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PLAN DE MERCADEO

Objetivos de la unidad Con el estudio de esta unidad, usted será competente para: •

Explicar en que consiste mercadeo y su importancia.

el

Identificar los elementos que integran el plan de mercadeo.

Elaborar el plan de mercadeo para su empresa o negocio.

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plan

de

UNIDAD 8

Administración de la Mercadotecnia


Administración de la Mercadotecnia

UNIDAD 8 PLAN DE MERCADEO 8.1

¿Qué es el mercadeo?

plan

y esto implica definir responsabilidades, programar las actividades, revisar el plan, asegurar que se ejecute y que logre los objetivos.

de

El Plan de Mercadeo debe ser ante todo una herramienta de comunicación:

El plan de mercadeo constituye una herramienta necesaria en el uncionamiento de la empresa, ya que dentro del mismo se estipulan las actividades y la forma cómo se realizarán las mismas para desarrollar el mercadeo dentro de la empresa.

Hacia arriba con sus jefes para lograr su cooperación con el plan.

El proceso de desarrollar un plan de mercadeo debe ser similar al proceso cuando un niño empieza a dar sus primeros pasos.

Hacia abajo con sus subalternos para que comprendan la importancia de trabajar en equipo.

Se debe aprender a descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las fortalezas y debilidades, establecer objetivos claros y medibles, en el marco de las fortalezas y las debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan según lo programado y por último analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias.

Hacia los lados para lograr la cooperación de las otras unidades planificadoras de la empresa.

No existe una receta para elaborar el Plan de Mercadeo. Su formato difiere de una empresa a otra. Aunque hay diferencias basadas en el tipo de empresa y en la situación competitiva, hay un denominador común en todos los planes de mercadeo. En su nivel más general, todos siguen el patrón de la planeación estratégica y se formulan las preguntas:

8.2

Desarrollo del plan de mercadeo

Dónde estamos?

Hacia donde queremos ir?

Cómo hacemos para llegar allí?

Las empresas generalmente siguen estos cinco pasos para estructurar su Plan de Mercadeo:

Con respecto a la variedad de modelos que existen del plan de mercadeo, existe una gran gama, sin embargo la preocupación no debe ser el estilo literario del Plan. Lo importante es cómo se planifica

1.

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Analizan la situación


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2.

Enuncian el problema y las oportunidades

3.

Enuncian los objetivos

4.

Formulan recomendaciones para el plan de acción

5.

Enuncian esperados principales

Recuerde siempre que debe adaptar su Plan de Mercadeo a la situación de su empresa y que debe adaptar sus estrategias a las circunstancias particulares del escenario de mercado y de sus actores: la Empresa, los Consumidores, los Canales y los Competidores.

los resultados y los riesgos

8.3

Las tareas que desarrolla una empresa en la elaboración de su Plan de Mercadeo se muestran en el siguiente esquema:

Elementos del Plan de Mercadeo

Existe una gran variedad de modelos de planes de mercadeo que reflejan no solamente la orientación y las perspectivas que tienen las empresas de vender en diferentes mercados, sino también las diferentes preferencias personales e inclinaciones de los individuos a cargo de la planeación de mercados en esas empresas.

Establecer la Misión y los Objetivos de la Empresa

Organizar el proceso de Planificación

Hacer una Análisis de la Situación

Los elementos básicos que integran un plan de mercadeo son los siguientes:

Establecer Objetivos de Mercadeo

a) Resumen ejecutivo: consiste en una síntesis del plan para que sea revisado por el grupo ejecutivo, éste incluye resumen del mercado, competencia, produtos, FODA, estrategias, planes de acción cronogramas y métodos de evaluación.

Generar Estrategias y Elegir las Mejores

Definir los Programas de Mercadeo

Escribir el Plan de Mercadeo

Comunicar el Plan de Mercadeo

b) Análisis del mercado: constituye la descripción de la situación del mercado en el momento del estudio y debe claramente incluir el tamaño del mercado, su actividad hacia el crecimiento, cambios previsibles, segmentación del mercado y competencia y grupo objetivo incluyendo su demografía. Así mismo dentro el grupo objetivo

Usar un Sistema para controlar el Plan de Mercadeo

Revisar y Actualizar el Plan de Mercadeo

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estadísticas confiables que permitan delimitar las potencialidades, que a su vez permitan definir el camino que se debe seguir para alcanzar los objetivos.

también debe procederse con el análisis psicográfico para conocer las percepciones acerca de los beneficios y el valor del producto o servicio, en pocas palabras conocer por que compran o utilizan el producto o servicio.

e) Posicionamiento: sería el siguiente paso dentro del plan. Se debe incluir desde un posicionamiento de carácter amplio hasta llegar a una situación estrecha y de gran esfuerzo, que nos permita tener una definición del posicionamiento en forma específica que se alcanza mediante la traducción de las características del producto a beneficios tangibles únicos para el producto o servicio sujeto del plan.

Dentro del análisis de la competencia se debe tener en cuenta en adición a la competencia directa, los sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un análisis FODA y cómo capitalizar las debilidades y amenazas. c) Análisis de nuestro producto: esta etapa es fundamental, ya que nos permitirá conocer realmente lo que tenemos, debe incluir el producto y su uso, las características, estructura de precios, canales de distribución, posición y posicionamiento en el mercado, promociones, comunicación y empaque.

El plan de mercadeo nos debe permitir poder llegar a definir un posicionamiento de valor que es la mezcla del precio, canales de distribución que al final es una situación de percepción del consumidor.

Adicionalmente se debe proceder con el análisis de convertir cada una de las características en al menos dos beneficios. Definir concretamente los objetivos de ventas y en forma que se puedan medir; establecer los niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de trabajo; el cronograma de actividades para poder medir el avance del plan y desde luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan.

f) Mezcla de mercadeo: la mayoría de las decisiones operativas del mercadeo se pueden enmarcar dentro de lo que hemos definido como las 4 p, sean estas producto como el producto físico incluido el servicio que se ofrezca como parte integral de éste, o el servicio ofrecido al consumidor. Decisiones de producto incluyen funcionalidad, apariencia, empaque, servicio, garantía etc.

d) Objetivos mercadológicos: son esenciales en el plan de mercadeo, para esto se debe incluir en el plan los recursos necesarios para poder mantener

g) Precio: para asignar el precio se debe tomar en consideración la rentabilidad, la probabilidad de reacción de la competencia,

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Los mayoristas o intermediarios se caracterizan por comprar grandes cantidades para venderlos en pequeñas cantidades a muchos clientes, los representantes son aquellos que trabajan en nombre de la empresa y por ello reciben una comisión, no mantienen inventarios, la empresa hace el proceso logístico.

descuentos, financiación, arrendamiento y cualquier otra variable asociada al valor de la transacción por el producto o servicio ofrecido. En el tema de precios, en las otras secciones abordamos algunos criterios de precios pero para estar razonablemente cubiertos en el tema hay que considerar que existen además precios por líneas de productos, precio de opciones, precios cautivos, precios en combo, precios promocionales, geográficos, de valor. Como se puede ver la variable precio no es solo el ponerle a un producto un valor por transacción sino que está íntimamente ligado al posicionamiento y estrategia del producto o servicio ofrecido al cliente.

Detallistas son aquellos que están en la línea de fuego, son los que tienen contacto con el cliente consumidor del producto o servicio asociado a la creación de valor de su propia marca de establecimiento comercial. Como se puede ver, la mezcla de mercadeo es el proceso por medio del cual se aterriza el mercadeo estratégico, los planes de mercadeo para así poder alcanzar los objetivos planteados. La mezcla de mercadeo no es más que el conjunto de tácticas aplicadas, para alcanzar los planes propuestos, que a su vez serían los objetivos de la estrategia comercial.

h) Promoción: entendido como las decisiones relacionadas con la comunicación orientada a la venta a los clientes potenciales. Este acápite contempla el costo de adquirir un cliente adicional, la publicidad, las relaciones públicas, medios. i) Distribución: entendida como las decisiones asociadas a los esquemas de trabajo de los canales de distribución, logística asociada, cobertura de mercado, niveles de servicio.

8.4

Ejemplo de un Plan de Mercadeo

La empresa Sonic es un gran fabricante de productos Electrónicos de consumo final, entre los que se incluyen televisores, radios, equipos estéreos y ordenadores. Cada línea de productos es responsabilidad de un director de producto que debe preparar un plan a largo plazo y un plan anual que se ajuste a los objetivos financieros de la corporación Sonic.

En el tema de distribución las decisiones de canales se pueden enmarcar dentro de utilizar canales directos o indirectos, sencillos o múltiples, múltiples, intermediarios por nivel cada uno asociado al segmento del mercado, ciclo de vida del producto.

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Actualmente Jane Melody es el director de producto de la línea de sistemas modulares de estéreo, llamada línea Allegro. Cada sistema se compone de un sintonizador de frecuencia AM-FM, amplificador, cassette, compact disc y altavoces. La empresa Sonic ofrece treinta modelos diferentes que se venden entre Q 150. 00 y Q 2,000.00. El principal objetivo de Sonic es incrementar su cuota de mercado y su rentabilidad en el sistema estéreo modular. Como director de producto, Jane Melody debe preparar un plan para mejorar los resultados de la línea Allegro.

crecimiento del mercado (en unidades y/o pesetas) para los últimos años y para los distintos segmentos, así como sobre las necesidades, percepciones y tendencias en el comportamiento del mercado. El mercado de los sistemas modulares estéreo se acerca a los Q 100,000.00. Se espera que las ventas sean estables o decaigan un poco en los próximos años. Los principales compradores son personas que quieren escuchar buena música aunque no quieren invertir en equipos caros. Quieren comprar un sistema completo producido por una marca en la que puedan confiar, un equipo con buen sonido y cuyo diseño se acople a la decoración de las habitaciones de la vivienda.

El plan de marketing de Sonic para el año 2000 busca generar un incremento significativo en las ventas y beneficios de la empresa del último año.

8.4.2 Situación del producto:

El objetivo de beneficio se establece en 18 millones de pesetas y el objetivo de ventas en 180 millones, lo que representa un aumento del 9 por ciento sobre el último año. Se espera que este incremento se alcance a través de una mejora en precios, publicidad y distribución.

Aquí se presentan datos sobre las ventas, precios, márgenes de contribución y beneficios netos para cada producto de la línea, durante los últimos años. El siguiente listado presenta los datos sobre equipos modulares.

El presupuesto de marketing requerido será de 30 millones de pesetas, un 14 por ciento más que el año anterior... (más adelante se darán datos adicionales). 8.4.1

Situación mercado:

Aquí se presentan público objetivo, el

del

datos del tamaño y

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La línea uno muestra las ventas totales de la industria en unidades, creciendo al 5 por ciento anual hasta 1999 (en este año la demanda desciende ligeramente).

La línea número dos presenta la cuota de mercado de Sonic, manteniéndose en torno al 3 por ciento, si bien alcanza en 1998 un 4 por ciento.


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La línea tres se refiere al precio medio de un estéreo Allegro, precio que aumenta un 10 por ciento cada año, excepto el último que sube sólo un 4 por ciento.

de los gastos de marketing. El beneficio crece hasta 1999, año en el que cae para convertirse en la tercera parte del nivel de 1998.

La línea cuatro hace referencia a los costes variables unitarios, materiales y/o energía, crecientes cada año.

La línea cinco muestra el margen bruto, como diferencia entre el precio (línea tres) y el coste variable unitario (línea 4). El margen creció los primeros años y fue de 100 el último.

Estos datos demuestran que el Director de producto de Sonic necesita encontrar una estrategia para el año 2000 que restaure el sano crecimiento en ventas y beneficios de la línea de producto.

Las líneas seis y siete muestran el volumen de ventas en unidades y quetzales.

En la línea ocho se presenta el margen total de contribución, que creció hasta el último año, en el cual disminuyó.

Aquí se identifican los principales competidores y se describen en términos de tamaño, objetivos, cuota de mercado, calidad del producto, estrategias de marketing y otras características que permitan comprender sus intenciones y comportamientos. Los principales competidores de Sonic en el mercado de los sistemas estéreo modulares son: Aiwa, Panasonic, Sony y Philips. Cada competidor tiene una estrategia específica y un objetivo definido.

La línea nueve muestra los gastos generales, que permanecieron constantes durante los años 1996 y 1997 y se incrementaron a un nivel más alto en 1998 y 1999, debido a un crecimiento en la capacidad de producción de la empresa.

La línea diez muestra el margen neto de contribución, es decir, la contribución bruta menos los gastos generales.

Las líneas once, doce y trece señalan los gastos de marketing en publicidad y promoción, fuerza de ventas, distribución y en investigación de mercado.

8.4.3 Situación competitiva:

Panasonic, por ejemplo, ofrece 33 modelos que abarcan los distintos niveles de precio. Vende principalmente en tiendas especializadas e invierte mucho en publicidad. Piensa dominar el mercado a través de la proliferación del producto y políticas de descuento. (Existen descripciones similares para el resto de los competidores.) 8.4.4 Análisis distribución:

Finalmente, la línea catorce muestra el beneficio después 7

de

la


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los consumidores de que sustituyan sus equipos. Se espera que la economía atraviese momentos difíciles, lo que significa que los consumidores pospondrán las compras de bienes duraderos. Los japoneses han diseñado sistemas audio nuevos y más compactos, lo que supone un reto a los sistemas estéreo convencionales.

Esta sección presenta cifras sobre el número de unidades estéreo vendidas en cada canal de distribución, así como sobre la importancia cambiante de los mismos. Se describen los cambios en el poder de los distribuidores y comercio al por menor, así como los precios y términos comerciales necesarios para motivarlos. Los sistemas modulares estéreo se venden a través de una gran variedad de canales de distribución. La empresa Sonic vende el 37 por ciento de sus estéreos en comercios especializados en música, un 23 por ciento en tiendas de radio y televisión, un 10 por ciento en tiendas de muebles y el resto a través de otros canales. Sonic domina en canales de importancia decreciente, mientras que tiene poca fuerza en los canales de importancia creciente, tales como los grandes almacenes. Sonic entrega un 30 por ciento de margen a sus distribuidores, cifra similar a la que ofrece la competencia. 8.4.5 Situación macroentorno:

8.4.6 Análisis de amenazas y oportunidades (análisis A/O): El Director tiene que identificar las principales amenazas y oportunidades con las que se enfrenta el negocio, ordenándolas según el grado de importancia y probabilidad de aparición. Oportunidades para Sonic: •

Los consumidores están mostrando un creciente interés por los sistemas estéreo modulares compactos y Sonic debe considerar diseñar uno o más modelos compactos.

Dos grandes cadenas nacionales están deseando llevar la línea Allegro si se le proporciona apoyo publicitario.

Una importante cadena de grandes almacenes desea vender la línea Allegro si se les ofrece un descuento especial por llegar a un volumen de compra determinado.

de

Esta sección describe las tendencias en el macroentorno (demográfico, económico, tecnológico, político-legal, sociocultural) que pueden influenciar el futuro de la línea de producto considerada.

Amenazas para Sonic:

El 30 por ciento de las casas tienen actualmente equipos estéreo. A medida que el mercado se acerca a su saturación, se debe hacer esfuerzos para convencer a

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Un número creciente de consumidores que escogen sistemas estéreo modulares compran en grandes


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almacenes, en los que la presencia de la línea Allegro es débil. •

Un número creciente de consumidores de clase alta muestra preferencia por sistemas de componentes y no tiene un equipo de estas características. Algunos de nuestros competidores han introducido altavoces más pequeños con excelente calidad de sonido y los consumidores prefieren altavoces pequeños.

No es demostrable que el sonido de la línea Allegro sea de mejor calidad que el de la competencia y el sonido es un aspecto importante en la elección.

Sonic dedica sólo un 5 por ciento de sus ventas a publicidad y promoción, mientras que algunos competidores presupuestan el doble.

La línea Allegro de Sonic no está claramente posicionada, comparada con Philips (calidad) y Sony (innovación). Sonic necesita encontrar una posición única de venta.

La campaña de publicidad actual no es muy creativa ni excitante.

La marca Sonic tiene un precio relativamente más alto que otras marcas, sin que corresponda a una mejor calidad en la percepción de los clientes. La marca no es apreciada por los compradores quienes buscan relación calidad-precio.

8.4.7 Análisis de puntos fuertes y débiles (análisis F/D): Siempre es innegable compararse con la competencia, por lo que los puntos fuertes significan aquellos aspectos en que se es mejor que la competencia, mientras que los puntos débiles significan aquello que la compañía tiene que evitar o corregir y que por lo tanto la competencia tiene como fortaleza. Puntos fuertes de Sonic: •

El nombre de Sonic tiene notoriedad e imagen de alta calidad.

Los comerciantes que venden la línea Allegro son conocidos y saben vender.

Sonic tiene una excelente red de asistencia y los consumidores piensan que su servicio de reparaciones es rápido y de calidad.

Debería replantearse la estrategia de precios. 8.4.8 Análisis de temas clave: En esta sección, la compañía utiliza los descubrimientos del análisis FODA para definir las principales cuestiones que deben dirigir el plan, el posterior establecimiento de objetivos, estrategias y tácticas.

Principales debilidades de la línea Allegro:

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La dirección de Sonic quiere que cada unidad de negocio proporcione cierto tipo de rendimiento sobre la inversión, determinados beneficios y que la línea Allegro crezca más fuerte.

Sonic debe considerar los siguientes temas clave en relación con la línea Allegro: •

¿Debe permanecer en el negocio del equipo estéreo?

¿Puede competir efectivamente o debe ir dejando esta línea de producto?

Si Sonic decide permanecer en la línea, ¿debe continuar con sus productos actuales, con sus canales, precios y políticas de promoción, o debe adaptarlos?

El director de producto establece los siguientes objetivos financieros para la línea Allegro:

¿Debe cambiar Sonic a los nuevos canales de distribución (tales como grandes almacenes)? ¿Puede hacer esto manteniendo la fidelidad de sus canales tradicionales?

¿Debe incrementar sus inversiones en publicidad y promoción para igualar las de la competencia?

¿Llevará esto a un suficiente incremento de cuota de mercado y rentabilidad?

¿Debe invertir en investigación y desarrollo para conseguir nuevos modelos, nuevo sonido y nuevo estilo?

8.4.9

Obtener una tasa de rendimiento sobre la inversión en los próximos 5 años del 15 por ciento después de impuestos.

Producir beneficios netos de Q. 180,000 en el año 2,000.

Producir una generación de fondos de 1 millón de quetzales en el año 2,000.

b) Objetivos de marketing: los objetivos financieros deben convertirse en objetivos de marketing; por ejemplo: •

Objetivos:

Si la empresa quiere obtener beneficios netos de Q.180,000, su objetivo de rentabilidad es del 10 por ciento sobre las ventas, debe establecer un objetivo de ventas de 180,000. Si la empresa establece un precio medio de 360 quetzales debe vender 6.923 unidades.

Alcanzar los objetivos anteriores supone conseguir una cuota de penetración del 3 por ciento. Para mantenerla tendrá que establecer ciertos objetivos de notoriedad y presencia en los puntos de venta. Los objetivos de marketing podrían expresarse de la siguiente forma:

a) Objetivos financieros: toda empresa persigue objetivos financieros y sus accionistas buscarán un rendimiento a su inversión a largo plazo y determinados beneficios en el año actual.

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introducir un sistema nacional de gestión de ventas.

Alcanzar ingresos por ventas de Q.180,000 lo que representa un incremento del 9 por ciento sobre el último año.

Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 6.923, lo que representa una cuota de mercado esperada del 3 por ciento.

Aumentar la notoriedad de la marca Allegro del 15 al 30 por ciento en el período planificado.

Expandir el número de puntos de distribución en un 10 por ciento.

Conseguir un precio medio de 360 quetzales.

c) Estrategias de marketing: a continuación se muestra el plan de juego de Sonic: •

Público objetivo: familias de alto poder adquisitivo, especialmente mujeres compradoras.

Posicionamiento: el sistema estéreo modular de mejor sonido y más confianza.

Línea de producto: añadir un modelo de bajo precio y dos modelos de precio alto.

Precio: ligeramente superior al de la competencia.

Distribución: tiendas de incrementar penetrar superficies.

Servicios: disponibilidad rápido.

mejorar la y el servicio

Publicidad: desarrollar una nueva campaña de publicidad dirigida al público objetivo, que apoye la estrategia de posicionamiento.

Enfatizar las unidades de precio alto en la publicidad; incrementar el presupuesto de publicidad en un 20 por ciento.

Promoción de ventas: incrementar el presupuesto de promoción de ventas en un 1 por ciento para desarrollar la publicidad en los puntos de venta y participar más en los expositores de los comerciantes.

Investigación y desarrollo: incrementar el presupuesto en un 25 por ciento para desarrollar una línea de mejor diseño.

Investigación de marketing: Incrementar el presupuesto en un 10 por ciento para mejorar el conocimiento del proceso de elección de los consumidores y los movimientos de la competencia.

d) Programa de acciones: a continuación se muestra cómo va a desarrollar Sonic la estrategia de marketing:

intensa en radio y TV; esfuerzos para en grandes

Fuerza de ventas: aumentarla en un 10 por ciento e

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Mes de febrero. Sonic anunciará en los periódicos que a cualquier persona que compre una unidad de la línea Allegro en este mes se le


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regalará un disco de Julio Iglesias. Dirigirá este proyecto Julia Fernández, directora de promoción de ventas a consumidores, con un presupuesto estimado de 5000 quetzales. •

Mes de abril. La empresa Sonic participará en la feria de aparatos electrónicos de Barcelona. José Rodríguez, Director de promoción a comerciantes, se encargará de la organización. El coste estimado es de Q140,000.00.

Mes de agosto. Se desarrollará un concurso que otorgue tres premios consistentes en unas vacaciones en Hawai para los comerciantes que consigan el mayor porcentaje de incremento de las ventas en unidades de Allegro, dicho mes. El concurso lo dirigirá José Rodríguez y el coste estimado es de Q130,000.00

Mes de septiembre. La publicidad en prensa anunciará que los consumidores que escuchen demostraciones de la línea Allegro durante la segunda semana del mes de septiembre entrarán en el sorteo de 10 unidades de la línea promocionada. Julia Fernández dirigirá este proyecto, con un coste estimado de Q40,000.00 quetzales.

El Caso fue adaptado de la Fuente: Kotler; “Dirección de Mercadotecnia: La edición del milenio”. Ed. Prentice Hall.

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