Page 1

| Welke strategische koers vaart u? Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


| Welke strategische koers vaart u?

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


| Welke strategische koers vaart u?

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


INHOUDSOPGAVE 1. Voorwoord

5

2.

6

Opzet van het rapport: zeilen in dezelfde richting

3. Methodologie

7

4.

Strategie: vaste grond onder uw voeten?

8

5.

Profiel van de bevraagde onderneming of organisatie: wie staat aan het roer?

9

RESULTATEN

12

6.

Uw onderscheidend vermogen: vaart u in het kielzog van uw concurrent of niet?

14

7.

De belangrijkste strategische uitdagingen: het roer omgooien?

18

8.

Een strategie formuleren: een harde dobber?

22

9.

Realisatie van de strategie: een kink in de kabel?

26

10.

Organisatiemodel: met welke riemen roeit u?

29

11.

Strategische focus: waarop richt u het vizier?

38

12.

Verwachtingen voor 2017: de wind in de zeilen?

41

13. Besluiten

44

14. Referentielijst

48

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 3


4 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


Voorwoord 1. De Economische Raad voor Oost-Vlaanderen (EROV) zet zich reeds decennia lang in voor het stimuleren van succesvol en performant ondernemerschap in de provincie Oost-Vlaanderen. Het samenbrengen van de bedrijfswereld en de socialprofitsector vormde hierbij de voorbije jaren een belangrijk speerpunt. Samenwerking en interactie tussen deze sectoren onderling én met de academische wereld leidt tot verrassende resultaten. Er wordt bijvoorbeeld gemakkelijker outside the box gedacht, de creativiteit wordt gestimuleerd en het ondernemerschap krijgt extra kleur. De vele seminaries en het jaarlijkse langlopende inspiratieplatform ‘Social profit meets profit’ leiden tot het verder aanscherpen van het management binnen bedrijven en organisaties. EROV heeft een lange traditie in het voeren van grondig praktijkgericht studiewerk ter ondersteuning van deze operationele werking. In dit rapport presenteren we de resultaten van een bevraging rond de visie van Oost-Vlaamse ondernemers en socialprofitmanagers op strategie en het strategieproces. Een goed onderbouwde strategische visie ontwikkelen, is voor een bedrijf of organisatie de beste manier om de uitdagingen van vandaag en morgen het hoofd te bieden. Dit rapport brengt de strategische kijk van Oost-Vlaamse ondernemers in beeld. Daarnaast wil het rapport ook een bron van inspiratie zijn, door onder meer zeven ondernemers aan het woord te laten over de thematiek. Dit studierapport en de uitgestuurde bevraging werden ontwikkeld in samenwerking met prof. dr. Sebastian Desmidt, professor strategisch management aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit Gent, die we uitdrukkelijk willen bedanken voor de vlotte samenwerking. We wensen u alvast veel leesgenot!

Brecht Carels

Jozef Dauwe

directeur

gedeputeerde voorzitter

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 5


2.

Opzet van het rapport: zeilen in dezelfde richting Om met uw onderneming de

We houden hiermee de vinger aan

juiste koers te varen, verdient het

de pols en gunnen u een blik op de

aanbeveling om een doordachte

visie van andere ondernemers op de

marktomstandigheden veranderen.

bedrijfs­strategie te formuleren en

thematiek. Dit laat u toe uw eigen

Ondernemen gebeurt in een context

implementeren. Met andere woorden,

koers bij te sturen indien nodig.

van technologische (r)evoluties,

alle zeilen van uw organisatie moeten

krimpende overheids­financiën,

in dezelfde richting staan opdat u wind

Dit studiewerk sluit aan bij eerder

in de zeilen kan krijgen en volle koers

toegepast studiewerk van EROV,

Ondernemers worden dagelijks geconfronteerd met de snelheid waarmee de economie en

demografische veranderingen, de

vooruit kan varen.

zoals ‘Ontwikkelingen van en in de

problematiek, steeds sterker

Met dit rapport brengen we de visie op

socialprofitsector. Een Vooruitblik’

wordende klimaat­bepalende factoren,

strategie en het strategisch proces in

(2010)1, toekomstvisies in het boek

Oost-Vlaamse organisaties in beeld.

‘De Economische Raad voor Oost-

intercontinentale vluchtelingen­

grondstoffen­schaarste en een toenemende nood aan ecologisch geïnspireerde handelingen. In dergelijke context succesvol ondernemen, is geen sinecure.

Voor welke strategische uitdagingen staat men? Hoe zich onderscheiden en positioneren ten opzichte van concurrenten? Hoe verloopt het strategieproces in de organisatie? Welke moeilijkheden ervaart men daarbij? Hoe kijkt men naar de toekomst?

[1] [2] [3]

HEENE Aimé, e.a. (2010). Ontwikkelingen van en in de socialprofitsector. Een vooruitblik ONGENA Ophelia (2010). De Economische Raad voor Oost-Vlaanderen: 55 jaar de stuwende kracht, pp. 195-207 Economische Raad voor Oost-Vlaanderen: ‘Inspirerende Impulsen voor een glokaal ondernemerschap’ (2012)

6 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017

Vlaanderen: 55 jaar de stuwende kracht’ (2010)2 en het studierapport ‘Inspirerende impulsen voor glokaal ondernemerschap’ (2012)3.


Methodologie 3. We kozen voor een combinatie van

Een enquête werd verspreid onder

organisaties zijn we ervan overtuigd

kwantitatieve beeldvorming, via een

553 Oost-Vlaamse ondernemingen

dat de essentie over de Oost-Vlaamse

– deel uitmakend van het EROV Netwerk

kmo en socialprofitsector grotendeels

Ondernemen – uit de bedrijfswereld

in beeld werd gebracht.

gestandaardiseerde vragenlijst, en kwalitatieve beeldvorming via diepteinterviews. Ter voorbereiding werden oriënterende gesprekken gevoerd met prof. dr. Sebastian Desmidt van de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit Gent. De principes van strategie, organisatie

(370) en socialprofitsector (183). De bevraging verliep online en

Wij hebben het in deze studie

schriftelijk. In totaal hebben

doorgaans over bedrijfsleiders

118 bedrijven en organisaties (21,34%)

of ondernemers. Dit is een ruime

deelgenomen aan het onderzoek.

invulling van het begrip waarmee

Zij vormen daarmee een brede

we iedereen bedoelen die aan de

afspiegeling van het Oost-Vlaamse

top van een hiërarchie staat of

bod in tal van boeken rond strategisch

bedrijfsleven, waarbij de verschillende

eind­verantwoordelijkheid draagt.

management. De geconsulteerde

sectoren goed zijn vertegenwoordigd.

Ook directie­­leden uit de social­profit­

en management komen uitvoerig aan

sector benoemen we als ondernemers

literatuur – samen met de vele strategiemodellen die erin vervat zijn – zijn dan ook de logische uitgangsbasis voor onze studie.

De methode ging uit van een beperkte

of bedrijfs­leiders, niettegenstaande de

bevraging. In deze studie tonen

eigendoms­structuur vaak verschilt van

we enkele tendensen die tot uiting

die van de bedrijfswereld.

kwamen. De representativiteit van de antwoorden werd op statistisch vlak

Op www.erov.be/strategie vindt u de

niet geverifieerd. Door gelijklopende

gehanteerde vragenlijst.

vaststellingen bij verschillende

In de volgende hoofdstukken leest u de resultaten van onze bevraging, aangevuld met quotes omtrent de visie van kmobedrijfsleiders en managers uit de social profit die we –met een gestandaardiseerde vragen­lijst– interviewden in februari 2017.

CEO Jan Vanpraet, Decca Sportswear Zottegem (decca.be)

Algemeen directeur Mieke Ruys, Familiezorg Oost-Vlaanderen Gent (familiezorg.be)

CEO Jef Versele, brouwerij Van Steenberge Ertvelde (vansteenberge.com)

CEO Freek De Fraeye, Oxygen Fitness Eke (oxygenfitness.be)

Algemeen directeur Rudy Maertens, AZ Alma Eeklo (azalma.be)

CEO An Beazar, Enprove Consultancy Sint-Martens-Latem (enprove.be)

Directeur Luc De Maesschalck, Trianval Wetteren (trianval.be)

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 7


Strategie: vaste grond onder uw voeten? 4. Vooraleer over te gaan tot de resultaten van de bevraging, scheppen we

duidelijkheid in het begrippenkader rond ‘strategie’ en ‘strategisch management’.

1. Strategie is een vooropgezet plan, een bewuste doelgerichte manier om te

Er bestaan ontelbaar veel definities

nieuwe voedingsbodem kende het

en interpretaties van het begrip

concept ‘strategie’ een ongekende

strategie. Etymologisch rijzen er weinig

(wild)groei. Dat leidde tot een

dat we laten zien in ons handelen.

problemen om de oorsprong van het

semantische nachtmerrie6.

Een patroon vertaalt zich automatisch in

woord ‘strategie’ te achterhalen. Het is

Bracker7 slaagde erin om enkele

resultaten.

afgeleid van het klassiek Griekse

gemeenschappelijke componenten

woord ‘strategos’ (generaal) wat op

in de bestaande definiëringen te

zijn beurt afstamt van de Griekse

identificeren. Strategie heeft volgens

woorden ‘leger’ en ‘leiden’4.

zijn onderzoek te maken met: •

Eeuwenlang bleef het gebruik van het woord ‘strategie’ beperkt tot de

handelen in een bepaalde situatie. 2. Strategie is het resultaat van een patroon

3. Strategie is het kiezen van een positie. Strategie vormt het bewerkstelligen van een juiste match met de omgeving. 4. Strategie is een perspectief, een

de positie van een organisatie in

geïntegreerde visie op de organisatie of

haar omgeving en

haar omgeving, die de activiteiten van de

het gebruik van organisatorische

militair-politieke context waarin het

middelen om de doelstellingen van

zijn oorsprong kent. Discussies over

de organisatie te bereiken.

organisatie stuurt. 5. Strategie kan ook een truc of ploy zijn, een bepaald manoeuvre, bedoeld om de ander of de concurrent te slim af te zijn.

de semantische inhoud van het begrip ‘strategie’ bleven uit. Na WO II rukten

Mintzberg8 argumenteert dat het

Von Neumann & Morgenstern5 via

begrip ‘strategie’ in wezen meerdere

hun speltheorie het begrip ‘strategie’

facetten kent. Het begrip ‘strategie’

echter los van zijn oorspronkelijke

bestaat volgens hem uit vijf onderling

context en introduceerden het in de

verbonden facetten (beter bekend als

leefwereld van winstgedreven en

de 5 P’s van strategie):

publieke organisaties. Vanuit deze

[4] [5] [6] [7] [8]

DESMIDT, S., HEENE, A., Strategisch management, een handboek voor de sociale sector, p.117 (2013) VON NEUMAN, J. & MORGENSTERN, O. Theory of games and economic behaviour (1947) DESMIDT, S., HEENE, A., Strategisch management, een handboek voor de sociale sector, p.117 (2013) BRACKER, J. The historical development of the strategic management concept. Academy of Management Review, 5(2), 219-224 (1980) MINTZBERG, H., The strategy Concept. Five Ps for strategy (1987)

8 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


De vijf P’s zijn onderling verbonden. Zo

Er bestaat – zoals u merkt – geen

Het concept ‘strategisch management’

kan een plan leiden tot een positie en

eenduidige definitie van strategie. Een

is eveneens voor verschillende

kan een perspectief vertaald worden in

veelgebruikte definitie is afkomstig

interpretaties vatbaar.

een plan.

van Chandler9: “Strategie is de bepaling van

plan

langetermijndoelen en doelstellingen van een onderneming, het opzetten van een stappenplan en de

ploy

patroon

toewijzing van de middelen die nodig zijn voor de uitvoering van deze doelen.” Hier ligt de klemtoon op de doelstellingen die een bedrijf op lange

perspectief

positie

termijn wil bereiken. Het vaststellen van die doelstellingen, samen met de acties die men onderneemt om ze te verwezenlijken, vormt de kern van een strategie10. Om doelstellingen

Sommige auteurs benaderen het concept ‘strategisch management’ zeer pragmatisch en definiëren het als ‘het proces waarbij de organisatie zorgt voor het bereiken van de organisatorische doelstellingen11 door: 1. een aangepaste strategische analyse, 2. een geëigende strategie­ formulering, 3. een passende implementatie van de strategie en tenslotte 4. een permanente evaluatie van de werking.’

te bereiken zal er een keuze moeten worden gemaakt uit een aantal

Met een goede strategie kan men

mogelijke wegen en middelen.

zich onderscheiden van concurrenten

Wij sluiten ons in dit rapport aan bij

stelt Porter (1996), waarbij men

deze definitie.

anders of uniek is en zo een duurzaam concurrentieel voordeel kan bekomen12.

[9] [10] [11] [12]

CHANDLER, A. Strategy and Structure (1962) LAMBRECHT, J., Het roer omgooien, Strategische verandering van het familiebedrijf, p. 20 HOUTHOOFD,N., Bedrijfsmanagement. Strategie, Structuur en Strijd (2001) Idem, p. 20

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 9


Om tot een doordachte ­strategie te

Prof. dr. J. Lambrecht poneert dat het

De vierde en laatste stap definieert

komen, verdient het a ­ anbeveling om

belangrijk is dat we hierbij steeds drie

de juiste leiderschapskwaliteiten

de vier volgende stappen te doorlopen.

W-vragen stellen13:

om tot een effectieve realisatie van

1. Voor WIE doen we het, wie is onze

de strategie te komen. Er dienen

De eerste stap bestaat erin om na

doelgroep?

voldoende competenties aanwezig te

te gaan of er een strategie bestaat.

2. WAT doen we, wat is ons aanbod?

zijn om een strategie op te zetten om

Want zonder strategische agenda is er

3. WAAROM doen we het? Wat zijn

alle praktijktoetsen te doorstaan.

geen houvast, geen vertrekbasis. De

onze doelstellingen? Wat is onze

strategische agenda is de juiste plaats

eigenheid?

De conclusies voortspruitend uit onze vragenlijst brengen deze

om een unieke positie te definiëren, waarbij afwegingen worden gemaakt.

Als we daarover een consensus

diverse stappen of stadia uit

Eerst vooruit kijken dus, daarna pas

hebben, zal er een goede basis zijn

het strategievormingsproces tot

handelen in functie van de strategie.

voor de strategie-invulling.

uitdrukking.

Bij de tweede stap gaan we na waaruit

De derde stap gaat na of de strategie

het strategisch plan bestaat en welke

effectief gerealiseerd wordt, waar het

elementen het bevat. Hierbij worden

eventueel fout loopt bij uitvoering:

duidelijke keuzes gemaakt.

zit het managementteam op één lijn ten aanzien van de strategische prioriteiten? Verstaat iedereen hetzelfde onder deze prioriteiten? Deel je de strategie met anderen en betrek je het team?

[13] LAMBRECHT, J. Het roer omgooien, Strategische verandering van het familiebedrijf, p. 23 (2008)

10 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


5.

Profiel van de bevraagde bedrijven en organisaties: wie staat aan het roer? De deelnemers zijn werkzaam in o.m.

Het merendeel van de deelnemers

gezondheidszorg en maatschappelijke

heeft al vele zeeën bevaren: bijna

dienstverlening, bouwnijverheid,

80% staat aan het roer van een

voeding, informatie en communicatie,

onderneming die langer dan twintig

Oost- Vlaamse bedrijfsleven, waarbij

chemie, textiel, vervoer en opslag,

jaar bestaat. Minder dan 10% van de

de verschillende sectoren goed zijn

boekhouding, administratieve

bedrijven lichtte het anker minder dan

en ondersteunende diensten en

tien jaar geleden. Iets meer dan 10%

consultancy.

bestaat meer dan tien jaar en minder

In totaal hebben 118 bedrijven en organisaties deelgenomen aan het onderzoek. Zij vormen daarmee een brede afspiegeling van het

vertegenwoordigd.

dan twintig. Er is een goede spreiding tussen profit en social profit: iets meer dan de helft is actief in de profit (54,3%), iets

Figuur 2: Leeftijd van bedrijf of organisatie

minder dan de helft in de social profit (45,7%). Binnen de profit is er ook een goede spreiding over de verschillende economische sectoren.

78,8% > 20 jaar

Naast de verdeling over de verschillende sectoren is er ook een goede spreiding naar bedrijfsgrootte. Meer dan een derde van de bevraagde ondernemers staat aan het roer van een onderneming of organisatie met meer dan vijftig werknemers. Nog eens

19,5% 20-50 37,3% > 50 16,9% 10-20

3,5% 0-5 jaar

5% 5-10 jaar

12,7% 10-20 jaar

een derde vertegenwoordigt een bedrijf met tien tot vijftig werknemers. 26,3% van de bevraagden staat aan het roer van een kleine onderneming met maximum tien werknemers.

26,3% 0-10

Figuur 1: Spreiding naar bedrijfsgrootte Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 11


RESULTAT 12 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


TEN

In het volgende luik van dit studierapport vindt u de resultaten van onze bevraging en onze interpretatie ervan. We sluiten elk hoofdstuk af met de strategische kijk van een aantal Oost-Vlaamse ondernemers en socialprofitmanagers op de thematiek.

Hoofdstuk 6 Gaat dieper in op hoe organisaties zich willen onderscheiden van de concurrentie.

Hoofdstuk 7 Geeft een beeld van de strategische uitdagingen die Oost-Vlaamse ondernemers en socialprofitmanagers ervaren.

Hoofdstuk 8 en 9 Gaan respectievelijk over welke moeilijkheden zij ervaren tijdens het formuleren en implementeren van de strategie.

Hoofdstuk 10 Werpt een blik op hoe Oost-Vlaamse bedrijven en organisaties hun resultaten bereiken.

Hoofdstuk 11 Belicht de strategische focus en toekomstverwachtingen.

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 13


6.

Uw onderscheidend vermogen: vaart u in het kielzog van uw concurrent of niet? In dit hoofdstuk gaan we dieper in op hoe organisaties zich kunnen

De kwaliteit van een product of dienst

Opdat onze ondernemers zouden

is de belangrijkste manier waarop

inzetten op innovatie, duurzaamheid,

men zich wil onderscheiden van

nieuwe technieken en business

Inzetten op de kwaliteit van een

zijn concurrent. Ook met een goede

modellen, moeten ze wellicht nog een

product of dienst is de manier bij

service en het verzekeren van lever­

aantal drempels wegwerken.

uitstek om zich te onder­scheiden

betrouwbaarheid probeert men een

De vele kennisinstellingen in

stapje voor te hebben. Het leveren van

onze provincie bieden een enorm

maatwerk wordt ook vaak genoemd.

potentieel voor de Oost- Vlaamse

onder­scheiden van de concurrentie.

van zijn concurrent. Zich onder­ scheiden op prijs wil vrijwel geen enkele ondernemer meer. Bedrijven en organisaties laten nog veel kansen liggen om zich te onderscheiden in een snel evoluerende, digitaliserende economie. Het valt op dat innovatie, duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen een beduidend ondergeschikte rol hebben.

De klant staat centraal en door zo goed mogelijk in te spelen op zijn wensen hoopt men zich te onderscheiden. Men beseft dat dit vaak niet alleen

bedrijven en organisaties. De provincie Oost- Vlaanderen en EROV zetten in op het samenbrengen van de ondernemers met die kennisinstellingen zoals bijv. de hogescholen en de Universiteit Gent.

kan en hecht dan ook veel belang aan samenwerking met bijvoorbeeld

Zich onderscheiden op prijs wil

leveranciers en andere stakeholders.

vrijwel geen enkele ondernemer meer. Massaproductie en scherpe

Figuur 3: Hoe onderscheidt u zich van uw concurrenten?

Kwaliteit van product of dienst

26,6%

Service en leverbetrouwbaarheid

16,4%

Maatwerk

15,8%

Samenwerking

14,4%

Innovatie

7,6%

Breedte van het assortiment

7,0%

Duurzaamheid / Maatschap. VO

5,9%

Merk & imago

4,7%

Design/ontwerp

1,1%

Laagste prijs

0,5%

14 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017

De ondernemer blijkt minder

prijsconcurrentie zijn niet meer

belang te hechten aan innovatie

haalbaar voor lokale ondernemers,

als een manier om zich uniek te

gezien de verpletterende concurrentie

positioneren. Men houdt vast aan

van landen met goedkope arbeids­

traditionele manieren van zakendoen

krachten. Zich onderscheiden moet

en is er nog niet van overtuigd dat

dan ook op een andere manier dan via

innovatie, de focus op duurzaamheid

het aanbieden van de laagste prijs.

en maatschappelijk verantwoord ondernemen, design en ontwerp hem een ‘unique selling proposition’14 kunnen bezorgen. [14] ‘Unique selling proposition’ is een term bedacht door Rosser Reeves van de Ted Bates & Company. Vandaag de dag wordt de term gebruikt om onderscheidende aspecten van een product/dienst te benoemen als basis voor marketingstrategieën.


Interview: Hoe onderscheidt u zich van uw concurrenten ?

“Een bedrijf kan zich onderscheiden op drie vlakken. Je maakt een keuze tussen de sterkste willen zijn op basis van product, operationele uitmuntendheid of klantentevredenheid. Bij Decca kiezen we heel duidelijk voor dat laatste.”

CEO Jan Vanpraet van Decca Sportswear uit Zottegem, producent van innovatieve gepersonaliseerde sportkledij

“Een bedrijf kan zich onderscheiden op drie vlakken.

Luc De Maesschalck [Trianval]

Je maakt een keuze tussen de sterkste willen zijn op

“Wij houden een zeer hoge

basis van product, operationele uitmuntendheid of

investeringsgraad in infrastructuur

klantentevredenheid. Bij Decca kiezen we heel duidelijk

aan. Hierdoor hebben wij een

voor dat laatste. Klantentevredenheid is de beste lijm

up-to-date machinepark en een

om je business te garanderen voor de toekomst. Het

grote diversiteit in activiteiten. Collega-werkplaatsen,

beste product in onze markt is zeer relatief, want er kan

tegelijk ook onze concurrenten, gaan andere

morgen altijd een andere speler afkomen met een beter

strategieën hanteren en bijvoorbeeld meer inzetten op

product. De klant moet bij ons echt een goede ervaring

enclavewerking – werkkrachten bij de klant ter plaatse

hebben van offerte tot nazorg. Ze moeten antwoorden

inzetten. Wij doen ook aan enclavewerking, maar

krijgen op hun vragen, een correcte levering ontvangen

behouden dit als nevenactiviteit. Hierdoor verdwijnt de

en beroep kunnen doen op leuke diensten. Zo gaan wij

concurrentie al voor een groot deel, want veel collega’s

bijvoorbeeld producten individueel verpakken per lid

kunnen niet meedingen naar bepaalde opdrachten

voor een sportclub. Bij ons staat ‘de klant ontzorgen’

waar veel infrastructuur of know-how voor nodig

centraal. Zo organiseerden we het project ‘Loop naar

is. Binnen bepaalde segmenten proberen we ons

de maan’ voor Kom op tegen kanker, waar wij voor de

ook echt te specialiseren. Wij doen aan verpakking,

klant een webshop maakten en de verkoop en distributie

voeding, houtbewerking en komen dankzij ons

volledig op ons namen, zodat Kom op tegen kanker zich

kwaliteitsmanagementsysteem op de markt als een echte

met hun core-business kon bezig houden.”

professionele speler.”

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 15


An Beazar [Enprove]

Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen]

“Door innovatie, diepgaande expertise en een

“Wij zitten in een concurrentiële sector in de

goede service. Dat is een duidelijke andere

zin dat er veel diensten bestaan binnen Oost-

aanpak in vergelijking met onze concurrenten,

Vlaanderen. Er worden in Oost-Vlaanderen

omdat wij een totaalplaatje aanbieden. Wij

jaarlijks zo’n 3.6 miljoen uren gezinszorg

focussen niet enkel op software, maar ook op advies, verkoop en

gepresteerd. Familiezorg O-Vl. presteert hiervan één miljoen,

installatie van meters. Op een bepaald moment verengden we

naast Familiehulp die ook één miljoen uren zorg verleent.

ons aanbod naar enkel software, onder impuls van potentiële

Daarnaast zijn er nog 7 vzw’s en 17 openbare diensten die

investeerders die enkel in software geïnteresseerd waren. We

samen de overige twee miljoen presteren. Elke dienst gezinszorg

merken echter door voor het totaalplaatje te kiezen dat de

is gebonden aan dezelfde regelgeving. Wij moeten allemaal op

kans enorm vergroot dat mensen bij ons bestellen. Daarom

dezelfde manier onze prijs berekenen en bieden allemaal dus

zijn we volledig gefocust op ons verhaal dat we brengen en

exact hetzelfde aan. Er bestaat niet echt een concurrentiële

vergelijken we onszelf niet al te vaak met concurrenten.”

strijd, omdat de vraag het aanbod overstijgt. Daarnaast werken we in Oost-Vlaanderen samen met Familiehulp en bezitten we zo’n 55-60% van het totale marktaandeel. Binnen de private diensten hebben we een samenwerkingsverband waarin we samenkomen om de strategie naar Oost- Vlaanderen toe en tegenover andere sectoren te bespreken. Wij zijn dus allemaal concullega’s. Wij proberen ons te onderscheiden door kwaliteit en flexibiliteit.”

16 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


Freek De Fraeye [Oxygen Fitness]

Rudy Maertens [AZ Alma]

“Wij zijn de derde grootste fitnessketen in

“AZ Alma wil het voorkeurziekenhuis zijn

België met twintig clubs. Jims heeft 22 clubs

voor de inwoners van het Meetjesland en

en Basic Fit is koploper met liefst 160 clubs.

Ommeland. Het ziekenhuis wil groot genoeg

Wij proberen ons te onderscheiden door

zijn om voldoende te kunnen investeren en

te focussen op het persoonlijke contact. Wij hebben geen

klein genoeg zijn om warm en menselijk te zijn. Zowel intern,

onbemande balies. Leden worden persoonlijk begroet en met

naar het personeel, als extern naar de patiënten toe. Kwaliteit

hun naam aangesproken. Wij hebben ook nog in elke club een

en imago zijn dan ook enorm belangrijk. AZ Alma wil een

bar waar leden in contact komen met elkaar. Daarnaast zorgen

warmmenselijk ziekenhuis zijn. Vandaar ook de slogan ‘AZ Alma,

wij voor een uitstekende service met gratis lockers en sauna’s

zorg met een hart’.”

in de kleedkamers, televisieschermen op de conditietoestellen, bemande groepslessen met lesgevers in plaats van virtuele lesgevers. En als laatste zetten we ook enorm in op kwaliteit met een uitgebreid gamma aan krachtapparatuur en een duurdere inrichting van de club. We kunnen ook heel vlug aan innovatie doen en de nieuwste trends implementeren zoals onze Trampo Class, cardio met trampolines. Bij onze concurrenten die vast zitten in een investeringsgroep verlopen deze aanpassingen veel moeizamer.”

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 17


7.

De belangrijkste strategische uitdagingen: het roer omgooien? In dit hoofdstuk belichten we

Op de vraag ‘welke strategische

Positief is dat dit allemaal zaken zijn

de belang­rijkste strategische

uitdagingen houden u en uw

waarbij de organisatie zelf initiatief

organisatie het meeste bezig?’

kan nemen. Het besef groeit dat men

sprongen volgende antwoorden er uit

niet kan handelen in een vacuüm en

(top 3):

dat men genoodzaakt is om samen

1. innovatie en nieuwe

te werken met stakeholders binnen

uitdagingen. Ook al zetten ondernemers nog niet in op innovatie om zich te onderscheiden van hun concurrenten, toch zijn zij zich bewust van het belang hiervan. Innovatie en nieuwe businessmodellen worden het meest genoemd als belangrijkste strategische uitdaging voor ondernemers.

businessmodellen uitwerken 2. opzetten van samenwerkings­

en buiten de organisatie. We haalden bovendien al aan dat ondernemers met

verbanden met klanten en

grote maatschappelijke uitdagingen

leveranciers

worden geconfronteerd, die maken

3. investeren in menselijk kapitaal.

dat innovatie en continue vernieuwing noodzakelijk zijn.

Figuur 4: De belangrijkste strategische uitdagingen

Reputatie /imago verbeteren

Investeren in menselijk kapitaal

Duurzaamheid/maatschappelijk verantwoord ondernemen

De verandering in regelgeving Financieringskwesties

Innovatie en nieuwe businessmodellen

Digitalisering/ e-commerce op de agenda zetten

Samenwerkingsverbanden opzetten

Effecten van de globalisering incalculeren

18 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


Nieuwe businessmodellen zijn vaak

De noodzaak om zich aan te

haar organisatie ziet. De meerderheid

niet alleen duurzaam door het verdien-

passen aan een snel veranderende

van de respondenten maakt zich druk

of transactiemodel, maar ook vanwege

regelgeving vormt ook voor velen een

over de reputatie en het imago van hun

een vernieuwende waardepropositie

uitdaging. Dit veroorzaakt onzekerheid

bedrijf en van hun sector als geheel.

die inspeelt op deze maatschappelijke

bij ondernemers en vereist van

Dit is een rechtstreeks gevolg van hoe

veranderingen15.

hen voldoende wendbaarheid en

de wereld nu werkt. Als onderneming

aanpassingsvermogen.

sta je veel meer in de schijnwerpers dan voorheen. Consumenten en

Ondernemers liggen minder wakker

klanten zijn kritischer geworden dan

van maatschappelijk verantwoord

vroeger en hebben veel meer kanalen

ondernemen, financieringskwesties,

(waaronder de sociale media) om hun

digitalisering en e-commerce, en

ongenoegen te uiten of hun positieve

de effecten van globalisering. Een

ervaringen te delen. Vaak is het zo dat

mogelijke verklaring hiervoor is

slechts de meest kritische klanten

wellicht dat organisaties de dag

de moeite nemen om hun mening te

van vandaag gedwongen worden

ventileren. De ondernemer heeft hier

om maatschappelijk verantwoord te

geen enkele controle over. Door de

ondernemen en mee op de kar van de

negatieve beoordeling te analyseren

digitalisering te springen.

en hierop gepast te reageren, kan hij dit naar een concurrentieel voordeel

Wie een organisatie leidt, hecht veel

ombuigen.

belang aan hoe de buitenwereld zijn of

[15] Jan Jonker, ‘De zeven kenmerken van nieuwe businessmodellen’, Management Executive, september 2012

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 19


Interview: Welke strategische uitdagingen houden uw bedrijf of organisatie het meeste bezig ?

“We zijn in het jaar 2000 gestart met de missie om mensen aan het sporten te krijgen op een verantwoorde manier.”

CEO Freek De Fraeye van Oxygen Fitness uit Eke

“We zijn in het jaar 2000 gestart met de missie om

Rudy Maertens [AZ Alma]

mensen aan het sporten te krijgen op een verantwoorde

“Je moet als ziekenhuis streven naar

manier. Iedereen werd verplicht begeleid. De laatste jaren

een financieel stabiele exploitatie

is de markt echter zo concurrentieel geworden dat die

en terzelfdertijd voortdurend op

missie voorbijgestreefd is door de prijs. De sector kwam

zoek gaan naar nieuwe innovatieve

in een enorme prijzenslag terecht. Waar vroeger de

business processen zodat eventueel nieuwe inkomsten

abonnementen 49 euro per maand waren, zitten we nu

kunnen gegenereerd worden. Duurzaamheid en

nog op 19 à 29 euro per maand. Dus het moest niet enkel

innovatief ondernemerschap verankeren in een goed

beter worden, maar men wou ook meer waarde voor zijn

draaiend, open en menselijk ziekenhuis is voor mij

geld. Terwijl het nu de laatste jaren weer meer gaat over

dan ook primordiaal.”

gevoel. Als klanten binnenstappen in je club moeten ze een goed gevoel krijgen en dat is onze nieuwe missie en uitdaging voor de komende jaren. Want hoe creëer je dat gevoel? Wij werken veel meer op maat van de klant, waar zij behoefte aan hebben. De klant wil enkel betalen voor dat wat hem een goed gevoel geeft.”

20 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


Luc De Maesschalck [Trianval]

An Beazar [Enprove]

“We zijn 45 jaar geleden gestart met

“Investeren in menselijk kapitaal en

een missie: ‘wij willen mensen met een

samenwerkingsverbanden is momenteel

handicap tewerkstellen.’ Vooruitdenken is

de grootste uitdaging. We hebben nood

voor ons zeer moeilijk omdat de overheid

aan goede IT’ers. Maar ze vinden, is

beslissingen kan nemen die een impact hebben op onze werking.

geen evidentie. Investeren in een sterk team is wel één van

Daarnaast hebben wij ook een economische missie, namelijk

onze prioriteiten. Daarnaast zijn we ook zeer actief op zoek

winst genereren. Dit staat nogal haaks op onze sociale missie,

naar distributiekanalen die onze software willen verkopen.

want wij denken niet alleen in euro’s.”

Samenwerkingsverbanden met distributiebedrijven is dus onze tweede prioriteit, want meer verkoop betekent omzetstijging en meer middelen om te investeren in nog betere software.”

Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen]

“Er zijn verschillende strategische uitdagingen die onze focus hebben in 2017. Als eerste willen we inzetten op een breder assortiment en richten we ons hierbij naar specifieke doelgroepen, wat ons uniek maakt in Oost-Vlaanderen. Daarnaast moeten we ook aan merkbekendheid werken om ons imago te verbeteren. We moeten meer in the picture komen. Als derde en misschien meest belangrijke, moeten we inzetten op samenwerkingsverbanden. Wij bieden slechts één dienst aan, zijnde gezinszorg en aanvullende thuiszorg. Om mensen beter te kunnen helpen, bundelen we onze krachten met het Wit-Gele Kruis, de CM en Familiehulp. Concreet resulteert dit in vier woonzorgpunten waar de cliënt 24/7 zijn vraag kan stellen en ook antwoord krijgt. Deze samenwerking moet ook voor een administratieve vereenvoudiging zorgen en een vlottere doorverwijzing.”

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 21


8.

Een strategie formuleren: een harde dobber? Ondernemers zouden er in moeten slagen om hun strategie kort en

Struikelblokken bij het formuleren van een strategie

dat onvoldoende tijd hebben de op één na belangrijkste belemmering vormt voor het strategieproces moeten

krachtig te formuleren en zo over te brengen naar de stakeholders. Dat

Onzekerheid over de toekomst vormt

we niet ver zoeken. De personen

is makkelijker gezegd dan gedaan.

het grootste struikelblok bij het

die meewerkten aan ons onderzoek

formuleren van een strategie. De

staan aan het hoofd van een kleine

Vooral onzekerheid over de toekomst

politieke ontwikkelingen van de laatste

of middelgrote onderneming, waar de

de strategie gedragen en uitgevoerd

maanden in binnen- en buitenland

ondernemer doorgaans heel wat taken

wordt, verdient het ook aanbeveling

hebben hier zeker toe bijgedragen. We

moet combineren.

vormt een groot struikelblok. Opdat

om belanghebbenden te betrekken in het strategieproces.

Figuur 5: Struikelblokken bij het formuleren van de strategie

leven in een economische omgeving die vaak als ‘VUCA’ omschreven wordt:

Verder laten de bevraagden weten

volatiel, onzeker (uncertain), complex

dat ze soms teveel vasthouden aan

en ambigu.

het bekende. Ook het veelvoud aan

Ook het feit dat men te weinig tijd

strategische doelstellingen maakt dat

neemt voor de strategische oefening,

keuzes maken moeilijk is.

maakt dat ondernemers niet verder komen dan een intentie. De verklaring

Een onzekere toekomst maakt plannen moeilijk

23,55%

Strategische keuzes raken niet vertaald naar acties

20,85%

We nemen onvoldoende tijd voor het proces

18,92%

We houden teveel vast aan het bekende

14,29%

Er is een veelheid aan strategische doelstellingen mogelijk

14,29%

Te weinig mensen zijn in het proces betrokken

6,56%

Teveel mensen zijn in het proces betrokken

1,54%

22 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


En als er al strategische keuzes

In tweede orde van belangrijkheid

gemaakt worden, dan blijft het daar

analyseert men zijn of haar

vaak bij. De vertaling naar concrete

concurrenten en de marktevoluties.

acties om de strategie ook echt te helemaal niet akkoord 1

helemaal akkoord 7 5,68

Figuur 6: Waar haalt men inspiratie voor het formuleren van de strategie?

realiseren, blijkt niet evident.

betrekt zijn personeel bij de opmaak Het aantal mensen dat betrokken is bij

van het strategisch plan. Op die

Ik ga na wat de kernwaarden

het strategieproces, zit goed en wordt

manier benutten zij de kennis die

zijn en baseer mij hierop om een

niet ervaren als een probleem.

in de organisatie aanwezig is en creëren ze een draagvlak voor het

strategie te bepalen 5,36

5,20

Drie vierde van de deelnemers

Bij kleine ondernemingen (< 50

implementeren van de strategie. Ook

Ik analyseer de concurrenten en

werknemers) weegt de onzekerheid

de mening van aandeelhouders doet

de evoluties in de markt

over de toekomst en teveel

er toe. Het management voert met

vasthouden aan het bekende

hen ook de strategische dialoog. De

zwaarder door als belemmering in

meningen zijn verdeeld over het al

Ik betrek de personeelsleden

het strategieproces dan bij grotere

dan niet betrekken van klanten in

bij de opmaak van mijn

ondernemingen (> 50 werknemers).

het strategieproces. Wij voeren hier graag een pleidooi voor aangezien een

strategisch plan

dialoog met klanten inzicht biedt in de

4,68

Ik betrek de aandeelhouders bij de opmaak van mijn strategisch plan

Wie wordt betrokken bij het formuleren van de strategie en wat doen we precies ?

4,28

factoren waarom een klant voor deze organisatie of product/dienst kiest. Door de vinger aan de pols te houden blijft men op de hoogte van wijzigende

Ik betrek de klanten bij de opmaak

De bevraagden konden op een schaal

klantenbehoeften en -verwachtingen.

van mijn strategisch plan

van 1 tot 7, gaande van helemaal

Wel komt duidelijk naar voor dat de

niet akkoord tot helemaal akkoord,

mening en input van leveranciers

aangeven in welke mate ze externen

ondergeschikt is.

3,45

Ik betrek de leveranciers bij de

betrekken bij het strategieproces.

opmaak van mijn strategisch plan De kernwaarden van de organisatie gemiddelde

vormen bijna in alle gevallen de basis waarop de strategie geënt wordt.

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 23


Interview: Welke problemen ervaart u bij het formuleren van uw strategie ? Hoe komt u tot uw strategisch plan ? Welke stakeholders betrekt u hierin ?

“Onze strategische keuzes worden nog te weinig omgezet naar acties. Dit komt omdat er momenteel te weinig mensen betrokken zijn bij het proces.”

CEO Jef Versele van Brouwerij Van Steenberge uit Ertvelde

“Wij staan nooit stil. Ons strategisch plan wordt

Jan Vanpraet [Decca Sportswear]

elk jaar bijgestuurd en we starten regelmatig van nul.

“Het grootste probleem is dat er niet

Je weet meestal wel wat je wilt: marktleider zijn, zoveel

genoeg tijd genomen wordt voor

procent groeien. Je stelt een duidelijke visie op, maar

het proces. Je bent dagdagelijks zo

op een of andere manier raak je al snel vervreemd

betrokken bij het operationele dat je

van je strategisch plan en word je verslaafd aan

tijd te kort komt om je strategie uit te denken. Eigenlijk

de ‘hectolitermanie’, waarbij je enkel nog denkt aan

zou je dit moeten inplannen in je agenda en niets laten

groei groei groei. Onze strategische keuzes worden

tussen komen. Het is te belangrijk. Vroeger bleef je staan

nog te weinig omgezet naar acties. Dit komt omdat

als je niet veranderde, maar vandaag ga je achteruit. Het

er momenteel te weinig mensen betrokken zijn bij het

is belangrijk om eerst een visie uit te denken vooraleer je

proces. We hebben wel een adviesraad, ter vervanging

tot een strategisch plan komt. Wat wil je doen, hoe ga je

van een raad van bestuur, en een extern iemand die

dit doen en waar ga je het doen? Als dit duidelijk is ga

we nu ingehuurd hebben om mee te denken over onze

je over naar je strategie, waar duidelijke actieplannen uit

strategie. Het is heel belangrijk voor ons dat de zaken

voortkomen en waarbij mensen verantwoordelijk worden

eens vanuit een extern standpunt worden bekeken.”

gemaakt. Jij doet dat, tegen die datum en met zoveel middelen. Wij hebben zo’n concreet plan dat we volgen, maar het kan altijd beter.”

24 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


Luc De Maesschalck [Trianval]

Rudy Maertens [AZ Alma]

“Wij werken telkens een volledig businessplan

“De medewerkers moeten niet alleen hun

uit voor vijf jaar met strategische

dagtaak juist invullen maar daar bovenop ook

doelstellingen die perfect beschreven staan

meewerken aan de gekozen strategie. Vooral in turbulente, financieel onzekere tijden,

in onze missie en visie. Elk jaar hebben we twee interne ISO-audits (Internationale Organisatie voor

valt de medewerker terug op zijn basistaken en vergeet hij de

Standaardisatie) die meten waar we staan. Ons strategisch

strategische uitbouw ervan.”

plan stroomt door naar alle processen. We werken bottom-up waarbij elke proceseigenaar eigen operationele doelstellingen krijgt. Als iedereen zijn actieplan verwezenlijkt gedurende het

An Beazar [Enprove]

jaar en zijn strategische doelen behaalt, dan kan ik met mijn

“Wij hebben een strategisch plan dat

ogen toe zeggen dat ons strategisch plan goed zit. Daarbij komt

minstens maandelijks wordt geëvalueerd

nog dat onze commerciële cel, onze denktank, voor voldoende

door de COO en mezelf. We zijn enorm data-driven en registreren heel veel zaken:

input zorgt om onze strategie eventueel aan te passen indien nodig. Alles hangt samen met ons kwaliteitsmanagementsysteem

hoeveel werken we voor welke klanten, wat is de status van

en iedereen werkt mee aan ons succes.”

onze projecten, hoeveel verkopen we, wat zit in de pipeline. Daarnaast schrijven we nog een pak rapporten die ons helpen om het strategisch plan bij te sturen indien nodig. We zijn momenteel

Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen]

nog een klein team, dus weinig mensen zijn betrokken bij het

“Wij hebben een strategiekaart die de

formuleren van onze strategie. Als we verkoopcijfers bespreken,

waarden, normen, visie en missie van onze

betrekken we ook andere medewerkers.”

organisatie beschrijft. Hierin staan enkele kerngedachten neergeschreven, zoals hoe we omgaan met mensen. Elk jaar wordt deze met directie en

Freek De Fraeye [Oxygen Fitness]

kaderleden herbekeken en aangepast waar nodig. Sinds vorig

“Wij hebben vandaag geen uitgeschreven

jaar zijn ook onze bedienden betrokken bij dit proces. Iedereen

strategisch plan, maar er wordt wel veel

mocht drie items opgeven waarbij zij vonden dat er actie

vergaderd en overlegd. We zullen er altijd een

ondernomen moest worden. Hieruit bleek dat ze meer coaching

nachtje over slapen, wanneer beslissingen

voor het team en de medewerkers wouden, wat voor de directie

genomen moeten worden. Daarnaast is het belangrijk als

toch een verrassing was. Andere partijen betrekken, kan dus voor

fitnessproducent om af en toe eens buiten de sector te treden

verrassende wendingen zorgen. In de toekomst willen we ook

en naar een horeca- of bouwbeurs te gaan om daar de nieuwe

onze basismedewerkers betrekken bij het proces, zodat onze

trends te zien.”

strategie door iedereen gedragen wordt.”

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 25


9.

Realisatie van de strategie: een kink in de kabel? Na het formuleren van de strategie, bestaat de grootste uitdaging erin te vermijden dat die dode letter blijft. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op welke moeilijkheden men ervaart bij de implementatie van de strategie. Het gebrek aan tijd vormt de grootste hinderpaal bij de realisatie van de

Het te druk hebben met operationele

Twee andere verklaringen waarom

bezigheden wordt met voorsprong

de strategie moeilijk tot uitvoering

genoemd als reden waarom de

komt, zijn een tekort aan budget om

strategie niet wordt uitgevoerd.

de plannen in de praktijk om te zetten

We nemen aan dat dit antwoord weer

en het teveel vasthouden aan het

gelinkt is aan de samenstelling van

bekende.

onze doelgroep: ondernemers uit kleine en middelgrote organisaties.

De respondenten vinden voldoende draagvlak op de werkvloer voor de

strategie. Ook het gebrek aan juiste

realisatie van de strategie. Gebrek aan

competenties in de organisatie maakt

sturing of leiderschap vormt ook geen

dat strategie vaak dode letter blijft.

struikelblok.

Door het gebrek aan competenties inzake strategie slaagt men er vaak

We kunnen concluderen dat de wil er

ook niet in om de strategie duidelijk te

wel is, maar het ontbreekt de Oost-

maken voor de stakeholders. Vaak is

Vlaamse ondernemer vaak aan tijd en

de formulering te vaag of te complex.

middelen om er werk van te maken.

Figuur 7: Struikelblokken bij de realisatie van de strategie

We zijn te druk bezig met operationele bezigheden, waardoor de strategie niet uitgevoerd geraakt

37,19%

Er is onvoldoende budget om de toekomstplannen te realiseren

16,12%

We slagen er niet in om oude gewoontes te wijzigen

13,64%

Gebrek aan expertise en competenties

12,80%

De strategie is niet duidelijk voor de medewerkers (vaag/complex)

7,44%

Er is geen of onvoldoende draagvlak op de werkvloer

6,20%

Gebrek aan sturing en leiderschap

4,55%

De strategie blijkt moeilijk haalbaar

2,06%

26 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


Interview: Wat zijn de grootste uitdagingen bij het realiseren van de gekozen strategie ?

“Onze uitdaging bij het realiseren van de strategie is dat we niet te snel te veel mogen doen.”

CEO An Beazar van Enprove uit Sint-Martens-Latem, specialist in energie-efficiëntie

“Het is mijn taak, als CEO, om de strategie uit te

Rudy Maertens [AZ Alma]

zetten en prioriteiten te kiezen. Wat verwezenlijken

“De grote moeilijkheid is de

we eerst en wat komt nadien. Onze uitdaging bij het

medewerkers overtuigen ‘on the field’.

realiseren van de strategie is dat we niet te snel te veel

Je moet de veranderingsprocessen

mogen doen. Je kan ook niet de hele tijd strategisch bezig

eigenlijk zo implementeren en

zijn. Mijn tijd wordt al snel ingenomen door brandjes te

inzichtelijk maken voor de medewerkers opdat deze zelf

blussen. Er ligt soms te veel op ons bord en onze tijd is

eigenaar worden van de strategie.”

schaars.” Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen]

“Soms is de strategie te complex voor de medewerkers. Ze zijn niet altijd mee. Op kader- en directieniveau ben je dagdagelijks bezig met je strategie vorm te geven en ook de kaderleden worden op algemene vergaderingen geconfronteerd met strategie. De andere werknemers in de basis echter niet. Ook onze cliënten zouden we meer moeten betrekken zodat onze strategie voor iedereen de juiste is.”

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 27


Jef Versele [Brouwerij Van Steenberge]

Freek De Fraeye [Oxygen Fitness]

“Wij willen bepaalde merken doen

“Onze sector heeft een zeer onzekere

verdubbelen in volume, maar er zijn enorm

toekomst. Vroeger konden we vrij goed

veel bedreigingen. Alcohol is de nieuwe

voorspellen hoe het jaar er zou uitzien, nu

vijand geworden en dan vooral sterke bieren.

niet meer. Sommige acties slaan enorm goed

Maar voor iedere bedreiging is er ook een opportuniteit, dus

aan en andere dan weer helemaal niet. De markt verandert heel

ik lig daar niet echt van wakker. We moeten er alleen rekening

snel en we zitten met één grote dominante speler verspreid

mee houden. De anti-alcohol lobby, islamisering van de wereld,

over België. Wij daarentegen zijn lokaal zeer sterk verankerd. We

ecologische voetafdruk, energetische waarde van sterke bieren,

hebben veertien clubs in Oost-Vlaanderen, wat een strategisch

zijn allemaal bedreigingen voor onze sector. Daarnaast zitten

slimme zet is. We moeten blijven stappen ondernemen om dit

we in een fase van extreme groei en lukt het niet steeds om

voordeel binnen de regio te behouden.”

onze gekozen strategie te implementeren. Vorig jaar zijn we 20% gegroeid en dat kraakt en piept langs alle kanten. Wij, het management, zijn de helft van de tijd brandweerlui en moeten effectief brandjes blussen, waardoor we niet preventief bezig kunnen zijn. De veranderingen volgen elkaar snel op en we moeten ons aanpassen.”

28 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


Organisatiemodel: met welke riemen roeit u? 10. Elke organisatie zet verschillende

middelen in om haar doelstellingen te

A. Met welke riemen wilt u in de toekomst roeien?

organisatie resultaten kan halen op 4 domeinen:

bereiken. In dit hoofdstuk brengen we in kaart waarop ondernemers willen

Het model gaat er van uit dat de

Om na te gaan hoe ondernemers

inzake de medewerkers of het personeel (people)

inzetten in de toekomst, waarin ze

plannen resultaat te boeken in de

willen investeren. We hangen onze

toekomst, vroegen we hen waarin zij

analyse hierbij op aan het EFQM-

de komende jaren willen investeren.

inzake de klant, en dus klantentevredenheid (customer)

inzake de samenleving; cfr. de

model. Verder brengen we in beeld hoe

We hanteerden hierbij het EFQM-model

organisaties vandaag georganiseerd

als leidraad omdat dit op een gestruc­

“outcome” van de organisatie

zijn. Daarvoor hanteren we het

tureerde manier een brede variatie aan

(society)

‘model organisatiebeheersing’ van de Vlaamse Overheid.

thema’s aan bod laat komen.

en tot slot bepalen deze

Het EFQM-model16 wordt samengevat

drie domeinen mee de

in onderstaande figuur. Het biedt met

‘sleutelprestaties’ van de

zijn negen criteria een kader voor de

organisatie (key performance).

organisatie om naar ‘uitmuntendheid’

M.a.w. waarin is de organisatie

en ‘kwaliteit’ te evolueren (excellence

goed, welke realisaties worden

and quality).

gedaan en hoe kunnen deze resultaten het voortbestaan van

Doordat het rekening houdt met

de organisatie verzekeren (in de

deze negen criteria, vormt het een

private sector vaak financiële

geïntegreerde aanpak voor managers.

criteria zoals bijv. winst).

Het helpt organisaties na te denken over alle aspecten van management, Figuur 8: Hoe gaat je organisatie resultaat boeken?

leiderschap

en hoe deze elkaar beïnvloeden.

Facilitatoren

Resultaten

mensen

resultaten m.b.t. mensen

strategie partners - middelen

processen producten diensten

resultaten m.b.t. klanten

kern resultaten

resultaten m.b.t. omgeving leren, creativiteit, innovatie

[16] www.efqm.org

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 29


Figuur 9: Mate waarin men facilitatoren inzet om resultaten te behalen

Deze resultaten worden beïnvloed door

Het is dus de bedoeling dat de

de ‘enablers’:

organisatie doelstellingen creëert per

Het leiderschap in de organisatie:

‘blokje’. En dat het managementteam

m.a.w. slaagt het management erin

deze doelstellingen ook gaat

het juiste beleid uit te tekenen, de

monitoren en het al dan niet behalen

juiste waarden te promoten, het

van de doelstellingen gaat meten.

personeel te motiveren, …

Zo zullen organisaties die het EFQM-

Het personeel: bezit het personeel

model grondig gebruiken, de volgende

de juiste gedrevenheid en

zaken zeker meten of nauwkeurig

competenties om doorheen de

bijhouden:

processen naar resultaten te

klantentevredenheid

streven?

personeelstevredenheid

Het beleid en de strategie:

de competenties van het

raken de plannen en strategie afgestemd op de behoeften van de

De middelen: hoe beheert de organisatie haar netwerk,

(5.16)

-

Het verfijnen van waarden en missie

(5.15)

Leiderschap ontwikkelen

(5.08)

-

Personeel Het ontwikkelen van mede­werkers

-

Het motiveren van medewerkers(5.64)

-

Een goede organisatie­ structuur(5.16)

infrastructuur?

gewerkt.

De processen: de voorgaande blokjes bepalen mee hoe de

Via verschillende vragen peilden

processen vorm krijgen en

we in het onderzoek naar de manier

uitgevoerd worden. Doorheen deze

waarop de bevraagden evolueren

processen worden dan resultaten

naar kwaliteit en uitmuntendheid.

geboekt.

We geven hierbij een overzicht van welke klemtonen gelegd worden om

Uit de geboekte resultaten moeten

resultaten te boeken. De respondenten

lessen getrokken worden, en zo

konden hun bereidheid tot investeren

ontstaat een bijsturing van de

aangeven op een schaal van 1 tot 7,

‘enablers’ die leidt tot een voortdurend

gaande van helemaal niet akkoord tot

lerende organisatie.

helemaal akkoord.

5,13 5,53

(5.79)

5,53 5,13 4,79

5,27 4,79 5,53 5,27

-

meetbare doelen aan koppelen.

5,53

4,79

-

Beleid en strategie

Er wordt met andere woorden ‘SMART’

30 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017

Integriteit en goed bestuur

de processen uitgebreid

financiële middelen,

5,13

-

personeel oplijsten

de strategie uitschrijven en hier

5,13

Leiderschap

uitschrijven

verschillende belanghebbenden?

helemaal helemaal niet akkoord akkoord 1 7 gemiddelde

Het aanboren van nieuwe doel­groepen of markten

5,36 (5.33)

-

Het formuleren en opvolgen van de doelstellingen (5.32)

-

De internationalisatie van de activiteiten

(3.71)

5,27 4,79 5,36

5,40 5,36 5,27 5,40

Financiële middelen en netwerken -

5,20

Het netwerken en contacten leggen met andere personen of organisaties om de doelstellingen te bereiken (5.88)

5,40 5,36 5,20

-

Het actief promoten van samenwerkingen(5.23)

5,26

-

Het financieren (intern/extern) van de plannen (5.12)

5,20 5,40 5,26

-

Het bepalen van de omzet- en winstverwachtingen(4.86)

5,25 5,26 5,20 5,25


5,13 5,53 5,53 5,27 4,79 helemaal helemaal niet akkoord akkoord 5,53 1 7 4,79 gemiddelde 4,79 5,36 5,27 4,79 5,27

Processen - Kwaliteitsbewaking

5,27 5,40 - 5,36 5,27 - 5,36 5,36 5,20 5,40 5,36 5,40

-

(5.82)

Het efficiënter maken van de processen/dienstverlening(5.78) Het innoveren via nieuwe producten of diensten

(5.57)

Optimaal voorraadbeheer/ grondstoffenbeheer(4.27)

Resultaten bij klanten

5,40 - Tevredenheidsmeting bij klanten 5,26 5,20 - Klachtenmanagement 5,40 5,20

(5.59) (5.21)

Om de organisatiedoelstellingen te

Het staat niet ter discussie dat

bereiken en resultaat te boeken,

goed leiderschap vereist is om tot

plannen de bevraagde organisaties

resultaten te komen. Er bestaat

prioritair te investeren in hun

eensgezindheid over het belang

medewerkers. Door in te zetten op

van integriteit en goed bestuur, het

het motiveren van medewerkers en

hebben van een strategisch plan

het ontwikkelen van het menselijk

waaraan doelstellingen worden

potentieel (opleiding en bijscholing)

gekoppeld en de realisatie ervan wordt

verwacht men het meeste resultaat te

opgevolgd en het op regelmatige basis

boeken. Men gaat er ook prat op dat

evalueren en verbeteren van interne

de personeelsadministratie correct

processen. Goed leiderschap vormt

en stipt verloopt. De bevraagden zien

een noodzakelijke voorwaarde.

ook heil in het uitbouwen van een sterk netwerk en het actief promoten

Onze ondernemers hebben nog veelal

Resultaten bij medewerkers

van samenwerkingen. Contacten

een onder-de-kerktorenmentaliteit.

-

met andere personen of organisaties

Er is nog te weinig bereidheid om te

kunnen helpen om de doelstellingen

investeren in internationalisatie van

te bereiken.

de activiteiten.

5,26 Resultaten in de samenleving 5,25 - Duurzaam ondernemen (5.41)

Verder legt men ook de klemtoon

Om klantentevredenheid te

op het efficiënter maken van de

verhogen gaat men inzetten op

5,25 -

processen en dienstverlening. Het

tevredenheidsmeting bij klanten en

belang van de kwaliteit van het

het voeren van een politiek inzake

geleverde product of dienst en de

klachtenmanagement. Men wil

service om zich te onderscheiden

kernresultaten verwezenlijken door

Sleutelresultaatgebieden

van de concurrenten komt ook in dit

een unieke positie te verwerven op het

-

luik naar voor. Men zal inzetten op

marktterrein en door het aanboren van

innovatie, kwaliteitsbewaking en

nieuwe doelgroepen of markten.

5,20 5,25 5,26 5,20 5,26

Tevredenheidsmeting bij medewerkers(5.20)

5,26 5,25

Een goede relatie met de lokale gemeenschap opbouwen (5.10)

5,25

-

Een unieke positie op het marktterrein verwerven

(5.43)

De winstgevendheid verhogen (5.07)

optimaal voorraadbeheer.

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 31


Interview: Waarin zal uw organisatie de komende jaren investeren ? Waaraan zal uw organisatie meer aandacht besteden ? Welke concrete stappen zet u de komende jaren ?

“AZ Alma wil vooral in clinical leadership investeren door de medewerkers zodanig te betrekken bij de organisatie dat ze niet alleen kwaliteitsvolle dienstverlening leveren maar ook meedenken met de organisatie.”

Algemeen directeur Rudy Maertens van AZ Alma uit Eeklo

“AZ Alma wil vooral in clinical leadership

An Beazar [Enprove]

investeren door de medewerkers zodanig te betrekken

“Wij zetten volop in op

bij de organisatie dat ze niet alleen kwaliteitsvolle

internationalisatie, nieuwe

dienstverlening leveren maar ook meedenken met de

doelgroepen en markten benaderen

organisatie. Het finale doel is een multidisciplinaire

en netwerken en contacten leggen.

organisatie, geen afzonderlijke multidisciplinaire

We willen eerst focussen op Europa, daarna de Verenigde

teams. Een arts, een verpleegkundige moet verder

Staten en Azië, maar een concrete aanpak is er nog niet.

kijken dan het eigen vakgebied, hun eigen domein.

We moeten samenwerkingen promoten om zoveel

De selectieprocessen zijn hierbij van vitaal belang. Maar

mogelijk verkoopkanalen te creëren. Zaken zoals

met selectie kan je slechts voor 80% inschatten of iemand

integriteit en goed bestuur zijn voor ons een evidentie.

een clinical leader is. De overige 20% kom je pas na 1 jaar

Daar besteden we permanent aandacht aan.”

samenwerken te weten.”

32 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


Freek De Fraeye [Oxygen Fitness]

Jan Vanpraet [Decca Sportswear]

“De laatste jaren hebben we enorm veel

“Je kan groeien op twee manieren: organisch

geïnvesteerd in nieuwe clubs. Ons doel

door nieuwe markten open te breken of

van twintig clubs is bereikt. Nu willen we

marktaandeel in te pikken of groeien via

meer investeren in een goed bestuur en het

acquisitie en fusies. Enkele weken terug

motiveren van onze medewerkers. Ik moet me tot op de dag van

namen we een collega in de sector over, Sportune. En daarnaast

vandaag te veel bezighouden met het financiële aspect van de

zijn we nog met enkele overnamedossiers bezig. Er zijn vele

zaak, waardoor ik te weinig tijd heb voor het operationele, om

kleine spelers in de markt, die vaak door één persoon geleid

kwaliteit na te streven en clubs te bezoeken. We zijn te weinig

worden. Hier zitten heel veel mooie bedrijfjes tussen met zeer

bezig met nadenken over het proces. Daarnaast wil ik vooral

goede commerciële mensen met veel productkennis, maar vroeg

investeren in het motiveren van mijn medewerkers door

of laat botsen die tegen een operationeel plafond aan. Wij bieden

middel van opleidingen, rekrutering, coaching. Wanneer mijn

deze personen een volledige overname van het administratief

medewerkers continu betrokken worden bij de zaak, komt dit ten

en operationeel luik, zodat zijn terug kunnen doen waar ze

goede van de service naar de klant.”

goed in zijn: in contact staan met de klant. We willen de juiste mensen op de juiste plaats en onze mensen laten evolueren. Daarnaast wil ik ook mijn eigen bestuur optimaliseren en nog

Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen]

efficiënter laten lopen.”

“Wij willen investeren in een breder assortiment. De laatste jaren zijn we druk aan het werken aan drie dagverzorgingscentra, specifiek gericht op jonge personen met dementie. Daarnaast zijn we ook actief bezig met het promoten van samenwerking door samen te werken met andere zorginstanties en het oprichten van woonzorgpunten.”

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 33


B. Met welke riemen roeit u vandaag ?

Tussen de thema’s bestaat een voortdurende wisselwerking. Elk van deze thema’s speelt een rol

Het model organisatiebeheersing van

bij de 4 globale doelstellingen, nl.

de Vlaamse Overheid is een instrument

het bereiken van een effectieve,

voor zelfevaluatie dat op verschillende

efficiënte, kwaliteitsvolle en integere

domeinen nagaat of en hoe een

werking van de organisatie.

organisatie zijn doelstellingen haalt. Wij gebruiken het als kapstok om de

De vier activiteiten PLAN, DO,

resultaten uit onze bevraging er aan

CHECK en ACT zijn gebaseerd op de

af te toetsen. Het model biedt een

kwaliteitscirkel van William Edwards

mooi en allesomvattend kader om te

Deming en zijn een creatief hulpmiddel

peilen naar het beheer in een bedrijf of

voor kwaliteitsmanagement en

organisatie.

probleemoplossing.

Effectiviteit

De Vlaamse Overheid benadert organisatiebeheersing vanuit 10

Management van de belanghebbenden (stakeholders)

verschillende thema’s: •

Figuur 10: Organisatiemodel van de Vlaamse Overheid

doelstellingen, proces- en

Plan

risicomanagement (DPR);

Doelstellingen-, proces- en risicomanagement

• belanghebbendenmanagement

organisatiestructuur (ORG);

human resources management (HRM);

organisatiecultuur (CUL);

informatie en communicatie (ICO);

financieel management (FIM);

facilitymanagement (FAM);

informatie- en communicatie­ technologie (ICT).

ORG Act

monitoring (MON);

HRM Do

FAM CUL

FIM

ICT ICO

Monitoring Check Efficiëntie

34 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017

Kwaliteit

Integriteit

(BHM);


1

7

4,99 1

Hierna worden de boven aangehaalde

2. Doelstellingen-, proces- en risicomanagement

thema’s in detail toegelicht.

7

3. Monitoring 5,36

4,86 We toetsten ook een reeks uitspraken

1

door ondernemers te vragen in welke

1

7

7

mate ze met deze stelling akkoord

Via monitoring kan een organisatie 5,07

gaan. 1 is helemaal niet akkoord en 7

Het doelstellingenproces gaat over 4,99het

de realisatie van de doelstellingen

is helemaal akkoord.

formuleren, communiceren, uitvoeren

opvolgen en bijsturen. 1

en bijsturen van1te leveren resulta-7

Monitoring stelt een organisatie in

ten en inspanningen, zowel op lange

staat om vanuit een evaluatie van het 5,37

termijn (strategische doel­stellingen) 5,36

heden, toekomstgerichte acties voor

als op korte termijn (operationele

te bereiden en het 1 beleid hierin te 7 ondersteunen.

4,86

1. Management 1 van de belang­

7

hebbenden (stakeholders) 4,99 1

7

doel­stellingen). 1Idealiter beschikt 7 men over een goed­gekeurde missie

7

We zijn in staat onze jaarrekening 5,36 te interpreteren (5,98)

met goed­gekeurde strategische5,07 en •

We maken jaarlijks een budget op 1 7

Het management van de belang­5,36

operationele doe­lstellingen, die wer-

hebbenden is het proces waarbij de

den gecommuniceerd naar interne en 1 7

belangen van de1 diverse (externe) 7 belanghebbenden mee worden

externe belang­hebbenden. Binnen het proces­management zijn de processen 5,37

taten die het mogelijk maken bij te

afgewogen in de strategieontwikkeling 5,07

geïdentificeerd en gedocumenteerd.

sturen (4,60)1

en -implementatie. Het afleggen

De processen werden ontwikkeld in7 1

van verantwoording, participatie, 7 1 transparantie en evaluatie zijn hier

overeen­stemming met de strategie,

sleutelbegrippen.

Het risicomanagement houdt het

diensten proberen we steeds 7 1 de wensen van de klant te

van de risico’s in. •

1

koppelen en1 de realisatie opvolgen 7

zijn van de organisatie en wat zij 1 7

(5,02) •

matig verbeterd en geëvalueerd (5,06)

1

1

7

7

Binnen de organisatie is er een aanpak om de risico’s te managen 5,27 (4,49) 1

7

7

5,18

Er bestaat een duidelijke •

7

Interne processen worden regel­ 4,80

hun wensen in te spelen (5,20) 4,05

1

4,80

5,27

We weten wie de belang­hebbenden

4,80

7

We hebben een strategisch 4,05 plan waaraan we de doelstellingen

5,36

communicatie 1 op maat van de 7 stakeholders (4,27)

We beschikken over meet­resul­ 4,05

1

identificeren, evalueren en beheersen 1 7

verwachten, we slagen erin om op

planning, behoeften en verwachtingen. 5,36

Bij het leveren van producten en

achterhalen (5,51) •

5,37

(5,51)

7

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 35


7

1

4,867

5,36

1

5,377

1

4,997

1

1

4. Organisatiestructuur

7

4,86

6. Organisatiecultuur

5,07 1

1

4,05 5,07 1

8.

1

5,367

1

5,367

7

7

Financieel Management 5,37 4,80

7

1

7

1

7

4,99 De organisatiestructuur is cruciaal 5,37om

De organisatiecultuur omvat het4,057 1

de doelstellingen 1 te bereiken en de7

geheel van waarden en normen, die

Financieel management is het 5,27 5,36 geheel van activiteiten, processen

organisatie te beheersen. De structuur 1 7

het concrete gedrag van individuen 5,077 1

en spelregels dat 1 ervoor moet zorgen 7

van een organisatie zorgt voor interne 5,36

en groepen beïnvloeden. De

dat een organisatie de beschikbare

samenhang, zij is afgestemd op5,36 de

organisatiecultuur 4,807 1 bepaalt het gezicht

middelen zo inzet dat ze haar

eigenheid van uw 1 organisatie.

van de organisatie.

doelstellingen behaalt.

7

Het organogram is voor iedereen 1 7 duidelijk en transparant (5,07) 5,07

4,05 5. HRM

We slagen erin 5,377 1 waarden voorop

van analyse van de directe en

kenmerken en 5,277 1 deze naar onze

indirecte kosten (4,80)

1

7

1

7

(5,36)

1

5,367

7

1

7

1

4,80 7

9. Facility Management

5,37 4,80

We bepalen 1onze kostprijs op basis 7

te stellen die onze organisatie medewerkers toe te communiceren

1

4,05 5,18

5,27

5,187 1 7. Informatie & communicatie 1

4,057

1

7

1

7

HRM is erop gericht om de nodige 5,36 competenties te (ver)werven, te5,27 behouden en te1ontwikkelen in functie 7 van de doelstellingen. 1 • • •

Hiermee wordt het beheer van 5,18 alle goederen en diensten,

De communicatie moet de waarden 4,80

ondersteunende1 processen

De personeelsadministratie 4,05

en de realisatie van de doelstellingen

en activiteiten verstaan die moeten

verloopt correct (6,23)

ondersteunen en 1 voorzien in de nodige 7

toelaten dat alle doelstellingen

We slagen erin 1 alle medewerkers 7

transparantie en verantwoording. De

worden gehaald.

te motiveren1 (4,98)

informatie moet relevant, betrouwbaar 5,27

7

5,18 7

We hebben voldoende

We kennen de competenties4,80 van

en toegankelijk zijn.

infrastructuur voor onze

onze mensen en investeren in

bedrijfsvoering (5,27)

bijscholing en 1 opleiding (5,49) 7

We beschikken over een intern 7 1 communicatieplan (4,05)

5,18 5,27 1 1

36 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017

7

5,18

7

7


4,80 1

7

5,27 10. Informatie-1en

7

communicatietechnologie 5,18 1

7

Het management moet erop toezien dat het inzetten van ICT een echte toegevoegde waarde levert voor de bedrijfsactiviteiten en bijdraagt tot een degelijk risicobeheer. Zo zorgt de organisatie ervoor dat ICT de organisatiedoelstellingen optimaal ondersteunt. â&#x20AC;˘

We beschikken over een ICT-infrastructuur voor onze bedrijfsvoering (5,18)

1

Figuur 11: Overzicht beoordeling organisatiebeheersing

Management van de belanghebbenden (stakeholders)

4,99

Doelstellingen-, proces en risicomanagement

4,86

Monitoring

5,36

Organisatiestructuur

5,07

HRM

5,37

Organisatiecultuur

5,36

Informatie & communicatie

4,05

Financieel Management

4,80

Facility Management

5,27

Informatie- en communicatietechnologie

5,18

2

3

4

5

6

7

Studierapport â&#x20AC;&#x2DC;Strategisch Ondernemenâ&#x20AC;&#x2122; 2017 | 37


11.

Strategische focus: waarop richt u het vizier? In dit hoofdstuk belichten we de strategische focus van de bevraagden. Het merendeel van de respondenten

De deelnemers werd gevraagd naar de

We lieten onze bevraagden de keuze

strategische focus gebaseerd op het

tussen:

‘krachtenmodel van Porter’17.

gaat voor differentiatie. Dat men zich vooral wil onderscheiden via het product of dienst wordt hier nog eens bevestigd.

Kostenleiderschap: uw onderneming levert dezelfde

Volgens Porter zijn er drie

producten of diensten als uw

verschillende concurrentiestrategieën

concurrenten, maar tegen een lagere prijs.

die organisaties kunnen hanteren om toegevoegde waarde en

Differentiatie: bij differentiatie

onderscheidend vermogen tegenover

onderscheidt uw product of

haar concurrenten te creëren. Hij

dienst zich ten opzichte van de

onderscheidt hierbij de volgende

concurrent door uitgebreidere

strategieën: kostenleiderschap,

dienstverlening en/of betere kwaliteit tegen dezelfde prijs.

de differentiatiestrategie en de •

focusstrategie.

Focus: uw onderneming levert haar producten of diensten aan een beperkt marktsegment, waarbij de producten en diensten

Figuur 12: Strategische focus

specifiek worden afgestemd op de behoeften van dit marktsegment. Door zich te richten op een specifieke niche wordt de concurrentie beheersbaar.

33,9% een specifieke marktniche

Slechts 1 van de 118 (0,9%) respondenten kiest kostenleiderschap

0,9% kostenleiderschap

[17] PORTER, M. ‘The Five Competitive Forces That Shape Strategy’ (2008)

38 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017

65,2% een uniek product

als strategie, tweederde (65,2%) streeft naar een uniek product of dienst, een derde (33,9%) wil zich op een specifieke marktniche richten.


Interview: Waar ligt uw strategische focus ?

“We proberen op een heel zorgzame manier met onze cliënten en personeel om te gaan.”

Algemeen directeur Mieke Ruys van Familiezorg Oost-Vlaanderen uit Gent

“Onze focus ligt op kwaliteit. We proberen op een

Freek De Fraeye [Oxygen Fitness]

heel zorgzame manier met onze cliënten en personeel

“Onze strategische focus ligt vooral

om te gaan. Dat gaat van top tot down. Mijn deur staat

op een sterk imago en reputatie

altijd open. Zorgzaamheid dragen we zeer hoog in het

creëren van onze clubs. Enkele van

vaandel. We werken ook, als enige gezinszorgdienst

onze clubs zijn enorm waardevol

binnen Vlaanderen, met het kwaliteitslabel ISO-2001,

binnen hun regio en uitgegroeid tot een enorm sterk

wat enorm helpt om een aantal zaken goed op te volgen.”

merk, doordat je er al jaren aanwezig bent en aan een bepaalde kwaliteit werkt. We focussen op de klant door meer variëteit in toestellen en groepslessen aan te bieden,

Rudy Maertens [AZ Alma]

zodat mensen vele alternatieven hebben om uit te kiezen.

“Nieuwe technologie heeft een nieuwe

Daarbovenop kiezen we voor een aanpak van discipline

omgangscultuur doen ontstaan tussen

in de clubs, zodat er geen intimidatie optreedt en er op

de zorg­vrager en de zorgverlener, daar

een rustig niveau kan getraind worden. Met twintig clubs

moeten we als ziekenhuis rekening

worden we interessant en een geduchte tegenstander voor

mee houden. Die nieuwe cultuur heeft gevolgen voor onze

anderen in de markt.”

artsen, voor ons personeel en voor onze processen. In de toekomst zullen we als zieken­huis steeds meer out of the box moeten denken. Als socialprofitmanager heb je soms weinig impact op hoe de zorg gaat evolueren. De patiënt zit steeds meer aan het stuur van zijn zorg.”

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 39


Jef Versele [Brouwerij Van Steenberge]

Luc De Maesschalck [Trianval]

“ Wij willen groot worden in eigen producten

“Als eerste blijven we onze investeringsgraad

en merken. Momenteel produceren we zo’n

zeer hoog houden, ook al zijn we zeer

70% aan eigen merken en 30% private

conjunctuurgevoelig. Investeren in gebouwen,

label, maar dat moet 100% eigen merken

machines en mensen is voor ons zeer

worden. Ik zeg het zo vaak: ‘wij zijn te groot om klein te zijn

belangrijk. Daarnaast namen we de strategische beslissing om

en te klein om groot te zijn.’ Momenteel produceren wij 115.000

geen eigen producten op de markt te brengen, waardoor we niet

hectoliter bier, maar dat moet dus naar omhoog. We maken

in concurrentie gaan met onze klanten. Wij zijn voor 100% een

internationaal kwaliteitsvolle bieren. Ik geloof enorm in mijn

toeleverancier, die zijn diversiteit bewaakt en steeds op zoek

product, mijn merk en mijn medewerkers. Mijn drijfveer is passie.

gaat naar nieuwe niches.”

Ik kreeg de opdracht van mijn grootvader om de brouwerij klaar te maken voor de volgende generatie en dat probeer ik ook te doen.”

An Beazar [Enprove]

“Bij Enprove trekken we radicaal de kaart van innovatie en sustainability. Op technologisch gebied verandert alles zo snel dat we moeten inzetten op innovatie. Want als we niet mee kunnen, worden we zo uit de markt gespeeld. Voor ons is het dus een voor de hand liggende strategie, maar wel een dure. Je moet heel veel tijd en energie in innovatie steken en het brengt niet direct op. Als klein bedrijf kan je ook niet zeggen dat je 5% investeert in innovatie, want dat is bij ons peanuts. Dus wij investeren een aanzienlijk hoger bedrag.”

40 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


12.

Verwachtingen voor 2017: de wind in de zeilen? In dit hoofdstuk analyseren we de verwachtingen inzake winst, omzet en

We vroegen ondernemers naar hun

door een krachtiger expansie van de

groeiverwachtingen voor 2017.

gezinsconsumptie die op haar beurt aangedreven wordt door een solide

personeelsbestand. Er heerst duidelijk optimisme voor dit jaar, zowel op het vlak van winstverwachting, omzet

verwacht dat zijn winst zal groeien in 2017. Iets meer dan de helft verwacht

De arbeidsmarkt blijft een krachtig

een omzetstijging. Een derde verwacht

herstel vertonen. De Nationale Bank

dat er nieuwe banen gecreëerd zullen

verwijst hiervoor onder meer naar de

worden in zijn bedrijf of organisatie.

recente beleidsmaatregelen, met

Figuur 13: Groeiverwachting winst, omzet en personeelsbestand

name de loonkostenmatiging, die

Winst groei stabiel krimp 50

75

100%

Omzet groei stabiel krimp 25

50

75

100%

Personeelsbestand groei stabiel krimp 25

50

inkomensgroei18.

en de te verwachten evolutie in het personeelsbestand.

25

Een derde van de respondenten

75

100%

Wanneer we de resultaten erbij tellen

arbeid relatief goedkoper maakt, en

van de bevraagden die minstens een

bepaalde structurele hervormingen

status quo verwachten, dan helt de

van de arbeidsmarkt. Dat wordt ook

balans nog meer over in positieve

weerspiegeld in de sterk toegenomen

zin: meer dan de helft verwacht het

arbeidsintensiteit van de groei19.

minstens even goed te doen als

Zo stijgt het aantal niet-ingevulde

in 2016 voor wat betreft winst- en

vacatures al jaren: 83.000 in 2014,

jobcreatie. Maar liefst twee derde van

90.000 in 2015 en meer dan 100.000 in

de groep verwacht het minstens even

201620.

goed te doen op het vlak van omzet. Zowel de Brexit als de nieuwe Deze positieve signalen liggen in

economische politiek vanuit Amerika

lijn met de verwachtingen van de

lijken – tot nu toe – van weinig invloed

Nationale Bank van België: vanaf

op de verwachtingen van onze Oost-

2017 zou de bedrijvigheid opnieuw

Vlaamse bevraagden.

aantrekken (beter dus dan in 2016),

[18] Economische projecties voor België, december 2016, NBB Economisch Tijdschrift, p. 4 [19] Economische projecties voor België, december 2016, NBB Economisch Tijdschrift, p. 4 en 5 [20] Trends van 16 feb. 2017, p.25

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 41


Interview: Welk scenario verwacht u voor uw organisatie voor 2017 op het vlak van winst/omzet/ personeelsbestand ?

“Wij zijn zeer conjunctuur­gevoelig, maar de laatste jaren hebben we heel hard gewerkt om een basis klantenportefeuille op te stellen en we verwachten dan ook een groei.”

Directeur Luc De Maesschalck van maatwerkbedrijf Trianval uit Wetteren Jan Vanpraet [Decca Sportswear]

“We verwachten een groei voor zowel winst, omzet als personeelsbestand. Wij zijn zeer conjunctuur­

“2017 is een heel belangrijk jaar voor

gevoelig, dus voorspellen doen we met weinig zekerheid.

Decca. Eind 2017 wil ik Decca stabiel

Maar de laatste jaren hebben we heel hard gewerkt om

zien. We moeten onze kruissnelheid vinden. Bestaande en nieuwe

een basis klantenportefeuille op te stellen. In 2016 hadden we 10% overcapaciteit terwijl onze klantenportefeuille

doelgroepen moeten ons kennen en erkennen en we

ongewijzigd bleef. 2017 zijn we nu gestart met een

moeten financieel gezond zijn. Onze ambitie is zeker

tewerkstelling waar je enkel kan van dromen, namelijk

groei in omzet. Groei in personeel zal er sowieso zijn door

een stijging van meer dan 10% tegenover dezelfde periode

de overname van Sportune. Daarnaast gaan we ook de

vorig jaar, dus ik voorzie geen al te grote problemen voor

stap maken richting retail. De omzet hierbij valt moeilijk

2017.”

te becijferen, omdat we geen referentie of historiek hebben inzake retail. Dus het is koffiedik kijken hoe dit zal aanslaan.”

42 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen]

Rudy Maertens [AZ Alma]

“Wij zijn een voor 95% gesubsidieerde sector

“Structurele, duurzame groei is het opzet,

en dat heeft als gevolg dat wij beperkt zijn in

maar de financiële onzekerheid van het

onze groeimogelijkheden. Onze sector werkt

nieuwe ziekenhuismodel is een hinderpaal.

volgens een urencontingent waarbij de uren

Die onzekerheid zorgt ervoor dat nog

verdeeld worden over bestaande organisaties. Familiezorg O-Vl.

harder werken toch soms leidt tot minder omzet. Een grotere

krijgt 1.078.000 uur toegekend die we moeten presteren. Presteer

productiviteit zorgt door de grote productiekost niet per

je minder, krijg je minder subsidies. Presteer je meer, draai je

definitie voor een stijging van de omzet of voor winst.”

zelf volledig op voor de kosten. Organisaties mikken dus op een invulling van 99,7% van hun urencontingent. Voor 2017 is er een kleine groei voorzien, maar hoeveel dat is, weten we nog niet.”

An Beazar [Enprove]

“De voorbije twee jaren zijn we telkens verdubbeld, maar dat kan niet blijven duren. Freek De Fraeye [Oxygen Fitness]

Groei zal dit jaar minder evident zijn,

“Op dit moment is in elke club de slagroom

omdat ons team niet gegroeid is. Daarnaast

een beetje van de taart. Elke club leidt een

hebben we vorig jaar kunnen profiteren van veranderingen in de

klein beetje verlies, maar doordat er meer

wetgeving die bedrijven verplichtte om structurele aanpassingen

clubs bij komen, hebben we een toename van

te doen, wat voor een grote omzetgroei gezorgd heeft. Die groei

de winst. We streven naar stabilisatie, wat ook een prestatie

zal nu niet meer zo uitgesproken zijn. We genereren wat winst

op zich is: niet te veel verlies leiden, uitgaven zoals leningen

op onze consultancydiensten, maar die investeren we volledig in

kunnen terugbetalen, klantbehoud. Dat is voor ons minstens even

softwareontwikkeling. Voorlopig hebben we dus nog geen winst.”

belangrijk. De belastingdruk in België is nefast voor een stabiele situatie. De onroerende voorheffing en rsz-bijdrage werken enorm contraproductief. Zo zorgt de onroerende voorheffing bij meerdere clubs ervoor dat mijn volledige jaarwinst verdwijnt en ik niets verdien aan die club. De rsz-bijdrage doet ons knippen in het personeelsbestand waardoor er gemiddeld één à twee mensen minder te werk worden gesteld in elke club en ik te weinig ondersteunend personeel in dienst heb.”

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 43


Besluiten 13.

Samenvattend kunnen we tot

de volgende aanbevelingen en

1. Inzetten op kwaliteit is de manier om zich te onderscheiden van zijn

besluiten komen.

concurrenten, zich onderscheiden op prijs wil vrijwel niemand meer. Daarentegen laten bedrijven en organisaties nog veel kansen liggen om zich te onderscheiden in een snel evoluerende, digitaliserende economie. Innovatie, de zoektocht naar duurzame oplossingen en maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben een ondergeschikte rol. De klant staat centraal en door zo goed mogelijk in te spelen op zijn wensen hoopt men zich te onderscheiden. 2. Ook al zetten ondernemers nog niet in op innovatie om zich te onderscheiden van hun concurrenten, toch zijn zij zich bewust van het belang hiervan. Innovatie en nieuwe businessmodellen worden het meest genoemd als belangrijkste strategische uitdaging voor ondernemers. 3. Ondernemers zouden erin moeten slagen om hun strategie kort en krachtig te formuleren en deze zo over te brengen naar de stakeholders. Vooral onzekerheid over de toekomst vormt een groot struikelblok. Opdat de strategie gedragen en uitgevoerd wordt, dienen méér belanghebbenden betrokken te worden in het strategieproces. 4. Het feit dat men te weinig tijd neemt voor de strategische oefening, maakt dat ondernemers niet verder komen dan een intentie. De verklaring dat onvoldoende tijd hebben de op één na belangrijkste belemmering vormt voor het strategieproces is duidelijk verklaarbaar gezien de beperkte grootte van de bevraagde ondernemingen. 5. Het nagaan van de kernwaarden van de organisatie als basis voor de strategie staat vooraan. In mindere mate analyseert men zijn of haar concurrenten en de marktevoluties.

44 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


6. Het te druk hebben met operationele bezigheden wordt met

Als Economische Raad voor Oost-

voorsprong genoemd als reden waarom de strategie niet wordt

Vlaanderen willen we blijvend

uitgevoerd. We kunnen aannemen dat dit antwoord weer gelinkt kan

inzetten op het sensibiliseren van

worden aan de samenstelling van onze doelgroep: ondernemers uit

de Oost-Vlaamse ondernemers rond

kleine en middelgrote organisaties.

toekomstgericht en strategisch denken. Tegelijk opent deze bevraging

7. Om de organisatiedoelstellingen te bereiken en resultaat te boeken,

perspectief om enkele specifieke

plannen de bevraagde organisaties prioritair te investeren in hun

thema’s gericht te gaan benaderen

medewerkers. Door in te zetten op het motiveren van medewerkers

en hier – samen met de kennis­

en het ontwikkelen van het menselijk potentieel (opleiding en

instellingen in onze provincie – de

bijscholing) verwacht men het meeste resultaat te boeken. Verder legt

Oost-Vlaamse ondernemers te

men ook de klemtoon op het efficiënter maken van de processen en

stimuleren richting een performante

dienstverlening.

organisatie die zich flexibel aanpast aan verandering.

8. Onze ondernemers hebben nog veelal een onder-de-kerktoren­ mentaliteit. Investeren in internationalisatie staat nog op een

De weg naar de hel is geplaveid met

te laag pitje.

goede voornemens, zegt een oud Vlaams spreekwoord!

9. Het merendeel gaat voor differentiatie, het zich onderscheiden met zijn product of dienst ten opzichte van de concurrent door een uitgebreidere dienstverlening en/of betere kwaliteit tegen dezelfde prijs. 10. We ronden af met een positieve noot: voor het jaar 2017 heerst er optimisme op het vlak van winstverwachting, omzet en de te verwachten evolutie in het personeelsbestand.

“Een strategie zonder tactiek is de traagste weg naar de overwinning. Een tactiek zonder strategie is het tumult vóór de nederlaag.” 21

[21] KAPLAN, R., NORTON, D., Van Strategie naar uitvoering, anoniem citaat, p. 13 (2008)

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 45


BIO van de geïnterviewde bedrijven en organisaties CEO Jan Vanpraet [Decca Sportswear - Zottegem] Oprichting: 1930 Werknemers: 18. Het aantal is stabiel de laatste jaren. Jaaromzet: circa € 2 miljoen Investering: Humaan kapitaal, ICT recent volledig vernieuwd (laptops en cloud), overname Ontgoocheling: te weinig ondersteuning vanuit de lokale politiek Mooiste verwezenlijking: mensen terug doen glimlachen/ imagoverbetering van het bedrijf realiseren onder meer via nieuwe business modellen/processen, nieuwe marketingcommunicatie, positionering, nieuwe filmpjes, krantje, … 2017 moet een transitiejaar worden op het vlak van erkenning en herkenning, duidelijke doelgroepbepaling en financieel gezonder: naar een performante challenger voor de sector

Algemeen directeur Mieke Ruys [Familiezorg Oost- Vlaanderen - Gent] Oprichting: 1948 door juffrouw Van Aelst, die de nood aan kraamzorg zag bij de vele arbeiders­ gezinnen. Opstart via vrijwillige juffrouwen. Werknemers: 1.622 bestaande uit een 1.200-tal verzorgenden, 200 dienstencheque-medewerkers, 120 bedienden, 80 poetsers Jaaromzet: € 50 miljoen Investeringsplannen: renovatie serverpark en zoektocht nieuw administratief gebouw Locatie: Zwarte Zusterstraat 18 Gent, met een bijhuis in Asse Ontgoocheling: dat ze nog veel te weinig kunnen samenwerken met andere organisaties i.v.m. de noodzakelijke woonzorgvoorzieningen in diverse gemeenten Mooiste verwezenlijking: recent opgerichte dagverzorgingscentra voor jonge mensen met dementie

46 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017

Directeur Jef Versele [Brouwerij Van Steenberge - Ertvelde] Oprichting: 1784, intussen de zesde generatie van brouwers Werknemers: 40. Door de nieuwe technieken is het aantal arbeiders al jaren stabiel, het aantal bedienden groeide geleidelijk Jaaromzet: € 18 miljoen. 85% van het omzetcijfer wordt in het buitenland gegenereerd Investeringen: in 2016 voor € 11 miljoen ondermeer voor vervanging en uitbreiding gist- en lagercapaciteit Ontgoocheling: door omstandigheden niet alle kansen kunnen benutten die zich voordeden. Ook soms in het beperkte engagement van medewerkers Mooiste verwezenlijking: dat ‘we er nog zijn’ en de creatie van een nieuw merk. Ook het internationaal succes, ondermeer via diverse overeenkomsten met brouwerijen

Algemeen directeur Rudy Maertens [AZ Alma - Eeklo] Oprichting: 2007 (na een fusie tussen HeiligHartkliniek (campus Eeklo) en het Elisabeth ziekenhuis (campus Sijsele)) Werknemers: circa 1.200 personeelsleden en 110 artsen (met deze tewerkstellingsgraad is AZ Alma de grootste werkgever in de regio) Jaaromzet: circa € 116 miljoen


CEO Freek De Fraeye [Oxygen Fitness - Eke] Oprichting: 2002, met toen 3 vennoten Werknemers: 105. Twee jaar geleden nog 45 Jaaromzet: € 6,3 miljoen Investeringen: € 7 miljoen in laatste 5 jaar Aantal locaties: 14 Oost-Vlaanderen, 5 West-Vlaanderen en 1 Antwerpen Ontgoocheling: dure, prachtige clubs die niet draaien en de belastingen (onredelijke controle van de sociale inspectie) ondanks ethische werking. Is een reden om minder te willen groeien Mooiste verwezenlijking: doelstelling van 20 clubs bereikt, veel mensen in de clubs die goed meewerken, klanten tevreden die specifiek voor u kiezen. Heeft zelf een lesgroep van 90 mensen (spinningfietsen), grootste in Benelux

Directeur Luc De Maesschalck [Trianval - Wetteren] Oprichting: 1979 Werknemers: 261 (waaronder 35 omkaderend personeel) Jaaromzet: bruto marge van € 5 miljoen Investeringen: de laatste vijf jaar circa € 2 à 2,5 miljoen Aantal locaties: twee locaties in Wetteren, Biezeweg 8 Ontgoocheling: op een bepaald moment is een van onze grootste klanten bij ons weggegaan terwijl wij er helemaal niks aan konden doen. De beslissing om weg te gaan kwam hard aan omdat we er veel energie hadden ingestoken en zeer performant hadden gewerkt Mooiste verwezenlijking: we hebben met Trianval alle certificaten op eigen kracht binnengehaald en daar ben ik enorm trots op. Dat is niet de prestatie van één persoon maar van het ganse team

CEO An Beazar [Energy Consultancy - Sint-Martens-Latem] Oprichting: 2010 Werknemers: nu 10 (waaronder enkele freelancers), cijfer fluctueerde de laatste jaren Jaaromzet: € 0,6 miljoen Investeringen: laatste 5 jaar: circa € 1 miljoen in software Aantal locaties: bureel in Sint-Martens-Latem, mogelijkheid om op meerdere plaatsen aanwezig te zijn via partners. Eerste ambitie is Europa, voorlopig enkel de buurlanden Ontgoocheling: sommige dingen gaan niet zo snel als je zou willen. En een woord is niet altijd een woord bij toezegging contracten. Typisch fenomeen sinds de financiële crisis? Mooiste verwezenlijking: op een ogenblik dat het wat minder vlot liep een grote bestelling binnenkrijgen, dit had een erg positieve impact op het bedrijf

Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017 | 47


Referentielijst 14. •

Aimé Heene, Johan Vanhaverbeke, Simonne Vermeylen: Praktijkboek Strategie (2012)

Aimé Heene, Bruggen naar het onvoorspelbare. Wegwijzer voor bewust omgaan met onvoorspelbaarheid bij strategische keuzes (2016)

Dany Jacobs, Strategie leve de diversiteit. Een inleiding in strategisch denken vanuit een veelvoud van invalshoeken (2005)

Noël Houthoofd, Strategisch management, de juiste koers (2013)

Robert S. Kaplan, David P. Norton, Van strategie naar uitvoering (2009)

Raf De Rycke, Strategisch management voor de gezondheidszorg (2002)

Raf De Rycke, Paul Gemmel, Strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector (2015)

Johan Lambrecht, Wouter Broekaert, Het roer omgooien, Strategische verandering van het familiebedrijf (2008)

Aimé Heene, Sebastian Desmidt, Strategie en organisatie van publieke organisaties (2005)

Jeroen De Flander, De Strategiecoach, Word meester in het toepassen van uw kmo-strategie (2011)

Contact

Colofon

Economische Raad voor Oost-Vlaanderen

Datum uitgave: april 2017

Woodrow Wilsonplein 2, 9000 Gent

Verantwoordelijke uitgever:

+32 9 267 86 10

Gedeputeerde Jozef Dauwe, voorzitter

erov@oost-vlaanderen.be

p/a Economische Raad voor Oost-Vlaanderen vzw Wettelijk depotnummer: D/2017/9303/1 Ontwerp: Magelaan Fotografie: Fotogenik, Nik Vermeulen

48 | Studierapport ‘Strategisch Ondernemen’ 2017


Welke strategische koers vaart u?  

Studierapport over strategisch ondernemen bij Oost-Vlaamse profit en social profit.

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you