Page 1

ANNONCE

DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA EUROPEAN MEDIA PARTNER

ANNONCE

ANALYSE ØKONOMI HR & REKRUTTERING OG GENERATIONS- & EJERSKIFTE

GENERATIONS- & EJERSKIFTE

CONTENT WITH A PURPOSE

NR. 4 ∙ DECEMBER 2017 ANALYSEOKONOMI.DK

Mads Lebech – Industriens Fond – At indse, at du har brug for at spille bold med nogen, men også at kunne finde de rådgivere, hvor du har tillid til, at de ikke ryster træet, før du er parat til at høste æblerne – eller sælge virksomheden, for nu at sige det mere direkte. For det er den utryghed og usikkerhed, som mange ejerledere vil have, når de ikke har professionelle bestyrelser at sparre med, og når dem, der er rundt om dem, alle sammen vil blive meget påvirkede af den beslutning, de træffer om at afhænde. Sådan beskriver adm. direktør Mads Lebech motivationen bag det arbejde, som Industriens Fond siden 2013 har lagt i at fremme professionaliseringen af ejerledelse i Danmark. I regi af Center for Ejerledede Virksomheder har fonden været med til at udvikle en række forskningsbaserede tiltag, som skal sikre, at den værdifulde og meget udbredte ejerledermodel, der kendetegner dansk erhvervsliv, matcher den fremtid, som er på vej; ikke mindst, at ejerlederne er klædt på til de udfordringer, som venter dem. Læs hele artiklen på side 34

Læs flere reportager på analyseokonomi.dk På analyseokonomi.dk finder du flere artikler og reportager om emner som HR-trends, research, employer branding samt virksomhedsværdi, ejerledelse og salg af virksomheder.

GENERATIONS- & EJERSKIFTE

Sparring i netværk Inspiration og sparring på konkrete problemstillinger er noget af det flere og flere, virksomhedsledere søger, når de melder sig ind i et ledernetværk. Læs hele artiklen på side 32

HR & REKRUTTERING

Nærværende ledelse vinder frem

MADS ANDREAS OLESEN IVÆRKSÆTTER

”Den første jeg ansatte holdt kun i 12 timer”

Der har aldrig været mere fokus på ledelse end der er i dag. Lederens betydning er vokset i takt med effektiviseringer i kølvandet på finanskrisen. Det betyder, at lederen skal tættere på medarbejderen og være i dialog for at sikre performance og trivsel. Læs mere på side 16

Læs mere på side 14 Medfølger som bilag i Dagbladet Børsen december 2017

ANNONCE

SÆT SKUB I KARRIEREN ”Nye perspektiver giver nye handlemuligheder”


Annonce

2

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

LEDER – ANALYSEOKONOMI.DK

ANALYSE ØKONOMI

PROFILER I DENNE PUBLIKATION

DANIELS TIPS! Mads Andreas Olesen Iværksætter

Generations- og ejerskifte

European Media Partner præsenterer denne cross media-­kampagne Analyse Økonomi med fokus på HR og rekruttering samt generations- og ejerskifte. HR og rekruttering

HR er blevet skabt til at understøtte og nære organisationen, så virksomheden kan nå sine mål og forretningen drives fremad. HR-afdelingerne arbejder på at opnå synergi og en optimal udnyttelse af arbejdskraften. Det kan være den helt rigtige løsning at hente hjælp fra danske virksomheder, der er eksperter i forskellige processer og opgaver relateret til HR. Bl.a. er rekruttering og headhunting en omfattende proces, som virksomheder kan få stor gavn af at outsource.

Denne kampagne anskueliggør de udfordringer, som er forbundet med salg af en virksomhed, samt klarlægger, hvad et ekspertbureau kan gøre for din virksomhed. Kampagnen klarlægger de juridiske aspekter ved en virksomhedsoverdragelse og kommer ind på, hvad virksomhedsmæglere og IPR-rådgivere kan gøre for din handel. Kampagnen indeholder reportager om bl.a. værdi­ skabende HR, iværksætteri, headhunting samt emner som ejerledelse, virksomhedsoverdragelse og meget mere. Rigtig god læselyst / Redaktionen

Pernille Sandberg Head of Commercial HR Solutions, RBL Europe

Mads Lebech Adm. direktør Industriens Fond

Jeg anbefaler, at I læser kronikken af Pernille Sandberg på side 4, og den spændende artikel med Dansk Erhverv angående ledelse- og medarbejderudvikling på side 16. God læselyst! 

Daniel Dam, Campaign Manager

UDVALGT INDHOLD 4

Kronik – Pernille Sandberg

6

Individet i teamet

8

Værdiskabende HR

14 Profil – Mads Andreas Olesen 16 Nærværende ledelse

Charlotte Jepsen Adm. direktør FSR – danske revisorer

28 Kronik – Charlotte Jepsen 32 Sparring i netværk 34 Profil – Mads Lebech 42 Outplacement

ANALYSEOKONOMI.DK

EKSKLUSIVT FOR WEB

DIGITALT INDHOLD POPULÆRE ARTIKLER PÅ ANALYSEOKONOMI.DK Viden er blevet et tag-selv-bord

Virksomhederne arbejder mere projektorienteret i en omskiftelig virkelighed, hvor medarbejdere ansættes i kortere perioder. Fremtidsforsker Anne-Marie Dahl fortæller om fordele og ulemper ved den løsagtige kultur.

Digitalisér bestyrelsen

De senere års professionalisering af bestyrelsesarbejdet i Danmark har følgeskab af en digital udvikling og nye løsninger, der direkte eller indirekte er skabt til at blive benyttet af en moderne bestyrelse.

Møder med plads til store tanker

Nye idéer og vigtige erkendelser får gode betingelser, når vi træder ud af de kendte rammer og ind i særlige omgivelser, der overrasker eller inspirerer.

Gå ikke glip af videoer og flere billeder på kampagnesiden.

På kampagnesiden findes der dybdegående analyser og længere artikler og interviews.

ANALYSE ØKONOMI Campaign Manager: Daniel Dam daniel.dam@europeanmediapartner.com

Managing Director: Johan Sollevi Business Developer: Irian Rajic Chief Content Officer: Mats Gylldorff Assistant Editor: Mette Bisgaard Head of Production: Katrine Hau Oppenlænder Layout: Katrine Hau Oppenlænder Mette Bisgaard Tekst: Frank Motzkus, Sisse Katrine Andreasen, Kirsten Brandenborg, Pia Bundgaard Hansen, Frank Ulstrup, Julie Gufler, Rikke Kokholm, Torben Thornæs Andersen, Peter Klar Cover photo: PR-foto Distribution: Dagbladet Børsen European Media Partner tager forbehold for evt. trykfejl og farveafvigelser.

CONTENT WITH A PURPOSE

Følg os digitalt:

@europeanmediapartnerdanmark

analyseokonomi.dk

Giv avisen videre!

European Media Partner Danmark ApS Amagertorv 11, 1160 København K. Email: dk@europeanmediapartner.com www.europeanmediapartner.com European Media Partner er specialiseret i content marketing. Vi hjælper virksomheder med at nå en præcis målgruppe gennem emnespecifikke aviser, magasiner og kampagnesites. Vi distribuerer relevant information med tankevækkende og aktuelle emner i fokus, og vi skaber og tilbyder den rette medieeksponering for vores kunder. European Media Partner Danmark er en del af EMP International. ANNONCE

”Hos Carlsberg Danmark arbejder vi tæt sammen med DISCnordic, blandt andet i forbindelse med vores lederudviklingsprogrammer. Vi sætter stor pris på DISCnordic som sparringspartner, fordi vi altid får kompetent og professionel hjælp til arbejdet med vores HR udviklingsopgaver.” Pernille Fahnøe Palmelund & Lars Bo Holm Pedersen HR Capability & Training Consultants Carlsberg Danmark DISCnordic – Assessments supporting your business 3131 1616 • kontakt@discnordic.dk • www.discnordic.dk


ANNONCE – SPONSORERET INDHOLD

Spil dig til bedre ledelse I læringsspillet Teamleader er der ikke langt fra læring til praksis. Spillerne skal sammen få en afdeling på ret køl, og den realistiske historie gør det nemt at drage paralleller til virkeligheden. Lige nu kan du prøve Teamleader gratis i 14 dage. Skrevet af Mads Brynnum

E

n af de første udfordringer i Teamleader er, hvordan man håndterer en negativt dominerende medarbejder. Nogle af de fem spillere omkring bordet mener, at han bare skal fyres, mens andre er nervøse for, hvilket signal det sender, når man nu er ny i chefstolen. Alle har gode argumenter baseret på spillets historie, men de trækker også på deres erfaring og deler historier fra det virkelige liv. “Det er en af spillets helt store styrker,” forklarer Jimmy Holm Olsen fra Copenhagen Game Lab. “Spillet handler om at træffe ledelsesmæssige beslutninger, så man lærer om ledelse ved ganske enkelt at være leder. Og spillerne diskuterer hele tiden, hvilket sikrer at viden bliver delt og kvalificeret.” En af spillerne, Paul Noland fra Ledernes Kompetence Center, er enig: “Spillet er meget realistisk, og vi kendte dilemmaerne fra hverdagen. Jeg var ofte hurtig til at sige, hvad jeg ville gøre som leder, men fandt gennem dialogen ud af, at jeg ville gøre noget helt andet. Det var meget værdifuldt.” Ingen regler Det tager et par timer at spille Teamleader, og spillet egner sig til både nye og erfarne ledere. Og til forskel fra almindelige spil er der ingen regelbog - man kan bare åbne æsken, og så er man i gang. Og når først man har prøvet spillet, er det nemt at tage med videre. “Vi oplever tit, at lederne efterfølgende bruger spillet i deres teams,” fortæller Jimmy Holm Olsen. “For spillet handler om opbygning af relationer og håndtering af forskellige personlighedstyper, så det er et godt udgangspunkt for at tale om, hvad der motiverer medarbejdere.” Teamleader handler som udgangspunkt om en stor, fiktiv IT-virksomhed, men flere virksomheder har fået lavet udgaver, der passer til netop dem. “I versioneringer af spillet sørger vi for at spillets udfordringer specifikt matcher virksomhedens hverdag. Og så sikrer vi, at det rent visuelt lægger sig op af virksomhedens brand,” siger Jimmy Holm Olsen. Samarbejde med eksperter Copenhagen Game Lab udvikler spil, der imødekommer virksomheders udfordringer, og som giver lette og effektive redskaber til at løse dem. Og alle deres spil er udviklet i tæt samarbejde med videnspartnere. For eksem-

OM TEAMLEADER Teamleader kan spare virksomheden for dyre konsulenter og kurser. Og det er nemt at spille - du skal nærmest bare tage låget af kassen, og så er du i gang.

Jimmy Holm Olsen er Kommerciel Direktør hos Copenhagen Game Lab, der blandt andet udvikler ledelsesspil. pel har Niels Brock Business samt erfarne ledere og ledelseseksperter været med til at udvikle og validere Teamleader. “Spil aktiverer folk. Det gør at de skal handle aktivt i stedet for bare at lytte passivt, og på den måde skaber spil en udfordrende og udviklende dialog,” forklarer Jimmy Holm Olsen. “Og ved at samarbejde med eksperter sikrer vi, at der er meget kort fra spillets virkelighed til spillernes. Det er dét, der gør vores spil engagerende og effektive.”

Lige nu kan du prøve Teamleader gratis i 14 dage. Se mere på teamleaderspil.dk

Foto: Cphgamelab

I Teamleader har spillerne rollen som en nyudnævnt afdelingschef i en stor virksomhed. Målet er at få en uharmonisk gruppe af medarbejdere til at fungere som et effektivt team. Spillet byder på uforudsete forhindringer og ledelsesdilemmaer. Og for at klare sig godt, skal man kunne trække på sin erfaring og faglighed og ikke mindst sætte ord på, hvad der er god ledelsesstil. Sprog: dansk og engelsk Spilletid: to timer Antal spillere: 4-6 Flere spil kan afvikles på samme tid. Læs mere på teamleaderspil.dk


Annonce

CONTENT WITH A PURPOSE

KRONIK HR & REKRUTTERING – ANALYSEOKONOMI.DK

Foto: Michael Kidmose

4

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

“Jeg vil mene, at vi i HR i langt højere grad, skal lære at sortere og prioritere, hvor vi lægger vores fokus og ressourcer.”

Har HR en midtvejskrise eller er det bare mig? Det spørgsmål postede jeg på Linked­

In i sidste uge, og har aldrig oplevet så meget engagement før. I skrivende stund er indlægget læst af 88.689 brugere og har flere end 100 kommentarer og likes. Helt uvidende ramte jeg åbenbart ned i et spørgsmål, der interesserer mange.

Så hvad skal HR beskæftige sig med for fortsat at have dens berettigelse som funktion? Jeg mener, vi konstant er nødt til at forholde os til om HR gør det rigtige og rettidigt? F.eks. når vi i HR, mener vi liiiige skal fixe ”the basics”. Er det i virkeligheden så fordi vi

blander vores egen troværdighed ind i virksomhedens? At vi tænker, at hvis vi har styr på the basics og derved fremstår troværdigt, optjener vi goodwill, og SÅ får vi plads ved bordet? Men er basics altid hvad virksomheden har brug for? Forholder vi os mere til vores egne ønsker i HR end hvad der sker i omverdenen, og hvad der skal til for at udvikle vores organisationer i rigtig retning? En del af diskursen peger desværre i en retning af, at vi gør. Jeg vil mene, at vi i HR i langt højere grad, skal lære at sortere og prioritere, hvor vi lægger vores fokus og ressourcer. Jeg

har flere gange fundet mig selv sige til ledere, der efterspurgte et eller andet HR basic – Google it! Et svar som dette, møder naturligvis en vis portion modstand, men vi må stå fast i, at nogle opgaver er vigtigere end andre. F.eks. hvis virksomheden netop har lavet ny strategi og heraf planer og mål. Så skal HR så i langt højere grad fokusere på at bygge en organisation med rette kompetencer, der netop kan levere på dette end proces omkring f.eks. MUS-samtaler. Når det så er sagt undervurderer jeg ikke, at meget HR basics er ekstremt vigtigt, og som min fremtidige kollega, Dave

Ulrich understreger, er en af de vigtigste kompetencer i HR, at vi er ”Paradox Navigators”. Vores spænd i HR bliver ikke smallere og vi skal konstant holde os opdateret på, hvordan verden bevæger sig, og hvordan vi skal levere til vores organisationer for, at vi lykkes i denne kompleksitet. Vigtigt bliver det, at vi ikke forholder os til enten/eller, men mere og/også. Det er rigtig svært (for alle) at manøvre og vælge til og fra i denne meget omskiftelige verden med digitalisering, robotics, AI osv. – og hvad det vil betyde for fremtidens ledelse og HR. En rette­ snor jeg dog tit selv har forholdt

mig til, når jeg skulle vælge opgaver fra, har været at stille mig selv det simple spørgsmål – hvilke af alle disse mulige HR-tiltag skaber værdi for kunderne? Jeg tror, at hvis vi fortsat tænker HR udefra og ind, og opfører os som ”Business Owners with a major in HR” så skal det nok gå det hele. Og en afsluttende tanke – er det kun os, der evt. har midtvejskrise eller gælder det samme for de andre strategiske supportfunktioner? Pernille Sandberg Head of Commercial HR Solutions, RBL Europe (fra 1/3 2018) ANNONCE

Hvorfor digitalisere onboarding? • • • •

Optimér ‘time to performance’ Engagér medarbejderen fra dag et Dokumentér fremskridt og resultater Øg fastholdelsen med 58 %

Få et køreklart koncept med Learningbank. Vores tilgang til onboarding har hjulpet bl.a. McDonald’s og Danske Bank med strømlining og bedre læringsresultater i den afgørende startfase. Find mere inspiration på learningbank.dk eller kontakt os på tlf.: +45 71 999 123


MERRY CHRISTMAS

Hays is the leading global expert in qualified, professional and skilled recruitment. Every day we help clients around the world find the scarce talent they need to drive their own businesses forward.

For help with your recruitment needs in the New Year, contact Hays Denmark. Kgs. Nytorv 8 1050 Copenhagen info@hays.dk 33 38 32 60 hays.dk


Annonce

6

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

HR & REKRUTTERING – ANALYSEOKONOMI.DK

Dr. Meredith Belbin (født 1926) er ophavsmanden til teorien om teamroller. Gennem hans pionerforskning har han vist, hvordan ni forskellige teamroller og deres sammensætning i teams påvirker deres performance og trivsel, og hvordan man som leder kan rekruttere og sammensætte sit team ud fra teorien om, hvordan de forskellige medarbejderes teamroller samarbejder og interagerer. Meredith Belbin er stadig aktiv og sammenfatter her, hvordan han ser sin teoris betydning 36 år efter han publicerede sine resultater. Mr. Belbin, hvad gav Dem idéen til i

sin tid at se på teams og teamdynamikker, var der en situation eller en case, der bragte dem på sporet af teorien om teamroller? Idéen som formede grundlaget for min teori opstod efter en lang periode med forsøg og studier ved Henley Business School. Det hele startede, da vi opdagede, at et team af begavede forsøgsdeltagere, der samarbejdede om en opgave ikke skabte særligt begavede resultater. Derfor begyndte vi arbejdet på at måle og forstå den adfærd, som ledte til succes, og den der ledte til et teams fejlen. Det var disse observationer, der gennem årene førte til udviklingen af ni teamrollers karakteristika. Var tiden moden til disse studier, fordi det var åbenlyst, at autoritære ledelsesidéer var utidssvarende?

Forud for mine studier ved Henley Business School, førte mit arbejde for OECD mig rundt i hele verden. Her så jeg talrige eksempler på bureaukrati, der holdt organisationer tilbage og afskar dem fra succes. Min forskning og det arbejde, der blev udledt af den, gav mulighed for at nedbryde systemer og bureaukrati, og synliggøre individuelle forskelle blandt medarbejdere. Vi fandt jo ud af, at det gjorde en kæmpe forskel for medarbejderes arbejdsglæde, at de blev betragtet som selvstændige individer – og det er jo en sandhed, der stadig gælder. Hvad mener De var deres teoris vigtigste bidrag, dengang den blev lanceret? Jeg tænker, det vigtigste budskab var, at velfungerende teams kan være meget stærke og strategisk kan overgå talentfulde individer i performance. Idéen om, at medarbejdere skulle udnytte deres individuelle styrke burde ikke være en radikal nyhed efter min mening, men den lader til stadig at overraske nogen. Deres teori er baseret på observationer af eksperimentelle øvelser. Forventede De at se et mønster, som var så tydeligt, at det kunne bruges som ledelsesværktøj? Jeg har aldrig tvivlet på, at bedre teorier også vil føre til bedre praksisser. Da vi begyndte at bruge vores opdagelser i forbindelse med konkrete opgaver, blev idéernes fulde anvendelsesmuligheder da også

tydelige. Når en opgave skal løses, og der lægges tilstrækkeligt pres på et team, så vil bestemte adfærdsmønstre vise sig tydeligt. Teams kan være meget forskellige i deres formål, målsætninger og sammensætninger, men mennesker vil altid grundlæggende have de samme individuelle forudsætninger.

“Jeg synes ikke ledere har behov for en uddannelse i psykologi, men de har brug for bedre data.” Hvordan blev Deres teori modtaget da

De udgav klassikeren Management Teams i 1981? Den blev godt modtaget, først i akademiske kredse og siden blev de også bredt anerkendt. Bogen er siden trykt i adskillige oplag og er oversat til flere sprog. At teorien om teamroller stadig er pensum på universiteter og business schools verden over, vidner om dens tidløshed. Hvilke virksomheder var de første til

at benytte Deres teori?

Foto: PR-foto

INDIVIDET I TEAMET Jeg opnåede nogle af mine første resultater hos ICI (britisk kemivirksomhed, red.) De kunne ikke forstå, at et af deres bedste R&D-teams, kom for sent med nogle resultater og blev overhalet af et konkurrerende, men meget mindre firma. Jeg kunne se, at i store organisationer ville en dygtig medarbejder hurtigt blive udpeget til forfremmelse, hvorefter en mindre egnet medarbejder ofte kom til at overtage vedkommendes plads. Det var det, der var sket i det pågældende team. Jeg genoprettede balancen i teamet ved at hente et kreativt talent ind, som ellers vansmægtede ineffektivt et andet sted i organisationen. Jeg vil også gerne fremhæve samarbejdet med Tom Glaze, HR-direktør i Cadbury Schweppes, vi måtte ofte kæmpe for at rekruttere en god kandidat frem for en anden, som måske var bedre i jobsamtalen. Senere arbejdede vi med karriereudvikling. Når en kandidat var blevet ansat søgte vi at sikre en fortsat udvikling af karrieren. Det viste sig nemlig, at lovende medarbejdere ofte forlod virksomheden, hvis de ikke fik nok udfordringer. Virker teorien om teamroller bedre i

nogle kulturer end andre? Vi har faktisk fundet ud af, at det varierer fra land til land, hvordan teorien lader sig integrere. Nogle lande er mere tilbøjelige til at opbygge top-down, autoritære organisationer end andre. Men vores forskning ANNONCE

Det fleksible og brugervenlige HR-system Overblik over jeres medarbejderstab HRMEasy giver dig et fantastisk overblik over samtlige medarbejdere fordelt på afdelinger, stillinger, aldersfordeling, anciennitet, kvalifikationer, status m.v. Hjælp til at håndtere daglige HR-opgaver HRMEasy håndterer ferie/fravær, dokumenter, udleverede effekter, MUS, rekruttering o.m.a. Der kan spares mange timers arbejde hver dag. Sikkerhed for beskyttelse af personfølsomme data HRMEasy er forberedt for EU’s Persondataforordning, der træder i kraft i 2018. Integreret med Microsoft Office

Se mere på hrmeasy.dk

SUPERSystems.dk SUPER FOKUS PÅ MÅL OG MENNESKER


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

ANALYSEOKONOMI.DK

7

Foto: PR-foto

Foto: PR-foto

FOKUS PÅ OPGAVEN

Foto: PR-foto

Dr. Meredith er still going strong og er stadig aktiv i sit konsulentfirma Belbin.

viser, at den samme adfærd kan påvises i forskellige lande. Teamroller er evidente i forskellige kulturer, og der kan skabes fremskridt overalt, hvor teamroller bliver accepteret som en del af en organisation. Er det praktisk muligt for en leder at danne et team med videnskabelig præcision, ved at kende sine medarbejderes fundamentale psykologi, eller skal det mest ses som et ideal? Jeg synes ikke, ledere har behov for en uddannelse i psykologi, men de har brug for bedre data om dem, de ansætter. Min teori handler ikke kun om at opbygge et afbalanceret team og så følge udviklingen på en kurve. At forstå teamrollerne er en hjælp til at fremme den adfærd og kommunikation, som fører til succes, det er ikke en magisk formular. Ved at fremhæve individuelle forskelle og ”afpersonificere” konflikter, kan italesættelsen af teamroller ”smøre hjulene” i en organisation, eller revitalisere et team, der sidder fast. Det er heri min teoris mulig­ heder ligger. Afslutningsvis: Hvordan kan Deres

teori med Deres egne ord bedst bruges I praksis? Anvendelsesmulighederne er så forskellige som vores kunder. Vores seneste kundeundersøgelse, har dog vist, at det er mest almindeligt, at teorien bliver brugt i udviklingen af individer og til at hjælpe teams til at arbejde mere effektivt. Erfa-

ringen viser, at de organisationer, som faciliterer teamrollerne med praktiske øvelser også accepterer de budskaber, der ligger i idéerne. Og de, der vedtager og bruger teamrollerne i deres kommunikation og gør dem til en vigtig del af den måde, de arbejder på, også bedst høster fordelene. Tekst: Frank Motzkus

FAKTA Meredith Belbin er doktor i psykologi fra Clare College i Cambridge og har været aktiv management konsulent i mere end 50 år for en lang række internationale organisationer og private virksomheder. Begrebet “Teamroller” stammer fra en undersøgelse af velfungerende og ikke velfungerende teams, der deltog i et virksomhedsspil på Henley Management College i England. Over en periode på ni års forskning blev der, som led i forsøgene, dannet 120 teams, hvis effektivitet blev målt ved økonomiske resultater i forskellige typer af virksomhedsspil. Resultaterne blev samlet i bogen Management teams i 1981.

FRA RESEARCH TIL ENGAGEMENT Nye teknologier fører til nye præmisser for arbejdet i rekrutteringsbranchen, hvor det ikke længere er nok at kunne prale af en stor kandidatdatabase. Læs hele artiklen på analyseokonomi.dk

I arbejdet med teams må man som erhvervspsykolog ikke tabe deres opgaver og mål af syne. Det er psykolog og konsulent Jacob Albertsens erfaring efter mange års arbejde med teamudvikling. – Jeg ser ikke på samspillet først. Som konsulent er man nødt til at se på teamets projekter og opgaver og hvordan de skal løses. Det rene fokus på personlighed og følelser er ikke frugtbart, fortæller Jacob Albertsen. Han kæmper ofte med den antagelse, at erhvervs­ psykologer udelukkende arbejder med kulturen eller relationerne. – Kun hvis dysfunktionelle relationer kommer på tværs af et teams professionelle arbejde taler vi om det, siger han. I stedet påtager Jacob Albertsen sig rollen som ressource eller kapacitet i det projekt, som et team kan stå over for. – Jeg starter ved opgaven. F.eks. hvis en ledergruppe skal indlede et længere strategiarbejde. Her er jeg meget styrende og påtager mig positionen som autoritet. En, der går foran, forklarer Jacob Albertsen og tilføjer: – Mange af de ledere jeg arbejder med, er i en eller anden grad stressramte, hvilket begrænser deres tålmodighed. Derfor er det vigtigt, at jeg hurtigt demonstrerer, at jeg har en berettigelse i det projekt, jeg kommer til at indgå i, og kan tilføre værdi. Tekst: Frank Motzkus ANNONCE

Nej, vel? For hvordan sikrer du dig overblikket over dine kandidater - også hvis de i henhold til loven ønsker at blive glemt? Elvium er et online rekrutteringssystem. Foruden et indbydende vue over dine kandidater, giver systemet en række fordele, der ikke blot sparer tid til det væsentlige, men også gør det nemmere at overholde loven. Sådan er dine kandidater opnåelige fra alle devices og sletbare med få klik. Du kan se og styre, hvem af dine kolleger, der skal have adgang til kandidaterne. Og trygt stole på, at systemet kræver samtykke der, hvor et samtykke er nødvendigt.

Styr på persondata når du ansætter?

Rekruttér compliant fra 2018! Kontakt os for en demonstration af Elvium allerede i dag. www.elvium.com Tlf. 7199 2860


Annonce

8

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

HR & REKRUTTERING – ANALYSEOKONOMI.DK

VÆRDISKABENDE HR ER MERE END ET SMART BEGREB Foto: Jesper Balleby, Bylines

Det klinger måske lidt rigeligt positivt, men man skal ikke tage fejl af den værdiskabende HR, som gavner både medarbejderen og forretningen. Du kigger på uret. Igen. For femte gang i løbet af ti minutter. Tiden snegler sig af sted, og selvom du føler at have alt for meget tid at udfylde, får du ikke lavet mere af den grund. Tværtimod. Det er nemlig en arbejdsopgave, som du hverken er særlig kvalificeret til eller interesseret i. Situationen er et eksempel på et arbejdsområde, hvor de værdi­ skabende HR-redskaber bør komme i spil og kan gøre en forskel. Det handler netop om at få afdækket både personlige og faglige kvalifikationer hos medarbejderen og optimere, så man undgår dårlige match i forhold til arbejdsopgaver og interesser. Det forklarer Kim Staack Nielsen, der er chairman i interesseorganisationen DANSK HR.

“Vi har et system, der gør, at vi udvikler os med hinanden og ikke mod hinanden.” Den værdiskabende HR understøtter

de strategier og forretningsmål, en organisation har. Den har til opgave at transformere både den enkelte medarbejders og virksomhedens samlede resultat og områder som arbejdsformer, attituder og sammenspil. – Optimeringen skal ske både på de kapaciteter, som vi har i vores organisation og på vores medarbejderes faglige og personlige kvalifikationer. Hvordan kan vi optimere dem i forhold til de arbejdsområder, som de har og i forhold til deling

manglende brug af de værdiskabende HR-værktøjer kan have konsekvens på tre områder: – Man kan miste momentum i organisationen, man kan blive dårligere til at konkurrere på markedet, og udviklingen går i en forkert retning, så medarbejderne ikke lægger den indsats i deres arbejde, som de burde gøre. I Danmark er vi dog på vej i den

helt rigtige retning og nogle af de bedste til at bruge de værdiskabende HR-værktøjer. Kim Staack Nielsen mener, at det bl.a. skyldes dansk intern personalepolitik, som både tager hensyn til virksomhedens strategi, mål og medarbejdere. – Vi har den mest flade og uformelle organisationsstruktur, og vi er gode til at lære af vores fejl og kommunikere med hinanden – de værdiskabende værktøjer er en forlængelse af det. Vi har et så rent og klart system der gør, at vi udvikler os med hinanden og ikke mod hinanden, siger han. Tekst: Sisse Katrine Andreasen

Kim Staack Nielsen, chairman i interesse-organisationen DANSK HR.

af viden med øvrige medarbejdere? Siger Kim Staack Nielsen. Han forklarer, at det reelt handler om at finde ud af, hvad der ligger af krav i det enkelte job til faglige og personlige kvalifikationer og derigennem få synliggjort, om der er et gab. Det næste skridt er så at vurdere, hvordan gabet bliver dækket, og i hvor høj grad det er vigtigt at bruge tid og økonomi på. – Vi skal I større grad lære at vurdere vores medarbejdere på deres kvalifikationer, men også deres interesser, som ligger uden for jobbet og ikke er synlige i arbejdet. De må gerne inkorporeres i jobbet, for hvis medarbejdere beskæftiger sig med noget, de selv synes om, så optimerer de fuldt ud, hvorimod det ser helt anderledes ud, hvis ikke interessen er der. Kim Staack Nielsen understreger vigtigheden af redskaberne og me-

ner ikke, at virksomheder skal holde sig tilbage med at bruge dem. – Go for it! Man skal ikke lade sig skræmme af det positivt ladede ord ”værdiskabende HR”. Det er ikke et skalkeskjul, men gode værktøjer, der rent faktisk er værdi i for optimeringen af både forretningen og medarbejderne, siger han. Og der er meget at hente for begge

parter. Via den værdiskabende HR kobler man strategi og forretningsmål ned til den enkelte medarbejder og afdeling og får på den måde skabt mere sammenhæng. Der er selvfølgelig en stor interesse for virksomhedens side af sagen, men det handler også om det individuelle og personlige ønske. – Begge dele er vigtigt. Vi skal udvikle vores medarbejdere i den retning, vi gerne vil som virksomhed, men vi må også gerne under-

støtte udvikling af medarbejderen med de ting, som de også selv synes er interessante. Det er en afvejning, siger chairman i DANSK HR Kim Staack Nielsen. Han forklarer, at gevinsten for medarbejderen er mere synlighed og gennemsigtighed i forhold til, hvad virksomheden overordnet vil samt bedre muligheder for at lave det, man selv synes er spændende og udviklende. Og det er ikke helt ligegyldigt, om man som virksomhed yder en indsats på området. Ifølge Kim Staack Nielsen er den værdiskabende HR et konkurrenceelement og alfa og omega for at fastholde medarbejdere. – Målinger viser, at medarbejdere, der forlader en virksomhed inden to år har som hovedargument, at de aldrig blev ført ordentligt ind i arbejdet, siger han og forklarer, at

FAKTA De værdiskabende HR-begreber er ikke et nyt fænomen, men op igennem 00’erne og især under og efter finanskrisen har der i større grad været fokus på, hvilke tiltag organisationer og virksomheder kan gøre, for at optimere forretningen og personale­ fronten. Her kommer de værdiskabende HR-værktøjer i spil. HR SÆTTES I SYSTEM SOM ALDRIG FØR Flere og flere virksomheder køber eller lejer HR-systemer. Målet er mindre administration og ønsket om det helt store forkromede overblik. Læs hele artiklen på analyseokonomi.dk ANNONCE

Strømlin din rekruttering med Visma EasyCruit Vi tilbyder dig 30 dages uforpligtende prøveperiode

www.visma.dk/easycruit


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

– Antallet af nye medarbejdere, der ender med at blive i virksomheden i mere end tre år kan øges med hele 58 procent, hvis man vælger en struktureret tilgang til onboarding, siger CEO i Learningbank, Stine Schulz.

FLERE BENYTTER DIGITAL ONBOARDING I takt med, at vores arbejdsopgaver er blevet mere komplekse, vælger flere virksomheder at onboarde nye medarbejdere digitalt. Det har altid været en tidskrævende

proces at starte på et nyt job, hvor tingene måske foregår på en anden måde end man er vant til. Og de seneste årtier, hvor kompleksiteten i vores arbejdsopgaver er steget, er oplæringsprocessen – eller onboardingen, som det også kaldes, blevet endnu mere udfordrende.

”En fjerdedel af alle nyansatte stopper inden for det første år.” Af samme grund vælger flere og flere virksomheder at alliere sig med en onboarding-partner, der kan smidiggøre processen og sikre, at medarbejderen kommer godt ind i virksomheden – måske allerede fra dag et.

En af de virksomheder er Learningbank, der bl.a. hjælper McDonald’s, Danske Bank og Fitness World med at få nye medarbejdere godt ombord – og ikke mindst sikre, at de bliver. For udover hurtigt at få den nye med-

arbejder i gang, handler det også om fastholdelse, fortæller CEO Stine Schulz. – Statistikken siger, at en fjerdedel af alle nyansatte stopper inden for det første år, og hver gang det sker, koster det virksomheden omkring 18 måneders løn. Så der er meget store fordele ved at få medarbejderen ombord på en tryg og effektiv måde. Faktisk kan antallet af nye medarbejdere, der ender med at blive i virksomheden i mere end tre år øges med hele 58 procent, hvis man vælger en struktureret tilgang til onboarding. Den stigende interesse for en effektiv

start har da også betydet, at Learningbank ikke er alene på markedet i dag. Én af de andre spillere er OnboardingGroup, der bl.a. har udviklet

et index, som hjælper virksomheder med at måle og forbedre effekten af deres onboarding-indsats. Således tilbyder man i dag et såkaldt ”Onboarding Dashboard”, der ifølge virksomheden selv, hjælper med at skabe det fornødne overblik over onboarding-aktiviteterne på forskellige organisatoriske niveauer. En anden virksomhed på markedet er konsulentfællesskabet AGORA, der består af rådgivere, herunder proceskonsulenter, erhvervspsykologer, ledelsesrådgivere og coaches mv.

grammerne hviler på, og som også står for det firmaspecifikke indhold, hvis det ønskes. Det gør det let, siger Stine Schulz. – Vi tilbyder en række forskellige onboarding-løsninger, fra DIY, en ”Best practice plugNplay løsning” og til en komplet skræddersyet løsning. Dertil kommer vores sidste skud på stammen, der er et Virtual Reality Onboarding spil til COOP’s mange nye medarbejdere.

Foto: Helle Moos

KARRIERER I FORANDRING

Arbejdsmarkedet forandrer sig på grund af digitalisering og disruption. Det giver ifølge karriererådgiver Anne Marie Valentin flere muligheder end udfordringer for den enkelte. Det handler om indstilling. – I dag skal man ikke nødvendigvis kun tænke i én karriere, det er verden for uforudsigelig til. Man skal hellere tænke ”hvad skal jeg lave næste gang”. Der er mange projektansættelser, og de endnu giver flere personlige muligheder, siger hun og tilføjer: – Vi er ikke vågnet op til den nye virkelighed på jobmarkedet endnu, men det nærmer sig. Mange vil, i en jobskiftesituation copy paste tidligere jobfunktioner og vil ikke for meget forandring. Men der ligger masser af muligheder i f.eks. at blive selvstændig. Det er der flere, der kaster sig ud i. I USA er ca. 50 procent af kvinderne på arbejdsmarkedet selvstændige. Anne Marie Valentin anbefaler imidlertid altid sine kunder, at de følger deres hjerte og deres karrieredrømme. – Man skal både tænke på, hvad man kan og særligt på, hvad man vil. Og så skal man selvfølgelig være kvalificeret fagligt, afslutter hun. Tekst: Frank Motzkus

HR HAR I DEN GRAD BRUG FOR ET ANSIGTS­ LØFT

Foto: PR-foto

Foto: Ricky John Molloy

10 HR & REKRUTTERING – ANALYSEOKONOMI.DK

Tekst: Frank Ulstrup

Virksomheden arbejder både nationalt

og globalt, og tilbyder bl.a. onboarding af nye ledere og talenter efter endt talentprogram samt onboarding-hjælp ved fusioner og strategiske rotationer. Virksomhederne, der udbyder onboarding, har på mange måder hver deres særkende, og Learningbank er ingen undtagelse. Her kan de mere end 30 ansatte nemlig prale af at være nogle af de eneste, der skaber den komplette læringsoplevelse via de digitale platforme, som onboardingpro-

FAKTA Pre-boarding er en særlig variant af onboarding, der starter umiddelbart efter, kandidaten har takket ja til jobbet. Dermed får den nye medarbejder mulighed for at sætte sig grundigt ind i virksomhedens arbejdsgange og produkter mv, før den første arbejdsdag.

VIL DU LÆSE MERE? ANALYSEOKONOMI.DK

”KONSTANTE FOR­ ANDRINGER GØR VIRKSOMHEDS­ STRATEGIER TIL LEVENDE SKYDESKI­ VER I ØJEBLIK­K ET.” LÆS KRONIKKEN SKREVET AF DANA MINBAEVA, PROFESSOR I STRATEGISK OG GLOBAL HR-LEDELSE, PÅ ANALYSEOKONOMI.DK


ANNONCE – SPONSORERET INDHOLD

Vi gør os umage – og vi gør det ordentligt For rekrutterings- og konsulentvirksomheden Bech-Nielsen, Riber & Partnere er ordentlighed kernen i et godt og succesfuldt samarbejde med kunderne.

Ordentlighed er forudsætningen for succes Det mener man i rekrutteringsog konsulentvirksomheden Bech-Nielsen, Riber & Partnere, der hjælper virksomheder med at finde de helt rigtige ledere og medarbejdere, og har til huse i Hovmesterboligen ved Bernstorff Slot i Gentofte. – I forhold til search- og rekrutteringsopgaver er vores opgave at sikre det helt rigtige match mellem kunden og kandidaten. Det kræver stor grundighed i hele processen, fra samarbejdsaftalen indgås, til profilbeskrivelsen udformes og searcharbejdet igangsættes, siger medstifter og partner Christian Riber. – Vi har en oprigtig interesse i de mennesker, vi møder på vores vej. Ordentligheden ligger også i, at vi bruger den tid, det tager. Vi går ikke på kompromis. For os er det afgørende både at finde den rigtige kandidat til virksomheden og den rigtige virksomhed til kandidaten, tilføjer Anne Vig Thomasen, partner i Bech-Nielsen, Riber & Partnere. Kompetencer fra begge sider af bordet Bech-Nielsen, Riber & Partnere blev stiftet i 2016 af Ditte Bech-Nielsen og Christian Riber, som siden har opbygget et team af partnere omkring sig, der har erfaringer fra både rekrutteringsbranchen, virksomhedsledelse og HR.

– I dag er vi syv kolleger, som alle lige nøjagtig rammer den kompetencemæssige bredde og den holdning til ordentlighed, vi ønsker. Kun ved at sætte det rette hold kan vi skabe værdi for kunder og kandidater, siger Anne Vig Thomasen. Variationen i konsulenternes erfaringer og kompetencer giver Bech-Nielsen, Riber & Partnere mulighed for at se tingene fra flere perspektiver, og det er en af virksomhedens største styrker, mener Christian Riber. – Vi ser os mere som en sparringspartner end som en rekruttør, og det er diversiteten i vores baggrunde, der gør det muligt for os at være det, siger han. – Nogle af os har mange års erfaring fra rekrutteringsbranchen, mens andre har været mange år i HR, og det er en kombination, der hjælper os med at sikre processen. Den gør os i stand til hele tiden at se på sagen med både interne og eksterne øjne, og det bringer værdi til kunderne, uddyber han. Rekrutteringsbehovet fortsætter i 2018 Vækst i økonomien gør det vanskeligere for virksomhederne at rekruttere. Der er skærpet konkurrence om de dygtigste medarbejdere, og det bør virksomhederne tage alvorligt, påpeger Anne Vig Thomasen. – Det er svært for virksomhederne at tiltrække specialister og andre dygtige medarbejdere,

og det kommer til at fortsætte i 2018. Det tager tid at vedligeholde det netværk, der gør, at man kan komme i mål med de kandidater, man har brug for, og den tid har virksomhederne ikke. Derfor er det vigtigt for dem at have et godt samarbejde med et searchfirma, siger hun. Det samme gælder i forhold til den generelle planlægning, tilføjer Christian Riber. Virksomhederne bør allerede nu sætte sig ned og se på, hvilke behov de har og kommer til at få i 2018. – Når virksomheder er i vækst, sker det alt for ofte, at de ikke planlægger deres vækst

på personalesiden. Hvad er det så for nogle kompetencer, man skal have ombord? Hvad mangler man? Hvilken personaleomsætning forventer man, og hvilke konsekvenser har det for den samlede rekrutteringsplan for året? Det er der rigtig mange virksomheder, der kunne have glæde af at se på, men mange får det ikke gjort. Det kan vi hjælpe med. Vi kan lave planen og eksekvere den for dem, afslutter Christian Riber.

Bech-Nielsen, Riber & Partnere | Bernstorff Slot - Hovmesterboligen | Jægersborg Allé 93, 2820 Gentofte | +45 2025 7887 | cri@bnri.dk


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

Foto: PR-foto

Foto: PR-foto

Foto: PR-foto

12 HR & REKRUTTERING – ANALYSEOKONOMI.DK

Michael Lunderskov, Direktør og medstifter af Speedrecruiters

Ulrik Bo Andersen, Headhunter og CEO i Expuri

Peter Bang Fasting Bauer, Headhunter og partner i HumanTrust A/S

HVAD LÆGGER DU VÆGT PÅ, NÅR DU SKAL FINDE DEN RIGTIGE MEDARBEJDER TIL DIN KUNDE?

HVAD LÆGGER DU VÆGT PÅ, NÅR DU SKAL FINDE DEN RIGTIGE MEDARBEJDER TIL DIN KUNDE?

HVAD LÆGGER DU VÆGT PÅ, NÅR DU SKAL FINDE DEN RIGTIGE MEDARBEJDER TIL DIN KUNDE?

HVORDAN SER DU, AT REKRUTTERING OG HEADHUNTING HAR ÆNDRET SIG?

HVORDAN SER DU, AT REKRUTTERING OG HEADHUNTING HAR ÆNDRET SIG DE SIDSTE ÅR?

HVORDAN SER DU, AT REKRUTTERING OG HEADHUNTING HAR ÆNDRET SIG DE SIDSTE ÅR?

– Vi lægger vægt på, at der er et optimalt match mellem kundens krav og kandidatens kompetencer samt at udvælgelsen af kandidater foregår fordomsfrit på lige vilkår for alle. Til denne multidimensionelle databehandling har vi udviklet vores eget software, som analyserer kandidaternes data på vores egen virtuelle platform. Vi arbejder derfor yderst deltaljeret med data og kombinerer denne med personanalyser og tests, således at kun de bedst egnede kandidater udvælges til vores kunder.

– Vi synes ikke, faget har ændret sig nævneværdigt siden industrialiseringen, kun leveringsmetoden. Branchen bruger i princippet de samme metoder, som fabrikkerne i England tilbage i det 18. og 19. århundrede. Vi har derimod sat strøm til processen og digitaliseret denne ved bl.a. at indføre virtuelle interviews med alle kandidater via vores intelligente software (Machine Learning). Det giver bedre kandidater for kunden.

HVILKE UDFORDRINGER SER DU I FREMTIDEN FOR REKRUTTERING OG HEADHUNTING?

– Vi kommer til at leve i et endnu mere specialiseret samfund, og man skal have øje for endnu flere nuancer. Flere og flere har en højt specialiseret uddannelse, så det bliver nuancerne og kemien, der bliver afgørende. Der bliver en konstant stræben mod yderligere detaljering i screeningen. Det er der, hvor den menneskelige hjerne ikke kan følge med, hvorfor intelligente systemer kommer til at sætte dagsordenen.

– Kandidatens holdninger og værdier, ambitionsniveau, faglige kompetencer, personlighed, lederstil, stabilitet, motivation for stillingen er vigtige forhold at vurdere på. De skal matche den søgeprofil, vi forinden har defineret sammen med kunden. Jo grundigere søgeprofil med organisationsanalyse, personprofilanalyser på chefer og sidestillede m.m. des bedre kan vi i detaljer finde det rette match.

– Virksomhederne stiller større krav til rekruttering af topledere end tidligere. På executive search niveau er kvaliteten og grundigheden i headhunting operationerne øget betydeligt de senere år. Vi går f.eks. dybere ind i organisationerne inden Search-arbejdet i gangsættes. Desuden er personprofilanalyser og især kognitive tests såvel som onboarding-programmer mere anvendt i dag.

HVILKE UDFORDRINGER SER DU I FREMTIDEN FOR REKRUTTERING OG HEADHUNTING?

– Det bliver i fremtiden dyrere at oplære nye medarbejdere og ledere, da verden bliver mere kompleks og teknologisk. Samtidig risikerer man korte ansættelser, da kandidater i fremtiden tænker mest på deres egen karriere. Virksomhederne er nødt til at fokusere mere på employer branding i takt med, at kandidatmarkedet bliver mere agilt.

– Vi ser rekrutteringsprocessen som organisationsudvikling, og har fremtidsperspektivet for stillingen med fra start. Vi spørger kunden, hvor virksomheden er på vej hen og hvordan kandidaten skal passe ind i de mål. Vi udfordrer kunden på deres beslutning, for det er ikke sikkert, at de opgaver, kandidaten skal løse i dag er de samme i morgen. Kandidat og virksomhed skal helst have de samme visioner for fremtiden.

– Jeg har været i branchen i 11 år og jeg kan se, at rekruttering og headhunting har vundet frem som disciplin. Før finanskrisen var man lidt ukritisk med sine ansættelser, men den har lært virksomhederne at prioritere rekrutteringsprocesser. Det, der har forandret sig er, at folk er blevet bedre til at bede om hjælp fra f.eks. rekrutteringsbureauer. De ved, at fejlrekrutteringer er afsindigt dyre.

HVILKE UDFORDRINGER SER DU I FREMTIDEN FOR REKRUTTERING OG HEADHUNTING?

– Branchen har ikke det bedste ry, så der kommer langt højere fokus på kvalitet. Man bliver i højere grad målt på det, man leverer for at sikre en højere træfsikkerhed. Der er allerede initiativer i branchen der peger i den retning.

Tekst: Frank Motzkus ANNONCE – SPONSORERET INDHOLD

Prøv os! Når I har brug for en HR-samarbejdspartner Centrum Personale har arbejdet med rekrutterings- og HR-området gennem mere end 25 år, så det er et område, vi kender rigtigt meget til. Hos os bliver du mødt af et stærkt fokus på, at både de faglige kvalifikationer er på plads, og at kandidaten matcher virksomhedens kultur.

engagement - erfaring - ekspertise

Vi kan hjælpe jer på mange niveauer inden for HR- og rekrutteringsområdet, så prøv os, næste gang I har brug for:

· Rekruttering af medarbejdere til faste stillinger · Vikarassistance – kortere og længere perioder · Sparring omkring rekruttering af medarbejdere · Outplacement-forløb · Assistance vedrørende personalespørgsmål · Payroll service

Frederiksberg Allé 35 1820 Frederiksberg C Telefon: 33 24 40 80 info@centrum-personale.dk www.centrum-personale.dk


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

Foto: PR-foto

14 PROFIL HR & REKRUTTERING – ANALYSEOKONOMI.DK

IVÆRKSÆTTEREN, DEN NYE LEDER ANNONCE

REKRUTTERING – det handler ikke om hvem du er! Hos LUNDMANN tror vi ikke på at man kan finde ”den gode leder” eller ”den gode medarbejder”. Den gode medarbejder er noget man bliver – ikke noget man er. LUNDMANN vender op og ned på rekrutteringsbranchen via en systemisk tilgang til rekruttering og ledelse. Det betyder, at vi tænker organisationer før vi tænker individer. Derfor integrerer vi også fastholdelse, optimering af arbejdsprocesser, og alle de sociale og psykologiske processer i rekrutteringen.

Om LUNDMANN LUNDMANN er et konsulenthus som er specialiseret i rekruttering og ledelse. LUNDMANN arbejder i hele landet. LUNDMANNs konsulenter er henholdsvis ph.d. og uddannede psykologer som er specialiserede i netop rekruttering og ledelse.

Med en rekrutteringsproces fra LUNDMANN får du:

1

Flere kandidater at vælge imellem

2

Bedre og hurtigere integration af den nye medarbejder

3

Større effektivitet af dine medarbejdere

4

Bedre fastholdelse af såvel dine eksisterende som dine nye medarbejdere

5

Et ledelsesværktøj som du, som leder, kan bruge til at klare din egen ledelsesopgave endnu lettere.

Tag kontakt allerede nu, så tager vi et uforpligtende møde med dig hurtigst muligt.

Talent er noget man bliver, ikke noget man er...

Lars Lundmann Direktør og rekrutteringsrådgiver

Larsbjørnsstræde 5B, 1. sal 2 1454 København K 2 www.Lundmann.dk 2 info@Lundmann.dk 2 +45 3029 6195


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

ANALYSEOKONOMI.DK 15

Regeringen har sat iværksætteri på dagsordenen. Startups skal være vigtige drivkræfter i fremtidens samfundsøkonomi. En af virkelighedens iværksættere fortæller her om erfaringerne med udviklingen af sin virksomhed fra en til 200 medarbejdere. Hvad betyder teamet og hvordan tager man lederrollen på sig?

– I starten havde jeg ingen midler og var nødt til at ansætte min første medarbejder på ren provision. Valutaen man kan tilbyde som iværksætter er som regel visioner og drømme. Dem skal den ansatte abonnere på, og der skal være et match. Det har jeg skullet lære. Den første jeg ansatte – kan jeg tilføje – holdt kun i 12 timer.

Mads Andreas Olesen modtog iværksætter­prisen

At være iværksætter har for Mads Andreas Olsen aldrig været drevet af at gøre tingene alene. Callforce og Blue Energy ledes da også sammen med de to medejere Allan Flindt og Christopher Olesen. Han siger selv, at han har klaret sig bedst i et team. – Der er ikke nogen, der er Supermand. De fleste lykkes bedst sammen med andre, men man oplever også et stort ansvar. I slutningen af måneden kan det opleves som et stort pres, fortæller Mads Andreas Olesen om rollen som arbejdsgiver. Salg har altid været omdrejningspunktet i Mads Andreas Olesens virksomheder. Det er de specielle jobs, hvor passion og energi er væsentlige parametre. Rekrutteringen til dem har været en særlig udfordring for ham. – Vi ansætter rigtig mange unge mennesker, men de er svære at læse. Og som ung kender man dårligt sig selv. Derfor ser vi heller ikke meget på CV’et. I stedet rekrutterer vi uortodokst og stiller mange spørgsmål, som ikke har så meget med jobbet at gøre. Mange er trænede i jobsamtaler, og derfor kan de uortodokse spørgsmål vælte ansøgeren lidt ud af kurs. På dén måde åbner de mere op for viden og personlighed. Passionen i jobbet er vigtig så jeg ser efter ”nerve” hos dem vi ansætter, fortæller Mads Andreas Olesen.

i 2016 for sin succes med de virksomheder, han har grundlagt. I en alder af 25 år står han i dag i spidsen for en klynge af virksomheder, der tilsammen har ansat 200 medarbejdere og genererer et trecifret millionbeløb i omsætning. Virksomhederne omfatter salgsbureauet Call­ force og energiselskabet Blue Energy. Blue Energy blev tidligere i år solgt til den engelske investeringsfond New Nordic Advisors. Resultater, der er opnået inden for fem år, siden han startede sit første konsulentfirma i 2013. – Dengang var jeg 21 og havde lige sagt op fra et job. Jeg havde ikke noget nyt ved hånden, og startede nogle småprojekter op. Jeg var ikke for fin til noget – finanskrisen kunne stadig mærkes – og det blev til et enmandsfirma, hvor jeg solgte konsulentydelser inden for salg. Det er dog svært at vokse, når man kun har sig selv at sælge, fortæller Mads Andreas Olesen om begyndelsen: – Sammen med en skolekammerat startede vi det salgsbureau, som i dag er blevet til Callforce. Vi fokuserede på tech og software, og det gik fra begyndelsen ret hurtigt. Mads Andreas Olesen havde en ungdomsuddannelse fra gymnasiet at bygge på. Resten er ifølge ham selv ambitioner og skabertrang. Læringskurven har været stejl hele vejen. – Når man er alene, så har man nogle intuitive ting, som virker for én selv. Efter vi begyndte at vokse, gjaldt det om at formidle dem videre gennem mellemledere til medarbejderne. Jeg har ikke nogen videregående uddannelse så det kan være abstrakt for mig at formulere værdier og tankesæt, forklarer han og uddyber:

Efter salget af Blue Energy fortsætter Mads

Andreas Olesen som kommerciel direktør i virksomheden. Men han har gjort sig tanker om, hvordan fremtidens arbejdsmarked udvikler sig, og hvordan hans nuværende og fremtidige virksomheder kommer til at passe ind her. Han

har svært ved at se en fremtid med en klassisk koncernstruktur uden et strejf af nytænkning i organisationens ramme og struktur. – Jeg har ikke lyst til at stå i spidsen for 1.000 medarbejdere, hvoraf de 900 kun ser frem til fyraften. Jeg skal heller ikke sidde på mit eget kontor, men foretrækker at være sammen med mit team. Forleden opdagede vi en fejl i koden i vores software og jeg sad sammen med 13 af mine medarbejdere og knoklede en hel weekend for at få det til at virke. Den energi er svær at finde i store organisationer, forklarer Mads Andreas Olesen. Ifølge ham tilhører fremtiden mere fleksible organisationer: – Vi er en del af en større koncern nu inden for New Nordic Advisors, så hvorfor ikke deles om funktionerne indbyrdes i de forskellige virksomheder, således at vores medarbejdere bruger tiden på det, de er bedst til hele tiden, i stedet for kun noget af tiden i én virksomhed. Fremtidens arbejdsplads bør omfavne sådanne modeller, for det får passionen frem i personalet, afslutter han. 

Tekst: Frank Motzkus

FAKTA Mads Andreas Olsen er født i 1992. I 2013 startede han sin egen konsulentvirksomhed. Det er siden blevet til salgsbureauet Callforce og energiselskabet Blue Energy, som formidler el gennem et flatratekoncept. Denne virksomhed blev i år solgt til den londonbaserede investeringsfond New Nordic Advisors. Som kommerciel direktør i Blue Energy er han energibranchens yngste direktør. I 2016 kom han på Berlingskes Talent100-liste og kåret som Årets Unge Håb af IVÆKST.

PROFILINTERVIEWS Se vores andre interessante profilinterviews med bl.a. Pernille Sandberg, forhenværende CHRO i Aleris-Hamlet og Pernille Ormholt Vang, Head of HQ HR & HR Legal hos Mærsk på analyseokonomi.dk

Foto: Skipper Photography

TEAMBUILDING GÅR TIL FILMEN

”Jeg har ikke lyst til at stå i spidsen for 1.000 medarbejdere, hvoraf de 900 kun ser frem til fyraften.”

Ved at medarbejderne producerer egne små reklamefilm, bygger virksomheder bro mellem teambuilding og faglighed. Mads Himmelstrup, indehaver af www. filmteambuilding.dk, fortæller om konceptet, der modsat traditionel teambuilding også har fokus på fagligheden.

Hvad giver filmarbejdet virksomhederne? Virksomhederne kan på en ny måde kombinere teambuilding og faglighed. De små film åbner op for, at medarbejderne kan arbejde kreativt med virksomhedernes strategi, DNA, værdier, service, formål etc. Når medarbejderne f.eks. arbejder med at præsentere en af virksomhedens værdier gennem filmmediet, får værdien liv. Det skaber et helt andet ejerskab og engagement end hvis chefen stiller sig op på et møde og læser værdierne op.

Hvor lang tid tager det? I teams med ca. ti personer får medarbejdere tre timer til at producere deres reklamefilm. Medarbejderne skal selv fordele rollerne. Nogle har en skjult skuespiller i maven, mens andre foretrækker at blive bag kameraet; så der er plads til alle. Efter filmene er produceret, afholdes et awardshow, og efterfølgende får virksomhederne naturligvis deres film med hjem på et usb-stik. Tekst: Pia Bundgaard Hansen ANNONCE

Det fleksible og brugervenlige HR-system Overblik over jeres medarbejderstab HRMEasy giver dig et fantastisk overblik over samtlige medarbejdere fordelt på afdelinger, stillinger, aldersfordeling, anciennitet, kvalifikationer, status m.v. Hjælp til at håndtere daglige HR-opgaver HRMEasy håndterer ferie/fravær, dokumenter, udleverede effekter, MUS, rekruttering o.m.a. Der kan spares mange timers arbejde hver dag. Sikkerhed for beskyttelse af personfølsomme data HRMEasy er forberedt for EU’s Persondataforordning, der træder i kraft i 2018. Integreret med Microsoft Office

Se mere på hrmeasy.dk

SUPERSystems.dk SUPER FOKUS PÅ MÅL OG MENNESKER


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

16 HR & REKRUTTERING – ANALYSEOKONOMI.DK

NÆRVÆRENDE LEDELSE VINDER FREM Foto: Frank Motzkus

Der har aldrig været mere fokus på ledelse end der er i dag. Lederens betydning er vokset i takt med effektiviseringer i kølvandet på finanskrisen. Det betyder, at lederen skal tættere på medarbejderen og være i dialog for at sikre performance og trivsel. Det er i høj grad finanskrisen, som

har gjort det tydeligt, hvor vigtig ledelse er for organisationers resultater. Det mener chefkonsulent ved Dansk Erhverv Tina Buch Olsson, som har arbejdet med ledelses­ udvikling i 15 år. – Der er sket et skifte i takt med, at virksomhederne har været nødt til at være strategisk fokuserede, sikre performance hos alle medarbejdere og kunne skære til. Der stilles krav til medarbejderne om at være forandringsparate, og at kunne levere de ønskede resultater. Det gør lederens rolle endnu vigtigere. Den faglige basis er ikke længere nok, forklarer hun og uddyber: – De skal bruge deres tid på at få det bedste ud af medarbejderne. Ledelse er blevet en disciplin, som de skal mestre ud over deres oprindelige faglige baggrund som controllere, sælgere eller ingeniører. Der er tale om en professionalisering

af ledelsesrollen, som ifølge Tina Buch Olsson er sket inden for de seneste ti år. Men synet på, hvordan

Tina Buch Olsson er chefkonsulent hos Dansk Erhverv og har arbejdet med lederudvikling i 15 år.

lederen opnår de bedste resultater har også forandret sig. – For år tilbage skulle lederen udelukkende være tydelig omkring mål og krav. Derefter kom der fokus på at involvere medarbejderen og på den mere bløde coaching. I dag skal lederen kunne begge dele. Udfordringen er bare, at det ikke er nemt at spille begge roller, men det er heri professionaliseringen ligger, siger hun. På sine kurser i ledelsesudvikling fremhæver Tina Buch Olsson altid tre fokuspunkter, som lederen bør være opmærksom på: motivation, kompetencer og målsætning. Det er vigtigt for den professionelle leder

at være i dialog med medarbejderne for at løfte den opgave. – Lederne skal vide, hvad medarbejderne kan, og hvad der motiverer dem. Det finder man kun ud af ved at tale med dem. Samtidig er det vigtigt, at lederne ikke tror, at de skal vide alt. Han eller hun skal hellere se sig selv som en træner, som får medarbejderen til at spille optimalt. Og så er det vigtigt at være autentisk og troværdig, fortæller Tina Buch Olsson og fortsætter: – Jeg er tilhænger af strategier og handlingsplaner. Men det er ikke planerne alene, der flytter virksomheden: det der skaber forandring er dialog og ægte handling. Funda-

Foto: Rosenfeldt.nu

HOLD ØJE MED DE NYE TALENTER

mentet for virksomheders ageren er mennesker, og det er i samarbejdet mellem mennesker, at resultater skabes. Tydeliggørelse af succeskriterier og mål foregår også i den daglige dialog om en opgave, og ikke kun på powerpoint og virksomhedsmøder.

Det er afgørende for virksomheders udvikling og vækst, at de kan tiltrække de talenter i dag, som skal sidde ved lederbordet i morgen, men de nye generationer stiller andre krav. Det er adm. direktør for HR-virksomheden Master Danmark, Julie Kristine Strange, overbevist om. – Dem, der er ledere i dag er måske ansat i 90’erne, og de var meget tiltrukket af selvstændighed i deres jobs. Sådan er det ikke med de nye, de er drevet af at kunne sparre løbende, og de er afhængige af synligt lederskab, fortæller hun og uddyber: – Hvis du skal tiltrække de unge ledelsestalenter, er det afgørende, at du bliver skarp på, hvem du leder efter. Vi har samlet empiri de sidste to år, som viser sig et tydeligt mønster. De bedste talenter inden for ledelse er f.eks. mere risikovillige, forandringsparate, tillidsfulde og selvsikre end gennemsnittet på arbejdsmarkedet. Kampagner og traditionelle jobopslag passer dårligt til den profil. Som Julie Kristine Strange siger: – De unge talenter ønsker at indgå i faglige relevante netværk og sociale sammenhænge, derfor vil de kontaktes i øjenhøjde. Virksomheder, der forstår at handle ud fra dette, vil ikke få problemer med at tiltrække dem.

“Lederne skal vide hvad medarbejderne kan, og hvad der motiverer dem.” Ifølge Tina Buch Olsson møder den

tilgang stor forståelse blandt de ledere, hun underviser. I jagten på resultater har de glemt, at deres vigtigste rolle er at kende deres medarbejdere: – Der er sket en opvågning og de fleste kan identificere sig med, at vi skal hen imod noget basalt, nemlig at lederens vigtigste rolle er at motivere sine medarbejdere og at sikre, at de rette kompetencer er til stede på det rigtige tidspunkt. Tekst: Frank Motzkus

VIL DU LÆSE MERE? ANALYSEOKONOMI.DK

Tekst: Frank Motzkus ANNONCE

Orga el Led

nisa tion sh

se

Ledelseskra f

ledelse onale Pers

ng eri nis ga Or

julet

Res ult ate r

10

Kom mu nik at on

6

4

P e r fo r m

2

a nce

Arbejdsproc es

0

Ko m pt

2

. udv 4

te

a al K

ri n

g

g 6

lt u

Re

Ku

r

al pit

k ru

Soci

iklin

Dato

Firm

g tnin rre egi Fo Strat

er nd Ku

8

8

Ar

be

jd s

m il

10

anavn

S y gd o m Noter

F ra t r æ

d els

e

no

on Pers

gv

ale

ilk

år


DISCnordic udvikler og leverer HR løsninger til virksomheder og konsulenter, både i Danmark og internationalt. Vi hjælper vores kunder med værktøjer til: ∙ Lederudvikling ∙ Medarbejderudvikling ∙ Udvikling af High Performing Teams ∙ Rekruttering

”Hos Flying Tiger Copenhagen anvender vi DISCnordic´s DISC-værktøjer til rekruttering, uddannelse af vores forskellige faggrupper og facilitering af workshops. DISC-profilen giver et fantastisk fælles sprog, og en masse aha-oplevelser for alle der arbejder med værktøjet og vi har udbredt værktøjet til mange af de lande vi er tilstede i” Per Tejlmand HR Manager, Northern Europe Flying Tiger Copenhagen

”I DISCnordic har vi en værdiskabende samarbejdspartner, der giver både hurtig og reflekteret sparring til både HR, ledere og medarbejdere i koncernen”

”Jeg anbefaler stærkt DISCnordic – en virksomhed som sørger for høj faglighed, medarbejdere med et stort hjerte og passion for udvikling af andre mennesker.”

Britt Kallesø Metzdorff Senior Manager Talent Attraction, Group HR Danish Crown A/S

Klaus Jensen International Retail & Franchise Manager DK Company

AdaptGRT Adaptive Psychometric Test

DISCnordic – Assessments supporting your business 3131 1616 • kontakt@discnordic.dk • www.discnordic.dk


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

18 HR & REKRUTTERING – ANALYSEOKONOMI.DK

HØRER CV OG TEST FORTIDEN TIL? Foto: Fotolia

Efter at have skrevet en ph.d. konkluderer rekrutteringsrådgiver Lars Lundmann, at fokus på CV og personlighedstest ikke fører til den optimale rekruttering. Næsten ni ud af ti virksomheder benytter CV’et som et primært screeningsværktøj, og dermed frasorterer de masser af kandidater, der måske havde passet perfekt til jobbet. Det er i hvert fald én af de konklusioner, som psykolog Lars Lundmann nåede frem til, da han i 2015 afsluttede sin ph.d. om rekruttering. I dag er han rekrutteringsrådgiver i konsulenthuset LUNDMANN, hvor han og hans kolleger griber rekrutteringsdisciplinen helt anderledes an. Det giver god mening, siger han. – Noget af det, man kan forvisse sig om ved at kigge på forskningen er, at tidligere erfaringer ikke siger ret meget om, hvordan en person vil performe i et nyt job. Faktisk er korrelationen kun på ca. 0,3 (1,0 ville være det perfekte match, red.) hvilket burde få rigtig mange til at stoppe op og tænke sig om.

“Det eneste, en personligheds­ test ikke siger noget om, er folks personlighed.” Med udgangspunkt i sin egen forsk-

ning, har Lars Lundmann ikke bare lagt CV’et, men også diverse personlighedstest på hylden. For heller ikke sidstnævnte er noget særligt effektivt værktøj, når det gælder om at finde den rette person til jobbet. Trods det benyttes test i over halvdelen af alle danske virksomheder

landsdækkende, og arbejder med ansættelse og udvikling af ledere i alle sektorer. Ifølge virksomhedens egne tal, har man i dag en markedsandel på over 30 procent. Men spørger man Lars Lundmann kunne den andel formentlig have været endnu større, hvis man i højere grad var villig til at tænke ud af boksen. Lars Lundmann og hans kolleger er selv et eksempel på, at det godt kan lade sig gøre, og at det giver rigtig gode resultater. Når konsulenthuset LUNDMANN står for en rekruttering, bliver kandidaten nemlig ofte præsenteret for en relevant case eller problemstilling – måske allerede i selve jobannoncen. Besvarelsen af denne er det helt afgørende for, om kandidaten kaldes til samtale eller ej, siger Lars Lundmann. – Besvarelsen giver os et langt bedre indblik i, hvordan kandidaten performer, og om vedkommende har det, vi søger. Og i modsætning til CV’et, er det et aktuelt billede, og ikke en fortegnelse over fortidige meritter og erfaringer. For os at se giver det rigtig god mening – ikke mindst fordi mennesker er meget tilpasningsdygtige, og har det med at forandre sig over tid, lyder det. Tekst: Frank Ulstrup

FAKTA – Det eneste, en personlighedstest ikke siger noget om, er folks personlighed, smiler Lars Lundmann og forklarer, at folk i vid udstrækning misforstår de spørgsmål, de bliver stillet. – Personlighedstests handler i høj grad om at analysere sig selv, og det er meget forskelligt, hvordan vi mennesker gør det – men det undersøger testen faktisk slet ikke. Én af de virksomheder, der gør flittigt brug af test og CV’er er den

internationale rekrutterings-kæmpe Mercuri Urval. Med 50 års erfaring og mere end 100.000 årlige rekrutteringer af specialister og ledere verden over, har virksomheden været en af trendsætterne i forhold til brugen af de to værktøjer. Ifølge Mercuri Urval selv, er 94 ud af 100 af dens rekrutteringer en succes, hvilket man angiver som langt over standarden for branchen i øvrigt. Men hvordan ”succes” defineres varierer meget, og en succes

handler i langt højere grad om det, som sker efter rekrutteringen, siger Lars Lundmann. – Hvis man gik lidt mere forskningsbaseret til værks, er jeg ret sikker på, at de ville stoppe med at bruge CV’et som screeningsværktøj. Det samme kan siges om en anden stor rekrutteringsvirksomhed – danske Genitor – der blev etableret i 2013 med speciale i ansættelse af ledere og topchefer i det offentlige. I dag er virksomheden blevet

87 procent af alle danske virksomheder bruger CV’et som et screeningsværktøj, der bestemmer om en ansøger kaldes til samtale eller ej. Mange kombinerer CV-screening med en af de mange personlighedstest, der findes på markedet. Op imod halvdelen af danske virksomheder benytter test.

#REKRUTTERING AF UNGE Det er tid til at gå ombord i den digitale transformation for at kunne rekruttere de unge generationer på fremtidens arbejdsmarked. Læs hele artiklen på analyseokonomi.dk ANNONCE

VI UDVIKLER LEDERE


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

Foto: Lars Hartmann

ANALYSEOKONOMI.DK – HR & REKRUTTERING 19

Torben Tolstøj, adm. direktør i People Test Systems.

NÅR DER SKAL LIKES TIL LEDELSE De digitale indfødte er på vej ud på det danske arbejdsmarked. Men hvad er de for en størrelse og hvordan sikrer vi, at både de og vi får succes? De digitale indfødte. Det lyder cyber.

Men det er virkelighed og det er nu. De er født i begyndelsen af 90’erne, og er som de første opvokset i den teknologiske tidsalder, der giver dem mulighed for at være i konstant forbindelse med andre mennesker via internettet, tablets og mobil­ telefoner. Derfor stiller de også helt andre krav til deres omgivelser, end tidligere generationer. Og det giver ikke mindst danske virksomheder en række udfordringer, når de skal indlemme dem i arbejdsstyrken. Det kan Torben Tolstøj, adm. direktør i People Test Systems, der lever af at udvikle og levere personligheds- og logiktest samt data og viden – bl.a. om denne generation – tale med om: – Vores undersøgelser viser, at de er både initiativrige og fysisk aktive mennesker. De er i konstant bevægelse. Samtidig er de også både meget sociale og synlige f.eks. i forbindelse med diskussioner.

Men selvom de kan synes at have styr på det hele, skal man, ifølge ham, ikke undervurdere deres brug for støtte og opbakning, når det kommer til hverdagen på arbejdspladsen.

“Man skal udnytte deres lyst til at tage initiativ – og være der som sparringspartner undervejs.” – De er væsentligt mindre egen­ rådige og selvkørende, end man ellers har været vant til på det danske arbejdsmarked. Det skal man som virksomhed være klar over og klar til at hjælpe på vej. En fordom Anne Dencker Bædkel, sociolog og fremtidsforsker ved Instituttet for Fremtidsforskning, ikke er bleg for at gribe i luften: – Det er sandt, at mange yngre generationer skal have lidt mere anerkendelse for det, de laver. Til gen-

gæld er de opgaver de skal løse, også mindre definerede end tidligere. Der er en større kompleksitet i både samfund og erhvervsliv end tidligere, hvor man fik besked på hvad man skulle lave, hvornår det skulle være færdigt, og hvem der bestemte. Ledelsesformen er ændret, og derfor er forventningerne det også. Men hvordan tackler man så disse

fremtidige medarbejdere bedst muligt? Ifølge Torben er opskriften klar: – Det er vigtigt, at man slipper dem løs. Giver dem ansvar. Man skal udnytte deres lyst til at tage initiativ – og så skal man sørge for at være der som sparringspartner undervejs. Og det er ikke gjort med en enkelt highfive til julefrokosten. Søren Schultz Hansen, forfatter til bl.a. ”Digitale indfødte på job”, har som selvstændig erhvervsforsker, beskæftiget sig indgående med denne gruppe: – Digitale indfødte bliver motiverede af konstante skulderklap. Derfor kræver de ledere, der roser og gerne til kvalmegrænsen! Her er kvantitet vigtigere end kvalitet. For dem er frekvens, ikke fortrolighed,

den afgørende parameter. De er jo vant til at få feedback og ”likes” med det samme og om alt. Nøjagtig som på Facebook. Det kan godt give nogle udfordringer. For de generationer, der er vokset op med, at man ikke bare anerkender for at anerkende, skal lære at efterligne de dynamikker, der er i den digitale verden og som denne generation lever efter på de sociale medier. – De skal klædes på til at forstå de digitale indfødte, og advares mod at bruge deres sunde fornuft! Forskellen på hvad der er sund fornuft, er ganske enkelt for stor mellem generationerne. Hvor det for lederen er direkte uhøfligt at svare på en sms under en samtale, er det for de digitale indfødte uhøfligt ikke at gøre det, som han forklarer.

strategier og tilpasse sig markedet. Dermed vil de digitale indfødte være med til både at udfordre og udvikle den enkelte arbejdsplads og erhvervslivet som helhed, slutter Torben.

Med et arbejdsmarked i rasende

INDTAGER

udvikling, og et øget konkurrenceevne fra verden omkring os, er der dog ingen tvivl om, at disse digitale indfødte vil være et plus i enhver virksomhed. – De er utroligt omstillings­ parate og det betyder, at man som virksomhed hurtigt kan ændre sine

Tekst: Rikke Kokholm

FAKTA I dag udgør de digitale indfødte, altså unge mellem 18 og 25 år, omkring ti procent af arbejdsstyrken i de danske virksomheder. Om bare fem-seks år vil hver fjerde medarbejder have levet hele deres liv i den digitale verden med konstant tilgængelighed, og en forventning om konstant anerkendelse og feedback.

GPS-GENERATIONEN ARBEJDS­MARKEDET De digitale indfødte, der blev født i starten af 1990’erne, melder sig klar på arbejdsmarkedet. Mærsk fortæller om, hvilke forventninger generationen, der efterspørger mere end blot fast løn, har til arbejdsmarkedet. Læs hele interviewet med Head of HQ HR & HR Legal hos Mærsk, Pernille Ormholt Vang på analyseokonomi.dk


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

20 HR & REKRUTTERING – ANALYSEOKONOMI.DK

Foto: PR-foto

Verden er i konstant bevægelse, og både organisationer, ledere og medarbejdere må indstille sig på at have lige så meget fart på. Nye trends, forretningsmodeller, konkurrenter og nye markeder forudsætter at organisationens medarbejdere er parate til forandringer, livslang læring og nye muligheder.

”Frem for at isolere forandring til et spørgsmål om strategiske planer og strukturelle ændringer, kan ledere med fordel orientere sig mod hverdagens opgave­ varetagelse.”

Selvom der selv sagt er store for-

skelle på organisationers særlige betingelser, så er langt de fleste organisationer ens så vidt, at de alle består af mennesker, og forandringer af organisationer og udvikling af medarbejderne stiller krav til ledelse. Ifølge professor ved Institut for Organisation, CBS, Jan Molin, så er det ledelse, der skal skabe forandringer. – Det første, man som leder skal gøre, og det er for nogle det sværeste. Man skal lade være med at tale til medarbejderne, men i stedet tale med medarbejderne og opbygge relationer, siger han og fortsætter: – Frem for at isolere forandring til et spørgsmål om strategiske planer og strukturelle ændringer, kan ledere med fordel orientere sig mod hverdagens opgavevaretagelse på baggrund af, hvordan medarbejderne udvikler relationer, fortolker og forandrer deres arbejdsplads. Medarbejdernes daglige adfærd afspejler den logik og virkelighedsopfattelse, som de over tid har udviklet sammen med gode kolleger.

”Man skal lade være med at tale til medarbejderne, 6/03/09 9:57 Side 1 men i stedet tale med medarbejderne og opbygge relationer.” Relationen er ifølge Jan Molin også

ide det, 1 der skaber den grundlæg-

mulighederne og tør gøre tingene anderledes. Men det betyder også, at man som leder er risikovillig, at man tør give slip på kontrollen, tro på medarbejderne og ikke møde initiativer restriktivt, fortæller Jan Molin.

Ifølge Jan Molin skal man dog være

opmærksom på, at forandringen ikke bliver et ”projekt”, men måske nærmere en ledelsesstil: – Den store fokusering på forandringsledelse er udtryk for en misforståelse. Hvis man skal sætte det lidt på spidsen, så handler al ledelse om forandring og om at få andre mennesker til at gøre noget andet, siger Jan Molin. Tekst: Kirsten Brandenborg

Jan Molin er professor ved CBS’ institut for Organisation og uddannelsesdekan.

gende tillid, som er nødvendig for, at man som medarbejder vil prøve noget andet. Ifølge Jan Molin er det lederens opgave at åbne medarbejdernes øjne for, at hævdvunden praksis ASAP_185x60MME ikke altid er en kvalitet. – Hvis ikke man taler med medarbejderne, altså en indholdsbaseret samtale, så flytter man ingenting. Lederen må ud af kontrolrummet og nysgerrigt deltage i organisationens samtaler. Det er vigtigt at danne sig et billede af disse lokale logikker – for herigenASAP_185x60MME

26/03/09

9:57

nem gøres det muligt at udvide det organisatoriske repertoire, siger Jan Molin. Men hvordan motiverer man sine

26/03/09

9:57 Side 1 medarbejdere til at blive ved med at træde ind i ”mulighedsrummet” og forsøge sig med nye måder at gøre tingene på? – Man kan sætte små eksperimenter i gang, hvor man som medarbejder kan prøve mulig­ heder af. Man skal også være parat til at belønne, rose og anerkende de medarbejdere, som kan se

FAKTA Harvard Business School-professor John Kotter har anslået, at blot 30 procent af alle forandringsprojekter lykkes.

MODERNE LEDELSE ER DYNAMISK

Foto: Fotolia

LEDELSE AF FORANDRINGER

GDPR ER NØDVENDIG HOVED­ RENGØRING

Adm. direktør for Bluegarden A/S, Monika Juul Henriksen.

Hvilke muligheder ser du for HR med indførelsen af den nye persondataforordning? HR har aldrig haft et stærkere mandat til at søge indflydelse på direktionsgangen. Jeg har de sidste mange år set alt for mange HR-afdelinger stå bagerst i køen, når der skulle investeres i ny teknologi, og resultatet er, at mange har dårlige forrentningssystemer – i nogle tilfælde ingen – og må nøjes med Excel og manuelle systemer. Det har gjort det svært for HR at effektivisere arbejdsprocesser med personaleadministration.

Hvad har præcis været udfordringen for HR de senere år? Det har været meget rodet. Man har ikke fokuseret på det og derfor bare lagt til og lagt til. Hvis du kan forestille dig et arkivskab, der er ved at sprænge i luften. Alle virksomheder er gode til vækstskabende initiativer, men vi er ikke særligt gode til at rydde op, så vi kan få plads til noget nyt. Og det er faktisk det, det her går ud på. Der er en grænse for, hvad vi har ret til have af data, og derfor skal vi også have en disciplin omkring det.

Hvilken rolle har den teknologiske udvikling spillet? Den teknologiske udvikling har braget af sted de senere år, men etiketten er ikke fulgt med. Vi skal ændre vores adfærd, og det er godt, det er blevet trukket ned over hovedet på os. Det her er en kærkommen mulighed for at skabe plads til at lave udvikling ude i organisationerne. Personale­ administration er sindssygt ressourcekrævende – alle bruger tid på det, og ingen siger ”fedt, jeg Vikarservice skal i gang med at tidsregistrere”. V Lad os nu sætte os ned og skabe Rekruttering plads til i vores HR-organisation Try Hire at and skabe udvikling. Det kan vi kun, hvis vi fjerner noget, og det gør vi Personaleløsninger med den her oprydning.

Vikarservice V

Rekruttering

Værdier og KPI’er, autenticitet og anerkendelse, performance og personlig udvikling – moderne ledelse er et bredspektret felt, der rummer konkurrerende filosofier og perspektiver. Læs hele artiklen på analyseokonomi.dk

Try and Hire

Tekst: Torben Thornæs Andersen

Personaleløsninger

Side 1

ANNONCE

Taastrup Hovedgade 79, 2630 Taastrup, Tlf 4371 3434 Vikarservice

Vikarservice

V

V

Rekruttering

Rekruttering

office@asap.as, www.asap-personale.dk

Try and Hire Personaleløsninger

Try and Hire Personaleløsninger

Taastrup Hovedgade 79, 2630 Taastrup, Tlf 4371 3434 office@asap.as, www.asap-personale.dk

Taastrup Hovedgade 79, 2630 Taastrup, Tlf 4371 3434 Taastrup Hovedgade 79, 2630 Taastrup, Tlf 4371 3434


Danmarks største rekrutteringsspecialist inden for regnskab og økonomi

Vi tilbyder: • R EKRU T TER ING • IN TER IMSERV ICE • V IK A R SERV ICE

• Danmarks største kandidatbase • 24 måneders garanti • Mere end 10 år på markedet Skriv til os på kontakt@proselection.dk eller ring

70 22 70 79 Se mere på www.proselection.dk


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

Foto: Fotolia

22 HR & REKRUTTERING – ANALYSEOKONOMI.DK

OUTPLACEMENT HJÆLPER DIG VIDERE Efter en afskedigelse kan det være svært at komme videre, ikke mindst mentalt. Men et outplacementforløb kan gøre forskel og hjælpe godt på vej. Det kan på mange måder være en

omvæltning at blive afskediget. Uanset, om det har været en fredelig eller dramatisk afslutning på jobbet eller en kort eller lang ansættelse, så vil der som regel komme en række udfordringer og spørgsmål efter­ følgende. Måske har du ikke skrevet en ansøgning i 20 år og føler dig usikker på at søge job på ny. Eller måske har du ganske enkelt bare brug for at få situationen bearbejdet, før du føler dig klar igen. Og det er helt naturligt, at en afskedigelse sætter tankerne i gang, og netop derfor er det vigtigt at have sig selv med og ikke blot fokusere på de praktiske ting, der kommer i kølvandet på en afskedigelse.

Det forklarer psykolog Christoffer Bøving Kølgaard, der driver virksomheden Den Krøllede Hjerne, hvor han netop hjælper afskedigede videre i outplacementforløb, som en del af sin praksis. – Man hjælper som virksomhed den opsagte medarbejder med at komme videre, og der er generelt en oplevelse af, at outplacement virker rigtig godt, siger han. I Danmark ligger outplacement i

forlængelse af et øget fokus på Corporate Social Responsibility (CSR). Det er blevet relevant for virksomheder at hjælpe deres medarbejdere godt videre, når de er blevet opsagt, og det giver både virksomheden et godt ry og skaber værdi for samfundet og arbejdsmarkedet. Konsulenthusene Ballisager og AS3 er nogle af dem, der tilbyder outplacementforløb herhjemme i form af professionel karriereråd-

givning til opsagte medarbejdere. Her får den opsagte sparring til at komme videre og mødes individuelt med en rådgiver en eller flere gange om ugen under forløbet. Der tilrettelægges desuden også kollektive netværks- og jobsøgningsforløb ved større afskedigelsesrunder. Hos psykolog Christoffer Bøving Kølgaard minder et outplacementforløb om det, konsulenthusene tilbyder, og der tilrettelægges på samme måde et individuelt forløb, som typisk varer et par måneder. Minimumskravet fra Christoffer er, at kandidaten er aktivt jobsøgende og produktiv under forløbet, men derudover ser han det som sin opgave at få vedkommende sikkert i mål. Christoffer Bøving Kølgaard er dog en af de første i Danmark til at tilbyde outplacement i en psykologpraksis, og han forklarer, at han i

kraft af sit fag kan bidrage med ekstra viden og værktøjer på området. – De testredskaber, som jeg bruger, er anderledes qua min uddannelse. Jeg har en forståelse for, hvilke psykologiske faktorer, der er på spil og forståelse for den menneskelige psyke generelt. Jeg er måske lidt mere helhedsorienteret og retter min opmærksomhed på, at det også er en menneskelig proces, siger han. Han forklarer, at der hurtigt kan komme for meget fokus på, at den afskedigede skal have et nyt job, frem for at stoppe op og sørge for, at vedkommende har sig selv med i processen. – For nogen kan det endda være en sorgproces, og derfor er det meget vigtigt at kunne afkode, hvor vi er henne i processen, når en person er blevet opsagt. Der kan jeg være en rigtig god sparringspartner, siger Christoffer Bøving Kølgaard.

Han fortæller, at der er begrænset forskning i forhold til, hvordan outplacement virker, og hvilke redskaber, der er bedst, men han er overbevist om, at det har en enorm værdi at komme i et outplacementforløb og få sat nogle nye perspektiver på efter en afskedigelse. Ligesom han også mener, at det er den helt rette vej videre i job. Tekst: Sisse Katrine Andreasen

FAKTA Outplacement er et tilbud til en medarbejder eller leder, som er blevet afskediget. Målet er, at vedkommende får støtte til igen at komme i arbejde gennem personlig rådgivning. Efter en afskedigelse ønsker mange arbejdsgivere at give deres opsagte medarbejdere bedre muligheder for at komme godt videre. Kilde: AS3

VIL DU LÆSE MERE? ANALYSEOKONOMI.DK ANNONCE – SPONSORERET INDHOLD

Tag hånd om de opsagte medarbejdere Flere og flere virksomheder tilbyder Outplacement, når de afskediger medarbejdere. Det hjælper ikke blot de opsagte medarbejdere videre, men skaber også ro i organisationen og styrker omdømmet. Fyringsrunder skaber altid uro på arbejdspladsen, men ved at tilbyde Outplacement viser ledelsen initiativ og tager hånd om de opsagte medarbejdere og skaber ro. – Vi er ofte tilstede længe før selve dagen, hvor medarbejderne bliver afskediget for at støtte og forberede ledelsen. Vi er der selvfølgelig også på selve dagen for at tage optimal hånd om de berørte medarbejdere, fortæller Kenny Christensen, der er ansvarlig for Outplacement hos konsulenthuset Globiz1. Globiz1’s Outplacement programmer har fokus på hurtigt at få de opsagte medarbejdere godt videre til det næste job blandt andet ved at sikre, at deres CV, onlineprofil og ansøgninger er optimalt skruet sammen. Hertil kommer klare mål for jobsøgningen, direkte døråbning samt træning i jobsamtaler. – Især CV’et er vigtigt at få på plads, da det er drejningspunktet for hele jobsøgningen. Derudover skal

medarbejderens online profil være sat ordentligt op, da syv ud af ti job besættes via nettet, forklarer Kenny Christensen. Virksomheder styrker image – Ved hyppig dialog med arbejdspladser over hele landet har vi konstant fingeren på pulsen i, hvad der rører sig på jobområdet. Vi kan tydeligt se, hvordan dialogen med beslutningstagerne; hvor vi repræsenterer de jobsøgende, ofte springer mange led over i vejen mod deres næste job, fortæller Kenny Christensen. Hvis en fyret medarbejder føler sig dårligt behandlet, kan det hurtigt sprede sig i branchen, men omvendt bliver medarbejderen en god ambassadør, hvis vedkommende har oplevet et positivt forløb. – For 30 år siden var det ikke specielt svært at afskedige 200 mennesker og bare lade dem forlade virksom-

heden gennem bagdøren, men det går altså ikke i dag. Virksomhederne skal i meget højere grad pleje deres image, så de kan blive ved med at tiltrække kvalificeret arbejdskraft og have et navn ude i branchen, siger Kenny Christensen.

Læs meget mere på www.globiz1.com

GLOBIZ

1

Lyngby Hovedgade 10 C | 2800 Kgs. Lyngby Telefon 88 307 606 | mail@globiz1.com


ANNONCE – SPONSORERET INDHOLD

Det rækker ikke med mavefornemmelser Når nye medarbejdere skal udpeges, vælger mange at gå med deres mavefornemmelse. Det er forståeligt, men også farligt. Et nyt testværktøj fra en af branchens mest erfarne virksomheder viser, at man på en enkel og effektiv måde kan vælge ud fra evidensbaseret og målbare data. Man bør ikke ansætte folk udelukkende på ens mavefornemmelser. Budskabet kan virke som basisviden for HR professionelle, men sandheden er, at mange virksomheder fortsat vægter personlig kemi højere end mere objektive kriterier. En årsag kan være, at kandidaternes faglige kompetencer ligner hinanden, hvilket gør det ekstra vanskeligt at foretage et valg. Og så kan man jo lige så godt vælge ham eller hende, man bedst kan lide. Master Danmark er en af landets mest erfarne rådgivningsvirksomheder inden for HR og rekruttering, og her er man ikke i tvivl om, hvad man bør gøre. – Inden man begynder at rekruttere, skal man finde ud af hvilke mål der i praksis er sat for stillingen, og hvad det er, man ønsker, personen skal gøre for at opfylde de mål. Når man hele tiden har forretningens mål og behov for øje, så bliver det lettere at opstille målbare kriterier for den konkrete stilling, siger Julie Kristine Strange, der er administrerende direktør for Master Danmark. Det målbare er det centrale i denne sammenhæng, understreger direktøren, for det er forudsætningen for, at man kan vurdere kandidaterne objektivt og se bort fra mavefornemmelsen. OPTO giver målbare data om mennesker For at opfylde behovet for en præcis, effektiv og objektiv vurdering, har Master International udviklet en helt ny personlighedstest, der måler på personens forventede adfærd og sammenholder den med virksomhedens behov. Testen kaldes for OPTO og har til formål at skabe et sikrere og mere performancerelateret match mellem kandidat og stilling. – Det handler om, at skabe et beslutningsgrundlag og være i stand til at kunne forudsige, hvordan perso-

nen vil reagere, hvis du lukker vedkommende ind i din organisation – både i forhold til trivsel, performance og fastholdelse, siger Julie Kristine Strange. Problemet er ikke så meget mavefornemmelsen i sig selv. Udfordringen opstår, når folk har svært ved

”Kontakten med kunderne er afgørende for os. Kun herigennem kan vi forstå hvilken værdi vi sammen skal skabe.” Julie Kristine Strange, adm. direktør, Master Danmark

at identificere, hvornår mavefornemmelsen bliver så stærk, at den får én til at tilpasse sine argumenter for at retfærdiggøre valget af en ny medarbejder. På den måde kan en beslutning føles rationel, selvom den i grunden er vokset ud af en følelse. – Vi mennesker ser på hinanden med forskellige øjne, og det gør det svært at træffe en objektiv beslutning alene. Når rekrutteringen sættes i forhold til hele organisationen og dennes strategi og mål, handler valget om, hvilken kandidat, der objektivt set, vil sikre forretningen den bedste performance, understreger Julie Kristine Strange. Dokumenteret effekt Som værktøj er OPTO en cloud-baseret løsning, der udelukkende afvikles digitalt. Det betyder, testen kan gennemføres uden alt for meget personlig involvering fra en rekrutteringsmedarbejder, og det er en fordel både ressourcemæssigt og i forhold til at sikre udvælgelsesprocedurens objektive kvaliteter. Testen er udviklet på basis af omfattende kundeundersøgelser og har umiddelbart vundet indpas som et effektivt rekrutteringsværktøj. Kunderne efterspurgte en test, der ikke gik på kompromis med

kvaliteten, men stadig var enkel, fleksibel og tidsbesparende. I følge Julie Kristine Strange har de fået meget mere end det. – Kundernes reaktion har været fantastisk, og det er dejligt, men det bør også nævnes, at vi har gennemført nogle studier, der dokumenterer, at værktøjet virker efter hensigten. En række virksomheder har målt på testen og sammenholdt det med deres medarbejderes KPI’er, og dér har man set, at en bestemt type adfærd fører til bedre præstationer. Konklusionen er, at hvis du identificerer den adfærd som skaber de bedste resultater, så vil OPTO hjælpe med at øge sandsynligheden for at ansætte en high performer med 40 procent, siger Julie Kristine Strange. Studierne, som er foretaget af Master International i samarbejde med en række kunder er tilgængelige på Masters website.

Master Danmark · Et HR-hus, der arbejder for at skabe synergi og målbare resultater mellem mennesker og forretning. · Har i mere end 30 år været sparringspartner og testleverandør i forhold til rekruttering og udvikling af mennesker. · Tilbyder undervisning, træning, foredrag mv. samt fem forskellige test, hvoraf OPTO er en helt ny generation af personlighedstest til målbar rekruttering.


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

24 HR & REKRUTTERING – ANALYSEOKONOMI.DK

DEFINEREDE RAMMER SKABER VÆKST Foto: Jesper Buch er Lars E. Andreasen

I Danmark er der gode rammevilkår for at starte virksomheder, men desværre mangler motivationen. Serieiværksætter Jesper Buch fortæller om, hvordan man får virksomheder til at vækste. Danmark er stadig præget af udsigt til

lav vækst; tallene fra OECD viser, at væksten vil gå frem med en procent herhjemme i modsætning til resten af Europa, hvor billedet tegner en fremgang på 1,7 procent. – Danmark er et godt land at starte virksomheder op i, fordi rammerne er der. Men når det er sagt, synes jeg, at Danmark er præget af en kultur, hvor der er for mange, som bare sidder og stempler, hvilket ikke genererer vækst. Det dræber iværksætterånden, at man ikke er nødt til at prøve for at overleve, men bare kan gå ned til kommunen og få en pose penge, forklarer Jesper Buch, der bl.a. står bag Just-eat, Miinto og GoMore, og er den serieiværksætter, som flest gange har vundet E-handelsprisen.

”Da jeg flyttede Just-eat til London var en af grundene, at jeg manglede kvalificeret arbejdskraft her i Danmark til at kunne videreudvikle virksomheden.” På trods af de gode muligheder for at

starte virksomheder op herhjemme har vi generelt ikke kulturen til at prøve kræfter med egen virksomhed. – Det er ærgerligt, at danskerne ikke tør lidt mere. Uanset om regeringen er rød eller blå, så er rammerne gode. Der er mange fonde og gode ordninger, hvor succesfulde iværksættere forpligter sig til at sende

vækste. EQ er evnen til at forstå sine kolleger og evnen til at læse, hvilke behov der skal til for at få et projekt til at lykkes. For Jesper Buch er det dog også vigtigt, at Danmark har de rette uddannelsesmæssige rammer for at tiltrække relevante medarbejdere; at der er nok kvalificerede medarbejdere, virksomhederne kan vælge imellem. – Da jeg flyttede Just-eat til London var en af grundene, at jeg manglede kvalificeret arbejdskraft her i Danmark til at kunne videreudvikle virksomheden, og det er vigtigt, at vi som land har en pulje af uddannede medarbejdere, siger Jesper Buch. Danmark er som bekendt et land, hvor

vi betaler meget skat, og vi skal slå på nogle andre kvaliteter for at tiltrække de dygtige og dynamiske medarbejdere, der har motivationen og evnen til at skabe virksomheder, som kan vækste. – Rammebetingelserne for iværksættere er som sagt gode i Danmark, men vi er ikke specielt gode til at få det fortalt. Det lyder da f.eks. ikke særlig sexet med en forskningsordning, der skal tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Ordet forskningsordning sender da de helt forkerte kedelige signaler. Den kunne jeg godt tænke mig at arbejde med at sælge bedre, siger Jesper Buch med et glimt i øjet. Tekst: Pia Bundgaard Hansen

penge tilbage til systemet, som tak for den støtte, de modtog, fortæller Jesper Buch. Jesper Buch har boet de seneste år i Spanien, som har været hårdt ramt at finanskrisen. – Jeg har ikke mærket det, fordi folk her rykker tættere sammen, og så starter de små butikker og servicevirksomheder op, når der ikke er jobs at få, for her er ikke noget at hente hos staten. Det kunne vi lære noget af i Danmark, hvor det hele er blevet lidt for trygt, konstaterer Jesper Buch. Danmark har en masse gode løsninger, hvor nystartede virksomheder kan hente hjælp og uddanne sig, så man

som ny iværksætter kan blive guidet uden om de værste faldgruber og undgå at støde ind i glasvæggen og brække næsen alt for mange gange. De dygtige iværksættere møder generelt glasvæggen nogle gange, men de rejser sig igen og kommer styrkede videre. – Jeg tror på, at medarbejderne udvikler sig bedst inden for fast definerede rammer. I mine virksomheder bruger jeg meget tid på detaljeret at beskrive hver enkelt jobfunktion, hvor medarbejderen kender rammerne i detaljer. Så er det op til vedkommende selv at fylde rammerne ud. Den tilgang har givet mig succes i de virksomheder, jeg har skabt, fortæller Jesper Buch.

Motivation og evnen til at tænke selv er kvaliteter, som Jesper Buch vægter højt hos sine medarbejdere, så de kan innovere i deres jobfunktion. – Jeg holder gerne masser af møder og workshops, hvor medarbejderne sammen kan uddanne sig og udvikle virksomheden, men du vil ikke se mig sende medarbejderne på en masse kurser, fordi jeg har en stærk tro på, at udviklingen i virksomheden sker i fællesskab, netop når man arbejder i teams, forklarer Jesper Buch og fortsætter: – Selvfølgelig kigger vi på IQ og lidt på uddannelserne, men EQ; altså den følelsesmæssige intelligens er mindst lige så vigtigt for, at en medarbejder kan få et projekt til at

FAKTA Der blev skabt 153 nye højvækstvirksomheder – de såkaldte gazeller – i den tre-årige periode 2011-2014. Det var et fald på 7 procent i forhold til den foregående periode 2010-2013. Handel og transport og erhvervsservice var de største branchegrupper blandt de nye højvækstvirksomheder. Kilde: Danmarks Statistik.

VIL DU LÆSE MERE? ANALYSEOKONOMI.DK ANNONCE

Få større udbytte af jeres medarbejderudvikling med digitale læringsuniverser. Find mere inspiration på learningbank.dk eller kontakt os på tlf.: +45 71 999 123


Et hav af muligheder På Bautahøj er naturen en vigtig medspiller og et naturligt midtpunkt. Bautahøj konferencecenter ligger direkte ned til Isefjorden og råder over 90.000 m2 park af den smukkeste danske natur i form af strand-, park- og skovarealer. Brug omgivelserne til walk-and-talk under kurser, som kulisse for kreativ teambuilding eller som kærkommen opladning mellem mødepunkterne. Strand og vand er et udgangspunkt for utallige vandsportsaktiviteter. Skoven og park indbyder til orienteringsløb, rollespil, motorsport, bueskydning og andre teamaktiviteter, som tilpasses hver enkelt arrangement.

RAMMER TIL RO OG FORDYBELSE

Møder & Konferencer

Bautahøj i tal • 6 konferencelokaler for op til 160 gæster • 24 grupperum for op til 24 gæster • 84 værelser • 125 pladser i restauranten • 90.000 m2 park/skov/ strand • 1800 år gamle, livskloge egetræer • 150 gratis p-pladser • 100-vis af smil

Bautahøjvej 39, Kulhuse · 3630 Jægerspris Telefon 47530007 · reception@bautahoj.dk www.bautahoj.dk


“ProLøn rykker forrest i rækken af lønbureauer.” Jesper Grankær Carøe, Vice President ved Trifork

Nemt – vi hjælper i gang og yder Danmarks bedste service

IT-integration med tidsregistrerings-, økonomi-, vagtplan- og HR-systemer m.fl.

Effektivt – automatisk og tilpasset din branche

30 ÅRS ERFARING PARRET MED MARKEDETS BEDSTE BRUGERVENLIGHED

Designet i samarbejde med kunder, løneksperter, ProInfo og Trifork, der bla. står bag udviklingen af Mob

Læs mere på www.proloen.dk eller ring til vores GRATIS support og tal med vores professionelle lønkonsulenter og hør nærmere på 87 10 19 30


bilePay


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

Foto: BROLYNG

28 KRONIK GENERATIONS- & EJERSKIFTE – ANALYSEOKONOMI.DK

“23.000 danske virksomheder står foran at skulle generationsskiftes de kommende otte år.”

Det gode ejerskifte kommer ikke af sig selv Et godt ejerskifte er en kæmpe

gevinst for samfundet. Et godt ejerskifte betyder, at værdier og arbejdspladser lever videre. Men et godt ejerskifte kommer ikke af sig selv. Det er derfor interessant at læse om, hvorfor Industriens Fond med Mads Lebech i spidsen netop støtter projekter, der forsker i ejerskifter. 23.000 danske virksomheder står

foran at skulle generationsskiftes de kommende otte år. Planlægningen af et generationsskifte er vigtig for at sikre værdierne i virksomheden. For mange virksomhedsejere er det en vanskelig beslutning at skulle overgive sin virksomhed til

en ny ejer. Det er helt forståeligt. For mange er det et livsværk, man skiller sig af med. Et sted, hvor der er lagt blod, sved og tårer. De fleste kender eksempler på, at

beslutningen om at sælge er blevet trukket så meget i langdrag, at virksomheden har mistet sin værdi den dag ejeren beslutter sig for at stoppe og sælge. Derfor skal et generationsskifte planlægges grundigt og forberedes i god tid. I den forbindelse kan professionel rådgivning have afgørende betydning. Det handler først og fremmest om at sikre, at du som ejerleder sætter det

rigtige rådgiverhold, der hjælper dig med både at få overblikket og kan dykke ned i detaljerne. Der skal være robuste processer, gode systemer, ordentlig datadisciplin og en fornuftig rapportering i din virksomhed. Der skal også være styr på anlægskartoteket, orden i kontrakterne og styr på skat og moms. Men er der også styr på dine IPR’er? Læs mere om, hvorfor det er en god idé at have styr på din virksomheds patenter, varemærker og designrettighed ifølge tidligere direktør i Patent- og Varemærkestyrelsen, Jesper Kongstad. Du og dine rådgivere skal kort sagt sikre, at der er orden i hele penalhuset. Det er afgørende for et succesfuldt ejerskifte.

Men det handler også om at have en god samtalepartner. For de fleste ejere er det en stor beslutning med svære personlige overvejelser at skulle give sit livsværk videre. Derfor et det et vigtigt aspekt af rådgivningen at kunne tage de mere ”bløde” drøftelser, som ofte fylder langt mere for ejerlederen end regnskabstal og KPI’er. Rettidig omhu og en professionel tilrettelagt proces er således centrale elementer i et godt ejerskifte. Men det gør det ikke alene. Fundamentet i form af gode rammevilkår skal være på plads. Det skal være nemt og ubureaukratisk at gennemføre et ejerskifte og sidst men ikke mindst,

så må skattereglerne ikke virke kontraproduktivt. I den forbindelse har politikerne taget vigtige skridt i retning af at gøre det lettere at generationsskifte en virksomhed. Den kurs skal de holde fast i, for det gode ejerskifte er en vigtig vækstdriver til dansk økonomi. Charlotte Jepsen, adm. direktør, FSR – danske revisorer

ANNONCE

Vi reviderer dit syn på revisorer

Generationsskifte med succes Overdragelse af virksomhed og aktiver til næste generation er en balancegang, som kræver erfaring og indsigt. Kontakt os og hør mere om generationsskifte og hvorfor vi er en tryg partner til opgaven.

Find dit lokale Martinsen kontor

www.martinsen.dk


ANNONCE – SPONSORERET INDHOLD

Executive outplacement med fokus på hele mennesket For Bech-Nielsen, Riber & Partnere handler outplacement om at tage udgangspunkt i den enkeltes situation.

Når døren går op til kontoret i Hovmesterboligen i Bernstorffsparken, hvor Bech-Nielsen, Riber og Partnere holder til, er det ikke bare endnu en kunde, men et menneske, der træder ind ad døren. Et menneske, som skal hjælpes videre i sin karriere med udgangspunkt i sin unikke baggrund, kompetencer og situation. – Når man kommer i outplacement hos os, er det ikke prædefineret, hvad der skal ske. Det er vidt forskelligt, hvor folk er henne, når de er blevet opsagt. Derfor tager vi altid udgangspunkt i det menneske, vi sidder over for, siger Ditte Bech-Nielsen, som sammen med Christian Riber ejer og driver Bech-Nielsen, Riber & Partnere.

hvem de er. I den situation er det værdifuldt at kunne tale med et menneske, som forstår, hvad situationen drejer sig om, og som ikke dømmer en. – For mange er det et stort prestigetab at blive fyret. Derfor kan det være både behageligt og konstruktivt at sidde over for en person, man har et professionelt forhold til. Jeg er hverken den fyredes kone, ven eller kollega, og derfor kan han roligt ”smide masken” og være helt ærlig over for mig. Vi sidder i et lukket rum under fortrolighed. Det giver mulighed for at sige tingene, som de er, siger Ditte Bech-Nielsen.

En plan lægges Når fyringen er talt igennem, flyttes fokus til nutiden og fremEn fyring kan skabe vrede og tiden. Det sker ved at analysere skam mulighederne og lægge en plan Virksomheden hjælper toplefor, hvad der skal ske. dere på executiveniveau videre i – Ofte tror den fyrede, at han karrieren. Det sker ofte, efter en eller hun skal have et job magen pludselig opsigelse har vendt op til det gamle. Men det kan godt og ned på både nutids- og frem- være, det ikke er det rigtige. I tidsplanerne. En naturlig del af mange tilfælde er folk ikke klar forløbet hos Bech-Nielsen, Riber over, hvad de kan, for det er ikke og Partnere er derfor at forholde noget, man går og forholder sig sig til fyringens årsager. til i hverdagen. Derfor bruger vi – Det er vigtigt at få talt kræfter og god tid på at afdække fyringen godt igennem. Var det det. Målet er at finde ud af, hvad hele min skyld? Er det sket før? der driver den fyrede. Først når Er det sket gentagne gange? Det man ved det, kan man træffe er væsentligt, at man forstår, en god beslutning om, hvad det hvad det var, der skete. Samtinæste skridt i karrieren er, siger dig er ofte stærke følelser som Ditte Bech-Nielsen. skam og vrede forbundet med fyringer. De forsvinder ikke af, at Sparring inden man fortrænger dem, siger Ditte jobsamtalen Bech-Nielsen. Når det rigtige jobtilbud dukker Jobbet udgør for mange op, indledes den sidste fase af ledere på executiveniveau forløbet, som handler det om at næsten hele identiteten. Når klæde kandidaten på til jobsamjobbet pludselig forsvinder, rives talen. Det kan være længe siden, tæppet samtidig væk under, vedkommende sidst har været

til jobsamtale, og det er vigtigt at være godt forberedt, når man træder ind ad døren. – Også i forhold til jobsamtaler er det værdifuldt at have en sparringspartner. Hvad er det rette pitch? Hvad skal jeg fokusere på? Vi taler med kandidaten om, hvad det er for en samtale, han eller hun skal ind til, og hvad den kommer til at handle om. Vi klæder dem på

i forhold til det konkrete job og sørger for, at de både ved, hvad de vil blive spurgt om, og hvad de selv skal spørge om, siger Ditte Bech-Nielsen. – Sådan får vi hele mennesket med fra fyring til ny ansættelse. Nogle gange er man nødt til at tage tre skridt tilbage, før man kan tage det rigtige skridt frem, afslutter Ditte Bech-Nielsen.

Bech-Nielsen, Riber & Partnere | Bernstorff Slot - Hovmesterboligen | Jægersborg Allé 93, 2820 Gentofte | +45 2025 7887 | cri@bnri.dk


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

30 GENERATIONS- & EJERSKIFTE – ANALYSEOKONOMI.DK

TRE TING AFGØR EN VIRKSOMHEDS VÆRDI Virksomheder lader i stigende grad pengene arbejde via opkøb frem for at lade dem stå i banken til straf­ rente. Derfor er det køberne, der presser mest på i disse år på markedet for køb og salg af virksomheder. Det vurderer Kenneth Birkholm, partner i Faqtum M&A, en rådgivnings- og mæglervirksomhed, som siden 2008 har vurderet 6.000 virksomheder i forbindelse med køb og salg. – Gisninger har peget på, at der siden 2008 har ophobet sig 2040.000 danske virksomheder, der ønskes solgt. Mængden er nok korrekt, men mange potentielle sælgere er forsigtige med at melde salgsønsket aktivt ud, fordi det er svært at komme tilbage, hvis det kikser. I stedet presser køberne mere på end før. Næsten 70 procent af de virksomheder, vi taler med, har en aktiv opkøbsstrategi. Ifølge Kenneth Birkholm består en

virksomhedsvurdering af tre afgørende elementer:

Foto: PR-foto

En realistisk virksomhedsvurdering med fokus på historik, fremtid og risiko er afgørende for at få købere og sælgere til at mødes. Markedet er lige nu kendetegnet ved forsigtige sælgere og købere med en aktiv opkøbsstrategi.

For det tredje skal køberen vurdere risikoen ved et køb. – Her kommer vi i dybden med virksomheden. Typisk er der op til 65 risikoområder, der afdækkes. Jo flere risici, man kan eliminere, jo lavere risikorente kan køber kræve for sin investering. Og jo højere risikorente, køber kræver, jo mere udhules sælgers indtægt for fremtidig indtjening. De tre elementer er afgørende for en virksomheds værdi. Men der er ingen facitliste. Facit kendes først efter handelen, når man ved, hvad køber ville give og sælger var klar til at slippe for, siger Kenneth Birkholm. Tekst: Peter Klar

FAKTA – Næsten 70 procent af de virksomheder, vi taler med, har en aktiv opkøbsstrategi, siger Kenneth Birkholm.

– For det første skal der skabes et retvisende billede af indtjeningen i fremtiden. Der kigger man på historikken og virksomhedens udvikling indtil nu. En stabil udvikling gør det relativt nemt at gisne om fremtiden. Det er vigtigt at normalisere fortiden. Ofte er ikke hele driften sket på markedslignende vilkår, og virksomheden kan have leveret kunstigt høje eller lave resultater.

Måske fordi ejeren har fået for lidt eller alt for meget i løn. Derefter kan man estimere købers omsætning og indtjening. For det andet skal det klarlægges,

hvor lang en fremtid en ny ejer skal betale for. – En rengøringsvirksomheds kunder er typisk troløse. Er det en malermester med primær om­

sætning fra to store boligforenin­ger, hvor malermesteren kender viceværten, er der heller ikke tilpas sikkerhed for den frem­tidige omsætning for en ny ejer. Men er det et etableret brand med gode og person­uafhængige produkter og services, der fastholder, udvikler og tiltrækker kunder, vil en ny ejer skulle betale for en længere periode.

Både revisionshuse (Deloitte, PwC, m.fl), advokatfirmaer (Bech-Bruun, Accura m.fl.) og konsulenthuse specialiseret i køb og salg af virksomheder er aktive på markedet for M&A-rådgivning (Merger and Acquisition/ fusion og opkøb). Også internationale M&Ahuse som Volaris Group er repræsenteret i DK. NÅR VIRKSOMHEDEN SKAL VURDERES Man kan spare sig selv for mange problemer ved at vælge en uvildig vurdering foretaget af faglige eksperter, når virksomheden skal værdiansættes. Læs hele artiklen på analyseokonomi.dk ANNONCE

Per Vestergaard Andersen har mangeårige topjobs i den finansielle sektor og mere end 20 års erfaringer som M&A­ og virksomhedsmægler bag sig. Erfaring­ erne omfatter bl.a. 4 bogudgivelser om Corporate Finance og M&A og mere end 20 års undervisnings­ erfaring på universitets­ og MBA­niveau.

ISBN 978-87-574-3412-5

Værdiansættelse af virksomheder og aktier

Værdiansættelse af virksomheder og aktier er skrevet både som lærebog og som en praktisk bog til virksom­ hedsejere, fordi den samtidig rummer flere hundrede konkrete og praktiske anvisninger på værdiskabelse og drifts­ og værdioptimering. Det gør, at virksom­ hedsejere kan realisere et­ og tocifrede millionbeløb ved at følge bogen. Derved kan de selv realisere den værdiskabelse, som kapitalfondene er kendt for at gøre. Den henvender sig til virksomhedsejere/­ledelser, virksomhedskøbere/investorer og økonomi­ og jura­ studerende på videregående uddannelser.

PER VESTERGAARD ANDERSEN

Værdiansættelse af virksomheder og aktier præsente­ rer alle ikke-juridiske aspekter vedr. køb, salg og værdiansættelser af virksomheder og aktier, her­ under strategisk analyse understøttet værdiansættelse og værdiskabelse samt drifts­ og værdioptimering. Bogens hovedbudskaber er, at værdiansættelsen og værdiskabelsen er de mest centrale aspekter for både sælger og køber.

PER VESTERGAARD ANDERSEN

Værdiansættelse af virksomheder og aktier Køb, salg, værdiskabelse, drifts- og værdioptimering 2 . U D G AV E

En af CDI Globals partnere har netop udgivet den illustrerede bog. Vi kan hjælpe dig med/rådgive om alt hvad bogen omhandler. Vi er Certified Adviser på Nasdaq, så vi kan også børsnotere din virksomhed på Nasdaq FIRSTNORTH Danmark Se mere om os på www.cdiglobal.dk og på www.værdiskabelse.dk

J U R I S T- O G Ø K O N O M F O R B U N D E T S F O R L A G


SE SKOVEN.

Komplekse problemstillinger kræver præcise svar. Men selv om djævlen ofte ligger i detaljen, behøver svaret ikke være djævlens detaljeret. Hos Horten ser vi altid tingene i en større sammenhæng. For kun ved at se det store billede kan vi levere præcis rådgivning, der er til at forstå. Og som flytter dig videre og fremad. Find din advokat på www.horten.dk


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

Foto: PR-foto

Foto: SILKYPIX(R) Developer Studio 3.1.6.5 SE

32 GENERATIONS- & EJERSKIFTE – ANALYSEOKONOMI.DK

Ifølge Tue Mørck, der er adm. direktør i IH Food A/S, er der rigtig gode argumenter for at indgå i et ledernetværk. Selv har han gennem halvdelen af sin 20 år lange lederkarriere deltaget flittigt i diverse grupper.

FLERE LEDERE SØGER SPARRING I NETVÆRK Inspiration og sparring på konkrete problemstillinger er noget af det flere og flere, virksomhedsledere søger, når de melder sig ind i et ledernetværk. Antallet af ledernetværksgrupper er vokset kraftigt gennem de seneste år. Men om udviklingen skyldes, at rollen som leder er blevet mere kompleks, mere ensom eller om lederne bare er blevet bedre til at søge input udefra, står endnu hen i det uvisse. Men spørger man Tue Mørck, der er adm. direktør i IHFood A/S, har der altid været rigtig gode argumenter for at indgå i et netværk af ligesindede. Selv har han gennem halvdelen af sin 20 år lange lederkarriere deltaget flittigt i diverse grupper.

– For mit eget vedkommende, synes jeg, det er utroligt frugtbart, at der bliver rusket lidt op i én engang imellem. Når man er leder, er der jo ikke altid så mange internt, der sparker til én, men det kan man så opnå i en netværksgruppe, smiler Tue Mørck. Udover inspiration og kærlige spark,

har Tue Mørck også kunnet sparre med netværket om helt konkrete dilemmaer, der relaterer sig til den 19 mand store virksomhed, han leder. Virksomheden lever p.t. af at sælge softwarelicenser til fødevare­ industrien, men har gode muligheder for også at bevæge sig ind på andre områder. – Den mulighed har selvfølgelig givet anledning til nogle strategiske overvejelser i forhold til vores

nuværende forretningsmodel, og det har jeg haft stor gavn af at dele med mit netværk, siger Tue Mørck og fortsætter: – Fra netværkets side blev der bl.a. peget på, at vi i vores nuværende situation ikke har ret meget greb om slutbrugeren, hvilket er en helt korrekt observation. Det blev også pointeret, at vores udstyr genererer en masse data, som potentielt kan have stor værdi for slutbrugerne. Det er rigtig gode og konstruktive input, men alene det at formulere problemstillingen over for nogle udenforstående bringer dig også videre i processen. Tue Mørck fortæller, at møderne typisk foregår ved, at man besøger hinandens virksomheder, hvor værten viser rundt. Derefter bliver

en bestemt problemstilling hos værtsvirksomheden eksempelvis diskuteret, ligesom de øvrige deltagere har mulighed for at byde ind med emner. Det hele arrangeres og faciliteres af en proceskonsulent, der også står for afholdelse af seminarer og andre arrangementer. For Tue Mørck har de mange arrangementer været en god måde at lære de øvrige deltagere at kende på. Og det med kendskabet har været helt afgørende, siger han. – Det har været vigtigt for mig at komme så tæt på de andre, at der opstod et tillidsforhold. Det er der, man begynder at tale om det, der virkelig betyder noget, og som måske kan være en smule ømtåleligt. Af samme grund har det også været vigtigt for ham, at de netværk, han deltager i, ikke er for store.

– I min gruppe er vi 15 personer, og da nogle af os har en del rejsedage, er fremmødet ofte nede på otte-ti stykker. Det er et meget passende niveau, som gør, at man hurtigt lærer hinanden at kende, og samtidigt kan komme i dybden med selv ret komplekse problemstillinger. Tekst: Frank Ulstrup

FAKTA IHFood er specialiseret inden for organisk inspektion til fødevareindustrien og fremstiller software til bl.a. styring af robotter og visuelle systemer til kvalitetskontrol.

VIL DU LÆSE MERE? ANALYSEOKONOMI.DK ANNONCE – SPONSORERET INDHOLD

Ledere tør vise mere af sig selv – og det gavner bundlinjen Dagens ledere er mindre macho og har langt større selvindsigt end tidligere, lyder det fra Rigét, der gennem 35 år har faciliteret netværk for ledere. Den gammeldags ledertype, der vidste alt, og nødigt blottede sin usikkerhed, er for længst død og begravet. Den moderne – og ikke mindst succesfulde leder – er derimod opflasket med gruppearbejde og ved, at åbenhed og sparring er vejen til succes. Sådan ser billedet i hvert fald ud, hvis man spørger Marianne Ehlers, der er direktør og partner i Rigét, hvor man gennem 35 år har faciliteret netværk for ledere. Gennem sin facilitatorrolle kan hun ikke bare konstatere, at flere ledere søger sparring – lederne er også langt mere åbne, end de var tidligere. – Jeg tror til dels, det handler om, at mange yngre ledere har erkendt hvor frugtbart gruppe- og samarbejde samt

åbenhed og sparring kan være – ikke mindst for bundlinjen. Samtidig er der i dag en langt større erkendelse af, at ingen kan stå alene og klare alting selv, siger hun og fortæller, at man i grupperne mødes fem gange om året på en af deltagernes virksomheder. Her viser vedkommende rundt, og præsenterer efterfølgende en aktuel problemstilling, som de øvrige deltagere opfordres til at komme med input til. Det hele faciliteres af en proceskonsulent fra Rigét, der i årets løb også arrangerer en række seminarer med eksterne oplægsholdere. Men udover at være det praktiske bindeled, der får det hele til at ske, er en anden opgave også begyndt at fylde op i Rigét-konsulenternes kalender.

Et stigende antal af netværksdeltagerne booker nemlig et gratis møde med en af konsulenterne. Marianne Ehlers ser igen udviklingen som tidstypisk. – En af forklaringerne er formentlig, at vores grupper sjældent har mere end 15 deltagere, og at mange har været med i rigtig mange år. Dermed opstår der en fortrolighed både mellem deltagerne, men også i forhold til os, der faciliterer. Og der er altså flere og flere, der benytter sig af, at vores dør altid står åben, så man kan komme ind og sætte ord på forskellige udfordringer. Meget ofte er det faktisk det eneste, der skal til, for at man kommer videre, siger Marianne Ehlers.


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

ANALYSEOKONOMI.DK – GENERATIONS- & EJERSKIFTE 33

FLERE SMV’ER BØR BESKYTTE DERES IDÉER For ikke så mange år siden var Patent- og Varemærkestyrelsens budskab til de små og mellemstore virksomheder (SMV’erne), at de skulle patentere deres idéer der, hvor det var relevant. Men i dag er budskabet spidset til, forklarer styrelsens tidligere direktør Jesper Kongstad. – I dag har vi langt færre forbehold, og siger faktisk bare patenter. Det hænger sammen med, at produktionen bliver mere og mere vidensbaseret, samtidig med, at konkurrencen i kraft af globalisering tager til. Dermed er der stor risiko for, at man som mindre eller mellemstor virksomhed før eller siden kommer i en konflikt om rettigheder med en stor virksomhed, der har masser af ressourcer. Her vil et patent på din know-how ikke nødvendigvis sikre dig en sejr, men det vil i det mindste give dig en plads ved forhandlingsbordet. Så der er efter vores vurdering ikke nogen vej udenom længere. Det positive er, at Danmark allerede hører til blandt dem, der udtager flest patenter pr. 100.000 indbyggere. Og faktisk er antallet af ansøg-

Foto: PR-foto

Som følge af en mere videnbaseret produktion og stigende konkurrence opfordrer Patent- og Varemærkestyrelsen SMV’erne til at beskytte deres idéer.

– Et patent garanterer dig ikke nødvendigvis en sejr i en eventuel konflikt om rettigheder, men det sikrer dig en plads ved forhandlingsbordet, siger tidligere direktør i Patent- og Varemærkestyrelsen Jesper Kongstad.

ninger gennem de seneste år da også steget med seks procent pr. år. Når Jesper Kongstad alligevel ikke er helt tryg ved situationen, hænger det sammen med, at langt størstedelen af ansøgningerne kommer fra de store virksomheder. Det betyder, at mange af de små og mellemstore meget vel kan gå en usikker fremtid i møde. – Det er vores klare overbevisning, at SMV’erne er for tilbageholdende på det her område. Vi indrømmer gerne, at det både er besværligt og dyrt at søge om pa-

tenter, men i det lange løb er det en anstrengelse, der vil kunne betale sig for rigtig mange, siger han og peger på styrelsens egne undersøgelser. – Her kan vi helt konkret se, at de virksomheder, der patenterer deres idéer, vækster mere end tilsvarende virksomheder, der ikke patenterer. Der er en direkte årsagssammenhæng, der relaterer sig til større værditilvækst, beskæftigelse og eksport. Men selvom styrelsen er blevet meget

mere direkte i sin opfordring til at

Foto: PR-foto

HURTIGE SPØRGSMÅL

sikre immaterielle rettigheder, er det selvfølgelig ikke alt, der kan eller bør patenteres. Jesper Kongstads råd til virksomhederne er derfor, at de enten hos Patent- og Varemærkestyrelsen selv, eller hos en privat rådgiver får screenet deres idé. – Vi tilbyder hjælp via vores kundecenter, og man kan bl.a. få udført en dialogsøgning for et mindre beløb. Det er tænkt som en afklaring af, om man skal gå videre med en ansøgning eller ej. Sammen med en teknisk dygtig medarbejder sætter man sig så ned ved skærme og databaser et par timer og finder ud af, hvad der i forvejen findes af rettigheder på området. Efterfølgende råder vi til, at man kontakter en privat rådgiver, da det er vigtigt med professionel hjælp. Som styrelse bistår vi ikke med udformning af ansøgninger og lignende, siger Jesper Kongstad. Tekst: Frank Ulstrup

Advokatfuldmægtig hos IDEAL Advokatfirma, Claus Heide Andersen, giver tre hurtige svar på, hvorfor danske virksomheder bør beskæftige sig med immaterielle rettigheder.

Hvorfor er de virksomhedens mest værdifulde aktiv? Generelt handler immaterielle rettigheder om at beskytte opfindelser og idéer; men at drive virksomhed i dag betyder i stigende grad, at mens produktet udvikler og ændrer sig, så er opfindelsen virksomheden selv – dens brand, som vi inden for juraen kalder dens varemærke.

Har en ægte original reel grund til at frygte kopier? Når virksomheden sikrer sit brand juridisk er det på den ene side for, at andre ikke skal profitere på det ved at sælge produkter i dens navn; på den anden side er det også for, at andre ikke skal devaluere det ved f.eks. at sælge produkter, som er underlødige.

Varemærker – er det ikke bare på mode?

FAKTA Som udgangspunkt skal det, man ønsker at patentere, kunne anvendes industrielt. Det skal desuden være nyt, og så skal det have såkaldt opfindelseshøjde. Det betyder, at en fagmand ikke let må kunne få samme idé eller gøre det samme, når han kommer i en situation, der gør det oplagt.

Varemærket har altid været aktuelt som det, der adskiller virksomheden fra andre virksomheder, men i og med, at kundesegmentet er blevet globalt og online, er beskyttelsen af virksomhedens immaterielle rettigheder blevet mere relevant end nogensinde. Tekst: Julie Gufler ANNONCE

GENERATIONS-/ EJERSKIFTE MED RO I MAVEN Patender yder kompetent og engageret rådgivning og assistance inden for IPR-området, herunder først og fremmest patenter og brugsmodeller. Hvor det måtte være relevant, samarbejder vi med erfarne og kompetente eksterne fagfolk på området. Kontakt os gerne for en helt uforpligtende snak om immaterielle rettigheder generelt eller om, hvordan vi eventuelt kan rådgive jer i en konkret situation, det være sig et generations- eller ejerskifte eller noget helt andet. Besøg patender.dk/roimaven og få mere at vide.

Patender ApS Birk Centerpark 40 7400 Herning Tel.: 61 77 78 33 Email: mail@patender.dk Web: patender.dk

1017 Freehand

– Få styr på dine rettigheder ...


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

34 PROFIL GENERATIONS- & EJERSKIFTE – ANALYSEOKONOMI.DK

DER ER ET RIGTIGT TIDSPUNKT FOR EJERSKIFTE Det er ikke hvis jeg dør, men når jeg dør – og helst før jeg dør, at virksomheden skal have et nyt liv, lyder opfordringen fra Industriens Fond til ejerlederne.

– At indse, at du har brug for at

spille bold med nogen, men også at kunne finde de rådgivere, hvor du har tillid til, at de ikke ryster træet, før du er parat til at høste æblerne – eller sælge virksomheden, for nu at sige det mere direkte. For det er den utryghed og usikkerhed, som mange ejerledere vil have, når de ikke har professionelle bestyrelser at sparre med, og når dem, der er rundt om dem, alle sammen vil blive meget påvirkede af den beslutning, de træffer om at afhænde. Sådan beskriver adm. direktør Mads Lebech motivationen bag det arbejde, som Industriens Fond siden 2013 har lagt i at fremme professionaliseringen af ejerledelse i Danmark. I regi af Center for Ejerledede Virksomheder har fonden været med til at udvikle en række

detegner dansk erhvervsliv, matcher den fremtid, som er på vej; ikke mindst, at ejerlederne er klædt på til de udfordringer, som venter dem. Professionaliseringen gælder især

ejerledernes håndtering af ejerskifte, og på spørgsmålet om, hvorfor det er så vigtigt, uddyber Mads Lebech: – I Industriens Fond arbejder vi jo helt overordnet for at forbedre industri- og erhvervslivets konkurrenceevne. Et af vores fokusområder er Iværksætteri og Innovation, hvoraf det sidste er et spørgsmål, som en virksomhed skal forholde sig til i hele sin levetid, herunder: Hvad skal der ske med min virksomhed efter mig? – I kølvandet på finanskrisen så dansk erhvervsliv en ”opstuvning” af virksomheder, der i princippet

”Det er ikke hvis jeg dør, men når jeg dør– og helst før jeg dør, at min virksomhed skal have et nyt liv.” forskningsbaserede tiltag, som skal sikre, at den værdifulde og meget udbredte ejerledermodel, der ken-

burde have fundet nye ejere, men ikke gjorde det, fortsætter han. Dertil viste rundspørger, at mere

end halvdelen af ejerlederne ikke havde nogen form for exitstrategi. En manglende exitstrategi betyder jo, at virksomhederne var – og er – i risiko for at dø med ejerlederen; og dermed, at Danmark mister virksomheder, indtægter og arbejdspladser. Derfor vurderede vi, at der var brug for dansk forskning på området. Ifølge rapporten ”Ejerlederne og

ejerskifter”, som er baseret på svar fra over 13.500 ejerledere i efteråret 2015, har kun en femtedel nedskrevet en plan for, hvad der skal ske, når de ikke længere er den rigtige ejer. Desuden har over en tredjedel af ejerlederne ikke en fornemmelse af, hvad deres virksomhed er værd. Ved de derimod, hvad den er værd, svarer knap to tredjedele, at det er ud af egen erfaring – altså uden at basere værdisættelsen af virksomheden på drøftelser med andre. Udover at udgive rapporter, har et hovedmål for Center for Ejerledede Virksomheders forskning været at udvikle et benchmarkingværktøj, som den enkelte ejerleder kan anvende til at planlægge og kvalificere

sin exit-strategi. Resultatet er det såkaldte ”Ejerstrategikort”, som dels ved hjælp af 27 spørgsmål hjælper ejerlederen til afklaring i forhold til virksomhedens fremtidige ejer- og ledelsesstruktur; dels i en 17-siders rapport benchmarker virksomheden mod andre i samme branche.

og det han har investeret. Med samtidens kæmpe opbrud i hele industrisektoren – i form af digitalisering og nye udviklingsmuligheder for produkter, som overflødiggør de eksisterende – så er der brug for rådgivere med den brede indsigt, fastlår han.

At Industriens Fond fokuserer indsat-

Hvor ejerledernes styrke er, at de ken-

sen på ejerledernes egen håndtering af ejerskifte betyder dog langt fra, at den vil overflødiggøre den professionelle rådgivning på området, eller ikke anser den for nødvendig. – Jeg tror ikke, at der er mange, der er i stand til nøgternt at afhænde en virksomhed uden brug af professionel rådgivning, svarer Mads Lebech. Man vil altid have behov for hjælp, særligt til værdisættelsen af virksomheden, for der er så mange andre faktorer, der spiller ind end bare ”hvad nogen vil give for den”. – Værdien af en virksomhed handler om forventning til fremtidigt afkast, særligt i forhold til investeret kapital. Ofte er ejerskifteudspil ved siden af ejerlederens selvbillede, fordi hans vurdering bygger på den værdi han har skabt

der virksomheden indefra, er det altså rådgivernes styrke, at de kender den udefra. For at begge i sidste ende kan få mest ud af hinandens specialviden, er det afgørende skridt ifølge Mads Lebech, at ejerlederne bliver bevidste om deres situation, og ikke overlader ejerskiftet til tilfældighederne. – Når de først har erkendt, at det ikke er hvis jeg dør, men når jeg dør – og helst før jeg dør – at min virksomhed skal have et nyt liv, skal de nok tage den rådgivning, der er nødvendig, fastslår han. Selvom ejerlederen har det godt og tingene kører, er der altså et rigtigt tidspunkt – og det skal man afklare med sig selv.

Tekst: Julie Gufler ANNONCE

SELSKABSRET EJERAFTALER MERGERS & ACQUISITIONS OMSTRUKTURERING GENERATIONSSKIFTE MARKEDSRET IMMATERIALRET KONKURRENCERET MARKEDSFØRINGSRET LÆS MERE PÅ IDEAL-LAW.DK

Vestergade 43, 1. • 5000 Odense C • Tlf. 79 30 60 80 • mail@ideal-law.dk www.ideal-law.dk


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

VURDÉR DEN NY LEDERS KOMPETENCER – I TIDE Foto: PR-foto

Foto: PR-foto

ANALYSEOKONOMI.DK 35

FAKTA

En virksomhed er ejerledet, når dens ejer også er den, som har det sidste ord og driver virksomheden. Ifølge Industri­ens Fond er 80 procent af alle danske virksomheder ejerledede. I 2014 bevilgede IF etableringen af Center for Ejerledede Virksomheder, som arbejder for at professionalisere ledelsen hos ejerledede virksomheder i Danmark.

Når 25.000 ejerledere i løbet af de kommende ti år skal overdrage deres virksomheder til en ny ejer eller ejerkreds, er rettidig planlægning og grundig kompetencevurdering to helt centrale begreber. Det siger Krister Ekström, direktør i Ledernes KompetenceCenter, hvor man bl.a. udbyder kurser og uddannelser inden for ledelse samt coaching og målrettede virksomhedsforløb. – Det er min opfattelse, at ejerkredsen ofte har meget fokus på at sætte den kommende direktør ind i, hvordan virksomheden fungerer, men at de nogle gange glemmer at få lavet en grundig vurdering af lederens generelle kompetencer. Det kan få store økonomiske konsekvenser, som kunne være undgået. For selvom den kommende leder har en klassisk lederuddannelse, og måske endda har stået i mesterlære i virksomheden, kan der ofte være basale kompetencer som regnskabsforståelse og personaleledelse, der trænger til at blive pudset af. – Under alle omstændigheder er det fornuftigt, at den kommende leder søger sparring med en person, der ikke har direkte tilknytning til virksomheden, siger Krister Ekström. Tekst: Frank Ulstrup ANNONCE


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

36 GENERATIONS- & EJERSKIFTE – ANALYSEOKONOMI.DK

Foto: Jonathan Baez FotoWare FotoStation

I den familieejede virksomhed er der ikke bare penge på spil, men også stærke følelser, når den rette arvtager skal udpeges. Derfor er timing afgørende. Tre ud af i alt fire forskningsprojekter

ved det i 2014 grundlagte Center for Ejerledede Virksomheder handler om ejerskifte. For har virksomheden en vis størrelse – som professor og akademisk leder sammesteds, Niels Westergård-Nielsen, fastslår – begynder det også at have en samfundsmæssig interesse, at den ikke falder med ejerlederen selv. Hvornår, hvordan og til hvem ejerlederen skal overdrage ejerskab og ledelse, er dog vanskeligt at sætte på formel. – Vi har en masse gode eksempler på det vellykkede ejerskifte; Men at forsøge at lave regler, som gælder for alle, giver ikke megen mening, netop fordi den bedste løsning for én virksomhed ikke nødvendigvis er det for en anden, forklarer han. – Er man som ejer ikke forankret i virksomheden kan det i mange tilfælde være bedre at sælge den, ud af familien og virksomheden. Så får man en pose penge, som man kan bruge som man vil. Det ses ofte i amerikanske virksomheder, som befinder sig på et aktiemarked, hvor det er nemt at sælge. Udover at mange ejerledere ifølge

Niels Westergård-Nielsen drømmer om, at virksomheden bliver i familien, er en stor del af de danske ejerledede virksomheder ikke børsnoterede. Hermed bliver spørgsmålet om,

dels om såkaldt “bløde værdier”, som motivation og drivkraft. Netop bløde værdier og psykologiske aspekter omkring bl.a. generationsskifte er emnet for et af de forskningsprojekter, som optager Center for Ejerledede Virksomheder lige nu. Hermed varsler de nye toner i en erhvervsfaglig og politisk debat, der i de senere år har været præget af retslige spørgsmål. Utilfredshed med skatte- og afgifts-

Niels Westergård-Nielsen, professor og akademisk leder ved Center for Ejerledede Virksomheder.

hvorvidt ejeren skal generationsskifte, dvs. lade aktier og ejerledelse gå i arv til familie eller evt. medarbejdere, endnu mere relevant. I en familieejet virksomhed er det

oplagt, at ejerlederens børn skal overtage. – Men det kunne jo f.eks. også være én, der ikke er i den helt nære familie, pointerer han. Der er meget psykologi i det her, fordi det gælder noget familien har skabt – det bliver svært at lægge følelserne væk. At beslutningen om virksomhedens fremtidige ejerskab er svær, er dog kun et argument for at komme exitstrategien i forkøbet. – Alt for mange venter for længe eller får ligefrem ikke tænkt på det i tide, advarer Niels Westergård-Nielsen. Sker der pludselig noget med

ejerlederen, så er det vigtigt at have et beredskab. Udover en bestyrelse, som løbende er i dialog med ejerlederen, mener han, at professionel rådgivning i høj grad kan hjælpe med at gøre det mere objektivt klart, hvad der skal til. – F.eks. ved at stille de kritiske spørgsmål til ejerlederen, som overvejer at videregive virksomheden: Hvem af børnene tror du, kunne være egnet? Skal ledelsen overdrages er det jo afgørende, at den udpegede arving har human capital til at løfte opgaven, pointerer han. Om nogen er egnet til at påtage sig en

lederrolle, handler ifølge Niels Westergård-Nielsen dels om relevant uddannelse og erhvervserfaring,

mæssige forhold førte f.eks. i juni 2017 til Folketingets nedsættelse af bo- og gaveafgiften ved generationsskifte; Niels Westergård-Nielsen mener dog ikke nødvendigvis, at det løser familiens dilemma. – Jo flere økonomiske hindringer, jo færre generationsskifter. Men man kunne også spørge, hvor mange, der bør være. Jeg vil hellere sige, at hvis skatteforholdene gør, at der ikke er nogen virksomheder, der generationsskifter, fordi det er for svært og dyrt, så er det rigtig skidt, konkluderer han. Det er naturligvis aldrig smart, at man gør tingene af skattemæssige grunde. Tekst: Julie Gufler

FAKTA 2. juni 2017 vedtog VLAK-regeringen og Dansk Folkeparti en nedsættelse af boog gaveafgiften ved generationsskifte af familieejede erhvervsvirksomheder. Fra de forhenværende 15 procent i 2015 reduceres satserne over en femårig periode til fem procent i 2020 og fremefter. (kilde: ft.dk)

Foto: PR-foto

NÅR ARVEFØLGEN ER GOD…

ATTRAKTIVT TIDSPUNKT FOR SALG AF VIRKSOMHED

En rekordlav bo- og gaveafgift og gode økonomiske konjunkturer. Det er to forhold, der i øjeblikket gør det gunstigt at gennemføre generationsskifter eller salg af virksomheder, siger partner i advokatvirksomheden Horten, Christian Gregersen. – I forhold til generationsskifte er bo- og gaveafgiften fra 1. januar 2018 nede på syv procent. Regeringens mål er fem procent i 2020, men spørgsmålet er, om det er værd at vente på, siger han og peger på risikoen for en ny og mindre erhvervsvenlig regering. Er planen at sælge virksomheden til en udenforstående, er Christian Gregersens råd også, at man slår til nu, hvor konjunkturerne er gode, og sandsynligheden for en god pris er høj. Men én ting er vigtig at holde sig for øje, hvad enten det drejer sig om salg eller generationsskifte, siger han. – Grundlaget for de fleste vellykkede virksomhedstransaktioner er en grundig forberedelse, der ofte strækker sig over flere år. Har man ikke den på plads, fraråder jeg, at man lader sig lokke af konjunkturerne og haster processen igennem, da der er mange andre hensyn at tage end konjunkturer og gaveafgifter. Tekst: Frank Ulstrup ANNONCE – SPONSORERET INDHOLD

ANNONCE

Tjeklisten: Kom godt i gang med generationsskiftet Af Kathrine Sylvester Ofte går det økonomisk hårdt ud over virksomheden, når et ledelsesmæssigt eller ejermæssigt generationsskifte skal gennemføres. Generationsskiftet skal derfor forberedes godt, hvis virksomheden og børnene skal rustes til at håndtere opgaven. I NJORD Law Firm har de en tjekliste, som de giver klienterne ofte før de selv har overvejet, at det er tid til at tænke på et skifte – enten fordi virksomheden er så succesfuld, at man skal forberede et salg, eller fordi næste generation står klar i kulissen. Ifølge René Lykke Wethelund og Jan Østergaard, der begge er advokat og partner i NJORD Law Firm, tager det 3-4 år at klargøre skiftet og skabe en situation, hvor flest mulige bliver glade:

René Lykke Wethelund og Jan Østergaard ”I begge scenarier er det vigtigt, at man spørger sig selv: Hvad er målet for virksomheden? Så kan du motivere dine medarbejdere mod et fælles mål, opkvalificere næste generation og nå at finde den rette eksterne investor eller professionelle bestyrelse.” For som ejer bør du overveje, om et skifte til næste generation er det mest hensynsfulde overfor virksomheden, medarbejderne og ikke mindst børnene. ”Mange glemmer at se virksomheden og dens ansatte som interessenter. Og tallene viser desværre, at overskudsgraden falder mest, når virksomheden udelukkende bliver i familien”, forklarer advokaterne. Hent hele NJORD Law Firms ”Kom godt i gang med generationsskiftet” på www.njordlaw.com/generationsskifte

• Klart mål og klar plan Hvad vil du opnå med din virksomhed, som kan motivere medarbejderne, den næste generation og en potentiel investor på vejen mod salg eller generationsskifte? • Overvej ekstern investor eller professionelt ejerskab/bestyrelse Økonomisk kan virksomheden have godt af eksterne investeringer eller en professionelt ledelse. • Styrk den kommende generations kompetencer Det kræver helt andre kompetencer at drive en virksomhed med 50-100 medarbejdere, end det gør at starte virksomhed fra bunden. Kilde: NJORD Law Firm


Vi søger nye sælgende Campaign Managers – skal det være dig? European Media Partner Danmark søger flere nye sælgere til en spændende stilling som Campaign Manager, hvor dit vigtigste værktøj er telefonen. For at blive en af de bedste i teamet er nøgleordene ukuelig, resultatorienteret, entreprenørskab og engageret. Du får 100% ansvar for dine egne trykte og digitale kampagner, hvilket bl.a. indeholder arbejdsopgaver som daglig kontakt til dine journalister, overholde deadlines, og nå dine opstillede salgsmål, da den hovedsaglige tid af dagen går med salg af annoncepladser i din kampagne til nogle af Danmarks største virksomheder!

CONTENT WITH A PURPOSE

Send din ansøgning til dk-recruit@europeanmediapartner.com og har du spørgsmål så kontakt vores Business Developer irian.rajic@europeanmediapartner.com


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

38 GENERATIONS- & EJERSKIFTE – ANALYSEOKONOMI.DK

EN UDFORDRING VED EJERSKIFTE ER OFTE EJERLEDEREN SELV Foto: PR-foto

En revisor kan hjælpe med at ordne mange relevante forhold, der er afgørende for et succesrigt ejerskifte. Men først skal ejerlederen være klar til at slippe livsværket.

”Det bedste er at have sin virksomhed salgsklar hele tiden.”

Den første og ofte største udfordring,

en revisor støder på, når kunder skal hjælpes med at gennemføre et ejerskifte, er ejerlederne selv. – De er ofte ikke selv klar. Deres identitet ligger i virksomheden. Mange gange har de selv startet den, eller de er anden generation, og at sælge sit livsværk eller en familievirksomhed er ikke bare noget, man lige gør. Mange ejerledere har hele virksomheden liggende inde i hovedet, og der kan den da ligge meget godt, men en dag er der andre, der skal bruge al den viden, og så kan det være en udfordring. Sådan siger Sara Sayk, registreret revisor og chefkonsulent i brancheforeningen FSR – danske revisorer. Fusioner og opkøb hører til dagens orden, men mange ejerledere har ikke overvejet, hvad der skal ske, hvis en køber pludselig banker på døren med en pose penge. – Man kan bare sige ja, men så får man heller ikke toppris for virksomheden. Hvis ikke du har fokus på udvikling og på at gøre det lidt bedre end dine konkurrenter, kan du til sidst bare lukke din forretning, og så får du nul kr. for den. Og hvis du er uheldig går du ud af det med tab, siger hun. Langt de fleste ejerledere prøver kun ejerskifte én gang i karrieren, og derfor anbefaler Sara Sayk stærkt, at man får hjælp af en professionel i stedet for at prøve at ordne det selv. – Serieiværksættere prøver det mange gange, men de allerfleste i dette segment prøver det kun én gang. Mange ser det som en form for pensionering, men det behøver det ikke at være. Man kan godt sælge sin virksomhed, når man er 40, 50 eller 60 år og investere pengene i noget andet og være aktiv den vej, tage en bestyrelsespost eller lave noget konsulentarbejde. Alle de overvejelser skal i spil, og det kan en

til investering. Alt bliver beskattet i sidste ende, det er bare et spørgsmål om hvornår.

Selve finansieringen kan være en stor barriere for et succesfuldt ejerskifte. – En løsning kan være A- og B-aktier, hvor den nye ejer køber B-aktier billigere mod, at sælgeren får udbytte af A-aktierne i virksomheden nogle år frem. Så kan en ny ejer overtage virksomheden glidende og købe flere og flere aktier i virksomheden indtil aktiemajoriteten er gået over til ny ejer. Der er i det hele taget mange muligheder for alternativ finansiering, som en revisor kan være behjælpelig med, siger Sara Sayk. Ifølge Sara Sayk kan en bestyrelse eller et advisory board være med til at løfte en virksomhed, udvikle den og gøre den i perfekt stand til et ejerskifte.

revisor hjælpe med at sætte i gang i god tid, frem for at det sker i sidste øjeblik. Allerede fra virksomheden bliver startet eller købt, bør ejerlederen planlægge sit exit. – Der er flere muligheder for hvordan et exit kan starte. To af dem er, at der pludselig står en potentiel køber, der banker på døren, eller også får du en tagsten i hovedet, og så skal du gerne stå med en virksomhed, der har en værdi, som ikke kun ligger i det hoved, der er kommet til skade. Det bedste er at have sin virksomhed salgsklar hele tiden. Man kan aldrig gå for tidligt i gang. Det er bare udtryk for rettidig omhu, siger Sara Sayk. I det øjeblik ejerlederen tænker exit

og ejerskifte, er salgsmodningen i gang. – I den ideelle verden er virksomheden altid salgsklar. Der er ned-

skrevet procedurer, varelageret er opdateret, og der er styr på kunder og produktudvikling. Men sådan ser den virkelige verden ikke altid ud. De fleste virksomheder kunne godt bruge et løft, fordi ejerlederen bruger sin tid på drift og ikke udvikling. Man skal sørge for, at virksomheden altid fremstår flot – akkurat som et hus, man agter at sende på markedet. Er der overhovedet nogle købere, og hvilken værdi skal virksomheden sættes til. Helt konkret handler det om, at virk-

somheden skal være mindre afhængig af ejeren. Der skal være styr på de konkurrencemæssige fordele og planer for ny udvikling, så man ikke bliver overhalet af konkurrenter. – En revisor kan hjælpe med at sandsynliggøre sådanne udviklingsmuligheder. Hvad vil det kræve af investeringer at komme dertil, før der bliver genereret et afkast? Har man ikke gjort det løbende, kan det

Tekst: Peter Klar

godt tage et par år at få dokumenteret alle de forhold, der er relevante i en salgssituation. At gøre det på tre måneder fra en henvendelse om køb kan sjældent give et lige så gennemarbejdet resultat, siger Sara Sayk. Revisorer har store netværk og kan pege på kompetencer og personer, som virksomheden vil have gavn af at få tilknyttet i en bestyrelse eller et advisory board. – Det kan være med til at løfte en virksomhed, udvikle den og gøre den i perfekt stand til et ejerskifte. En revisor kan også kigge på ejerstrukturen i forhold til ejerlederens udbytte ved et salg. Er der en holding-struktur, kan man sælge sit driftsselskab skattefrit, hvorefter pengene går op i holdingselskabet, og man bliver først beskattet, når man trækker pengene ud af holdingselskabet til sig selv. Eller man kan lade pengene blive i holding­ selskabet og eksempelvis bruge dem

FAKTA I 10.200 ejerledede virksomheder er ejerlederen over 65 år, og i 13.100 virksomheder er ejerlederen 55-65 år. Hele første gruppe og halvdelen af næste gruppe, i alt 16.750, antages at foretage ejerskifte inden 2025. Kilde: Danmarks Statistik og CBS

EJERLEDERENS BESTYRELSE Både hårde og bløde kompetencer tæller, når den professionelle bestyrelse skal hjælpe den ejerledede virksomhed gennem et ejereller generationsskifte. Læs hele artiklen på analyseokonomi.dk ANNONCE

SUMM REVISORERNE HJÆLPER DIN VIRKSOMHED MED AT NÅ NYE HØJDER! SLUSEHOLMEN 2, 1.SAL I 2450 KØBENHAVN SV I (+45) 29 33 33 55 I WWW.SUMM.DK

revisorerne


VI HAR SKABT ØL OG SODAVAND GENNEM GENERATIONER - Thomas hjælper os med tallene

Fritz og Peter Strange Nielsen, Hancock Bryggerierne A/S.

Hancock i Skive bygger på lange og stolte traditioner om øl-brygning og produktion af sodavand. Statsautoriseret revisor Thomas Baagøe og teamet i BDO har sørget for succesfuldt generationsskifte, og Thomas rådgiver løbende om drift, budget, skat og moms. Det kræver nærvær, indlevelse og stor faglig indsigt. Thomas eller én af hans kolleger hjælper også gerne dig med drift, budget, skat og moms, ring på telefon 89 30 78 00, eller læs mere på www.bdo.dk

RÅDGIVNING, REVISION OG REGNSKAB BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab, danskejet rådgivnings- og revisionsvirksomhed, er medlem af BDO International Limited - et UK-baseret selskab med begrænset hæftelse - og del af det internationale BDO netværk bestående af uafhængige medlemsfirmaer.


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

40 GENERATIONS- & EJERSKIFTE – ANALYSEOKONOMI.DK

Foto: PR-foto

M&A-rådgivning optimerer salget og sikrer både køber og sælger, at virksomheden får den overdragelse, der bedst tjener dens tarv.

Foto: Fotolia

DEN MOTIVEREDE VIRKSOMHEDSOVERDRAGELSE BETALER SIG Den lykkelige virksomhedsoverdragelse er et komplekst forløb, som

handler om meget mere end blot at tømme kontoret. For sælger handler det om at identificere de mest sandsynlige købere, mens det for køber handler om at sikre forudsætningerne for det potentiale, man køber sig ind i.

“Køber og sælger har en fælles interesse i at sikre den del af virksomhedens værdi, som rækker ud over kroner og ører.” Vi har spurgt Lektor ved CBS og Partner hos CAPCON Corporate Finance, Carl Agerbech Petersen, hvilken rolle M&A spiller, når man står over for køb eller salg af en virksomhed.

Carl Agerbech Petersen, Partner hos CAPCON Corporate Finance.

– Uanset om køberen af en virksomhed er en anden virksomhed, en privatperson, eller en kapitalfond, er virksomhedsoverdragelse en meget omstændelig proces, som typisk forløber over et-to år fra ejeren (evt. ejerne) har besluttet sig til at sælge virksomheden til han står med pengene i hånden, fortæller han. Rent konkret indledes den ved, at ejer hyrer en rådgiver til at se på, hvordan man kan få solgt den pågældende virksomhed. – Rådgiveren kortlægger først nødvendige ændringer for at optimere virksomhedens værdi og gøre den parat til at blive solgt, en såkaldt ”salgsmodning”. Herefter skal der skrives et ”information memorandum” eller et ”prospekt”, dvs. en detaljeret beskrivelse på op til 500 sider af virksomheden og dens juridiske, finansielle og

økonomiske forhold. Dokumentet skal danne grundlag for de potentielle køberes vurdering af virksomheden. Når en virksomhed skifter ejer er det

en M&A-aktivitet, som kan være en fusion eller et køb, på engelsk henholdsvis ”Mergers” og ”Acquisitions”, forklarer Carl Agerbech Petersen. Det er juraen, der afgør, hvilken af de to, der er tale om; Termen fusion bruges dog ofte for at signalere til omverdenen, at to ligeværdige virksomheder fremover har samme ejer. M&A-rådgiverens udgangspunkt er at identificere de mest sandsynlige købere, og de mest sandsynlige købere er i ethvert tilfælde dem, som bedst vil kunne drive virksomheden og dem, der kan og vil betale den bedste pris.

De potentielle købere, som sælger

henvender sig til med det udarbejdede materiale, har ifølge Carl Agerbech Petersen på samme måde brug for rådgivning til at lave deres egen undersøgelse af virksomheden – en såkaldt ”due diligence”. – Hver eneste sten bliver vendt, hver eneste bilag; sådan at køberen sikrer sig, at der ikke er nogen skjulte fejl og mangler, om jeg så må sige. Typisk kontaktes flere købere, og hvis

de ender i konkurrence kan der være flere runder, hvor sælger går videre med de mest interessante, fortæller Carl Agerbech Petersen. For alle involverede gælder dog altid, at processen er underlagt kontraktlig fortrolighed. – Fra handlens synspunkt er købssiden det 180 grader modsatte af salgssiden, men køber og sælger

har også en fælles interesse i at sikre den del af virksomhedens værdi, som rækker ud over kroner og ører. – En værdi, som står og falder med virksomhedsoverdragelsen, og som, idet virksomheden åbner sig ud mod potentielle købere, netop er ekstra sårbar, pointerer han. For det at sælge en virksomhed betyder rigtig meget for virksomheden selv – det betyder meget for medarbejderne, leverandørerne og kunderne, konkluderer Carl Agerbech Petersen. Derfor har begge parter brug for rådgivning fra erfarne og kvalificerede specialister, som på baggrund af effektiv analyse i sidste ende kan identificere, motivere og effektuere det bedste match. Tekst: Julie Gufler

FAKTA Begrebet Mergers & Acquisitions er en juridisk måde at skelne mellem to typer af ejerskifte i en virksomhed og kan på dansk oversættes til henholdsvis fusioner og køb. Termen fusion bruges desuden ofte for at signalere til omverdenen, at to ligeværdige virksomheder fremover har samme ejer.

VIL DU LÆSE MERE? ANALYSEOKONOMI.DK ANNONCE – SPONSORERET INDHOLD

Hvornår skal man sælge sin virksomHed? Markedet for køb og salg af virksomheder – det såkaldte M&A-marked (Mergers & Aqusitions) – er atter oppe i høje omdrejninger, og sådan har det efterhånden været i en del år siden krisen. Men hvad er det, der afgør, hvornår det er mest fordelagtigt at sælge en virksomhed? Vi har spurgt advokat Jacob Roesen, der er specialist i Mergers & Aquisitions og ansvarlig partner for dette område hos advokatfirmaet Lund Elmer Sandager. ”Det bedste tidspunkt at sælge sin virksomhed afhænger ikke kun af selve virksomheden, men også af M&A-markedet, der i høj grad er påvirket af den makroøkonomiske tilstand. Dette kom tydeligt til udtryk ved faldet af M&A-aktivitet under finanskrisen i 2008 og årene efter. Det handler i høj grad om erhvervstillid og selvfølgelig om tilgængeligheden til akkvisitionsfinansiering. Særligt bankgæld har en stærk tendens til at blive reduceret under en økonomisk tilbagegang.” Hvad er dit råd i forhold til risikostyring? ”Den opbyggede værdi i virksomheden kan dale fra den ene dag til den anden som følge af markedsudvik-

lingen. Af samme grund kan det være risikofyldt, hvis man undlader at sælge på et ellers gunstigt tidspunkt. Hovedreglen er, at det bedste salgstidspunkt er, når man som ejer har allermindst brug for det. Det betyder jo, at sælger har mulighed for at trække sig ud af forhandlingen, hvis sælgers vilkår ikke imødekommes.” Andet, der skal med i ens overvejelser i forhold til timing? ”Hvis der er en værdiboble indenfor den aktuelle branche, bør man som virksomhedsejer overveje at sælge - også selvom man ikke umiddelbart havde planlagt det. En værdiboble kan opstå af mange forskellige årsager som eksempelvis hektisk M&A-aktivitet, der afspejler et konsolideringsspil eller som følge af en generel - omend ikke rationelt begrundet - accept af et nyt værdiansættelsesparadigme for en bestemt branche.” Hvor lang tid tager en salgsproces? ”Det varierer meget, men hos Lund Elmer Sandager stræber vi efter at få sagerne gennemført effektivt. Den gennemsnitlige tidsramme er vel fire til syv måneder.”


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

Foto: PR-foto

ANALYSEOKONOMI.DK – GENERATIONS- & EJERSKIFTE 41

– Jeg havde aldrig troet, jeg skulle sælge noget af min virksomhed, siger Ilse Jacobsen.

JEG HAR FÅET MANGE FLOTTE TILBUD Ilse Jacobsen havde aldrig troet, at hun skulle sælge en del af sit livsværk. Nu har hun gjort det alligevel. Hvorfor, og hvordan føles det at give plads til andre for en, der er ejerleder med hud og hår. Det fortæller Ilse Jacobsen om i dette interview. Ilse Jacobsen har valgt at sælge en del af sit livsværk, tøj- og livsstilsbrandet Ilse Jacobsen Hornbæk. Det har aldrig været en del af hendes oprindelige plan, men den danske investeringsfond Voluntas har købt 15 procent af virksomheden. Hvordan kom et frasalg på tale?

– Jeg havde aldrig troet, jeg skulle sælge noget af min virksomhed. Jeg har fået mange flotte tilbud, men det har ikke interesseret mig før nu. Vi har en stærk forretning rent finansielt, og det, der var afgørende, var de kompetencer som vi ved at inkludere Voluntas i ejerkredsen, får ind i vores organisation. Vi står foran at skulle udvikle vores brand hen imod yderligere vækst, og har behov for sparring med hensyn til hvordan vi gør det bedst muligt, fortæller Ilse Jacobsen. I spidsen for Voluntas står tidligere kommunikationsdirektør i Vestas, Morten Albæk og Brøndby IF’s storinvestor, Jan Bech Andersen. Ambitionen er, at virksomheden med Voluntas som investor skal

være et af de hurtigst voksende højkvalitetsmodebrands for kvinder i Norden over de næste tre-fem år. – Det er en stor ambition, men jeg har også mange gode ting på tegnebrættet, lyder det fra iværksætteren, der blev kendt for sine gummistøvler med snørebånd og som siden udvidede kollektionen og sine aktiviteter. Hvad der begyndte med en lille butik i Hornbæk i 1993 er i dag en virksomhed med en omsætning på et trecifret million­beløb. Udover ni butikker i Danmark, har Ilse Jacobsen åbnet en kæde af blomsterbutikker sammen med sin datter Natasha og florist Lars Jon. I 2013 åbnede hun et kurbad i Hornbæk, ligesom hun har lanceret sin egen hudplejeserie. Desuden er hun repræsenteret i 25 lande.

”Vi har en stærk forretning rent finansielt.” Hvorfor faldt valget på netop Volun-

tas? – Voluntas bringer nogle kvaliteter, som vi har brug for netop nu. Morten Albæk har et stort internationalt netværk og et globalt mindset. Han er desuden brandingekspert med kunder som Paven i Rom. Og

han kan hjælpe mig til at få min storytelling helt på plads og så kan vi godt lide hinanden – vi har god kemi, lyder det fra Ilse Jacobsen, der tilføjer, at det også har stor betydning, at Voluntas forstår, at Ilse Jacobsen Hornbæk er en ejerledet virksomhed. – Jeg er inde over alt og kender alle funktioner fra design til lager. Hvis kokken i restauranten på mit kurbad pludselig har fået en nerve i klemme i ryggen, springer jeg til. For mig er det en styrke, og den stil kommer jeg ikke til at fralægge mig, siger Ilse Jacobsen. Hvordan er det at få en ekstern part-

ner ind i virksomheden, som ellers altid har været din alene? – Det er ikke svært for mig. Det er vigtigt at understrege, at jeg fortsat sidder på den absolutte majoritet og det er mig, der bestemmer. Vi er nået imponerende langt ved egen kraft siden starten, men tiden er til at få et par nye kompetente øjne med i beslutningsprocesserne i forhold til hvordan, vi når det næste niveau. Jeg føler mig helt tryg og har en god mavefornemmelse. Ilse Jacobsen er personificeringen af Hornbæk, der, som hun selv udtrykker det, er en del af hendes DNA. Allerede fra begyndelsen tilføjede hun byen til sit brandnavn, og i dag er Ilse Jacobsen Hornbæk kendt som indbegrebet af det

nordiske – lyset, det enkle, stranden og havet.

partner, der kan tilføre kompetencer.

”Det er vigtigt at understrege, at jeg fortsat sidder på den absolutte majoritet.”

Er dit frasalg starten på et senere

En stor og loyal kundekreds betyder, at Ilse Jacobsen er kendt af de fleste danske kvinder, men hun er blevet decideret landskendt som deltager i tv-programmet Løvens Hule, hvor hun sammen med andre succesfulde erhvervsfolk udvælger iværksætteridéer til investering. – Jeg ser det lidt som en pligt at hjælpe iværksættere, men jeg gør det kun, hvor jeg kan identificere mig med produktet, og hvor mine kompetencer gør en forskel. Det går godt for de otte virksomheder, jeg har købt mig ind i, og det er en glæde for mig at kunne hjælpe og løfte, siger Ilse Jacobsen og afviser ikke, at Løvens Hule har inspireret til hendes åbning over for en investor. – Jo, man kan sige, at det jeg gør for iværksætterne i Løvens Hule er nøjagtig det samme, som Voluntas gør for mig. Nemlig at bidrage ikke kun med kapital, men som en vigtig

ejerskifte i form af generationsskifte eller yderligere frasalg? Nej, jeg tænker ikke i ejerskifte. Det kunne da være skønt, hvis min datter en dag får lyst til at gå mere ind i forretningen, men det er slet ikke aktuelt pt, og jeg har absolut ingen planer om at sælge mere ud. 15 procent er fint og det er meget for mig. Der er ikke planer om yderligere frasalg, slutter Ilse Jacobsen. Tekst: Anne-Mette Klausen

FAKTA Ilse Jacobsen (f. 1960), iværksætter og designer, er uddannet i økonomi og statskundskab fra Danmarks Forvaltnings Højskole. Åbnede sin første butik i Hornbæk i 1993 og lancerede sine gummistøvler i 2000. Siden er det blevet til blomsterbutikker, åbningen af Kurbadet by Ilse Jacobsen og en spaog skønhedshudplejeserie, ILSE by ILSE JACOBSEN. Produkterne er repræsenteret i 25 lande. Privat er Ilse Jacobsen gift med Jesper Bo Jacobsen og har datteren Natasha. Parret bor i Hornbæk.

VIL DU LÆSE MERE? ANALYSEOKONOMI.DK


Annonce

Denne udgivelse er et indstik fra European Media Partner

CONTENT WITH A PURPOSE

42 GENERATIONS- & EJERSKIFTE – ANALYSEOKONOMI.DK

OUTPLACEMENT – EN VIGTIG DEL AF CSR-POLITIKKEN Foto: Michael Kidmose

Med større mobilitet og hyppigere jobskifte er outplacement blevet en stadig vigtigere del af virksomhedernes CSR-politik. Begrebet outplacement har sin oprindelse i tiden lige efter Anden Verdenskrig, hvor hundredtusinder af amerikanske soldater vendte hjem, og skulle ind på det civile arbejdsmarked.

“Udviklingen er jo sket i takt med, at mobiliteten på arbejdsmarkedet er steget.” Overgangen var langt fra let for alle, og derfor opstod der organisationer, der støttede op om den enkeltes ”outplacement”, eller genplacering, som man ville sige på dansk. Siden da har disciplinen spredt sig, så langt størstedelen af outplacement-aktiviteterne i dag finder sted i relation til afskedigelser i den civile sektor. Spørger man Ditte Bech-Nielsen, der

er Managing Partner i Bech-Nielsen,

Ditte Bech-Nielsen, Managing Partner i Bech-Nielsen, Riber & Partnere.

Riber & Partnere, er den voldsomme vækst helt naturlig. – Udviklingen er jo sket i takt med, at mobiliteten på arbejdsmarkedet er steget, så vi i dag skifter job meget hyppigere end tidligere. Der kommer outplacement ind som en del af den pakke, der kan være med til at styrke virksomhedernes CSR-politik og dermed sikre en bedre fastholdelse af medarbejdere

og ledere, siger hun og peger på, at den samme logik gør sig gældende internationalt. Uden for Danmarks grænser støder man da også på mastodonter som Lee Hecht Harrison, der rådgiver og hjælper med outplacement i mere end 60 lande verden over. Virksomheden markedsfører sig da også på, at en outplacement-politik styrker virksomhedens brand, og

sender et signal om ansvarlighed over for nuværende og kommende medarbejdere. Det samme kan siges om den amerikanske gigant Right Management. Med 37 procent af branchens indtjening i USA, blev virksomheden i 2010 vurderet som landets største outplacement-aktør, efterfulgt af Lee Hecht Harrison, der ifølge samme opgørelse lagde

beslag på 16 procent af den samlede indtjening. Outplacement-virksomhedernes måde at gå til opgaven på varierer dog

meget. Mens nogle retter sig mod deciderede masseafskedigelser, og mere eller mindre tilbyder standardiserede forløb, fokuserer andre på individuelle og tilpassede processer. Bech-Nielsen, Riber & Partnere tilhører den sidste kategori. – Vi skræddersyer et forløb til den enkelte, hvor vi sammen analyserer, opsætter mål og planlægger klientens personlige og fremadrettede karrierestrategi, siger Ditte Bech-Nielsen og peger på, at det i første omgang ikke udelukkende handler om at finde et nyt job. – Til at begynde med drejer det sig ofte om at komme videre ovenpå det chok, som en afskedigelse kan være. Først derefter taler vi om, hvad det er for et job klienten gerne vil have, og hvad der skal til for at nå derhen. Og til sidst, når jobbet er i hus, så fejrer vi det selvfølgelig, smiler hun. Tekst: Frank Ulstrup

VIL DU LÆSE MERE? ANALYSEOKONOMI.DK ANNONCE – SPONSORERET INDHOLD

Tag hånd om de opsagte medarbejdere Flere og flere virksomheder tilbyder Outplacement, når de afskediger medarbejdere. Det hjælper ikke blot de opsagte medarbejdere videre, men skaber også ro i organisationen og styrker omdømmet. Fyringsrunder skaber altid uro på arbejdspladsen, men ved at tilbyde Outplacement viser ledelsen initiativ og tager hånd om de opsagte medarbejdere og skaber ro. – Vi er ofte tilstede længe før selve dagen, hvor medarbejderne bliver afskediget for at støtte og forberede ledelsen. Vi er der selvfølgelig også på selve dagen for at tage optimal hånd om de berørte medarbejdere, fortæller Kenny Christensen, der er ansvarlig for Outplacement hos konsulenthuset Globiz1. Globiz1’s Outplacement programmer har fokus på hurtigt at få de opsagte medarbejdere godt videre til det næste job blandt andet ved at sikre, at deres CV, onlineprofil og ansøgninger er optimalt skruet sammen. Hertil kommer klare mål for jobsøgningen, direkte døråbning samt træning i jobsamtaler. – Især CV’et er vigtigt at få på plads, da det er drejningspunktet for hele jobsøgningen. Derudover skal

medarbejderens online profil være sat ordentligt op, da syv ud af ti job besættes via nettet, forklarer Kenny Christensen. Virksomheder styrker image – Ved hyppig dialog med arbejdspladser over hele landet har vi konstant fingeren på pulsen i, hvad der rører sig på jobområdet. Vi kan tydeligt se, hvordan dialogen med beslutningstagerne; hvor vi repræsenterer de jobsøgende, ofte springer mange led over i vejen mod deres næste job, fortæller Kenny Christensen. Hvis en fyret medarbejder føler sig dårligt behandlet, kan det hurtigt sprede sig i branchen, men omvendt bliver medarbejderen en god ambassadør, hvis vedkommende har oplevet et positivt forløb. – For 30 år siden var det ikke specielt svært at afskedige 200 mennesker og bare lade dem forlade virksom-

heden gennem bagdøren, men det går altså ikke i dag. Virksomhederne skal i meget højere grad pleje deres image, så de kan blive ved med at tiltrække kvalificeret arbejdskraft og have et navn ude i branchen, siger Kenny Christensen.

Læs meget mere på www.globiz1.com

GLOBIZ

1

Lyngby Hovedgade 10 C | 2800 Kgs. Lyngby Telefon 88 307 606 | mail@globiz1.com


ANNONCE – SPONSORERET INDHOLD

Lokal kendskab – landsdækkende viden BRANDT revision & rådgivning har igennem de seneste mange år hørt til i Top 10 blandt Danmarks største revisionsvirksomheder, og vi har en målsætning om fortsat vækst.

At være tæt på kunderne er en styrke Vi har taget et valg om, at vi vil være tæt på vores kunder. Derfor har vi ikke kun afdelinger i Køben­ havn og Aarhus, men også i mange mindre jyske byer. Ved at have lokale kontorer over hele landet, er vi til enhver tid tæt på vores kunder. Vi har derfor et stort kendskab til og forståelse af de lokalområder, vores kunder agerer i. En anden årsag til, at vi har valgt at have så mange lokalafdelinger er, at vores revisorer får mulighed for at knytte sig tættere til den enkelte kunde og give en 360° rådgivning. Vi møder altså ikke kun kunderne der, hvor de befinder sig fysisk, men også dér hvor de befinder sig i deres liv.

”Vores tætte relation med vores kunder gør, at vi ikke kun kender til virksomhedens forhold, men også til indehaverens privatøkonomi og familieforhold. Det giver os muligheden for at give en 360° rådgivning, der er fuldstændig tilpasset den individuelle kunde” – Preben Dunker, partner i Aarhus

Generationsskifte er en tillidssag Et af BRANDTs væsentlige rådgivningsområder er generationsskifte. Vi oplever imidlertid ofte, at det også er et af de sværeste områder at tale om. Mange kunder har berøringsangst over for dette følsomme emne. Ikke desto mindre er det et område, man bør tale med sin revisor om. Vi har set mange ulykkelige tilfælde, der kunne have været undgået ved at planlægge, hvordan genera­ tionsskiftet skal foregå. Uffe Nikolajsen, partner i København fortæller, at: ”Nogle af de bekymringer, der ofte er i forbindelse med generationsskiftet, er, hvad der vil ske med den virksomhed, man har opbygget og med ens familie. Derfor handler generationsskiftet ikke blot om øko­ nomi og jura. Det handler også om at kunne se frem til en pensionisttilværelse, hvor virksomheden lever videre – og at vide, at de efterladte er godt sikrede.”

Vi oplever, at virksomhedsejeren typisk stiller spørgs­ mål såsom: • Hvad sker der med min virksomhed, hvis der sker noget med mig i morgen? • Er min familie dækket ordentligt ind? • Har mine børn råd til at overtage min virksomhed – er det er alt for dyrt i skat? • Kan min virksomhed sælges, når jeg er nøgleperson i virksomheden? • Er der likviditet til stede her og nu til den videre drift? • Hvordan er mine pensioner – kan jeg opretholde min levestandard, når jeg ikke er aktiv virksomhedsejer mere? Skal børnene overtage virksomheden Mange virksomheder ejes personligt. Det kan være en kompliceret affære at lave et generationsskifte her, for børnene er måske slet ikke interesserede i at overtage virksomheden og drive den videre. Det er ofte nemmere at generationsskifte en virksomhed, der drives i et selskab, og at drifts­ selskabet suppleres med et holdingselskab. Aktierne kan fordeles mellem dine børn, din ægte­ fælle – eller en kombination. Aktierne kan også overdrages helt eller delvist, mens du er i live.

Folketinget har i sommeren 2017 vedtaget lempeligere regler for generationsskifte af erhvervsvirksomheder, hvori der er en aktiv drift. Afgiftssatsen ved gave og arv til børn, børnebørn mfl. reduceres til: 13% i 2016 og 2017 8% i 2018 6% i 2019 5% i 2020 og fremefter

BRANDT revision & rådgivning er et lands­ dækkende revisionshus med omkring 200 medarbejdere i afdelingerne i København, Aarhus, Thisted, Hurup, Hanstholm, Nykø­ bing, Fjerritslev, Skive, Kolding, Fredericia og Esbjerg.

www.brandtrevision.dk Preben Dunker Statsautoriseret revisor & partner prdu@brandtrevision.dk

Til forskel fra den personligt ejede virksomhed, behøver arvingerne ikke nødvendigvis at tage del i virksomhedens daglige drift. De kan ansætte en udefrakommende direktør, udøve kontrol gen­ nem bestyrelsen i selskabet, og de kan danne en professionel bestyrelse med eksterne bestyrelses­ medlemmer.

Uffe Nikolajsen Statsautoriseret revisor & partner ufni@brandtrevision.dk

Som virksomhedsejer kan du også bestemme, at dine aktier skal sælges til eksempelvis andre sel­ skaber. Dette er ofte nemmere end at overdrage de enkelte aktiver i en personligt ejet virksomhed.

Niels Brandt Registreret revisor & partner nb@brandtrevision.dk

Er du i tvivl om, hvordan du bedst griber genera­ tionsskiftet an, anbefaler vi, at du i god tid før din pensionsalder kontakter BRANDT revision & rådgiv­ ning i dit lokalområde. Så hjælper vi dig med at finde den helt rigtige løsning for dig og din virksomhed.

”Det er vigtigt, at vi skaber en 1:1 relation mellem os og kunden. Samarbejdet er ikke blot et ”virksomhed-til-virksomhed forhold, men også et menneske-til-menneske forhold”” – Uffe Nikolajsen, partner i København

Lennart Mouritzen Statsautoriseret revisor & partner lm@brandtrevision.dk

Analyse Økonomi #4  

Distributed with Dagbladet Børsen 13th December 2017.

Analyse Økonomi #4  

Distributed with Dagbladet Børsen 13th December 2017.