Issuu on Google+

Ernesto guerrero Florinda PĂŠrez Yraima Santiago JesĂşs Simancas


EL TRABAJO EN LA COMUNIDAD BAJO LA ÉGIDA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Ernesto guerrero

RESUMEN A partir de los cambios gestados en los sistemas socio-políticos y económicos, génesis del nuevo orden mundial caracterizado por la integración y la competencia, el cual presenta una fuerte exigencia en calidad, rapidez, efectividad e innovación, en Venezuela también se han suscitado modificaciones en el sistema educativo, además de la reciente promulgación de una nueva Ley Orgánica de Educación, en razón de lo cual el rol de todos los actores escolares es repensado en su hacer y saber. En ese contexto, una alternativa del director escolar es responder a la dinámica de la sociedad actual mediante el ejercicio de un liderazgo transformacional, con el propósito de construir una acción participativa donde se involucre la comunidad como actor clave de su gestión. El artículo presentado a continuación, se realiza en función de la reflexión de los aspectos que a la luz de diversos autores colocan al trabajo comunitario bajo la égida del liderazgo transformacional, entendiéndose como tal que el trabajo en la comunidad está sujeto de una manera importante a que el director manifieste cualidades que le permitan: transmitir entusiasmo, confianza y respeto; diagnosticar las necesidades así como las capacidades del entorno escolar para atenderlas individualmente. Asimismo, hacer hincapié en la inteligencia y racionalidad para propiciar la solución de problemas; a la vez, articular una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables. Se agregaría a esas cualidades, el disponer de un sentido del humor que permita al directivo crear atmósferas adecuadas para tratar los innumerables problemas y conflictos que deben surgir en cualquier escuela, serían las conductas que caracterizarían este factor; es decir, ser tolerante psicológicamente.

Palabras clave: comunidad, director, liderazgo transformacional.


EL TRABAJO EN LA COMUNIDAD BAJO LA ÉGIDA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Ernesto guerrero

ABSTRACT From gestated changes in socio-political systems and economic genesis of the new world order characterized by the integration and competition, which features a strong demand in quality, speed, effectiveness and innovation in Venezuela have been raised modifications in the educational system, in addition to the recent enactment of a new Organic Law of Education, because of which the role of all stakeholders in school is rethought do and know. In this context, an alternative school director's response to the forces of modern society through the exercise of transformational leadership, with the aim of building a participatory which involves the community as a key player in their management. The article presented below is done according to the reflection of the issues in light of various authors put into community work under the aegis of transformational leadership, meaning that the work in the community is subject to a significant degree to revealed that the principal qualities that allow: to transmit enthusiasm, confidence and respect;diagnose the needs and capacities of the school environment to address them individually. Also emphasize the intelligence and rationality to promote the solution of problems at a time, a shared vision of acceptable possibilities together. It would add to these qualities, have a sense of humor that allows the manager to create appropriate atmosphere for dealing with myriad problems and conflicts that should arise in any school, behaviors that would characterize this factor, ie being tolerant psychologically.

Keywords: community, director, transformational leadership.


INTRODUCCION

En el escenario de cambios gestados a partir de la instauración de la propuesta de modificaciones en el sistema educativo, además de la reciente promulgación de una nueva Ley Orgánica de Educación, el rol de todos los actores escolares es repensado en su hacer y saber, al potenciar la práctica de factores que si bien estaban presentes, no

eran

promocionados,

suficientemente tales

como

la

novedosa dinámica en la vida escolar que

como

espacio

de

actuación

educativa ha de posibilitar el ejercicio de otras formas de asumir su función social desde una lógica donde,

los

referentes tradicionales de gerencia centralizada

e

inflexible,

han

sido

modificados para dar paso a una administración y organización escolar con estructuras flexibles, con el fin de armonizar la participación de los diferentes actores en beneficio de configurar proyectos contextualizados en la innovación. Lo antes dicho, afecta la función de ejercer el gobierno de la escuela, sobre todo en quien recae el régimen interno de autoridad de la escuela, el director, cuyas funciones normadas en los instrumentos legales regentes a los cuales se acoge cada gestión directiva en particular, “lo cual no significa la garantía de la gestión” según Molina (2004:29), constituyen un factor determinante en el logro de los objetivos establecidos. En otras palabras, lo deseable es el cumplimiento de los pronósticos mínimos establecidos en los planes de desarrollo institucional, en razón de lo cual han de procurar estrategias para adecuar su ejercicio a funciones pertinentes para responder prioritariamente a las necesidades de la organización escolar.


Entonces, asumir la dirección de la escuela venezolana actual exige ir más allá del discurso educativo, pues el compromiso se identifica con práctica gerencial abierta, reflexiva, constructiva. Igualmente, en una relación amplia con la comunidad, signada por la participación auténtica en un cambio efectivo del sistema escolar, sus concepciones, procedimientos y estilos, acordes con el propósito de construir una nueva ciudadanía. En ese orden de ideas, se hace referencia al trabajo comunitario del director, el cual según Giroux (2001:11), “se apoya en la valoración de las identidades personales y sociales, en las relaciones de autonomía e igualdad, en la capacidad crítica más la corresponsabilidad”, a partir de cuyos principios la escuela se “reorganiza para la redistribución de funciones y tareas como espacio de formación de ciudadanía democrática”. Ello implica una doble responsabilidad: una competencia relacionada con la necesidad de reconocer e interpretar las intenciones, expectativas junto a deseos de la comunidad; la otra,

fomentar

situaciones pedagógicas que

convoquen

a

la

participación social. En ese contexto de hechos, se demanda un liderazgo orientado a la transformación entendida

como

un

proceso en el cual se amplían y profundizan las

capacidades

y

responsabilidades individuales de las personas para cambiar el contexto donde viven y trabajan. Visto el liderazgo desde esta óptica, para Molina (2004: 59), “supone la existencia de un carisma individual, pero también capacidad de dinamizar y estimular cambios y actuaciones colectivas e individuales en función de las necesidades”. Por consiguiente, una alternativa del director escolar es responder a la dinámica de la sociedad actual mediante el ejercicio de un liderazgo transformacional, con el propósito de construir una acción


participativa donde se involucre la comunidad como actor clave de su gestión. Para

Prieto

(1987:

27),

“al

líder

le

corresponde proponer y planear la discusión con sus compañeros, la acción de la comunidad y señalar los medios para que en la realización del plan previsto, esta alcance los fines perseguidos”. Por lo tanto, el liderazgo en las escuelas se manifiesta en su capacidad de integración con la comunidad en un proyecto de futuro con capacidad de respuesta a los procesos intra y extraescolares, para promover el incentivo y la ilusión necesaria para trabajar por metas comunes. Es la esencia del liderazgo transformacional, pues para Giroux (2001), la apertura de la gestión desde lo comunitario contribuye a que el director escolar además de su función gerencial, asuma el rol de activista social. Ello, precisa conocer la comunidad en sus orígenes, historia, acervo cultural para luego programar sus necesidades en función del contexto de una organización comunal activa, tanto participativa como protagónica. Si bien el modelo educativo recientemente instituto, concibe la escuela como centro del quehacer comunitario a los fines de fortalecer una interacción socio-constructiva entre ésta, la comunidad y el ambiente local, coexiste una dirección escolar dedicada más a lo administrativo, con el quehacer escolar como su labor medular, en contraposición con un liderazgo amalgamado con una gestión comunitaria transformadora, según fue señalado una investigación realizada con fines académicos en el estado Trujillo por Uzcátegui (2008). Por consiguiente, el trabajo comunitario aun no está a la égida del liderazgo del director escolar, lo cual amerita lograr un equilibrio entre las expectativas de la gerencia y la comunidad para así habilitar el cambio, pues los objetivos del sistema educativo bolivariano serán posibles, si se cuenta con una dirección atenta a las políticas y lineamientos promovidos desde el nivel central. Lo anterior, es motivo de reflexión para la realización de este artículo donde se busca demostrar que el trabajo en la comunidad hoy más que nunca está al amparo del liderazgo del director, quien por Ley, le corresponde impartir


directrices relacionadas con el gobierno escolar,

una

de

las

cuales

es

precisamente trabajar en beneficio del entorno

de

la

escuela

donde

es

reconocido como el poseedor de las competencias, habilidades y disposición necesaria para asumir compromisos ante la sociedad. EL LIDERAZGO DESDE LA DIRECCIÓN ESCOLAR.

Referirse a la dirección es situarse en un plano gerencial dado la similitud con las funciones llevadas a la práctica en cualquier organización. En ese sentido, gerencia según Chiavenato (2006:146) “se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos”. Al extrapolar esta definición al ámbito educativo, si bien se realizan las mismas actividades de una empresa, su orientación se dirige hacia el uso racional de los recursos con el fin de lograr objetivos organizacionales bajo las pautas de indicadores de calidad. La dirección escolar es considerada en América Latina, un proceso donde se imprime direccionalidad a las funciones en las organizaciones, por ello, quienes la ejercen han de ser personas capaces de conducir, motivar, energizar, formar grupos, por cuanto, según Guédez (2001: 126), las organizaciones “deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo”. Esto implica considerar la estructura organizacional, además la participación de los miembros de la


organización escolar para el desarrollo de equipos de trabajo en beneficio de lograr una buena gestión de la escuela. Aunado a ello, de acuerdo con la realidad existente, la complejidad de los cambios y la estructuración de las innovaciones supeditadas al

Sistema

Educativo

venezolano,

en

concordancia con la sociedad en general, exige en el director escolar, a la vez de la disposición de habilidades técnicas y condiciones de liderazgo. No obstante, sostiene Santiago (2006:7), “la figura del director sigue siendo de primer orden en la escuela”; es decir, su liderazgo ha de compartirse, sin menoscabo de sus funciones como responsable de todo el proceso Darle protagonismo a la dirección escolar dentro de las transformaciones educativas nacionales, es una acción necesaria, por cuanto el contexto donde tiene lugar esa gestión refleja la existencia de un conjunto de necesidades a resolver, las cuales han producido modificaciones a niveles socio-políticos y educativos, otorgándole protagonismo a la escuela, en la medida de su utilidad para dar respuesta a las necesidades sociales. El rol de director, es pues, un factor determinante para la iniciativa, desarrollo e institucionalización de la transformación social gestada desde la escuela hacia el trabajo con la comunidad. Al referirse a la dirección, Molina (2004: 52), alude a la posición formal ocupada por los diferentes cargos dentro de la organización; al hablar de liderazgo, se determina la capacidad inherente a una persona para ejercer influencias en los demás. Así, la dirección posee autoridad institucional reconocida formalmente por la institución y por sus subordinados mediante el ejercicio de su autoridad; el liderazgo, tiene capacidad traducida en términos de poder para influir sobre los demás, comprometerlos con los valores; el líder conduce a sus seguidores influyéndoles.


Por

lo

tanto,

la

complementariedad viene dada por la situación ideal de la influencia ejercida por la dirección sobre los integrantes de la organización escolar con la condición de trascender de las esferas directivas, para ciertamente influir en la comunidad con el fin de aunar esfuerzos

obteniendo

resultados

superiores. Ya lo pensaba Prieto (1987:

44),

el

liderazgo

“surge

siempre en presencia de una situación dada. El conjunto de circunstancias presentes en un momento cualquiera, determinará los rasgos personales del líder requerido para afrontarlas y con ello, señalará el miembro que reúne para colocarlo en la situación conductora”.

Es decir, el liderazgo crea ciertas

condiciones donde todos los miembros de la organización puedan dar lo mejor de sí mismos en un clima de compromiso y desafío, en tanto, la dirección permite que una organización funcione.

1. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL El liderazgo transformacional motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan, como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad. Esta es la razón por la cual Bass (1985: 21), denomina a este estilo de liderazgo “transformador”, por cuanto tiene relación “con las necesidades humanas, y específicamente con las ubicadas en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización”. Por su parte, Gibson, Ivacevich y Donelly, (2001:356) conciben

el

liderazgo transformacional como”la capacidad de inspirar y motivar a los seguidores para que logren resultados mayores que los planificados originalmente y recompensas internas”. Así, el líder transformacional persuade


a los seguidores para trabajar en beneficio de metas visualizadas para el mejoramiento de la

eficiencia organizacional, para lo cual diseña y utiliza

varias diversas estrategias que van desde la construcción de equipos de alto desempeño hasta el forjamiento de la identidad institucional fundamentada en principios y valores organizacionales. En efecto, los líderes transformacionales, mediante la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tengan satisfechas sus necesidades vitales existenciales, seguridad y salud, o relacionales, amor y afiliación. Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Esto, da como resultado que las personas dentro de la organización con potencial para convertirse en líderes autodirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto controlados, se incentiven a hacerlo. Ese efecto multiplicador o efecto cascada, es característico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformación de la comunidad. En ese orden de ideas, para Martins y otros (2009), el director como líder transformacional, debe desarrollar habilidades y destrezas en el campo de la comunicación para interactuar permanentemente con la sociedad, presentada como determinante y exigente ante los diferentes cambios de diversos ordenes desde lo sociocultural hasta lo político, espacio donde se encuentra el líder de la organización como ente mediador para lograr canalizar efectivamente los cambios mediante la escuela. Entonces, alcanzar ese modelo de liderazgo implica un director consustanciado con el haber social, vale decir,

con los valores, cultura,

tradiciones, necesidades e intereses de cambio socioeducativo hacia el mejoramiento de calidad de vida. Por consiguiente, enfocar su gestión hacia la participación e integración de todos los actores educativos en beneficio de la formación integral del educando, es el norte del director escolar, sobre quien


tienen

las

expectativas

todos

los

actores

educativos, incluida la comunidad, como parte de su deber social.

1.1

CUALIDADES

DEL

LÍDER

TRANSFORMACIONAL Una investigación realizada por Garmendia (2009) develó un posible

desarraigo de los

directores, respecto del significado de: sentido de pertenencia,

actuar

comunitariamente,

asumir

compromisos sociales; impedimento éste para ser gestor de cambios en su institución. A este respecto, los directores han de integrarse a los Consejos

Comunales

así

como

estar

consustanciado con el haber social, esto es con los valores, cultura, tradiciones, necesidades e intereses de cambio educativo. Para tal fin, puede lograr al aprovechar la oportunidad de reflexionar y accionar con visión de futuro, además, llevar a la práctica las acciones generadas para asumir un liderazgo activo en la comunidad. Así, consolidar un liderazgo transformacional eficaz del director escolar requiere de él, poseer una visión clara de la situación. Bass y Avolio (1991), mentores del

liderazgo

transformacional, plantean cuatro cualidades: Consideración individual. Se refiere a una atención, por parte del líder, a las diferencias individuales de sus colaboradores; las necesidades diversas subyacentes en las personas sobre su propio crecimiento y desarrollo. Estimulación intelectual. Consiste en la capacidad del líder de proporcionar a los seguidores modos y razones para cambiar la manera de pensar sobre los problemas técnicos, las relaciones humanas y sus propios valores y actitudes. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan en los seguidores capacidad para enfrentar problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovadoras.


Motivación inspiracional. Significa la capacidad del líder para motivar al personal,

elevar

emocionalmente,

su

moral,

potenciar

sus

necesidades,

apoyarles

no sólo intelectualmente y darles confianza. El líder

inspiracional puede infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio demandantes de procesos de protección, transferencia y atribución. Carisma. Este factor es uno de los elementos distintivos del director normal respecto del verdadero líder organizacional. Los líderes carismáticos tienen un gran poder referencial y de influencia, a la vez, son capaces de entusiasmar e inspirar confianza e identificación con la organización. Maureira (2004), siguiendo a Bass (2000), agrega la tolerancia psicológica,

referida

al

grado

de

percepción sobre la capacidad del líder (director) para usar el sentido del humor como estrategia para afrontar momentos duros

y

educativa.

difíciles

en

Entonces,

transformacional

la el

interacción liderazgo proporciona

herramientas para establecer metas y objetivos en el intento de hacer a sus seguidores líderes. Es así como se espera asumir compromisos por parte de la comunidad escolar, vale decir, valorar el porqué de los cambios para experimentar

y

perfeccionar prácticas novedosas. Esto es, a juicio de Martins y otros (2009), gerenciar el ambiente educativo en el cual se desenvuelve, con el fin de tomar las decisiones más acertadas para hacer una mejor gestión con la integración activa de todos los actores y recursos, para así consolidar la educación en función de la realidad social establecida desde la Constitución de la República, la Ley Orgánica de Educación y el Currículo.

2. Trabajo comunitario del director escolar.


El artículo 19 de la Ley Orgánica de Educación (2009),

estimula la

participación comunitaria, incorporando tanto los colectivos internos de la escuela, como a diversos actores comunitarios participantes activos de la gestión escolar en las instituciones, centros y planteles educativos en lo atinente a la formación, ejecución y control de gestión educativa bajo el principio de corresponsabilidad. También refiere el artículo 20 de la citada Ley, que la comunidad educativa es un espacio democrático, de carácter social comunitario, organizado, participativo, cooperativo, protagónico y solidario. No se precisa, sin embargo, con exactitud el rol del director a este respecto, pero implícitamente como rector de los procesos generadores de transformación en la escuela y su entorno, éste involucra nuevas iniciativas, ideas

y

sentimientos

para

convertirlos en propósitos orientados a fortalecer la construcción de una cultura democrática y participativa. Desde ese punto de vista, el trabajo comunitario del director se identifica con la acción de conducción que le impulsa a convertirse en verdaderos promotores

del

cambio

social,

estableciendo mayores retos con la comunidad

y

principalmente

comprende una actuación integrada al colectivo, lo cual afectará de una manera o de otra al avance progresivo, aunque sea en parte hacia mayores niveles de convivencia. Sostienen Pascual, Villa y Auzmendi (2003), como base de su labor, el directivo debe conocer profundamente la comunidad donde actúa, pues es allí donde se encuentran las características peculiares de las personas que la habitan. Asimismo, la extensión organizada de lo escolar hacia por parte, le plantea una dinámica, creativa y novedosa acción comunitaria, lo cual es fundamental por cuanto ello permitirá organizar, así como elevar el nivel de participación de todos los miembros del entorno.


Por ello, el trabajo comunitario, incluye formar parte constructiva del entorno donde se trabaja, compartir y aprender de y con sus colegas, relacionarse además de relacionarse con todos los integrantes de la comunidad circundante. Para Molina (2004) el trabajo comunitario del director escolar se fundamenta en la práctica de valores democráticos, el trabajo en equipo, la participación. Ello significa, un sentimiento de compartir responsabilidades con los diferentes miembros de la comunidad, identificarse con el propio proceso y con sus fines. Convivir

democráticamente

requiere

explicitar

los

ámbitos

de

participación, opinión, deliberación de cada uno de los actores, de acuerdo con los roles y funciones desarrollados en la comunidad; hacer uso de las facultades y herramientas consultivas que en democracia se pueden usar sin demagogia. La valoración del aporte de cada actor educativo, docentes, estudiantes, directivos, a la riqueza de la vida escolar, se logra con mayor facilidad en un contexto de convivencia escolar fundada en valores democráticos como la participación, la solidaridad, la justicia, la libertad, la no discriminación y la paz. El trabajo en equipo dentro del trabajo comunitario, provoca el proceso de diálogo, la planificación para lograr metas, regulación grupal, contribución individual e interacción. El cumplimiento de los objetivos de las escuelas amerita de una labor de equipo con la comunidad, por cuanto, la construcción de una integración abierta, reflexiva y constructiva, implica la corresponsabilidad y el compromiso de todos los actores de la comunidad. En ese orden de ideas, según Oliva y Palacios (2004), el trabajo en equipo impulsa la comunidad y a la escuela a aunar esfuerzos para alcanzar objetivos planificados donde se desarrollen actividades conjuntas que involucren el intercambio de ideas en el diseño y planificación de proyectos, actividades y objetivos institucionales. La participación comunitaria tiende, igualmente, a crear una sociedad civil con fuertes y arraigados lazos comunitarios creadores de identidad colectiva, esto es, generadores de una forma de vida específica construida alrededor de categorías como bien común y pluralidad. Una cultura de no participación, según Posada (2004), genera poca trayectoria organizativa, experiencias negativas anteriores, condiciones económicas y sociales difíciles y condiciones


políticas como la violencia, son razones fuertes para obstaculizar la participación. En fin, el trabajo comunitario del director significa un sentimiento de compartir responsabilidades con los diferentes miembros de la comunidad, identificarse con el propio proceso y con sus fines. Es también, actuar con eficiencias en distintas situaciones con los diversos grupos de la comunidad. 3. Consideraciones finales La función del director como actor público, sostiene Ibarra (2005), está definida en dentro de un contexto del ámbito sociocultural y sociopolítico, donde él, como promotor y líder social, está formado para promover el trabajo en la comunidad, mediante su contribución al logro de objetivos vinculados al cambio cultural y a la resolución de problemas organizativos. También, como lo señala Bass (2000) el liderazgo transformacional se sitúa con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la organización, por ello, la visión, la cultura y el compromiso pasan a ser sus dimensiones teóricas más esenciales. En ese orden de ideas, el trabajo en la comunidad está sujeto de una manera importante a que el director manifieste cualidades que le permitan: transmitir entusiasmo, confianza y respeto; diagnosticar las necesidades así como las capacidades del entorno escolar para atenderlas individualmente. Asimismo, hacer hincapié en la inteligencia y racionalidad para propiciar la solución de problemas; a la vez, articular una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables. Se agregaría a esas cualidades, el disponer de un sentido del humor que permita al directivo crear atmósferas adecuadas para tratar los innumerables problemas y conflictos que deben surgir en cualquier escuela, serían las conductas que caracterizarían este factor;

es

decir,

ser

tolerante

psicológicamente. Para Prieto (1987) la tolerancia es uno de los aspectos básicos para la existencia y desarrollo de la democracia y reclama que es


necesario aceptar a la persona, tal como es, tolerar sus cosas malas y agradecerle las positivas. Finalmente, una de las dimensiones del liderazgo transformacional es precisamente la construcción de relaciones con la comunidad, además organizar actividades para facilitar la participación familiar y comunitaria, por cuanto es preciso tender a que la escuela se configure y opere como parte de una comunidad más integral. Por consiguiente, el liderazgo transformacional constituye una herramienta valiosa para viabilizar toda iniciativa orientada a trabajar con la comunidad, construyendo alianzas con ayuda de sus colaboradores, para así potenciar la funcion social de la escuela bajo una visión de complementariedad y solidaridad.

REFERENCIAS Asamblea Nacional. (2007) Ley Orgánica de Educación. Caracas. Bass, B y Avolio, B (1991) Liderazgo y Transformación más allá de las Expectativas. Paidós Editorial. Barcelona, España. Bass, B. (2000). Liderazgo y organizaciones que aprenden. ICE Deusto, Actas del III Congreso Internacional sobre Dirección de Centros Educativos. Barcelona, España. Chiavenato, I. (2006). Administración. Proceso administrativo. Editorial Mc Graw Hill. Barcelona. España.


Garmendia, H (2009) Liderazgo transformacional aplicadas por los directivos para la realización del trabajo comunitario. Trabajo de Grado. No Publicado. Maestría en Administración de la Educación Básica. UNERM. Núcleo Valera. Gibson, J Ivacevich, J y Donelly, J (2001) Las Organizaciones: Comportamiento, Estructura, Procesos. México: Mc Graw Hill. Guédez, V (2001) La ética gerencial: Instrumentos estratégicos que facilitan decisiones correctas. Caracas: Planeta Giroux, H (2001) Cultura, Política y Práctica Educativa. Barcelona: Grao. Ibarra, V (2005) Liderazgo en la Educación. UNED. Madrid Martins, F y otros (2009) Liderazgo transformacional y gestión educativa en contextos descentralizados. Actualidades Investigativas en Educación. Revista Electrónica publicada por el Instituto de Investigación en Educación Universidad de Costa Rica. ISSN 14094703. Disponible en http://revista.inie.ucr.ac.cr. Maureira, O (2004) Dirección y Eficacia Escolar, Una Relación Fundamental. Santiago de Chile: Universidad Católica Cardenal Raúl Silva Henríquez. Molina, N (2004) Dirección Escolar. Barcelona, España. Ministerio del Poder Popular para la Educación (2007) Sistema de Educación Bolivariana. Caracas Pascual, R Villa, A y Auzmendi, E (1995) Liderazgo Transformacional En Los Centros Docentes. Equipo Completo. Bilbao: Mensajero Posada, J (2004) Participación comunitaria e interculturalidad en la escuela. Extraído de EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DEL DIRECTIVO ESCOLAR CONSUSTANCIADO CON VALORES DEMOCRÁTICOS PARA EL TRABAJO EN LA COMUNIDAD. (Transformational leadership of school directors inseparable from democratic values to work in the community) Autora: Florinda Pérez Hernández.* Estudiante del doctorado en Ciencias de la Educación. Universidad Fermín Toro. Cabudare Estado Lara.2011. Resumen


Alcanzar el liderazgo transformacional implica un director consustanciado con el haber social, esto es con los valores, cultura, tradiciones, con las necesidades e intereses de cambio educativo y social hacia el mejoramiento de calidad de vida. Por lo tanto, debe enfocar su gestión hacia la participación e integración de todos los actores educativos en beneficio del trabajo comunitario, en lo cual, los valores ejercen una marcada influencia, pues en el modo de actuar de los actores escolares en la sociedad determina el logro del ciudadano que se quiere. En este artículo, se debaten ideas conceptuales en torno al liderazgo transformacional del directivo escolar consustanciado con valores democráticos de libertad, igualdad, tolerancia, participación, respeto y responsabilidad, esenciales para que el trabajo en la comunidad se convierta en una experiencia enriquecedora para los actores escolares y comunitarios. Palabras claves: liderazgo transformacional. Valores democráticos y trabajo comunitario.

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP OF SCHOOL DIRECTORS INSEPARABLE FROM DEMOCRATIC VALUES TO WORK IN THE COMMUNITY Summary Achieving transformational leadership involves a director be inseparable from the social, ie the values, culture, traditions, needs and interests of educational and social change toward improving quality of life. Therefore, management should focus towards the participation and integration of all those involved in education for the benefit of community work, in which the values have a marked influence, as in the way of acting


school actors in society determines the achievement of city you want. In this paper, we discuss conceptual ideas about transformational leadership, school management inseparable from democratic values of freedom, equality, tolerance, participation, respect and responsibility are essential to work in the community becomes a learning experience for the actors school and community. Keys words: transformational leadership ,democratic values, work in the community.

Introducción Cuando se trabaja en la comunidad, los valores alinean a actores escolares y comunitarios, pues éstos develan parte de lo que el grupo es, sus aspiraciones y deber ser. Dicha alineación, expresa lo acontecido cuando las personas de la organización realmente comienzan a funcionar como un todo. Por tanto, los valores constituyen una fuerza orientadora de la conducta, representan un saber de convivencia, lo cual contextualiza la vida. También, es un saber de comunidad lo cual se articula con el desarrollo y crecimiento profesional de sus integrantes, creando condiciones para provocar el


cambio en la forma de trabajar mediante carisma, estimulación intelectual, creación de itinerarios formativos en la escuela, tolerancia psicológica al estrés e inspiración, para así transforma la escuela en una organización vital. Interpretando a Kant, los valores son

un imperativo categórico

imposible de

eludir, por ello su reflexión ha de

inclinarse al estudio de formas conducentes a toparse con ellos con el fin de conciliar la expectativa individual con la institucional. En opinión de Pérez (2010), el trabajo comunitario del director significa un sentimiento de compartir responsabilidades con los diferentes miembros de la comunidad, identificarse con el propio proceso y con sus fines. Por ello, implica una convivencia forjada sobre la base de valores democráticos de justicia social, libertad, tolerancia, participación, respeto y responsabilidad. En el país, la gerencia escolar en la actualidad es cuestionada según Méndez (2005:4), porque “a pesar de la existencia, desde diferentes

perspectivas, de una

relativa noción de algunos de estos efectos e impactos son efectivos, los directivos de las escuelas parecen no interpretar la dinámica social”. En otras palabras, desvinculación respecto de los cambios

económicos,

políticos y sociales del país, lo cual le aleja de tener un rol protagónico en el cambio social y de ser partícipe de los beneficios que le puede aportar a la institución en su relación con la comunidad, revelándose además, una cultura organizacional cada vez mas desdibujada. Lo anterior, expresa el citado autor ocurre por la ausencia de suficientes habilidades como relaciones humanas para trabajar en grupos e influir en el resto de sus miembros con dominio técnico y el conocimiento especializado en una determinada actividad y una visión global que le permita ver a la institución como un todo. En tal caso, se trata de mediar en la comunidad para superar sus condiciones tanto de vida como laborales, en función de un proyecto común; como el individuo constituyente de tal, se convierte en una unidad para alcanzar el logro, obvia sus parcialidades bien permanentemente o espera el momento adecuado del cambio propicio al sistema en el cual se inserta la institución.


Para ello, el liderazgo transformacional

se

requiere por cuanto, la comunidad y la escuela

deben

integrarse con el fin de

complementarse

mutuamente

para

generar entendimientos facilitadores

de

la

participación y la cooperación entre ambos, pues la realidad sociocultural del medio inmediato penetra en ella internándose en su vida cotidiana. De esta manera, la incorporación de valores es fundamental para afianzar la cultura escolar lo cual se convierte en un vehículo para transformar los valores en actos, o en hacer lo correcto.

1.1 Liderazgo Transformacional Un líder transformacional está comprometido, es un catalizador, mentor, facilitador y formador de la capacidad de aprendizaje de su organización. Responde a una concepción moderna de liderazgo reflejando el compromiso con valores democráticos para convertirlos en el elemento central de su intención estratégica e invirtiendo tiempo y esfuerzo en su desarrollo. Para Maureira (2006), el liderazgo transformacional en las instituciones escolares amerita asumir la existencia de un amplio abanico de acciones sociales donde el talento humano, dado la importancia de su rol como activo fundamental para las supervivencia institucional,

están en condiciones de disfrutar, localizadas al margen de su propia

actividad laboral. Su selección está condicionada a sus intereses, posibilidades de asignar recursos o circunstancias propias de cada institución.


El directivo en ese sentido se le concibe como una persona orientada a lograr la consecución de los objetivos propuestos. Ese logro ha de ser a través de su habilidad para guiar, motivar e integrar a los miembros de la organización, crear una cultura para favorecer, mantener las transformaciones cualitativas y cuantitativas máximas; además estimule y emplee la creatividad. Asimismo, provoque el entusiasmo por esfuerzo, experimentación, innovación y cambio; también, utilice la resolución de problemas como una ocasión para aprender; busque y encuentre nuevos desafíos. Para Koontz y Weihrich (2004), los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen igualmente la capacidad de motivar, moldear la cultura organizacional y crear un ambiente favorable al cambio organizacional. En ese orden de ideas, el líder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, filosofía frente a la vida, al mundo,

a

las

personas

donde

interactúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos, pues el liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida. Ahora

bien,

fundamentales liderazgo

que

los

factores

configuran

transformacional,

el

según

Bass y Avolio (citadas en Pedraja, Rodríguez-Ponce, Rodríguez-Ponce, 2006), son el carisma del líder, la motivación o inspiración que genera el líder, estimulación intelectual, la consideración individual. La lógica subyacente en este estilo de liderazgo es que cuando el líder posee carisma, los seguidores sienten orgullo de estar en el equipo. De igual modo, cuando el líder ejerce la motivación, logra que sus seguidores se inspiren para conseguir resultados importantes para la organización. La estimulación intelectual, emerge de su capacidad para ayudar a los seguidores a resolver los problemas, mostrando nuevas oportunidades, estimulando la flexibilidad intelectual e imaginación.


Desde esa óptica, y transfiriendo esos conceptos a la institución educativa, existe en los directivos la necesidad de asumir un liderazgo para guiar al personal a su cargo hacia el logro de los cambios y transformaciones necesarias para la transformación social como proceso de formación vinculado a valores y a principios humanistas. Específicamente orientarlos a ser visionario, a plantearse objetivos claros proyectados hacia el futuro. En relación a lo anterior, el líder transformador estimula, incentiva al personal bajo su cargo para fomentar la toma de conciencia de la misión y visión del equipo y la organización dentro de las instituciones educativas; desarrollando en sus miembros, altos niveles de habilidades al motivarlos hacia la búsqueda de los objetivos institucionales que beneficien al grupo. En esa búsqueda, es preciso vivir en la sociedad un proceso de recuperación de los valores sobre los cuales sea posible construir una sociedad más justa, democrática, e identificada con proyectos colectivos. 1.2 Democracia escolar Es preciso legitimar a las escuelas como esferas públicas democráticas, como lugares que proponen un servicio público esencial para la formación de ciudadanos activos. Pretender omitir el fomento de los valores democráticos es contradictorio, es no estar dispuesto a ejercitar el fundamento de la educación, en tanto, la escuela es un elemento constitutivo de la polis (ciudad);

entre ellas ha de mantenerse lazos

indisolubles de crecimiento mutuo como bases para una excelente convivencia social. Formar en los valores esenciales de la democracia implica según Márquez (2004),

permear el ambiente escolar de esos mismos valores, para incidir

significativamente en la persona. Para ello es necesario inculcar en los actores comunitarios y escolares, principalmente respeto, tolerancia, diálogo y participación. La escuela debe convertirse en semilla y espejo de la sociedad por construir, lo cual es posible, si se asume con una actitud mental y operativa, síntesis entre el pensar y el actuar, entre el conocer y el realizar, enseñar y aprender. En opinión de Bobbio (1996: 66), la democracia es el "conjunto de reglas (primarias o fundamentales) que establecen quién está autorizado para tomar las decisiones colectivas y bajo qué procedimientos”. Mientras la educación constituye el mecanismo fundamental para la conformación de una identidad propia, proceso que conduce no sólo al auto reconocimiento del individuo como personalidad única e irrepetible, sino también al sentimiento de pertenencia a grupos humanos que van desde los más particulares hasta los más universales.


En consecuencia, educación y democracia deben procurar formar ciudadanos activos e innovadores de la vida diaria, conscientes de gozar de derechos pero también de cumplir obligaciones. De hecho, comunidad y escuela constituyen espacios ideales donde se puede iniciar el aprendizaje de hábitos democráticos. En este sentido, es fundamental trazar programas para que durante el trabajo en la comunidad, el directivo como líder transformacional de la escuela, promueva en actores comunitarios y escolares. la historia de su país y su medio social, así como para inducirlos al propósito de instaurar una colectividad de hombres libres y responsables que decidan por sí mismos objetivos o necesidades.

2.1 Valores democráticos 2.1.1 Valores. La

acepción

constructivista

del

desarrollo moral admite que las personas jerarquizan los valores de la sociedad a la cual pertenecen. Vale decir, los valores se adquirirían mediante la socialización, pero sería tarea propia, personal, jerarquizarlos, fundamentalmente en caso de encontrarse en una situación de conflicto, mostrándose en ello la competencia moral personal. En casos de conflicto moral, la persona se ve obligada a elaborar un razonamiento, el cual incluye, como aspectos de contenido, los valores y creencias de la persona. Por ello, sostiene Kohlberg (1991) el sistema de valores se pone en marcha, dinamiza e intensifica igualmente el juicio y la conducta, cuando la persona afronta una situación de conflicto de valores. Equitativamente, lo que tiene lugar en tal situación es esa dinamización del sistema de valores personales. En opinión de Koontz y Weihrich (2004: 219), un valor se puede definir “como una creencia bastante estable sobre lo que es aprobado y lo que no lo es y que guía las acciones y la conducta de los empleados para cumplir con los propósitos de la organización". Se trata, pues, de elementos abstractos que fundamentaran la actuación de la organización, pues en función de ellos se actuará de una determinada manera.


Desde ese punto de vista, los valores constituyen el ideal de lo importante para la organización escolar; sirven de modelos indeterminados para la actuación de las personas, fundamentando en ellos las normas de conducta y demás elementos formales de la cultura organizacional. Los valores son producto de cambios y transformaciones a lo largo de la historia y surgen con un especial significado, cambian o desaparecen en las distintas épocas. En relación al papel que cumplen en la vida de la organización escolar los valores son los cimientos del trabajo en la comunidad, pues como esencia de la filosofía que esta tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los actores y establecen directrices para su comportamiento diario. 2.1.1. Valores democráticos para el trabajo en la comunidad. Entre las numerosas funciones de la escuela se encuentran por un lado, la formación del espíritu crítico y del respeto al pluralismo y al disenso para poder participar en el debate político. Por el otro, la formación en las competencias y calificaciones necesarias para la comprensión de los procesos sociales, para ejercer la representación y para elegir los representantes. Además,

complementan Beltrán y

Alagarda (2007), es función de la escuela formar en la capacidad de demanda de aquellos bienes que aseguran una igualdad de oportunidades para alcanzar una mejor calidad de vida: educación, justicia y seguridad. Para todo esto es necesario, incorporar nuevos contenidos específicos así como convertir a la escuela en una verdadera organización democrática. No se trata de discursos, pues el compromiso profundo con este tipo de formación para la democracia, se demuestra con el ejemplo a través de la actitud cotidiana. Los valores democráticos, según Conde (2004; 11), “son aquellos que reflejan las personalidades del individuo y son la expresión de la internalización moral, cultural y afectiva que intrínsecamente lleva en sí y puede exteriorizar en el medio social donde se desenvuelve al dar importancia a las normas, pautas y deberes consagrados en la constitución y las leyes”. Es deber de todo ciudadano acatarlos, respetarlos y obedecerlos en forma ejemplar en todas las manifestaciones conductuales, como una organización armónica e interna de sus relaciones humanas dentro y fuera de la escuela; muy especialmente con integrantes de su comunidad. Por tanto, siendo la escuela institución esencial en la formación ciudadana, la valoración de lo democrático en el sistema escolar no sólo hace referencia a un conjunto de conocimientos cívicos y a un sistema de gobierno, sino también a una forma de vivir


y

construir

comunidad educativa con

los

otros.

Precisamente en las vivencias

y

expresiones diario

del convivir,

transversalidad de los

valores

cuestión

pues la escuela es el

ineludible,

es

una

primer espacio público de aprendizajes de códigos de vida comunitaria. Así, se tiene entre los valores democráticos: Justicia social: la justicia está ligado a la idea de acuerdo, a lo útil o equilibrado en las relaciones humanas, a lo que es bueno, al reconocimiento de los derechos humanos, como lo señalan Ortega y Mínguez (2001). De esta forma, la justicia siempre aparece a partir de la responsabilidad que todo individuo adquiere respecto de los demás, por lo que en el Sistema Educativo venezolano, los deberes relacionados con la justicia se refieren a algunas actuaciones del docente, como por ejemplo, cumplir con las actividades de evaluación, donde debe dar a cada quien lo que se merece, bajo relaciones guiadas por orden y normas, respetando derechos, sin discriminación. La justicia social es un valor que se construye día a día; es una posibilidad, más que un hecho consumado, pero los seres humanos conscientes de su naturaleza están empeñados en edificarla. Por lo tanto, puede decirse que la justicia se resume como un obrar ante determinada situación a la luz de la equidad y la razón, para dar a cada quien lo que le corresponde de manera imparcial, sin llegar en ningún sentido a vulnerar derechos, sin dejar exentos de deberes, obligaciones y responsabilidades entre las partes. Libertad: Para Soler (2000), la libertad es el estado existencial del hombre en el cual éste es dueño de sus actos y puede auto determinarse conscientemente sin sujeción a ninguna fuerza o coacción psicofísica interior o exterior. Por ello, la libertad puede entenderse como la capacidad de elegir entre el bien y el mal responsablemente. Esta responsabilidad implica conocer lo bueno o malo de las cosas y proceder de acuerdo con nuestra conciencia, de otra manera, se reduce el concepto a una expresión de un impulso o del instinto. En el caso de Venezuela, la Constitución Bolivariana (1999), en su artículo 61, consagra la libertad de conciencia y a manifestarla, salvo que su práctica afecte su personalidad o constituya delito


Así, la libertad es

un acto libre ejecutado con dominio y propiedad en la

decisión; vale decir, con pleno conocimiento y facultad para realizar otro distinto o, cuando menos, para omitirlo. Como los seres humanos son libres, en el sentido de ser capaces de efectuar elecciones, deben ser tratados como fines, y no únicamente como meros medios. En consecuencia, la libertad involucra dos dimensiones; ser y sentirse libres y ejercer la responsabilidad. Participación: La participación se orienta al ejercicio permanente del diálogo, a la emisión de opiniones respecto de lo que se hace y no se hace en las escuelas, como a la reflexión crítica respecto de las normas y las consecuencias de su transgresión, al compromiso para la acción conjunta y la aceptación de las responsabilidades al respecto. En otras palabras, “debe ser una participación basada simultáneamente en el dialogo y en la realización de acuerdos y proyectos”, como lo señalan Puig y Martín (2000:20). Una participación activa implica operar sobre la base del pleno conocimiento y conciencia del contenido y alcance de las comprensiones y significaciones mutuas, de la misma manera que se subentiende la existencia de una noción definida de las formas, medios, alcances y oportunidades de las acciones a emprender conjuntamente. En otras palabras, debe ser una participación basada simultáneamente en el dialogo y en la realización de acuerdos y proyectos. Tolerancia: según Prieto (2004), la tolerancia es uno de los aspectos básicos para la existencia y desarrollo de la democracia; reclama la necesidad de aceptar a la persona, tal como es, tolerar sus cosas malas y agradecerle las positivas. Estas afirmaciones llevan a pensar en la necesidad de estimular y desarrollar la tolerancia y el respeto a la diversidad, como una manera de resolver muchos conflictos y erradicar muchas violencias.


Es un hecho que la escuela forma desde y en la diversidad y esta situación apoya el desarrollo de la tolerancia pues exige el respeto a la diferencia del mismo modo como la vivencia de la justicia requiere la superación de la discriminación, como lo refiere Santos Guerra (2006). Esta representación parcial de democracia, es un derivado de su necesidad de expresar sus opiniones e iniciativas sin temor a ser descalificados o reprimidos. Respeto: El respeto consiste, según Alegre, (1999: 111), en “comprender al otro desde su punto de vista y dejarlo crecer, poniendo los medios para que se realice por sí mismo y en su manera de ser”. Por ello, se convierte en una condición de equidad y justicia, donde la convivencia pacífica se logra sólo si se considera que este valor es una condición para vivir en paz con las personas del entorno. Se respeta a la otra persona porque se le reconoce que como ser humano merece el trato propio de su condición. Se establece que la convivencia es una relación entre seres con capacidad de derechos que siguen a su condición de persona. Por tanto, del respeto igualitario y universal, derivado del fundamento mismo del derecho natural Responsabilidad:

un

valor

democrático

de

convivencia que encuentra expresión en las escuelas es la responsabilidad. Responsabilidad, para Ortega y Mínguez (2001), es la obligación de todas las personas vinculadas a un proceso de responder por los propios actos, actuaciones y acciones en la sociedad. Como principio, es el deber de reconocer y hacerse cargo de las consecuencias producto de sus interacciones. En ese sentido, envuelve el responder ante sí mismo o conciencia, responder a otros y responder por la naturaleza. Así, transformar la escuela implica para el directivo escolar practicar cotidianamente valores democráticos en su ámbito de trabajo con la comunidad.

Reflexión final


Convivir democráticamente requiere explicitar los ámbitos de participación, opinión, deliberación de cada uno de los actores, de acuerdo con los roles y funciones desarrollados en el trabajo comunitario. Por ello, el directivo escolar en su rol de líder transformacional

procura consensuar valores para la escuela y para el proceso

educativo, pues es hoy una de las primeras y principales tareas en el contexto de un diseño curricular abierto y flexible.

Referencias Alegre, J. (1999). El respeto. En Romero, E. (coord.) Valores para vivir. 3ra. Ed. Madrid: CCS. Beltrán, F y Alagarda, J (2007) La democracia escolar: lugares y efectos del poder en las organizaciones educativas y su gestión. Organización y gestión educativa: Revista del Fórum Europeo de Administradores de la Educación, ISSN 1134-0312, Vol. 15, Nº 1, 2007. Bobbio, N (1996) El futuro de la democracia. México: Fondo de Cultura Económica Conde, S (2004) La formación de sujetos con una moral democrática. México: Educar Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999). Gaceta Oficial Nº 5.453, Extraordinario. Koontz, H. y Weihrich, H. (2004) Administración: una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill Interamericana. México. Kohlberg, L. (1991) Desarrollo Moral y Educación. Madrid: Narcea.


QUÉ ES LIDERAZGO Yraima Santiago. El liderazgo es uno de los temas más importantes en la actualidad, ya que este término es utilizado desde varios ámbitos, y el cual ha sido ampliamente tratado y estudiado por ejemplo en lo Institucional, Empresarial, Educativo, entre otros. Cantidad de libros, textos, artículos nos informan sobre los aspectos del liderazgo, significativamente sobre el comportamiento y naturaleza de los buenos líderes haciendo énfasis sobre todo primordialmente en la estructura y desarrollo de las organizaciones en las cuales estos se desempeñaran como tal. Por lo antes expuesto puedo expresar, que este tema sigue siendo uno de los fenómenos menos entendidos y por tal motivo tenemos que ahondar detalladamente.

Es decir que el liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con


entusiasmo en el logro de metas y objetivos también. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Al realizar el estudio sobre liderazgo nos damos cuenta de los diferentes puntos que subyacen de él, como el líder, tipos de líder, estilos de liderazgo o la forma de autoridad, características, comportamientos, personalidad y la formación de los lideres (los lideres nacen o se hacen) entre otros.

Entre tantos aspectos, relacionados con el tema de los que más da de que hablar es la gran carencia que tiene las organizaciones de poder contar con líderes y gerentes. A tal efecto Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que debería hacer". O como lo dice

Warren

Bennis,

"los

gerentes

hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto". Las experiencias vividas y los aprendizajes adquiridos, conforman las nuevas habilidades

que

les

permiten

crecer

tanto

personalmente

como

profesionalmente a los gerentes que ocupan las diferentes organizaciones las cuales van siendo adquiridos o alcanzados en el desarrollo de su trabajo día a día o sea en la integración de los rutinas de gestión como un elemento clave en la asimilación de las principales competencias que les permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan al éxito a la organización mediante la acción adecuada y requerida frente a las diversas situaciones tanto internas como externas con las cuales se reta la capacidad gerencial de quienes ocupan un cargo de dirección en la empresa o institución.


De lo anterior expuesto podemos expresar que la labor gerencial trabaja de manera implícita

de

desarrollo

de

diferentes

competencias que poseen las personas idóneas para ese cargo, permitiéndole a la organización trascender incluso la forma como fuera nombrados, concluyo diciendo que no solo es poseer el titulo de gerente para ser y actuar como tal frente a las diversidades de situaciones que se presentan de manera cambiante y dinámica, siendo estas reflejadas en el entorno laboral y empresarial. Como es conocido por algunos autores entre ellos Marcus Buckingham, desarrollan un modelo donde divorcian claramente el liderazgo de la gerencia, en el entendido que cada uno de ellos tiene una función y responsabilidad diferente en la organización y de esta manera permite elaborar una reflexión que se aproxima a la urgencia de reconocer que la función pragmática de uno y otro es diferente, es decir, y en eso lo acompaño, que no todo gerente es líder ni todo líder es gerente y que por tanto existen dos orillas diferentes desde donde la praxis organizacional identifica y separa claramente la contribución del líder y del gerente en la gestión organizacional.

Motivamos a los gerentes a reconocer que el liderazgo continuo estando como condición necesaria para el ejercicio gerencial, motivo por el cual trataremos el liderazgo desde la perspectiva gerencial. De inmediato trabajaremos o desarrollaremos tres importantes características, de las muchas que tiene y desarrolla el líder, que sin duda surgen como una necesidad mutua para quienes tienen a su cargo la responsabilidad de liderar un equipo de trabajo; se refieren a exigencias y condiciones que es preciso hacer conscientes y explicitarlas en la relación de que se da naturalmente entre jefes y colaboradores. Partimos entonces del reconocimiento de que no existe un líder sin seguidores y en las organizaciones el líder primario y natural, el reconocido por el equipo


de trabajo es precisamente, o por lo menos inicialmente, el que ocupa el cargo de jefe, de tal manera que existen unas expectativas iniciales por parte de los colaboradores con relación a este líder nombrado por la organización pero a su vez, y en sentido igualmente interesado, está la expectativa que tienen los jefes de sus colaboradores frente a los resultados esperados. Entre estas tres características que se explican a continuación, serán las que a manera de ser comprendida y asimiladas llevaran a crear los estilos de liderazgo. Orientados a resolver los desafíos a los cuales debe enfrentarse el líder en la organización.

Confianza: término que durante mucho tiempo se ha utilizado en la descripción cotidiana de la manera como se identifica la relación entre las personas y que en los último años

ha sido enmarcada

en

teórico

un

modelo

promocionado

por

varios autores, entre

ellos y sólo por citar

algunos autores; S.

Covey

Luhmann

Jr.,Niklas

Rosabeth

Moss,

caracterizar tiene

en

la las

quienes importancia

y logran que

relaciones

empresariales (que trascienden al plano personal y profesional) la confianza como un factor diferenciador en la relación empresarial y su influencia en los resultados corporativos. Los jefes que son capaces de construir, desarrollar y mantener la confianza en el equipo de trabajo logran un alto nivel de motivación y compromiso que se evidencia en los resultados que entrega cada una de las personas, la confianza nace entonces del reconocimiento de un líder capaz de ser reconocido y valorado por la combinación entre credibilidad y capacidad. La confianza es un elemento de difícil construcción y de fácil evaporación, las relaciones de confianza apuntan también al componente económico y a la facilidad o dificultad como pueden terminar las sesiones de negociación en los equipos trabajo.


Establecemos un marco de referencia guiado por la confianza que despierta en nosotros quien representa a la organización y de alguna manera transferimos esta confianza a la institución en el juicio que hacen nuestros Stakeholders por cuanto la confianza se extiende a los comportamientos de la organización. De tal manera que los líderes naturales en la organización no sólo transmiten (o deberían hacerlo) la confianza requerida en su equipo de tal manera que se identifiquen las capacidades que afloran en la comunicación y la gestión.

Credibilidad: que asociada con la confianza crea un eje que da sustento a la labor del jefe en todo lo que realiza y que permite a los integrantes del equipo reconocer caminos de acción apoyados en el conocimiento. La credibilidad permite fortalecer la gestión empresarial por cuanto se asocia también con la integridad que demuestra el líder del equipo en todas sus acciones. Un gerente se convierte en ejemplo por medio de sus comportamientos, evaluados

los

cuales

permanentemente

por

son sus

seguidores, su manera de actuar y de comunicar permiten asegurar que los resultados no serán producto del azar sino por el contrario producto de la conjunción entre la confianza y el conocimiento demostrado por el líder. En muchas organizaciones encontramos gerentes que no gozan de credibilidad y esto conlleva a que los procesos de consolidación de los equipos sean más lentos o incluso propician la dispersión de criterios frente a un mismo objetivo. La credibilidad se construye, no se otorga ni se impone, es un proceso lento que incorpora los valores que tiene el jefe y que los transmite a sus seguidores o colaboradores mediante evidencias concretas y no sólo con promesas efímeras o sustentadas en el poder que otorga el cargo.

Iniciativa: con la capacidad del líder de mover su grupo de trabajo mediante la


motivación y el ánimo que transmite con su testimonio. Se refiere entonces a la dinámica que le imprime a sus tareas, al reconocimiento que hace de la contribución de cada uno de sus colaboradores, de las nuevas ideas que propone y que promueve en su equipo de trabajo. La iniciativa se convierte entonces en una característica que nace del convencimiento de que todas las cosas se pueden hacer diferentes para obtener mejores resultados. Es común encontrar organizaciones donde las cosas se hacen siempre de la misma manera, desde tiempos inmemoriales, es más, se contrata con el convencimiento de que ya todo está inventado y que no es necesario modificar nada, tan sólo repetir lo hecho o propuesto por otros. Esta característica entonces se rebela contra lo estático y lo inmodificable, es la invitación a reconocer que siempre será posible encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Claro que una tentación para los gerentes es quedarse en la llamada “zona de confort” y alimentar este espacio que nos aisla de la realidad empresarial, de tal manera que es posible que un buen día nos cambien y no sepamos ni siquiera la razón.

La iniciativa nos obliga a estar en contacto con el mundo globalizado, con las tendencias que mueven las dinámicas empresariales y con la responsabilidad de implementar e incorporar en nuestra gestión todo aquello que aporte al desarrollo de una gestión capaz de mantener nuestra organización en una escala competitiva tal que refrende nuestra labor gerencial como resultado de una gestión competente que integra la confianza, la credibilidad y la iniciativa como fórmula de éxito gerencial.


La iniciativa nos obliga a estar en contacto con el mundo globalizado, con las tendencias que mueven las dinámicas empresariales y con la responsabilidad de implementar e incorporar en nuestra gestión todo aquello que aporte al desarrollo de una gestión capaz de mantener nuestra organización en una escala competitiva tal que refrende nuestra labor gerencial como resultado de una gestión competente que integra la confianza, la credibilidad y la iniciativa como fórmula de éxito gerencial. En cualquier tipo de empresa o institución, los conflictos son inevitables, pero no tiene por qué ser costoso o requerir mucho tiempo la solución. Si administra personas o proyectos, lo más probable es que la mayoría de su día se pase resolviendo conflictos, o solucionando problemas para otras personas. Puede llegar al punto en el que se pregunte "¿Cómo voy a hacer mi trabajo, cuando estoy

constantemente

apagando

incendios?". Esto no podrá gustarle, pero si está constantemente

apagando

incendios, usted mismo tiene la culpa. Sé que esta frase parece bastante dura, pero vamos a echar un

vistazo

a

algunas

verdades

sencillas sobre el comportamiento humano que hace de esta afirmación verdadera. Si alguien viene a nosotros con un conflicto o un problema, y lo resolvemos por esa persona, probablemente se sentirá muy bien con usted mismo. Nosotros sentiremos que hemos hecho nuestro trabajo. Sin embargo, la próxima vez que la misma persona tiene un problema o un conflicto, ¿volveremos a hacer el trabajo por él o lo entrenaremos para que él mismo lo haga? Nuestro trabajo como gerentes y líderes no es resolver problemas y apagar fuegos. Nuestra tarea es construir la confianza y la autoestima de nuestros empleados para que puedan resolver los problemas por su cuenta.

En lugar de dedicar tiempo a resolver sus problemas por ellos, trate de hacer preguntas y recibir sus opiniones para que ganen confianza encontrando


soluciones por su cuenta. La mayoría de las veces, se sorprenderá con una respuesta tan buena como usted la habría dado - a veces aún mejor. Puede haber ocasiones en las que incluso podría dejar que cometan errores pequeños.

La

gente

aprende

de

sus

errores

rápidamente.

Este proceso es sólo uno de los muchos que nos pueden ayudar a crear líderes fuertes a nuestro alrededor. De hecho, como orador y entrenador, me he encontrado con una serie de principios que han ayudado a ciento de líderes exitosos y a los administradores de crear personas fuertes alrededor de ellos. El siguiente es un resumen de siete de los principios que han sido los más eficaces. 1. Establecer

una

sólida

confianza antes de ofrecer asesoramiento.Confía en los hombres, y te serán fieles a ti, trátalos en gran medida y se mostrarán

grandes.-Ralph

Waldo Emerson 2. Cumplir

las

promesas...

incluso las más pequeñas. El carácter es mucho más fácil mantenerlo que recuperado. Thomas Paine 3. Sea entusiasta sobre el éxito de los demás. Los Líderes no crean seguidores, crean más líderes. Tom Peters 4. Reconocer el potencial de los demás y ayudarles a lograrlo. Trata a la gente como si fueran lo que deberían ser, y los ayudará a ser lo que son capaces de llegar a ser. Johann von Goethe 5. Tome a a la gente haciendo las cosas bien. No los critique, alabe las cosas buenas que se hace. Somerset Maugham


6. Alabe cada uno de los pasos. La alabanza es como la luz solar para el espíritu humano: no podemos florecer y crecer sin él. Jess Lair 7. Córrase del camino de la gente. Para conducir a la gente, camina detrás de ellos. Lao-Tzu

SEIS CONSEJOS PARA TENER UN BUEN LIDERAZGO EN CUALQUIER INSTITUCIÓN O EMPRESA


Su papel como líder y su éxito es juzgado sobre su capacidad de entregar resultados o alcanzar sus objetivos. Entonces ¿qué puede usted hacer para maximizar la posibilidad de alcanzar sus objetivos?

Sea claro con ellos: Esto podría parecer declarar lo obvio pero la realidad consiste en que los líderes son a veces vagos cuando se refiere a objetivos. Objetivos claros y en la otra mano son específicos y mensurables. Usted puede decir categóricamente si ellos han sido alcanzados o no.

Tome riesgos deliberados: Nadie dijo que la administración era fácil. Usted tiene que estar listo y dispuesto a tomar medidas muchas veces. La toma de medidas requiere que usted tome riesgos deliberados habiendo sopesado las ventajas y desventajas. Estar preparado para fallar: Todos los líderes más exitosos están dispuestos a fallar. Ellos preferirían decir que ellos lo intentaron más bien que decir que se sentaron y no hicieron nada. A no ser que usted esté preparado para fallar, usted aplazará, no emprenderá cosas y permanecerá en su zona de seguridad como hasta ahora.

Divídalos: Usted podría tener un objetivo total de cuota de mercado creciente o el crecimiento de dinero de caja por un periodo de tiempo. Para alcanzar este objetivo total usted tendrá que tomar un número de pasos intermedios para alcanzar el objetivo total. Use estos pasos intermedios para crear sub objetivos. Rodéese de la gente adecuada: No importa lo bueno que usted es individualmente, igual como todos los demás, sus puntos fuertes y débiles. Rodéese por la gente que complementa lo que usted hace bien y puede ayudarle a alcanzar sus objetivos.


Reconozca sus logros: En el deseo de conseguir el objetivo final, es demasiado fácil perder la vista de sus logros a lo largo del camino. Encárguese de celebrar los logros a lo largo del camino. Lo esencial - el Alcanzar objetivos es enormemente provechoso y no hay ningunas garantías. Entonces ¿qué tiene que usted hacer para alcanzar sus objetivos? Con estos 6 consejos le será más fácil alcanzar las metas que se proponga.

LIDERAZGO CARISMATICO

Es muy corriente al hablar de liderazgo buscarle un calificativo. Así se habla de liderazgo

carismático,

transformador

situacional,

participativo,

u

otras

denominaciones, para destacar un aspecto básico en el modo de concebirlo o para caracterizar una teoría sobre el mismo.

Podemos definir el liderazgo

trascendente como una una influencia positiva en los demás para el logro de un bien común, que busca la realización de valores a nivel personal y colectivo, obrando por motivos trascendentes para construir sociedad. Se trata de un liderazgo fundamentado en 3 aspectos: los motivos transcendentes, la realización de valores y el servicio a los demás.

Motivos

trascendentes

y

valores:

Los

motivos

trascendentes son los que atienden a resultados externos a mí, que benefician al otro desde mi acción.


Trascienden mi acción y miran más a los demás (por ejemplo la amistad, el servicio, la solidaridad, construir comunidad) pero tienen una repercusión interior en mí. Se relacionan más con las necesidades afectivas. No es que estos motivos hagan al margen a los extrínsecos o externos o a los intrínsecos o interiores: les dan una significación superior.

El liderazgo trascendente se basa en valores y los realiza a nivel personal y los promueve a nivel colectivo. Esos valores no dejan que la persona se encierre en sí misma o los practique sólo para ella. Tienen una fuerza cultural que se puede percibir en la relación interpersonal.

Si en la definición

de la Misión y

la

se

incluye

también

la

definición

los

se

tiene

Visión valores,

plataforma

de una

más

consistente

la hora de las

estrategias.

El valor es un

bien

perfecciona a la

persona que lo

realiza

consciente

libremente hábitos

a

través

a

que y de

de

comportamiento Los valores nos ponen en relación con los demás quienes constatan si los vivimos o si trascienden a ellos en forma de ejemplo para fortalecer la convivencia. Hay pues un proceso de arraigo en la conducta y de proyección cultural.

El liderazgo con valores necesariamente trasciende porque esa proyección es inevitable y, además, muy conveniente para verificar que el valor no es sólo un asunto personal sino social.


Los demás verifican nuestros valores. Sobre todo si hablamos de valores éticos. Una persona honesta no lo es para sí, lo es en relación a los otros. Se desencadena un proceso que va más allá de uno y otro. El proceso de arraigo del valor, de formación de los hábitos de acciones valiosas, parte de la persona y una vez que ella lo logra, trasciende a las organizaciones, llámense familia, escuela empresa, o sociedad. Además, los valores se conectan unos con otros en una especie de sistema de vasos comunicantes, que influyen unos en otros porque se trascienden unos a otros. El dinamismo de los valores es continuo y produce un crecimiento interior que impulsa cada nuevo acto de valor y consolida los anteriores porque el hábito es un

proceso

psicológico

que

da

estabilidad

a

las

acciones.

Trascendencia social: El primer nivel de la trascendencia es advertir que somos conscientes de la realidad, que la podemos conocer, y darnos cuenta de nuestra propia subjetividad conociendo y queriendo. Posteriormente advertimos la presencia de los otros en la relación social. Este es el segundo nivel de la trascendencia El tercero es la lo que podemos llamar la trascendencia espiritual, que tiene, a su vez, varias dimensiones. La trascendencia de los otros, lo que podemos llamar en propiedad “trascendencia social”, nos vuelve conscientes de que no somos solos, ni vivimos solos, ni nos salvamos o perdemos solos, ni somos para nosotros mismos y para nadie más. La persona es un ser con los demás y para los demás. Son realmente otros fuera de mí y más allá de mí. El ser humano está hecho para buscar una plenitud que está en él, pero, a la vez, fuera de él. Esa trascendencia se da en la persona y desde ella a los otros.

La persona está cercana. Da lugar a una presencia exterior e interior. Crea un vínculo que llamamos “nosotros”, entre dos o entre muchos. Todo encuentro con una persona es una llamado a algo nuevo, es una posibilidad que se me abre. La convivencia deja huellas especiales en mi vida. A veces intentamos


reemplazar la presencia de las personas por la presencia de las cosas y entonces surgen los problemas, lo que nos hace menos humanos, menos convivientes. A través de la convivencia auténtica, la persona se explica también sus relaciones con los demás, por ejemplo, en la amistad o en la familia. Encuentra en ella misma y en quienes le rodean razones trascendentes para hacer de la convivencia un diálogo amoroso, la expresión más elevada de todas las formas del encuentro humano.

No somos solos ni nos salvamos solos. Andamos buscando esa otra parte que nos hace falta y que sólo la llena la vida de los demás: padres, hermanos, amigos, novia, esposa, seres queridos, compañeros de trabajo, vecinos, colaboradores,

colegas

de

empeños

sociales,

políticos,

etc.

Participando aprendemos, nos hacemos mejores como personas y como ciudadanos de una nación, ayudando a los demás a ser y a hacer, dando trascendencia a las acciones, al trabajo diario y contribuyendo a que todo el mundo ejerza sus derechos y cumpla sus obligaciones con la sociedad. La sociedad se construye entre todos, y la participación es como la espina dorsal que hace posible dicha construcción.

Liderazgo para servir: La trascendencia social adquiere un sentido especial en el servir Quien sirve está ayudando a construir la vida del otro. Quien da es más feliz que aquel que posee, porque para dar hay que poseer y desprenderse de lo que se posee. Dar no es sólo dar cosas es, sobre todo, dar tiempo, dar oportunidades, darse as í mismo. No hay cultura del dar cuando en un momento de crisis todo el mundo acude a contribuir con algo para resolver una situación pasajera. Lo más importante y clave del servir es estar habitualmente dispuesto a que los demás cuenten efectivamente con nosotros.


Otra de las formas más palpables de la trascendencia es

la

social

solidaridad.

Ante el otro como persona, con

no

basta

reconocer

la

interdependencia. Es necesaria la colaboración, acto propio de la solidaridad.

La solidaridad es un modo de ser que lleva a actuar, que se hace explicito y real con los hábitos, algo que se aprende como se aprenden los demás valores. La solidaridad es regida muchas veces por la lógica de la gratuidad, no por la lógica del mercado, sino porque juega en ella un papel decisivo el don. Comprendemos mejor la trascendencia si entendemos la espiritualidad del ser humano. Somos espirituales en nuestra propia intimidad, actuando desde el conocimiento, la voluntad y la autoconciencia. Esta espiritualidad se refiere en primer lugar a la plenitud del desarrollo de la persona

Pero también somos espirituales en la relación interpersonal en la medida en que en toda relación interpersonal entran en contacto dos intimidades, dos seres espirituales que se reconocen como tales para poder establecer una interacción efectiva, de diálogo y convivencia, no de dominio de uno sobre otro.

De modo que el liderazgo trascendente en su misión de servicio a los demás tiene un componente de espiritualidad inevitable. La persona se fortalece interiormente y comprende que su felicidad tiene que ver con realidades de orden inmaterial que le iluminan la comprensión del sentido de su vida (el saber, los valores, el obrar, el logro, la felicidad, el convivir, la amistad, el amor, el dar y servir)


Pero igualmente la trascendencia del ser humano, en lo personal y en lo social, se abre a la trascendencia de Dios, es decir, al fundamento de la existencia, con su condición de criatura que no ha venido al mundo por casualidad sino como fruto de un don y de una misión que acompaña a ese don de la vida. El amor es lo que nos abre a la trascendencia de Dios.

Así como en el ser amado buscamos el complemento que nos falta, en Dios buscamos la perfección que no tenemos y que anhelamos, es el Otro absoluto desde el cual y para el cual se conectan todas las demás realidades de la vida, sin perder la autonomía y afirmando siempre la libertad propia de la persona. Los gerentes, en la mayoría de las organizaciones, desarrollan cada día, por medio de sus experiencias y aprendizajes, nuevas habilidades que les permiten crecer

tanto

profesionalmente

personalmente ya

que

como

integran

las

rutinas de gestión como un elemento clave en

la

asimilación

de

las

principales

competencias que les permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan al éxito a la organización mediante la acción adecuada y requerida frente a las diversas situaciones tanto internas como externas con las cuales se reta la capacidad gerencial de quienes ocupan un cargo de dirección en la empresa. Como he reflexionado en anteriores artículos, la labor gerencial implica el desarrollo de diferentes competencias que permiten a la organización contar con personas idóneas para el cargo y de esta manera trascender incluso la forma como fueron nombrados, es decir que no basta con tener el título de gerente para ser y actuar como tal frente a las realidades cada vez más cambiantes y dinámicas del entorno empresarial.

Si bien es cierto que algunos autores, entre ellos Marcus Buckingham,


desarrollan un modelo donde divorcian claramente el liderazgo de la gerencia, en el entendido que cada uno de ellos tiene una función y responsabilidad diferente en la organización y de esta manera permite elaborar una reflexión que se aproxima a la urgencia de reconocer que la función pragmática de uno y otro es diferente, es decir, y en eso lo acompaño, que no todo gerente es líder ni todo líder es gerente y que por tanto existen dos orillas diferentes desde donde la praxis organizacional identifica y separa claramente la contribución del líder y del gerente en la gestión organizacional.

Referencias

ww.pedagogica.edu.co/storage/ps/articulos/peda10_05arti.pdf. noviembre 10 de 2009)

(Consulta

Prieto L. (1987). El Estado y la Educación en América Latina. Caracas: Monte Ávila Editores. Salazar, M (2006) El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? Santiago de Chile. UNIrevista - Vol. 1, n° 3: (julio 2006) ISSN 1809-4651 Santiago, L (2006) El liderazgo compartido como práctica gerencial en la institución escolar para una gestión educativa de calidad. UPEL. Caracas Uzcátegui, N (2008) El Director como Promotor Social en la Planificación del Proyecto Educativo Integral Comunitario. Trabajo de Grado. Maestría en Administración de la Educación Básica. UNERMB. Valera.


LIDERAZGO EN EL PARADIGMA DEL PENSAMIENTO COMPLEJO Y LA FORMACIÓN GERENCIAL DEL DOCENTE. JESÚS SIMANCAS

El liderazgo es la forma como los gerentes, directores, organizadores, docentes, y por qué no, amas de casa y padres de familia ejercen su poder y autoridad ante el colectivo con características de complejidad cuando entran en los rubros de la formalidad gerencial y del conocimiento a enseñar. El ejecutor de este poder y de esta autoridad debe estar al pendiente de todos lo movimientos cambiantes que da el pensamiento del hombre moderno para calificarse como postmoderno en un mundo de globalización extrema. Hablar de educación en la actualidad es hablar de una disciplina que sufre cantidad de cambios constantes porque obedece a un pensamiento humano sinérgico y diverso. Una de las teorías que apoya fundamentalmente los cambios de visión de las

concepciones

gerenciales en la educación y sus procesos de enseñanza es aquella acuñada por Edgard Morin, denominada Teoría del Pensamiento Complejo que al aplicarse lleva consigo momentos


diferentes en el liderazgo del profesor para exigir innovación y propiedad en la forma de administrar el conocimiento.

Desde este paradigma puede mirarse el liderazgo educativo, debe tomarse en cuenta sus principios con la finalidad de formar al maestro en lides innovadoras de gerenciar tanto el aula como la institución. Edgard Morin define el pensamiento como: “La estructura mental y cultural bajo la cual se mira la realidad”.

Esta definición implica todo un mundo de

particularidades conectadas en red que crean la complejidad y que evidencian la escasez de simplicidad y hacen que la misma sea sólo una estrategia de comprensión de la realidad.

El individuo desea conocer, explicar y analizar su realidad y busca un método para hacerlo,

así

simplifica

y

desmembra

los

fenómenos para identificarlos. El pensamiento complejo valora en gran mesura las conexiones mentales como condiciones de los sistemas del pensamiento. El liderazgo se incluye

a esta

diversidad y complejidad para transformar la calidad de la educación en un mundo que arrastra grandes necesidades de cambio, de movimiento, de solución.

La educación debe plantear la formación de los individuos en todos los ámbitos y hasta el momento se ha ocupado mayormente del campo de los conocimientos, abandonando las partes integrales del individuo como el campo espiritual, por ejemplo. De esa manera la educación se plantearía una respuesta eficaz en cuanto a la formación de los estudiantes y de los profesores emergentes creadores del futuro y recreadores del presente. Razones que hacen dudar de la capacidad de la educación para guiar a los individuos en los ámbitos de vida: formación ciudadana, espiritualidad, vida en paz, dignidad y ética de vida.

Las teorías del pensamiento complejo asumen en sus principios la heterogeneidad, la interacción y el azar, dando paso a la incertidumbre como estilo de vida. A partir de tales


conceptos, el pensamiento complejo toma principios como lo dialógico que permite la coexistencia de los contrarios y rechaza el hecho conocido de la modernidad en el cual había que ceñirse a una de las posturas preestablecidas. Hechos y momentos que comulgan con el estudio del liderazgo y sus aplicaciones a los ámbitos de la enseñanza y la administración de las políticas educativas.

Las ideas y conceptos de estas teorías, liderazgo y pensamiento complejo permiten crear un marco teórico para la educación del futuro. Una educación desarrollada en cuatro partes desde la estructura de las características del sistema educativo innovador hasta la relación de los principios del pensamiento complejo, pasando por las posturas epistemológicas clásicas y los principios de los saberes a abordar, liderizados bajo paradigmas de relaciones humanizadas que busquen el desarrollo humano sustentable y el aprendizaje para la vida.

La educación necesita mantener el objetivo de búsqueda de perfección del ser humano. Un perfeccionamiento que se dé como consecuencia de los aprendizajes impartidos por los docentes lideres. Aprendizajes que mantengan el valor de los sostenible en cuanto a cultura, transmisión y aplicación de valores ciudadanos, religiosos, científicos, políticos para que haya continuidad y perpetuidad en las sociedades. Es decir, para que las comunidades subsistan.

La especie humana necesita de sus congéneres para mantenerse en la tierra y son ellos quienes proveen elementos necesarios para el sostenimiento de la especie sobre la faz de la tierra. Es el hecho educativo, ejecutado con poder y autoridad logrados por derecho legítimo son la vía más expedita para la transmisión de esos valores, siendo los docentes los llamados a promover esa transmisión a través de una estrategia educativa cónsona y adecuada al pensamiento del hombre en la actualidad.

El pensamiento complejo en sus teorías no deja de lado el hecho de que la realidad no está fuera del sujeto, más bien es una situación que tiene que ver con la interioridad del


mismo, es más, es el sujeto quien construye la realidad. Es él mismo quien es la realidad. La ciencia por su parte, se encarga de sistematizar el conocimiento acerca de la realidad para facilitar la comprensión y llevar a todos los niveles una noción de la misma. La gerencia educativa es la parte que guía la edecuación de los recursos, la selección de las

estrategias,

la

aplicación

del

conocimiento, el logro de las metas.

Otra característica muy importante para el proceso educativo es el caso de reflexionar con profundidad sobre lo que se enseña y, promover en el que aprende, la posibilidad de disertación en cuanto a los procesos cognitivos que desarrolla para saber si sabe, conoce o maneja lo aprendido. El docente que utilice los parámetros del pensamiento complejo y sus tres principios debe estar formado con alta calidad para el liderazgo de desempeño y poseer una profunda pasión al momento de abordar el proceso de enseñanza y de aprendizaje.

Docentes y alumnos son sujetos de aprendizaje y de enseñanza, concatenando el pensamiento complejo con el constructivismo (podría hablarse de liderazgo constructivista) puede afirmarse que hay elementos de conexión entre los enfoques teóricos citados, pues el primero aborda la completud, la integralidad del ser en la búsqueda de la comprensión del otro y en la segunda es el otro quien va a proveer la zona de desarrollo del primero. Es el compañero quien establecerá si se ha logrado el “ser” esperado. Para que se lleve a cabo ese proceso, cualquier educador está obligado a manejar ambas teorías y las estrategias requeridas por el aprendiz y su equipo de trabajo o su grupo de estudio.

En lo referente a la necesidad de manejar el mundo desde la complejidad y su utilidad para el docente de calidad se dice que lo complejo debe ser concebido como elemento primario existente. De donde resulta que hace falta examinar lo complejo de entrada en tanto complejo y pasar de lo complejo a sus elementos y procesos elementales. Este pensamiento propone al docente hacer un proceso inductivo para intervenir la metodología de la enseñanza


y cada profesor debe auto formarse en tales complementos teóricos. Ese docente estará capacitado para enfocar al mundo por el ojo de la simplificación, pero de manera contraria a cómo se había hecho con los otros paradigmas educacionales existentes.

El estudioso de la conjunción teórica que tratamos debe asimilar la racionalización de los métodos de enseñanza y procurar incluirla dentro de la estrategia para liderizar. Hacer que los participantes capten la realidad como sistema complejo. Dice Morin en su obra “Siete Saberes Para La Educación del futuro”, que en todo paradigma educativo que se precie de actualizado y efectivo se debe enseñar con posibilidades de error e ilusión, lo cual constituye un conocimiento con ceguera pues no siempre lo que dice el conocimiento puede ser percibido tal cual. Otro aspecto, el más importante quizás, es la enseñanza de la condición humana, qué significado tiene para un aprendiz ser humano, pertenecer a esta especie o raza o mundo; depende cómo lo vea cada cual, cómo una poética de la vida o como una necesidad de concordia. Para esto habría que tratar con un conocimiento

pertinente

que

provea

interdisciplinaridad y transdisciplinariedad bajo sistemas de gerencia educativa novedosa y cohesiva Es relevante dar paso a la conciencia de lo terrenal y de lo ecológico.

Cuidar la casa

gigante, el hogar de la especie, que no es otra que la madre gea. Estableciendo este espacio como uno solo y como perteneciente a todos, los del primer mundo y los del último. Lo antes dicho permitirá formar un ciudadano consciente y comprensivo del mundo, capaz de aceptar las diferencias del otro, integrador de la sabiduría de convivencia y practicante de la ética humana. Para lograr los requerimientos de una teoría de complejidad conjugada

con un

liderazgo asertivo en la enseñanza, el docente debe conocer al dedillo cómo lograr los propósitos y practicarlos él, como testimonio de vida.

El nuevo enfoque tratado y todos los demás enfoques aparecidos para el nuevo milenio deben añadir nuevas estrategias de aprendizaje y exigen un perfil del docente que


supere los modelos tradicionales pasivos y provoque un estudiante proactivo. El docente se preparará entonces para ser un mediador y facilitador que deje de lado lo simplista y aplique una experiencia metodológica que aborde la integración de saberes y enseñar que los contextos cotidianos van más allá de lo simple para trascender al mundo del pensamiento. ¿No es esto acaso un liderazgo eficaz?

El “nuevo” docente debe estar versado en todos los aspectos que sucumben a una escolaridad institucional; debe saber que hoy, para el liderazgo en la complejidad, se necesita un conocimiento de la historia de todos los aspectos del aula, de la escuela, de la comunidad y del mundo. Concatenando así lo cognitivo con lo afectivo, resucitando el rol de líder para guiar al éxito académico y proyectarlo a todos los ámbitos de desempeño del estudiante. En la formación del docente deben prevalecer criterios coherentes con la teoría del pensamiento complejo como lo son la transversalidad, la criticidad, la contextualidad, la apertura, la aceptación, entre otros. Hablar de una aejecución de poder y autoridad en la complejidad requiere seguir los principios del pensamiento complejo. La transversalidad es un proceso en el cual se debe imprimir valores y actitudes para la disciplinariedad y la transdisciplinariedad, los enlaces entre sistemas humanos, científicos, religiosos; dar sentido y lógica al criterio humano del ser. La criticidad hace referencia a la práctica de opinar para mejorar, después de una evaluación concientizada, con el fin de mejorar la dinámica de la construcción del conocimiento personal, grupal y comunitario. La contextualidad permite realizar un desarrollo de los sistemas abiertos y activos adaptarse a las situaciones presentadas naturalmente, creadas o problematizadas intencionalmente con el fin de lograr un aprendizaje pertinente. Además. La apertura está caracterizada por ser un rasgo que va hacia la innovación y aceptación de los enfoques de liderazgo emergentes que surgen desde la percepción de los diversos actores y las posibilidades de recreación de las prácticas didácticas en los encuentros diseñados para el conocimiento producido por la complejidad como base teórica. Esta apertura provee lo que algunos filósofos llaman tolerancia y otros denominan aceptación del otro. En los tiempos de la postmodernidad es necesario una apertura, una aceptación y un nivel de tolerancia que den paso al buen vivir.


Puede decirse que la formación docente en cualquier área o teoría y en cualquier época y bajo cualquier paradigma, es el pilar fundamental en la creación de un ciudadano digno, buscador del equilibrio ecológico que haga perdurar los niveles adecuados de la vida en la tierra y que motive constantemente a sus alumnos en la búsqueda de progreso y formación humanos. También hay que proceder a formar al docente para que gerencie su aula como un laboratorio de investigación, solucionando los problemas del aula con esa herramienta que hoy ofrece gran cantidad de modalidades que seguro pueden ser adaptados a cada una

de

las

diferentes

situaciones

conflictivas o de duda que se presentan en el devenir educativo.

En

conclusión

se

requiere

conocer de paradigmas filosóficos, de los científicos, de los gerenciales, de los educativos y de los evaluativos como una obligación para cualquier docente.

Es

ese conocimiento que lo llevará a la experticia

en

el

aula

como

guía,

facilitador, mediador o maestro líder, de eficacia

certera

merecedor

de

y la

contundente, admiración

del

estudiante y productor del deseo de superación de cada uno de sus pupilos. “Si mi maestro no me motiva yo no soy capaz de avanzar en el aprendizaje, no construiré mis propios conocimiento y jamás alcanzaré la sabiduría”.



EL LIDERAZGO EN LA EPOCA DE LA MODERNIDAD