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TEMA 1: LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

INTRODUCCIÓN La productividad de una organización depende de muchos factores, uno de ellos es la motivación de los empleados y su grado de satisfacción con el puesto de trabajo. Saber cómo funciona y en qué modo es posible intervenir sobre ella puede resultar muy útil, tanto para el trabajador que desea conocer las razones de su comportamiento en el entorno de trabajo, como para el empresario o directivo que pretende dirigir a sus trabajadores de manera adecuada. ¿Qué condiciones han de darse para que un empleado rinda en los términos requeridos por una organización? Esta cuestión que preocupa a todo directivo, es extraordinariamente compleja. En este tema vamos a tratar de responder a la misma.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW 1954 Abraham Maslow, afirma la existencia de cinco necesidades básicas que, nos proporcionarían distintos motivos para actuar. Estas necesidades, actuarían sobre las personas con un cierto orden de prioridad. “El hombre es un ser indigente: tan pronto como una de sus necesidades es satisfecha, aparece otra en su lugar. Este proceso es interminable. Dura desde el nacimiento hasta la muerte”. Las necesidades humanas están organizadas en una serie de niveles, en una jerarquía de importancia. Necesidades fisiológicas: En el nivel inferior pero de gran importancia cuando están frustradas, se encuentran las necesidades fisiológicas. Cuando no hay suficiente pan el ser humano vive sólo para el pan. A no ser que las circunstancias sean excepcionales, sus necesidades de amor, prestigio, de propia estima, etc. no actúan cuando su estómago lleva algún tiempo vacío. Sin embargo, cuando el ser humano come de modo regular y adecuado, el hambre deja de ser un motivador importante. Esto mismo es cierto por lo que respecta a otras necesidades fisiológicas como son el descanso, el ejercicio, el albergue, la protección contra los elementos, etcétera. Una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento. Este es un hecho de gran importancia que es normalmente ignorado por el método tradicional de dirigir a trabajadores. Consideremos nuestra necesidad de aire; a no ser que nos veamos privados de él dicha necesidad no tendrá un efecto motivante apreciable sobre nuestro comportamiento. Necesidades de seguridad: Cuando las necesidades fisiológicas están razonablemente satisfechas, otras de nivel más elevado empiezan a orientar el comportamiento humano y a motivarlo. Estas son las denominadas necesidades de seguridad; son las necesidades de protección contra el peligro, las amenazas y las privaciones. Considerando que todo empleado se encuentra en una relación de dependencia, las necesidades de seguridad pueden alcanzar considerable importancia en la organización. Toda acción arbitraria de la dirección y, en general cualquier

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actuación de ésta que origine incertidumbre con respecto a la continuidad en el empleo, puede determinar que la necesidad de seguridad de la persona.

Necesidades Sociales: Cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas y el trabajador ya no experimenta temores respecto a su bienestar físico, las necesidades sociales se convierten en un motivador importante de su comportamiento. Estas necesidades son las de pertenecer, estar asociado, ser aceptado por los compañeros, tener amistades, dar y recibir amor, etcétera. Hoy en día la dirección conoce la existencia de estas necesidades, pero a menudo supone de modo totalmente erróneo que representan una amenaza para la organización. Muchos estudios han demostrado que el grupo de trabajo estrechamente unido puede, en las circunstancias apropiadas, ser mucho más efectivo en el logro de los objetivos organizativos que un número igual de individuos separados. Sin embargo, la dirección, temiendo que el grupo sea hostil a sus objetivos, controla y dirige su actuación hasta extremos que se contraponen con la tendencia natural que los seres humanos tienen a la agrupación. Cuando las necesidades sociales –y también probablemente las de seguridad- son frustradas de este modo, el individuo se comporta de forma que tienda a malograr los objetivos de la organización; se vuelve terco, hostil y reacio a la colaboración. Sin embargo, este comportamiento es una consecuencia, no una causa.

Necesidades de estima y consideración: Por encima de las necesidades sociales –en el sentido de que no se convierten en motivadores hasta que no se satisfacen de modo razonable- se encuentran las de mayor significado para la dirección y para el mismo trabajador. Estas son: a) Las que están relacionadas con la propia estima (las necesidades de confianza en un mismo, independencia, logro, competencia, conocimiento, etcétera). b) Las que se relacionan con la propia reputación (las necesidades de status, reconocimiento, aprecio, respeto por parte de los compañeros, etcétera). A diferencia de las necesidades inferiores, éstas son raramente satisfechas; una vez que se convierten en importantes para el trabajador, éste se esfuerza por satisfacerlas más y más. Estas necesidades no aparecen en un grado significativo hasta que todas las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales han sido razonablemente satisfechas. La organización industrial típica ofrece pocas oportunidades para la satisfacción de las necesidades de consideración y estima en las personas situadas en los niveles inferiores de la empresa. Los métodos convencionales de organizar el trabajo –especialmente en las industrias de producción en masa- conceden poca atención a estos aspectos de la motivación humana. Necesidades de autorrealización: Finalmente en la cúspide de la jerarquía de necesidades se encuentran las que podríamos llamar necesidades de autorrealización. Estas son las necesidades de dar vida a nuestras propias potencialidades, de desarrollarse continuamente, de ser creador. Es evidente que las condiciones de la vida moderna conceden pocas oportunidades para que estas necesidades lleguen a manifestarse. Dado que la mayor parte de las personas experimentan frustraciones en lo que respecta a las necesidades de los niveles inferiores, han de distraer sus energías en la lucha por satisfacer dichas necesidades, lo cual trae consigo que las de autorrealización permanezcan dormidas.

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Sin embargo, Maslow señaló que su teoría contiene una serie de excepciones: a) En ciertas personas, las necesidades de propia estima parecen ser más importantes que las necesidades sociales. b) En ciertas personas altamente creativas, el impulso por crear parece ser más importante que cualquier otra necesidad; están dispuestos a pasar grandes privaciones para poder expresar su talento creativo. Este es el caso de bastantes artistas. c) En ciertas personas, el nivel de aspiración parece quedar bloqueado a un nivel muy bajo. Se trata de personas que han sufrido grandes privaciones. d) En ciertas personas parecen no existir las necesidades sociales. Los indicios disponibles parecen sugerir que se trata de personas que no han encontrado afecto en los primeros meses de su vida y que, por esta razón han perdido el deseo de dar y recibir afecto. e) Ciertas personas que parecen guiadas por valores e ideales superiores han mostrado la capacidad de padecer grandes sufrimientos (hasta la tortura y la mueste) en aras de sus ideales. f) Las personas que han tenido siempre satisfechas las necesidades inferiores (fisiológicas y de seguridad) y que tienen fuertemente activadas las necesidades superiores parecen olvidarse de aquellas, hasta el punto de poner en peligro su satisfacción. Sólo cuando la privación de las necesidades inferiores alcanza una cierta continuidad es cuando parece que estas necesidades vuelven a alcanzar su prepotencia. A todo esto hay que añadir que Maslow no quiere decir con su esquema que una necesidad debe estar satisfecha plenamente para que la siguiente emerja. Las necesidades no emergen repentinamente. Así, si una necesidad inferior, llamémosla A, está sólo satisfecha en un 10%, entonces la necesidad superior, llamémosla B, no será visible. Sin embargo, cuando la necesidad A se satisfaga al 25%, la b emergerá con una intensidad del 5%; si la necesidad A llega a satisfacerse en un 75%, entonces la B adquirirá una intensidad del 50% y así sucesivamente. Rectificaciones a Maslow Algunos autores como Clayton Alderfer han criticado a Maslow ciertos aspectos de su teoría y han añadido conceptos tales como: a) La motivación por el trabajo puede llegar a depender de la activación simultánea de más de una de las necesidades. Un trabajo puede resultar estimulante por varios motivos a la vez, por ejemplo un elevado sueldo y un proyecto desafiante, o una gran estabilidad y unos compañeros amigables y divertidos.. etc. b) Alderfer incorpora al planteamiento de Maslow un nuevo elemento que puede regular el predominio de una necesidad concreta sobre las demás: la frustración. La frustración es la sensación que las personas solemos experimentar cuando nos vemos privadas de algo que esperábamos obtener. Por ejemplo, un trabajador que creía haber cumplido todos los requisitos necesarios para que sus superiores le ascendieran se entera de repente de que, por algún inesperado cambio en la política de promoción de la empresa, el puesto al que optaba con tanta ilusión ha sido ocupado por otra persona. Alderfer supuso que cuando una necesidad superior que estuviera motivando a un trabajador se viera frustrada, se activarían las necesidades inmediatamente inferiores. En el ejemplo la cuestión del sueldo cobraría de nuevo importancia.

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TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN SOCIAL DE MC CLELLAND. 1961 David Mc Clelland, uno de los estudiosos más importantes de la motivación, se interesó especialmente por la motivación social En su opinión nuestra relación con los demás están siempre guiadas por alguno de los tres siguientes motivos que será más o menos importante para cada persona en función de sus experiencias con el ambiente físico y social: 1.Motivación de afiliación; que se manifiesta por una necesidad de entablar relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Búsqueda de la aceptación social. 2.Motivación de poder, es decir, de influir sobre el comportamiento de los que nos rodean para que hagan lo que nosotros deseamos. 3.Motivación de logro, deseo de sobresalir, tener éxito y superar a los demás y a uno mismo. Tendencia a conseguir éxitos y resultados. Búsqueda de la superación personal. En el ámbito laboral, la predominancia de algunos de los tres tipos señalados permite reconocer el tipo de situaciones que una persona prefiere para trabajar: Así las personas con una importante motivación de afiliación prefieren situaciones de tipo cooperativo. Las personas con una alta motivación de poder prefieren situaciones de tipo competitivo, y Las personas con una elevada motivación de logro prefieren situaciones en las que haya que asumir responsabilidades y correr riesgos controlados que además ofrezcan información sobre los resultados de su trabajo. Por tanto, la valoración de un mismo puesto por parte de diferentes personas puede variar sustancialmente según cual sea el tipo de motivación social que predomine en cada una de ellas. Por ejemplo, una persona motivada fundamentalmente por la afiliación se sentirá mucho más satisfecho y, por consiguiente, trabajará más y mejor, desempeñando tareas vinculadas a las relaciones públicas de una empresa que realizando labores relacionadas con la planificación y el control de la actividad (función ésta última que, por el contrario agradaría mucho más a otra persona en la que predomine la motivación de poder.)

TEORÍA DE LA EQUIDAD DE ADAMS.

1962

Según este autor, cuando cualquiera de nosotros trabaja en compañía de otras personas tendemos a compararnos con ellas. Generalmente, esas comparaciones se realizan a partir de un cierto criterio de justicia o equidad, para ello, ponemos en marcha un proceso mental llamado de comparación social. Durante ese proceso de comparación social evaluamos, por una parte, el esfuerzo que hemos realizado en el trabajo y los resultados obtenidos de dicho esfuerzo (a esto lo llamamos razón entre el esfuerzo y el resultado) y, por otra parte, la razón entre el esfuerzo y el resultado obtenidas por otras personas que conocemos, o por los compañeros de trabajo más cercanos. Si tras estas comparaciones encontramos que nuestra razón esfuerzo/resultado es igual a la de aquellas personas con las que nos hemos comparado solemos experimentar un sentimiento de igualdad o “equidad”. Ese sentimiento nos servirá para interpretar nuestra situación laboral como adecuada o justa. ( si supiéramos que nuestros compañeros cobran el mismo sueldo que nosotros, invirtiendo un esfuerzo similar, reconoceríamos la igualdad entre ambos).

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Pero si encontramos que nuestra razón esfuerzo/resultado resulta ser inferior a la de los otros experimentamos un sentimiento de inequidad y no de justicia. Por ejemplo, si llegáramos a comprobar que nuestros colegas ganan más dinero que nosotros realizando un esfuerzo inferior al que nosotros hacemos. Este sentimiento puede provocar variaciones en el nivel de motivación de los trabajadores. Las percepciones de inequidad o injusticia se experimentan como un estado de tensión psicológica, es decir de incomodidad e insatisfacción con la situación presente que, en la mayoría de los casos, se convierte en una búsqueda constante de vuelta a una situación que pueda juzgar de nuevo como equitativa o justa. No obstante existirán situaciones que podamos percibir como injustas y que, sin embargo nos favorezcan. La investigación indica que somos muy tolerantes con aquellas situaciones en las que la injusticia juega a nuestro favor. En cualquier caso, la investigación revela que las personas ponemos en marcha diversas estrategias casi de modo automático y poco o nada consciente para reducir la tensión generada por nuestras percepciones de inequidad: a) b) c) d) e) f)

Aumentar nuestros esfuerzos o aportaciones a la empresa (por ejemplo dedicando más horas que las establecidas en nuestra jornada laboral ). Minimizar los esfuerzos o aportaciones a la empresa (ausentándonos con frecuencia del puesto de trabajo, aumentando el absentismo, disminuyendo el rendimiento). Cambiar de referentes de comparación. Podemos cambiar a las personas con quienes nos comparamos. Actuar directamente sobre las personas con las que nos comparamos con el fin de que disminuyan sus esfuerzos o sus resultados. (por ejemplo cuando Exigir un aumento de retribución. Abandonar la situación que se percibe como injusta, es decir, el puesto de trabajo.

TEORÍA DE LA HIGIENE-MOTIVACIÓN DE HERZBERG 1968

FREDERICK

La primera teoría que plantea un esquema que se ajusta con verdadera fidelidad al problema de la motivación laboral, tal y como hoy se entiende dicho problema, es la teoría de la higienemotivación formulada por Frederick Herzbreg en 1968. Herzberg analizó con detenimiento cuáles eran los factores que, en opinión de los propios empleados de diferentes empresas, determinan sus actitudes hacia el trabajo. Estudiando sus respuestas a los cuestionarios de sus estudios llegó a la conclusión de que los factores que tenían que ver con la satisfacción en el trabajo eran diferentes e independientes de los factores que provocaban sentimientos de insatisfacción en la mayoría de los trabajadores estudiados. Las personas que se declaraban insatisfechas con su trabajo solían atribuir su descontento a factores tales como: La política y la administración de la empresa. La supervisión. Las relaciones interpersonales. Estabilidad en el empleo. Condiciones laborales: iluminación temperatura, materiales, limpieza, etc. Retribución Normativa de la empresa. Etc.

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Las personas que se reconocían satisfechas con su trabajo hacían referencia a factores tales como: Al tipo concreto de tareas: atractivas y desafiantes Reconocimiento social y económico. Responsabilidades atribuidas Las oportunidades de promoción que les daba la empresa. Pero Herzberg identificó de otra manera los rasgos con que los trabajadores de sus estudios explicaron los estados de satisfacción e insatisfacción con el trabajo. Los factores asociados a la insatisfacción, a los que Herzberg denominó factores higiénicos, correspondían, según él a cuestiones relacionadas con la actividad laboral pero que no formaban parte de la misma: factores de tipo extrínseco. Por el contrario, la satisfacción con el trabajo parecía depender de las propias características que definían a la actividad laboral que se desempeñaba, factores intrínsecos al trabajo a los que Herzberg se refirió como factores motivadores. De hecho, afirmó que la supresión de las características desagradables que van asociadas a un puesto de trabajo y que provocan la insatisfacción del que lo ocupa (como la inseguridad sobre la permanencia en la empresa, o unas condiciones ambientales desagradables) no hacen que dicho trabajo se vuelva “motivante”. Por el contrario, sólo se conseguirá que el trabajador deje de estar insatisfecho. Pero si lo que se pretende es que el trabajador aumente su interés por el trabajo e intensifique sus esfuerzos a la hora de realizar sus tareas habrá que actuar sobre los llamados “factores motivadores”. Ejemplo: Unas condiciones laborales negativas (fríos humos..) provocarán una elevada insatisfacción. Si se corrigen, la insatisfacción tenderá a desaparecer, pero no se producirá un incremento apreciable de la satisfacción. Si una persona supera los objetivos marcados y no se reconoce su esfuerzo, sentirá una moderada insatisfacción. Si obtiene ese reconocimiento explícito, provocará en la persona una elevada satisfacción. Herzberg propone por tanto, a)Crear dentro de la empresa condiciones que permitan que los factores higiénicos no provoquen insatisfacción (Manteniendo unos salarios razonables, condiciones ambientales adecuadas, políticas y normas de la compañía justas..), y b)Rediseñar cada puesto de trabajo de forma que resulte más desafiante y enriquecedor para el trabajador (incrementar su responsabilidad y autonomía, permitiendo su desarrollo personal y profesional..). Este cambio de estrategia es lo que define Herzberg como “el paso del estado de factores higiénicos al estado de búsqueda de factores de motivación”. Desde entonces se han realizado por lo menos 16 trabajos de investigación más, utilizando poblaciones muy diversas, de forma que las investigaciones iniciales se han convertido en uno de los estudios más contrastados en materia de actitudes hacia el trabajo. ( ver articulo de Herzberg).

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EVALUACIÓN DEL TRABAJADORES.

NIVEL

DE

MOTIVACIÓN

DE

LOS

Para evaluar el nivel de motivación de los trabajadores en una empresa se utilizan cuatro técnicas diferentes: a) Los cuestionarios: Son baterías de preguntas sobre temas concretos relativos a situaciones de trabajo. La utilidad de la información depende de la sinceridad de quien contesta. Existe el peligro de que algunas personas den una respuesta poco sincera para dar buena imagen. b) La observación sistemática: Se define que se va a observar y en que momentos y se lleva un registro de lo observado. Se pueden utilizar dos tipos: -El observado puede saber que es objeto de un proceso de observación, en cuyo caso existe la posibilidad de que se comporte de forma artificial, o -No saberlo, en este caso hay que tener mucho cuidado para no traspasar los límites del derecho a la intimidad de los trabajadores. c) Las entrevistas: Más o menos estructuradas. La cantidad y la calidad de la información obtenida, dependerá de la habilidad del entrevistador y de la disposición del entrevistado. Existe también el peligro de que el trabajador de algunas respuestas poco sinceras para dar buena imagen. d) Los indicadores: Existen una serie de índices que bien utilizados pueden darnos algunas claves sobre el nivel de motivación de los trabajadores. Entre los más utilizados están: -Los índices de absentismo. -La rotación de los trabajadores. -La productividad. -El grado de participación en proyectos. -Los accidentes laborales Estos índices pueden ser comparados en diferentes épocas del año, diferentes años, secciones, centros de trabajo y empresas del mismo sector. La fiabilidad de la evaluación aumenta al emplear más de una técnica, ya que permiten su uso simultáneo.

TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL Las técnicas de motivación laboral pueden hacer aumentar la motivación extrínseca, es decir hacer hincapié en aquellos aspectos externos a la propia actividad laboral o factores higiénicos de Herzberg, o bien aumentar la motivación intrínseca, es decir incidir en aquellos aspectos característicos de la propia actividad o motivadores. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN QUE INCIDEN EN ASPECTOS HIGIÉNICOS O EXTRÍNSECOS: Mejora de las condiciones de trabajo: Consiste en aumentar la motivación mejorando los factores higiénicos de Herzberg Los factores que habría que mejorar son: A) Las condiciones físicas del entorno laboral: luz, temperatura, mobiliario, decoración, limpieza, posturas incómodas, vibraciones, espacio disponible para el trabajador, equipamientos para disfrutar de tiempos de descanso. etc. El puesto de trabajo no debe estar aislado, ni excesivamente abierto, ya que crea inseguridad; la situación debe ser tal que permita la facil comunicación con los demás.

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B) Imagen social de la empresa: El prestigio e imagen social tiene efectos en sus trabajadores. Éstos se sienten más satisfechos si la empresa goza de una buena imagen social. C) Apreciación social de la actividad de la empresa. Si los servicios o productos son muy valorados por la sociedad, crearán una satisfacción en el trabajador. D) La ubicación de la empresa: Si el centro de trabajo está muy alejado del domicilio se crean problemas debido a la falta de tiempo para el ocio y la familia, cuando no provoca un traslado no deseado. E) Disponibilidad de recursos materiales y técnicos necesarios para el desempeño de las tareas asignadas, F) Horario y la duración de la jornada de trabajo (horario a turnos, nocturno, flexible,...) G) Retribución. (Se trata en el apartado siguiente). H) Políticas y normas de la compañía justas, y aceptadas: ascensos, asignación de tareas, horarios, etc. I) Ritmo de trabajo. Retribución: Es la técnica más utilizada. Proporciona bienes materiales y sociales (básicamente prestigio) y constituye el motivo externo fundamental por el que pasamos gran parte de nuestra vida trabajando. La retribución no se considera sólo al salario. Desde la perspectiva de la motivación, se puede complementar con un conjunto de servicios sociales y personales (asistencia sanitaria, ocia a cargo de la empresa, estudios para los hijos,..) El modelo de retribución para que sea motivador debe: a) ser suficientemente amplio como para justificar el esfuerzo, b) ser fácil de comprender, c) estar relacionado con la complejidad del puesto de trabajo y ser percibido como consecuencia directa del mismo, d) ser justo y equitativo, y ser así percibido por los trabajadores. e) basarse en el Convenio Colectivo. La motivación real de las percepciones económicas está tanto en l que se percibe, como en la comparación con lo que los demás reciben en su trabajo. Estabilidad en el empleo: Genera sentimientos de seguridad y satisfacción personal. La falta de estabilidad, aparte de poder reducir la motivación del trabajador, puede provocar peligrosos estados de ansiedad que en nada benefician ni al trabajador ni a la organización. Aún no son suficientemente conocidas las repercusiones que sobre la salud tiene la inestabilidad laboral. Un estudio elaborado por técnicos en salud laboral y encargado por CC.OO. llegaba a algunas conclusiones preocupantes. Una de ellas era que los trabajadores eventuales padecían más afecciones cardiovasculares que los fijos. Hay que tener en cuenta que sin embargo, la media de edad de los trabajadores fijos es mayor que la de los eventuales. Ambiente social a) El ambiente laboral ofrece a los trabajadores oportunidades de interacción social que pueden llegar a satisfacer sus necesidades de afiliación, de desarrollo personal y de reconocimiento social. b) Los grupos de trabajo son también una potencial fuente de motivación, especialmente cuando cuentan con ciertas características tales como: -Un alto grado de cohesión entre sus miembros, -Un alto grado de colaboración y participación.

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TÉCNICAS DE INTRÍNSECOS:

MOTIVACIÓN

QUE

INCIDEN

EN

ASPECTOS

MOTIVADORES

O

Oportunidades de ascenso y promoción: Las perspectivas de ascender, constituyen un gran incentivo laboral. Sin embargo, si los ascensos llegan a concederse con demasiada facilidad pierden su importancia y llegan a despreciarse. Hay que tener en cuenta que todo ascenso va asociado a un aumento de responsabilidad, otro posible desencadenante de la ansiedad en el trabajo. Para que sea un elemento motivador, los sistemas de transparentes.

promoción deben ser justos y

Posibilitar la formación permanente de los empleados: En la actualidad los puestos de trabajo son muy dinámicos ya que los requerimientos para su desarrollo cambian constantemente debido, entre otras cosas, al avance tecnológico. La formación incide sobre la motivación en dos sentidos: a)Por un lado capacita al trabajador para que obtenga un rendimiento superior, lo cual puede aumentar sus sentimientos de competencia. b)Por otro lado permite que las personas con más capacidades que las que emplean en sus trabajos tengan la oportunidad de desarrollarse plenamente y de promocionarse en la empresa. Adecuación de la persona al puesto de trabajo: Esta técnica, hace referencia al propio proceso de selección y promoción de personal. Cada puesto de trabajo tiene una serie de características: funciones que realizar (administrativas, comerciales, etc.), y un nivel de autonomía y responsabilidad, e igualmente, cada persona cuenta con ciertas características: conocimientos, capacidades, habilidades, experiencias previas y motivaciones (poder, logro, afiliación) (trabajo comercial, administrativo, etc.) Será preciso, por tanto, incorporar a cada puesto de trabajo a aquella persona que reúna las características que se acomoden a los requisitos de los puestos de trabajo para que la empresa alcance sus objetivos. Este es el criterio fundamental que debería seguir todos los procesos de selección y promoción de personal. Es evidente que el principal objetivo de dichos procesos es evitar pérdidas y errores, pero los desajustes entre las personas y los puestos de trabajo influyen negativamente sobre la motivación de los trabajadores, ya sea por fracaso en el cumplimiento de las funciones asignadas o, por desinterés hacia el trabajo mismo. La identificación con la tarea: Se refiere a la imagen que un trabajador tiene de su trabajo, según la importancia que de a su tarea dentro del proceso productivo, es decir dentro del contexto total en que se desarrolla. Status Social: Se refiere a la consideración social. Según el prestigio que la tarea que se realiza tenga para los demás (compañeros, amigos, familia) y para uno mismo. El estatus social se relaciona con varios indicadores:

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-El tiempo de aprendizaje en el puesto de trabajo. -El nivel de formación requerida por el puesto. -El salario. -Ubicación física del puesto, -Cargo dentro de la organización, etc. Reconocimiento del trabajo bien hecho: Los empleados suelen quejarse de que cuando hacen un trabajo bien, el jefe no les comenta nada, pero que sin embargo, cuando cometen un error el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación es altamente desmotivante. El reconocimiento, debería ser empleado siempre que el trabajo haya sido bien realizado y siempre que se haya producido una mejora en el rendimiento, por mínima que sea. El reconocimiento puede ser de tipo verbal, (el elogio) económico y material (en forma de regalos, viajes, etc.) Ahora bien, para que funcione han de cumplirse dos requisitos: a) Que el superior esté presente para observar a sus subordinados y para elogiar sus logros, y b) Que el reconocimiento sea lo más inmediato posible. Es poco frecuente en las empresas que utilicen el reconocimiento. Por otra parte, las recompensas económicas no están vinculadas de manera directa al rendimiento, esto se debe a que a que existen otra serie de criterios que determinan con mayor peso las retribuciones económicas como por ejemplo la antigüedad, la peligrosidad de las tareas, etc. El predominio de estos criterios sobre el del rendimiento ayuda a atenuar la relación percibida por el trabajador entre su actividad laboral concreta y las recompensas económicas recibidas por ella. Los puestos de trabajo que incorporan incentivos económicos adicionales como la “comisión” o “porcentaje” que se añade al sueldo de los vendedores en función del volumen de ventas parecen mejorar el rendimiento. Las características de la tarea: enriquecer el trabajo: Una tarea puede ser interesante o aburrida, lo que establece una clara diferencia con respecto a su valor motivador. Multitud de puestos de trabajo tienen unas tareas muy especializadas y fraccionadas. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación ni en el diseño de las tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria Para evitar en la medida de lo posible las actividades mecánicas y rutinarias surgieron dos estrategias básicas: a) Enriquecimiento horizontal: Consiste en aumentar el número de tareas que hay que realizar para romper con la monotonía de las tareas únicas y repetitivas, pero añadiendo tareas similares, sin aumentar la responsabilidad. Su efecto motivador ha sido comprobado, pero es de escasa duración. Los críticos indican que esto es simplemente añadir un trabajo aburrido a otro. La variedad rompe la monotonía en un primer momento, pero el problema permanece, ya que el trabajo sigue siendo poco interesante, desafiante y enriquecedor. La variedad de una tarea puede afectar tanto al ritmo de trabajo, como a la localización física del lugar de trabajo y a las tareas concretas a realizar. Hay que tener en cuenta que un exceso de variedad podría resultar desmotivante o provocar estrés o ansiedad en el trabajador.

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b) Enriquecimiento vertical: Surgió posteriormente debido al escaso alcance del enriquecimiento horizontal. Consiste en modificar el trabajo con el objetivo de:

1- Hacerlo más desafiante, a través de la reestructuración de las actividades de manera que implique la realización de un trabajo completo con un resultado visible, y no un conjunto de tareas fragmentadas. 2- Dar importancia y significado a las tareas. Una tarea será tanto más motivante cuanto mayor sea el impacto de su ejecución sobre la vida de otras personas tanto dentro como fuera del entorno de trabajo. Por tanto, tomar medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver cómo sus tareas contribuyen al producto terminado y al bienestar de la empresa, y las implicaciones en el entorno. 3- Incrementar la autonomía y el sentido de responsabilidad del trabajador mediante su incorporación como opinión experta y digna de ser escuchada a los procesos de resolución de problemas y de toma de decisiones en aspectos tales como métodos de trabajo, orden en que se realizan las tareas, su ritmo, materiales, ambiente de trabajo, etc. La posibilidad de utilizar las capacidades, habilidades y aptitudes que una persona posee en un trabajo supone un aumento del nivel de satisfacción. Sin embargo, niveles muy de desafío muy bajos o muy altos suelen tener efectos de insatisfacción ya que el trabajador en el primer caso la tarea no presenta interés y en el segundo caso tiene muy pocas posibilidades de éxito. La variedad, la significación, la autonomía y el grado en que un trabajador puede usar sus capacidades son factores intrínsecos que tienden a producir una mayor o menor insatisfacción. Lectura de artículo Enriquecimiento de trabajo páginas 356, 357,358. Autonomía: Se refiere a la posibilidad que tiene el trabajador de tomar decisiones relacionadas con el trabajo (objetivos, medios, procedimientos, etc.) es uno de los elementos motivadores más importante. Fomentar la participación en el trabajo Esta técnica consiste en la participación de los trabajadores en la toma de decisiones sobre el establecimiento de objetivos, el diseño y la planificación del trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores los que mejor conocen cómo realizar su trabajo y, por tanto, quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces. La experiencia y las investigaciones disponibles indican que este tipo de medidas incrementan la implicación de los trabajadores en la obtención de los resultados deseados por la empresa al tiempo que reduce las exigencias de supervisión, debido fundamentalmente a que ya no es el jefe quien planifica, organiza, dirige y controla, sino que en gran medida es él mismo quien lo hace y, por tanto, no necesita alguien que le esté supervisado constantemente. Las ventajas de esta técnica son: a) Existe una predisposición a aceptar aquel tipo de decisiones de las que se ha tomado parte y de la que se es responsable. b) Si los empleados sienten que han contribuido a crear algunas de las normas de la empresa tenderán a sentirse más satisfechos e identificados con los intereses de la empresa.

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c) Las decisiones, al ser tomadas en grupo, suelen ser de más calidad que aquellas tomadas de modo individual ya que permiten incorporar distintos puntos de vista y experiencias. Un ejemplo concreto de esta técnica son los círculos de calidad que son grupos de trabajo que se reúnen voluntariamente par estudiar mejoras de calidad, productividad, reducción de costes, etc. Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos. Puede resultar sorprendente pero no es infrecuente que los trabajadores no sepan concretamente las tareas a realizar, cómo han de realizarlas y los objetivos que se espera que consigan. Evaluar el rendimiento: Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Los sistemas de evaluación pueden afectar positivamente a la motivación de los trabajadores siempre que los programas de valoración sean: a) Justos y objetivos, e b) Informativos, es decir, que aporten conocimiento al trabajador sobre la distancia que aún media entre los objetivos propuestos y los alcanzados, y que indiquen también cuáles son las áreas que se deben mejorar. Dirección por objetivos: Un paso más allá que la evaluación del rendimiento. Esta técnica consiste en establecer de modo conjunto entre trabajador y superior los objetivos para un plazo concreto de tiempo y evaluar periódicamente y de modo conjunto su consecución. Analizar los problemas que hayan surgido y plantear nuevos objetivos. El trabajador pasa de ser sujeto de control, a planificar y evaluar su propio trabajo. (Se verá más detalladamente en el tema de la dirección).

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Motivacion Laboral