Issuu on Google+


Elaboració: Fundació Privada Garrotxa Líder Equip de redacció: Susanna Alsina Coll Marta Ballester Albarracín Laia Garcia Domingo Albert Hereu Marès Manuel Sánchez Aragón Jordi Sucarrats Guàrdia Assessorament: Francesc Canalias Farrés, director del Consorci de Salut Pública i Medi Ambient de la Garrotxa. Jordi Güell i Güell, gerent del Consell Comarcal de la Garrotxa. Teia Fàbrega Asperó, directora del Consorci de Benestar Social de la Garrotxa. Edita: Fundació Privada Garrotxa Líder Av. Onze de Setembre, 22, 2ª planta, Olot www.garrotxalider.com Imprimeix: Impremta Aubert Primera edició: desembre 2004 Tiratge: 750 exemplars Aquesta publicació ha estat realitzada amb paper ecològic mat de 135 gr. i les cobertes amb cartolina ecològica mat de 250 gr. Dipòsit legal: GI-158-2005 ISBN:


ÍNDEX


EMPRESES SOSTENIBLES PRESENTACIÓ 1. GESTIÓ ECONÒMICA

13

1. INTRODUCCIÓ

14

2. ÀMBIT ECONÒMIC DE L’ACTIVITAT

14 14 17

2.1. INTRODUCCIÓ 2.2. APLICACIÓ PRÀCTICA

3. L’ANÀLISI FINANCERA 3.1. INTRODUCCIÓ 3.2. CONCEPTES BÀSICS 3.3. APLICACIÓ PRÀCTICA

4. LA PLANIFICACIÓ 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

CONCEPTES PREVIS LA PLANIFICACIÓ ESTRATÈGICA LA PLANIFICACIÓ EN EL CURT TERMINI. EL PRESSUPOST. L’ELABORACIÓ DELS DIFERENTS PRESSUPOSTOS EL CONTROL PRESSUPOSTARI

2. GESTIÓ MEDIAMBIENTAL

22 22 23 24 27 27 29 30 31 32 35

1. INTRODUCCIÓ: LA RESPONSABILITAT AMBIENTAL A LA PIME

36

2. EL COMPROMÍS AMBIENTAL I LA LEGISLACIÓ

36

3. LA GESTIÓ AMBIENTAL

37

4. L’AVALUACIÓ AMBIENTAL INICIAL

39 39 43

4.1. L’AVALUACIÓ AMBIENTAL EN EMPRESES DE NOVA CREACIÓ 4.2. L’AVALUACIÓ AMBIENTAL EN EMPRESES EN FUNCIONAMENT

4

7


ÍNDEX 5. LA PLANIFICACIÓ AMBIENTAL A L’EMPRESA 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

LA POLÍTICA AMBIENTAL DE L'EMPRESA PROCEDIMENTS DE GESTIÓ AMBIENTAL PLANIFICACIÓ AMBIENTAL EL PLA DE MANTENIMENT ELS SISTEMES DE GESTIÓ AMBIENTAL RECONEGUTS

57 57 58 58 60 60

3. GESTIÓ SOCIAL

65

1. INTRODUCCIÓ.

66

2. ÀMBITS D’ANÀLISI O INTERVENCIÓ I APLICACIONS PRÀCTIQUES 2.1. ÀMBIT INTERN 2.2. ÀMBIT EXTERN

4. GESTIÓ INTEGRAL

66 68 77 89

5


PRESENTACIÓ Susanna Alsina


EMPRESES SOSTENIBLES Abans de continuar llegint una ratlla més d’aquesta guia que teniu a les mans, us convidem a respondre primer una pregunta que, d’entrada, pot semblar molt simple però que, en essència, sintetitza la raó de ser de tot aquest treball.

“VULL UNA EMPRESA QUE ASSEGURI NOMÉS EL MEU BENESTAR O TAMBÉ EL DE LA SOCIETAT EN LA QUAL TREBALLO I VISC?”

Si, honestament, teniu clar que el resultat final de la vostra activitat s’ha de regir únicament pel volum de caixa a final d’any, tanqueu el llibre. Aquesta guia no aporta solucions per fer-se ric. Si compartiu, en canvi, el segon enunciat, és a dir, si penseu que més enllà d’assegurar el vostre benestar teniu la responsabilitat també, per principis, de satisfer les necessitats actuals i futures d’aquells "factors" –naturals o humans- que utilitzeu necessàriament per al desenvolupament de la vostra activitat, aquest treball pot aportar-vos algunes idees de com afrontar el repte. És cert que no existeixen solucions estàndard i tampoc no és la voluntat dels autors d’aquesta guia oferir receptes màgiques d’aplicació universal. Estem parlant de la manera en què cadascú decideix assumir les responsabilitats en el món que li ha tocat viure i, per tant, la forma com hi acabi incidint no és una qüestió només de fets sinó sobretot d’assumpció de determinats valors. L'aplicació íntegra de les propostes que suggereix aquesta guia no derivarà en la consecució immediata d'una empresa sostenible si, prèviament, des de la direcció, no es fa una aposta voluntària d'integració d'aquestes pràctiques a la lògica de funcionament de l'organització.

Aquest manual no pretén, de fet, res més que això. Permetre visualitzar, a través d'un llenguatge senzill i planer, que fuig voluntàriament d'academicismes, una altra manera de concebre l'empresa. Una manera que porta a interioritzar, d'entrada, la nostra organització no només com una suma de factors productius, sinó com una suma de valors materials, naturals i humans als quals devem, per l'impacte que hi genera la nostra activitat, determinats compromisos o obligacions.

8


PRESENTACIÓ Els capítols següents conviden a aquesta reflexió, i no ho fan per una qüestió merament de moda o tendència socioeconòmica, sinó perquè és la materialització per escrit d'un procés de desenvolupament local iniciat en un territori rural a principis d'aquest segle XXI. A mitjan de l’any 2000, la Fundació Privada Garrotxa Líder, en un exercici de planificació estratègica de la comarca a mig-llarg termini, va arribar a la conclusió, consensuada per tots els agents socioeconòmics, que calia assegurar el desenvolupament d’aquest territori però que calia fer-ho amb criteris de sostenibilitat. Era necessari continuar creixent però assegurant la qualitat de vida i el benestar tant de la societat actual com de la futura. Afrontar aquest objectiu implicava, per tant, assumir la voluntat de revertir a la comarca els beneficis que aquesta havia proporcionat fins aleshores. Era evident que un repte d’aquesta magnitud havia de ser una responsabilitat compartida per tots aquells agents que, d’una manera o una altra, influeixen en el procés de transformació d’un territori. Llegeixi’s administració, empresa, institucions, societat civil.

La Fundació Privada Garrotxa Líder, per la seva finalitat com a entitat de promoció econòmica, va assumir, d’alguna manera, la responsabilitat d’incidir sobre el teixit econòmic i fomentar una nova cultura en les organitzacions que contribuís a aquest desenvolupament sostenible desitjat. En altres paraules, acompanyar les empreses en un procés de reflexió interna respecte a la posició que ocupen dins la societat i el seu paper decisiu en la construcció d'un model social més just i equitatiu.

Aprofitant els recursos econòmics que brindava la iniciativa comunitària de desenvolupament local Leader Plus, la Fundació Privada Garrotxa Líder va planificar tota una metodologia de treball que, a grans trets, es va concretar en la creació d'una figura que va anomenar "acompanyant" i que durant un període de pràcticament dos anys s'havia de convertir en la "veu de la consciència de l'empresari", incidint amb ell sobre tots els àmbits que intervenen en la gestió integral d'una organització. Per facilitar el treball, però sense perdre de vista que l'activitat empresarial, per naturalesa, és indis-

9


EMPRESES SOSTENIBLES sociable i requereix una interpretació global, es va segmentar la gestió en tres àrees de responsabilitat: l'econòmica, la mediambiental i la social, els tres vèrtexs, de fet, del que es coneix com a triangle de la sostenibilitat.

De les dues primeres, podíem beure de múltiples fonts. Infinitat d'autors han teoritzat sobre les millors pràctiques de gestió econòmica i mediambiental d'una organització i, de fet, existeix nombrosa legislació al respecte. El repte, en certa manera, requeia sobre l'àmbit social en tota seva dimensió. Hi havia poca legislació al respecte i en aquells moments, pràcticament tampoc no havia aflorat públicament, almenys al nostre país, aquesta nova àrea d'investigació denominada Responsabilitat Social de l'Empresa (RSE), que d'alguna manera verbalitza la nostra estratègia de desenvolupament. L'aparició del Llibre Verd de la Responsabilitat Social de les empreses1, que va editar la Comissió Europea i que s'ha convertit en un marc de referència de tot aquest moviment, data de 2001.

Vam aventurar-nos, per tant, a iniciar una experiència pràctica de responsabilitat social a les empreses d'un territori rural sense disposar pràcticament d'un marc definit en l’àmbit internacional. Lògicament, vam establir el nostre, fonamentant-nos en el coneixement de la realitat comarcal i en aquell model òptim d'organització que crèiem que aquesta necessitava per a continuar creixent amb garanties de respecte per a les persones i per a l'entorn. Els capítols posteriors, redactats pels "acompanyants", és a dir, pels tècnics que la Fundació va posar sobre el terreny, són un exercici que vol condensar, per escrit, aquesta particular percepció de l'empresa sostenible que hem intentat difondre, oralment, als emprenedors i petits empresaris de la nostra comarca, i transferir a altres realitats socioeconòmiques. Òbviament, per tant, no s'ha de concebre aquesta guia o manual com un tractat teòric d'economia, medi ambient o recursos humans. No pretenem assentar càtedra. El seu públic objectiu són nous emprenedors o Pimes d'arreu i la intenció és que els con1Comissió Europea. Libro Verde: Fomentar un marco para la responsabilitat social de las empresas. Brussel·les, 2001.

10


PRESENTACIÓ tinguts de les pàgines següents els despertin noves voluntats, noves maneres d'entendre la seva organització. Necessàriament, per tant, el registre s'ha de situar al llindar de la realitat pràctica.

El manual reprodueix la mateixa estructura d'anàlisi de la gestió integral de l'empresa que s'ha aplicat a la Garrotxa. És a dir, cada un dels seus autors ha analitzat un dels tres camps de gestió proposats: l'econòmic, el mediambiental i el social. És per això que tot i ser fruit d'una reflexió compartida, la guia manté voluntàriament les diferències de forma en què ha derivat el procés individual de transcripció dels continguts.

Susanna Alsina Fundació Privada Garrotxa Líder

11


1. GESTIÓ ECONÒMICA Manuel Sánchez


EMPRESES SOSTENIBLES 1. INTRODUCCIÓ Aquest manual ha estat concebut com una ajuda per als responsables de les petites organitzacions o empreses que estan totalment abocats a les tasques del dia a dia, sense recursos o temps per reflexionar sobre el futur de la seva activitat, de la seva empresa. Tots sabem que si l’activitat no és viable en termes econòmics i financers, no hi ha empresa. Però després de fer viable econòmicament una activitat empresarial és necessari gestionar-la en el temps, i gestionar en el temps suposa aprendre en el temps, reflexionar en el temps, etc. És a dir, tenir l’hàbit d’apartar-se del soroll que fa el dia a dia per avaluar, planificar i decidir. En última instància, la funció del gerent és aconseguir que els membres de la seva organització assoleixin els objectius que l’empresa es marqui en el temps. En el nostre model social, la producció i distribució dels béns i serveis que satisfan tant les necessitats individuals com les socials és realitzada, bàsicament, per organitzacions que anomenem empreses, i és sobre aquestes organitzacions que se centraran les anàlisis que farem a les pàgines següents. Els àmbits que estudiarem en aquesta part de la guia d’anàlisi econòmica són tres: 1. Àmbit econòmic de l’activitat 2. Àmbit de les conseqüències financeres de l’activitat analitzada 3. La planificació i l’entorn de l’empresa

2. ÀMBIT ECONÒMIC DE L’ACTIVITAT 2.1. INTRODUCCIÓ L’objectiu de l’anàlisi econòmica és conèixer les relacions existents entre els diversos factors que utilitzem en el desenvolupament de la nostra activitat, ja siguin persones, matèries primeres, subministraments, maquinària, etc. i el valor que obtenim de les diferents combinacions d’ús, mesurat amb la unitat monetària que decidim d’utilitzar. Totes les organitzacions estan obligades per llei a registrar els moviments de contingut econòmic i financer que generen amb la seva activitat (el resultat d’aquesta, els drets a cobrar i les obligacions a pagar, etc.) mitjançant la comptabilitat. Les empreses estan obligades a donar aquesta informació, de forma predeterminada a la Hisenda

14


GESTIÓ ECONÒMICA Pública i al Registre Mercantil. A la Hisenda Pública, determinant la base imposable i la quota resultant de l’impost de societats, i al Registre Mercantil, com a mitjà de comunicació pública de l’evolució econòmica de les empreses i de la seva situació financera. Amb aquest manual es pretén cridar l’atenció als propietaris/gestors de les petites empreses perquè prestin atenció a la informació que la seva comptabilitat conté i no la contemplin només com un tràmit que han de realitzar i pel qual s’han de pagar unes quotes, més o menys significatives, a alguna gestoria. Bàsicament, la comptabilitat registra les despeses per naturalesa: subministraments de llum, material d’oficina, transports, publicitat, compres de matèries primeres... Nosaltres, a partir d’aquesta informació, intentarem introduir criteris d’anàlisi des de supòsits econòmics. Això ens permetrà comprendre l’estructura econòmica de l’activitat, la seva viabilitat a curt termini i, mitjançant simulacions, preveure les conseqüències que per a l’estructura econòmica de l’empresa tindrien determinades variacions en el seu entorn o bé l’alteració en la relació dels factors que utilitza. Aquesta anàlisi econòmica de la informació comptable, la farem amb criteris de la microeconomia, entenent que l’activitat es desenvolupa en mercats que s’assemblen als models competitius descrits en els manuals acadèmics, en els quals els factors productius estan subjectes a anàlisis de costos variables o costos fixos, a productivitats i rendiments decreixents. No pretenem desenvolupar cap sistema de determinació de costos, sinó aplicar criteris econòmics en la lectura de la informació facilitada per la comptabilitat. CONCEPTES BÀSICS Definirem breument els conceptes més usuals, que seran els que utilitzarem, i amb els quals s’acota i es defineix determinada realitat econòmica, contemplada sempre en el curt termini. CONCEPTES: A) B) C) D) E) F) G)

Cost directe o variable Cost fix Marge Amortització Flux de caixa (cash-flow) Llindar de Rendibilitat Ràtio

15


EMPRESES SOSTENIBLES A) COST DIRECTE O VARIABLE

Definirem com a cost directe, el cost que es genera per utilitzar un factor productiu, que només és usat quan es necessita. Són costos que creixeran en valor absolut si creix l’activitat i romandran inicialment constants per unitat produïda. Un exemple és el teixit de cotó que intervé en la confecció d’una camisa. Només compro i faig servir teixit de cotó quan fabrico camises. Si incremento el nombre de camises a produir s’incrementarà el valor absolut del teixit consumit. Un altre exemple són les comissions que es generen de les vendes realitzades pels agents mediadors o comercials. Només són costos si es realitzen les vendes, i s’incrementarà el seu import si s’incrementa el volum de les vendes, i romandrà constant la comissió com a fracció del valor de la venda. B) COST FIX

Definim com a costos fixos els que es generen per l’ús de factors productius que no estan lligats al volum d’activitat. Solen estar determinats en base a nivells d’estructura, grandària o estratègia de l’organització. Són exemples de costos fixos els lloguers dels locals comercials, les primes de les assegurances sobre edificis, etc. Si associem el lloguer del local a un taller de confecció de camises, de l’exemple anterior, l’import mensual del lloguer romandrà sense cap alteració sigui quin sigui el volum de camises produïdes o de vendes realitzades. C) MARGE

Definirem marge com la diferència entre ingressos i costos que realitzem al llarg de l’anàlisi econòmica d’una activitat. En el nostre exemple de la camisa, aquesta serà venuda o facturada per un import determinat. En la nostra estructura d’anàlisi, a l’ingrés que suposarà aquesta venda, li restarem determinats costos de vendes/distribució (ports, comissions dels agents comercials, etc.), i el cost de fabricar-la, i el marge serà el resultat d’aquesta diferència. Posteriorment, seguint amb la nostra anàlisi li restarem a aquest marge altres components de l’estructura econòmica abans de determinar el resultat o benefici.

16


GESTIÓ ECONÒMICA D) AMORTITZACIÓ

Amortització és un terme que utilitzem habitualment referit a la devolució d’un préstec o hipoteca i que en la comptabilitat indica l’import que recuperem, des dels ingressos o vendes, del valor pel qual s’han adquirit les màquines o actius fixos que s’amortitzen. Nosaltres hem de llegir-ho com el cost d’usar els factors productius que componen l’actiu fix (màquines, vehicles, edificis, ordinadors, etc.); cost que, llegit com amortització, no suposa desemborsament de diners. E) FLUX DE CAIXA (CASH-FLOW)

Definirem el flux de caixa com els recursos financers generats amb l’activitat econòmica. Els recursos financers generats solen ser superiors als beneficis, ja que les amortitzacions dels actius fixos, provisions, etc. són quanties restades dels ingressos i per tant estan determinant el resultat o benefici. F) LLINDAR DE RENDIBILITAT

Anomenem llindar de rendibilitat al volum mínim de negoci que és necessari per no incórrer en pèrdues. Volum de negoci, o nombre mínim de peces a fabricar/vendre, menús a servir, o pernoctacions a facturar, etc. És a dir, el mínim que haurem de realitzar i que podrem expressar en unitats monetàries o en les unitats físiques de la nostra activitat. G) RÀTIO

La ràtio és un indicador que, determinat mitjançant la relació de dos paràmetres, ens mesurarà la seva evolució al llarg del temps. Són moltes les ràtios aplicades a l’anàlisi econòmica i financera. Com a exemple de ràtio per mesurar el cost mitjà dels empleats de l’empresa, posarem en relació el cost del personal ( sous i salaris + quota empresarial de la seguretat social + vestuari, etc.) i el nombre d’empleats.

2.2. APLICACIÓ PRÀCTICA Per facilitar la comprensió del que s’ha exposat fins ara, agafarem el compte de pèrdues i guanys d’una empresa tipus i el rellegirem a partir dels conceptes abans esmentats. Com que l’empresa registra totes les transaccions que realitza, poden existir en alguns exercicis fiscals operacions excepcionals deslligades de l’activitat bàsica o raó de ser de l’empresa, en aquest exemple, la venda d’actius fixos materials.

17


EMPRESES SOSTENIBLES La nostra anàlisi es limitarà a l’anàlisi econòmica de l’activitat de l’empresa: Quadre 1.1: Compte de pèrdues i guanys (xifres en euros)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

PÈRDUES Compra de mercaderies Compra matèries primeres Variació d’existències Arrendaments Reparació i conservació Serveis agents mediadors Transports de vendes Primes assegurances Serveis bancaris Publicitat i propaganda Subministraments aigua i electricitat Altres serveis Sous i salaris Seguretat Social Interessos de crèdits Interessos descompte efectes Descomptes sobre vendes Amortització immobilitzat material Resultat ( abans de l’IS)

Total Pèrdues

60.993 454.684 -37.741 17.392 20.757 42.513 59.993 4.942 3.873 18.067 20.674 10.359 196.585 49.297 1.336 7.616 7.676 26.076 17.716 982.808

GUANYS 20 Venda mercaderies 21 Venda actius fixos materials

969.659 13.149

Total Guanys

982.808

Font: elaboració pròpia. Nota: Per facilitar la comprensió dels quadres següents, es codifica cada concepte del quadre per tal d’explicar els càlculs de nous conceptes que es calculen a partir d’aquests.

El nostre exemple d’anàlisi consistirà a agrupar aquestes dades en base als criteris econòmics esmentats anteriorment. Quadre 1.2: Compte d’explotació Valor absolut

18

(Càlcul del concepte)

Percentatge respecte els ingressos

20 6 7 16 17

Ingressos Agents mediadors Ports de vendes Descompte efectes Descompte sobre vendes

969.659 42.513 59.993 7.616 7.676

100,00%

21

Cost vendes

117.798

(6+7+16+17)

12,15%

22 23

Marge Consums materials

851.861 477.936

(20-21) (1+2+3)

87,85% 49,29%

4


GESTIÓ ECONÒMICA

Valor absolut

(càlcul del concepte)

Percentatge respecte els ingressos 38,56% 25,36% 1,79% 2,14%

24 25 4 5 8 11 10 9 12 15 18

Marge Personal Arrendaments Reparacions Primes assegurances Subministres Publicitat i propaganda Serveis Bancaris Altres Interessos Amortització

373.925 245.882 17.392 20.757 4.942 20.674 18.067 3.873 10.359 1.336 26.076

(22-23) (13+14)

26

Estructura

369.358

(25+4+5+8+11+ 10+9+12+15+18)

38,09%

27

Resultat

(24-26)

0,47%

4.567

2,13% 1,86%

2,69%

Font: elaboració pròpia.

De la lectura d’aquesta estructura econòmica obtinguda des de la informació del compte de pèrdues i guanys es desprèn que: l De cada 100 € facturats se’n destinen 12,15 al pagament de factors relacionats amb la venda, distribució, finançament-cobrament d’allò venut. l Que els consums materials suposen 49,29 € de cada 100 € facturats. l Que el flux de caixa (cash flow) generat és de 30.643 € (suma del resultat i l’amortització, 18+27).

I així successivament, cadascun dels indicadors (ràtios) establerts entre el concepte del cost i els ingressos. Igualment, aquesta estructura ens facilita la simulació o determinació, de forma immediata, de les conseqüències de les variacions en els preus de qualsevol de les parts d’aquesta estructura. Per exemple, se’ns informa que hem d’estimar un increment del 3% del nivell salarial de l’empresa. Es fàcil determinar les conseqüències econòmiques d’aquest increment, que alterarà l’actual estructura en: l

El cost de personal és igual al 25,35% de l’actual estructura. l Un increment del 3% d’aquest cost, afectarà en (25,35*0,03=0,7605%), el 0,76% de l’ estructura actual. l Per tant, ja que el resultat actual és del 0,47% dels ingressos, aquest increment, amb el mateix volum de negoci i sense alteració dels preus, suposa que entrarem en pèrdues.

19


EMPRESES SOSTENIBLES (De la mateixa manera que hem fet amb la variació dels preus, podem determinar les conseqüències de variacions en la productivitat tant si és una variació positiva com negativa). Des d’aquesta situació podem simular: A) Es manté el volum d’activitat/negoci, entenent com el mateix nombre d’unitats,

quilos, etc., produïts i venuts: - Quant hem d’incrementar els preus per mantenir el mateix percentatge de resultat sobre les vendes? B) Es mantenen els preus: - Quant hem d’incrementar el volum d’activitat/negoci, per mantenir el mateix import com a resultat? - Quant s’ha d’incrementar la productivitat, mantenint constants el volum d’activitat/negoci i els preus, per mantenir el mateix resultat? C) Totes les simulacions possibles, barreja dels apartats anteriors. Donem resposta a les preguntes formulades, que responen a diferents estratègies per mantenir el mateix resultat sobre vendes. SITUACIÓ A) ES MANTÉ EL VOLUM D’ACTIVITAT O NEGOCI: l

El resultat de les vendes és de 4.567 €, i desitjo mantenir-lo malgrat l’increment de costos. l Hem determinat que aquest increment suposa el 0,7605% dels ingressos i és lògic suposar que si s’aconseguís incrementar l’ingrés en un 0,7605% es mantindria el mateix resultat. l Però, si llegeixo detingudament l’estructura del meu compte d’explotació, observaré que un 12,15% de la xifra d’ingressos és compartida per comissionistes, descompte bancari, etc. l Aleshores ja sabem que de cada 100 unitats monetàries de facturació he de compartir-ne 12,15. l

Per tant, si desitjo recaptar per increment de preus el 0,7605% aquesta xifra serà el 87,85% de l’increment. Aleshores, he d’incrementar els preus: 0,7605 / 0,8785 = 0,8656

20


GESTIÓ ECONÒMICA SITUACIÓ B1) ES MANTENEN ELS PREUS, S’INCREMENTA EL VOLUM D’ACTIVITAT: l

Ara desitjo mantenir el resultat 4.567€, sense alterar els preus, i mitjançant un increment de l’activitat. Com que l’increment del cost del personal ocupa un lloc en l’estructura del compte d’explotació posterior al cost del producte i als costos de vendes, sabem que el 0,7605% ha de ser el 38,56% de l’increment a realitzar, aleshores: 0,7605 / 0,3856 = 1,9722 SITUACIÓ B2) ES MANTENEN ELS PREUS I EL VOLUM D’ACTIVITAT, S’INCREMENTA LA PRODUCTIVITAT: l Si no s’incrementessin els preus, ni s’incrementés l’activitat/producció i intentés, mitjançant increments de productivitat, absorbir l’increment del cost, ¿Quin hauria de ser l’increment de la productivitat?

(No s’analitzen les conseqüències de l’increment de productivitat que suposa l’increment de la producció per persona ocupada davant una situació com la que es preveu). l

Un increment de la productivitat només afectarà la repercussió que en la nostra estructura econòmica té el cost del personal, i romandrà constant la repercussió de la resta de factors. (Seguirà constant el percentatge de les comissions, els consums de materials, etc.) l En el nostre cas és molt senzill determinar que l’increment de la productivitat ha de ser igual a l’increment del cost del personal perquè aquest sigui nul en termes econòmics. l

Si suposem que davant un increment del cost del personal del 3% només incrementem la productivitat en un 1,2%, la conseqüència seria: 103 / 101,2 = 1,0177 i es rebaixaria la repercussió de l’increment des del 0,7605% al 25,35 * 0,0177 = 0,4486 Nota: s’han de tenir en compte, per a l’exactitud dels resultats, els números posteriors a la coma. Estem treballant amb percentatges.

21


EMPRESES SOSTENIBLES l

EL LLINDAR DE RENDIBILITAT

L’empresa analitzada ha tingut un resultat econòmic positiu, va guanyar 4.567 €, abans d’impostos. Com que el llindar ens determina la xifra mínima per no tenir pèrdues, sabem que la seva quantia serà menor, però el càlcul ens serà d’utilitat per determinar el marge que hem tingut per aconseguir el benefici. Llindar de rendibilitat = Estructura / % marge Llindar de rendibilitat = 369.335 / 0,3856 = 957.818,9 Com que els ingressos van suposar 969.659 €, el llindar de rendibilitat ha suposat el 957.819 / 969.659 = 98,77 % dels ingressos. Expressat d’una altra manera, hem hagut de destinar el 98,77% de tota l’activitat al pagament dels factors que hem utilitzat. Si mantenim aquesta relació, la nostra capacitat d’enfrontar canvis en l’activitat o en la disminució dels marges és molt escassa, per no dir quasi nul·la. l

FLUX DE CAIXA (CASH-FLOW)

Definit com els recursos financers generats per l’activitat, l’import generat al nostre exercici ha estat la suma del resultat i el de l’amortització de l’actiu fix material, 30.643€. Expressat com a indicador, en relació als ingressos (o qualsevol referent que ens pugui semblar d’utilitat): 30.643 / 969.659 = 3,16% Aquest resultat (3,16%) ens indica que generem recursos financers pel 3,16% dels ingressos. l

RÀTIOS

Cadascun dels percentatges que figuren juntament als valors de cada concepte de cost en el compte de resultats és una ràtio que mesura la participació de cada concepte o factor de cost, en el total d’ingressos. L’evolució del valor d’aquests indicadors o ràtios al llarg del temps ens marcarà el grau d’eficiència en la utilització del factor observat i la seva aportació a l’èxit o fracàs de les nostres activitats.

3. L’ANÀLISI FINANCERA 3.1. INTRODUCCIÓ Les conseqüències financeres de l’activitat analitzada als paràgrafs anteriors, mitjan-

22


GESTIÓ ECONÒMICA çant el que hem anomenat anàlisi econòmica, es plasma en el balanç, que tots sabem que es presenta mitjançant dos blocs d’informació: actiu i passiu. Com que concebem el balanç com la conseqüència financera de l’activitat, ens agradaria destacar la importància de centrar l’esforç en l’anàlisi i comprensió de les relacions econòmiques dels diferents factors que intervenen en l’activitat i en les condicions de cobrament o pagament que en resulten.

3.2. CONCEPTES BÀSICS Com a definició dels dos blocs constitutius del balanç, parlarem de : A) Actiu B) Període de maduració C) Passiu A) ACTIU

L’actiu és el conjunt d’inversions que té l’empresa. Aquestes inversions estaran materialitzades en coses tangibles com: edificis, maquinària, elements de transport, existències de matèries primeres, etc. o en intangibles com: drets a cobrar als clients pels serveis prestats, lliurament de productes realitzats, etc. Segons la naturalesa de les diferents inversions, establirem mitjançant la variable temps una subdivisió en el conjunt de les inversions realitzades o actiu. Per una banda anomenarem “actiu circulant” les inversions que es recuperen en un termini de temps determinat que anomenem “període de maduració”, i per altra banda anomenem “actiu fix” les inversions que són recuperades en un termini de temps major. Habitualment, anys. B) PERÍODE DE MADURACIÓ

Anomenem període de maduració al temps que triguem a recuperar una unitat monetària invertida en la compra de mercaderies. Si pensem en l’empresa que confeccionava i comercialitzava camises de cotó, l’aplicació del càlcul del període de maduració comprendria els dies en què el teixit de cotó és als magatzems, els dies que el cotó està en procés de tall i confecció de la camisa, els dies que la camisa és al magatzem, com a producte acabat, i els dies que transcorren des de l’expedició de la camisa fins que el client paga l’import de la factura.

23


EMPRESES SOSTENIBLES C) PASSIU

El passiu és el conjunt de recursos financers o finançament que utilitza l’empresa. Recursos financers i inversions (passiu i actiu) són magnituds d’igual import. Lògicament no podem disposar de cap inversió sense disposar dels recursos financers que ens la possibiliten. Determinar durant quant de temps podrem disposar d’aquests recursos i el seu origen, i si aquests recursos provenen del finançament dels proveïdors, o d’institucions financeres, o pertanyen a la pròpia empresa, forma part de l’anàlisi de l’estructura financera de l’empresa, és a dir, del seu passiu. Pel que hem dit fins ara, serà fàcil acceptar que si les inversions estaven previstes sobre la base del temps de recuperació d’aquestes (recordeu la subdivisió establerta a través del període de maduració), establim el mateix criteri a les fonts de finançament quant a l’origen temporal d’aquestes. Des d’aquesta premissa analitzarem el passiu de la manera següent: A) Recursos a disposar en un període de temps menor o igual al període de maduració, que habitualment anomenem “exigible a curt termini”. B) Recursos a disposar en un període major al període de maduració, que anomenem “llarg termini”, entre els quals es trobaran els recursos permanents de l’empresa i el finançament utilitzat a llarg termini. L’altre àmbit d’anàlisi del passiu és determinar el grau d’autonomia financera, o el seu invers, el grau d’endeutament, que ens indicarà l’origen dels recursos utilitzats sobre el total d’aquests. És a dir: A) Quina quantitat de les inversions s’estan finançant amb recursos propis? B) Quina quantitat de les inversions estan essent finançades amb recursos aliens?

3.3. APLICACIÓ PRÀCTICA Com a exemple per realitzar l’anàlisi de les necessitats financeres que genera l’activitat, realitzarem dues versions d’aquesta anàlisi prenent com a referència l’anterior compte d’explotació. Una versió, a utilitzar per a activitats relativament constants, expressarà les necessitats de finançament com una fracció de les vendes i l’altra, per a activitats amb marcada temporalitat, mitjançant el càlcul dels imports a finançar. Prendrem, en ambdós casos, com a paràmetres determinants, el període de maduració i el termini de finançament atorgat per proveïdors i creditors, als subministres i serveis que en rebem.

24


GESTIÓ ECONÒMICA 1. Les vendes es finançaran a 60 dies de mitjana. 2. Les compres de matèries primeres es pagaran a 70 dies de mitjana. 3. La resta de despeses, per simplificar, es pagaran a 25 dies de mitjana, a excep-

ció de les incloses en l’estructura, que es pagaran a 15 dies. 4. No es tenen estocs. Quadre 1.3: Fons de maniobra o capital circulant com a expressió del percentatge de les vendes € % dies finanço financen 28 6 7 16

Ingressos nets Agents mediadors Ports Descompte bancaris

(20-17) 961.983 100 60 16,44% 42.513 4,42 25 59.993 6,24 25 7.616 0

(30/28) 0,30% 0,43%

(31/28) (32/28)

477.936 49,68 70

9,53%

(33/28)

29 Estructura s/amortització (26-18) 343.282 35,68 15

1,47%

(34/28)

0,08%

(35/28)

23 Consums materials 27 Resultat

4.567

28 Necessitats financeres

4,64%

29 La quantitat

0,47 60 16,44%

11,80%

44.596,05

Font: elaboració pròpia.

Hem preferit plantejar aquest sistema simple i ràpid com a alternativa al més habitual en els diferents manuals, que calcula les necessitats mitjançant la determinació de l’import diari de finançament. Ambdós sistemes ens condueixen al mateix resultat, però el que hem plantejat ens facilita la relació estructural, expressada com a percentatge, entre les vendes que pensem realitzar i les necessitats de capital. Per fer comprensible el que manifestem, calcularem el capital necessari mitjançant les necessitats diàries. Quadre 1.4: Fons de maniobra o capital circulant calculat a través dels imports a finançar en valor absolut Per finançar 60 dies les vendes, necessito 28 961.983/365*60= 30 158.134,19 Els agents mediadors em financen 25 dies Els transportistes financen 25 dies Els proveïdors em financen 70 dies L'estructura és finançada 15 dies En les vendes és inclòs el resultat Total Necessitat financera

6 42.513/365*25= 7 59.993/365*25= 23 477.936/365*70= 29 343.282/365*15= 27 4.567/365*60=

31 2.911,85 32 4.109,11 33 91.658,96 34 14.107,48 35 750,74 30 158.134,19 36 113.538,14

37 44.596,05 (30-36)

Font: elaboració pròpia.

25


EMPRESES SOSTENIBLES Si l’activitat és sotmesa a cicles temporals significatius proposem una anàlisi centrada en el cicle. Suposem un cicle de sis mesos del qual determinarem: vendes, pagaments, cobraments, etc., basant-nos en l’estructura del compte d’explotació de sempre, i suposarem una necessitat absoluta de recursos aliens, que obtindrem o bé mitjançant descompte comercial, o bé mitjançant pòlissa o qualsevol altre sistema vigent com a fórmula de finançament a curt termini. Optem per determinar la xifra necessària per atendre les nostres obligacions de pagament mitjançant el descompte de paper comercial.

Quadre 1.5: Gestió financera a cinc mesos vista Gener Facturació

35.600

Acumulada

Febrer

Abril

Maig

Juny

Semestre 583.600

78.000

150.000 250.000

55.000

15.000

113.600

263.600

513.600

568.600

583.600

35.600

78.000

Cobrament Compres Pagaments compres Pagaments estructura Total pagaments

Març

135.000 135.000 28.607 28.607

28.607 28.607

Descompte comercial Total descompte Descompte vençut Descompte viu

28.607

28.607 57.214

Cartera

6.993

17.131 135.000 135.000 28.607 28.607 163.607 163.607

150.000 250.000 513.600 17.131 28.607 45.738

28.607 28.607

163.607 163.607 220.821 384.428 35.600 348.828

0

0

78.000 270.828

150.000 120.828

42.779

129.172

138.434 124.828

Cartera+Dte+/cobraments i pagaments 35.600 113.600 263.600 513.600 desde maig

568.600 583.600

56.386

287.131 287.131 171.642 458.773

Font: elaboració pròpia.

Es descompten les despeses a les quals cal fer front cada mes, com és ara el pagament d’estructura, etc., que suposa uns costos financers que no incloem aquí ja que no afecten la metodologia. En aquesta taula analitzem la facturació mensual i l’acumulada/any, i el descompte comercial que efectuem cada mes i l’acumulat/any. Sobre aquest descompte analitzem el vençut, una vegada el banc cobra dels clients, i la resta roman com a descompte viu.

26


GESTIÓ ECONÒMICA La cartera reflectirà els drets a cobrar als clients (lletres, rebuts, pagarés,...) pendents de venciment i no descomptats mitjançant l’entitat financera. En la darrera fila del quadre, finalment es comprova l’exactitud dels càlculs: la suma del descompte, pagaments, cobraments i cartera, ha de ser sempre igual a la xifra de facturació acumulada. La necessitat màxima es produirà a l’abril per un import de 384.428 €. Com que les entitats financeres rebaixen el risc uns dies més tard del venciment, en aquesta anàlisi hem rebaixat els rebuts descomptats en el mes següent al venciment. No figura cap venda, compra o servei rebut amb IVA. Cal incrementar el percentatge corresponent, sobre la base del sector d’activitat, en el càlcul de les necessitats, així com el cost aplicable per l’entitat financera a aquestes operacions de descompte. A partir d’aquí, el que procedeix com a gestió és planificar els fluxos de caixa sobre la base de les necessitats no generades específicament per l’activitat (inversions en actius fixos), i integrar-ne el resultat en la informació ja analitzada. Lògicament s’ha de gestionar/revisar aquesta informació amb la periodicitat que s’estimi apropiada.

4. LA PLANIFICACIÓ 4.1. CONCEPTES PREVIS Planifiquem per intentar reduir la incertesa que planteja el futur i intentar que les decisions que prenem avui no ens condicionin negativament demà. Entendrem la planificació com un quadre de reflexió general que permet imaginar i representar l’evolució de l’organització en el futur, identificant en el temps les oportunitats d’èxit i amenaces de fracàs. Amb aquesta perspectiva, la planificació es transformarà en una guia per a la presa de decisions de forma coherent i dotarà els membres de l’organització de normes, llenguatge i objectius comuns. CONCEPTES: A) B) C) D)

Planificació Pla Programa Pressupost

27


EMPRESES SOSTENIBLES A) PLANIFICACIÓ

La planificació és un procés de formulació d’objectius, de definició d’estratègies i de plans detallats per assolir-los. La planificació comprèn un nou cicle de revisió i elaboració d’objectius, estratègies, etc., d’acord amb els resultats obtinguts. Distingirem tres àmbits de planificació en relació amb el futur (vegeu quadre 1.6) Parlem de planificació estratègica quan intentem definir un futur que situem en el que anomenem llarg termini i que quantifiquem com a major d’ un any i que és de difícil definició i quantificació. Parlem de planificació pressupostària quan intentem definir i quantificar un període de temps que anomenen curt termini (habitualment menor o igual a un any) i consegüentment la dificultat de definició és bastant menor a l’anterior. Parlem de planificació operativa quan estem definint i quantificant el futur immediat (aquesta tarda, demà, etc.). Consegüentment aquesta planificació acostuma a ser extraordinàriament minuciosa i exacta, i no entrarem a desenvolupar-la en aquest manual, ja que és específica de cada organització. Quadre 1.6: La planificació-característiques Planificació Estratègica

Planificació Pressupostària

Planificació Operativa

Període

> 1 any

1 any

setmana/dia

Implicats

alta direcció

alta direcció i departaments

departaments operatius

Punt de partida

anàlisis entorn i organització

planificació estratègica

normes d'actuació

Finalitats/objectius

estratègics

pressupostaris

Característiques dels objectius

globals qualitatius

específics i quantitatius

molt específics i quantitatius

Informació

bàsicament externa

bàsicament interna

interna

Tipus/Aspectes

Font: elaboració pròpia.

B) PLA

Aquestes diferents planificacions s’estructuren en plans: plans de vendes/ingressos, de compres, d’inversions, etc. Així doncs, Entenem per pla el conjunt d’accions que desenvoluparem per a la consecució dels nostres objectius.

28


GESTIÓ ECONÒMICA C) PROGRAMA

Encara que pla i programa siguin termes gairebé equivalents, un pla pot estar format per una sèrie de programes a realitzar en el temps. En aquest cas, Un programa és l’ordenació en el temps de les accions d’un pla. D) PRESSUPOST

Definirem el pressupost com l’estimació detallada, en termes econòmics i financers, d’un programa.

4.2. LA PLANIFICACIÓ ESTRATÈGICA Com a definició de planificació estratègica, prendrem la que dóna José C. Carrillo a Dirección Estratégica. És el conjunt d’activitats formals encaminades a produir una formulació estratègica. L’objectiu és la formulació de les estratègies de l’organització. A continuació, veurem les anàlisis que cal tenir en compte en la planificació estratègica: A) L’ENTORN.

En aquest sentit, entenem per entorn: l

l

l

La mateixa organització. Les seves competències, la seva cultura, és a dir, la manera d’entendre les relacions dels membres de l’organització entre si, en relació a clients, proveïdors, institucions, etc., les tasques que desenvolupa i els procediments d’aquestes, els valors que respira l’organització/empresa sobre el medi ambient, la responsabilitat social,... El sector en el qual es desenvolupa l’activitat. Anàlisi que anomenem microeconòmica i que pretén respondre a: amb qui competeixo, quina és la dimensió del mercat en el qual opero, què determina el grau de competència en el sector, quines normes el regulen, quina evolució se n’espera (tecnològica, de gustos i modes, etc.,) El conjunt de la societat. És el context i el marc de la nostra activitat. Aquí ens haurem de qüestionar aspectes com l’evolució demogràfica, econòmica, política, cultural, etc.

29


EMPRESES SOSTENIBLES Sense voler ser exhaustius, alguns dels apartats que hauria de preveure el procés de formulació estratègica haurien de ser: Definir quin tipus d’organització volem/hem de ser. Definir en quina/es activitat/s centrarem la nostra organització. Definir els objectius que inicien el camí que ens permeti ser el tipus d’organització desitjat. Definir les accions a desenvolupar, vinculant-les a la consecució d’objectius concrets. L’elaboració pressupostària, com a mesura de recursos a consumir per acció/objectiu. B) OBJECTIUS

Els objectius són les fites de referència per al pròxim futur que han de realitzar els diferents àmbits de l’organització. C) ACCIONS

Són les actuacions necessàries per assolir els objectius proposats, i és aquí on s’inicia el procés de planificació pressupostària.

4.3. LA PLANIFICACIÓ EN EL CURT TERMINI. EL PRESSUPOST. La planificació pressupostària és un procés que vincula present i futur Aquest procés requereix que definim en termes qualitatius i quantitatius el futur pròxim, un any, com un esglaó de la cadena que ens uneix als objectius estratègics de l’organització en el llarg termini. Si recordem la definició donada, el pressupost és l’estimació detallada en termes econòmics i financers d’un programa. En l’àmbit de la gestió pressupostària, ens centrarem en els aspectes quantitatius, però no hem de perdre de vista que pressupostar no és només quantificar. Així doncs, hem de pressupostar tots els àmbits de la nostra activitat, assignant recursos a les accions/programes que possibilitin, amb el seu desenvolupament, la consecució dels objectius que l’organització té fixats. El procés mitjançant el qual es genera el pressupost ha d’implicar els membres de l’organització amb els objectius, plans i projectes d’aquesta organització. En aquest sentit, el pressupost és un mitjà de coordinació per als diferents àmbits en els quals es desenvolupa l’activitat de l’empresa. És a dir, l Els objectius de l’exercici que pressupostem,

30


GESTIÓ ECONÒMICA l

Les normes i criteris que han de tenir-se presents per a l’elaboració dels diferents pressupostos, l El temps en el qual el pressupost ha de ser elaborat i presentat, l Les persones que participen en la seva elaboració, l La periodicitat amb la qual aquest serà revisat, etc., han de ser coneguts i compartits pel major nombre possible de membres de l’organització des del principi del procés de generació pressupostària. El pressupost, com a unitat de reflexió i quantificació, es compon de diferents subpressupostos: l

Ingressos o vendes per línia d’activitat. l Despeses per naturalesa. l Compres per naturalesa o línia d’activitat. l Inversions. l Tresoreria. La integració de tots ens permet la visió anticipada del resultat econòmic i financer de l’exercici i la seva aprovació o correcció, sempre en termes econòmics i financers. Visió que normalment sabem interpretar mitjançant la lectura dels balanços i comptes de resultats.

4.4. L’ELABORACIÓ DELS DIFERENTS PRESSUPOSTOS Cada organització es dota de l’estructura que estima que és l’adequada a la seva activitat, al seu sector, a la consecució dels seus objectius, etc., però en totes les estructures hi ha unitats d’acció (producció, vendes/comercial, investigació, etc.), i unitats de serveis (administració, jurídica, personal, etc.), a disposició de les primeres. Aquestes diferents unitats són les que han de planificar les accions que es desenvoluparan en el temps i realitzar-ne l’avaluació monetària. L’establiment d’indicadors sobre accions o activitats, tot assignant-los-hi, si es pot, el consum de recursos, és de gran ajuda per a la comprensió econòmica de l’activitat per als responsables de l’àrea, del centre, etc. De la integració dels diferents plans d’acció, avaluats en cada àmbit, al nivell determinat, sorgeix el pressupost de l’organització (vegeu quadre 1.7).

31


EMPRESES SOSTENIBLES Quadre 1.7: Estructura d’un pressupost tipus Subpressupost de vendes Subpressupost de compres

Subpressupost de tresoreria

Subpressupost de despese

Previsió del balanç

Compte d’explotació

Subpressupost d’inversions

Font: elaboració pròpia.

4.5. EL CONTROL PRESSUPOSTARI Definirem el control pressupostari com el procés pel qual mesurem les desviacions entre el que passa realment i allò esperat o estimat en la realització del pressupost. Si existeixen desviacions, el control pressupostari ha de determinar les causes que originen les desviacions i les seves conseqüències econòmiques i/o financeres. En el marc d’aquesta anàlisi, hem de prendre decisions que permetin corregir ja siguin les desviacions produïdes, o bé les conseqüències d’aquestes desviacions. Tal com hem comentat, és de gran importància la definició d’indicadors que ens permetin avaluar l’activitat i ens ajudin a entendre les causes de les desviacions, o en el seu cas, ens permetin plantejar si els objectius establerts són assumibles amb els recursos aportats per a això. El control pressupostari mai ha d’ésser entès com el control policíac de l’activitat. Atès que els orígens de la gestió pressupostària en l’àmbit del sector públic es regulen mitjançant lleis o normes vinculants (Pressupostos Generals de l’Estat, etc.), es tendeix a concebre la despesa pressupostada com l’objectiu a complir, oblidant que l’objectiu a complir mai ha de ser gastar o ingressar, sinó aconseguir els objectius pels qual s’ha planificat, quantificat, realitzat, revisat i aprovat el pressupost. En aquest sentit, pot haver-hi partides pressupostades que variïn significativament i,

32


GESTIÓ ECONÒMICA no obstant això, que estiguin plenament justificades per variacions de l’activitat, i d’altres que no. En resum, hem d’entendre que el pressupost és un mitjà, en el curt termini, per assolir els objectius de l’organització, un mitjà de gestió, un mitjà de control, etc., però mai un objectiu en si mateix.

33


2. GESTIÓ MEDIAMBIENTAL Albert Hereu


EMPRESES SOSTENIBLES 1. INTRODUCCIÓ: LA RESPONSABILITAT AMBIENTAL A LA PIME L’objecte d’aquesta part no és fer un recull de legislació ni de les possibles tècniques mecàniques, físiques o químiques que poden minimitzar l’impacte ambiental d’un procés determinat. De fet, hi ha una extensa bibliografia i gruixuts tractats de les millors tècniques disponibles sobre aquest tema que resulten obsolets quasi amb la mateixa velocitat amb què es van editant. A més a més, l’existència de mecanismes de producció dispars impossibilita l’adopció de solucions universals. La intenció d’aquest manual és proporcionar uns criteris bàsics per realitzar la pròpia avaluació ambiental de l’empresa –sigui una empresa de serveis, una empresa del sector agrari o qualsevol indústria– per tal de promoure i aplicar sistemes de treball ambientalment correctes i donar eines o referències per implantar bones pràctiques a l’organització. El nostre objectiu és orientar els emprenedors i les organitzacions en funcionament per tal que puguin identificar les transformacions ambientals viables per a la seva empresa. És comú l’error que cometen molts empresaris d'ignorar la gestió ambiental adduint que l’impacte ambiental de la seva activitat és petit si el comparen amb altres indústries. Si entenem l’empresa com un ens obert, amb entrades i sortides, estem obligats –pràcticament per sentit comú, per respecte al nostre entorn i sense ni tan sols mencionar motivacions ecologistes– a reduir qualsevol pertorbació que puguem crear a causa del desenvolupament de la nostra activitat. L’experiència ens ha ensenyat que la majoria de les PIME aborden el vessant mediambiental de la seva organització com una imposició més de l’Administració. Allò òptim, com insistim en tot el llibre, és la integració dels conceptes, l’assumpció de la gestió ambiental per part de l’organització. Ens plantegem la responsabilitat ambiental com una tasca que va més enllà del compliment de la legislació, per tant no ens estendrem en les obligacions legals de l’empresa i donarem especial importància a l’avaluació i a les possibles millores a aplicar. Serà la part en la qual intentarem detectar l’impacte ambiental –actual o potencial– dels processos i les possibles àrees de millora.

2. EL COMPROMÍS AMBIENTAL I LA LEGISLACIÓ Simplificant, qualsevol empresa compleix els mínims legals pel que fa al vessant mediambiental, si compta amb la llicència ambiental. El reglament que desenvolupa

36


GESTIÓ MEDIAMBIENTAL la Llei 3/1998 d’IIAA2 classifica les activitats en tres annexos segons el seu impacte ambiental potencial. Per a les empreses de nova creació, tenir la llicència és imprescindible per realitzar l’activitat. Aquest és el nostre punt de partida que, d’altra banda, pot ser prou complex d’assolir si la vostra activitat és potencialment contaminant i/o no s’han tingut en compte prou profundament els aspectes tècnics durant el procés de disseny i construcció de les instal·lacions. Amb això volem dir que ens hem trobat casos en què l’emprenedor ha tingut problemes per obtenir els permisos d’obertura necessaris –majoritàriament a causa de l’aplicació de les mesures de protecció contra incendis en els edificis3– per una mala interpretació o desconeixement de la normativa sectorial.

3. LA GESTIÓ AMBIENTAL Avui en dia s’entén la gestió ambiental com un factor determinant que influeix tant en la imatge corporativa de l’empresa (una correcta gestió ambiental transmet innovació, modernitat i eficàcia tant a clients i proveïdors com a la societat en general), com en la qualitat del producte, el cost de la producció i, en definitiva, en la competitivitat de l’empresa. Figura 2.1: Aportacions de la gestió ambiental a l’organització.

Font: elaboració pròpia. 2Llei 3/98, de 27 de febrer, de la Intervenció Integral de l’Administració Ambiental (IIAA). 3Real Decreto 2177/1996, de 4 de octubre, por el que se aprueba la Norma Básica de la Edificación

"NBE-CPI/96: Condiciones de protección contra incendios en los edificios".

37


EMPRESES SOSTENIBLES Un sistema de gestió ambiental pròpiament dit és simplement un marc per al desenvolupament de sistemes i eines de gestió amb la voluntat d’ajudar l'organització a controlar amb eficàcia les repercussions de les seves activitats envers el medi ambient. La implantació d’una gestió ambiental a qualsevol organització pot venir motivada per dues vies, les quals representem en l’ esquema següent: Figura 2.2: Els dos processos que poden seguir les empreses per a la conscienciació ambiental

Font: elaboració pròpia.

En el cas del procés comú, la conscienciació ambiental de l’organització no és sempre evident o no s’ha arribat a assolir. Ens referim a una empresa conscienciada quan la gestió ambiental es troba interioritzada, sense que sigui exclusiva de cap procés (gestió de residus, emissions, …) i es troba en la mateixa política d’empresa. De la gestió ambiental se’n pot derivar la implantació de sistemes de gestió estandarditzats que certifiquin una gestió ambiental reconeguda i contrastada, bàsicament de cara al client i com a estratègia de màrqueting, amb la voluntat d’afavorir les relacions comercials. Quan la gestió ambiental s’ha impulsat des de l’ organització mateix, que seria el

38


GESTIÓ MEDIAMBIENTAL procés òptim, acostuma a avançar-se a les exigències del mercat i per tant aporta innovació i diferenciació a l’empresa. A més a més, els sistemes de gestió implantats aporten molt més que imatge, aporten informació i representen un feed-back molt constructiu.

4. L’AVALUACIÓ AMBIENTAL INICIAL La identificació dels aspectes mediambientals és el procés previ a l’avaluació. En aquest manual considerarem de manera conjunta la identificació de l’aspecte mediambiental, la seva avaluació i la proposta de mesures correctores. S’ha fet la diferenciació entre empreses de nova creació i empreses que ja es troben funcionant perquè el tractament dels factors ambientals en empreses de nova creació s’ha d’abordar d’una manera abstracta, amb previsió del futur i perquè es tracta d’un moment clau en la planificació de l’organització.

4.1. L’AVALUACIÓ AMBIENTAL EN EMPRESES DE NOVA CREACIÓ Cal donar especial importància a la fase de creació de l’empresa, construcció de les instal·lacions i planificació del funcionament. Aquesta part seria com elaborar un estudi de l’impacte ambiental d’una futura activitat. L’anàlisi en aquesta fase condicionarà el desenvolupament futur de l’organització. L’adopció d’un compromís ambiental inicial i de bones pràctiques durant la gestació de l’empresa facilita la implementació de la cultura de la sostenibilitat i estalvia mals costums i pràctiques negatives arrelades en la gestió que són complicades de canviar. 4.1.1. FASE DE DISSENY DEL PRODUCTE

Quan parlem de producte també hi incloem l’edificació, bàsicament per les empreses turístiques en què l’actiu essencial és l’habitatge. També hem de preveure l'entorn immediat del nostre local. Si ens trobem en sòl urbà o industrial l'afectació que fem respecte al paisatge natural és nul·la, però no és així si les nostres instal·lacions limiten amb un espai natural, ja sigui un bosc, un riu o, amb més motiu, un espai natural protegit. En alguns casos, si l'activitat es duu a terme dins un espai natural d'interès nacional pot trobar-se condicionada a la realització d'una avaluació d'impacte ambiental4 i a la normativa particular, si existeix, del mateix espai natural. Per tant, respecte al medi natural més pròxim a les nostres instal·lacions, haurem de tenir en compte, a part de les emissions que comentarem posteriorment, l'impacte 4Decret 328/1992, de 14 de desembre, pel qual s’aprova el Pla d’Espais d’Interès Natural. DOGC núm. 1714, de 1/3/1993. Decret 114/1988, de 7 d’abril, d’Avaluació d’Impacte Ambiental. DOGC núm. 1000, de 3/6/1988.

39


EMPRESES SOSTENIBLES visual que produïm i el grau d'integració amb l'entorn. La idea és molt simple: es tracta de mimetitzar al màxim possible l'edifici i les instal·lacions, mitjançant colors i formes, amb el paisatge immediat o amb l'edificació característica de la zona. Davant d’una empresa d’injecció de plàstics que fabrica peces per a la indústria de l’automòbil mitjançant una màquina de moldeig per injecció que utilitza resines com a matèria primera, difícilment podem arribar a tenir a les mans un producte biodegradable, com en la majoria de les indústries. Però això no significa que no es pugui alterar en algun moment el procés productiu per elaborar un producte més respectuós amb el medi o tan sols reduir l’impacte ambiental en el moment de la producció, sense que no variïn gens les característiques del producte final. Podem trobar altres organitzacions que basen la seva promoció i estratègia en el caràcter ecològic de la seva activitat o que ofereixen productes intencionadament respectuosos amb el medi. Per exemple, les activitats dedicades a la producció agrària ecològica o alguns establiments de turisme rural que s’han dissenyat mitjançant tècniques d’arquitectura bioclimàtica. És evident que en aquestes organitzacions la gestió ambiental no ha estat un complement, sinó que ha estat un pilar essencial en la planificació de la seva empresa i la seva estratègia de comercialització.

Imatge 2.1: El Consell Català de la Producció Agrària Ecològica (CCPAE) es va crear l'any 1994, mitjançant el Decret 28/1994, inicialment com a òrgan desconcentrat del Departament d'Agricultura, Ramaderia i Pesca (DARP), per tal d'exercir les funcions d'autoritat única de control dels productes procedents de producció agrària ecològica en el territori de Catalunya.

També és el moment idoni, si es tenen clars els conceptes, per iniciar la planificació de l’empresa tenint en compte els criteris d’algun estàndard de gestió, ja sigui de qualitat o ambiental. Com hem esmentat abans, la prevenció és molt més eficaç que no la correcció, i l’adopció de procediments o instruccions de treball en la formació de treballadors nous o en el propi emprenedor permeten integrar el sistema de gestió sense cap trasbals en l’organització. 4.1.2. GESTIÓ AMBIENTAL EN LA FASE DE PLANIFICACIÓ DE LES INVERSIONS EN L’ACTIU FIX

Els criteris de selecció dels equipaments, maquinària o en l'edificació acostumen a ser els següents, i en aquest ordre: A) Qualitat (durabilitat, rendiment, precisió, …).

40


GESTIÓ MEDIAMBIENTAL B) Preu i finançament. C) Estètica (en empreses de serveis, com el turisme).

Cal introduir la variable ambiental en la selecció. Per fer-ho és necessari buscar alternatives amb l’ajut del proveïdor o amb el tècnic encarregat del disseny del projecte. Valorarem: l Eficiència en l’ús de la matèria primera, prioritzant la minimització i la generació de subproductes i residus: per optimitzar l’ús dels recursos, i més si aquests tenen un preu elevat. l

Rendiment pel que fa al consum de combustible de l’equipament: camions que compleixin amb la normativa Euro IV5 respectant els llindars d’emissió establerts, lluminàries de baix consum, calderes amb alt rendiment, etc. l

Tipus de combustible utilitzat: bàsicament podem triar el tipus de combustible en operacions de generació i transmissió de calor. Considerem que el combustible menys contaminant és el gas natural, després el gasoil i per últim el fuel (per la seva implicació en l’emissió d’òxids de sofre i de nitrogen, compostos orgànics volàtils i monòxid de carboni principalment). l

Manteniment periòdic que cal realitzar a la instal·lació: pels olis minerals generats, pel cost de la gestió correcta d’aquests olis i d’altres residus especials que es poden generar (detergents, decapants, …).

l

Possibilitat que la maquinària es quedi obsoleta en un període curt de temps: ens obligaria a fer una nova inversió no prevista per mantenir la productivitat.

l

Possibilitat d’emprar energies renovables: la més utilitzada, per preu i prestacions, és l’energia solar per a la producció de calor per a calefacció o per a la producció d’electricitat. No és habitual en indústries que tenen una alta demanda d’energia elèctrica per al funcionament de maquinària, però és una alternativa que cal tenir molt en compte sobretot en establiments turístics per a la generació d’aigua calenta sanitària.

l

Facilitat en la reparació de les avaries i en l’obtenció de peces de recanvi: per evitar reparacions complicades, despeses dels serveis oficials de manteniment i costos per aturades en la producció. 5Directiva 1999/96/EC de la Comissió Europea. Determina els nivells màxims d’emissió de determinats gasos per a diferents tipus de vehicles.

41


EMPRESES SOSTENIBLES l

Ús de components nocius, tòxics o de difícil gestió un cop la instal·lació s’ha de desmantellar i que representen un risc per als operaris: com ha estat, fins fa pocs anys, l’asbest (amiant) utilitzat àmpliament en la construcció.

I relacionat amb l’apartat anterior, hi ha alguns estàndards com el Distintiu de Garantia de Qualitat Ambiental de la Generalitat de Catalunya per a càmpings o allotjaments de turisme rural, que requereixen que les edificacions incorporin elements com aixetes amb sistemes de regulació del cabal, bombetes de baix consum, sistemes d’aprofitament de l’energia solar, sistemes de recirculació i aprofitament d’aigües, etc. que fàcilment es poden instal·lar des de l’inici de les obres. Per tant, és imprescindible tenir-ho en compte abans d’iniciar la inversió si no ens volem trobar amb costos inesperats després de començar l’activitat. Com en qualsevol inversió, en aquelles destinades a equipament dirigit a la reducció de l’impacte ambiental de la nostra indústria podem calcular-ne el període de retorn, la taxa interna de retorn (TIR) o qualsevol altre índex financer que ens faci una valoració de la idoneïtat de realitzar la inversió en termes econòmics. Però hi ha altres tipus d’inversions en les quals el factor determinant per realitzar la inversió no és el resultat positiu del TIR, sinó que és la conscienciació ambiental de l’organització. Seguint aquest raonament, les inversions en medi ambient a l’empresa poden ser de dos tipus (sense tenir en compte les obligades per llei): l Inversions que representen un estalvi econòmic directe a curt, mitjà o llarg termini (estalvi en matèries primeres, en la gestió dels residus, ...). l

Inversions que no representen cap estalvi o que, fins i tot, representen un cost econòmic a l’empresa. En aquest últim cas els beneficis que n’obtindrem seran en forma d’intangibles i ens referim als exposats en la figura 2.1. Un cop planificades les inversions que s’han de realitzar no hem de menysprear el temps dedicat a visualitzar gràficament el nostre procés productiu i a determinar els inputs i outputs que hi intervindran. Quan tinguem l’esquema preparat us proposem seguir la metodologia que s’exposa a continuació per fer una avaluació ambiental de la mateixa manera que la faríem si l’empresa ja estigués funcionant.

42


GESTIÓ MEDIAMBIENTAL 4.2. L’AVALUACIÓ AMBIENTAL EN EMPRESES EN FUNCIONAMENT Hi poden haver diverses sistemàtiques de treball per realitzar una auditoria ambiental de la vostra empresa. Aquí exposarem els factors bàsics; si voleu aprofundir en algun tema o sector trobareu nombrosos llibres especialitzats al mercat que us podran ajudar. Evitarem usar conceptes tècnics i tampoc no donarem valors òptims. Recordeu que volem que intenteu detectar les opcions de millora i que obtingueu criteris suficients per introduir canvis. La manera més senzilla per detectar les opcions de millora a l’empresa és considerar-la com un sistema obert i determinar els fluxos d’entrada i de sortida tal com ho hem esquematitzat en el gràfic següent. L’abast i el límit d’aprofundiment de l’avaluació dependrà de la complexitat del vostre procés productiu i dels vostres coneixements previs, però això no us ha de preocupar. Figura 2.3: Fluxos d’entrada i sortida.

Font: elaboració pròpia.

43


EMPRESES SOSTENIBLES Aquesta és una perspectiva que ens permet identificar els agents i factors d’una manera global. Posteriorment podem acotar aquest esquema únicament al procés productiu. Si aquest és complex, hi poden haver diverses entrades i sortides; llavors el procés no es complica, sinó que l’anàlisi esdevé més laboriosa. A continuació haurem d’abordar cadascun d’aquests aspectes per valorar-ne el grau d’afectació en el medi i les possibilitats de prendre mesures. 4.2.1. FLUXOS D’ENTRADA A) B) C) D) E) F)

Factor mediambiental: matèries primeres. Factor mediambiental: serveis externs. Factor mediambiental: matèries auxiliars. Factor mediambiental: aigua. Factor mediambiental: energia elèctrica. Factor mediambiental: hidrocarburs.

A) FACTOR MEDIAMBIENTAL: MATÈRIES PRIMERES

La matèria primera pot ser des d’innòcua, com la fusta, o tòxica perillosa, com alguns principis actius d’una empresa veterinària. La nostra activitat ens determina la matèria primera a utilitzar i la possibilitat de variació d’aquesta dependrà de l'especificitat del nostre procés. És habitual no considerar la matèria primera com un potencial factor a millorar. Avaluació mediambiental - Potencial de millora: L’impacte mediambiental de la matèria primera utilitzada determina, en gran part, l’impacte mediambiental de l’activitat, per tant és un aspecte a tenir molt en compte. És important conèixer la toxicitat, persistència en el medi, els residus, etc. que pot generar així com l’impacte ambiental que ha tingut en produir-la el nostre proveïdor. En aquests casos us aconsellem contactar amb els vostres proveïdors, llegir les fitxes tècniques de les vostres matèries primeres –en cas que en tinguin– i conèixer totes les particularitats físiques i químiques de la matèria primera a utilitzar. Exemple d’actuació de millora: La utilització de fusta (eucaliptus i faig) amb certificat de gestió forestal sostenible6 –que garanteix un maneig correcte dels boscos i dels controls de tala– 6

El logo FSC identifica els productes que contenen fusta que prové de boscos on s’hi ha fet una gestió forestal sostenible i que ha estat certificada segons les normes del Forest Stewardship Council (Consell d’Administració Forestal). És una entitat internacional sense ànim de lucre que promou una gestió ambientalment responsable, socialment beneficiosa i econòmicament viable dels boscos de tot el món. No és l’ única certificació d’aquest tipus. 44


GESTIÓ MEDIAMBIENTAL per part d’una empresa de fabricació de mànecs de fusta per a eines. De fet, no han canviat la matèria primera, però sí l’origen. B) FACTOR MEDIAMBIENTAL: SERVEIS EXTERNS

Aquí hi incloem des de l’empresa que ens fa el manteniment dels equips informàtics fins al taller que ens arregla la suspensió del camió o l’empresa que ens neteja la fossa sèptica. Avaluació mediambiental – Potencial de millora: En aquests casos l’anàlisi s’ha de centrar en la gestió ambiental que fan aquestes empreses que ens ofereixen el servei, centrant-nos si voleu, en el maneig que fan dels residus i altre material generat en el servei que ens ofereixen, així com en el grau de respecte mediambiental de la tecnologia emprada en proporcionar el servei. Caldrà conèixer si gestionen correctament els residus generats en el servei que ens han donat. A més també seria bo intentar escollir les empreses de serveis més pròximes. Per últim, seria convenient avaluar de manera global el comportament ambiental dels nostres proveïdors de serveis. En el cas que detectem irregularitats, és interessant poder-les intercanviar amb el nostre proveïdor i, si és possible, treballar conjuntament per pal·liar les mancances. Exemples d’actuacions de millora: Quan una empresa de transport porta els seus camions al taller, demana el document d'alta com a productor de residus del taller i les fitxes de seguiment dels olis i altres productes tòxics que se’n puguin generar. Un hotel que té contractat el servei de neteja dels filtres de l’extractor de la cuina del restaurant a una empresa externa va convèncer aquesta empresa que l’aigua residual generada en el rentat fos emmagatzemada correctament i gestionada com a residu especial mitjançant transportista i gestor autoritzat, tal com obliga l’actual legislació sobre residus industrials. C) FACTOR MEDIAMBIENTAL: MATÈRIES AUXILIARS

Considerem les matèries auxiliars com el material fungible utilitzat en el manteniment periòdic de les instal·lacions (olis, productes de neteja, material d’oficina, etc.) i en el procés productiu. Avaluació ambiental – Potencial de millora: Com en la matèria primera, l’impacte potencial de les matèries auxiliars pot ser molt variable. Les tractem com un factor

45


EMPRESES SOSTENIBLES individualitzat perquè cal tenir-les en compte. Normalment el potencial de millora depèn de l’acceptació en el nostre procés productiu de productes auxiliars que puguin ser més respectuosos amb el medi. El procés d’embalatge acostuma a generar un volum important de residus que són enviats als nostres clients. En aquest cas caldrà escollir la modalitat de gestió (Sistema Integrat de Gestió o modalitat de devolució i retorn). Ens hem de plantejar si el volum d’envàs o embalatge es pot reduir, o si és possible substituir els plàstics o els elements de tancament (coles, grapes, ...). Una empresa dedicada a la fabricació de peces de metall per a estructures constructives lleugeres va demanar al seu proveïdor d’olis les especificacions tècniques dels olis lubricants que hi ha al mercat que siguin aptes per a la seva maquinària. D’entre tots, va triar un oli que li oferia les mateixes prestacions i que conté menys productes tòxics.

D) FACTOR MEDIAMBIENTAL: AIGUA

Tindrem en compte el consum d’aigua tant per al funcionament directe de l’activitat (indústria làctia, paperera, etc.), com per al consum indirecte: sanitaris i neteja. La reducció del consum d’aigua implica una reducció en la generació d’aigües residuals i un important estalvi en el pagament del cànon de l'aigua. Avaluació ambiental – Potencial de millora: No hi ha cap empresa que no consumeixi aigua. La responsabilitat ambiental no diferencia la severitat dels impactes; si tenim la possibilitat de disminuir el consum d’aigua amb un esforç raonable, ho hem de fer. En les activitats que depenen directament del subministrament d’aigua per desenvolupar les seves operacions és evident que l’esforç que hi hem de destinar és major ja que les possibilitats d’estalvi són molt més grans. L’acció bàsica, abans de prendre cap mesura, és elaborar un registre de consums d’aigua de tota l’organització i dels processos en particular. D’aquesta manera podem avaluar la magnitud del consum i comprovar l’efectivitat de les mesures correctores aplicades. No és intenció d’aquest manual detallar les opcions de racionalització del consum de cada procés, però sí que ho és fer-vos reflexionar sobre quatre preguntes bàsiques:

46


GESTIÓ MEDIAMBIENTAL l

En quines operacions és més gran la despesa d’aigua? l És completament necessària tota l’aigua que consumim? l Es troba correctament dimensionat el consum d’aigua amb la nostra producció actual? l Podem introduir canvis en el procés per reduir el consum sense pertorbar la marxa normal de l’activitat? l Podem reutilitzar algun efluent per a altres usos? Una empresa dedicada a la fabricació de iogurts i postres làctics es va adonar que el cabal d’aigua d’entrada de l’homogeneïtzador estava sobredimensionat; en adequar-lo es va reduir el consum de 1.500 l/h a 300 l/h. En la mateixa empresa, quan es va decidir ampliar les plaques de pasteurització del pasteuritzador de la línia de postres es va aprofitar per realitzar una modificació del circuit de refredament: es va optar per substituir l’aigua de la xarxa per fer el refredament del producte per una recirculació del mateix producte. El producte entrant refreda el producte de sortida que, a la vegada, preescalfa la barreja entrant. Amb aquesta modificació estalvien 1.040 m3/any. En els processos de neteja és convenient temporitzar les feines, utilitzar sistemes d’alta pressió per reduir el cabal i utilitzar primer sistemes de rentat en sec. Una empresa de transport especialitzat en cisternes que té un sistema de rentat propi, ha pres la senzilla mesura d’utilitzar un broc a pressió a la sortida de la mànega amb una vàlvula de tancament també a l’extrem (abans tenien la mànega oberta amb l’aigua sortint a doll durant tot el procés) que permet reduir el temps de neteja, millorar l’eficàcia i permet que l’operari pugui tancar i obrir el flux d’aigua quan li convé.

E) FACTOR MEDIAMBIENTAL: ENERGIA ELÈCTRICA

Sigui quina sigui l’activitat que desenvolupeu, periòdicament haureu de pagar el rebut de l’electricitat. Hi ha dos paràmetres que considerem cabdals quan estudiem aquest recurs: el consum, que ens interessarà reduir, i el rendiment, que voldrem augmentar. Tots sabem què és el consum d’electricitat i és tan important com l’eficiència en l’ús que en podem fer, o sigui, la capacitat que tenen les nostres instal·lacions per generar treball, calor o flux lluminós segons el cas per unitat d’energia consumida. L’encariment progressiu i l’increment de la demanda potencien cada vegada més els sistemes d’optimització del consum energètic per la seva incidència en la rendibilitat,

47


EMPRESES SOSTENIBLES la competitivitat i el respecte al medi ambient. Avaluació ambiental – Potencial de millora: L’ús que fem de l’electricitat és bàsicament d’il·luminació i funcionament de maquinària. Respecte a la il·luminació, cada vegada és més habitual que les empreses comptin amb lluminàries de baix consum, però sempre caldrà tenir en compte totes les seves prestacions segons l’ús que en volem fer. Per exemple, tot i que les làmpades de vapor de sodi de baixa pressió tenen un alt rendiment i una alta vida mitjana, el seu índex de rendiment de color (que defineix la qualitat de la llum, o sigui, la capacitat per facilitar a l’ull humà la diferenciació del color dels objectes il·luminats) és molt baix. Per tant, per feines en què els operaris fan treballs de precisió, la làmpada de vapor de sodi de baixa pressió no seria gens adequada, però sí que ho seria per l’enllumenat exterior. Continuant amb la il·luminació, és interessant plantejar-se la instal·lació de detectors de presència, detectors crepusculars o temporitzadors per limitar el consum elèctric només quan sigui necessari. Respecte a la maquinària, les accions a prendre dependran de cada instal·lació i de la capacitat que tinguem de modificar els aparells per limitar-ne o optimitzar-ne el consum energètic. Caldrà tenir en compte, principalment en el moment de la compra, el consum i el rendiment respecte a les altres possibilitats que ens estiguem plantejant. És també una acció essencial el seguiment del consum d’energia (electricitat i combustibles) igual com hem suggerit amb l’aigua. En aquest cas, si ens és possible quantificar el consum per secció de treball ho haurem de fer. D’aquesta manera podrem avaluar si el consum per unitat de producció s’ajusta al que s’ha esbablert prèviament o si el consum és desproporcionat i cal revisar les instal·lacions. No valorarem en aquest manual les possibilitats de millora en la climatització, en la regulació de la velocitat en motors elèctrics o en la gestió de la tarifa elèctrica, que serien matèries de llibres més especialitzats. Una empresa dedicada a la fabricació de peces de fundició gris per a la indústria en general va contractar un estudi de consums dels seus compressors i les fuites d’aire comprimit per avaluar el consum elèctric i realitzar simulacions amb altres compressors més moderns. Es van col·locar aparells de registre durant una setmana de funcionament normal i es va concloure que el nivell de fuites es trobava dins els marges admissibles (entre el 5% i el 10% del consum màxim), però el consum elèctric era desmesurat comparat amb el treball realit-

48


GESTIÓ MEDIAMBIENTAL zat. Un càlcul paral·lel determinava un potencial d’estalvi d’un 10% a un 54% utilitzant compressors més moderns. Quantitativament representa un estalvi econòmic d’uns 1.600 € a 9.000 € anuals. En el moment d’escriure aquestes línies, l’empresa està canviant els compressors. F) FACTOR MEDIAMBIENTAL: HIDROCARBURS

Ens trobem en un període en què el preu del petroli arriba a màxims històrics i dirigeix l’evolució econòmica mundial. Aquest és un factor gens menyspreable, ja sigui pel fet de consumir un recurs natural no renovable com per utilitzar un factor productiu cada cop més costós. Com a exemple, només cal dir que en una empresa de transport internacional la despesa en combustible es troba al voltant d’un 20% del volum de facturació. Aquesta dada coincideix amb l’increment del preu del gasoil aquest darrer any. Això significa que si no incrementen el preu del servei, el benefici de l’empresa s’haurà reduït en un 4%! Suficient per pensar-hi, no? Avaluació ambiental – Potencial de millora: En aquest cas quasi podem prescindir de l’avaluació ambiental del factor i tractar directament l’impacte econòmic que té el consum de carburants per a la nostra activitat. És conegut per tothom que els combustibles fòssils són un recurs energètic no renovable –o sigui, que la velocitat de consum del recurs és molt major que la velocitat de generació per part del planeta– i les fonts més optimistes vaticinen el seu esgotament d’aquí 40 o 50 anys. També hem de preveure que la combustió dels hidrocarburs genera òxids de nitrogen i de sofre, monòxid i diòxid de carboni, hidrocarburs volàtils no cremats, etc. que contribueixen, alguns, al sobreescalfament del planeta i a la contaminació atmosfèrica general. El potencial de millora, com la majoria de vegades, es pot preveure des de dos vessants: reduir el consum i/o utilitzar una matèria primera menys contaminant. Respecte als hidrocarburs, el seu poder contaminant ve determinat pel volum de gasos i partícules que desprenen en la seva combustió. Així, dels combustibles usats habitualment, és preferible usar gas natural en comptes de gasoil o fuel. Existeixen, també, experiències d’empreses de transport en l’ús de “biodièsel” que s’obté a partir del reciclatge i tractament d’olis i greixos i és assimilable al gasoil d’automoció. És bàsic, també, com en totes les fonts d’energia, registrar-ne els consums perquè això ens permetrà avaluar la gestió que en fem. No ens referim a registres de les factures del proveïdor, sinó a registres propis on determinem el consum en unitat de volum o massa del recurs (litres, metres cúbics, quilograms o tones) per cicle productiu o per producte.

49


EMPRESES SOSTENIBLES A continuació presentem un exemple d’una taula de registre del consum de gasoil de calefacció utilitzat per un allotjament rural independent. El full de càlcul determina el consum del gasoil en litres, la variació mensual de consum i el cost. Si introduïm el nombre d’usuaris i els dies ocupats, podrem determinar el consum per usuari i dia. Quadre 2.1: Exemple de control de consum de gasoil de calefacció CONSUM DE GASOIL CALEFACCIÓ I ACS ANY 2004 litres

preu (€/l)

cost (€)

núm. usuaris

núm. dies ocupats usuaris/dia

consum usuari/dia

gener febrer març abril maig juny juliol agost setembre octubre novembre desembre

130 0 150 100 120 115 50 90 120 160 260 320

0,539 0,539 0,539 0,539 0,539 0,539 0,539 0,539 0,539 0,539 0,539 0,539

70,1 0,0 80,9 53,9 64,7 62,0 27,0 48,5 64,7 86,2 140,1 172,5

15 0 8 10 15 15 35 60 42 39 38 42

7 0 4 5 5 15 20 27 20 17 15 28

2,14 0,00 2,00 2,00 3,00 1,00 1,75 2,22 2,10 2,29 2,53 1,50

8,7 0,0 18,8 10,0 8,0 7,7 1,4 1,5 2,9 4,1 6,8 7,6

Total Mitjana

1615 135

870,5 72,5

319 27

163 14

2

6

Font: Allotjament rural independent participant de la iniciativa comunitària Leader Plus.

L'empresa de transport que comentàvem anteriorment, més conscient de la importància econòmica que la mediambiental, va aplicar un seguit de mesures que, directament i indirectament, els han permès reduir el consum de carburant dels seus vehicles: a) Instal·lació d’un dipòsit de gasoil a les seves instal·lacions: desenganyemnos, l'objectiu principal d'aquesta mesura és l'estalvi del marge de les benzineres, però els ha permès tenir un control exacte del consum de gasoil per a cada vehicle. b) Incorporació de sistemes de posicionament global (GPS) a les tractores: això ha permès conèixer el recorregut de cada camió i optimitzar les rutes per aconseguir disminuir el temps de lliurament i consum de carburant. c) Curs de conducció econòmica: es coneix el consum de cada conductor per a cada ruta concreta. Quan aquest consum assoleix unes xifres que sobrepassen

50


GESTIÓ MEDIAMBIENTAL un límit preestablert per aquella ruta determinada sense cap justificació, es revisa la progressió del conductor pel que fa al seu consum mitjà per ruta. Quan aquesta progressió no és l'adequada, rep formació de reciclatge en conducció econòmica, com tots els conductors nous que entren a l'empresa. d) Camions Euro IV: l'empresa, a través dels seus proveïdors, s'informa sobre els nous models de tractora i de les innovacions tecnològiques que incorporen els motors encaminats a reduir els litres de gasoil consumits per quilòmetre. A més a més, preveu la compra de tractores que compleixin la normativa comunitària de futura aplicació en matèria d'emissions gasoses dels vehicles. 4.2.2. FLUXOS DE SORTIDA A) B) C) D)

Factor mediambiental: residus. Factor mediambiental: aigües residuals. Factor mediambiental: contaminació atmosfèrica. Factor mediambiental: el soroll.

A) FACTOR MEDIAMBIENTAL: RESIDUS

La gamma de residus que pot generar una activitat pot ser molt variada, però els podem classificar genèricament en dos tipus: residus industrials i residus banals. Els residus industrials són els resultants del procés de producció, transformació, utilització, consum o neteja de l’activitat. Per residus banals considerem la resta: residus de les oficines, dels menjadors, dels despatxos,... Dins la classificació de residus industrials, els primers residus als quals hem de dirigir l’anàlisi són els residus industrials especials; són aquells que tenen les propietats de ser tòxics, inflamables o nocius (trobareu la definició completa a la Directiva 91/689/CE). Avaluació ambiental – Potencial de millora: la gestió dels residus industrials es troba regulada pel Decret 93/99, de 6 d’abril, sobre procediments de gestió de residus7. Quan complim els requeriments de la legislació en matèria de residus, tenim tres punts possibles on centrar la nostra atenció: l

Els residus banals: quan l'empresa és gran poden arribar a assolir volums considerables. Per ser una organització conseqüent amb el nostre propòsit cal destinar esforços a recollir selectivament la brossa utilitzant contenidors adients en les zones de menjador i on es dispensen begudes. Respecte als residus generats a les oficines, existeixen guies de gestió ambiental que ens ofereixen pautes de 7

DOGC núm. 2865, de 12/04/1999.

51


EMPRESES SOSTENIBLES treball per a la utilització dels equips i dels materials fungibles de l'oficina8. La separació i reutilització del paper és el primer pas i, segurament, el més important. l

La minimització dels residus industrials: Es tracta d’aplicar operacions de reducció i reciclatge en origen, o sigui, reutilitzar un corrent residual en el mateix cicle productiu o en un altre, així com modificar el procés o les instal·lacions per disminuir la generació de corrents residuals. Tècnicament, aquest procés formal la Generalitat de Catalunya l’ha definit com a DAOM (Diagnosi Ambiental d’Oportunitats de Minimització).

l La gestió dels subproductes: La llei catalana contempla que certs residus es poden utilitzar per altres empreses com a substituts de productes comercials i/o de matèries primeres sense la necessitat de sotmetre'ls a operacions de tractament, sempre amb la resolució prèvia que els declari com a subproducte. La Borsa de Subproductes de Catalunya compta amb una pàgina web9 que permet donar a conèixer l’oferta i la demanda de subproductes per tal de facilitar el lliurament o intercanvi d'aquests per a empreses que els puguin aprofitar.

Una empresa que fabrica mànecs de fusta genera gran quantitat de flocs de fusta que, per la seva mida, no poden ser utilitzats com a serradures. A l’hivern aquestes restes de fusta es cremen en una caldera per escalfar les instal·lacions, però la resta de la temporada representen un residu a gestionar, amb el cost que això suposa. Després d’una llarga recerca, han trobat una empresa que es dedica a fabricar compost i terres per a jardineria que els recull els flocs de fusta per utilitzar-los en el seu procés productiu.

B) FACTOR MEDIAMBIENTAL: AIGÜES RESIDUALS.

La generació d’aigües residuals és proporcional al consum d’aigua dels processos, per tant primer s’han d’esgotar les opcions de reducció del consum i reulitització de l’aigua. El segon pas consisteix a reduir al màxim la càrrega contaminant del corrent residual. Per fer-ho haurem d’analitzar les seqüències del procés i la matèria primera utilitzada i, per últim, haurem de centrar-nos en el tractament, si en tenim, de les aigües residuals. Aquest últim pas defuig de la temàtica general d’aquest llibre.

8 Per exemple la “Guia de l’oficina verda” editada per l’Ajuntament de Barcelona o la “Guia Práctica de la oficina verde” editada per IHOBE, SA l’any 2002. 9 Borsa de subproductes de Catalunya: www.subproductes.com.

52


GESTIÓ MEDIAMBIENTAL Avaluació ambiental – Potencial de millora: Sense entrar en els sistemes de tractament de les aigües residuals, que acostumen a requerir altes inversions, el potencial de millora del corrent residual es basa generalment en canvis en el procés productiu, incorporant nova tecnologia que minimitzi la generació de residus. En aquest apartat convé contemplar el flux d’aigua calenta. La contaminació tèrmica causa desequilibris en l'ecosistema aquàtic proper a l'abocament. Espècies termosensibles es poden veure desplaçades del seu hàbitat natural, mentre que la proliferació d'altres espècies com les algues poden envair aquestes regions, i arribar fins i tot a provocar obstruccions en les canalitzacions de l'aigua de sortida. Si utilitzem bescanviadors de calor que utilitzin l’aigua com a fluid refrigerant cal determinar la seva temperatura d’abocament i evitar grans diferències respecte l’aigua del riu. L’exemple més il·lustratiu i la pràctica més senzilla per reduir la càrrega contaminant dels efluents de la majoria d’empreses és la neteja en sec de les instal·lacions, prèvia a la neteja humida. Les empreses càrniques redueixen molt la càrrega de matèria orgànica de la seva aigua residual si prèviament a les operacions de neteja amb aigua a pressió, els operaris treuen les restes de carn, ja sigui amb espàtules o escombres, de les superfícies de treball i terres. C) FACTOR MEDIAMBIENTAL: CONTAMINACIÓ ATMOSFÈRICA.

En aquest apartat contemplem l’emissió a l’atmosfera de contaminants gasosos, les olors i la contaminació lumínica. Igual que les emissions líquides, les emissions gasoses es troben àmpliament regulades per l’administració, ja que tradicionalment s’ha associat l’empresa contaminant amb aquella que expulsa un fum més o menys fosc per les seves xemeneies. Aquesta pressió legislativa ha obligat a moltes empreses a invertir en cars sistemes de depuració per continuar treballant. Avaluació ambiental – Potencial de millora: Ja hem comentat des de la introducció a aquest capítol que no avaluarem les solucions de depuració, sinó que proposarem mesures encaminades a la minimització de l'impacte produït. Partint d'aquesta premissa haurem d'insistir una altra vegada en l'anàlisi de les matèries primeres, del combustible i de la tecnologia emprada en el procés productiu. Aquests factors determinen la càrrega contaminant de l'efluent gasós. No ens hem de limitar tampoc a contemplar els processos de combustió com a únics generadors de gasos. Molts processos de manteniment que utilitzen olis, pintures, dissolvents o plàstics poden generar quantitats substancials de compostos volàtils que no només contaminen l'atmosfera sinó que poden representar un perill per als treballadors.

53


EMPRESES SOSTENIBLES A continuació resumim esquemàticament algunes accions possibles per reduir l’emissió de compostos orgànics volàtils (COV) a l’atmosfera per part d’una empresa dedicada a la fabricació de mobles durant el procés d’envernissat i assecat. Veureu que aquestes accions també impliquen una optimització en el consum de vernissos (amb la conseqüent reducció d’emissions) i signifiquen també un increment de la productivitat.

Quadre 2.2: Alternatives de reducció d’emissions en els processos d’envernissat i assecat d’una empresa dedicada a la fabricació de mobles. Procés

Sistema actual

Alternativa tècnica

Bona pràctica

Envernissat

Cabines humides

Polvorització automàtica

Ús metòdic d’instruccions de treball per a l’aplicació del vernís

Assecat

Assecat a temperatura ambient

Assecat forçat amb raigs ultraviolats

Dosificació dels productes d’aplicació

Dosificació manual i aproximada

Dosificació automàtica

Utilització d’envasos graduats

Font: empresa dedicada a la fabricació de mobles.

D) FACTOR MEDIAMBIENTAL: EL SOROLL.

La normativa de prevenció de riscos laborals10 determina els decibels màxims que pot generar una activitat per mantenir la salubritat dels llocs de treball de l'empresa. No aprofundirem en aquest aspecte perquè correspondria més aviat a la part social i dels treballadors. Així doncs en aquest apartat només contemplarem l'emissió de soroll cap a l'exterior. Els límits d'emissió i d'immissió es troben fixats per les ordenances municipals però quan el soroll pot arribar a ser una molèstia per als veïns, si la nostra activitat és contigua a un habitatge, ha de ser analitzat. Avaluació ambiental – Potencial de millora: La transmissió del soroll pot ser per via aèria o per estructura. La transmissió per estructura és aquella en què el soroll es propaga per via sòlida: per exemple els compressors de les cambres frigorífiques d'una empresa d'embotits que estan instal·lats directament sobre el forjat. En ambdós casos és important actuar sobre el focus del soroll (revisar el muntatge evitant fregaments i vibracions o instal·lant amortidors de vibracions) i posteriorment actuar sobre els aïllaments acústics de les instal·lacions. 10 Real Decreto 1316/1989, de 27 de octubre, sobre protección de los trabajadores frente a los riesgos deri-

vados de la exposición al ruido durante el trabajo. BOE núm. 263 de 2 de novembre de 1989. I correcció d’errors del 9 de desembre de 1989.

54


GESTIÓ MEDIAMBIENTAL Si el funcionament de la maquinària que emet el soroll és correcte o no es pot acoblar un silenciador (aquest aparell simplement atenua les ones sonores que viatgen juntament amb el flux d’aire o gas mitjançant un material absorbent), podem actuar aïllant les instal·lacions amb les efectives finestres de doble vidre i utilitzant pantalles acústiques. Una pantalla acústica pot ser una filera d’arbres prou atapeïts. També són molt efectius els antivibradors quan la transmissió de soroll actua via estructura. La instal·lació d’aquests aparells atenua les vibracions de la maquinària. 4.2.3. PRODUCTE ACABAT I SERVEI POSTVENDA

Quan el producte ha arribat al final del procés de producció cal embalar-lo i preparar-lo per a l'expedició. L'embalatge té l'important objectiu de protegir el nostre producte i, segons el cas, fer-lo atractiu als clients; amb l'inconvenient que té una vida curta i la majoria de vegades acaba a les escombraries. Les prioritats pel que fa a les alternatives de gestió dels embalatges són les següents, per ordre de prioritat i sempre que sigui viable: 1. Minimitzar el volum d'embalatge: cal reduir el volum per evitar generar més residus dels necessaris. 2. Facilitar que el client pugui retornar l'embalatge: és el cas del retorn de les ampolles de vidre buides als proveïdors de begudes dels restaurants. 3. Possibilitar la reutilització o reciclatge de l'embalatge per altres processos: una empresa que fabrica figures de pessebre fetes a mà utilitza serradures per protegir les peces dels cops. El seu client majorista utilitza les serradures per a la neteja. 4. Integrar-se a un SIG (Sistema Integrat de Gestió11): les empreses que posen al mercat els productes envasats poden optar per acollir-se a un sistema de dipòsit, devolució i retorn dels envasos o adherir-se a un SIG mitjançant el pagament d’unes quotes segons la quantitat i tipus de residus d’envasos generats.

La nostra responsabilitat com a empresa envers el medi ambient no acaba en el lliurament del nostre producte. Cal contemplar, almenys en el procés de disseny, quin serà l'ús que se'n farà i de quina manera serà eliminat. Imatge 2.2: logotip del Sistema Integrat de Gestió.

11

Tècnicament, això consisteix a fer una Anàlisi del Cicle de Vida (ACV) del nostre producte, o sigui, contemplar els fluxos d'entrada i sortida des del moment de disseny fins al seu rebuig, passant pel

Llei 11/1997, de 24 d'abril, d'Envasos i Residus d'Envasos .BOE núm. 99, de 25 d'abril de 1997.

55


EMPRESES SOSTENIBLES procés de fabricació. Per tal que el nostre producte continuï essent respectuós amb l'entorn haurem de fer-nos algunes preguntes i contemplar diversos aspectes: l

Segurament existeix una manera òptima per utilitzar el nostre producte per tal que se'n faci un ús correcte. Ho coneix l'usuari? Proporcionem informació clara i entenedora per al seu bon ús? l

Proporcionem les vies suficients per tal de subministrar recanvis?

l

Donem la informació suficient per tal que l'usuari es desfaci del nostre producte de manera correcta? Podríem aprofitar-lo nosaltres? l Podem aportar consells de bones pràctiques ambientals a l'usuari a més d’indicar-li com fer un ús correcte del nostre producte? l

Oferim un servei postvenda suficientment efectiu?

l

Donem informació al possible usuari de les bones pràctiques ambientals utilitzades per a la realització del nostre producte?

Afortunadament, cada vegada són més les empreses que actuen en aquest vessant del negoci i podem donar-vos alguns exemples d'aquestes actuacions: l

Si els aparells que fabriqueu utilitzen piles, aconselleu l'ús de piles recarregables i lliures de cadmi. Informeu també del procés per desfer-se de les piles usades.

l

Si heu d'aportar dades sobre el manteniment de l'aparell, recomaneu l'ús d'olis, detergents o altres substàncies que siguin respectuoses amb el medi. l Informeu al client que el vostre producte ha estat fabricant mitjançant tècniques no agressives amb el medi ambient. l

Si l'aparell que produïu disposa de manual d'instruccions, contempleu la possibilitat d'afegir-hi un apartat destinat a la informació ambiental, ja sigui aportant informació simplificada de la gestió ambiental en la producció, del grau de respecte ambiental de l'aparell (composició, biodegradabilitat,...) o tan sols del bon ús que n'ha de fer el client.

56


GESTIÓ MEDIAMBIENTAL 5. LA PLANIFICACIÓ AMBIENTAL A L’EMPRESA Fins ara hem fet una avaluació ambiental de l'empresa o del projecte. Això, doncs, és una situació puntual, una fotografia de la situació tot i que algunes recomanacions que hem fet impliquen un seguiment en el temps. Així mateix, ha de servir com a base per formular els objectius mediambientals de l'empresa. Per assegurar la interiorització d'aquests criteris, d'aquesta manera d'actuar i de governar l'empresa, cal sistematitzar les pràctiques a seguir, és a dir, incorporar-les a l’organització. Totes les empreses tenen un sistema de gestió, més o menys efectiu, i segurament suficient si porten ja anys treballant. El que recomanem no és canviar el vostre sistema de treball sinó enriquir-lo amb quatre eines bàsiques: l

Política ambiental integrada a la política de l'empresa. l Procediments de gestió ambiental. l Planificació ambiental. l Pla de manteniment de les instal·lacions.

5.1. LA POLÍTICA AMBIENTAL DE L'EMPRESA Totes les empreses tenen una filosofia, una estratègia, un savor faire que les caracteritza. La definició de la nostra empresa és la 'política de l'empresa', i ha de respondre a les preguntes següents: qui som? què fem? com ho fem? i per què ho fem? Si som una empresa que treballa activament en la minimització de la contaminació i participa en la protecció del medi ambient, en la resposta a les preguntes anteriors haurem de transmetre forçosament la nostra sensibilitat ambiental. Les organitzacions que potencialment són més contaminants, que requereixen altes inversions en prevenció de la contaminació o que, simplement, han adoptat la gestió ambiental com un puntal important en la gestió global de l'empresa, acostumen a comptar amb una política ambiental separada a la política global de l'empresa. A continuació us transcrivim els principis bàsics que ha de tenir una política ambiental segons la norma UNE-EN ISO 14001:1996 sobre sistemes de gestió ambiental12: 12 Norma Internacional ISO 14001:1996 “Sistemes de Gestió Mediambiental. Especificacions i Directrius per a la seva utilització”.

57


EMPRESES SOSTENIBLES L’alta direcció ha de definir la política mediambiental de l’organització, i assegurar que: 1. És apropiada a la naturalesa, magnitud i impactes mediambientals de les seves

activitats, productes o serveis. 2. Inclou un compromís de millora contínua i de prevenció de la contaminació. 3. Inclou un compromís de complir amb la legislació i reglamentació mediambien-

tal aplicable, i amb altres requisits que pugui subscriure l’organització. 4. Proporciona el marc per a establir i revisar els objectius i fites mediambientals. 5. Es troba documentada, implantada, mantinguda al dia i es comunica a tots els treballadors. 6. Es troba a disposició del públic.

5.2. PROCEDIMENTS DE GESTIÓ AMBIENTAL No podem deixar les bones pràctiques ambientals en simples bones intencions. Han d'estar suportades en uns procediments escrits i controlats que permetin fer un seguiment de l'efectivitat de les accions preses. Els procediments bàsics són els que contemplen i expliquen la correcta gestió dels principals factors ambientals i poden fer referència a instruccions de treball o bones pràctiques específiques que indiquen exactament la manera d'actuar en un procés concret per minimitzar la generació de residus, l'emissió de gasos contaminants, etc.

5.3. PLANIFICACIÓ AMBIENTAL És important que en aquests procediments es defineixin objectius ambientals, normalment anuals, amb la intenció de materialitzar la voluntat de millora de l'organització en matèria mediambiental. Cal que aquests objectius siguin el més quantitatius possibles per tal de mesurar la seva consecució fàcilment. Per fer-ho haurem de pensar en els indicadors, o sigui, en les unitats de mesura de l'objectiu. Això no té cap secret i ho entendreu ràpidament amb un exemple real d'un programa mediambiental d'una empresa de transports. Al final del període que s'hagi contemplat en el programa, caldrà avaluar el grau de compliment dels objectius i planificar la seva realització en cas que no s'hagin dut a terme o formular nous objectius, o el seu manteniment.

58


DG/L

TD

Augment de tràfic intermodal.

Implantació d'un sistema de treball ambientalment correcte a les oficines. Redacció de les instruccions.

Potenciar el trànsit per línies de combinat.

Compra de tractors Euro IV

0€

0€

200.000€

0€

Despeses de consum de material d'oficina.

% de facturació intermodal

% tractores que compleixin la normativa Euro IV.

3

2

1

1

1

2

PRIORITAT RESULTAT

Sensibilització del personal. Reducció de la producció de residus.

Disminució de la contaminació atmosfèrica i del consum de recursos naturals.

Disminució de la contaminació atmosfèrica i del consum de recursos naturals.

Disminució de la contaminació atmosfèrica i del consum de recursos naturals.

Disminució de la contaminació atmosfèrica i del consum de recursos naturals.

Sensibilització del personal. Reducció del consum d'aigua potable. Disminució d'aigües residuals.

BENEFICIS PEL MEDI

Prioritat: 1 = Molt Alta; 2 = Alta; 3 = Normal.

Reducció d'un 5% en les despeses de material d'oficina.

50% de facturació intermodal.

50% tractores tipus Euro IV

% reducció del Reducció d'un consum men- 4% del consum sual de gasoil anual per trajecte. de gasoil.

35% de km de buit mensuals.

Font: Empresa participant de la iniciativa comunitària Leader Plus. Nota: DG: Direcció general; GM: Gestió Mediambiental; L: Logística; TD: Tots els departaments; C: Conductors.

Y

Z

Z

DG

Adquisició de nous vehicles amb normativa Euro IV

Formació en conducció econòmica. Optimització de rutes.

59.500€ % km de buit Aplicació nou programari. Instal·lació mensuals. de 40 localitzadors GPS.

OBJECTIU

Litres Reducció d'un consumits 10 % del consum mensualment. d'aigua.

INDICADOR

X

Y

TD

Optimització de la logística.

200€

COST APROX.

Establir consells de consum racional. Instal·lació d'airejadors en les aixetes dels lavabos. Optimització del rentat de camions. Establir un registre de consums.

ACCIÓ

X

Reducció del L/C/GM consum de gas-oil.

TD

DEPT. RESPONSABLE

Disminució del consum d'aigua.

ACTUACIÓ

Quadre 2.3: Programa de gestió mediambiental any 2004

GESTIÓ MEDIAMBIENTAL

59


EMPRESES SOSTENIBLES 5.4. EL PLA DE MANTENIMENT Un altre procediment bàsic en el sistema de gestió, tant ambiental com de qualitat, o simplement si volem un funcionament òptim de la nostra activitat, és el que fa referència al manteniment de les instal·lacions. El Pla de Manteniment és el document que recull, per a cada aparell o instal·lació, el manteniment que se n'ha de fer, qui n'és el responsable i la periodicitat. Un Pla de Manteniment complet i utilitzat estrictament permet evitar des de parades involuntàries de la producció a possibles fuites, residus innecessaris o accidents amb els treballadors. Per tant és una eina que ha de tenir qualsevol empresa i és vital en la gestió ambiental de la nostra organització perquè és un instrument preventiu que ens pot estalviar molts maldecaps, ens obliga a fer revisions a les nostres instal·lacions i permet implicar molt més els treballadors.

5.5. ELS SISTEMES DE GESTIÓ AMBIENTAL RECONEGUTS La manera de gestionar el vessant ambiental de la nostra empresa pot ser perfecta, però difícilment això ho podem transmetre i demostrar als nostres clients, proveïdors, associacions i gent que ens envolta. Aquest és el motiu principal, al nostre entendre, pel qual s'han inventat els sistemes de gestió normalitzats i les entitats de certificació. Els estàndards mediambientals més estesos són la norma internacional ISO 14001 de la International Organization for Standardization i l’estàndard europeu EMAS (EcoManagement and Audit Scheme). Aquestes normes estableixen uns requeriments mínims que ha de tenir qualsevol sistema de gestió mediambiental en una empresa. La implantació de qualsevol d’aquests sistemes de gestió normalitzats la pot fer qualsevol organització per iniciativa pròpia i amb recursos interns o utilitzant assessorament extern. Però per a certificar el SGM segons un estàndard concret caldrà la participació d’un organisme de certificació autoritzat. A) ISO 14001

La norma ISO 14001, de 'Sistemes de gestió mediambiental. Especificacions i directrius per a la seva utilització' és el pilar central de la sèrie de normes ISO 14000 i en ella s'especifiquen els requisits aplicables a un sistema de gestió mediambiental (SGM) que, una vegada auditats, permeten la certificació de la vostra empresa per una tercera part i mitjançant un organisme certificador degudament acreditat. Cal realitzar una auditoria externa de seguiment anual i una auditoria de renovació cada

60


GESTIÓ MEDIAMBIENTAL tres anys per validar la correcta implantació del sistema de gestió ambiental. Aquesta norma ha estat promoguda per la Organització Internacional de Certificació (ISO). Els requisits necessaris per a un SGM conforme amb la ISO 14001 són els següents: l

La constància que hi ha un compromís de la direcció amb el SGM. El desenvolupament d'una política mediambiental. l La planificació del SGM: identificació dels aspectes ambientals, identificació dels requisits legals, desenvolupament d'objectius destinats a reduir els impactes ambientals i la creació d'un programa de gestió mediambiental. l La implantació del SGM: existència de procediments, documentació de suport, planificació davant d'emergències, etc. l Manteniment i millora contínua del SGM. l Revisió per part de la direcció. l

En el moment d’editar aquest manual s’ha publicat la norma ISO 14001: 2004, que és la revisió de la ISO 14001 de l’any 1996. Aquesta actualització de la norma no inclou cap requisit addicional i segons la mateixa Organització Internacional de Certificació, l’objectiu de la revisió ha estat: l

Clarificar els continguts existents per facilitar l’ús de la norma. l Augmentar la compatibilitat amb la norma ISO 9001:2000. Totes les organitzacions ja certificades hauran d’haver realitzat la transició a la nova versió abans del 15 de maig de 2006. B) EMAS

L'EMAS13 (Eco-Management and Audit Scheme) prové d’un reglament del Parlament Europeu i promou la millora contínua del comportament ambiental de les organitzacions mitjançant els aspectes següents: l

La implantació d'un sistema de gestió ambiental. L'avaluació sistemàtica, periòdica i objectiva d'aquest sistema. l Informació al públic i a les parts interessades. l Formació i implicació activa dels treballadors. l

13 Reglament (CE) núm. 761/2001 del Parlament Europeu i del Consell de 19 de març de 2001. Pel qual es permet que les organitzacions s’adhereixin amb caràcter voluntari a un sistema comunitari de gestió i auditoria mediambientals (EMAS). DOCE 114 – 24/4/2001.

61


EMPRESES SOSTENIBLES A continuació recollim les diferències fonamentals pel que fa als requisits de cada norma: Quadre 2.4: Diferències entre l’estàndard ISO 14001 i l’EMAS. ISO 14001

Reglament EMAS

Avaluació ambiental inicial

- Recomanable en cas de no tenir implantat un SGM

- Requisit obligatori si no es disposa d’un SGM certificat

Auditoria i/o cicle d’auditoria

- Auditoria del SGM - No hi ha termini fixat en la realització d’auditories

- Auditoria del SGM que inclou la coherència amb la política, el programa i el compliment de la normativa mediambiental aplicable - Es realitzaran auditories o cicles d’auditories amb periodicitat variable segons el tipus d’activitat

Declaració Medi-ambiental

- No és un requisit

- Declaració mediambiental pública anual

Verificació del SGM i validació de la Declaració Mediambiental

- És possible la certificació per qualsevol organisme de certificació

- Cal una verificació per l’acreditat - Cal la validació de la declaració ambiental per l’organisme acreditat

Inscripció en el registre europeu

- No és un requisit

- L’organisme competent inscriu al registre a empreses que s’adhereixen al sistema

Font: Masoliver Jordana, Dolors (coord.). Guia pràctica per a la implantació d’un sistema de gestió ambiental. Any 2000.Departament de Medi Ambient.

El Reglament EMAS i la norma internacional ISO 14001 constitueixen dues eines de gestió ambiental relacionades fins al punt que el Reglament EMAS es remet a la secció 4 de la norma ISO 14001 per definir els requisits del sistema de gestió ambiental. De totes maneres, el grau de compromís del sistema EMAS és més elevat que no la norma ISO. C) DISTINTIU DE GARANTIA DE QUALITAT AMBIENTAL

El Distintiu de Garantia de Qualitat Ambiental (DGQA)14 és un sistema d’etiquetatge ecològic que es va crear a través del Decret 316/1994, de 4 de novembre, de la Generalitat de Catalunya. Inicialment, l’abast del distintiu es dirigia a garantir la qualitat ambiental de determinades propietats o característiques dels productes. Mitjançant el Decret 296/1998,

14

62

http://www.gencat.net/mediamb/qamb


GESTIÓ MEDIAMBIENTAL de 17 de novembre, s’amplia l’àmbit del Distintiu de Garantia de Qualitat Ambiental als serveis, de forma que es completa aquest sistema oficial de certificació ambiental. El distintiu atorga, d’una banda, una informació millor i més fiable als consumidors i usuaris i, d’altra banda, promou el disseny, la producció, la comercialització, l’ús i el consum de productes i de serveis que superen determinats requeriments de qualitat ambiental més enllà dels establerts com a obligatoris per la normativa vigent.

Imatge 2.3: logotip del Distintiu de Garantia de Qualitat Ambiental de la Generalitat de Catalunya.

Imatge 2.4: logotip de l’Etiqueta Ecològica de la Unió Europea.

D) ETIQUETA ECOLÒGICA

L’Etiqueta Ecològica de la Unió Europea15 és un sistema voluntari per identificar els productes i serveis més respectuosos per al medi ambient. A grans trets, el concepte és el mateix que el DGQA de la Generalitat però l’Etiqueta és reconeguda a tots els estats de la Unió Europea. En l'àmbit de la Generalitat de Catalunya, l'organisme competent per a la concessió de l’Etiqueta Ecològica de la UE i el DGQA és la Direcció General de Qualitat Ambiental del Departament de Medi Ambient.

15 Reglament (CE) nº 1980/2000 del Parlament Europeu i del Consell de 17 de juliol de 2000 relatiu a un sistema comunitari revisat de concessió de l’Etiqueta Ecològica. http://europa.eu.int/comm/environment/ecolabel.

63


3. GESTIÓ SOCIAL Jordi Sucarrats


EMPRESES SOSTENIBLES 1. INTRODUCCIÓ. L’experiència de la Fundació Privada Garrotxa Líder (FGL), ens diu que sovint són les petites i mitjanes empreses les que, de manera natural i lligat al tarannà de l’organització, treballen de manera socialment responsable sense tenir consciència que allò que adopten com a cultura d’empresa és, en bona part, el que avui entenem per mesures de política social. No obstant això, a algunes organitzacions encara els queda un llarg camí per recórrer en la millora de la gestió social de les seves activitats (les condicions de la jornada laboral dels treballadors, els salaris, el servei al client, el respecte al medi ambient, l’acompliment de la legislació vigent,...) La nostra experiència ens ha demostrat, també, que la incorporació de mesures de política social a les empreses no sempre resulta senzilla, i que només la voluntat i la sensibilitat de l’empresari per implementar-les pot fer-ho possible, ja que no sempre van acompanyades de beneficis econòmics demostrables a curt termini i sovint representen un canvi en la manera de gestionar l’organització, amb tot el que això suposa d’esforç i dedicació. Per altra banda, la societat cada vegada és més sensible i exigent, i demana transparència a les empreses. Els ciutadans volen saber quin grau d’implicació tenen aquestes en la societat que les acull, ja sigui a través de publicacions internes (revista d’empresa, comunicats interns, ...) o amb la difusió externa a través de la pàgina web, notícies de premsa, etc. El que pretenem en aquest capítol és donar a conèixer quins són els àmbits d’actuació d’una política social d’empresa i ajudar a la reflexió, tot il·lustrant-la amb exemples.

2. ÀMBITS D’ANÀLISI O INTERVENCIÓ I APLICACIONS PRÀCTIQUES Quins són els àmbits d’actuació que s’han de tenir en compte a l’hora de plantejarse la introducció de millores en la gestió social d’una empresa? Si considerem que l’empresa no és un ens aïllat de la societat i que les seves actuacions tenen repercussió dins i fora de la mateixa, podem diferenciar dos grans àmbits d’actuació:

66


GESTIÓ SOCIAL l

L’àmbit intern, el qual incorpora tots els membres de l’organització i inclou els empleats, els accionistes i els socis, en el cas de les cooperatives. l

L’àmbit extern, és a dir, les relacions amb la resta d’actors socials: socis comercials, clients, consumidors, proveïdors, competència, interlocutors públics, ONG, administració pública i, en definitiva, la societat.

Podem dir, avançant-nos a les conclusions, que un estil de gestió participatiu en tots dos àmbits pot esdevenir un avantatge competitiu i a la vegada, pot derivar en un govern de l’organització socialment responsable.

Figura 3.1: Grups d’interès (stakeholders) que interactuen amb l’empresa.

ÀMBIT INTERN PERSONAL

ACCIONISTES SOCIS

ORGANITZACIÓ

ADMINISTRACIÓ PÚBLICA

CLIENTS

COMPETÈNCIA ÀMBIT EXTERN

PROVEÏDORS

INTEGRACIÓ AMB L’ENTORN COOPERACIÓ INTEREMPRESARIAL

DESENVOLUPAMENT SOCIOCULTURAL

DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC AUTÒCTON

Font: elaboració pròpia

67


EMPRESES SOSTENIBLES 2.1. ÀMBIT INTERN L’èxit d’una empresa o organització i, per tant, la seva continuïtat en el temps, depenen en gran part dels coneixements, habilitats, talent, creativitat i sobretot motivació (implicació) d’aquells que la conformen, és a dir, de les persones que hi treballen. És evident que el primer que ha de procurar qualsevol empresa és obtenir els ingressos necessaris per cobrir totes les despeses que la seva activitat genera, i que això ho ha d’aconseguir complint amb les normatives vigents que li siguin d’aplicació: tipologies de les contractacions laborals, salaris correctes, mesures de prevenció de riscos laborals16, horaris ajustats de jornada laboral, i complint amb les normes que cada conveni estableix. Podríem esquematitzar les diferents maneres de concebre l’organització de les empreses en dos models: per una banda, un model vertical on la direcció pren les decisions i els treballadors les compleixen, i per l’altra, un model més integrador on es consideren totes les persones que hi treballen com a membres d’un equip. A continuació us proposem un seguit de reflexions i de propostes per implementar en les vostres organitzacions sobre diferents aspectes relacionats amb el capital humà en relació a la participació, el desenvolupament personal, la motivació, la confiança, etc. 2.1.1. PARTICIPACIÓ DELS TREBALLADORS

La participació dels treballadors és un recurs intangible i d’alt valor estratègic en les organitzacions. Prova d’això és l’adopció per part de les grans empreses de polítiques de participació per a millorar el seu funcionament global. La participació del personal en la presa de decisions generarà, segurament, satisfacció, fidelitat interna i enfortiment de la consciència d’equip. En definitiva, ajudarà a la identificació dels treballadors amb l’empresa. El fet que els treballadors tinguin alts nivells de participació, pot derivar en l’harmonització entre la missió de l’organització i els interessos dels empleats i directius. La participació de la plantilla en una organització es pot estendre a tres nivells: a nivell dels fluxos reals (constituït pels elements materials o tangibles que constitueixen la producció de l’empresa) a través de l’aportació del seu treball; a nivell dels flu16

68

Llei 31/1995, de 8 de novembre, de Prevenció de Riscos Laborals


GESTIÓ SOCIAL xos financers (el flux de capital que transforma estalvi en inversió) com a beneficiaris dels resultats empresarials, i a nivell dels fluxos d’informació i decisió prenent part de les decisions empresarials. Dins del darrer nivell de participació, el dels fluxos d’informació i decisió, podem parlar de la capacitat de decisió entorn a la governança de l’organització, influint sobre les estratègies i normes destinades a orientar i controlar les actuacions de les quals participa el treballador en el procés productiu. Aquest nivell de participació es pot materialitzar a través de formar part dels òrgans representatius, com a nivell màxim de participació, o bé intervenint manifestant opinions i suggeriments i escollint representants. Com a conseqüència, també es pot donar la participació a nivell de lloc de treball, en la planificació i aplicació de les disposicions per a la realització de la seva feina, i també a través de la comunicació de la informació a través dels canals adequats (disposició d’autonomia per desenvolupar les funcions, desenvolupament i planificació de les tasques, pertinença a grups de treball ad hoc, l’accés a nivells superiors de responsabilitat dins d’una línia jeràrquica, o a través de diversos processos d’interacció dins l’organització). La innovació, objecte ineludible en una empresa competitiva, és propiciada per fer partícips els treballadors en els beneficis dels projectes futurs d’innovació, a través de fórmules com la participació en el capital de l’empresa i la participació a nivell dels fluxos financers. Per altra banda, la innovació es fonamenta en estructures més aviat planes, sense excessives jerarquies, on la informació i la participació funcionen adequadament, organitzacions sensibles amb equips ad hoc que es qüestionen freqüentment els camins establerts. Però per a què la participació es tradueixi realment en millores per a l’empresa, fonamentalment en millores de productivitat, s’han de donar diferents condicions de treball com ara: expectativa de relacions a llarg termini, participació en els beneficis17, drets laborals garantits, diferències salarials relativament petites i organitzacions planes i flexibles. Un dels principals reptes d’una gestió empresarial participativa és la capacitat d’assumir i integrar l’heterogeneïtat del seu factor humà. La integració d’un sistema d’organització participatiu en una empresa requereix potenciar-se a través d’accions formatives, ja que la participació no sorgeix espontàniament. D’altra banda, sovint, el treballador no disposa del canal adequat per exercir la seva participació dins l’empresa, 17 La participació en els beneficis no ha de ser exclusivament en forma monetària, sinó que existeixen altres fórmules com ara: els xecs-servei, descomptes per als productes propis de l’empresa ...

69


EMPRESES SOSTENIBLES un altre dels aspectes a resoldre pels seus directius. Si partim de la idea que es vol fomentar que els treballadors esdevinguin partícips de l’organització, i s’aconsegueixi un major grau d’implicació, és necessari que aquests disposin de marge de decisió, que adquireixin responsabilitats. Per a què això sigui possible, és fonamental saber delegar i generar el grau de confiança necessari entre ambdues parts. En aquest sentit, a la pràctica, us podríeu qüestionar si a la vostra organització: l

Es fan reunions amb els treballadors per informar-los de l’evolució de l’empresa, dels plans de futur i demanar-los la seva opinió.

l

Els treballadors participen en la planificació i organització de les tasques a realitzar.

l

Es fan reunions periòdiques per tal de recollir els suggeriments dels treballadors en l’organització de la feina (torns, jornada laboral, vacances) o altres.

l Existeixen canals clars i coneguts per tothom per tal que els treballadors puguin manifestar els seus suggeriments, queixes, opinions, etc. l

Es disposa de plafons d’anuncis en els llocs de treball on es puguin realitzar comunicacions internes per part de la direcció i alhora ser utilitzats pels propis treballadors per comunicar-se informació que considerin d’interès.

l

S’utilitza el correu electrònic intern per transmetre comunicats en cas de disposar d’una connexió en xarxa.

l

S’efectuen enquestes de satisfacció anònimes als treballadors per tal de copsar les seves inquietuds, perspectives, etc.

Aquí només hem apuntat unes pinzellades que permeten reflexionar sobre el que es pot fer per fomentar la participació del personal. A continuació exposem un parell d’exemples reals d’empreses que promouen la participació dels seus treballadors. Una empresa metal·lúrgica de set treballadors convoca periòdicament reunions amb el personal en les quals es planifica i es fa un seguiment de les feines realitzades. A més a més, organitza anualment una jornada amb els seus treballadors dedicada a informar i comentar el balanç anual de l’empresa, les actuacions realitzades i les previstes per al proper any. Amb aquesta política acon-

70


GESTIÓ SOCIAL segueixen que el personal estigui informat de les accions que realitza l’empresa i que aquest sigui partícip de les decisions que s’adopten, ja que totes les propostes es consensuen. Una empresa, que es dedica a la inserció laboral de persones amb discapacitat psíquica i que disposa de diferents activitats empresarials, publica trimestralment un butlletí intern d’empresa on cada secció disposa d’un espai per tal de poder explicar les notícies de la seva secció que consideri d’interès, tant per a la resta de l’empresa com per a les persones que puguin arribar a llegir el butlletí. D’aquesta manera es fomenta la identificació dels treballadors amb el seu departament i la motivació i satisfacció en veure publicades periòdicament les actuacions realitzades. Vegem també un exemple d’enquesta als treballadors: Quadre 3.2: Exemple d’enquesta per als treballadors. Respon aquest qüestionari marcant amb una X a la casella corresponent segons el grau de satisfacció dels aspectes que pretenem conèixer. Aquest qüestionari és anònim. Només et demanem que ens indiquis la secció en la qual treballes. Aspectes a valorar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1

2

3

4

5

Valoració de la formació rebuda fins al moment. Quin grau de participació sents que tens en l'empresa Quina és la teva percepció respecte a com s'organitza el treball? Grau de comunicació entre treballadors. Grau de comunicació treballadors - gerència. Què penses de les teves condicions de treball en general? Es responen eficaçment les teves peticions i consultes? Estàs satisfet amb el teu sou? Valora la teva càrrega de treball. Estàs content amb el teu horari de treball? Estàs content amb el tipus de contractació que tens? Es valora el treball que fas? Et sents valorat? Disposes de les eines i els recursos adequats per fer la teva feina? Tens possibilitats de promoció dins l'empresa? Quina satisfacció tens de treballar en aquesta empresa? Coneixes les polítiques socials de l'empresa?

1. Molt descontent

2. Descontent

3. Ni descontent ni satisfet

4. Satisfet

5. Molt Satisfet

Font: empresa participant a la iniciativa comunitària Leader Plus.

71


EMPRESES SOSTENIBLES Els resultats que es van obtenir en les organitzacions que van realitzar enquestes als seus treballadors han estat d’allò més diversos. Una dada significativa ha estat comprovar que no era únicament el nivell salarial el que més preocupava als treballadors, sinó també el reconeixement a la feina ben feta per part de l’empresari o gerent i el grau de participació que tenien en l’empresa (que es tingui en compte la seva opinió, càrregues de treball, ...). Aquests resultats van comportar un seguit d’actuacions per tal de donar resposta a les demandes sorgides: revisió de les càrregues de treball, programació de reunions periòdiques amb els treballadors, modificacions de l’entorn de treball per tal de fer-lo més confortable... Sigui quin sigui el resultat que s’obtingui, és important que l’organització el faci públic entre els propis treballadors i millori els aspectes menys valorats en les enquestes. 2.1.2. FORMACIÓ.

Tots hem sentit a parlar a hores d’ara de la societat de la informació, i de la importància que té el coneixement i la gestió del coneixement, en els temps actuals, per a garantir la competitivitat. La informació aporta un alt grau de poder, i el coneixement genera avantatge. Però no ens hem d’oblidar que aquest darrer es troba dins de les persones, és a dir, la informació es pot trobar en suport paper o digital..., però no és fins quan algú la llegeix, la interioritza i l’entén, que es converteix en coneixement. Per tant, les persones són fonamentals en el procés d’aprenentatge, tothom és potencial creador de coneixement, i aquest quan es comparteix, origina un resultat que és sempre més que la suma. La formació del coneixement és un procés dinàmic i permanent d’aprenentatge, resultat d’una inversió en temps del personal. Aquesta inversió determina a llarg termini molts aspectes de la vida de l’organització, dels individus que la formen, i de la societat. A l’empresa, la formació de les persones és l’instrument més important per augmentar la potencialitat del capital humà, i comporta diferents conseqüències, entre elles la satisfacció del personal que sent un retorn en les seves possibilitats de millora professional, la millora de la seva productivitat i la fidelitat a l’organització. La constant innovació, essencial per a la subsistència de qualsevol organització que vulgui ser competitiva en els mercats actuals, és també funció del seu capital humà i, a la pràctica, implica fomentar la formació contínua i específica requerida per a cadascun dels treballadors.

72


GESTIÓ SOCIAL A grans trets es poden diferenciar dos tipus de formació a l’empresa: A) La formació externa, no directament relacionada amb el lloc de treball i que ha

de permetre el desenvolupament personal del treballador. B) La formació inherent al lloc de treball i que repercuteix directament en el desenvolupament professional del treballador. La metodologia seguida per implementar polítiques i plans formatius, pel que fa a la formació inherent al lloc de treball, fa referència a la definició de les habilitats i coneixements requerits en cada lloc de treball lligades a les funcions a desenvolupar; la detecció de les necessitats formatives dels treballadors, de les seves inquietuds; i el coneixement de l’oferta formativa existent que s’adeqüi a les necessitats de l’empresa (si no s’ofereix la formació requerida, caldrà valorar la possibilitat de buscar com es pot satisfer la demanda específica de l’organització). Finalment, atenent al sistema de planificació de l’empresa, és bo d’integrar la formació del personal en la planificació i la programació pròpies. Aquesta formació ha de ser continuada en el temps per tal que el treballador disposi en tot moment dels coneixements necessaris i s’adapti a les innovacions. A la pràctica, és aconsellable, sigui quina sigui la dimensió de l’empresa, assignar un responsable de formació que la coordini i la gestioni: comunicar els cursos de formació existents als treballadors a través de comunicats interns, penjant-los als taulells d’anuncis de l’empresa, etc; planificar la formació interna en horari laboral per tal de facilitar-ne l’assistència; facilitar l’assistència als cursos formatius externs permetent la flexibilitat en l’horari laboral; establir, de forma participativa, uns criteris d’avaluació dels cursos en funció del diagnòstic de formació i uns avantatges assignats a cada categoria de curs (finançament per part de l’organització o del treballador, possibilitat d’assistència en horari laboral...) Es presenta tot seguit un exemple de programa de formació: Una empresa d’arts gràfiques amb una plantilla de setze persones ha dissenyat un programa de formació contínua per a cada treballador en funció del lloc de treball que ocupa (coneixements tècnics) i que el capacita gradualment per poder realitzar tasques cada cop més complexes i amb més autonomia i alhora permet planificar la formació que necessitarà en funció dels llocs que anirà ocupant dins l’empresa. Amb això aconsegueixen que el treballador conegui quins són els seus objectius professionals a assolir dins l’organització i es pugui planificar amb antelació la formació que realitzarà en un període de temps determinat (anual, semestral, etc.).

73


EMPRESES SOSTENIBLES Un altre exemple: Una empresa pública destina una partida anual del seu pressupost als seus treballadors per tal de cobrir una part de les despeses que els suposen els cursos formatius externs i no relacionats amb el lloc de treball. Cada any aquest fons es reparteix proporcionalment en funció del nombre i de la quantia de cursos presentats. 2.1.3. CONDICIONS SOCIOLABORALS.

Considerarem en aquest apartat tots aquells aspectes que afavoreixen un clima laboral satisfactori per a tots els membres de l’organització. No diferenciem intencionadament entre la plantilla i el personal directiu perquè, en principi, tots han de compartir els mateixos objectius. Us pot semblar una utopia però no volem caure en paternalismes d’empresari cap a treballadors, ni en mètodes fordistes dirigits només a millorar les condicions de treball per augmentar la productivitat, únic objectiu d’algunes polítiques de recursos humans. Com en tot aquest manual, partim de la base que es compleixen els mínims i en aquest cas els mínims els regulen l’Estatut dels Treballadors18 i els convenis sectorials als quals podeu estar adherits. Si prenem com a objectiu la millora de l’empresa i de la seva competitivitat, unes correctes condicions sociolaborals complementen i faciliten el desenvolupament de l’estratègia de l’organització. A continuació mencionem alguns d’aquests aspectes positius sense la voluntat de fer-ne un recull exhaustiu: Quadre 3.3: Aspectes positius de l’adopció d’unes condicions sociolaborals correctes. Aspectes positius de l’adopció d’unes condicions sociolaborals correctes l

Disminució de la rotació de personal. Sentiment de pertinença a l’organització. l Iniciativa en la presa de decisions. l Satisfacció de les necessitats personals. l Reducció de conflictes interns. l Disminució de les queixes de clients. l Disminució de no conformitats en la producció. l Retenció de talents. l Integració dels treballadors immigrants (convivència en la multiculturalitat). l Increment de la participació (suggeriments, aportacions, idees...) l

Font: elaboració pròpia 18 Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los trabajadores.

74


GESTIÓ SOCIAL Moltes d’aquestes aportacions són intangibles, es poden relacionar les unes amb les altres i són el fruit d’un procés de canvi plantejat a llarg termini. Responen, per tant, a un canvi de mentalitat de l’empresa. En alguns casos les millores en les condicions sociolaborals en les PIMES han vingut motivades per la necessitat de l’empresari o empresària de retenir els seus treballadors (hi ha invertit molts diners i temps en formació), i arriba un moment en què únicament la motivació salarial no és suficient, és llavors que les persones valoren tots els altres aspectes que us expliquem. No penseu que aplicant els exemples que us mostrarem a continuació solucionareu tots els possibles problemes interns. Hem après que no hi ha un manual infal·lible en aquest aspecte, però sí que hem observat que totes les accions implementades amb èxit provenen d’una comunicació i una reflexió prèvia sobre les necessitats i inquietuds dels membres de l’organització. I a l’hora d’implementar-les s’ha fet amb total transparència i amb el compromís de tothom. Aquí teniu un exemple de com una organització ha plantejat la seva política salarial: Una empresa que dissenya i fabrica estructures metàl·liques ha elaborat una política de contractació de personal que es basa, entre altres actuacions, en definir una política salarial individual condicionada pels següents aspectes: 1) Valoració del lloc de treball (càrrega de feina, responsabilitat, etc.). 2) Salari de mercat. 3) Grau de compliment dels requisits del lloc de treball. 4) Evolució desitjada (perfeccionament, experiència, formació, etc.). Aquesta política ha permès fidelitzar el personal qualificat perquè dóna perspectives d’evolució futura i ha millorat el sistema de retribució.

En el quadre que reproduïm a continuació esmentem algunes experiències i accions plantejades de PIMES amb les quals hem treballat:

75


EMPRESES SOSTENIBLES Quadre 3.4: Exemples d’aplicació de mesures per millorar les condicions de treball. Exemples d’aplicació de mesures per millorar les condicions de treball Aspecte Tipologia de la contractació laboral

Nivell salarial

Conciliació de la vida laboral amb la vida familiar

Igualtat d’oportunitats

Fomentar l’ocupació de col·lectius amb risc d’exclusió social i persones amb discapacitat 19

Altres

Acció - Contractació indefinida. - Claredat en les condicions contractuals (continuïtat, promoció interna...). - Definició clara dels criteris de retribució. - Aplicació d’incentius a la formació. - Participació en els beneficis empresarials. - Respecte als límits de la jornada laboral i de nombre d’hores extra. - Flexibilitat d’horaris a l’entrada i a la sortida. - Treball a temps parcial. - Setmana laboral comprimida. - Oferta de temps lliure a compte. - Pagament de part de la quota dels serveis de llars d’infants o atenció de familiars dels treballadors. - Permisos addicionals per alletament de les treballadores. - Teletreball. - Criteris clars en les promocions internes (formació, mèrits...). - Criteris clars sobre selecció de personal. - Transparència en les retribucions. - Definició de salaris en funció del lloc de treball, independentment del gènere o l’origen de la persona. - Elaboració d’un pla d’acollida per a nous treballadors. - Identificació de les feines que poden ser ocupades per aquest col·lectiu amb discapacitat. - Fomentar la contractació externa de certs treballs a empreses d’inserció i/o centres especials de treball. - Assegurances mèdiques. - Assegurances de vida. - Plans de jubilació. - Fons per estudis. - Assessorament legal, fiscal... - Transport gratuït.

Font: elaboració pròpia.

19 Les empreses amb més de 50 treballadors tenen l’obligació de contractar, com a mínim, un 2% de treballadors minusvàlids (Llei 13/1982, d’Integració Social dels Minusvàlids) o prendre mesures alternatives.

76


GESTIÓ SOCIAL 2.2. ÀMBIT EXTERN Apuntàvem, a l’inici del capítol, que la dimensió social d’una empresa es fonamenta sobre dos grans eixos en funció de quin sigui el destinatari de la seva interacció. Fins ara hem parlat dels “interns”, és a dir dels treballadors, dels socis, de l’accionariat o dels directius. Passem ara a analitzar els impactes de l’estructura empresarial sobre el seu entorn més immediat i per tant les fórmules d’interrelació que s’estableixen amb la societat, societat entesa com a medi, clients, proveïdors o competència. 2.2.1. INTEGRACIÓ AMB L’ENTORN. A) EL MEDI

Una empresa no és un ens abstracte situat en el no-res. Qualsevol organització econòmica té un domicili social i forma part, per tant, de la realitat d’un territori i d’una societat. És evident, en aquest context, que la política empresarial influeix físicament en l’entorn on es desenvolupi, positivament o negativament, depenent del caràcter de les decisions adoptades. La ubicació, per exemple, pot ser una qüestió determinant. Una petita empresa de vuit treballadors que es dedica a l’elaboració de productes agroalimentaris trasllada les seves instal·lacions, fins aleshores ubicades en el centre urbà d’una població de poc més de 500 habitants, a un polígon industrial. Amb aquesta opció, ha contribuït a evitar d’immediat les molèsties que ocasionava als veïns (sorolls, olors, etc.) i pot complir amb la normativa sanitària vigent. Es fa necessari, per tant, des de l’òptica d’una gestió empresarial responsable, avaluar de manera contínua els impactes que l’organització ocasiona en la seva activitat diària (sorolls, contaminació, males olors, residus, impactes sobre el paisatge), adaptar-se a les necessitats o demandes de l’entorn i aplicar les mesures correctores pertinents (modificació d’horaris de càrrega i descàrrega, aplicació d’aïllaments acústics, instal·lació de pantalles vegetals...). B) PARTICIPACIÓ EN EL DESENVOLUPAMENT SOCIAL I CULTURAL DE LA COMUNITAT.

Paral·lelament, però, i des d’aquesta mateixa perspectiva d’interrelació social de l’empresa amb el seu àmbit extern, hem de parlar d’un altre nivell d’acció, que té a veure amb el grau de responsabilitat o compromís vers el desenvolupament social i cultural de la comunitat. No oblidem que l’èxit d’una empresa està subjecte a múltiples factors estretament lligats a la seva realitat més immediata: el capital humà, la cohesió social... Amb tota probabilitat és més fàcil assegurar l’estabilitat d’una orga-

77


EMPRESES SOSTENIBLES nització econòmica en un entorn cohesionat i sense fractures, que en un ambient de crispació social. És evident, per tant, que qualsevol organització econòmica contreu un deute amb la societat que l’acull, però és veritat també que pot contribuir a paliar-lo destinant part dels seus recursos al desenvolupament de la comunitat on interactua. És el que es coneix com a acció social. És important, això no obstant, per a una correcta optimització dels recursos, que l’organització planifiqui la seva participació en els projectes de caràcter social o cultural, és a dir que defineixi els criteris que regiran les seves col·laboracions amb les entitats del seu entorn (proximitat, finalitat…). És veritat que, per tradició, la majoria d'empreses acostumen a destinar, en major o menor grau, part dels beneficis que generen a activitats de caràcter cultural, esportiu, etc. És el cas habitual, per exemple, del patrocini d'equips esportius. S'acostuma a fer, però, sense analitzar quina és la repercussió real de l'acció sobre la comunitat, amb la conseqüent pèrdua d'oportunitat per contribuir a transformar-la. Establir canals de diàleg fluids amb els poders públics i la xarxa social pot contribuir a la coherència d'aquesta participació. Una empresa d’enginyeria ha definit en un document els criteris que regeixen les seves col·laboracions amb les entitats del territori: únicament destina recursos a entitats de caràcter social que treballin amb col·lectius desafavorits i desestima qualsevol demanda lligada a finalitats lúdiques, recreatives o culturals, perquè no persegueix, amb les seves donacions, una finalitat publicitària. D’aquesta manera ha aconseguit mantenir una coherència en les col·laboracions i reforçar la imatge d’empresa vers la comunitat. Una casa de turisme rural, per contra, col·labora promovent activitats culturals del seu entorn: dóna el segon premi de la fira del dibuix que s’organitza anualment, participa com a patrocinador en la realització de la fira del llibre de muntanya i en l’edició de llibres sobre el territori, entre altres actuacions. L'acció social vers la comunitat no implica necessàriament un desemborsament econòmic. Existeixen altres vies de col·laboració a explorar. Apuntem aquí l'exemple d'una empresa turística de caràcter familiar amb qui s'ha iniciat tot un programa de millora de la seva gestió social. Un hotel que disposa d’una sala de conferències ha definit els criteris que defineixen la seva cessió: 1) Si l'entitat és de caràcter social (entitats d'ajuda a discapacitats, de divulga-

78


GESTIÓ SOCIAL ció i informació sobre malalties, o de divulgació de problemàtiques socials), l'espai es cedeix gratuïtament. 2) Si l'entitat és sense ànim de lucre i no persegueix finalitats comercials, el preu del lloguer té un descompte del 50% del cost real de mercat. C) SUPORT AL DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC AUTÒCTON

Qualsevol empresa, per poder desenvolupar la seva activitat, utilitza recursos i serveis externs, alguns del propi territori, d'altres de forans. L'experiència demostra que l'establiment de vincles de cooperació entre organitzacions empresarials o sectors d'un mateix territori contribueix a la creació de sinèrgies i possibilita l'optimització dels processos, i afavoreix, en aquest context, una major diversificació de l'economia i l'arrelament, per tant, de la seva població. El cas del sector turístic és paradigmàtic. Associar-se i unir esforços permet, per exemple, accions de promoció i comercialització conjunta que repercuteixen en benefici de tot el sector. Existeixen, però, altres exemples. Aquí, en citarem alguns, producte de l'observació directa durant dos anys de treball. Una empresa agroalimentària ha arribat a acords amb altres empreses del sector per a la compra conjunta de matèries primeres per tal d’aconseguir preus més competitius, compartir el servei de transport per tal de reduir els costos o assistir conjuntament a fires del sector, etc. El fet més destacable és que aquests acords no s’han assolit només amb alguns proveïdors de matèria primera sinó fins i tot amb la competència, en una acció clara de col·laboració on ambdues parts n’han resultat beneficiades. Diferents empreses del sector de l’hostaleria aposten per l’oferta de productes autòctons en la seva carta de plats, de manera que així potencien el cultiu d’aquests productes entre els agricultors de la comarca i revaloritzen el producte autòcton. És cabdal, en aquest sentit, avaluar les oportunitats de l'entorn i incorporar-les com un valor afegit per a la pròpia activitat. Arribar a acords -per a pràctiques, cessió d'instal·lacions…-, per exemple, amb els centres de formació, tant de la comarca com de l’entorn (universitats…) pot contribuir a curt, mig o llarg termini a la millora de la competitivitat de la pròpia organització.

79


EMPRESES SOSTENIBLES Una empresa agroalimentària té signats convenis de cooperació educativa amb la Universitat de Girona i amb IES de la comarca per tal que estudiants d’aquests centres puguin realitzar pràctiques20 per una durada determinada en aquesta empresa. Les valoracions que ambdues parts han realitzat d’aquesta col·laboració són molt positives, tant per l’enriquiment personal i professional dels estudiants com per les aportacions que aquests han realitzat a l’empresa. 2.2.2. CLIENTS

Un factor clau per assegurar l’èxit de l’empresa és conèixer la visió que en té el client: analitzar la seva opinió sobre el producte i les motivacions que l’han dut a adquirir-lo o a utilitzar-lo, en el cas dels serveis. Per tant, és fonamental definir els criteris que han de regular-ne les relacions, com són les condicions i terminis de lliurament, l’estat del producte, la informació que es dóna sobre el producte (adjuntant certificats de qualitat en cas de disposar-ne), el servei postvenda que s’ofereix, inclosa la garantia en la venda de béns de consum21, les accions de fidelització que l’empresa realitza, etc. Detallem, a continuació, alguns dels aspectes a tenir en compte: A) Cal realitzar avaluacions periòdiques per tal de conèixer el grau de satisfacció i de

fidelització del client, avaluacions que ens han de permetre adoptar les mesures correctores pertinents en cas de detectar mancances. Alguns dels aspectes que ens poden ajudar a realitzar aquestes avaluacions són: l

L’avaluació periòdica del nombre i motiu de les reclamacions, així com de les actuacions adoptades al respecte, tant pel que fa a la resposta donada al client (no es pot deixar cap reclamació sense resposta), com pel que fa a les accions preses per evitar-ne la seva repetició.

l

L’increment o la disminució de les comandes realitzades pel client en un període de temps determinat.

l

La sol·licitud de nous productes per part dels clients existents.

20 D’acord amb l’article 7.2 del Reial decret 1497/1981, de 19 de juny, i modificat en el Reial decret 1845/1994, de 9 de setembre, on es regula que la relació entre l’estudiant i l’empresa/institució no té caràcter laboral. 21 Llei 23/2003 de 10 de juliol de Garanties en la Venda de Béns de Consum.

80


GESTIÓ SOCIAL l

El resultat de les enquestes de satisfacció enviades que continguin preguntes molt concretes sobre el que volem saber:

Quadre 3.5: Aspectes a tenir en compte per a l’avaluació del client. l

l

l

l

l

Respecte el servei: Atenció rebuda: telefònica / personal (correcció en el tracte, claredat en l'assessorament…). Qualitat de la informació rebuda. Rapidesa en el servei. Compliment dels terminis de lliurament. Puntualitat en el servei a domicili (muntatge). Qualitat del muntatge. Pulcritud en les operacions. Respecte a les instal·lacions: Continguts de l'exposició. Ordre i neteja dels espais… Respecte als productes: Varietat. Relació qualitat-preu. Motius pel quals s'ha decidit per la nostra empresa: Qualitat. Preu. Adaptabilitat a les pròpies necessitats. Servei postvenda. Altres. Suggeriments

Font: elaboració pròpia.

Una empresa d’imatgeria religiosa amb una plantilla de trenta-cinc persones facilita mecanismes -enquestes de satisfacció, bústia oberta…- per tal que el client pugui manifestar opinions, queixes o suggeriments respecte el servei ofert. A partir de les enquestes, es va detectar, per exemple, una problemàtica a l’hora de garantir el bon estat de les peces en destí, ja que s’enviaven embolcallades amb encenalls de fusta i no quedaven prou ben aïllades. L’empresa va decidir canviar l’embolcall de les peces per un altre component més consistent que en garantís el perfecte estat fins al moment del lliurament. B) Cal assegurar la seguretat, fiabilitat i qualitat dels productes o serveis oferts pro-

porcionant informació clara, certa i completa.

81


EMPRESES SOSTENIBLES C) Cal informar els clients sobre l’ús correcte dels productes i serveis subministrats

fent especial incís sobre els riscos per a la salut i el medi que poden ocasionar, etc. D) És necessari complir amb els contractes i compromisos adquirits22 amb els clients

quant a les prestacions del producte, les garanties de qualitat, els terminis de lliurament, el servei postvenda, etc. E) Cal mantenir la confidencialitat en la relació amb els clients i el respecte a la privacitat de les seves dades d’acord amb la legislació vigent23. 2.2.3. COMPETÈNCIA

La competència en el mercat és un fet inevitable per a les empreses i desitjable per als consumidors, ja que les obliga a estar contínuament innovant i millorant els seus productes així com les seves ofertes per tal de fer-los més atractius. El que pretenem en aquest apartat és reflexionar sobre com l’empresa encara la relació amb la seva competència: si coneixem els nostres competidors, si hi establim relacions de col·laboració o si, fins i tot, intentem d’establir-hi sinèrgies. Per tant, ens podem preguntar: A) Si coneixem els competidors existents: quina importància tenen dins el sector, les

claus del seu èxit o fracàs, els seus punts forts i febles, quins aspectes ens en diferencien, etc. B) Si mantenim relacions amb la competència a nivell d’associacions i hi participem

activament: gremis, col·legis professionals, associacions, etc. C) Si col·laborem amb la competència amb la subcontractació de feines en situacions concretes: per manca de capacitat de fabricació, per incidències puntuals en el procés productiu, etc.

Una empresa decolletadora subcontracta feines específiques a altres empreses del mateix sector i comarca en funció de la càrrega de treball de les seves màquines o de l’especialització en la fabricació de determinats components. 22 Adherint-se a la Junta Arbitral de Consum de Catalunya com a garantia per als clients enfront d’altres empreses que no han adoptat per aquest sistema de solució de reclamacions (http://www.icconsum.org). 23 Llei orgànica 15/1999, de 13 de desembre, de Protecció de Dades de Caràcter Personal

82


GESTIÓ SOCIAL D’aquesta manera aconsegueixen optimitzar la producció evitant la interrupció reiterada de les màquines per a la preparació de les noves peces i mantenir els clients podent oferir-los un servei més personalitzat. En aquest apartat podem recordar l’exemple de l’empresa agroalimentària citat en l’apartat de suport al desenvolupament econòmic autòcton dins d’integració amb l’entorn (apartat 2.2.1). 2.2.4. PROVEÏDORS

Tota empresa necessita proveir-se de matèries primeres, productes o serveis que li permetin desenvolupar la seva activitat. Per tant, disposa d’uns proveïdors amb qui manté unes relacions directes i allò desitjable és que aquestes siguin conegudes, respectuoses i beneficioses per ambdues parts. L’elecció dels proveïdors respon a multitud de criteris, entre els quals destaquen els estrictament comercials: preu, qualitat, servei postvenda etc., però cada vegada més hi ha empreses que en tenen en compte d’altres com poden ser la traçabilitat dels productes, una gestió ambiental correcta, disposar d’un sistema de qualitat reconegut, que els productes siguin del territori, la confiança, etc. En triar proveïdors que compleixin aquests criteris es reforça la cooperació interempresarial entre empreses compromeses amb la qualitat i la responsabilitat social. Tot seguit us proposem algunes actuacions que es poden implementar a les vostres organitzacions per tal de millorar les relacions amb els proveïdors. A) Definició per part de l’empresa d’uns criteris de selecció de proveïdors que perme-

tin realitzar valoracions periòdiques dels subministraments rebuts: terminis de lliuraments, estat del producte, qualitat del servei, etc. B) Detecció i comunicació de les no conformitats detectades d’acord amb les carac-

terístiques del producte i les condicions de lliurament pactades amb anterioritat. C) Enviament d'enquestes als proveïdors que ens permetin conèixer i valorar característiques internes de les empreses.

83


84

0,00

0,00 0,00

0,00

0,00

MARQUES QUALITAT

0,00

PREUS ESTABLES

0,00

0,00

INCIDÈNCIES SERVEI POSTVENDA LLIURAMENT

0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Font: elaboració pròpia.

0,00 %

0,00 % 0

0,00

%

TOTAL

Puntuacions: de 0 a 5 punts en cada apartat en funció del nivell de satisfacció assolit o de l’absència d’incidències durant el període.

MITJANA

PROXIMITAT FREQÜÈNCIA REGISTRE NOM PROVEÏDOR GEOGRÀFICA CONFIANÇA REPARTIMENT SANITARI

TAULA VALORACIÓ PROVEÍDORS

Quadre 3.6: Exemple de taula de valoració de proveïdors

EMPRESES SOSTENIBLES


GESTIÓ SOCIAL

Quadre 3.7: Exemple de possibles requisits d’una empresa agroalimentària a pactar amb els seus proveïdors. Exemple de POSSIBLES REQUISITS A PACTAR AMB ELS PROVEÏDORS: l Generar una sola factura mensual que reculli, sempre que sigui possible, les comandes servides durant el mes. l

Respectar l’horari de descàrrega de mercaderies establert per l’empresa.

l

Els albarans han d’estar valorats, és a dir, han d’incloure el nom del producte, la quantitat i el preu unitari, entre altres coses, i acompanyar el producte subministrat.

l

Els albarans de recepció de mercaderies han d’estar signats pel responsable del magatzem per tal de deixar constància de l’acceptació del producte.

l

La conformitat de l’acceptació de les mercaderies queda condicionada als controls establerts per l’empresa en el moment de la recepció i a les analítiques realitzades.

l

Qualsevol producte deteriorat serà objecte de retorn.

l Les factures es faran per duplicat i la data de recepció ha d’ésser com a màxim el dia 10 del mes següent de la recepció de la mercaderia. Dins la factura cal especificar clarament el nom de l’empresa proveïdora, l’adreça, el NIF i la relació detallada de productes subministrats. Així mateix cal especificar el preu dels articles i els impostos vigents. l

No s’admetran productes que no disposin de la comanda prèvia.

l

Recomanar als proveïdors que utilitzin envasos aptes per al reciclatge i que siguin respectuosos amb el medi ambient.

l

Obligatorietat de complir amb la legislació ambiental vigent (autonòmica i estatal).

l Tots els productes alimentaris han de complir les normatives d’etiquetatge vigent, incloent-hi quan s’escaigui: la denominació de la venda del producte, la llista d’ingredients i la quantitat, el grau alcohòlic en begudes amb una graduació superior a l’1,2 %, la quantitat neta per a productes envasats, la data de caducitat, les condicions especials de conservació i d’utilització, instruccions d’ús adequat del producte quan procedeixi, identificació de l’empresa, el número de lot, el lloc d’origen, la data de caducitat i el corresponent codi de barres. l

Pactar com i quan es realitzaran els pagaments.

Font: elaboració pròpia.

85


EMPRESES SOSTENIBLES Quadre 3.8: Exemple de qüestionari d’avaluació de proveïdors DADES GENERALS Nom empresa: Adreça: Tel:

Fax:

A/e:

Web:

RECURSOS HUMANS Núm. directius: Núm. operaris: Núm. administratius: Responsable Qualitat: Realitzen activitats socials o culturals d’ajut a la comunitat local?

Percentatge personal amb contracte fix o indefinit respecte al total: CERTIFICACIONS Disposen de Sistema de Qualitat certificat d’acord ISO9001/00 o similar? Disposen de Sistema de Gestió ambiental d’acord ISO14001, EMAS o similar? Disposen de productes amb marques o segells de qualitat certificats? Disposen de Llicència Ambiental segons la llei 3/98 de 27 de febrer d’IIAA? Disposen d’avaluació de Riscos Laborals?

Sí * * *

No

N/A

* adjuntar certificats. ** en cas de disposar de S.Q. segons ISO, poden donar el qüestionari com a acabat.

QÜESTIONARI Sí Existeixen procediments escrits per garantir el compliment dels requisits de qualitat? Revisen les comandes abans d’acceptar-les per tal d’assegurar que es podran complir? Mantenen la traçabilitat dels seus productes durant el seu procés productiu? Disposen d’un programa de formació contínua per als seus treballadors ? Tenen documentat un procediment d’atenció i resolució de reclamacions de client? Disposen d’un sistema establert per a la selecció de proveïdors?

NOM: SIGNATURA:

Font: elaboració pròpia.

86

DATA:

SEGELL:

No N/A


87


4. GESTIร“ INTEGRAL Albert Hereu i Manuel Sรกnchez


EMPRESES SOSTENIBLES 1. GESTIÓ INTEGRAL DE L’EMPRESA L’objectiu d’aquest últim capítol és el de vertebrar els continguts dels capítols anteriors en la visió global de l’organització, plantejar el concepte de la millora contínua i transmetre a les persones que llegeixen aquest manual, que les propostes que fem s’han d’entendre com un procés permanent i participatiu de millora de l’organització, i que s’ha de nodrir dels seus propis resultats per plantejar noves fites. Els capítols econòmic, ambiental i social d’aquest manual tracten aspectes que pretenen ser transversals en el funcionament de l’organització i, com ja hem dit, s’han diferenciat per facilitar la seva interpretació. La majoria de processos de la vostra organització tenen implicacions econòmiques (costos, desviacions pressupostàries, marges de benefici...); implicacions ambientals (consums d’energia, generació de residus...), i implicacions socials (grups de treball, riscos laborals...), i aquests fluxos s’entenen dins una jerarquia organitzativa de la vostra empresa que intentem reproduir en la figura 4.1. Quan un emprenedor decideix muntar la seva empresa o un empresari decideix modificar la seva línia de negoci o fer una nova inversió, ho fa per diversos motius, que acostumen a ser els mateixos per a tothom: l

Incrementar la quota de mercat.

l

Reduir costos.

l

Ocupar un nínxol de negoci poc explotat.

l

Millorar el servei i la satisfacció al client.

I el procés previ al de prendre una decisió és el procés de reflexió davant un determinat estímul. En el món de l’empresa aquests estímuls poden ser un canvi en el perfil del client, l’increment del cost de la matèria primera, una rotació de personal excessiva, queixes dels veïns pels sorolls de l’activitat, etc. Conscients de la impossibilitat d’objectivar completament les tendències de qualsevol negoci, cal determinar els paràmetres que hi influeixen significativament per intentar avançar-nos a les seves fluctuacions. Quan conduïm el nostre cotxe, estem atents al velocímetre, al compta-revolucions, a l’indicador de la quantitat de carburant i també als senyals exteriors: aproximació a

90


GESTIÓ INTEGRAL

Figura 4.1: Flux organitzatiu.

Font: elaboració pròpia

91


EMPRESES SOSTENIBLES un altre vehicle, senyals de trànsit, estat de la via, etc. Els empresaris i empresàries que porten anys al capdavant de la gestió de l’organització compten amb aquests indicadors de funcionament interns i externs que els permeten determinar la situació de l’empresa enfront dels competidors, les tendències del mercat, la productivitat i altres elements a partir dels quals es prenen les decisions que hem comentat anteriorment. El Quadre de Comandament Integral és l’eina que ens permet la comprensió contínua de la situació de l’organització davant de la consecució dels objectius plantejats. És la forma de traduir l’estratègia a termes operatius, a indicadors concrets de l’evolució. El Quadre de Comandament Integral és el nom que se li ha donat tradicionalment, però en podem dir de qualsevol manera, l’important és la informació que se n’extreu. Aquest quadre no és més que la disposició d’informació mensual que resumeix els resultats de l’empresa dins el context d’uns objectius anuals. Habitualment aquesta informació es troba dispersa en diferents departaments de l’empresa o en diferents programes informàtics. Aquesta informació mensual ha de racionalitzar-se amb totes les perspectives de l’empresa que siguin necessàries: l’econòmica i financera, la del mercat i client, processos interns, etc.) i, a més a més, traslladar-la a altres nivells amb l’objectiu de transmetre la gestió realitzada per la direcció. Quan els paràmetres del Quadre de Comandament ens indiquen desviacions respecte als objectius que ens hem plantejat prèviament, haurem de trobar la justificació d’aquest fet per corregir-lo, si podem. Aquesta és la filosofia de la millora contínua, que es duu a terme planificant, realitzant, revisant i actuant si hi ha desviacions respecte a allò planificat. Aquestes activitats de reflexió, d’anàlisi, de fixació d’objectius i de definició de les accions a realitzar, no s’inicien amb la reflexió ni acaben amb les accions realitzades. Aquestes activitats són l’inici d’un procés circular, un procés d’aprenentatge permanent, sense final, en què el procés es retroalimenta amb l’anàlisi de les conseqüències de les nostres accions mitjançant la lectura dels resultats i els indicadors per tornar a reflexionar, analitzar, discutir, definir accions i actuar.

92


GESTIÓ INTEGRAL

Figura 4.2: Cicle de millora contínua

Font: elaboració pròpia a partir del cicle PDCA (Plan Do Check Act) concebut per W. Stewhart i adaptat per W.E. Deming.

Olot, La Garrotxa, desembre de 2004.

93


Empreses sostenibles. Guia per a una gestió integral i responsable.