene pessoal dobrou, chegando a 256 reais por pessoa. “Poucos setores da economia exibem há tanto tempo um crescimento tão grande”, diz Marcel Motta, gerente de pesquisas da consultoria Euromonitor. Nesse cenário, existe espaço para a expansão de pequenas e médias empresas em pra- mentou 42,3% de 2001 a 2008. A protagoticamente todos os pontos da cadeia de pro- nista dessa geração de mulheres com mais dução. Há oportunidades para fabricantes dinheiro na bolsa precisa se virar para cumde matérias-primas que fornecem direta- prir simultaneamente os papéis de profissiomente a indústrias e também para atacadis- nal em ascensão, dona de casa, namorada, tas que fazem a distribuição de produtos a esposa, mãe — tudo isso equilibrada num supermercados, farmácias, bares, mercearias salto agulha e de batom retocado. e lojinhas espalhadas pelo país. Redes de saEsse é o perfil típico das clientes que vêm lão de beleza, clínicas de estética, academias procurando os spas da rede Mais Vida, de de ginástica e spas que atendem diretamente Belo Horizonte, em Minas Gerais, que ofeo consumidor também estão com o cami- rece limpeza de pele, banhos de ofurô, drenho livre para crescer. nagem linfática, massagens e outros serviços A estabilidade na economia e o aumento que permitem a uma mulher ocupada ter no poder aquisitivo dos brasileiros são algu- seu momento de Cleópatra sem se afastar do mas das forças que movem o setor. Mas é trabalho por mais de 1 ou 2 horas. provável que nada tenha sido mais determiFundada em 1998 pela empreendedora nante do que o aumento na renda das mu- Renata de Abreu, de 35 anos, a rede Mais lheres nos últimos dez anos. Dados do IBGE Vida é um daqueles pequenos e médios nemostram que a massa salarial feminina au- gócios que surgem de uma ideia simples e

Filipe Tomazelli Sabará | Beraca — São Paulo, SP

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68 | Exame PME | Outubro 2010

FABIANO ACCORSI

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Notei que a enorme biodiversidade brasileira poderia tornar a Beraca um fornecedor importante

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ão incontáveis as receitas de beleza em livros de boticários e de médicos ao longo da história. Algumas


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Preciso de pessoas que saibam lidar com o público de alto poder aquisitivo

Renata de Abreu | Spa Mais Vida — Belo Horizonte, MG

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ESPECIAL Expansão

70 | Exame PME | Outubro 2010


País vaidoso Com 49,4 bilhões de reais em vendas no ano passado, o Brasil passou a ser o terceiro maior mercado de produtos de beleza do mundo

2002

2009

1º Estados Unidos

1º Estados Unidos

2º Japão

2º Japão

3º Reino Unido

3º Brasil

4º Alemanha

4º China

5º França

5º Alemanha

6º China

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Itália

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HENRIQUE GUALTIERI

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Fonte Euromonitor

depois florescem em razão de uma demanda forte. Filha de uma professora de ioga, Renata começou atendendo clientes mineiras que procuravam por sessões de shiatsu e acupuntura. Com a agenda cheia, dois anos depois ela vendeu seu apartamento para investir 500 000 reais na construção, em Belo Horizonte, de um spa urbano parecido com o tipo de estabelecimento que havia conhecido na Europa, onde passou uma temporada fazendo cursos de aromaterapia e massagens. Esses spas costumam ficar nas grandes cidades e são uma espécie de versão reduzida dos centros de estética e emagrecimento localizados em estâncias ou fazendas. “Os spas urbanos estão em expansão por todas as regiões do país”, diz Gustavo Albanesi, presidente da Associação Brasileira de Clínicas e Spas. Estimativas de mercado dão conta de que cerca de 60% dos spas hoje no país são urbanos. Atualmente, a rede Mais Vida tem cinco filiais, incluindo unidades nos hotéis Fasano de São Paulo e do Rio de Janeiro. No ano que vem, Renata pretende acelerar a expansão da rede por meio de franquias. Vai também lançar uma linha própria de cosméticos e produtos para banho. Sua previsão é obter um faturamento de 8 milhões de reais em 2011, o dobro deste ano. Para atingir suas metas, um dos desafios de Renata é encontrar profissionais capacitados para o trabalho. “Preciso de pessoas que saibam lidar com o público de alto poder aquisitivo”, diz ela. Não é tão fácil encontrar quem seja capaz de agradar a uma clientela já bastante

habituada a ser muito bem tratada. Há algum tempo, Renata chegou a alugar uma perua para levar esteticistas da rede até Angra dos Reis, no Rio de Janeiro, para atender algumas clientes mineiras que estavam em férias por lá. “Há tratamentos estéticos que não podem ser interrompidos”, diz Renata. Atualmente, o spa Mais Vida mantém a própria escola para formação de profissionais, em São Paulo. Enquanto empreendedores como Renata avançam com serviços voltados para o consumidor final, há também os que encontraram oportunidades no outro extremo da cadeia — o do fornecimento de matériasprimas à indústria de cosméticos. É o caso de Filipe Tomazelli Sabará, de 27 anos, formado em relações internacionais e sócio da paulista Beraca, que fornece insumos extraídos de plantas da Floresta Amazônica e do cerrado a empresas como as brasileiras Natura e Boticário e às multinacionais francesas L’Oréal e L’Occitane. Até dez anos atrás, o principal negócio de Sabará era vender insumos para companhias de saneamento e tratamento de água e para empresas do setor de alimentos. Apenas uma parte pequena das receitas vinha de fabricantes de cosméticos, a quem ele fornecia matérias-primas como o óleo de melaleuca, um antibactericida importado da Austrália. Foi só em 2000 que a Beraca começou a investir mais no mercado da beleza. Na época, muitas companhias internacionais de vários setores estavam usando ingredientes supostamente vindos da Amazônia e de Outubro 2010 | Exame PME | 71


EXAME - EXPME - 72 - 14/10/10

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Usamos na internet uma lógica bastante parecida com a do sistema porta a porta, em que as vendedoras fazem também o papel de consultoras de beleza das clientes

Alexandre Serodio e Anna Paula Serodio | Beleza na Web — São Paulo, SP

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FABIANO ACCORSI

outras reservas naturais para manter a imagem de empresa que não usa componentes químicos que agridem o meio ambiente. Havia um nicho promissor a explorar — o de matérias-primas extraídas de plantas e frutos do Brasil para a indústria de cosméticos. “Lá fora, as grandes marcas estavam lançando cada vez mais produtos com apelo ambiental”, diz Sabará. “A enorme biodiversidade brasileira poderia tornar a Beraca um fornecedor importante.” A estratégia funcionou. Desde então, a divisão de cosméticos responde pela maior parte do crescimento da empresa — em 2009, o faturamento da Beraca foi de 105 milhões de reais, 14% mais do que no ano anterior. Boa parte das empresas que incluem agentes naturais nas fórmulas de seus produtos gosta de alardear isso nas embalagens e nas campanhas publicitárias — e faz questão também de mostrar que não houve extração irregular ou trabalho ilegal ao longo da cadeia. “Tenho de provar que as matérias-primas que vendemos foram obtidas de maneira sustentável”, diz Sabará. “Sem isso, nem dá para sentar à mesa para negociar com as marcas mundiais.” A Beraca construiu uma fábrica em Belém, nas franjas da Floresta Amazônica, de onde são retiradas matérias-primas como açaí, buriti, babaçu e andiroba. Sabará também firmou parcerias com comunidades indígenas e ribeirinhas — são essas pessoas que, na maior parte das vezes, se embrenham nas matas para coletar as folhas e os frutos dos quais mais tarde os técnicos da Beraca vão extrair seus princípios ativos. Cosméticos feitos com componentes naturais e de maneira a causar o menor impacto no meio ambiente fazem parte de um nicho particularmente promissor no mercado de beleza. O aumento na procura por produtos de beleza ambientalmente corretos está na base do crescimento da Chamma da Amazônia, marca paraense de óleos de banho, sabonetes e cremes fabricados

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ESPECIAL Expansão

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Beleza zen Clínicas de estética, salões de beleza, academias e spas proliferaram no país. Em alguns casos, o número de estabelecimentos mais que dobrou nos últimos sete anos Academias de ginástica

16 000

7 000 2003

2010

150 000

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Salões de beleza(1)

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300 2003

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1. Estimativa de mercado Fontes Abihpec, Acad e ABC Spas

com frutos e plantas da Floresta Amazônica que deve faturar neste ano 9,7 milhões de reais, 21% mais do que em 2009. No comando da empresa está a advogada Fátima Chamma, de 55 anos. Ela não sabia nada sobre botânica até tomar a frente dos negócios da família depois da morte de seu pai, no final dos anos 90. Para conseguir desenvolver produtos à base de ativos

naturais, Fátima fez cursos para aprimorar o olfato e passou quatro anos na incubadora da Universidade Federal do Pará, onde aprendeu a usar tecnologias para extrair óleos de frutos, como a castanha, e de plantas, como a andiroba, utilizados na fabricação dos cosméticos. “No início eu nem sabia a diferença entre as sementes das plantas”, diz Fátima. Hoje, a Chamma da Ama-

zônia tem 15 lojas e lança novos produtos quase todos os meses. O mais recente é uma linha de banhos com óleo à base de açaí e hidratante de argila. “Inovar é fundamental nesse setor”, diz Fátima. O mercado de beleza é, de fato, movido a novidades. “Os lançamentos respondem por 30% das vendas no setor”, diz João Carlos Basilio da Silva, presidente da Associação BrasiOutubro 2010 | Exame PME | 73


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Clarissa Ezaki | Orion Cosméticos — Mauá, SP

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Depois que aumentamos os lançamentos, a nossa marca finalmente deslanchou

74 | Exame PME | Outubro 2010

leira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos. “Pequenas e médias empresas que não investem em algo novo, seja na composição do produto, seja na embalagem, tendem a ter seu crescimento estagnado.” Para os empreendedores, a boa notícia é que nunca houve tanto acesso aos recursos para inovação nesse mercado. “Hoje, é possível comprar matéria-prima de primeira qua-


03_CAD 00:53 06/10/10 GBOTTA

DANIELA TOVIANSKY

Composite EXAME - EXPME - 75 - 14/10/10 EXAME

lidade e equipamentos a um custo bem menor que anos atrás”, diz a empresária Cristiana Arcangeli. Aos 45 anos, ela está à frente de sua quinta empresa no setor, a Beauty’in, que produz bebidas e balas à base de colágeno, lançada no início deste ano — seu primeiro negócio foi a fabricante de cosméticos Phytoervas, criada em 1986 e vendida em 1998 ao laboratório Bristol-Myers Squibb.

O caso da fabricante de esmaltes Orion, de Mauá, na Grande São Paulo, é um bom exemplo de como a expansão dos pequenos e médios negócios relacionados a beleza depende de inovação. Até o ano passado, a empresa enfrentava dificuldades para crescer. Mesmo no país que mais consome esmaltes no mundo, as vendas da Big Universo, a principal marca da empresa, não deslanchavam. Com preços que podem ser até 30% menores que os de grandes concorrentes, a empresa só conseguia espaço nos polos de comércio popular, como os arredores da rua 25 de Março, no centro de São Paulo. “Tínhamos um bom produto e um preço adequado”, diz a farmacêutica Clarissa Ezaki, de 29 anos, neta do fundador da Orion. “Mas estava difícil avançar.” Foi somente no ano passado, quando começou a colocar no mercado pelo menos duas novas cores por mês, que a Orion encontrou o caminho do crescimento. As mudanças tiveram início com o lançamento de um esmalte de efeito fosco, inspirado numa tendência que duas conceituadas marcas americanas — Essie e Orly — começavam a ditar no mundo da moda. “Foi um estouro”, diz Clarissa. Depois, a Orion passou a reproduzir com maior frequência também tons da Chanel, como o verdepistache Jade e o azul-piscina Nouvelle Vague, e não parou mais de crescer. Hoje, a marca ganhou espaço em lojas de shoppings e vem sendo distribuída no Norte e no Nordeste. “Agora, nossos esmaltes são vendidos por 3 500 distribuidores”, diz Clarissa. “São 20% mais que um ano atrás.” Com uma produção de 500 000 frascos neste ano, o faturamento da Orion será de 4 milhões de reais, o dobro de 2009. Os irmãos Alexandre Serodio, de 35 anos, e Anna Paula Serodio, de 39, juntaram dois mercados em expansão — cosméticos e comércio eletrônico — e formaram, em 2007, o Beleza na Web, uma loja virtual de produtos para cabelos que antes eram distribuídos apenas em salões. As receitas do site vêm dobrando a cada ano e devem chegar a 7,5 milhões de reais até o final de 2010. Atualmente, a empresa tem 100 000 clientes cadastrados, que podem comprar no site 1 800 tipos de produtos de 30 marcas, como as francesas L’Oréal e Redken, a italiana Alfaparf, as americanas Tigi, Paul Mitchell e Wella e a japonesa Shiseido. Serodio e Anna Paula tiveram de montar uma estratégia que incluísse os cabeleireiros. “É muito importante para os salões

Sem cara feia Nos últimos dez anos, as vendas de produtos de beleza não pararam de crescer... Evolução das receitas da indústria de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal

24,9

(em bilhões de reais)

17,5 11,5

7,5 2000

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...porque os brasileiros estão gastando mais com si mesmos... Gasto per capita anual com cosméticos e artigos de perfumaria e higiene pessoal

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(em reais)

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2003

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2009

...e os produtos ficaram mais acessíveis Preço médio de um pote de xampu(1)(2) (em reais)

15 7 2000

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Preço médio de um pote de creme anti-idade(1)(3) (em reais)

120 60 2000

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1. Estimativa de mercado 2. Frasco de 200 ml 3. Pote de 50 g Fontes Abihpec e Euromonitor

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ESPECIAL Expansão

‘‘

No início eu nem sabia a diferença entre as sementes das plantas

Fatima Chamma Chamma da Amazônia

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OCTAVIO CARDOSO

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— Com reportagem de Carla Aranha e Juliana Borges

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contar com uma linha exclusiva de produtos para aumentar as receitas”, diz Eugênio Foganholo, da Mixxer, consultoria especializada em varejo. “Seria natural que eles não gostassem desse tipo de concorrência promovida pelo site.” Para minimizar as possibilidades de conflito, os irmãos Serodio tomaram alguns cuidados. Em acordo com alguns salões de São Paulo, Anna Paula e Serodio contrataram quatro cabeleireiros profissionais para prestar consultoria — eles ajudam a montar as fichas com explicações detalhadas sobre cada produto e orientações de uso, de acordo com tamanho e tipo de cabelo. Também ficam à disposição para tirar dúvidas da clientela por e-mail ou telefone. “Usamos na internet uma parte da lógica do sistema porta a porta, em que as vendedoras fazem também o papel de consultoras”, diz Anna Paula. Os dois irmãos já tinham experiência no setor. Serodio, formado em economia, havia trabalhado como gerente de marketing em uma grande casa de fragrâncias, que tinha como clientes empresas como a Unilever. Anna Paula, que fez publicidade, foi responsável pela área de vendas diretas da Jafra, marca de cosméticos de venda porta a porta. O pai deles, Ademar Serodio, trabalhou na Avon de 1963 a 1998 e chegou à presidência. “Crescemos ouvindo histórias sobre como vender para a mulher brasileira”, diz Anna Paula. Uma das lições que aprenderam do pai, hoje falecido, foi esta: “A mulher sempre vai ter vontade de ficar mais bonita, independentemente da classe social. O que muda é se ela vai usar os nossos produtos ou os da concorrência”.

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— Belém, PA


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A TRANSFORMAÇÃO DE UMA PEQUENA EMPRESA EM QUATRO PILARES DO CRESCIMENTO — GESTÃO, FINANÇAS, MARKETING E PESSOAS

1ª ETAPA OUTUBRO

Perfil da empresa carioca Boy Brasil Diagnóstico dos principais desafios

2ª ETAPA

A implantação das modificações Um dia na vida da Boy Brasil

3ª ETAPA

A Boy Brasil antes e depois do projeto O saldo das mudanças

NOVEMBRO

DEZEMBRO

Acompanhe também o blog www.choquedegestaopme.com.br/blog, no qual a empreendedora Eleonora Pizarro, dona da Boy Brasil, conta o dia a dia das transformações

CONSULTORIA ESTRATÉGIA E GESTÃO Leonardo Toscano, da Excelia/ FINANÇAS Marcio Iavelberg, da Blue Numbers/ MARKETING Norival Lucio Junior, da BrandMe/ PESSOAS Vicente Picarelli Filho e Henri Vahdat, da Deloitte REALIZAÇÃO Revista Exame PME

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O desafio começou

Depois de ser escolhida pelos leitores de Exame PME para receber uma consultoria gratuita, a empreendedora carioca Eleonora Pizarro enfrenta a tarefa de elevar a Boy Brasil a um novo patamar competitivo CARLA ARANHA

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CHOQUE DE GESTÃO Eficiência

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urante três dias da última semana de se-

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tembro, a empreendedora carioca Eleonora Pizarro, de 36 anos, dona da Boy Brasil, que leva e traz documentos e pequenas encomendas, refletiu mais sobre os rumos que pretende dar aos negócios do que em 11 anos de vida da empresa. Nesse período ela recebeu em seu escritório, no centro do Rio de Janeiro, os quatro consultores do 1o Choque de Gestão Exame PME que foram até lá para diagnosticar o que pode


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to de 3,3 milhões de reais, aproximadamente 40% mais do que no ano passado. Os desafios à frente de Eleonora são muito parecidos com os de inúmeras pequenas e médias empresas que surgiram em algum momento a partir de uma oportunidade vislumbrada pelo fundador e que depois — embaladas pelo mercado, pela qualidade do que entregam, pela assertividade e persistência do empreendedor (e, não raramente, por tudo isso junto) — cresceram num ritmo mais rápido do que suas possibilidades de planejar o futuro e tocar detalhes da operação ao mesmo tempo. Eleonora criou a Boy Brasil em 1999, dois anos depois de comandar a franquia de uma empresa de entregas, também do Rio de Janeiro. “Eu gostava demais do setor e do que eu fazia”, diz Eleonora. Mas havia um porém — uma cláusula no contrato a impedia de expandir além da zona norte da cidade. “Além disso, o franqueador não dava aos franqueados toda a atenção que eu julgava necessária”, diz ela. “Por isso, resolvi deixar a rede e criar minha própria marca.” Hoje com 180 funcionários, a Boy Brasil atende 135 clientes — entre eles há grandes empresas, como a operadora de telefonia Oi, a administradora de planos de saúde Amil e a agência de notícias Reuters. Agora, parece ser o momento de Eleonora parar para refletir melhor. Uma das dúvidas que a está atormentando é bem característica de pequenos e médios empresários que chegaram aonde ela chegou: quem tomará conta dos negócios quando for preciso se ausentar por causa de um imprevisto ou simplesmente tirar férias? Eleonora co-

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O dia acaba e não sobra tempo para planejar

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MARCELO CORREA

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— ELEONORA PIZARRO ser reforçado em quatro pilares fundamentais para o crescimento de uma pequena ou média empresa — finanças, marketing, recursos humanos e estratégia e gestão. “Não fazia ideia de quão profundo seria esse mergulho”, diz Eleonora, que, numa disputa com outras três empresas emergentes, foi escolhida em votação pelos leitores de Exame PME para receber a consultoria. As mais de 20 horas de reuniões que ela e os consultores fizeram deram início à primeira etapa do projeto. Nessa fase, Eleonora levantou, com a ajuda dos consultores, os

principais pontos fortes e fracos da empresa. Eles elaboraram dois tipos de lista — uma com tarefas para Eleonora cumprir ainda neste ano e outra com uma lição de casa para 2011 — para cada uma das quatro áreas. Entre os deveres estão aprimorar os controles financeiros, preparar um organograma detalhado, submeter o site a uma reforma geral e implantar processos para ter mais domínio da gestão. “Acredito que as melhorias vão ajudar muito a Boy Brasil a crescer em 2011”, diz Eleonora. Para este ano, sua expectativa é colher um faturamen-

manda, pessoalmente, todas as áreas — do atendimento telefônico à expedição das encomendas. Se um documento atrasar, quem resolve o problema? Eleonora. Se um mensageiro faltar, quem providencia um substituto? Eleonora. Se um cliente reclamar, quem é chamado a dar explicações? Eleonora, Eleonora, Eleonoooooora. “O dia acaba e não sobra tempo para planejar”, diz ela. “Tenho consciência de que, a esta altura, preciso profissionalizar a gestão.” Está aí o tipo de coisa que é muito mais fácil falar do que fazer. Como a maioria dos Outubro 2010 | Exame PME | 81


00:25 06/10/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 82 - 14/10/10

A lição de casa

Cada consultor preparou duas listas com o que deve ser feito para melhorar a Boy Brasil — uma com tarefas para 2010 e outra com objetivos a ser atingidos ao longo do próximo ano. Veja alguns de seus itens

DANIELA TOVIANSKY

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empreendedores que se acostumam a tomar decisões sem dar satisfação aos outros, Eleonora é um pouco centralizadora. Ela também tem o medo — natural, até certo ponto — de entregar nas mãos de um estranho o acesso a dados confidenciais da empresa e dos clientes. Mas vencer esses medos é a condição para cumprir uma tarefa que o consultor Leonardo Toscano, que a está orientando a traçar estratégias e aprimorar a gestão, passou — contratar alguém no mercado para o cargo de gerente, que será criado. “Essa pessoa será o braço direito dela”, diz Toscano. “É preciso que Eleonora se liberte do dia a dia para exercer seu papel de empreendedora.” No início de outubro, ela já havia procurado uma empresa de RH para pedir as primeiras indicações. Além de garantir o futuro do negócio, Eleonora tem um motivo muito importante para querer tirar um pouco da sobrecarga de trabalho de suas costas. Já faz quatro anos que ela se casou com Marcio Ferretti, de 40 anos, economista que trabalha no mercado financeiro. “Temos planos de ter o primeiro filho no próximo ano e quero me dedicar integralmente ao bebê pelo menos nos primeiros três meses”, diz Eleonora. Enquanto procura o gerente ideal, ela tem que se dividir entre seus afazeres na empresa e a lição dos consultores. “É preciso melhorar o aspecto do site e criar um jeito de receber pagamentos pela internet”, diz o consultor Norival Lucio, de marketing. Também é crucial levantar todos os custos da operação — combustível, manutenção das motos, folha de pagamentos. “O objetivo é calcular a rentabilidade de cada serviço que a Boy Brasil oferece”, diz o consultor financeiro Marcio Iavelberg. Hoje, a empresa atende clientes que terceirizam seus serviços de mensageiros para a Boy Brasil e faz entregas avulsas de urgência ou em até quatro dias. “Tudo indica que as entregas rápidas são mais rentáveis”, diz Iavelberg. “A certeza depende de um levantamento completo de custos e receitas.” Uma despesa está relacionada à forma como Eleonora remunera seus 165 motociclistas. Cada um recebe uma ajuda de custo para combustível de 15 reais diariamente, não importando quantos quilômetros percorra. “Para alguns, que andaram pouco num dia, pode ser muito e, para os que rodaram muito, pode ser pouco, gerando insatisfação”, diz Henry Vahdat, destacado pela consultoria Deloitte para ajudar Eleonora a traçar políticas de motivação. “Um cálculo por quilometragem talvez fosse mais eficaz.”

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FINANÇAS

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2010/

CONTROLE Trocar as planilhas usadas hoje por um software de gestão financeira que vai produzir relatórios automáticos e tornar mais fácil a análise dos principais indicadores. CUSTOS Levantar os custos da empresa, como combustível, manutenção das motos e folha de pagamentos, para calcular a rentabilidade gerada por cada cliente e serviço. FLUXO Cadastrar quanto a Boy Brasil tem a pagar diariamente para seus fornecedores e a receber de seus clientes a fim de adequar as despesas às receitas da empresa.

ATRIBUIÇÕES Fazer um organograma descrevendo todas as funções de cada departamento e colocá-lo num local visível para deixar bem claro o papel que todos devem cumprir na empresa. REMUNERAÇÃO Verificar a eficácia da ajuda de custo para combustível paga aos motoboys e rever a política de salários e prêmios, comparando com o que é praticado no mercado. QUALIDADE Promover alguns treinamentos para desenvolver novas habilidades dos motoboys, como melhor comportamento com o cliente e obediência a boas práticas e no trânsito.

2011/

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DISCIPLINA Estabelecer metas, fazer um planejamento para cumpri-las e, a cada mês, adotar medidas de correção se os resultados estiverem abaixo do que foi estipulado. INVESTIMENTOS Programar melhorias de curto, médio e longo prazo com base nas sobras de caixa, se houver, ou estudar a possibilidade de buscar dinheiro em outras fontes. IMPOSTOS Escolher o melhor formato tributário para o volume de receitas gerado, margem de lucro, número de funcionários, tipo de cliente atendido e benefícios fiscais.

PRODUTIVIDADE Criar um plano de carreira, com critérios para promoções e aumentos de salário, com o objetivo de obter comprometimento dos funcionários com os resultados. BONIFICAÇÃO Estabelecer metas e criar sistemas de avaliação para o cálculo de bônus por desempenho, que hoje são concedidos com base em alguns critérios pouco claros. BENEFÍCIOS Estudar a viabilidade de oferecer mais benefícios aos empregados. Se isso não for possível, melhorar os existentes, como o plano de saúde, para gerar motivação.


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FAZER MELHOR Pessoas Pess soas

Fernanda Lancelotti (à dir.), da Dreams, e as funcionárias Fernanda Telhada (em pé) e Lia Hama

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Dinheiro extra pelos bons palpites dados aos clientes

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Inovação coletiva Como os empreendedores podem incentivar os funcionários a dar ideias que ajudem a criar novos produtos, aumentar as vendas e a cortar custos CARLA ARANHA 04_CAD

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erá que, se dobrar a aba desta caixa de papelão aqui, cabem mais produtos dentro? Mudar os horários de entrega não

Há dois anos, os 175 funcionários da mineira Leucotron, que faturou 37 milhões de reais em 2009 fabricando sistemas de PABX, ganharam um espaço na intranet para registrar suas ideias. As sugestões são avaliadas pelos chefes dos departamentos, de acordo com a capacidade de gerar resultados mensuráveis e o custo de tocá-las adiante. Desde então, a Leucotron já juntou mais de 180 sugestões, que resultaram numa redução de 1,5% ao ano nos custos. “No nosso setor há muita competição, e qualquer economia é

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Na Leucotron, quem dá boas ideias acumula pontos para trocar por participação no resultado

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Programa de milhagem

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resolveria o congestionamento de caminhões no pátio? E não dá para fazer uma planilha que organize os horários dos motoboys? Conforme uma pequena ou média empresa cresce, são os funcionários que passam a conhecer certos detalhes da operação. Por isso, chega um momento em que, sozinho, o empreendedor não consegue encontrar todas as respostas. A questão principal consiste, portanto, em como motivá-los a contribuir com sugestões de melhorias. “Os bons funcionários querem reconhecimento”, diz Paulo Sérgio Quartiermeister, diretor do centro de Inovação e Criatividade da Escola Superior de Propaganda e Marketing, em São Paulo. “É preciso recompensá-los por boas ideias com algo concreto, como bônus ou outro tipo de prêmio.” Veja como funcionam os programas de recompensas em algumas pequenas e médias empresas em que os funcionários colocam a cabeça para funcionar. importante”, diz Antônio Cláudio de Oliveira, de 45 anos, diretor da empresa. Para recompensar as melhores ideias, foi colocada em prática na sede da Leucotron, em Santa Rita do Sapucaí, uma espécie de programa de milhagem. Quem tem uma ideia que, 12 meses depois de implantada, der os resultados previstos, tem direito a um acréscimo de 1,5% no bônus de participação nos lucros daquele ano. Foi o que ocorreu com o empacotador Fabrício Miranda. Até pouco tempo atrás, todos os aparelhos da Leucotron eram transportados em caixas recheadas com uma peça de isopor, para evitar que os equipamentos chacoalhassem durante o transporte. Miranda pensou em substituir o isopor por uma estrutura feita de papelão dobrado, que mantivesse o produto fixo

dentro da caixa. “O suporte teve de ser encomendado, mas, mesmo assim, saiu mais barato do que o isopor”, diz Oliveira. “Com isso, os custos com embalagem caíram 20%.”

Comissão por boas ideias Na Dreams, o funcionário tem remuneração extra quando sugere um produto que o cliente aceita

No escritório paulistano de design de brindes Dreams, das publicitárias Fernanda Battistella Lancellotti e Marcelle Nunes Comi, ambas de 30 anos, surpreender com boas ideias clientes como Itaú, Bradesco e Avon pode afetar diretamente as receitas. A empresa cobra um valor fixo para desenhar os brindes encomendados. “Mas quando é a Dreams que sugere o tipo de brinde, recebemos até 15% a mais”, diz Fernanda. Com esse modelo de negócio, a Dreams deve faturar 3,3 milhões de reais, 30% mais que em 2009. Para estimular os funcionários a dar sugestões, as sócias pagam até 20% do valor adicional ao dono da ideia. Recentemente, a gerente Fernanda Telhada sugeriu que fosse proposto ao Itaú um diário de viagens com um espaço especial para guardar cartões de crédito. “O pessoal do Itaú adorou e fez a encomenda”, diz a sócia Fernanda. Outra funcionária recompensada por um bom palpite foi Outubro 2010 | Exame PME | 93


FAZER MELHOR Pessoas a coordenadora comercial Lia Hama. Ela sugeriu uma caixa de chicletes que se transforma num porta-lápis para a Kraft Foods, dona da marca Chiclets. O brinde foi distribuído na última São Paulo Fashion Week. “Todo mundo levava a caixa para casa”, diz Fernanda. Ela e Marcelle também querem que os funcionários contribuam para eliminar desperdícios. “Para isso, organizamos brainstormings semanais com todos”, diz Fernanda. Num dos encontros, surgiu a proposta de fazer uma planilha online para organizar solicitações de motoboys. Quem precisar de um motoqueiro deve informar dia, horário e local de entrega. Dessa forma, ficou mais fácil saber quando um só mensageiro pode cumprir várias tarefas. “Nossos gastos com motoboys eram imensos”, diz Fernanda. “A organização em planilhas cortou 5% das despesas.”

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ALEXANDRE BATTIBUGLI

Cada vez que a rede de materiais de construção e móveis Casa Sol, de Marília, no interior de São Paulo, inaugura uma loja, são criadas cerca de 60 vagas. “Sempre procuro promover os funcionários mais talentosos de outras lojas ou da administração para os cargos mais altos das novas unidades”, diz o empreendedor Daniel Alonso, de 44 anos, fundador da Casa Sol, que deve faturar 90 milhões de reais neste ano. A melhor forma de um funcionário chamar a atenção de Alonso é dar uma boa ideia. “Leio tudo que eles colocam na caixinha de sugestões”, diz. Se uma proposta é aceita e traz bons resultados, o nome de quem a fez é repassado ao departamento de recursos humanos e o funcionário tornase automaticamente candidato a uma promoção quando surgir uma oportunidade. Foi assim que Nivaldo Sanches Magdaleno, que era encarregado da expedição na área de logística, foi promovido a gerente do departamento recentemente. Ele descobriu um jeito de resolver o congestionamento de caminhões que se formava diariamente no pátio do centro de distribuição. Até pouco tempo atrás, os fornecedores entregavam mercadorias das 8 às 18 horas. “Muitos chegavam ao mesmo tempo”, diz Alonso. Ele até cogitou ampliar o estacionamento, mas a reforma custaria 2 milhões de reais. Magdaleno, então, sugeriu um esquema de atendi-

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Na Casa Sol, o funcionário que achar um jeito de cortar custos pode receber um novo cargo

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A um passo da promoção

Geraldi, da Softway, e o funcionário Bavaresco Neto 15% das vendas para quem inventa o produto

mento com três turnos, das 6 às 21 horas. Alonso aprovou a proposta. “Os congestionamentos acabaram”, diz ele.

Um pedaço da receita é seu Na Softway, quem cria um novo produto tem direito a receber 15% do valor do faturamento

Neste ano, a paulista Softway, de Campinas, deve faturar 48 milhões de reais. O carrochefe da empresa são os softwares de gestão para departamentos de comércio exterior, que respondem por 95% das vendas. “Queremos apliar nossa atuação para outros setores”, diz Israel Geraldi, de 51 anos, fundador da Softway. “Para isso, precisamos de ideias de

que tipo de programas oferecer.” Há dois anos, para estimular os funcionários a aumentar o portfólio de produtos, Geraldi passou a conceder participação nas vendas de programas que surgirem de uma boa ideia. Quem emplacar a proposta para desenvolver um novo software tem direito a 15% das vendas do produto, como se fossem royalties. No início de 2011, os gerentes Mário Bavaresco Neto e Ricardo Alexandre Raschiatore e o analista Thiago Romeira Menegão devem começar a receber uma recompensa desse tipo. Em janeiro, a Softway deve lançar um software de gestão de frotas criado por eles. Cada um terá direito a 5% das vendas do programa. Quando o software completar dois anos no mercado, Geraldi fará nova avaliação. “Se o programa deslanchar, poderemos aumentar esse percentual”, diz Geraldi.


PARA PENSAR

SIDNEY SANTOS | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

Não conte a verdade Às vezes, é melhor esconder do funcionário o verdadeiro motivo da demissão para que ele tenha a chance de se aprimorar

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om exceção de Donald Trump, o em-

presário americano do topete grande do programa O Aprendiz, estou certo de que nenhum ser humano normal gosta de dizer “você está demitido”. Despedir um funcionário é difícil para qualquer empreendedor — sobretudo os que, como eu, já passaram pela experiência do outro lado. Lembro bem o dia em que fui demitido, quando tinha 12 anos. Depois de muito procurar, eu havia enfim encontrado um serviço bacana como balconista de padaria. O salário era bom e a padaria ficava bem pertinho de casa. O turno começava às 4 e meia da madrugada. Para não correr o risco de atrasar logo no primeiro dia, cheguei às 4 e fiquei esperando abrirem a porta. Quando apareceu a primeiro cliente, gelei. A mulher queria quatro pães branquinhos e um leite C, daqueles de saquinho plástico. Peguei rapidamente o leite, embrulhei os pãezinhos ainda quentes num papel de seda e enrolei as pontas. Eu não tinha prática naquilo e fiquei nervoso com o pensamento de que estava demorando muito. Veio outro cliente e, depois, outro e outro. A ansiedade passou. Logo já estava me achando o balconista mais esperto da região. Às 13h35, na hora da saída, o dono da padaria me chamou. Ele entregou um maço de dinheiro e disse: “Obrigado, garoto. Agora, pode ir”. Olhei para ele sem entender. Será que eles pagavam por dia? Perguntei: “Moço, por que já estou recebendo?” O dono falou apenas: “Pode ir, garoto, não

precisa voltar amanhã”. Chorei ali mesmo. Chorei ainda mais no caminho de volta para casa. Enquanto eu andava, aquele negócio não me saía da cabeça. “Por quê?” Nunca soube. Muito tempo se passou. Agora, sou eu quem tem de encarar as pessoas e dizer: “Pode ir, não precisa mais voltar”. Recentemente, demiti uma secretária. Ela quis saber: “Mas, Sidney, por quê?” Faltavam àquela moça muitas habilidades. Era lenta para resolver as coisas, não falava com clareza ao telefone e chegou a confundir alguns horários de compromissos meus. Mas a

Demiti uma secretária porque não gostava da boina que ela usava

verdade é que eu a dispensei porque odiava uma boina roxa que ela usava todos os dias. Achava aquilo horrível, de tremendo mau gosto. Não queria mentir. Mas como dizer isso? Então, contei a ela toda a história da minha demissão da padaria. Assim como ela, eu também precisava entender o que havia ocorrido. Durante meses, especulei sobre os motivos que teriam levado aquele homem a me demitir assim sem mais nem menos. Primeiro, pensei que fosse por causa do meu cabelo um pouco comprido, estilo Evandro Mesquita, da banda Blitz. Tratei de cortá-lo. Também achei que teria sido a falta de prática para embrulhar os quatro pãezinhos do primeiro pedido. Comprei papel de seda e fiquei enrolando pães em casa para ser mais ágil numa próxima vez. Depois cismei que o homem não havia gostado de mim porque demorei demais para fazer as contas do troco. Treinei muito e passei a fazer de cabeça cálculos sofisticados. Aquilo tudo marcou minha vida e me ajudou a ficar bem mais esperto. Se tivesse dito à secretária que a demissão era por causa da boina, acho que ela simplesmente deixaria de usá-la e não se preocuparia em investigar suas fraquezas, como eu fiz. Sem saber o motivo, a secretária teve a chance de se aprimorar. Hoje, ela trabalha em outra empresa. Sei que se tornou uma profissional muito melhor. Está mais ágil para tomar decisões, fala com desenvoltura ao telefone, nunca mais errou a data de um compromisso do chefe e ganha mais do que quando estava comigo. E ainda usa a boina roxa. • sidney@sidneysantos.com.br

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FAZER MELHOR Tecnologia

Tempo bom para plantar eficiência Por que a computação em nuvem liberta as pequenas e médias empresas de uma série de investimentos que só as grandes companhias podiam fazer CHRISTIAN MIGUEL


04_CAD 00:27 06/10/10 GBOTTA Composite -

xandrine Brami, de 33 anos, sócia da escola paulista de idiomas Ifesp, viu-se diante de uma situação difícil. Em meio à preparação para as aulas do segundo semestre, uma série de planilhas de Excel com informações dos alunos — como dados de matrícula, comprovantes de pagamento e pedidos de emissão de diploma — simplesmente desapareceu. “Um funcionário se atrapalhou ao salvar os arquivos e acabou perdendo tudo”, diz Alexandrine. “O problema só não foi maior porque chamei um técnico que conseguiu recuperar uma parte dos dados.”

O susto fez Alexandrine pensar como poderia armazenar as informações dos alunos sem correr o risco de perder tudo, mesmo que alguém apagasse os arquivos sem querer, um incêndio queimasse o computador ou a rede da escola fosse atacada por hackers. No final do ano passado, ela decidiu reunir todos os dados dos 300 alunos da Ifesp — comprovantes financeiros, cadastro e histórico escolar — num lugar que Alexandrine não sabe muito bem onde fica. “Minha única certeza é que os dados estão bem mais seguros do que antes”, diz ela. “Pelo que sei, está tudo armazenado na nuvem.” Nuvem, no caso, é o nome com que o pessoal de tecnologia batizou uma rede forma-

da por centenas de milhares de computadores espalhados pelo mundo. As máquinas armazenam informações que podem ser acessadas de qualquer lugar pela internet, como faz Alexandrine com as fichas de seus alunos — ela paga uma mensalidade a uma empresa responsável por cuidar da hospedagem, incluindo um serviço de backup automático de todos os dados da empresa para o caso de alguém se enganar de novo ao salvar um arquivo. Para as pequenas e médias empresas, a nuvem tem trazido uma enxurrada de novas ferramentas e ganhos de eficiência. Essa espécie de supercomputador remoto — que está em

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m agosto de 2009, a empreendedora Ale-

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Alexandrine Brami, da Ifesp

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Segurança e controle dos dados da empresa por um custo baixo

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todo canto e, ao mesmo tempo, em nenhum lugar em particular — permite a muitos empreendedores ter acesso a programas complexos que antes não cabiam no orçamento. Alexandrine, por exemplo, paga uma mensalidade para ter acesso a um software de gestão por uma fração do custo que teria se fosse preciso comprar o programa e investir na infraestrutura necessária para mantêlo na empresa. “Não usávamos um programa desses antes porque sairia muito caro”, afirma ela. “Eu precisaria pagar pelo software, guardar dinheiro para renovar a licença no ano seguinte, contratar profissionais de TI e comprar equipamentos caros.” Só em computadores para rodar o software de gestão, o investimento necessário seria de 20 000 reais. “Já dá para criar uma empresa sem gastar nada com infraestrutura de TI”, diz Cezar Taurion, gerente de novos negócios da IBM e autor do livro Cloud Computing — Transformando o Mundo da Tecnologia da Informação. Na prática, a computação em nuvem permite aos donos de pequenas e médias empresas gastar menos tempo, dinheiro e os esforços do pessoal numa área que na maioria das vezes não está diretamente ligada à atividade principal do negócio. De acordo com especialistas ouvidos por Exame PME, uma pequena ou média empresa pode enxugar de 30% a 80% de seus gastos com TI ao substituir a infraestrutura própria pela nuvem. “Sem ter de manter uma estrutura de tecnologia interna, as empresas deslocam o pessoal que fazia manutenção de equipamentos para áreas que podem trazer mais resultados para o negócio”, diz Rodrigo Missiaggia, arquiteto de soluções da Red Hat, que oferece esse serviço. Outra vantagem da computação em nuvem para pequenos e médios negócios é a flexibilidade para acompanhar o crescimento da empresa. Conforme mais clientes chegam e novos contratos são fechados, é natural que o volume e a complexidade das informações a gerenciar aumentem na mesma proporção. “A nuvem se molda ao ritmo de expansão do negócio”, diz Hugo Zanon, diretor da Terremark no Brasil, especializada em infraestrutura de TI. “Se há um aumento repentino na demanda, é possível liberar mais capacidade de armazenamento em poucas horas.” Empreendedores à frente de negócios de tecnologia, como fabricantes de softwares, estão usando a computação em nuvem


PLANO DE NEGÓCIO Eduardo Dimand e Pedro Pandolpho PRONTO LIGHT — São Paulo, SP Venda de pratos congelados para quem faz dieta Receita 750 000 reais(1)

Regime de engorda A Pronto Light, que entrega refeições congeladas e com baixas calorias, conquistou pacientes de nutricionistas e planos de saúde. O objetivo, agora, é crescer em lanchonetes de academias de ginástica DANIELE PECHI

tanos Eduardo Dimand, de 28 anos, e Pedro Pandolpho, de 30, têm visitado médicos, nutricionistas e professores de educação física. Eles não estão à procura de orientação para emagrecer. Nos encontros, Dimand e Pandolpho apresentam o cardápio de sua empresa, a Pronto Light. Seu negócio é vender comida congelada para quem tem de seguir dietas rigorosas, como gente que precisa perder peso ou atletas que necessitam de alimentação especial para melhorar o de-

100 | Exame PME | Setembro 2010

EXAME - EXPME - 100 - 14/10/10

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D

esde o fim do ano passado, os paulis-

EXAME

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Conquista Parcerias com clínicas de nutrição, convênios de saúde e academias como a Runner

sempenho no esporte. “O objetivo é fazer com que os profissionais que visitamos indiquem nossa comida para pacientes ou esportistas sob seus cuidados”, diz Dimand. A ideia de criar um negócio especializado em comida congelada light surgiu depois que Dimand começou a praticar fisiculturismo. Para perder peso e ganhar massa muscular, ele precisava seguir uma dieta prescrita pelo treinador. “Achei difícil encontrar o cardápio certo para comer fora de casa e comecei a preparar minhas próprias refeições”, diz ele. “Foi quando percebi que havia uma oportuni-

As parcerias fechadas com clínicas de nutrição aumentaram em 50% as receitas da Pronto Light

dade para produzir pratos congelados para quem necessita seguir uma dieta, mas não tem tempo de cozinhar.” No ano passado, Dimand convidou o amigo Pandolpho para ser seu sócio na Pronto Light. Hoje, boa parte das vendas é feita pelo site da empresa. O faturamento neste ano deve chegar a 750 000 reais, 50% mais que em 2009. Recentemente, Dimand e Pandolpho fecharam parcerias com duas lanchonetes instaladas em academias de ginástica, que incluíram seus pratos no cardápio. “É um projeto piloto, mas já estamos sendo procurados por donos de ou-


PRÓXIMOS PASSOS LUCIANA MANKEL

IKEDA — São Paulo, SP

CURVES — São Paulo, SP

Administradora de lojas virtuais

Rede de academias para mulheres

Receita 10 milhões de reais(1)

Receita 100 milhões de reais(2)

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NA LATA

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23:45

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Promover uma reforma no site

tras lanchonetes interessados em servir nossa comida”, afirma Dimand. Agora os sócios estão tentando descobrir como lidar com diferentes canais de venda. Vender mais pelo site exigiria investimentos para ampliar a área de entrega dos pratos, hoje restrita à Grande São Paulo. Já os negócios com as lanchonetes são menos rentáveis. Para refletir sobre as possibilidades de crescer, Exame PME ouviu Alessandro Gil, fundador da paulistana Ikeda, especializada em construir e administrar lojas virtuais, e Luciana Mankel, diretora de operações da rede de academias Curves no Brasil.

• Perspectiva A Pronto Light está num mercado que cresceu cerca de 35% ao ano nos últimos tempos. Em 2010, o comércio eletrônico no Brasil deve movimentar 14 bilhões de reais, com compras feitas por 20 milhões de pessoas. Hoje, elas não contam com muitas opções na internet para manter uma alimentação saudável. • Oportunidades É hora de investir na divulgação em redes sociais, blogs e sites de atividades esportivas. O público que procura essas informações está em busca do tipo de produto que a Pronto Light vende. • O que fazer Dimand e Pandolpho devem investir numa reforma no site. Do jeito que é hoje, um misto de propaganda institucional com loja, é difícil aproveitar o potencial que o comércio eletrônico oferece. Ao navegar pelo site, não foi fácil encontrar os produtos. Não vi nem mesmo um botão “comprar”. Aumentar as vendas é importante para ganhar escala e diluir os investimentos em logística.

DIVULGAÇÃO

RICARDO CORRÊA

ALESSANDRO GIL

Fazer degustações nas academias

• Perspectiva Existem no Brasil mais de 15 500 academias de ginástica, que são frequentadas por quase 5 milhões de pessoas. Esses números colocam o país no segundo lugar do ranking mundial, atrás somente dos Estados Unidos. • Oportunidades Boa parte dos alunos faz algum tipo de refeição após os exercícios — nem que seja um lanche. Mas, para aproveitar essa predisposição, a Pronto Light precisa se aproximar mais dos consumidores. • O que fazer Dimand e Pandolpho deveriam contratar promotoras para incentivar os alunos a degustar os pratos em algum espaço junto à lanchonete. Em troca, as lanchonetes receberiam descontos ao se abastecer com produtos da Pronto Light. Se os alunos gostarem da comida, as vendas no site também devem aumentar. Embora menos rentáveis, as lanchonetes são uma porta de entrada para o site, pois é mais fácil vender um alimento para quem já os experimentou. 1. Previsão para 2010 2. Estimativa de mercado

Setembro 2010 | Exame PME | 101


INOVAÇÃO &TECNOLOGIA EDIÇÃO | HUGO VIDOTTO

ILUMINAÇÃO

MINHA SOLUÇÃO

É hora de trocar a lâmpada?

ALEXANDRE BATTIBUGLI

Novas tecnologias que prometem reduzir custos costumam despertar o interesse de empreendedores. É o caso das lâmpadas LEDs, 60% mais econômicas do que as fluorescentes, as mais utilizadas em escritórios. Por outro lado, custam quase 40 vezes mais. As LEDs vêm sendo usadas para iluminação externa, em monumentos como a Torre Eiffel, em Paris. Essa opção também compensa para peque-

nas e médias empresas? Os especialistas afirmam que ainda não. “Num negócio em que as luzes ficam acesas 8 horas por dia, levaria dez anos para amortizar o investimento nas LEDs”, diz André Meyer, da fornecedora de lâmpadas Soliton. Segundo as estimativas do setor, porém, o preço deve cair pela metade a cada dois anos. “Quem esperar até 2012 poderá bancar o investimento em até cinco anos”, diz Meyer.

RICARDO SOARES

Uma planilha de ideias

Composite EXAME - EXPME - 103 - 14/10/10 -

O que foi feito As sugestões passaram a ser registradas numa planilha de Excel. Cada uma recebe uma nota de acordo com critérios como custo e peso do cliente que a sugeriu nas receitas da empresa. Elas são ordenadas automaticamente, conforme a avaliação. Somente as que estão nos primeiros lugares são discutidas. Resultado As reuniões passaram a durar a metade do tempo.

PEET SIMARD/CORBIS/LATINSTOCK

O problema Todo mês, a Solaris TI recebe dos clientes cerca de 50 sugestões de melhorias nos softwares que faz para outras empresas. “Tentávamos avaliar tudo”, diz o fundador Ricardo Soares, de 35 anos. “Com isso, as reuniões com a equipe de TI para decidir quais sugestões acatar duravam horas e eram improdutivas.”

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GBOTTA

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Solaris TI — Campinas, SP

Torre Eiffel, em Paris: energia economizada depois da troca de lâmpadas

COMÉRCIO ELETRÔNICO

Pergunte ao cliente Duas ferramentas vêm sendo muito usadas em lojas virtuais de pequenas e médias empresas. Uma é o Kampyle, que permite criar uma enquete em cada página do site. O sistema monta um ranking das reclamações mais frequentes que mostra, por exemplo, o que leva o consumidor a abandonar uma compra. Custa a partir de 49 dólares mensais. A outra é o Formspring, um microblog gratuito de perguntas e respostas. O mecanismo serve de seção de tira-dúvidas.

EXAME

— Com reportagem de Bruno Vieira Feijó e Christian Miguel

Outubro 2010 | Exame PME | 103


INOVAÇÃO &TECNOLOGIA NA PONTA DO LÁPIS S A conta da biometria É cada vez mais comum encontrar c condomínios de pequenas e médias empresas com controle de acesso por impressão digital. Empreendedores que já pensaram em levar esse sistema de biometria para as portarias podem ter dúvidas se compram ou alugam os equipamentos. Veja como saber se compensa comprar tudo ou é melhor a alugar o sistema numa empresa com até 1100 funcionários, considerando o prazo de 36 meses para amortizar o investimento.

Computador para cadastro(1)

R$

Coletor de digitais para cadastro(2) Controle de acesso por leitura biométrica(3)

VoIP com penduricalhos Muitos pequenos e médios empresários utilizam o Skype em suas empresas para cortar custos com os telefonemas entre funcionários e para clientes. Há uma série de aplicativos na internet, pagos e gratuitos, que permitem acrescentar à ferramenta outras funções úteis. Conheça alguns. Ferramenta

O que faz

Preço

R$

Call Graph

Grava as ligações no formato MP3 e as armazena num só lugar. Os arquivos Gratuito podem ser buscados por nome ou data

R$

TalkAndWrite arquivos como planilhas e slides

Permite apresentar e compartilhar

36 meses Manutenção mensal(4)

R$

(custo mensal)

R$

O QUE FAZER

-

Se o custo mensal da compra do sistema completo (A) for maior do que a mensalidade (B), pode ser melhor optar pela terceirização do serviço. “Quanto maior o número de funcionários, maiores os custos com manutenção”, diz Monica Cabral, gerente comercial da Graber Segurança.

1. Custo de computador, webcam, no-break e software de cadastro 2. Equivale a cerca de 90% do custo do computador para cadastro 3. Equivale ao dobro do custo do computador para cadastro 4. Equivale a 6% do custo do computador para cadastro Fonte Graber Segurança

EXAME

EXAME - EXPME - 104 - 14/10/10

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Aluguel do sistema de identificação biométrica

MENSALIDADE

Pamela

Registra ligações que não foram atendidas e permite gravar mensagens, como uma secretária eletrônica

Skype Manager

Centraliza a administração das contas de Skype dos funcionários. Pode-se 5 dólares(1)(2) criar e excluir logins e distribuir créditos

R$

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RESULTADO

8 dólares(1)

em conversas com até dez usuários

-

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23:57

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Custo da compra do sistema de identificação biométrica

TELEFONIA

104 | Exame PME | Outubro 2010

Gratuito

1. Mensalidade 2. Por usuário Fonte empresas

PESSOAS Metade das pequenas e médias empresas brasileiras teve alguma dificuldade para encontrar profissionais de TI no último ano, segundo um estudo recente. Veja os três principais obstáculos que elas enfrentaram na hora de contratar (em porcentagem de empresas)

47

42%

Fonte Cetic/Pesquisa TIC Empresas 2009 feita com 2 000 empresas com dez a 249 funcionários

%

Falta de especialização em novas tecnologias

Pretensões salariais muito altas

45% Pouca experiência profissional


LIVROS Lições

Exemplos para não seguir Um jornalista e um empreendedor ingleses contam 16 histórias de gente que, depois de levar suas empresas ao ápice, cometeu erros que se revelaram fatais GABRIEL FERREIRA

gócios ganham a vida ao contar histórias de empreendedores e executivos bem-sucedidos. Mais raros são os que preferem falar de quem se deu mal, como os ingleses Jamie Oliver e Tony Goodwin fizeram em How They Blew It (“Como eles estragaram tudo”, numa tradução livre, sem lançamento previsto no Brasil). Oliver, jornalista especializado em negócios, e Goodwin, fundador de um site de recrutamento de executivos na Inglaterra, reuniram na obra 16 casos de homens de negócios que foram dos píncaros da glória ao abismo da desgraça. No livro, eles tentam desvendar o que há em comum na trajetória de gente cujos erros custaram a muitos deles a fortuna, a outros a liberdade e,

O excesso de confiança nos negócios é o tipo de atitude que põe tudo a perder

em alguns casos, a própria vida. Estão na obra histórias como as de Bernie Ebbers, o fundador da companhia telefônica americana WorldCom, e de Kenneth Lay, ex-presidente da empresa de energia Enron. Ambos ganharam as manchetes alguns anos atrás, acusados de fraudar os balanços de suas empresas para esconder bilhões de dólares em prejuízos para acionistas e investidores. Outrora conhecido como um dos empresários mais influentes do mundo, Ebbers hoje cumpre pena de 25 anos de prisão pelas fraudes. Lay, que no auge do sucesso era um dos americanos mais próximos do então presidente George W. Bush, não chegou a ser condenado pela Justiça — ele morreu de ataque cardíaco às vésperas do julgamento. Para Oliver e Goodwin, parte da explicação para o fracasso de seus

personagens está na autoconfiança excessiva. “O sucesso os deixou convencidos de que eram melhores e mais espertos do que o restante da humanidade”, dizem os autores. “Mas acabaram descobrindo que ninguém é imune à ruína.” O excesso de confiança fica bastante nítido nas histórias dos magnatas russos Mikhail Khodorkovsky e Boris Berezovsky. Nos anos 90, eles foram personagens de destaque na economia russa graças a uma rede de contatos e tráfico de influência com os políticos mais importantes do país. Sentindo-se fortes o suficiente, decidiram confrontar as decisões políticas de Vladimir Putin, na época recém-eleito presidente. O que eles não imaginavam é que Putin teria força e disposição para vencer a queda de braço. Os dois foram acusados de crimes como

Eles estragaram tudo Alguns dos personagens de How They Blew It e o que eles fizeram de errado nos negócios

EXAME

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EXAME - EXPME - 108 - 14/10/10

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GBOTTA

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05/10/10

22:11

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04_CAD

M

uitos autores de livros de ne-

Adolf Merckle

Reuben Singh

Dick Fuld

O que aconteceu

O que aconteceu

O que aconteceu

O que aconteceu

Expandiu a rede com aquisições. Foi preso após ser acusado de passar aos acionistas informações privilegiadas

Era um dos homens mais ricos da Europa, mas fez investimentos errados com o capital das empresas, perdeu 1 bilhão de dólares e se suicidou

Era tido como uma revelação do mundo corporativo, mas depois se descobriu que ele mentia sobre a solidez de seus negócios

Investiu na concessão de empréstimos arriscados e fez o banco crescer, mas em 2008 essa estratégia acabou quebrando o banco

Bernie Ebbers

Tim Power

O que aconteceu

Depois do sucesso, gastou mais do que podia para adquirir empresas concorrentes. Foi condenado a 25 anos de prisão

Fundador da telefônica americana WorldCom

Ex-CEO da cadeia de restaurantes britânica Belgo

Fundador da Phoenix e da Ratiopharma, farmacêuticas alemãs

— Veja a lista com todos os personagens no Portal Exame PME — www.exame.com.br/pme/recursos

108 | Exame PME | Outubro 2010

Fundador do site de serviços britânico AlldayPA

Ex-CEO do banco americano Lehman Brothers


04_CAD 22:11 05/10/10

CORBIS/LATINSTOCK

GBOTTA Composite

ter uma riqueza quase instantânea, que ele se empenhou em desperdiçar comprando mansões, carros esportivos e cavalos de raça e tudo o mais que fosse uma boa oportunidade para esbanjar dinheiro. Em 2008, os excessos já haviam comprometido as finanças da empresa que ele criara para explorar sua descoberta. Imerso em dívidas e desesperado por perder todos os seus bens, Foster matou a

Kenneth Lay, ex-presidente da Enron: do auge do sucesso ao colapso da empresa

filha, a mulher e pôs fogo na própria casa, morrendo sufocado. Lay, Foster, Khodorkovsky e Berezovsky não erraram por ingenuidade ou falta de experiência — muito pelo contrário. “Eles acreditavam que sempre seriam capazes de superar seus erros com um lance genial”, dizem os autores. “Suas histórias são exemplos do tipo de atitude que qualquer empreendedor deve aprender a evitar.”

EXAME

-

EXAME - EXPME - 109 - 14/10/10

-

evasão de divisas e corrupção — Khodorkovsky hoje está preso na Sibéria e Berezovsky vive no exílio, na Inglaterra, sem poder voltar a seu país natal. Mais trágico é o caso de Christopher Foster, um ex-ajudante de eletricista inglês que fez fortuna ao inventar, no final dos anos 90, uma película capaz de proteger contra incêndios as válvulas das plataformas de petróleo. O invento trouxe a Fos-

Boris Berezovsky

Kevin Leech

Mark Goldberg

Kenneth Lay

James Cayne

O que aconteceu

O que aconteceu

O que aconteceu

O que aconteceu

O que aconteceu

Controlou empresas petrolíferas e jornais, mas disputou poder com o ex-presidente Vladimir Putin e agora vive exilado na Inglaterra

Investiu em diversos setores, inclusive em negócios na internet. Com o estouro da bolha ponto-com perdeu boa parte de sua fortuna

Fez um patrimônio de 60 milhões de dólares, mas foi à falência ao realizar o sonho de ser dono de um time de futebol profissional

Comandava a empresa quando foram descobertas fraudes contábeis e fiscais. Morreu de enfarte às vésperas do julgamento

Viciado em jogo, dizia que, quanto maior o risco, maior o retorno. Quando o banco faliu, estava numa mesa de carteado

Magnata russo com investimentos em vários setores

Empresário britânico com atuação em vários mercados

Fundador da consultoria britânica MSB International

Ex-CEO do banco americano Bear Stearns

Ex-CEO da Enron, companhia de energia americana

Fonte How They Blew It

Outubro 2010 | Exame PME | 109


POR DENTRO DA LEI EDIÇÃO | HUGO VIDOTTO

CURTAS

Passageiros aguardam o trem durante paralisação do metrô em São Paulo: imprevisto

23:45

ATRASOS

Minas Gerais é o sexto estado do país a ter unidades do Posto Avançado de Conciliação Extraprocessual (Pace), onde é possível resolver, sem custo, conflitos com sócios ou clientes mais rapidamente que na Justiça comum. Até 2011, deverão ser abertos 50 Paces no estado. O primeiro foi inaugurado em setembro, em Patos de Minas. Outros estados que já possuem Paces são Acre, Alagoas, Mato Grosso do Sul, Santa Catarina e São Paulo. Não há previsão para a adesão de mais estados.

110 | Exame PME | Outubro 2010

O que fazer diante da impossibilidade de cumprir o prometido a um cliente por um fator fora de controle? Foi o que ocorreu recentemente com muitas pequenas e médias empresas quando uma linha do metrô paulistano ficou paralisada por 2 horas, provocando atrasos de funcionários e mercadorias presas no congestionamento

4

que se formou. Se o cliente pedir indenização por algum dano, não há muita defesa. “Para a Justiça, imprevistos no trânsito não são motivo para isentar uma empresa do cumprimento de prazos”, diz o advogado Daniel Bijos Faidiga. “O que se pode fazer é processar o responsável para tentar compensar o prejuízo.” Para isso, deve-se recomen-

dar aos funcionários que coletem evidências. No caso de paralisação no metrô, podese usar fotografias do funcionário preso num vagão e testemunhos de outros passageiros, além de notícias de jornal. Esse tipo de documentação também serve para situações como greve de motoristas de ônibus, buracos no asfalto ou piquetes.

IMPOSTO DE RENDA

%

é quanto pode ser descontado do imposto de renda de pequenas e médias empresas que patrocinam projetos culturais ou fazem doações para exposições de arte, filmes e peças de teatro, caso um projeto de lei que tramita na Câmara dos Deputados seja aprovado. De acordo com a proposta, serão beneficiadas apenas as empresas que recolhem impostos com base no lucro real. Além disso, os projetos deverão ser aprovados pelo Ministério da Cultura. Hoje, o desconto corresponde a 30% do patrocínio ou 40% do valor da doação.

Fonte Câmara dos Deputados

Mediação para conflitos

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EXAME - EXPME - 110 - 14/10/10

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Composite

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GBOTTA

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05/10/10

A culpa não foi nossa

— Com reportagem de Débora Pinho

EXAME

ALESSANDRO SHINODA/FOLHAPRESS

Pequenas e médias empresas que atrasam o envio para a Receita Federal de informações referentes a impostos como PIS, Cofins ou imposto de renda podem ter de pagar multas menores do que as atuais. Se um projeto de lei que tramita na Câmara dos Deputados for aprovado, as multas não poderão mais ultrapassar o valor do imposto ou o teto de 200 000 reais.

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04_CAD

Um teto para multas


SEGURANÇA

CERTO OU ERRADO

Recentemente, a fabricante de cigarros Philip Morris Brasil foi condenada a pagar os direitos trabalhistas de um policial militar que escoltava veículos da empresa. Para a Justiça houve vínculo empregatício — mesmo que a Polícia Militar proíba seus membros de prestar serviços como esse. O precedente deve servir de alerta para pequenos e médios empresários que adotam essa prática. “Muitos acham que, porque um policial não pode trabalhar para empresas, não há risco algum”, diz o advogado Eduardo Teicofski, do escritório Bornholdt.

DANOS MORAIS

Quando a empresa fica chateada ra CAM, do Amazonas, por ter registrado, por engano, uma cobrança judicial contra a empresa. “A legislação não diferencia pessoas físicas de jurídicas em casos de danos morais”, diz o advo-

gado Cristiano Zanin Martins. O mesmo vale para a reprodução não autorizada de uma marca, a inscrição irregular em listas de inadimplentes e a devolução indevida de cheques.

04_CAD

Não são apenas pessoas físicas que podem ser indenizadas por danos morais — empresas também. Uma revendedora de produtos farmacêuticos teve de pagar 10 000 reais à transportado-

-

BANCOS DE DADOS

GBOTTA

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05/10/10 Composite

23:45

Para proteger os segredos

1

FUNCIONÁRIOS Assinar

um termo de confidencialidade no qual o funcionário se compromete a não divulgar dados sigilosos, sob penas que vão até demissão por justa causa

-

2

FORNECEDORES Definir

em contrato que o fornecedor de TI se responsabiliza por vazamento de dados se o servidor for invadido ou um programa de espionagem não for detectado

GETTY IMAGES

EXAME - EXPME - 111 - 14/10/10 -

Euclydes José Marchi Mendonça, vice-presidente do Instituto dos Advogados de São Paulo

De molho em casa Funcionário doente que insiste em trabalhar pode ser proibido de entrar na empresa?

SIM. Fazer vista

A sucessão de vazamentos de informações sigilosas dos computadores da Receita Federal, que chegaram a ser armazenadas em CDs piratas e comercializadas por ambulantes no centro de São Paulo, levantou, mais uma vez, a pergunta: há bancos de dados invioláveis? Os especialistas afirmam que não. “Quando estão em jogo informações confidenciais, todo cuidado é pouco e insuficiente”, diz o advogado tributarista Ives Gandra Martins. Pequenas e médias empresas precisam redobrar os cuidados para evitar que dados de clientes, como RG, CPF e telefones, caiam em mãos estranhas. “O vazamento de uma informação definida como sigilosa no contrato pode acarretar o pagamento de multas e até de indenizações”, diz a advogada Cláudia Lisboa, do escritório Demarest e Almeida. Eis alguns cuidados que ajudam a evitar o vazamento de dados, segundo o Demarest e Almeida.

EXAME

GABRIEL RINALDI

Cuidados com policiais

3

CLIENTES Estipular em contrato exatamente quais dados são confidenciais e por quanto tempo, o que permite organizar o fluxo de informações sigilosas dentro da empresa

grossa para o estado de saúde de quem está doente e teima em trabalhar expõe uma pequena ou média empresa a riscos. Se a doença for contagiosa e outros funcionários forem infectados, o negócio pode ser processado por negligência. Além disso, o funcionário doente que insistiu em trabalhar pode processar o empregador para tentar tirar algum proveito da situação. Para exigir que o funcionário folgue uns dias é preciso um laudo médico comprovando a impossibilidade de ele exercer suas funções ou de compartilhar o ambiente com outras pessoas. Se o funcionário apresentar um laudo que lhe permita continuar trabalhando, mas ainda houver dúvidas por parte da empresa, é recomendável solicitar novos exames a um médico de confiança.

Outubro 2010 | Exame PME | 111


Audaces (p. 28)

Boy Brasil (p. 89)

Castro Naves (p. 28)

Dreams (p. 92)

www.audaces.com.br

www.boybrasil.com.br

www.castronaves.com.br

www.dreamsideias.com.br

(48) 2107-3737

(21) 2544-5595

(34) 3292-9191

(11) 3045-1852

O que faz Desenvolve

O que faz Logística

O que faz Vende suprimentos

O que faz Cria e produz

softwares e máquinas para automação de confecções Funcionários 215 Sede Florianópolis (SC) Filiais Belo Horizonte (MG), Recife (PE), São Paulo (SP), Argentina, Colômbia e México Clientes Indústria têxtil e consumidor final Fornecedores Revendedores e fabricantes de hardware, gráficas Responsável Cláudio Grando (diretor de negócios)

de pequenas cargas Funcionários 180 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Planos de saúde, agências de turismo, instituições financeiras e veículos de comunicação Fornecedores Revendedores e fabricantes de hardware e software, concessionárias de motos e gráficas Responsável Eleonora Pizarro Mota (sócia-diretora)

de informática e material de limpeza e higiene Funcionários 49 Sede Uberlândia (MG) Clientes Empresas e consumidor final Fornecedores Fabricantes de cosméticos, de material de limpeza e de hardware Responsável Alexandre Castro Naves (presidente)

Belezanaweb (p. 66)

C+E (p. 28)

brindes personalizados Funcionários 15 Sede São Paulo (SP) Clientes Instituições financeiras, salões de beleza, veículos de comunicação, indústrias alimentícia e farmacêutica, construtoras, hotéis e comércio varejista Fornecedores Fabricantes de acrílico, vidraçarias, artistas plásticos e gráficas Responsável Fernanda Lancellotti (sócia-diretora)

www.belezanaweb.com.br

www.cmaise.com.br

(91) 3236-2550

Espetinhos Mimi (p. 28)

(11) 3875-2179

(11) 4198-7025

O que faz Produz perfumes

www.espetinhosmimi.com.br

O que faz Comercializa

O que faz Projetos

(19) 3826-8200

produtos de beleza pela internet Funcionários 20 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final e outras lojas virtuais Fornecedores Fabricantes nacionais e internacionais de cosméticos e importadoras Responsável Alexandre Serôdio (diretor-geral)

de decoração e cenografia Funcionários 85 Sede Barueri (SP) Licenciados RS, SP, RJ, AM, PA, BA, MS, DF e Cidade do México (México) Clientes Shoppings, comércio varejista e instituições públicas Fornecedores Indústrias têxtil e química, empresas de iluminação, fabricantes de plástico, madeireiras e gráficas Responsável Sérgio Camargo Molina (presidente)

e cosméticos com essências extraídas da floresta Funcionários 30 Sede Belém (PA) Franquias Brasília (DF), Curitiba (PR), Florianópolis (SC), Manaus (AM), Marabá (PA), Salvador (BA) e São Paulo (SP) Clientes Comércio varejista Fornecedores Indústria química e fabricantes de essências e embalagens Responsável Fatima Chamma (diretora executiva)

Beraca (p. 66) www.beraca.com

(11) 2643-5000

resinas, extratos e manteigas para indústrias alimentícia, de bebidas e de cosméticos Funcionários 275 Sede São Paulo (SP) Filiais Anápolis (GO) e Itapissuma (PE) Clientes Indústrias alimentícia e de cosméticos, fabricantes de bebidas e produtos de limpeza Fornecedores Produtores especializados na extração de matérias-primas da natureza Responsável Filipe Sabará (diretor de negócios) 112 | Exame PME | Outubro 2010

EXAME - EXPME - 112 - 14/10/10

-

O que faz Fabrica óleos, argilas,

EXAME

Composite

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GBOTTA

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06/10/10

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04_CAD

ONDE ENCONTRAR

Casa Sol (p. 92)

Chamma da Amazônia (p. 66) www.chammadaamazonia.com.br

Decidindo.com (p. 114)

espetinhos de churrasco e serviços de bufê Funcionários 105 Sede Vinhedo (SP) Filiais Guarulhos (SP) e São Paulo (SP) Franquias BA, DF, ES, PR, RJ e SP Clientes Consumidor final Fornecedores Frigoríficos, indústria alimentícia, fabricantes de bebidas e embalagens Responsável Fausto Martins Borba (presidente)

www.decidindo.com.br

www.lojascasasol.com

(11) 3253-2245

(14) 3402-1918

O que faz Marketing para

O que faz Comercializa móveis

produtos direcionados a jovens e adolescentes Funcionários 35 Sede São Paulo (SP) Operações Rio de Janeiro (RJ) Clientes Indústrias alimentícia e têxtil, fabricantes de automóveis Fornecedores Gráficas, espaços para eventos, comércio varejista e indústria têxtil Responsável Rodrigo Clemente (presidente)

e material de construção Funcionários 360 Sede Marília (SP) Filiais Bauru e São Carlos (SP) Clientes Consumidor final e construtoras Fornecedores Indústria química, fabricantes de móveis e material de construção Responsável Daniel Alonso (presidente)

O que faz Comercializa

Instituto de Estudos Franceses e Europeus (Ifesp) (p. 96 ) www.ifesp.com.br

(11) 3031-3599 O que faz Ministra cursos

de francês e inglês Funcionários 15 Sede São Paulo (SP) Clientes Estudantes, executivos, empresários, universidades, editoras e escritórios de advocacia Fornecedores Fabricantes e


revendedores de hardware e software, gráficas e livrarias Responsáveis Alexandrine Brami (diretora-geral) e Ariane Rocha (gerente-geral)

Jiva (p. 50) www.jiva.com.br

(34) 3239-0760 (34) 3239-0733 O que faz Softwares para gestão

EXAME

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EXAME - EXPME - 113 - 14/10/10

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Composite

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GBOTTA

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06/10/10

00:34

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04_CAD

de micro e pequenas empresas Funcionários 150 Sede Uberlândia (MG) Franquias BA, DF, GO, MG, PE, PR, RJ, RS, SC e SP Clientes Indústrias têxtil, empresas de alimentos e comércio varejista Fornecedores Gráficas e fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Fábio Túlio Felippe (diretor executivo)

Leucotron (p. 92) www.leucotron.com.br

(35) 3471-9500 O que faz Fabrica

equipamentos de PABX, PABX IP e telefonia VoIP Funcionários 170 Sede Sta. Rita do Sapucaí (MG) Clientes Instituições financeiras e públicas, hotéis e comércio varejista Fornecedores Montadoras de placas de rede, fabricantes de circuitos e injeção plástica Responsável Antônio Claudio de Oliveira (diretor de negócios)

LGE Editora (p. 40) www.lgeeditora.com.br

(61) 3362-0008 O que faz Edição de livros Funcionários 11 Sede Brasília (DF) Clientes Distribuidores

de livros, livrarias, bibliotecas e escolas públicas Fornecedores Indústria de papel e celulose, insumos gráficos, como chapas e tintas, e fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Maria de Fátima da Silva (sócia-gerente)

Lual Alimentos (p. 28) www.lualalimentos.com.br

(11) 4023-7500 O que faz Produz refrescos

em pó, barra de cereais, gelatinas, sopas, achocolatados e mistura para bolos Funcionários 250 Sede Itu (SP) Filiais RJ e RS Clientes Comércios atacadista e varejista Fornecedores Indústria alimentícia, fabricantes de aromas e embalagens e gráficas Responsável Alexandre Müller (diretor)

Microcity (p. 28) www.microcity.com.br

(31) 2125-4200 O que faz Fornece

infraestrutura em TI, como máquinas e servidores de rede Funcionários 300 Sede Nova Lima (MG) Filiais Brasília (DF) e São Paulo (SP) Franquias Benjamin Constant do Sul (RS) e Quantor (RJ) Clientes Instituições públicas, empresas de aviação, de energia, e planos de saúde Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Luis Carlos Nacif (diretor-geral)

Moldura Minuto (p. 21) www.molduraminuto.com.br

(11) 3082-9972 O que faz Moldura de quadros Funcionários 250 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final,

arquitetos e decoradores Fornecedores Indústrias de molduras e vidro, artistas plásticos, importadoras de pôsteres e fotógrafos Responsável Antonio Carlos Viegas Filho (diretor)

Newcolor (p. 21) www.newcoloretiquetas.com.br

(48) 3433-1563 O que faz Fabrica etiquetas

com material reciclado

Funcionários 120 Sede Criciúma (SC) Operações PR Clientes Fabricantes de calçados

e de acessórios e confecções Fornecedores Indústrias têxtil, química e de metais, empresas de logística e armarinhos Responsável Rosa Maria Rosso do Canto (diretora)

Perseus (p. 96)

Clientes Indústrias química,

farmacêutica, automotiva, empresas de telecomunicações e comércio exterior e construtoras Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware Responsável Israel Geraldi (presidente)

Slavieiro (p. 46) www.slavieirohoteis.com.br

www.perseus.com.br

(41) 3017-1023

(51) 3031-2818

O que faz Gerencia vendas

O que faz Desenvolve

e administra hotéis Funcionários 623 (rede) Sede Curitiba (PR) Filial Guarulhos (SP), Joinville (SC), Pinhais (PR), Ponta Grossa (PR) e São Paulo (SP) Clientes Proprietários de hotéis e consumidor final Fornecedores Indústria alimentícia, frigoríficos, comércios atacadista e varejista e fabricantes de bebidas Responsável Eduardo Campos (diretor)

softwares para gestão de instituições de ensino Funcionários 21 Sede Canoas (RS) Operações Belo Horizonte (MG) Clientes Instituições de ensino Fornecedores Revendedores e fabricantes de hardware, gráficas e empresas de telecomunicações Responsáveis Alexandre Costa e Camilo Bornia (diretores)

Pronto Light (p. 102) www.prontolight.com

(11) 2936-6661 (11) 2936-6662

Spa Mais Vida (p. 70)

O que faz Produz alimentos

(31) 3286-8596

congelados

O que faz Tratamentos

Funcionários 10 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria

estéticos e de bem-estar Funcionários 70 Sede Belo Horizonte (MG) Filiais Inhaúma (MG), Rio de Janeiro (RJ) e São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de cosméticos, produtos de beleza e equipamentos de ginástica Responsável Renata de Abreu (proprietária)

alimentícia, fabricantes de embalagens e produtores de verduras e legumes Responsáveis Eduardo Dimand e Pedro Pandolpho (sócios)

Softway (p. 92)

www.spamaisvida.com.br

www.softcomex.com.br

Orion (p. 66)

(19) 3344-9200 (11) 5589-2715

www.orioncosmeticos.com.br

O que faz Softwares para

O que faz Fabrica esmaltes Funcionários 50 Sede Mauá (SP) Clientes Comércios atacadista

gerenciamento de importações e exportações Funcionários 408 Sede Campinas (SP) Filiais Rio de Janeiro (RJ), São Paulo (SP) e Buenos Aires (Argentina) Operações São José dos Campos (SP)

(11) 4543-6481

e varejista Fornecedores Indústria

química, fabricantes de embalagens plásticas e gráficas Responsável Clarissa Ezaki de Siqueira (diretora comercial) Outubro 2010 | Exame PME | 113


ABAIXO DOS Ele entende a nova geração O publicitário paulista Rodrigo Clemente sempre achou que, para um jovem, nenhuma opinião conta mais do que a de outro jovem. “Há uma fase da vida em que se valoriza muito o que os pares pensam”, diz. Para Clemente, faltava em seu setor quem compreendesse bem esse comportamento — e aproveitasse o potencial de consumo desse público. Em 2000, ele montou a Decidindo. Ao promover um produto, a Decidindo contrata jovens que conhecem muita gente em faculdades, bares e academias e que não perdem uma balada. “Eles trazem informações que ajudam a formatar ações efetivas”, diz Clemente. O Banco Real, por exemplo, fez sorteios e concursos em faculdades para divulgar seus serviços para universitários. Os jovens contratados recebem produtos dos clientes, como Nestlé e Nike. No ano passado, a Decidindo faturou 11 milhões de reais, 23% mais que em 2008. João Paulo Amorim

Rodrigo Clemente – 33 anos DECIDINDO — São Paulo, SP Principais clientes Nestlé, Bauducco, Nike Receitas 11 milhões de reais(1) 1. Em 2009

EXAME

ALEXANDRE BATTIBUGLI

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EXAME - EXPME - 114 - 14/10/10

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Composite

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GBOTTA

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05/10/10

20:59

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04_CAD

Ações de marketing para o público jovem


EXAME PME 30