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Psicología para negociar

¿Sabes cómo reaccionarías si durante una negociación tu interlocutor te hace una oferta inaceptable o te falta al respeto? Debes prepararte emocionalmente. a ética en los negocios defiende el respeto mutuo entre competidores, socios o colegas de profesión, pero la realidad no siempre es así. La negociación no debe ser entendida como un juego de competición, sino como una cooperación en la que las dos partes intentan satisfacer el mayor número posible de intereses comunes con el objetivo de que ambas ganen. Con esta filosofía, el dossier que puedes leer a continuación pretende acercarte a una serie de herramientas y técnicas de la inteligencia emocional y de la Programación NeuroLingüística (PNL) que te ayudarán a saber controlar y jugar con tus emociones y las de la otra parte y a conocer cómo se comporta tu interlocutor y qué canal de percepción de la realidad utiliza para comunicarse con el mundo exterior. Además, hemos aplicado esas técnicas para resolver distintas situaciones a las que te puedes enfrentar durante una negociación. Recuerda: en una negociación debe prevalecer siempre el respeto con tu interlocutor.

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Realizado por Javier Escudero

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Negociar con ¿Por qué perder, si los dos podemos ganar? Si en ningún momento de la negociación las partes olvidan esta premisa, los resultados serán satisfactorios para ambas. Y, en todo ese proceso, las habilidades emocionales y comunicativas son fundamentales.

¿Cómo crear valor en l Centro de Negociación y Mediación

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del Instituto de Empresa (IE) explica, a

través de la ‘pirámide de intereses’, cómo podemos crear valor en una negociación. “Debemos intentar encontrar el máximo número de soluciones u opciones que

i nadie lo discute, el Método Harvard de negociación, aquel en el que las dos partes cooperan para satisfacer sus respectivos intereses (conocido como win/win), es el más eficaz cuando se quiere llegar a un acuerdo próspero. Y, ¿por qué? Pues porque, además de alcanzar parte o todos los intereses con los que acudías a la negociación, has conseguido enriquecer tu yo personal y has creado una relación constructiva con tu interlocutor, que podría ser beneficiosa para el futuro de ambas partes.

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Contar con el otro Como afirma Mercedes Costa, directora del Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa (IE), la negociación eficaz es aquella en la que las partes tratan de resolver un problema contando con el otro: “Es decir, sólo puedo resolver mis problemas integrando al otro en mi estrategia y, a la vez, tengo que resolver el problema del otro para resolver el mío”. Costa considera que plantearse a priori una estrategia de imposición o de ganar-perder (conocida como win/lose) es una visión cortoplacista, porque trabajamos en un mundo

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empresarial en el que se debe apostar por cuidar las relaciones con nuestros interlocutores a medio y largo plazo. “Una solución ganar-perder puede servirnos para una vez, pero es muy probable que el perdedor no quiera volver a hacer negocio con nosotros o que nos la guarde para la próxima”. En su opinión, “debemos movernos en escenarios en los que las partes integren sus estrategias de negociación, deben ser relaciones constructivas y no donde se destruya al interlocutor”. En ese sentido, un buen proceso de negociación puede construir entre las partes una fructífera relación, puede fortalecerla, puede hacer que la sucesivas negociaciones sean más sencillas o, en cambio, la puede destruir y convertirles en rivales acérrimos.

Técnica y habilidad Sin olvidar que, por supuesto, debemos controlar la técnica negociadora, es decir, saber obtener información eficaz sobre nosotros y nuestros intereses, y sobre nuestro interlocutor y sus intereses, en todo este proceso win/win, la psicología juega un papel vital y saber utilizar nuestras habilidades emocionales ayuda a conseguir estas metas.

sean compatibles con las de la otra parte, aunque sirvan a intereses diferentes”, señala Mercedes Costa.

Ampliar las opciones Imaginemos (ver gráfico inferior) una supuesta negociación en la que el negociador 1 (un empleado) acude a la reunión con el objetivo de conseguir que le promocionen profesionalmente. ¿Por qué quiere conseguir ascender en su empresa? La res-

La ‘pirámide de intereses’

INTERESES

OBJETIVOS

NEGOCIADOR 1 Ampliar mi horizonte de conocimientos

Promoción profesional

NEGOCIADOR 2 Solucionar el descontento de un empleado

Dinero para formación

INTERESES

OBJETIVOS

OPCIONES

OPCIONES

Cursar Horario Ser director Estudiar Costear master flexible de marketing otra un de la empresa carrera profesional o año master sabático Única opción Otras opciones Área de creación de valor

No puedo ascender a nadie

Fuente: Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa.


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cabeza la negociación? puesta a esta pregunta sería el interés. En el caso del negociador 1, su interés es ampliar su horizonte de conocimientos. Y para alcanzarlo, la única opción con la que acude a la negociación es que le nombren director de marketing. “Al ofrecer una sola opción, este negociador está en una posición inamovible. Y si el negociador 2 (el responsable de RR HH de la empresa) ofreciera como única opción la de ‘no puedo ascender a nadie’, la negociación se estancaría. Es decir, si cada uno se mantiene en su posición, no habrá manera de llegar a un acuerdo”, subraya Costa.

¿Cómo se soluciona? Desde el Centro de Negociación del IE proponen crear valor ampliando el número de opciones posibles de cada una de las partes negociadoras. Así, el negociador 1 debe preguntarse «¿qué otras opciones pueden hacer que alcance mi objetivo y con ello mi interés?». Por ejemplo, estudiar otra carrera o cursar un máster. Y en esa misma línea, el negociador 2 debe preguntarse «¿qué otras opciones puedo ofrecer?». Pues, como la empresa tiene dinero para invertir en formación especializada puede, además de costear un máster, ofrecer un horario especial para compaginar trabajo y estudios, o conceder un año sabático a algún empleado, por ejemplo.

Área de creación de valor ¿Qué se pretende con esto? Las partes deben acudir a la negociación con el mayor número posible de opciones que ayuden a satisfacer los intereses mutuos. ¿Por qué? Porque cuanto mayor sea el número de opciones, mayores serán las posibilidades de que las partes encuentren una solución satisfactoria a sus respectivos intereses. Y ese área común de la pirámide es la zona de creación de valor.

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El control de Abordamos el proceso de negociación desde la inteligencia emocional y la Programación NeuroLingüística (PNL) para saber cómo controlar y ‘jugar’ con nuestras emociones y cómo comunicarnos con la otra parte.

a PNL, surgida en la década de los setenta para conocer los patrones de comportamiento del ser humano, nos ayuda en una negociación a saber cuál y cómo es el canal de comunicación que utiliza la otra parte y, por tanto, a comunicarnos con ella. Y la inteligencia emocional, nacida una década después, nos permite conocer y controlar nuestras emociones de tal forma que podamos comunicar a la otra parte lo que realmente queremos transmitirle. Queda claro, por tanto,

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que la negociación es, ante todo y sobre todo, un proceso de comunicación. Como dice Mariana Segura, del IE, la negociación es la situación comunicativa de más alta complejidad, “porque estás ante una persona que opina de forma distinta a ti, que probablemente quiere cosas diferentes a las tuyas y que, además lo que ella quiere y lo que tu quieres son cuestiones importantes para ambos, y todo eso hay que dilucidarlo hablando”. La PNL nos permite saber qué canal de comunicación verbal, no verbal (gestos y miradas) y

Tus habilidades o que diferencia a unos negociadores de

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otros, en un mundo empresarial tan competiti-

vo como el actual, es el correcto manejo y puesta en práctica del poder de impacto e influencia para detectar cuál es la estrategia negociadora de la otra parte, saber qué es lo quiere y poder manejar esa información para conseguir sus objetivos”, afirma Monzó, de la consultora Élogos.

El buen negociador Para desarrollar ese poder, Monzó enumera las habilidades psicológicas del buen negociador:

1 Conócete. Debes tener un conocimiento profundo de ti mismo sobre tus virtudes y defectos, que se muestran a través de comportamientos observables (es decir, tu forma de actuar frente a estímulos como el miedo, la euforia, la ansiedad, etc.). Por tanto, debes saber qué estímulos te provocan esos comportamientos. El primer paso es conocerse uno mismo.

2 Autocontrol emocional. Debes saber poner barreras a aquellos estímulos que conside-


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e las emociones paraverbal (tono de voz, ritmo, velocidad, silencios…) utiliza nuestro interlocutor. Esto va a favorecer el entendimiento, provocando la predisposición a intercambiar información. “Comunicarse por el mismo canal elimina muchas barreras, ya que esto nos ayudará enormemente a que la otra parte se sienta escuchada en todo momento, creándose un clima de confianza. Al empatizar se desarrolla un comportamiento asertivo entre ambos. Y cuando se llega al proceso de concesiones, ambas partes están más predispuestas a

ceder en sus pretensiones para conseguir un acuerdo satisfactorio”, explica Joaquín Monzó, consultor senior de Élogos, empresa especializada en formación de directivos.

Leer los sentimientos Uno de los padres de la inteligencia emocional, el psicólogo y profesor en Harvard Daniel Goleman, entiende que “la capacidad de leer los sentimientos de nuestro interlocutor resulta fundamental para alcanzar el éxito. Los buenos negociadores saben percibir y conceder fácilmente los puntos

que más importan a la otra parte, al tiempo que presionan para conseguir aquéllos otros que no se hallan tan cargados emocionalmente. Y todo ello exige, claro está, empatía”. Pero ésta, recuerda Goleman en La práctica de la inteligencia emocional, no consiste necesariamente en ceder a las demandas de la otra parte, “ya que saber cómo se siente alguien no supone estar de acuerdo con él. Sofocar la empatía a fin de mantener una actitud inflexible puede conducir al estancamiento y a la polarización de actitudes”.

Que la otra parte se sienta escuchada hace que se cree un clima de confianza mutua ¿Cómo es tu interlocutor? odos tenemos, según la PNL, un patrón de comportamiento, porque desde que nacemos nuestro entorno favorece que desarrollemos más un canal de percepción de la realidad que otro. Todos manejamos los tres canales: el visual (perciben la realidad a través de la vista), el auditivo (a través del oído) y el kinestésico (del gusto, el olfato o el tacto), pero tendemos a utilizar más uno que otro”, señala Monzó (ver páginas siguientes). El mejor, el auditivo Este experto en habilidades directivas prefiere al negociador auditivo, “porque se sabe manejar muy bien con la comunicación, sabe hablar y expresarse muy bien, escucha perfectamente y te hace sentirte muy a gusto hablando con él. En cambio, el visual, a veces, se acelera y el kinestésico, en ocasiones, quiere ir más despacio y sus comportamientos observables de escucha son más fríos. El negociador kinestésico es una persona que no maneja mucho la mirada, es muy difícil empatizar con él”.

T Siete cualidades para ser inteligente emocionalmente res que provocan tus debilidades y buscar los que

fagan (racional y/o emocionalmente) los intereses

te generen comportamientos positivos: virtudes.

de los dos a través de la asertividad.

3 Motivación. Debes tener capacidad de moti-

7 Transmitir en el entorno. Por último, tie-

vación. Para ello, busca estímulos positivos. El

nes que mostrar esas habilidades en tu entorno,

autocontrol emocional sirve para poner barreras a

en tus relaciones sociales, en tus negociaciones…

los estímulos del entorno que nos desmotivan.

Disociarse emocionalmente

4 Transmitir lo que quieres. Una vez que dominas tus comportamientos observables pue-

José Pedro García Miguel, de Excellence Research

des comunicarte con la otra parte consiguiendo

Institute, subraya la importancia de saber diso-

que ésta perciba lo que pretendes.

ciarse emocionalmente en la negociación. “Por

5 Empatiza. La siguiente habilidad es empatizar

ejemplo, si me enfado cuando me dicen algo, pier-

correctamente con la otra parte. Para ello, mues-

do recursos y puedo acabar también perdiendo el

tra, a través de comportamientos observables, que

control. Pero si sé canalizar adecuadamente mis

realmente estás escuchando. También preguntan-

emociones estaré en pleno dominio de mis recur-

do a la otra parte –para conseguir la información

sos”. Además destaca que, para percibir las nece-

necesaria y entenderle– no sólo desde un punto de

sidades reales de la otra parte, en PNL se utiliza

vista objetivo y racional, sino también desde un

el lenguaje de segundo plano: “Me piden algo,

plano emocional, es decir, cómo se siente, cómo

pero en el fondo ¿qué es lo que realmente necesi-

está de satisfecha. Una vez conseguido esto, inten-

tan, qué quieren? La cuestión está en saber qué

ta que la otra parte empatice contigo.

hay detrás de las palabras. Es como si las pala-

6 Sé asertivo. Conseguida la empatía por

bras fueran las hojas de un árbol, y tras agitarlo,

ambas partes, debes buscar soluciones que satis-

lo que queda es lo que quiere decir la otra parte”.

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Solventa los Hemos reunido una serie de técnicas y de estrategias que puedes poner en práctica cuando te enfrentes a diferentes situaciones durante una negociación.

¿Cómo debes empezar una negociación? Con buen pie, por supuesto. Mercedes Costa, Pilar Galeote y Mariana Segura, autoras de Negociar para CON-vencer, recomiendan cuidar desde el principio el clima y la autoafirmación, dos aspectos que influirán directamente en la relación con la otra parte. La serenidad, el respeto y el equilibrio son cualidades que deben impregnar todo el pro-

ceso de negociación. “La serenidad proporciona un estado psicológico idóneo para un ejercicio de deliberación y control emocional, es decir, nos hace más libres para elegir nuestras formas de acción y disminuye el coste emocional propio de un proceso tan complejo de interacción interpersonal como la negociación”. Además, debemos conseguir un grado de autoafirmación adecuado. “A pesar de preparar minuciosamente la negociación, muchas personas tienden a ‘desaparecer’ frente a

otros negociadores muy posicionales o más autoafirmativos. Esto les hace perder legitimidad en el proceso”.

Conocer más al otro

La serenidad, el respeto y el equilibrio deben prevalecer durante todo el proceso de negociación.

Estas expertas reconocen que, por muy preparada que llevemos una negociación, el factor sorpresa siempre estará ahí. Para suavizar sus efectos, “nada mejor que hacer un ejercicio de control emocional y de las respuestas impulsivas y transformar esa inicial impulsividad en una indagación paciente y sistemática”. Así, “debemos evitar las valoraciones precipitadas que nos suscitan las percepciones de nuestro interlocutor y limitarnos a saber más del mundo del otro que, aunque nos sea extraño, es de gran relevancia para el logro de nuestros y de sus intereses. Y en lugar de pensar que algo es inadmisible, nos

preguntaremos ¿en qué basa su planteamiento?”.

‘Hola, ¿qué tal?’ Al inicio, debemos ofrecer un saludo cálido y pausado a nuestro interlocutor. “Tienen especial importancia los elementos no verbales como la mirada, la sonrisa y el contacto físico (dar la mano de forma firme, acogedora y sin prisa). Sobre la comunicación verbal, se deben evitar los formalismos, la ampulosidad o la familiaridad injustificada. Podemos hacer referencias a la ciudad o país que visitamos, a la amabilidad de la otra parte por cambiar la hora, etc. Y debemos expresarlos siempre con sinceridad y prudencia”. Antes de entrar de lleno en la negociación, debemos darle protagonismo a la otra parte, interesándonos por algo relacionado con él, gracias a la


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grandes retos El equilibrio psicológico y la autoafirmación influirán de forma directa y positiva en la relación con la otra parte

no somos capaces de alcanzar un acuerdo, ¿cómo se lo vamos a explicar a nuestros jefes?». “Cuando le hablamos a nuestro interlocutor del «problema al que nos enfrentamos» y no al «problema que hay entre nosotros» (en este caso, estaríamos poniendo énfasis en el desacuerdo que nos separa) le dejamos claro que el problema es compartido y que tenemos que poner una solución conjunta sobre la mesa”, apuntan.

Juan ‘sin miedo’ Debemos planificar el control de nuestras emociones.

información previa que deberíamos haber obtenido. “Esto nos permitirá conocer su estado de ánimo y, a nosotros, relajarnos y situarnos en una posición de escucha”. En la negociación, debemos adoptar una postura corporal relajada, mirando a nuestro interlocutor cuando hable. “Evitaremos posturas muy relajadas o alejadas de la mesa y señales de ansiedad como movimiento de manos, manipulación de objetos, etc.”.

¿Cómo controlar las emociones para que no te jueguen una mala pasada? Dos grandes expertos en el tema, Steven P. Cohen y Ricardo Altimira, autores de Claves de negociación… con el corazón y la mente, aconsejan ave-

riguar qué cosas nos pueden exaltar a nosotros y a la otra parte. “Elegir el momento y la forma en la que expresamos de antemano alegría, ira o estrés es esencial para tu preparación, así como planificar las posibles emociones que aumentarán tus probabilidades de negociar provechosamente”. Según estos expertos, si, por ejemplo, el arranque de furia de la otra parte nos ha molestado, debemos tomarnos unos minutos para pensar en ello. Después, dile con calma a la otra parte: «He escuchado lo que tenía que decirme y, si he entendido correctamente, no había oído en mi vida una propuesta más extravagante (ridícula o inviable). Sin embargo, puede que no le haya entendido bien y si queremos resolver este problema debemos estudiar detalladamente cómo trabajar de forma cooperativa. Si

Por su parte, José Pedro García Miguel, de Excellence Research Institute, recuerda que el 95% de las decisiones que tomamos diariamente están basadas en el miedo. “En una negociación, muchas veces tenemos miedo a que si damos un argumento concreto el otro puede ponerse a la defensiva. Sentimos miedo como si ya hubiera pasado”. Por ejemplo, un vendedor que está negociando los términos de una gran operación. Si está visualizando continuamente la comisión que va a obtener, porque es una de las operaciones más grandes que ha hecho en su vida, puede tener miedo a perderla si hace o dice determinadas cosas.

Desmontar el miedo Frente a esa sensación, debemos reflexionar de dos maneras. Primero, ¿lo que estoy pensando tiene visos de realidad? En ese sentido, “debes analizar si tu miedo está o no sustentado sobre pies de barro. Y, segundo, en el peor de los casos, si no sale la operación,

decirte a ti mismo «¡y qué!». Si al final la operación no sale, no debemos lamentarnos, porque en muchos casos tiene menos importancia de la que le damos. Si relativizo la importancia de lo que hago, es decir, la presión del resultado, y desmonto el factor miedo, eso nos desbloquea”.

¿Cómo aprender a relajarse y meditar para controlar nuestras emociones? Otro gran experto como Franc Ponti, autor de Los caminos de la negociación, aconseja que, antes de empezar a negociar, debemos ‘hablar’ interiormente. “Aprende a relajarte –sentado en una silla o estirado en la cama– y medita. Distiende todos tus músculos –especialmente abdomen, cuello, espalda y rostro– para conseguir un estado de bienestar que posibilite la meditación”. En ese estado, “piensa en la situación de negociación y elimina los miedos que puedan aparecer en tu interior. No te resistas a ellos, acéptalos en primer lugar y cámbialos por sensaciones positivas. Por ejemplo: «¿Por qué me siento inseguro? No gano nada con eso», «voy a intentar transformar esa sensación de inseguridad en algo más interesante» y «voy a ahuyentar mis temores y sustituirlos por seguridad, recordando otras negociaciones en las que me he sentido seguro y procurar que esa misma sensación de éxito

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Podemos entrenar y reproducir sensaciones positivas cuando nos enfrentemos a situaciones difíciles.

se extienda a mi negociación actual». Una vez que te has convencido emocionalmente, asocia tu nuevo estado a un gesto o acción (por ejemplo, una inspiración profunda) y reproduce la sensación positiva cuando sea necesario (por ejemplo, unos segundos antes de empezar la negociación)”. Esto es lo que en PNL se conoce como la técnica del anclaje.

¿Cómo detectar a un negociador visual y hablarle en su mismo lenguaje? Como hemos destacado en páginas anteriores, según la PNL, hay personas que utilizan con mayor frecuencia unos sentidos que otros en la percepción del mundo exterior. “Si detectamos qué canal emplea nuestro interlocutor y cómo se comporta, podemos adaptar nuestros argumentos a cada uno”, asegura Joaquín Monzó, de Élogos. Por ejemplo, “un negociador visual, aquel que percibe la rea-

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lidad a través de la vista, tiene que ver que se le presta atención. Así se facilita el feedback y que él se cree una imagen positiva de nosotros”. Según Monzó, para ganarse su confianza hay que mirarle a la cara; conseguiremos que se sienta atendido y entendido. “Utilizan mucho las palabras relacionadas con lo visual y están a gusto cuando se comunican con otros que también las emplean. Por eso, cuando negociemos con ellos debemos utilizar verbos como mirar, ojear, percibir, reparar, divisar, distinguir, advertir, contemplar, presenciar, asistir…”. Son interlocutores que mantienen las distancias, hablan rápido, gesticulan mucho, su tono de voz es alto y explican muchas cosas a la vez.

¿Cómo persuadir a un negociador auditivo y comunicarnos con él eficazmente? Perciben la realidad preferentemente a través del oído. “Les

gusta –según Monzó– que se trate tema por tema, por lo que para ganarse su confianza hay que hacer pausas frecuentes. Tienden a alargar las conversaciones. Es aconsejable utilizar palabras que describan situaciones de escucha. Cuando se dirigen a nosotros, debemos utilizar estímulos verbales que reflejen que se les atiende y entiende como ‘eso es’, ‘ajá’, ‘mmm’, ‘entiendo’, etcétera”. Cuando hablemos de temas importantes para ambos o que queremos que despierten su curiosidad, debemos utilizar palabras como ‘oye’ o ‘escucha’. “Y cuando analicemos temas de interés para nosotros, debemos utilizar palabras relacionadas con atender como ‘prestar atención’, ‘hacerse cargo’, ‘estar pendiente’, etc”, indica Monzó.

¿Y los negociadores kinestésicos? ¿Cómo se comportan y cómo se comunican? Perciben el exterior a través del tacto, gusto u olfato. “Tienen mucha capacidad de concentración. Para ganarse su confianza, hay que demostrarles cercanía, que sientan que estamos dispuestos a ir de su mano. Les gusta ir despacio en las negociaciones, más aún que a los auditivos. Tratan cada tema con tal lentitud que suele poner nerviosos a los visuales. Al principio, les gusta saludar amistosamente. No se sienten incómodos si se les habla muy cerca. Habitualmente, saludan con una palmada en la espalda o cogen del brazo para hablar, también agradecen que la otra parte haga lo mismo”, asegura. Podemos iniciar un diálogo preguntándoles cómo están o utilizando expresiones similares que demuestren que nos interesamos por ellos. Durante la negociación, debemos utilizar verbos que describan sen-

saciones como palpar, tentar, pulsar, competer, incumbir, pertenecer, sonar, repartir, importar, olfatear, inquirir, indagar, averiguar, investigar, olfatear, probar, paladear, saborear, degustar, agradar, corresponder, satisfacer, complacer, disgustar, desagradar…

¿Qué pasa por la mente de nuestro interlocutor y cuáles son sus intenciones? García Miguel propone utilizar la técnica de las ‘tres posiciones perceptivas’. ¿En qué consiste? Para preparar una negociación, pon dos sillas enfrentadas y siéntate en una. Imagina que tu interlocutor está sentado en la otra silla y dile lo que le vas a contar en la negociación. Debes visualizar y recrear tus argumentos. Cuando acabes, cámbiate de silla y ‘escucha’ desde la imaginación tus propios argumentos como si fueras, esta vez, la otra parte. Después, de pie, observa las dos sillas. Desde ahí, imagínate a los dos interlocutores y qué argumentos intercambian. “El observador es fundamental para ver desde fuera detalles que, al no estar implicado emocionalmente en el proceso, pasan inadvertidos para las partes”, subraya.

Ampliar nuestras miras Gracias a esta técnica, obtenemos información desde tres puntos de vista en lugar de uno, lo que permite ampliar el número de estrategias eficientes que empasten más con lo que la otra parte espera. Es decir, anticipamos lo que va a pasar. “El problema está cuando no tenemos la mente predispuesta para abrir el campo de acción y ver otras posibilidades. Nos plantean cualquier propuesta que nos deja en fuera de juego. ¿Por qué? Porque no hemos anticipado un


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La técnica de las 3 posiciones perceptivas ayuda a detectar fallos en nuestros argumentos campo de juego con las posibles cosas que podrían suceder”, reconoce García Miguel.

¿Es lo mismo negociar desde el punto de vista de la posición –es decir, lo que queremos– que desde los intereses –lo que necesitamos–? No. Es más eficaz la segunda opción. Un ejemplo ayuda a ver la diferencia entre una y otra: Quiero agua, pero sólo me ofrecen zumo. Podemos rechazar esa oferta –nuestra posición–, pero si pensamos un poco en cuál es nuestro verdadero interés, es decir, paliar nuestra sed, podemos aceptar el zumo como buen acuerdo. “Tendemos a creer que cuando la otra parte ostenta una posición opuesta a la nuestra,

sus intereses deberían ser también contrarios. Sin embargo, en casi todas las negociaciones, un examen de los intereses subyacentes revela la existencia de más intereses compartidos o, al menos, compatibles que los que están en conflicto”, señalan las autoras de Negociar para CON-vencer. Para ello ponen un ejemplo: Dos hombres discuten en una biblioteca, porque uno quiere la ventana abierta y el otro, cerrada. No llegan a acuerdo alguno. Interviene la bibliotecaria y pregunta, al que quiere abrir la ventana, el motivo: ‘Para tener un poco de aire fresco’. Y luego al otro: ‘Para no tener corriente’. Tras analizar la cuestión, decide abrir del todo una ventana en la habitación de al lado, con la que llega aire fresco sin crear corriente. “Si la bibliotecaria se hubiera concentrado en la

Negociar desde los intereses amplía el abanico de posibilidades de acuerdo.

Debemos buscar los intereses compatibles con la otra parte.

posición de cada uno (ventana abierta o cerrada) no hubiera podido idear una solución al conflicto. Pero identificó los intereses subyacentes (aire fresco / evitar la corriente) y encontró una solución conciliadora”, explican.

Libertad y creatividad Cohen y Altimira sostienen que “cuando las partes usan los intereses como punto de partida para alcanzar un acuerdo, se muestran más flexibles a la hora de tomar decisiones. Esta libertad da la oportunidad de pensar con coherencia, de aportar creatividad y de alcanzar un acuerdo que resulte satisfactorio”. Para ello, es importante conocer los intereses de la otra parte. Estos expertos cuentan la historia de Mario. Su empresa le ofrece una oferta muy tentadora de cambiarse de ciudad, pero la rechaza porque eso supondría que su hijo –con una carrera musical prometedora– tendría que dejar sus clases con uno de los profesores más prestigiosos. En una segunda reunión, la jefa de Mario, que conoce el problema de fondo,

le propone hacerse cargo del nuevo puesto viajando sólo tres veces al mes a la otra ciudad y el resto del tiempo teletrabajando. Y, además, le ofrece la posibilidad de concederle una beca de estudio a su hijo. “Este acuerdo sólo se alcanzó cuando quedó claro el interés principal de Mario (la carrera musical de su hijo)”, señalan.

¿Qué hacemos cuando nuestro interlocutor nos propone algo abusivo y, por tanto, inaceptable? Podríamos responderle con una oferta similar o faltarle también al respeto, pero ninguna de estas dos opciones es aconsejable porque podríamos llevar la negociación hacia un punto sin retorno. Lo que sí podemos es recurrir al ‘no’ o al ‘poder del silencio’.

El ‘no’ asertivo Mariana Segura, del IE, subraya que el ‘no’ tiene distintas connotaciones. “Puede ser una respuesta muy asertiva, con un grado de confirmación muy

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ossierdossier Usar el ‘NO’ en determinados momentos puede ser una actitud de cooperación con el otro conveniente. Pero una cosa es negarse a algo en concreto en un momento específico de la negociación y otra muy distinta es que creamos que negarse, no acceder o no crear valor es una buena estrategia. Se puede cooperar diciendo que ‘no’, o es compatible decir que ‘no’, en ciertas ocasiones, con una actitud cooperativa”. Segura considera un error muy extendido pensar que por decir ‘no’ o por autoafirmarnos somos bruscos o poco respetuosos con el otro. Y es todo lo contrario. “Está comprobado cómo la persona más autoafirmativa, la que está más cómoda consigo misma, la que no se ve amenazada porque el otro sea diferente, tiende a la cooperación, a escuchar al otro y a respetarle porque no le produce ningún tipo de amenaza el hecho de que el otro piense de manera distinta. Y aquí hay dialécticamente una relación

interesante entre la capacidad de autoafirmarse y la actitud cooperativa. Pero eso no se entiende así y algunos creen que la persona más segura de sí misma o más firme es la más brusca, la más cerrada al diálogo, la que respeta menos al otro, la que pega el puñetazo en la mesa, etcétera”.

‘El poder del silencio’ Cuando las personas con las que negociamos, sostienen Altimira y Cohen, presentan ideas con las que podemos no estar de acuerdo, lo más sensato sería no mostrar ninguna reacción y responder con ‘el poder del silencio’. Por ejemplo, estos expertos relatan el caso de un abogado que representaba a una aseguradora que había sido demandada por el accidente de un asegurado. El abogado llama a la aseguradora y le dice al agente encargado del caso que, si

La persona más autoafirmativa es la que más coopera, mejor sabe escuchar y respeta a la otra parte.

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le ofrecen 60.000 dólares al asegurado de la otra compañía, está seguro de que los aceptarán y evitarán los costes de la demanda y el riesgo de una compensación más elevada si van a juicio. El agente responde que su límite es de 30.000. En ese momento, el abogado se cambia el teléfono de oreja, se queda en silencio y se pone a trabajar en otro asunto. Y así está durante varios minutos. Al final el agente comprende ese silencio, recapacita su oferta y dice: «Está bien, maldita sea, puedes ofrecerles los 60.000, pero ni uno más». “El abogado consigue –guardando silencio– que el agente se replanteara su posición y diera luz verde al abogado para llevar adelante su propuesta”.

Propuestas inapropiadas Otra posibilidad, explican estos expertos, es que cuando una propuesta nos parezca inapropiada debemos plantear preguntas que impliquen una respuesta explicativa: «¿He entendido bien cuando ha dicho …?» o «¿Podría explicarme qué ha querido decir cuando ha hablado de A y de B, pero no de C?». “Puedes repetirle con sus mismas palabras lo que él ha propuesto para que escuche y compruebe cómo suena su propuesta. Eso le puede hacer recapacitar y pensar «eso no suena aceptable». Además, responder con sus mismas palabras hará que vea que escuchamos sus propuestas y él hará lo mismo”, aclaran.

su propuesta. Por ejemplo, «en lugar de hablar de A, B y C, ¿le parecería bien que habláramos de B, C y A?» o «su propuesta no me parece interesante. ¿Cómo podríamos reformularla para que resulte más atractiva?», explican Cohen y Altimira.

¿Cómo enfrentarnos a tácticas que buscan persuadirnos con malas artes? Las autoras de Negociar para CON-vencer consideran poco profesional el empleo de tácticas engañosas y rechazan su uso, pero defienden la idea de que es bueno conocerlas para saber detectarlas y poder contrarrestarlas. Algunas de las más empleadas son:

‘No, mejor esto otro’

Táctica del ‘salami’

Otra opción es reformular sus propuestas. “Si no estás de acuerdo con algo, pídele permiso para cambiarlo o preguntarle si está de acuerdo en la forma en la que has repetido

Consiste en hacer pequeñas concesiones durante el proceso y que parezca que, acumuladas todas, son una enorme ganancia. “Para prevenirla, debemos cerrar una lista de


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de las cosas”. Consideran que si eso de que «el primero que mencione una cantidad siempre pierde» fuera cierto podríamos pasar meses divagando sin llegar a ninguna parte. “Por ejemplo: «¿Cuáles son sus honorarios? No tengo una cifra. ¿Cuál es su presupuesto? Eso depende de lo que tengamos que gastar». Debemos decidir de antemano qué precio es el más adecuado”, aseguran.

Vamos a echar números

Cuanto mayor sea nuestro grado de conocimiento acerca de la otra parte, más fuerte será nuestra MAPAN.

pretensiones al inicio y no conceder ninguna hasta no haber formulado todas”.

tomar una decisión. “Para contrarrestarla, debemos identificar la autoridad de la otra parte desde el principio”.

Táctica de ‘no puedo más’ Nuestro interlocutor nos hace ver que ha llegado al límite y que su postura y oferta son inamovibles, aunque insiste en que le gustaría dar más. “Podemos hacer que no nos hemos dado cuenta o demostrarle con argumentos que su oferta sí se puede modificar”.

Táctica del ‘desgaste’ Se basa en desgastar a la otra parte alargando tanto la negociación que le lleve a cerrar un acuerdo precipitado. Se suele hacer a través de preguntas que obligan a detenerse en hacer muchas aclaraciones o contrapropuestas. Además, “evitaremos los descansos innecesarios y los usaremos sólo si tenemos que sopesar las contraofertas”.

‘Limitación de autoridad’ Frente a nuestras peticiones, la otra parte alega que no tiene la autoridad suficiente para

¿Cómo usar la ‘Mejor Alternativa Posible al Acuerdo Negociado’ (MAPAN)? Es la traducción de Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA), definido por Roger Fisher y William Ury como nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado. Según sus creadores, “a falta de un trato, es nuestra mejor solución. Conocer cuál es nuestra BATNA (o MAPAN) significa saber qué haremos si no alcanzamos un acuerdo”. Lo explican así: “Una consultora debe negociar con un cliente potencial un encargo de un mes de duración. No tiene muy claro qué honorarios podrá negociar, ni siquiera si se pondrán de acuerdo, así que antes de reunirse con ese cliente, considera su MAPAN, que consiste

en dedicar ese mes a hacer estudios de comercialización para otros clientes, trabajo por el que calcula que podría facturar unos 15.000 euros”. Queda claro que siempre, antes de negociar, debemos saber cuál es nuestra mejor alternativa. “No tener claro cuál es podría llevarnos a rechazar una buena oferta. Por ejemplo, un empresario ha demandado por daños a un antiguo empleado. Éste le ofrece indemnizarle con 80.000 euros si no van a juicio. Pero el empresario quiere más y decide llevarle a juicio. Pero, ¿está seguro de que va a ganar? Y, si no gana, ¿estaría perdiendo la oferta de 80.000 euros?”.

¿El primero que mencione la cuestión del precio está perdido? Altimira y Cohen aclaran que el dinero en sí mismo no es un interés, “sino un medio para conseguir un fin, un mecanismo que nos ayuda a alcanzar los intereses y a medir el valor

Ponti propone utilizar la estrategia de la gama que “es el recorrido que va desde mi punto de entrada (PE) hasta mi punto de abandono (PA), pasando por mi punto objetivo (PO)”. Por ejemplo, señala este experto, queremos comprar un coche de segunda mano. No quieres gastar más de 2.500 euros (PO), que es lo que tienes ahorrado. Empiezas ofertando 2.000 (PE), y si el coche estuviera en muy buenas condiciones, podrías hacer un esfuerzo y pagar hasta 2.800 (PA). Para el vendedor, su PE es de 3.260 (el coche más barato que tiene en el concesionario), su PO es de 3.100 y su PA, 2.850. ¿Qué opciones hay? “Restar el PE del comprador y del vendedor (son -1.260). En ese caso, la negociación será dura, como mínimo en la primera fase. Otra es restar los PO (son -600). Aquí, los precios objetivos no están separados y, si la negociación no se bloquea en la primera fase, se puede llegar a buen puerto. O también restar los PA (son -50). Aquí, sí es posible llegar a un acuerdo”.

¿Qué técnicas creativas nos pueden ayudar a generar ideas que mejoren nuestra negociación? Las máscaras, la tormenta o lluvia de ideas (brainstorming) y los mapas mentales son

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ossierdossier de un candidato. La respuesta fue afirmativa. Y después les preguntó ¿cuánto estarían dispuestos a pagar? y la respuesta fue 50.000 dólares. No sólo había evitado pagar 600.000, sino que ganaba 50.000”.

Una tormenta de ideas

Al final de la negociación es conveniente informar a tus colegas de los resultados y darles las gracias por su colaboración.

tres de ellas. La primera, también denominadas ‘caras falsas’ o ‘rostros falsos’, consisten en alterar la realidad a través de las provocaciones. Ponti señala que está especialmente indicada para abordar temas complejos en los que se ha producido un cierto estancamiento creativo. Y pone un ejemplo para explicarla: Una empresa especializada en marketing electoral descubrió que al diseñar un póster había utilizado la fotografía de un candidato, cuyos derechos de autor pertenecían a una empresa de patentes de

imagen. No había tiempo para imprimir de nuevo los tres millones de carteles porque empezaba la campaña. Y pagar el coste de los derechos suponía 600.000 dólares. ¿Qué opciones creativas se podían adoptar? “Lo lógico hubiera sido pagar los cánones, pero utilizando la técnica de la máscara, el dueño de la empresa de marketing pensó: ‘Será la empresa de patentes la que nos pague a nosotros’. Para ello, llamó a la otra empresa y les preguntó si estaban interesados en que una de sus fotos sirviera para la campaña

Altimira y Cohen explican a través de un ejemplo en qué consiste: Una empresa consultora de servicios de telecomunicaciones negociaba con una clínica un contrato de formación para implantar un sistema de diagnóstico por videoconferencia. Su oferta superaba un 30% el techo del presupuesto de la clínica. Tras un descanso, volvieron a reunirse y decidieron poner en una pizarra todas las ideas que se les ocurrieran para resolver esa brecha económica por muy disparatadas que fueran. “Con esta decisión, los dos equipos de negociación se conocieron mejor, identificaron diferentes fórmulas de financiación usando terceras empresas patrocinadoras, analizaron posibles sustituciones de costes de la consultora por recursos de la clínica y, sobre todo, planearon el intercambio de conocimientos entre ambas empresas que culminaron en un acuerdo más sólido, rentable y duradero”.

La técnica de los mapas mentales, recuerda Ponti, se asienta en el concepto ideado por Tony Buzan sobre el pensamiento irradiante: un tipo de pensamiento que parte de un núcleo central, al que se la van añadiendo ideas como si fueran ramas de un árbol. Es decir, frente a la forma tradicional que tenemos de anotar ideas (una debajo de la otra), estos mapas mentales ayudan al cerebro a ordenar mejor nuestras ideas sobre un tema.

Una vez cerrado el acuerdo, ¿conviene decirle a la otra parte todo lo que has ganado o cedido? Para Galeote, del IE, “toda esa información forma parte de tu estrategia, con el beneficio que conlleva para futuras negociaciones. No debes contarle ni lo bueno ni lo malo. Lo importante es que hayas conseguido los objetivos marcados”. Cohen y Altimira añaden que, al igual que es importante que tus colegas se involucren aportando ideas, también lo es que “les informes –además de darles las gracias– de cómo se han cumplido sus intereses y del valor de sus aportaciones”.

■ Los caminos de la negociación. Personas, estrategias y técnicas, de Franc Ponti. Ediciones Granica.

■ La práctica de la inteligencia emocional, de Daniel Goleman. Editorial Kairós.

■ Claves de negociación… con el corazón y la mente, de Steven P. Cohen y Ricardo Altimira. McGraw Hill.

■ Negociación, de Harvard Business Essentials. Ediciones Deusto.

■ Negociar para CONvencer. Método, creatividad y persuasión en los negocios, de Mercedes Costa, Pilar Galeote y Mariana Segura. McGraw Hill.

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■ Ampliando el pastel. Tres casos sobre la dinámica de las negociaciones, de E. de Llanos, F. Ponti y J. Costa. Ediciones Granica. ■ De entrada, diga no, de Jim Camp. Empresa Activa (Ediciones Urano).

■ Supere el no. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles, de William Ury. Ediciones Gestión 2000. ■ Obtenga el sí en la práctica, de Roger Fisher y Danny Ertel. Ediciones Gestión 2000. ■ Negociaciones ganadoras para conservar las relaciones, de Harvard Business School Press. Ediciones Gestión 2000.

■ El arte de la negociación. El método Harvard en 10 preguntas, de Maurice A. Bercoff. Ediciones Deusto.

■ Habilidades de negociación. Todos podemos ganar, de Luis AramburuZabala. Ediciones Pirámide.

■ Cómo negociar para mejorar resultados, de John Winkler. Ediciones Deusto.

■ Gestión del conflicto, negociación y mediación, de varios autores. Ediciones Pirámide.

■ Negocie para ganar, de Andrés Senlle. Ediciones Gestión 2000.

■ Negociando eficazmente, de Jesús García Sanchidrián. FC Editorial.

■ Talento negociador, de Julián Gutiérrez Conde. Ediciones Pirámide.

■ Cómo negociar con éxito en 50 países, de Olegario Llamazares. Global

Fotos: Corbis y Gettyimages.

Una extensa biblioteca sobre el tema

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