Issuu on Google+

EUNCET ALUMNI Número 2, Febrer 2017

Revista Alumni

Alumni destacat

María José Fonseca, consultora i coach en recursos humans

Vida Universitària

amb Sergi Francolí, membre de l’equip UPC ecoRacing

Opinió

Què ens aportarà l’smart city?

Toni Ruiz Lao David Faro Carles Lombarte Ángel A. Juan

Reportatge

ENTREVISTA

A JOB PERÓ, DIRECTOR GENERAL DE PMS INTERNATIONAL


Dins d’aquesta revista... 06 La visión artificial en la industria 4.0 Toni Ruiz Lao, vicepresident del Grup Infaimon i expert en visió artificial

08 La profesionalización: factor clave

para el éxito en la dirección comercial David Faro, formador expert en l’àmbit de la direcció comercial

04 L’Editorial

10 Què és l’oratòria?

05 Nomenaments

12 Alumni Destacat

05 Informació pràctica

13 Empresa al dia

Carles Lombarte, formador expert en oratòria i comunicació no verbal

A càrrec de Laia Morales, presidenta d’Euncet Alumni

Descobreix les últimes novetats professionals de la xarxa Euncet Alumni

IMC Toys segueix creixent en vendes

Les habilitats que el mercat de treball exigirà

EUNCET ALUMNI STAFF 2 - Revista Euncet Alumni

María José Fonseca, consultora, formadora, coach i escriptora en l’àmbit dels recursos humans

EDITA

Euncet Business School Euncet Alumni

EDITORA

Marta Roma mroma@euncet.es

REDACTORA

Patrícia Folch patricia.folch@euncet.es

PUBLICITAT

Si voleu incorporar un anunci a la Revista Euncet Alumni, podeu contactar enviant un correu electrònic a alumni@euncet.es

CONTINGUT

Si teniu contingut que pot ser rellevant per la Revista Euncet Alumni, us podeu posar en contacte a través del correu electrònic a alumni@euncet.es

Número 2- Febrer 2017


14 L’Entrevista

Job Peró, director general de PMS International i Alumni de l’Euncet

16 Què ens aportarà l’smart city? Reportatge sobre les ciutats intel·ligents i com pot afectar al ciutadà

19 L’Expert opina

Ángel A. Juan, expert en optimització-simulació, logística-transport i sistemes IT

20 Vida universitària

Sergi Francolí, estudiant del Grau en ADE i membre de l’equip UPC ecoRacing

22 El Professor

Juan Antonio Chiva, antic professor d’Euncet en màrqueting

23 Sabies que...

les instal·lacions actuals de l’Euncet van ser un alberg?

24 L’Actualitat

Les notícies més rellevants de l’entorn d’Euncet

27 Recomanacions

Publicacions recents recomanades

27 Agenda

Propers esdeveniments destacats

EUNCET BUSINESS SCHOOL

Ctra. de Terrassa a Talamanca, km.3 08225 Terrassa (Barcelona) Telf. 93 730 19 00 Correu electrònic: info@euncet.es Web: www.euncet.es

Número 2- Febrer 2017

EUNCET ALUMNI

Ctra. de Terrassa a Talamanca, km.3 08225 Terrassa (Barcelona) Telf. 93 730 19 00 Correu electrònic: alumni@euncet.es Web: http://www.euncet.es/alumni/

3 - Revista Euncet Alumni


L’EDITORIAL El equilibrio entre el canal digital y el tradicional

V

ivimos en un momento de transformación y de digitalización, hecho que nos obliga a adaptarnos a un entorno de cambio constante. La mayor parte de las empresas asegura que en 2017 va a empezar o continuar sus planes de transformación digital. Esto último implica, en múltiples ocasiones, una mayor inversión en canales digitales en detrimento de los canales tradicionales. Aun así los clientes siguen reclamando el trato humano, por lo que es necesario llegar a un equilibrio entre ambos canales -el online y el offline- e invertir en el desarrollo de habilidades personales que permitan una adecuada adaptación al cambio.

Según una publicación reciente de Harvard Deusto, la rentabilidad no reside en un canal particular, sino en la capacidad para romper la barrera entre lo digital y lo físico. Las personas siguen siendo un gran activo para las empresas. Del estudio Digital Disconnect in Customer 2016 de Accenture se desprende que el 86% de los consumidores españoles asegura preferir tratar con personas antes que con medios digitales para temas relacionados con la atención al cliente o el asesoramiento. A su vez, el 88% de esos mismos consumidores afirma emplear medios digitales en algún momento del proceso de compra. Contrariamente, en un país donde miles de empresas han entrado en un frenesí de inversiones para la digitalización de sus procesos y la implantación de tecnologías digitales, las personas han quedado relegadas a un segundo plano y conceptos como la flexibilidad horaria, la conciliación laboral y familiar o la capacitación continuada de los empleados siguen siendo una utopía. Debido a esta tendencia inmensurable, el futuro inmediato de las empresas pasa de ser únicamente “lo digital” a ser también “lo humano” para volverse a alinear con las necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos. Para cubrir estas expectativas, los equipos directivos y sus respectivos equipos humanos deben adquirir las habilidades necesarias para tratar con un perfil de cliente mucho más experimentado, informado, y por tanto, exigente: el renombrado Cliente Digital. En este punto la formación vuelve a ser un pilar fundamental, no solo por la necesidad de adquisición continuada de nuevos conocimientos en diversos ámbitos empresariales, sino por las capacidades personales y de desarrollo tan necesarias para hacer frente a la situación actual de cambio y asegurar la competitividad de las empresas. Un saludo cordial,

Laia Morales Presidenta d’Euncet Alumni

4 - Revista Euncet Alumni

Número 2- Febrer 2017


NOMENAMENTS DESTACATS EUNCET ALUMNI

Xavier Aldea, consultor senior a Arup International Development (Londres) Va cursar l’Executive MBA (2008-10)

Alicia López,

directora general a Bombas PSH Va cursar el Màster Oficial en Administració i Direcció d’Empreses (2015-16)

María José Valenzuela,

Human Resources Manager Southern Europe a Kärcher Va cursar el Màster Internacional en Coaching & Business (2014)

INFORMACIÓ PRÀCTICA Les exigències de les professions de futur La transformació digital, la importància de les habilitats personals i les necessitats d’una societat cada vegada més global són els motors de canvi de les noves professions de futur. Quines habilitats ens exigirà el futur mercat de treball?

TRANSDISCIPLINARIETAT INTEL·LIGÈNCIA SOCIAL

DATA MINING TREBALL COL·LABORATIU

FLEXIBILITAT

HABILITATS COMUNICATIVES

HABILITATS

RESOLUCIÓ DE PROBLEMES

INNOVACIÓ RESILIÈNCIA GESTIÓ DE LA PRÒPIA IMATGE PENSAMENT CRÍTIC

PENSAMENT COMPUTACIONAL

CREATIVITAT VALORS SOCIALS

Número 2- Febrer 2017

COMPETÈNCIES INTERCULTURALS

5 - Revista Euncet Alumni


OPINIÓ Toni Ruiz Lao

Más allà de la

Innovació

L

a industria 4.0, recientemente bautizada como la cuarta revolución industrial, está cada vez más presente en nuestros procesos productivos y en la forma de diseñarlos. Este novedoso concepto consiste en crear fábricas inteligentes organizadas mediante la interconexión digital de las máquinas, generando amplios flujos de información entre las distintas capas de los procesos de fabricación y suministro. La industria 4.0 sin duda va a trasformar la forma en que las líneas de producción funcionan hoy en día. Esta revolución impactará en nuestra industria, en la economía, en el conocimiento y va a permitir la creación de nuevos empleos y funciones. En consecuencia, es indispensable para cualquier compañía industrial sumarse a dicha evolución con el objetivo de no perder su nivel de competitividad y como resultado no quedar fuera de un mercado tan exigente como el que nos encontramos. Sin duda alguna, la visión artificial aplicada a la industria (Machine Vision) tiene un papel fundamental en esta evolución. La visión artificial representa una de las herramientas transversales

6 - Revista Euncet Alumni

más relevantes dentro de la industria 4.0 al estar claramente integrada en cada uno de los apartados de un proceso productivo. Conceptos como la trazabilidad, el control de calidad, el soporte a la producción, la seguridad industrial, el control de procesos, la clasificación, el Big Data, el Internet de las cosas (IoT), ampliamente relacionados con la industria 4.0, están vinculados a las acciones que los sistemas de visión artificial realizan. En sus inicios, la visión industrial se empleaba mayoritariamente como herramienta discreta de control de calidad basada en el análisis de imagen. En esencia, su objetivo era el de validar si un producto manufacturado cumplía los requerimientos de calidad en su fabricación. La incorporación de la comunicación digital en las cámaras (mayoritariamente comunicación Ethernet) ha ampliado el uso de esta tecnología, permitiendo la interrelación de los sistemas de visión con el resto de elementos de los procesos productivos, consolidando a la visión dentro de la IoT (Industrial Internet of Things). Los sistemas de visión industrial se convierten desde este momento, no sólo en un concepto simple de selección y control

Número 2- Febrer 2017


La visión artif icial en la industria 4.0

a

ón de calidad, sino que también permiten supervisar, gestionar y aportar gran cantidad de información al entorno de la fabricación. En la actualidad, los sistemas de visión están presentes en cada una de las fases de producción. Intervienen en la logística (control de la entrada de mercancías, verifican la lectura de las matrículas de los camiones/contenedores), gestionan la trazabilidad mediante la lectura de código de barras o de matriz, o haciendo uso de OCR (reconocimiento óptico de caracteres). También realizan control de calidad, pero actualmente de una forma más completa y compleja, realimentando en tiempo real al sistema productivo, lo que permite mejorar los parámetros de calidad, reducir errores en los procesos e incluso realizar mantenimiento preventivo. Al ser una tecnología que trabaja en tiempo real a 24/7/365, permite disponer de datos precisos en cada momento y generar estadísticas detalladas en cualquier fase de la producción. Esta información habitualmente se transmite al ERP (Enterprise Resource Planning) y se analiza mediante sistemas BI (Business Intelligence). De esta forma se favorece la gestión integral de todos los procesos de fabricación.

Número 2- Febrer 2017

Por estos motivos , y sin duda alguna ayudado por la reducción de costes de los sistemas de visión y el aumento del conocimiento, es importante darle a la visión artificial el papel decisivo que le corresponde dentro de la industria 4.0, convirtiéndose en un elemento fundamental en los procesos de automatización y gestión industrial, indispensables en la fuerte competitividad de nuestra economía.

TONI RUIZ LAO Director tècnic i vicepresident del Grup Infaimon. Expert en visió artificial, amb gairebé 20 anys d’experiència en el sector.

7 - Revista Euncet Alumni


OPINIÓ DAVID FARO

La profesionalización: factor clave para el éxito en la dirección comercial

Q

uiero compartir con vosotros algunas reflexiones relativas al día a día de la dirección comercial y que es posible que en alguna ocasión os hayáis preguntado.

• ¿Estamos alineados con la estrategia de la compañía o bien vamos por libre? • ¿Dirigimos de forma reactiva o nos basamos en una estrategia? • ¿Conocemos a nuestros clientes y sus motivaciones de compra? • ¿Fijamos los objetivos de venta de forma correcta?, o nos limitamos a aumentarlos un determinado porcentaje respecto al año anterior… ¿En qué nos basamos? • ¿Estamos vendiendo lo esperado? ¿Podríamos vender más? Entonces, ¿qué deberíamos cambiar? • ¿Disponemos de la mejor red de ventas que podríamos tener? ¿Cómo podemos saberlo? • ¿Tenemos un plan de acción comercial? , en caso afirmativo, ¿es realista? y por cierto, ¿hacemos lo que decimos que vamos a hacer? Dicho de otro modo, ¿ejecutamos el plan de acción comercial? • ¿Nos hemos planteado si tenemos las competencias, es decir, los conocimientos y habilidades, para liderar de forma correcta a nuestro equipo comercial?

Las respuestas a estas preguntas no es algo trivial y más cuando

8 - Revista Euncet Alumni

de ellas depende la sostenibilidad de la empresa en base a sus ingresos por ventas. Por este motivo, cada vez se hace más necesaria una profesionalización en las ventas y, especialmente, en la dirección comercial. De todos es sabido que en muchas ocasiones se promociona al mejor vendedor como responsable comercial y la dirección general o el CEO esperan un incremento en las ventas de forma casi inmediata, pero, ¿ocurre esto en la realidad? El diccionario de la Real Academia Española (RAE) define en su cuarta acepción a profesional como: “dicho de una persona, que ejerce su profesión con capacidad y aplicación relevantes”. Si profundizamos un poco más, el primer paso en la profesionalización se encuentra en el conocimiento de uno mismo y eso nos permite tener alineados nuestros valores personales con los profesionales de modo que así es mucho más sencillo que podamos ser reconocidos en nuestro desempeño como una persona que: • Irradia pasión e ilusión en lo que hace. • Le gusta su trabajo, se esfuerza y busca siempre cómo hacerlo mejor. • Es coherente, es decir lo que piensa y lo que hace están alineados. • Brinda un servicio garantizando el resultado con calidad de excelencia. • Está orgullosa de su trabajo, demuestra sus conocimientos y dominio de la materia.

Número 2- Febrer 2017


• Dispone de una actitud de servicio muy desarrollada. • Se mantiene actualizado. • Es honesta, saber decir la verdad y conoce sus limitaciones. No obstante, no basta con ser un profesional sino que tenemos que ir avanzando para convertirnos en un profesional competente de la dirección comercial y a su vez tener la capacidad para diseñar, implementar y gestionar un modelo de dirección comercial competente basado en tres componetes principales: las personas, los procesos y la tecnología. Es básico que el director comercial desarrolle un liderazgo emocionalmente inteligente en su red de ventas que le permita que su equipo dé lo mejor de sí mismo. En este sentido el líder del equipo de ventas debe poseer las habilidades específicas y necesarias para crear un clima laboral idóneo permitiendo el desarrollo personal y profesional del equipo de ventas, y por tanto favorezca y facilite la obtención de resultados satisfactorios de forma sostenible y saludable. En segundo lugar, se hace necesario definir una estrategia de ventas 100% alineada con los objetivos estratégicos de la organización y que esté fundamentada en unos procesos eficaces, eficientes y en consecuencia el departamento comercial sea rentable. El entregable de esos procesos se basa en el diseño de un Plan de Acción Comercial que denominaremos PAC que permita tanto a la dirección comercial como a los comerciales convertirse en el marco u hoja de ruta a seguir durante un

Número 2- Febrer 2017

período comercial definido. Así mismo, el PAC necesitará de una metodología en su ejecución para que se lleve a cabo con éxito. Por último, necesitaremos la intervención de la tecnología y aquí nos apoyaremos en plataformas CRM que nos permitan una monitorización de la actividad comercial en tiempo real a través de la definición de indicadores clave de desempeño (KPIs) que nos faciliten una toma de decisiones correcta a corto, medio y largo plazo. En definitiva, las palabras clave para convertirse en un profesional competente de la dirección de ventas y actúan como factores clave para alcanzar el éxito son: • Sobre las personas: autoconocimiento y liderazgo emocionalmente inteligente. • Sobre los procesos: Plan de Acción Comercial ejecutado con metodología y KPIs de seguimiento. • Sobre la tecnología: operación del PAC mediante las mejores prácticas y soportado por plataformas CRM.

DAVID FARO RUIZ Formador expert en l’àmbit de la direcció comercial. Director del Postgrau en Direcció de Vendes a l’Euncet Business School. david.faro@euncet.es

9 - Revista Euncet Alumni


OPINIÓ

Carles Lombarte

Què és

l’oratòria?

P

robablement el terme oratòria no et resulti familiar. Per contra, si et dic “parlar en públic” segur que saps a què em refereixo i, automàticament, et vénen al cap polítics fent un discurs en campanya electoral, professors d’universitat exposant les seves teories, venedors explicant els beneficis del seu producte, periodistes informant de les notícies més impactants, o algun ponent fent una xerrada a les conferències Ted (Technology, Entertainment and Design). Si busquem al Diccionari de la Llengua Catalana, podem trobar una definició més formal del terme oratòria. Es defineix com “l’art d’expressar-se, de parlar en públic”. La història de l’oratòria moderna, com avui en dia la coneixem, va néixer a l’antiga Grècia, de la mà de Demòstenes de Peania. Aquest bon home és considerat, per tots els experts, el pare de la retòrica moderna, i es va fer molt famós, a la seva època, pels seus grans discursos que li van donar gran reconeixement i prestigi. Ara bé el més interessant de tot és que Demòstenes

10 - Revista Euncet Alumni

era... tartamut! Pot semblar una broma o un intent d’acudit, però el pare de l’oratòria moderna i un dels millors oradors de tots els temps, de jove tartamudejava. Aquest fet ens demostra que, amb treball, esforç i molta pràctica, qualsevol persona pot arribar a ser un brillant orador. Un altre cas semblant d’una persona tartamuda que esdevé un gran orador és el del rei Jordi VI del Regne Unit que va esdevenir també un gran orador tot i ser tartamut (si voleu aprofundir en la seva història, us recomano la pel·lícula The King’s Speech). Sense moure’ns de l’antiga Grècia, podem trobar el segon pare d’aquest art, Aristòtil. Va ser l’autor del llibre La retòrica, en el qual va definir que tot bon discurs ha de ser una combinació entre l’ethos (ètica), pathos (emoció) i logos (raó). • Ethos. Segons el Diccionari de la Llengua Catalana, l’ethos surt definida com a “conjunt de trets morals i estètics que conformen el caràcter o la identitat d’una persona o una

Número 2- Febrer 2017


cultura”. Segons Aristòtil, es tracta de l’hàbit, caràcter o manera de ser, que va incorporat a l’ésser humà al llarg de la seva existència. • Pathos. En el llibre d’Aristòtil, el pathos és l’ús dels sentiments humans per afectar el veredicte d’un jurat. Un ús típic seria intentar transmetre a l’audiència un sentiment de rebuig cap al subjecte d’un judici. D’aquesta manera, s’estaria intentant influir al jurat en la seva sentència. • Logos. Significa raonament, argumentació, parla o discurs. També es pot entendre com a pensament, ciència, estudi o sentit. Diríem doncs que logos significa la intel·ligència pura de l’ésser humà. L’oratòria també inclou un factor psicològic o com li deien els antics grecs de l’arreté. Aquest factor demostra que la seducció del conferenciant no depèn només del que diguis, sinó de com ho diguis i del que transmetis, per la qual cosa, diríem que

Número 2- Febrer 2017

l’arreté vindria a ser la virtut de l’excel·lència i el vigor, el coratge intel·ligent i la capacitat d’apassionar-se. Així, doncs, poques coses et seran tan útils com dominar l’art de l’oratòria, ja que ens permet expressar els nostres pensaments, defensar les nostres idees i persuadir els altres.

CARLES LOMBARTE Formador expert en oratòria i comunicació no verbal. Autor del llibre Mètode Lombarte per parlar en públic (2016). carles.lombarte@euncet.es

11 - Revista Euncet Alumni


ALUMNI DESTACAT María José Fonseca, consultora i formadora en recursos humans Postgrau en Direcció Estratègica de Recursos Humans, promoció 2004

María José Fonseca és consultora, formadora, coach i escriptora en l’àmbit dels recursos humans. A finals de l’any 2015 va trobar la sòcia amb qui va poder crear la seva empresa: AGORA Desarrollo Organizacional, que li permet créixer professionalment en les disciplines amb les quals més gaudeix.

N

omés quan t’apassiona tant el teu àmbit professional pots compaginar tantes facetes com ella fa. María José Fonseca té una llarga trajectòria en l’àrea dels Recursos Humans i actualment dissenya, dirigeix i implementa projectes de consultoria de recursos humans, coaching i programes formatius pel desenvolupament d’equips d’alt rendiment en comunicació, lideratge, gestió personal, creativitat i innovació. Reconeix que la clau és una bona organització i tenir un equip bo en el qual confia plenament.

l’“enamorament” amb aquesta disciplina que, quan li va sorgir l’oportunitat, va acceptar una oferta d’una consultoria, que li permetia combinar els recursos humans i el coaching. Una vegada adquirida l’experiència necessària, el desembre del 2015 va decidir obrir la consultoria AGORA Desarrollo Organizacional amb la seva sòcia, Uxue Ibarrola, amb qui ja havia treballat. Va ser un “pas molt natural” i el qual li ha portat estar en una etapa molt “interessant”. A través d’AGORA, pot estar “en diferents empreses amb projectes diferents” i això és amb el que més gaudeix a nivell professional.

La seva trajectòria sempre ha estat vinculada als recursos humans, àmbit que l’apassiona. L’any 2004 va cursar el Postgrau en Direcció Estratègica de Recursos Humans a l’Euncet, experiència de la qual en guarda un excel·lent record. Ella estava a l’inici de la seva carrera professional i es va trobar en “una aula amb companys amb gran experiència al sector i amb professors que treballaven en empreses i sabien com transmetre a l’aula els problemes reals” en la gestió de persones. Va finalitzar els estudis amb l’objectiu de dirigir un departament de Recursos Humans i no va tardar gaire en aconseguir-ho.

Projectes de futur

El coaching com a eina professional Però el canvi més destacat que la va portar fins on és ara va ser el descobriment del coaching com a eina professional. Tant va ser

12 - Revista Euncet Alumni

Per algú tan dinàmic i emprenedor com ella, és engrescador seguir buscant nous reptes professionals. Li agradaria reprendre la direcció i la presentació del programa Lidera tu futuro que emetia el Círculo de Mujeres de Negocio a través d’internet. Ganes no li falten, però totes les professionals que estaven darrera del programa, inclosa ella, estan centrades en els seus negocis, esperant trobar el moment per decidir quan retornen les emissions. Arran d’aquest programa, va publicar el llibre Personal Life Balance (2013), amb el qual es va estrenar com a escriptora. Però a part de tornar a posar-se davant d’una càmera, té altres projectes de futur, un d’ells bastant important, sobretot, per les dones, però no ens pot avançar més. L’haurem de seguir de prop per saber amb què està treballant.

Número 2- Febrer 2017


EMPRESA AL DIA IMC Toys segueix creixent en vendes

A

cabades les festes de Nadal, al sector de les joguines li toca fer balanç del 2016. Les previsions indiquen que la facturació pujarà fins als 1.506 milions amb Catalunya al capdavant, tot i que València és la comunitat amb més empreses dedicades al sector, segons dades de l’Asociación Española de Fabricantes de Juguetes (AEFJ). Entre les companyies espanyoles destaca l’egarenca IMC Toys, que en els últims 5 anys ha duplicat les vendes, en gran part gràcies al procés d’internacionalització i a l’equilibri que han aconseguit en el seu portafoli.

Mirallas, Innovation Brand Manager a IMC Toys i alumni del Grau en Administració i Direcció d’Empreses de l’Euncet Business School.

Internacionalització

Per aquest any, IMC Toys aposta, en el camp de les llicències, per la nova col·lecció de Mickey&The Roadster Racers, amb figures, vehicles i playsets de totes les mides. Tindrà el suport d’una nova sèrie de televisió que es llançarà a l’abril a Disney Junior i s’estendrà a altres canals per tot Europa en els següents mesos. Aquesta col·lecció va ser presentada per IMC Toys a la fira de Nuremberg, la més important del sector a nivell internacional i que es va celebrar de l’1 al 6 de febrer.

IMC Toys finalitza el 2016 amb un creixement del 6%. Però, tal i com assegura el seu director general, Albert Ventura, al programa Valor Afegit de TV3, les empreses catalanes i espanyoles, si volen créixer, no tenen més remei que anar a fora. Actualment, el mercat internacional representa el 70% de les vendes de l’empresa terrassenca i, gràcies a les seves filials i distribuïdors en els principals mercats, estan presents en més de 50 països.

Equilibri en el portafoli Part del seu èxit recau en què durant la crisi han seguit invertint en nous productes, ja que tal i com assegura Ventura encara que el sector caigui, si l’empresa té un producte que està molt de moda, la companyia pot créixer. Tenir llicències clàssiques com Disney fa tenir l’estabilitat necessària per poder invertir en productes propis. Des del 2010 l’empresa combina la producció de les seves joguines amb el disseny i comercialització dels productes llicenciats. Tot i que tenir productes propis és més arriscat, permet a l’empresa tenir més guanys si l’encerta. És el cas de la Peke Baby, que ha sigut la joguina estrella de les festes del Nadal i que ha estat ideada per Marta

A IMC Toys, dissenyen a Terrassa, on tenen el departament d’I+D, i fabriquen en diferents centres de producció subcontractats, sobretot, de la Xina, però també d’altres països d’Àsia i Europa de l’est. Els seus productes són majoritariament de plàstic però incorporen tecnologia a mesura que el preu d’aquesta es redueix. La innovació i la incorporació constant de nous productes és molt important per seguir creixent.

Novetats per seguir creixent

També hi haurà novetats importants en les seves marques pròpies ja que la gossa Lucy es reinventa incorporant noves accions i es llançarà Bianca, un gat amb múltiples funcions que pretén revolucionar el mercat. Aquestes novetats i altres s’aniran presentant a les diferents fires que IMC Toys assisteix per donar a conèixer els seus productes als distribuïdors. Tot plegat ha fet que IMC Toys estigui entre les 15 empreses de joguines més destacades d’Europa, entre les primeres d’Espanya i la que més factura a Catalunya. La companyia ha aconseguit que les seves marques s’hagin convertit en temps récord en referents de les seves categories i busca seguir incrementant el seu creixement gràcies a la innovació constant.

IMC Toys, amb seu a Terrassa, es dedica al disseny i fabricació de joguines per totes les franges d’edat: des dels 6 mesos fins als 12 anys. Amb un capital 100% espanyol, se situa en el top 15 dins del ranking d’empreses del sector a Europa gràcies a la seva internacionalització. Regne Unit, França, Alemanya, Portugal i Hong Kong són part dels països sobre els quals es projecta el seu creixement. Actualment, IMC Toys forma part del Consell Assessor de l’Euncet Business School. Marta Mirallas, alumni d’Euncet i Innovation Brand Manager a IMC Toys, participant en una taula rodona amb la nina Peke Baby Emma

Número 2- Febrer 2017

13 - Revista Euncet Alumni


L’ENTREVISTA PMS International s’ha consolidat en un mercat complicat com el Magreb gràcies a la diversificació i la internacionalització. Entrevistem a Job Peró, director general de l’empresa i Alumni de l’Euncet, perquè ens expliqui les claus perquè una empresa familiar creixi any rere any.

“És indispensable tenir un equip local de confiança per tenir èxit en la internacionalització”

P

MS International va començar la seva activitat venent peces de ferro i actualment desenvolupeu projectes en mà, distribuïu productes químics i farmacèutics i oferiu un servei de consultoría. Quins són els motius que us han portat a la diversificació del vostres productes i serveis? La principal tasca de PMS International consisteix en mirar de ser un expert en els països on està present, conèixer-los i trobar i desenvolupar les oportunitats de negoci que anem detectant. Fa més de 40 anys que tenim presència a Algèria, el nostre principal mercat, i han estat molt diverses les oportunitats de mercat que hem treballat. S’han consolidat les que tenen més estabilitat i projecció, i d’altres han anat deixant de ser-ho per diversos factors. Com neix l’idea de crear una divisió dedicada a la consultoria? Precisament per l’enorme coneixement del mercat nord africà que tenim després de tants anys treballant-lo. A tots els nivells, tant

14 - Revista Euncet Alumni

comercial com jurídic, financer, logístic, legal... En distribució de matèries primes i productes químics estem presents en pràcticament tots els sectors industrials, el que fa que, a més a més, tinguem un molt bon coneixement del teixit industrial d’aquests països i una important xarxa de relacions. A més, gràcies als projectes que fem en el sector de l’aigua, tenim un gran coneixement en el món de l’obra pública. Vau ser pioners en la internacionalització. Què us va portar a prendre aquesta decisió als anys 70 quan no es veia tan necessària com ara per sobreviure? PMS International és una empresa 100% internacionalitzada des dels seus orígens. La visió dels fundadors, el meu pare entre ells, va ser la d’anar a països on ningú volia anar. La crisi de fa uns anys, precisament, la vàrem notar per l’increment de competidors a Algèria, un mercat al que, abans, ningú hi volia anar.

Número 2- Febrer 2017


Us heu centrat en els països del Magreb. Com treballeu per evitar que us afecti la inestabilitat de la zona? Ens afecta més la inestabilitat del preu del petroli que un tema de seguretat. Viatjant a Algèria sempre ens hem sentit molt segurs. Lamentablement, ara per ara pots patir la mateixa inseguretat a París, Londres, Roma o Barcelona que a qualsevol ciutat magrebina. Quines són les claus per exportar amb èxit al Magreb? Ser magrebí. Els països nord africans, com qualsevol zona del món, tenen la seva idiosincràsia, la seva manera de ser, de relacionar-se, de fer negocis. O t’adaptes i ets com un d’ells, o estàs fora. Qualsevol actitud o senyal de que et consideres més que ells pel fet de ser europeu, genera un rebuig automàtic. Quan estàs a Algèria, t’has de sentir algerià. Pel futur, teniu previst ampliar els països on treballeu? Ja estem treballant per obrir nous mercats africans i estem mirant de fer-nos de nou un forat a Iran, on havíem treballat moltíssim fa uns anys fins que el país va quedar tancat. Al voltant del 75% de la vostra plantilla son magrebins. Què us aporta? Tenen una visió molt diferent de l’empresa respecte als treballadors d’aquí? Creiem que és indispensable tenir un equip local de confiança per tenir èxit. No sempre és fàcil. Hem aconseguit tenir un equip molt fidel que porta molts anys amb nosaltres, i això no és gens fàcil en un país on el personal especialitzat i qualificat és difícil de trobar. El personal local aporta coneixement profund del país, molt millor del que pugui tenir un europeu per molt que viatgi. PMS International és una empresa familiar dirigida durant molts anys per Juan Ignacio Peró, el teu pare. Tenies clar quan vas iniciar la teva carrera professional que acabaries dirigint l’empresa familiar? En absolut. De fet, la meva trajectòria professional fins el 2011 no tenia res a veure amb el comerç internacional. En un moment determinat va sorgir l’oportunitat i vaig decidir incorporar-me al projecte de PMS International. Hi ha una pressió extra per dirigir l’empresa familiar? Diguem que sents una llosa més gran a l’esquena perquè et dóna la sensació de que estàs més “observat”. Al final, es tracta de mirar de fer

la teva feina el millor possible, i que et reconeguin pel que fas i no per qui ets. Encara que la sensació no marxi! El 2011 va començar el relleu generacional a l’empresa amb la teva entrada com a director adjunt i el 2014 ja exercies com a director general. Ha canviat molt l’estratègia empresarial respecte de la direcció anterior? Hem canviat algunes coses, però, en essència, l’estratègia empresarial establerta durant les dues direccions generals anteriors no ha canviat massa. Mirem de millorar dia a dia, d’optimitzar processos, de ser més eficients, d’adaptar-nos a les noves circumstàncies, a la nova realitat dels mercats. També és cert que estem en un procés de diversificació de productes i mercats, un procés en el que havíem d’entrar de totes maneres. A l’Euncet vas cursar dos postgraus en l’àmbit de direcció. Què et van aportar que has pogut traslladar com a director general a PMS Internacional? Seguretat. El repte que tenia davant meu en acceptar entrar a l’empresa familiar era molt gran. Venia del món de la imatge i la comunicació, que no té res a veure amb la gestió de projectes claus en mà o de la distribució. Volia tenir una visió amplia del negoci en tots els seus aspectes i, per això, vaig decidir cursar el Postgrau en Desenvolupament Directiu (PDD). Respecte al Postgrau en Habilitats Directives (PHD), trobo que és imprescindible en un món, el de l’empresa, on el principal actiu són les persones, i aquí és on està el gran repte: la gestió de persones.

“Durant la crisi de fa uns anys, vam notar un increment de competidors a Algèria, un mercat al que, abans, ningú hi volia anar”

PMS International El Grup PMS és un grup espanyol que té una vocació essencialment exportadora. L’activitat de PMS es va iniciar venen peces de ferro a forns espanyols i actualment desenvolupen projectes d’enginyeria, distribueixen productes farmacèutics i químics i ofereixen un servei de consultoria per les empreses que es volen establir al Magreb, on s’han consolidat. Actualment, el grup de PMS International compta amb 3 empreses filials a Algèria (Distrim, Envex i Deisa Algerie, participada al 50% amb el grup Comsa-Emte) i una empresa filial al Marroc, Prochimag.

Av. Esplugues, 77 · 08034, Barcelona Teléfon: 93 205 11 02 Web: www.pms.es/

Número 2- Febrer 2017

15 - Revista Euncet Alumni


Què ens aportarà l’smart city? Les ciutats intel·ligents, conegudes com a smart cities, comencen a ser una realitat i entren en una fase d’implementació lluny de les proves pilot dels primers anys. Cada ciutat marca el seu ritme de transformació, superant els reptes que tenen per endavant. Però què s’entén com a smart city? Quins són els seus àmbits d’aplicació?

16 - Revista Euncet Alumni

Número 2- Febrer 2017


P

oques vegades un terme s’ha escoltat tant i no se sap exactament a què es refereix. Segons l’informe Smart Cities: La transformación digital de las ciudades elaborat pel Centro de Innovación del Sector Público de PwC i per IE Business School, 8 de cada 10 ciutadans espanyols coneix el terme d’smart city però el 39% d’aquests reconeix que no sap què significa. Segons la Comissió Europea, una smart city és una àrea urbana on els serveis i els sistemes de xarxes tradicionals es fan més eficients gràcies a la utilització de les tecnologies digitals i de comunicació en benefici dels seus habitants i empreses. En altres paraules, és aquella ciutat que utilitza la tecnologia per millorar la seva gestió i la qualitat de vida dels seus ciutadans. Els experts coincideixen que el concepte smart city s’explica per la confluència de dues revolucions: el procés d’urbanització i la revolució digital.

El procés d’urbanització A nivell mundial, per primera vegada, l’any 2007 hi havia més persones vivint a les ciutats que als camps i el 2015 el 54% de la població ja era urbana. A Espanya la tendència és la mateixa i gairebé la meitat de la població, el 48,5% del total, viu en nuclis urbans. Aquest procés seguirà en augment, ja que les ciutats s’estan convertint en el centre de l’activitat econòmica dels seus països. Per exemple, segons el Banc Mundial, París representa el 30% de l’economia francesa. El creixement econòmic dels països gràcies a la seves ciutats és correlatiu al seu impacte mediambiental: s’estima que més del 50% de les emissions de CO2 estan vinculades a fonts difuses, que són aquelles derivades del transport urbà i les necessitats energètiques del sector residencial (calefacció, aire condicionat...), i que estan fortament lligades a la ciutat (Centre for Cities, 2014). En el cas d’Espanya, cal sumar el fenòmen turístic que posa més pressió, sobretot, a les infraestructures.

La revolució digital La mobilitat, les xarxes socials, el cloud computing i el big data estan generant un món hiperconnectat. El 40% de la població mundial són usuaris de internet, el 78% dels quals viu en països desenvolupats i el 32% en països emergents. Espanya destaca per la penetració d’Internet, per l’ús del telèfon intel·ligent i per la utilització activa de les xarxes socials, respecte als altres països europeus, fent que sigui considerat un país connectat i amb un fort desenvolupament tecnològic.

Àmbits de les smart cities Segons el Parlament Europeu (2014), una ciutat passa a ser considerada intel·ligent quan s’actua en els següents sis àmbits: • Smart Governance: afecta a la gestió de les ciutats. Els ciutadans demanen més transparència per part de les administracions i que la informació sigui oberta i proporcionada en temps real. • Smart Economy: s’inclouen aquelles actuacions dutes a terme per a atreure inversions, habitants i turistes que incrementin el PIB de les ciutats, com per exemple el comerç electrònic o les aplicacions que permeten fer ofertes comercials personalitzades. • Smart Mobility: la tecnologia ha de permetre que el sistema de transport sigui integrat, eficaç i amb un baix impacte ambiental. També fa referència al conjunt de serveis complementaris al servei de transport. • Smart Environment: l’objectiu és reduir la contaminació i millorar la sostenibilitat ambiental per crear un entorn més verd, net i eficient. Un dels problemes més importats de la massificació de les ciutats és l’augment de la contaminació. Per això, mesures com els sistemes de medició intel·ligent de consum d’energia i aigua (smart metering) o l’impuls de les energies renovables han de ser pilars d’una ciutat intel·ligent.

L’augment de les ciutats intel·ligents s’explica pel procés d’urbanització i la revolució digital

• Smart People: fa referència a l’educació. En una ciutat intel·ligent, s’han de formar els ciutadans en habilitats digitals i proporcionar educació en camps importants per la innovació i la creativitat.

Número 2- Febrer 2017

17 - Revista Euncet Alumni


Aplicar el model de ciutat intel·ligent comporta implicacions legals que poden frenar la transformació • Smart Living: aquí s’engloba tant la seguretat com la salut. El desenvolupament de la tecnologia ha de permetre solucions ràpides i eficaces en seguretat i salut que millorin la qualitat de vida dels ciutadans.

Implicacions legals A causa de l’amplitud dels àmbits d’actuació i de la transversalitat del model, les implicacions jurídiques de les ciutats intel·ligents són nombroses. En primer lloc, s’ha de legislar per garantir l’accés a la informació i el principi de transparència que ajudarà a augmentar la implicació ciutadana i a reduir la corrupció. Però que totes les dades estiguin obertes ha de ser totalment compatible amb la protecció del ciutadà en l’àmbit del dret de la intimitat i de la protecció de dades. En segon lloc, el model d’smart city ha de ser impulsat per totes les administracions, però especialment la local. Per això, s’ha de garantir que els ens municipals tinguin les competències necessàries per tirar endavant el projecte d’smart city i alhora se’ls obligui a la sostenibilitat financera. Per últim, s’exigeix a les administracions públiques i a les empreses una col·laboració estreta i eficient que permeti el desenvolupament del model. Amb les ciutats intel·ligents comença una nova era de col·laboració entre els actors públics i privats en diferents nivells de govern (local, regional, nacional o supranacional) i en diferents camps, que ha de portar a l’adaptació de la normativa de contractació pública.

Espanya, model d’smart city L’estat espanyol, amb Barcelona al capdavant, està apostant per fer que les seves ciutats siguin més tecnològiques. La capital catalana busca posicionar-se a nivell global com una ciutat líder de governança intel·ligent i, a diferència d’altres ciutats, no està adaptant plataformes ja existents, sinó que està desenvolupant les seves pròpies en diferents sectors i amb col·laboració pública i privada. Segons l’informe Cities in Motion 2016, que avalua el nivell de desenvolupament de més de 180 ciutats d’ entre 80 països, les ciutats espanyoles que estan entre les 50 més intel·ligents són Barcelona, Madrid i València.

18 - Revista Euncet Alumni

Tot i no estar inclosa en aquest informe per mida, Santander destaca per ser una de les ciutats més pioneres i intel·ligents d’Espanya, amb la incorporació d’una xarxa de 20.000 sensors de diversa tipologia (medi ambient, aparcament, llums, reg, entre altres) amb l’objectiu de crear una plataforma oberta que integri la informació generada pels sensors. D’aquesta manera, es guarden i s’analitzen les dades per generar serveis.

Els riscos d’una ciutat massa tecnològica Entre els discursos crítics cap a la ciutat intel·ligent hi ha el que considera que és una utopia mentre que a l’altra banda hi ha qui considera que és un model creat pel benefici de les empreses. Per això, és important que durant el desenvolupament de les smart cities se superin els perills que les aborden per fer possible el nou model de ciutat: • Seguretat de la informació: les administracions han de garantir que les dades compartides no tenen un fi diferent a l’original i que s’aplica correctament la política de protecció de dades. • Infraestructura digital robusta: l’èxit de l’smart city depèn que la infraestructura digital sigui resistent. Els serveis passen a ser depenents de la tecnologia i qualsevol fallada pot tenir un impacte important i crític sobre la ciutat. Per això, cal una bona planificació per solucionar els problemes que puguin sorgir, en especial dels serveis més crítics. • Ciberseguretat: sovint tots els objectes i serveis intel·ligents passen per nombrosos testos per assegurar la seva funcionalitat, però en canvi no hi ha prou control per evitar atacs informàtics. • Boom d’empreses tecnològiques: la Unió Europea aposta per les smart cities i actualment gran part de les ajudes es destinen a fer que les ciutats siguin més intel·ligents i tecnològiques. Per això, s’ha d’evitar que les empreses es constitueixin per tal d’acaparar aquestes subvencions comunitàries sense realitzar projectes i actuacions que tinguin beneficis clars per a la ciutadania. • El ciutadà com epicentre: la tecnologia és clau en una ciutat intel·ligent, però no es pot perdre de vista que el ciutadà és qui ha de fer un ús actiu de les tecnologies per tal de millorar la seva qualitat de vida. No ha de ser un simple emissor de dades. En definitiva, les smart cities entren a la fase que han de demostrar que les expectitives que s’han generat són reals i que el model de ciutat que es planteja millorarà realment la qualitat de vida dels ciutadans.

Número 2- Febrer 2017


L’EXPERT OPINA

Ángel A. Juan

Professor de l’Euncet i expert en optimització-simulació, logísticatransport i sistemes IT. http://ajuanp.wordpress.com

“L’ús de vehicles elèctrics en smart cities obre nous reptes logístics i mediambientals que caldrà resoldre amb algorismes intel·ligents”

Els nous reptes logístics i mediambientals associats a l’ús del vehicle elèctric

D

urant les últimes dècades, un gran percentatge de la població mundial s’ha traslladat a les ciutats, per la qual cosa totes les qüestions relacionades amb la logística i la mobilitat en les grans ciutats esdevenen crítiques. En el context de les smart cities, la incorporació de vehicles elèctrics en el sector de la distribució i de la mobilitat urbana representa un avanç pel que fa a la reducció dels nivells de contaminació mediambiental (reducció d’emissions de gasos, menor nivell de soroll, etc.), però també obre nous reptes logístics i mediambientals que caldrà resoldre de forma eficient. Alguns d’aquests reptes s’analitzen a un estudi internacional recentment publicat a la revista Energies. A continuació es revisen els més importants i es donen algunes indicacions de com es poden superar mitjançant l’ús d’algorismes intel·ligents.

Reptes estratègics: ubicació i capacitat de les estacions de recàrrega A diferència dels vehicles convencionals, els vehicles elèctrics han de proveir-se de combustible amb freqüència a causa de la curta durada de les seves bateries. Així, els usuaris han de tenir en compte la quantitat de kilòmetres que pot ser coberta abans de necessitar una recàrrega. No hi ha dubte que això restringeix l’ús d’aquest vehicles com a eines de transport. A fi de minimitzar els perjudicis per als usuaris, cal decidir de forma eficient sobre la disposició dels punts de recàrrega necessaris i com intregar-los dintre de la xarxa de transport urbana. En aquest sentit, cal determinar aspectes com ara: (i) el nombre i tipus d’estacions de servei a establir; (ii) la localització d’aquestes estacions; i (iii) la seva capacitat òptima. D’altra banda, les empreses logístiques i les institucions responsables de la mobilitat urbana necessiten també avaluar l’impacte econòmic que la introducció dels vehicles elèctrics genera en la seva flota, de manera que puguin triar la millor mida i barreja de vehicles per al seu ús (és a dir, la combinació òptima de vehicles de cada tipus).

Reptes operacionals: determinació de les rutes òptimes Quan es fa ús de vehicles elèctrics, les operacions de transport i mobilitat urbana han de tenir en compte no només la capacitat de càrrega d’aquests vehicles sinó també la capacitat de les seves

Número 2- Febrer 2017

bateries. A més a més, moltes activitats logístiques o de transport han de satisfer el seu servei dintre d’uns intervals temporals pre-definits, la qual cosa requereix integrar aquestes “finestres temporals” en la planificació intel·ligent de les rutes. Aquest aspecte és especialment interessant atès que els temps de recàrrega per a vehicles elèctrics no són fixos, sinó que depenen de factors com ara la potència de l’estació, la càrrega actual de la bateria del vehicle, etc. D’altra banda, les operacions de recàrrega prenen una quantitat important de temps i, per tant, poden afectar clarament la planificació inicial de la ruta.

Solucions algorísmiques: metaheurístiques i simheurístiques Les metaheurístiques són algoritmes d’optimització que es troben a la frontera entre la computació, la intel·ligència artificial i la investigació operativa. Alguns d’aquests algoritmes tenen noms i orígens ben curiosos (colònies de formigues, algoritmes genètics, recerca tabú, recuit simulat, etc.), i la majoria d’ells fan servir estratègies de recerca que permeten trobar solucions òptimes (o, com a mínim, de gran qualitat) a complexos problemes d’optimització. És precisament en aquest context on les metaheurístiques ens poden ajudar a aconseguir un món més “intel·ligent”. En efecte, la nostra qualitat de vida depèn, en gran mesura, d’aquests processos de presa de decisions, ja que aquestes afecten aspectes quotidians com són, per exemple, el trànsit a les grans ciutats, els nivells de contaminació o el temps necessari per rebre els productes que ens lliuren a domicili. A més, el món que ens envolta es caracteritza per mostrar elevats nivells d’incertesa i dinamisme. Pensem per exemple el que passa amb el trànsit a les grans ciutats, el moviment de passatgers en els aeroports, la volatilitat dels mercats borsaris, o l’accés a sistemes de còmput en el núvol des de dispositius mòbils. Els algoritmes simheuristics combinen metaheurístiques amb simulació per resoldre problemes d’optimització en aquests escenaris d’incertesa. Al juliol de 2017, s’organitzarà a Barcelona el dotzè congrés internacional sobre metaheurístiques. Aquest esdeveniment internacional, que inclou sessions invitades sobre smart cities, logística i transport, etc., representa una excel·lent oportunitat per conèixer més sobre el tema.

19 - Revista Euncet Alumni


VIDA UNIVERSITÀRIA Des del passat novembre, Sergi Francolí, estudiant del Grau en Administració i Direcció d’Empreses, forma part de l’equip ecoRacing de la Universitat Politècnica de Catalunya. Parlem amb ell perquè ens expliqui com està sent l’experiència de participar en la creació d’un monoplaça sostenible que durant l’any competeix.

Sergi Francolí, a l’esquerra de la fotografia, juntament amb altres companys de la UPC ecoRacing amb el monoplaça

C

om vas arribar a formar part de l’equip UPC ecoRacing? Havia anat a fer classes particulars de matemàtiques a la UPC i alguna vegada havia vist el cotxe. Sabia que existia però no vaig saber amb exactitud què era i com funcionava fins que no vaig veure el correu que l’Euncet va enviar dient que buscaven gent. Em van demanar una carta de motivació i el currículum i, més tard, em van citar per fer una entrevista a la UPC i va anar molt bé, vaig sortir amb molt bones vibracions. Els següents dies vaig veure que tardaven molt en dir-me alguna cosa i, quan ja em pensava que no m’agafarien, vaig rebre un correu dient que ja havia entrat. Quan em vaig presentar, hi havia més de 80 candidats i vaig pensar que jo, sent un estudiant d’ADE que quan parlen de molts temes d’enginyeria no m’assabento del que diuen, seria difícil entrar. Quines tasques estàs fent? Estic treballant en el departament de Logística i en el de Màrqueting. Ha anat bé a l’equip que hi hagi una persona que estigui als dos departaments, perquè són dos departaments que, vulguis o no, van de la mà. L’equip que us ha de donar el relleu ha viatjat a Austràlia on han guanyat. Com és l’experiència de formar part d’un equip tan competitiu? Bé, la veritat és que hi ha molta organització i estàs tot el dia enviant correus electrònics. A la presentació ja ens van dir que és essencial

20 - Revista Euncet Alumni

tenir uns valors molt marcats com la transparència i el respecte a l’equip. Tothom ha de saber de tot. Per exemple, jo estic en el departament de logística i en el de màrqueting però haig de saber tot el que fan sobre el disseny de l’aerodinàmica o del xassís. En total som 45 persones a l’equip, 30 de nous i 15 que ja estaven a la temporada anterior i que aquest any segueixen. Això significa molta comunicació i moltes reunions, que són moltes hores. Quant temps estaràs a l’equip? Jo hi estic per dues temporades. En principi, mentre estàs estudiant no hi ha cap problema. Jo, com he entrat com estudiant de tercer curs i no sóc de la UPC directament, formaré part del projecte durant 2 anys. Normalment els integrants estan durant 4 anys i, molts entren al primer curs de la carrera. Com t’ho combines sent una experiència voluntària i no remunerada? Et demanen, sobretot, compromís. Si estàs a l’ecoRacing, no pots treballar fora d’això. En algun cas excepcional, podries treballar i formar part del grup, però s’ha de parlar amb l’equip. És molta feina i s’han de dedicar moltes hores, per tant, només t’ho pots combinar amb els estudis. No és un treball remunerat però és una inversió de futur, com ho són els estudis. La majoria de l’equip que va anar a Austràlia amb l’ecoRacing al desembre i que ja no formen part de l’equip, ja estan treballant en empreses, ja sigui d’alguns dels proveïdors o externes.

Número 2- Febrer 2017


Si hi dediques hores, hi ha futur després de la UPC ecoRacing. Hi ha molta motivació i interès i això és molt maco. Sembla mentida que gent d’entre 19 i 23 anys pugui ajuntar-se per fer un projecte tan gran. Qui dirigeix els departaments? Hi ha caps de departament, que són estudiants que ja estaven a l’equip i que estan supervisats pel cap del departament tecnològic i del departament no tecnològic. A més a més, hi ha un director d’equip, que dirigeix tots els estudiants. Funcioneu en gran part pels patrocinadors que teniu. Per tant, el departament de màrqueting és clau per vosaltres. Sí, ara mateix dins de màrqueting estic en la cerca de patrocinadors. Al gener, vam començar a buscar proveïdors, tot i que molts ja estaven firmats. Però se n’han de buscar més perquè cada any el pressupost és més alt. Hi ha pressió? Molta. A Màrqueting se’ns avisa que si no aconseguim patrocinadors, per molt que tinguem el disseny del cotxe, no el podrem fer perquè no hi haurà diners. Tots els departaments són igual d’importants pel funcionament de l’equip. Amb quines tasques heu començat la temporada 2016-17? Al gener hem començat a desenvolupar el cotxe que ja tenim construït i competirem només a la Formula Spain que es fa a Montmeló a l’agost. Com a excepció, abans, estarem a Formula Student Terrassa, on competiran els veterans perquè els que acabem d’entrar veiem com funciona una competició. Mentre desenvolupem i millorem el cotxe, en construirem un altre de zero per la temporada del 2017-18, el qual sí sortirà a competir per Europa. Quin cotxe creareu pel 2017-18? S’estàn estudiant vàries opcions i encara no és segur quin concepte de cotxe crearem. On treballeu i feu els testos ? A la UPC tenim l’Àgora, que és una aula exclusivament per a nosaltres on ens trobem tots els integrants i també tenim un local, on fem les reunions generals que, normalment, es fan el diumenge perquè és l’únic dia que tothom pot. També fem reunions setmanals de departament. Per exemple, en el Departament de Màrqueting som 17 estudiants que ens trobem cada dijous a la tarda. Quan necessitem fer proves un dels nostres proveïdors ens cedeix el circuit a Can Padró, a Olesa. Tenim la sort que la majoria dels patrocinadors estan molt contents i tenen ganes de col·laborar. Ara estic treballant en el dossier de repercussió, que són 119 pàgines, per entregar als patrocinadors per explicar tot el que s’ha fet durant la temporada. Ells fan molt per l’equip i els has de cuidar. Tot depèn dels patrocinadors. Un dels reptes que teniu és la internacionalització? De fet, al desembre vam ser l’únic equip europeu que va participar a

Número 2- Febrer 2017

la competició celebrada a Austràlia. Som un equip que estem força internacionalitzats perquè l’any 2012 vam córrer a Estats Units amb el cotxe híbrid i també hem competit molt per Europa. La idea és anar a córrer a totes les competicions. Hi ha molta diferència quan es competeix a fora? El nivell de les competicions d’Anglaterra i Alemanya és més alt. Per exemple, en els equips alemanys es nota que tenen molts bons enginyers i més diners. A més, també tenen una cultura més forta. De fet, a Alemanya s’ha de pagar entrada per veure la competició i sempre està ple i, fins i tot, moltes empreses demanen currículums als equips participants. Hi ha molt interès igual que a Silverstone, (Anglaterra), que és la meca i on va començar tot. A Espanya no hi ha tanta repercussió, però és important córrer perquè és a casa i on has de demostrar que ets bo. Tot i així la UPC ecoRacing està al top-10. La part bona de córrer a Espanya és que la nostra repercussió mediàtica és més alta i és més fàcil captar patrocinadors. Aquí tenim un tracte més directe i proper amb els patrocinadors, i això fa que sigui més fàcil que s’interessin per tu. Què us fa destacar per sobre dels altres equips espanyols? A Catalunya hi deu haver fins a deu equips, però el que té més repercussió i més bon nivell és l’equip de l’escola d’aeronàutica ETSEIAT de Terrassa. Respecte als altres equips, tenim més experiència i sempre hem volgut innovar. Quan vam començar a competir tothom anava amb cotxe de combustió interna, és a dir, gasolina, i nosaltres vam fer el primer híbrid. Vam entrar amb un punt de diferenciació, que ens va donar a conèixer. Quan el cotxe híbrid va començar a decaure, vam començar a construir el cotxe elèctric. No portem el cotxe més “top”, però destaquem per altres petites coses que ens han donat la repercussió mediàtica que tenim. Estàs estudiant el Grau en ADE a l’Euncet. Què t’està aportant que pots traslladar a la UPC ecoRacing? El treball en equip, las gestió de persones i la forma de pensar les coses, sempre intentant innovar i veure què es pot millorar. Al final he fet com l’ecoRacing, ja que he tingut el punt de diferenciació de la resta que equilibra la formació d’enginyers de tots els altres companys. Tinc una visió diferent. Aquesta experiència t’ha fet repensar el teu futur professional? Si és possible, no m’agradaria treballar en un despatx. M’agrada aquesta feina perquè és molt dinàmica on cada dia és un repte perquè mai saps el que trobaràs i sempre estàs amunt i avall. Fa molts anys que tinc clar que vull treballar en el món del motor o de la competició. Al final potser em dedico a una altra cosa, però segur que aquesta experiència m’obre moltes portes i, sinó, és una experiència més per fer currículum. És una bona inversió perquè, a més, tinc la sort d’estar en un equip potent que està ben considerat.

21 - Revista Euncet Alumni


El Professor Juan Antonio Chiva

El professor Juan Antonio Chiva impartint classe de formació executive a l’Euncet Business School

R

16 años como profesor de marketing

ecuerdo que era verano y recibí una inesperada llamada de José Mª Ferré Trenzano, antiguo competidor cuando a finales de los 60 él trabajaba en Gallina Blanca y yo en Nestlé (y teníamos que llegar a acuerdos colusorios, en relación a la presencia mediática para nuestras respectivas empresas). Posteriormente, fuimos profesores de Marketing en diferentes universidades y concurríamos a los mismos congresos y seminarios. Era a principios de los 90 cuando me informa que es profesor de marketing en Euncet de Terrassa y, como necesitan más profesorado, me pide que acuda a una entrevista con el director de la Escuela, Jordi Balcells. He de confesar que creí que no me convencerían, ya que el hecho de que Euncet estuviese en Terrassa y que fuesen clases matinales era difícil de combinar con mi principal ocupación como director general en Pharma Consult y con las clases nocturnas en la Facultad de Ciencias de la Información. Pero ocurrió lo menos esperado. Me expusieron una serie de argumentos tan convincentes y, por parte de Jordi Balcells con tanta ilusión, que me llevó a comprometerme como docente allá por el año 1992: la calidad del claustro docente, la libertad de cátedra, el deseo de internacionalizar la titulación del proyecto, la privacidad del mismo (Caixa de Terrassa) y la fase de lanzamiento del Bachelor in Business Administration. Asistí a la graduación de la primera promoción y dejé de colaborar cuando inicié un nuevo e importante proyecto empresarial en el año 2008. Fueron 16 años muy intensos de colaboración, con infinidad de situaciones, anécdotas, momentos irrepetibles y experiencias pedagógicas y docentes de valor incalculable que le debo a mi estancia en Euncet. No obstante, intentaré resaltar aquellos aspectos que más agradezco. Quiero destacar, en primer lugar, mi relación personal con mis colegas del claustro, tanto del Bachelor como de los másteres, que fue

22 - Revista Euncet Alumni

magnífica y enriquecedora en todos los órdenes, así como también la relación con el equipo directivo y de apoyo de la Escuela, tanto con el director Jordi Balcells como con la omnipresente y valiosísima Eva García, auténtico puntal del Centro sobre todo en sus inicios y por su experiencia posteriormente. Grandísima fue su colaboración, igual que la incorporación de Alfons Freixes como jefe de estudios. En segundo lugar, todos los alumnos tanto los de Diurno como los de Nocturno. Tengo una especial debilidad por los de la primera promoción por las amistades personales y los resultados académicos logrados. Guardo muy buen y exacto recuerdo de la gran mayoría. En tercer lugar, mi labor durante no menos de 10 años como Presidente de los Tribunales de MBA, asistiendo a la presentación de más de 100 proyectos, algunos de ellos realmente viables y exitosos. Es un auténtico gozo ver triunfar a tus alumnos. En cuarto lugar, la participación en los Programas de Formación de Directivos por toda Catalunya y los programas de “In Job Training” en empresas como el Col·legi de Advocats de Terrassa o Aigües de Terrassa. Por último, y no menos importante, mi pertenencia como responsable del área de management y marketing al Consejo Directivo del Centro, formado por Jordi Balcells y Manel Valls Morató, este último como responsable del área financiera. Al año se incorporó también Joaquim Valls Morató con gran calidad docente y personal. Un momento muy triste y personal fue cuando tuve que hacer en el Aula Magna la glosa al asesinato por ETA de D. Ernest Lluch, antiguo profesor mío en Económicas (UB), mientras que unos momentos, no por repetidos, muy intensos en emociones fueron cuando entonábamos el Gaudeamus Igitur en las protocolarias ceremonias de graduación. Por todo ello siempre en mi corazón. Gracias Euncet.

Número 2- Febrer 2017


Sabies que... les instal·lacions actuals de l’Euncet van ser un alberg?

N

o va ser fins l’1 d’octubre de 1997 quan s’inaugura oficialment l’actual seu de l’Euncet Business School. Instal·lar-se en plena natura a la serralada de Sant Llorenç i l’Obac va suposar un avanç qualitatiu molt important, en relació a les anteriors instal·lacions ubicades al Centre Cultural de Terrassa. Aquell any es va obrir l’horari nocturn pels estudiants de Ciències Empresarials i per això calia un espai més ampli i amb un equipament més complet i còmode. Es va haver de fer una inversió superior als 2 milions d’euros perquè l’arquitecte egarenc Xavier Broto pugués remodelar i adequar l’edifici que havia estat l’alberg infantil i juvenil de Caixa Terrassa. De l’època que l’edifici era un alberg, se’n recorda bé l’Elisabeth Bistué, sòcia de la Xarxa d’Emprenedors (XET). A finals de novembre va organitzar un acte per l’associació a les instal·laciones de l’Euncet i, quan va entrar a classe, li va venir al cap tots els records que tenia dels tres mesos que hi va estar per problemes respiratoris quan tenia 5 anys. Assegura que “està tot igual”. Recorda que on hi ha l’actual Aula Magna era on resava i tot l’espai de la cafeteria era la cuina. La seva vida a l’alberg, tot i que va ser breu, la va “marcar molt”, ja que no va estar mai còmode amb el tracte dur i estricte de les monges.

Elisebeth Bistué, a la dreta de la fotografia, amb altres nenes al pati FOTO CEDIDA PER ELISABETH BISTUÉ

Per una nena petita com ella va ser complicat està internada a l’alberg i rebre la visita dels pares unes poques hores a la setmana. Per les famílies que hi volien portar els seus fills, no era fàcil optar una plaça perquè, tal i com recorda, hi havia “molta demanda”. Ella va poder ser una de les nenes que va començar el curs escolar a l’alberg, gràcies a una promoció que va fer Caixa Terrassa, el propietari de l’edifici, als seus clients. L’alberg formava part de la política social de l’entitat financera i estava destinat a acollir durant uns mesos a infants amb problemes respiratoris o a fills d’inmigrants recents arribats que no tenien solidesa econòmica. Deixar els seus fills una temporada vivint a l’alberg els permetia adaptar-se a la nova situació i cercar feina.

L’actual tercera planta de l’Euncet era el dormitori de l’alberg FOTO CEDIDA PER ELISABETH BISTUÉ

Més endavant, l’edifici va passar a ser una casa de colònies. De fet, l’Elisabeth, com moltes altres nenes de la zona, va passar-hi allà uns dies. Aquesta va ser la última funció de l’edifici fins que Caixa Terrassa va decidir traslladar la seu de l’Euncet Business School. Des d’aleshores, segueix sent un espai agradable en plena naturalesa que afavoreix el rendiment acadèmic i les sinergies entre els estudiants.

Vols treballar en una empresa creativa? T’agrada crear contingut? Envía el teu CV a rrhh@contenidosclick.es

Número 2- Febrer 2017

23 - Revista Euncet Alumni


L’Actualitat Èxit de participació al Sopar Anual Euncet Alumni 2016 L’acte va comptar amb la presència de Marc Vidal com a conferenciant El divendres 4 de novembre es va celebrar el III Sopar Anual Alumni de l’Euncet Business School, que aquesta edició va girar al voltant de la transformació digital i el futur empresarial. L’expert en transformació digital i presentador del programa “Economía de Bolsillo” a TVE, Marc Vidal va inaugurar l’acte amb la conferència “Esta es la buena” sobre creativitat, transformació digital i branding. La jornada va seguir amb la taula rodona titulada ‘Perspectives de futur de l’entorn empresarial’, on representants del món acadèmic i empresarial van xerrar sobre la recerca de noves oportunitats i visions per encarar la realitat actual. Els ponents van ser el director general de Circontrol, Joan Hinojo; HR Department Manager de Johnson Controls-Hitachi Air Conditioning Spain, Luis Mercadé; el soci consultor d’Activa Consultors & Partners i professor de l’Euncet, Xavier Lamote; i el director i professor del departament d’Ensenyament, Ferran Fontané.

Abans d’acabar l’acte amb l’habitual sopar entre antics estudiants i professors, es van sortejar tres beques entre els Alumni assistents per cursar un dels postgraus executive que imparteix l’Escola. Els guanyadors van ser David Hernández, Annelis Dietrich i Esther Pedragosa.

Marc Vidal durant la conferència que va impartir a l’Euncet

Comença la segona edició de la competició Junior Business Challenge Com a novetat els professors participants tindran el suport d’un tutor Sota el nom “Learning by Playing”, l’Euncet Business School ha implantat l’ús dels simuladors empresarials com a metodologia d’aprenentatge en els Graus. Inspirada en aquestes eines, el curs passat es va crear la competició Junior Business Challenge (JBC), una iniciativa innovadora que compta amb el suport dels Serveis Territorials d’Ensenyament i que té com a objectiu fomentar l’emprenedoria i les competències fiinanceres als estudiants de primer de Batxillerat i de formació professional a través de simuladors. Com a novetat de la segona edició inaugurada al febrer, els equips es poden apuntar una vegada ja ha començat la primera fase de la competició i els professors comptaran amb un tutor, professor d’economia d’institut, que els donarà suport amb tot el que necessitin pel correcte funcionament de la competició.

Presentació de la nova edició davant dels professors el desembre passat

L’Alumni Àlex Martínez crea una empresa d’habitatge amable La nova immobiliària neix per cobrir les necessitats d’un mercat molt especialitzat Davant la dificultat per trobar habitatges adaptats a les característiques necessàries per garantir confort i accessibilitat a les persones grans o amb mobilitat reduïda, l’Alumni Àlex Martínez, juntament amb el seu soci Pep Vall, ha creat la immobiliària Àbac Habitatge. Fa anys que els dos socis treballen junts en el sector de l’habitatge, i gràcies a la seva experiència, han decidit apostar per un nou mercat i ser la primera immobiliària especialitzada en habitatge amable, que és el nom amb el qual es coneix la modalitat de l’habitatge adaptat. L’empresa inclou també els serveis immobiliaris habituals, de manera que s’integra tot sota la nova marca Àbac Habitatge. Quan un client es posa en contacte amb ells, pot demanar buscar un habitatge per la seva posterior adaptació o bé la reforma del seu. Tal i Àlex Martínez, a les oficines d’Àbac Habitatge a Terrassa com assegura l’Àlex, hi ha un “pack bàsic” que ha de complir qualsevol habitatge adaptat, però és important tenir en compte que cada persona necessita unes adaptacions concretes i tot això s’ha de fer “sense que sembli un pis adaptat”. Per això, a Àbac Habitatge treballen amb un equip de col·laboradors especialitzats per garantir la millor reforma. Però els serveis que ofereixen van més enllà i, si el client ho requereix, pot contractar solucions jurídiques i financeres, que van des de la gestió d’ajudes i subvencions fins a productes financers com són la hipoteca inversa o la renda vitalícia immobiliària.

24 - Revista Euncet Alumni

Número 2- Febrer 2017


Benvinguda als nous estudiants internacionals de l’Euncet Les xifres d’intercanvi indiquen un augment de la mobilitat any rere any El passat dimecres 1 de febrer vam donar la benvinguda als estudiants internacionals que durant aquest segon quatrimeste faran una estada acadèmica a l’Euncet Business School, gràcies als programes d’intercanvi acadèmic amb més de 25 universitats d’Europa, Àsia i Amèrica. La responsable de Relacions Internacionals de l’Escola, Eva García, els va explicar la metodologia de les classes i, tot seguit, els va guiar en una visita per les instal·lacions. A l’espera de tancar la xifres d’intercanvi d’estudiants del curs actual 2016-17, es pot afirmar que el programa de mobilitat internacional d’estudiants de l’Euncet creix any rere any, tant pels propis estudiants que marxen a fer una estada a una altra universitat (outgoing), com d’estudiants procedents d’aquestes universitats internacionals cap a l’Euncet (incoming). Així es pot comprovar al gràfic que recull l’evolució dels últims quatres cursos acadèmics. Destaquen, especialment, les dades del curs 2015-16, en les que l’Euncet va acollir 28 estudiants internacionals de 11 països diferents mentre que 18 estudiants propis van fer una estada acadèmica a 8 països.

Incoming

2015-16

• Universidad de Alta Dirección (UAD- Grupo Educativo ADEN) de Panamà: 5 estudiants.

Evolució de les xifres de mobilitat 30

28

19

20 15 11

18

17

10

0

7

8

2012-13

2013-14

Outgoing

Incoming Outgoing 2014-15

2015-16

2015-16

• Soongsil University de Corea del Sud: 2 estudiants.

• Soongsil University de Corea del Sud: 2 estudiants.

• National Taiwan University of Science and Technology (NTUST) de Taiwan: 2 estudiants.

• TH Wildau d’Alemanya: 2 estudiants.

• TH Wildau d’Alemanya: 4 estudiants.

• Unviersità degli Studi di Modena e Reggio Emilia - Unimore d’Itàlia: 1 estudiant.

• Unviersità degli Studi di Modena e Reggio Emilia - Unimore d’Itàlia: 1 estudiant.

• Tamk University of Applied Sciences de Finlàndia: 1 estudiant.

• Rotterdam University d’Holanda: 2 estudiants.

• Rotterdam University d’Holanda: 1 estudiant.

• Hogeschool Utrecht d’Holanda: 3 estudiants.

• Hogeschool Utrecht d’Holanda: 1 estudiant.

• INSEEC Paris de França: 2 estudiants.

• ECE de Lyon-Bordeaux (Groupe INSEEC) de França: 2 estudiants.

• Warsaw University of Technology de Polònia: 1 estudiant.

• Technological Educational Institute of West Macedònia de Grècia: 5 estudiants.

• Blekinge Institute of Technology de Suècia: 1 estudiant.

• Warsaw University of Technology de Polònia: 3 estudiants. • IPAM The School of Marketing de Portugal: 3 estudiants. • Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra de Bolívia: 2 estudiants.

Número 2- Febrer 2017

25 - Revista Euncet Alumni


Gran participació a la Jornada Euncet-Empresa Les empreses van poder captar talent entre els estudiants i Alumni de l’Escola A finals de novembre, vam organitzar la segona edició de la Jornada Euncet-Empresa, un esdeveniment dirigit a estudiants i Alumni que té com objectiu potenciar la interacció entre l’Escola i les empreses col·laboradores.

seus estudis. Més tard, es va programar un networking professional amb l’experta, Rosaura Alastruey, qui va explicar de forma pràctica quines són les eines més efectives per obtenir èxit professional a través d’una xarxa de contactes.

La jornada va començar amb un col·loqui on antics estudiants de l’Escola, Marta Mirallas, Claudia Caballero, Eric Enguita i Juan Alfonso Gago, van explicar com es van incorporar al mercat laboral i com s’està desenvolupant la seva carrera professional des que van finalitzar els

A més, durant la tarda es va habilitar un espai perquè les empreses participants poguessin recollir els currículums dels assistents per cobrir les vacants que tenien en aquell moment. Des de l’Euncet volem agrair a les empreses participants la seva col·laboració.

Empreses col·laborades que van fer possible l’èxit de la segona edició de la Jornada Euncet Empresa

La notícia més llegida L’estudiant Pol Serrate fabrica un dron per l’anàlisi d’aigua de l’Índia Fa uns mesos el Pol Serrate, estudiant de segon del Grau en Màrqueting i Comunicació Digital, va rebre una trucada inesperada. Una empresa volia utilitzar el dron que havia fabricat ell mateix a casa per adaptar-lo pel projecte que tenien en mans: agafar aigua de l’Índia per posteriorment analitzar-la. Així va ser com va començar la seva aventura professional en el món dels drons. Durant quatre mesos va treballar amb un equip de 16 experts per incorporar unes xeringues al seu dron s500. Una vegada feta l’adaptació va viatjar fins a l’Índia amb l’equip de treball per tal de completar el projecte del qual formava part. Tot i aquesta magnífica experiència, el Pol té clar que el seu futur passa pel màrqueting i que els drons són “una afició”. De fet, actualment està treballant en un empresa de fabricació de leds portant el màrqueting digital, però el temps lliure que té el dedica a anar “comprant peces” a Internet i a la botiga FD Drones, en la qual l’han ajudat molt. Comprar un dron és “molt car” i per tant l’única manera és fabricar-lo. Però el Pol adverteix que s’ha de saber comprar les peces perquè poques botigues en venen i quan es compra per Internet sovint es fa “sense garantia”. S’ha de “saber buscar i saber què comprar”, ja que és habitual que els venedors no sàpiguen “què venen ni com s’instal·len les peces”. La seva formació prèvia és de programació i té una experiència professional en el món de la foto aèria. Així, doncs, el seu èxit es basa en “l’autoaprenentatge” en un sector que “canvia molt” i que es regeix per una legislació “molt dura”. Si es vol utilitzar un dron de forma recreativa no cal assegurar-lo ni ser titular de cap llicència ni certificació, tot i que s’ha de complir entre altres requisits que no pesi més de 2 quilos i no fer-lo volar sobre aglomeracions de gent, en zones urbanes o de nit. En canvi, per poder dirigir aquesta tipologia de naus a nivell professional es necessita tenir una llicència, una assegurança i matricular el dron. Per això, el Pol només es traurà el certificat si troba una feina que li compensi treure-se’l i deixar de banda el màrqueting. Actualment, està pendent d’aprovar-se una nova llei que ha de ser més permissiva amb els usos de drons, però mentrestant el Pol segueix fabricant-los per oci.

26 - Revista Euncet Alumni

Número 2- Febrer 2017


RECOMANACIONS AUTOR: Martin Lindstrom EDITORIAL: Deusto ANY: 2016 PÀGINES: 286 pàg. ISBN: 978-84-234-2538-9

AUTOR: Óscar Rodríguez Fernández EDITORIAL: ANAYA Multimedia ANY: 2016 PÀGINES: 336 pàg. ISBN: 978-84-415-3813-9

Small Data: las pequeñas pistas que nos advierten de las grandes tendencias

10 sencillos pasos para una estrategia efectiva en redes sociales

En un món obsessionat per crear noves tendències, el guru del comportament neurològic del consumidor Martin Lindstrom ha desenvolupat un mètode per aconseguir el que tota empresa desitja: entendre els desitjos més profunds dels seus clients i convertir-los en productes, marques o negocis innovadors. En el llibre, Lindstrom ens explica com advertir petites pistes que ens anuncien grans tendències, combina la literatura de viatges amb la psicologia forense i les històries detectivesques, i està destinat a convertir-se en un llibre de lectura obligada per a tot aquell que desitgi entendre millor els factors que impulsen la compra d’un consumidor.

El fet d’enfrontar-se a un projecte de visibilitat digital sense establir convenientment una línia estratègica perfectament estructurada és un risc que cap marca ha de córrer. ¿La solució? Sens dubte, recórrer a un llibre com aquest, una aposta pràctica i definitiva que ens guia pas a pas en el procés de definir i posar en marxa un Pla Social Media Marketing, la base sobre la qual s’ha d’establir una estratègia efectiva en l’entorn de les xarxes socials. Sigui quina sigui l’activitat, la mida o el pressupost de la marca, en aquestes pàgines trobarà una solució definitiva per a establir o millorar la seva presència en l’entorn social, d’una manera senzilla i pràctica.

AGENDA Març

1

Abril Presentació del llibre Mètode Lombarte per parlar en públic

5

Lloc: Euncet Business School, Terrassa Hora: A partir de les 19:30 h

16

Conferència a JOBarcelona

Ponent: Xavier Lamote, professor d’Euncet i consultor en màrqueting Lloc: Palau Congressos Catalunya, Barcelona Hora: 11 h

16

Conferència a JOBarcelona

22

-

Speed Networking per Alumni Descripció: Gestió del talent. La transformació digital de les empreses Lloc: Euncet Business School, Terrassa Hora: 18:30 h

Juny

8

Speed Networking per Alumni Descripció: Emprenedoria Lloc: Euncet Business School, Terrassa Hora: 18:30 h

Ponent: Roc Massaguer, professor d’Euncet i expert en YouTube Lloc: Palau Congressos Catalunya, Barcelona Hora: 17 h

26

Saló de l’Ensenyament

Descripció: Euncet presentarà els seus graus oficials a la fira d’educació més gran de Catalunya Lloc: Recinte de Montjuïc, Barcelona Hora: de dimecres a divendres de 9 a19 h; dissabte de 10 a 20 h; diumenge de 9:30 a 14:30 h

Número 2- Febrer 2017

27 - Revista Euncet Alumni


Formem talent per a les empreses

El dels estudiants EME d’EUNCET BS Amb la formació modular treballa pots orientar el màster Executive Modular Education

a la teva mida amb l’especialitat que triïs

FORMACIÓ UNIVERSITÀRIA GRAUS

FORMACIÓ EXECUTIVE POSTGRAUS

MÀSTERS OFICIALS

• Grau en • Màster Universitari Administració en Administració i Direcció i Direcció d’Empreses d’Empreses • Màster Universitari • Grau en en Direcció de Màrqueting Màrqueting i Comunicació Digital

• Màster Executive MBA • Màster en Management Empresarial • Màster en Direcció Comercial i Màrqueting • Màster en Direcció d'Operacions i Logística • MBI (Máster de la Innovació)

• Postgrau en Màrqueting Estratègic • Postgrau en Màrqueting Digital • Postgrau en Direcció de Vendes • Postgrau en Internacionalització i Obertura de Nous Mercats • Postgrau en Operacions i Supply Chain Management

- Revista Euncet Alumni Ctra. de28 Terrassa a Talamanca, km. 3 08225 - Terrassa www.euncet.es

• Postgrau en Logística • Postgrau en Desenvolupament Directiu • Postgrau en Habilitats Directives • Postgrau en Control de Gestió • Postgrau en Gestió de la Innovació • Postgrau en Gestió de l'Emprenedoria

Tel. 93 547 60 66Número 2- Febrer 2017


Revista Euncet Alumni Número2