Page 1

Wilma van der Scheer over vanzelfsprekende vernieuwing Zorgorganisatie moet zichzelf opnieuw uitvinden Pauline Meurs over goed bestuur als heilige graal ‘Ik ben nu veel alerter op Europese kansen’

Podium Juni 2015


Vanzelfsprekende vernieuwing Vernieuwing die vanzelf spreekt, voelt meteen vertrouwd. Zoals onze Academische werkplaats zorgbestuur en het nieuwe opleidingsprogramma Vernieuwing van Bestuur.

S

inds een half jaar heten wij Erasmus Centrum voor Zorgbestuur. Je zou denken dat het even wennen is, een nieuwe naam. Niets is echter minder waar. De naam is voor ons zo vanzelfsprekend, dat het meteen vertrouwd voelt. Misschien komt het doordat veranderen, aanpassen, verder ontwikkelen in onze aard zit. We doen eigenlijk niet anders. Voortdurend houden we onze programma’s tegen het licht. We vragen ons elke keer af welke thema’s er nu toe doen, welke werkvormen het beste passen, wie we graag bij onze programma’s willen betrekken. Vandaar dat de Master Class van nu er op onderdelen heel anders uit ziet dan die van enkele jaren geleden, terwijl de opleidingsfilosofie dezelfde is gebleven. De Master Class draait nog altijd om ontmoeting, bezinning en verdieping.

Zelforganisatie en zelfzorg zijn trends die niet snel zullen overwaaien Nieuwe loot

Ook ons centrum is niet wezenlijk veranderd met het aannemen van een nieuwe naam. Toch is vernieuwing – hoe vanzelfsprekend ook – voor ons nu meer een thema dan een paar jaar geleden. De afronding van het onderzoeksprogramma Zorg voor Management heeft aan het denken gezet over de toekomstige invulling van onze onderzoeksactiviteiten. Het past bij ons dit samen met zorgorganisaties te willen doen. Een nieuwe loot aan onze stam is daarom de Academische werkplaats zorgbestuur. Daarin willen we al onze onderzoeksactiviteiten bundelen.

Van korte onderzoeken en scripties tot promotieonderzoek. Kenmerkend voor een academische werkplaats is de samenwerking tussen onderzoekers en zorgorganisaties. We willen een meerjarig onderzoeksprogramma tot stand brengen rond actuele besturingsvragen.

Zelfsturing als leervorm

Een andere vanzelfsprekende reden om over vernieuwing na te denken is de in- en uitstroom van zorgbestuurders. Een deel van onze alumni is gepensioneerd of in de laatste fase van de carrière beland. Nieuwe bestuurders treden aan, met soms andere leervragen. Zij starten hun bestuurlijke loopbaan op een moment dat voor veel organisaties de manier van inrichten en aansturen van de zorg ter discussie staat. Zelforganisatie door medewerkers en zelfzorg door cliënten zijn trends waarvan ik verwacht dat ze niet snel zullen overwaaien. Het nieuwe programma Vernieuwing van Bestuur draait geheel om persoonlijke, actuele en aankomende besturingsvragen. Vanzelfsprekend adresseren we ontwikkelingen als deze ook in onze andere programma’s. Het bijzondere aan Vernieuwing van Bestuur is dat niet alle programmaonderdelen op voorhand zijn ingevuld. Zelfsturing is dus niet alleen onderwerp van gesprek, maar ook een belangrijke leervorm.

Verschuiving directie

Een ander type vanzelfsprekende verandering betreft de directie van ons centrum. Pauline en ik staan sinds de oprichting samen aan het roer. Pauline als ons inhoudelijke geweten. Als geen ander bewaakt zij onze doelstelling: bijdragen aan kwaliteit van bestuur van de zorg. Ik vormde bij de start het meer zakelijke geweten. Beide elementen zijn echter niet goed los te zien van elkaar. We deden en doen het vooral samen. Wel zijn door de jaren heen de accenten verschoven. De eindverantwoordelijkheid voor het centrum ligt sinds begin dit jaar bij mij. Wilma van der Scheer is directeur van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur


Niet alleen het zorgstelsel is in transitie, ook de samen­­leving maakt een fundamentele verandering door. Zijn bestaande businessmodellen in de zorg wel toekomst­bestendig?

Zorgorganisatie moet zichzelf opnieuw uitvinden

“D

e gezondheidszorg is in beweging.” Met die zin begon driekwart van de afstudeerscripties bij het instituut Beleid & Management Gezond­­ heidszorg in de jaren negentig. Als docent kon ik het op een zeker moment niet meer aanzien en stuurde ik de scripties terug met de opmerking: “Hoezo beweging, we praten wel veel over veranderingen in de zorg, maar wat verandert er nu écht?” Die tijd is definitief voorbij: anno 2015 is de zorg in de volle breedte in transitie.

Fundamentele kanteling

De transitie beperkt zich niet tot de zorg. Als we hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans mogen geloven, staat onze samenleving voor een funda­ mentele kanteling waarvan we de gevolgen en verschijningsvormen nauwelijks kunnen overzien. De oor­ zaak ligt in het tegelijkertijd optreden en elkaar versterken van ingrijpende technologische, economische en sociale veranderingen. Technologie en met name ICT maakt dat we elkaar supersnel kunnen vinden en op afstand zaken kunnen regelen. Een fysiek aanwezige dienstverlener hoeft er vaak niet meer aan te pas te komen.

Nieuwe transacties

Economische transacties – de basis van het traditionele economisch verkeer – krijgen naast ruil nieuwe verschijningsvormen zoals delen, lenen, co-creatie en co-management.

Denk aan Airbnb, spullendelen.nl, peerby.com, De Kledingbibliotheek. Als antwoord op de bankencrisis ontstaan crowdfunding, andere betaalsystemen (bitcoin) en onderlinge initiatieven (Broodfonds, geldloos. nl, weggeefwinkels). Daarmee verandert ook de machtsverhouding tussen geldaanbieders en -afnemers. Volgens Rotmans zijn we op weg naar een bottom-up samenleving waarbij verticale instituties plaatsmaken voor horizontale verbanden, indivi­dualisme plaatsmaakt voor ‘samenredzaamheid’ en concurreren voor combineren. Die toekomstvisie gaat hand in hand met veranderende opvattingen over organisaties. In Unboss schetsen Lars Kolind en Jacob Butter organisaties als ‘onbegrensde sociale netwerken’ zonder de tegenstelling werkgever-

Is Buurtzorg Nederland met haar zelfsturende organisatie hét voorbeeld, of gaat dat model nog niet ver genoeg?

werknemer en met klanten als partners en ambassadeurs.

Businessmodellen uitvinden

Wat gaat dit betekenen voor de zorg? Zelfredzaamheid en samen­redzaamheid zijn nu het overheids­motto, en naast concurreren lijkt weer meer ruimte te ontstaan voor samenwerken, zonder meteen mede­dingingsboetes te riskeren. Maar zijn de businessmodellen in de sector voorbereid op het geschetste toekomstbeeld? Is bijvoor­beeld Buurtzorg Nederland met haar platte, overhead-arme en zelfsturende organisatie hét voorbeeld of gaat dat model op termijn nog niet ver genoeg? Een businessmodel geeft antwoord op de vraag: wat biedt de organisatie, waarom, aan wie, en hoe creëert ze daarmee welke waarde voor alle betrokkenen? (lees Briljante businessmodellen in de zorg, Jeroen Kemperman et al). Als Rotmans gelijk krijgt, gaan vrijwel alle onderdelen in deze definitie op de schop in de komende jaren. Het lijkt erop dat zorginstellingen zichzelf opnieuw moeten gaan uitvinden. Dat uitvinden doen wij als Erasmus Centrum voor Zorgbestuur bij voorkeur samen met onze cursisten. Pasklare antwoorden hebben we niet. Die zoeken wij juist in de bundeling van kennis en praktijk; een voorbeeld van co-creatie! Lucie Boonekamp is programma­ directeur Academische Leergang Zorg Management


Goed bestuur als heilige graal Dé goede bestuurder bestaat niet. Maar voorlopig is deze fictie niet weg te slaan uit het publieke debat. Laten we het begrip ‘goed bestuur’ daarom ontleden, demonteren en onschadelijk maken.

H

et is een onderwerp dat niet meer is weg te denken uit het publieke debat. Een zoektocht naar de heilige graal. Weten wat goed bestuur is, weten hoe dat te bereiken en vervolgens dat ook doen en (laten) afdwingen. Daarover gaat het in de verschillende ingezonden brieven, wetsvoorstellen, Kamerdebatten enzovoort. Goed bestuur is ook binnen zorginstellingen aan de orde van de dag: de ondernemingsraad die het optreden van de eigen bestuurder waardeert, de raad van toezicht die een oordeel velt over het functioneren van de bestuurders, de medische staf die meent te weten op welk goed bestuur hij recht heeft. De preoccupatie met goed bestuur en de goede bestuurder gaat voorbij aan de wetenschap dat dé goede bestuurder niet bestaat. Besturen is immers een situationele activiteit die wordt bepaald door de aard van de organisatie en de zorgverlening, de fase van ontwikkeling van de organisatie, regionale omstandigheden enzovoort. Wat het goede is, is alles behalve eenduidig, eerder omstreden. Er bestaan verschillende vormen van het goede: varieties of goodness. Daar komt bij dat verschillende belanghebbenden in en buiten de zorg hun eigen legitieme opvattingen hebben over wat goed en slecht is. Een wisseling van perspectief kan makkelijk leiden tot een andere interpretatie van goed bestuur.

Demonteren

Kunnen we de zoektocht naar goed bestuur laten rusten? Of nog beter ritueel begraven? Ik zou daar vóór zijn, maar gelet op de politieke realiteit is dat een naïeve stellingname. Wat dan wel? We kunnen het begrip goed bestuur ontleden en demonteren en het daarmee onschadelijk maken. Ik noem een vijftal dimensies die onder de noemer van ‘goed’ impliciet aan de orde kunnen zijn. Het zijn dimensies die verwijzen naar wat ik zou verwachten van bestuurders van zorginstellingen. Ten eerste het inzetten van kennis en ervaring. Zelf weten en weten waar de kennis te halen is. Ten tweede het organiseren van tegenspraak in de nabijheid

Wat het goede is, is alles behalve eenduidig en daar wat mee doen. Nadenken en op je schreden kunnen terugkeren. Ten derde het bepalen van de doelen gericht op zorg, behande­ling en begeleiding van patiënten en cliënten. Die doelen steeds voor ogen houden en bijstellen, ze realiseren en verder gaan. Ten vierde het verbinden van mensen en ideeën om talenten te ontsluiten. Inspireren en ontwikkelen. Ten vijfde het kunnen omgaan met waardenconflicten en bijbehorende dilemma’s . Wikken en wegen.

Eigen top-5

Dit is mijn top-5. Het zijn dimensies die ik belangrijk vind. Ik nodig iedereen uit om een mooie eigen top-5 te maken en daarover in gesprek te gaan, niet om tot consensus te komen maar juist om de variëteit van het goede te vieren. Als dat gebeurt, komt het wel goed met het bestuur. Pauline Meurs is wetenschappelijk directeur van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur


‘Ik ben nu veel alerter op Europese kansen’ De vijfdaagse studiereis naar Brussel en Londen van de Master Class zette de deelnemers aan het denken over de verzorgingsstaat en de invloed van Europa. ‘Elk moment werd benut voor discussie.’

E

lla van Lingen, bestuurder bij Reinaerde, hoopte dankzij de Master Class niet alleen haar deskundig­heid op peil te houden, maar ook inspiratie op te doen. De vijfdaagse studiereis voorzag daarin ruimschoots. “Het is ontzettend interessant om met een groep gelijkgestemden de reflectie op te zoeken. Er was veel collegialiteit en vertrouwe­lijkheid. De setting nodigde uit tot discussie. Elk moment werd daarvoor benut, ook de busritten.” Het doel van de studiereis was tweeledig: in Brussel was het thema de toekomst van de zorg in relatie tot Europa, in Londen de toekomst van de verzorgingsstaat. Vooral van het bezoek aan Brussel was Van Lingen onder de indruk. Ze bleek minder van Europa te weten dan ze zelf had gedacht. De invloed van het Europese beleid op een aantal gebieden is niet te onderschatten, weet ze nu. Hoewel onderzoek naar de Europese dimensie van arbeid, privacy en cliëntrechten al langer op de agenda van de zorginstelling stond,

Het bezoek aan Londen liet zien hoe een geheel anders opgebouwde verzorgingsstaat werkt verwacht Van Lingen dat ze de link voortaan gemakkelijker zal kunnen leggen. “Tot nu was het te abstract om hoog op de agenda te staan. Ik ben nu veel alerter. Nu kan ik tegen personeelszaken zeggen: haal de Europese regelgeving er eens bij als je met flexwerken bezig bent.”

Eye-opener

Het bezoek aan het Europese parlement was voor veel deelnemers een eye-opener, bevestigt Piet-Hein Buiting, die het inhoudelijke programma van de reis verzorgde.

“Europa wordt enorm onderschat. De invloed van de Europese regelgeving op de zorg speelt in het beleid van Nederlandse zorgorganisaties nauwelijks een rol.” Formeel wordt er dan wel geen Europees zorgbeleid gevoerd – dat is een nationale kwestie – maar indirect is er een groeiende invloed op zaken die zorgorganisaties betreffen, vertelt Buiting, zoals medicijnenregulatie, wetenschappelijk onderzoek, infectieziekten en (zorg-)verkeer tussen landen. “Daarom valt er steeds meer te lobbyen.” Dankzij de gesprek­ken met lobbyisten en vertegenwoordigers van de Eurocommissie, Europese Raad en het parlement werd ook duidelijk dat Europa niet alleen maar die logge organisatie is die iedereen verwacht. “Europese beleidsmakers werken met succesvolle bottom-up verandermethodieken, waarbij ze met weinig middelen veranderingen in 28 landen op gang houden”, zegt Buiting.

Particulier initiatief

Londen liet zien hoe een geheel anders opgebouwde verzorgings­staat werkt. Hoe gaan ze daar om met thema’s als vergrijzing en eigen verantwoordelijkheid? Er werd een bezoek gebracht aan de National Health Service (NHS), de overheidsorganisatie die na de Tweede Wereldoorlog werd opgericht om iedereen van zorg te voorzien. “Een soort nationaal erfgoed, waar de Engelsen erg trots op zijn”, vertelt Buiting. Daarnaast bezochten de deelnemers drie bijzondere initiatieven, waaronder The Bromley by Bow Centre, een gezond­heids­centrum in een achterstandswijk dat veel wegheeft van een wijkcentrum. Een pareltje, vindt Buiting. “Heel knap hoe dat vrijwel zonder subsidies draait, met behulp van vrijwilligers, geëngageerde burgers en bedrijven.” Het neoliberale systeem heeft voor- en nadelen, concludeert hij: “Voor wie een goed plan heeft, zijn er allerlei kansen.” Het nadenken over het particuliere initiatief zoals de Engelsen doen past goed bij Reinaerde, vindt van Lingen. “Wij zijn daar ook al een tijdje mee bezig, en ik zag in de Engelse voorbeelden een bevestiging dat dat een goede strategie is. Nu de Nederlandse overheid zich terugtrekt, kunnen we leren van de fouten en de successen van de Engelsen.”


Leidinggeven(d) in de zorg Bijdragen aan de kwaliteit van het management en het bestuur in de gezondheidszorg, dat is de doelstelling van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur. Wij bieden hiertoe actuele post-academische opleidings­ programma’s voor leiders in de gezondheidszorg.

Master Class

Master of Health Business Administration

Top Class

Vernieuwing van Bestuur

Management development ­programma voor eindverant­ woordelijke bestuurders van gezondheidszorgorganisaties.

Internationaal geaccrediteerd masterprogramma voor hoger leidinggevenden en professionals in de zorg.

Management development ­programma voor toekomstige bestuurders van gezondheids­ zorgorganisaties.

Een (intervisie)programma gericht op de verkenning van nieuwe concepten, visies en vaardigheden.

programmadirecteuren: drs. Pieter Wijnsma prof. dr. Pauline Meurs

programmadirecteuren: dr. Elly Breedveld prof. dr. Inge Bongers

programmadirecteur: dr. Marlies Ott

programmadirecteur dr. Wilma van der Scheer

START: 22 SEPTEMBER 2015

START: 24 JUNI 2015

START: JANUARI 2016

START: 10 SEPTEMBER 2015

Waarden van Zorg

Financieel Bestuur in de zorg

Academische Leergang Zorg Management

Health Care Financial Management

Een zoektocht met eindverantwoordelijke bestuurders naar waarden in de zorg.

Behandelt actuele en aankomende financieel-economische vraagstukken van managers en ­bestuurders in de zorg.

Zes academische bijeenkomsten over het strategisch management en bestuur van organisaties in de zorg.

Een kort programma over strong controllership in de zorg, voor financiële professionals die hun visie willen aanscherpen en hun impact willen vergroten.

programmadirecteuren: prof. dr. Pauline Meurs prof. dr. Paul Frissen

programmadirecteur: dr. ir. Joost Zuurbier

programmadirecteur: drs. Lucie Boonekamp

programmadirecteuren dr. ir. Joost Zuurbier

START: 2 SEPTEMBER 2015

START: 16 SEPTEMBER 2015

START: 4 MAART 2016

START: SEPTEMBER 2015

Meer informatie:

+31 (0) 10 408 8554

www.erasmuscentrumzorgbestuur.nl

Colofon Dit is een uitgave van Erasmus Centrum voor Zorgbestuur Tekst Erasmus Centrum voor Zorgbestuur en Krista Kroon Grafische realisatie Grapefish, Voorschoten Foto’s Pepijn Leupen, Dick B. Drukwerk OBT Opmeer b.v. Erasmus Centrum voor Zorgbestuur is een onderdeel van het instituut Beleid & Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam. www.erasmuscentrumzorgbestuur.nl


Podium juni 2015  

Nieuwsbrief Podium

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you