Page 1

Achieving Offshore Agility 

1

White Paper 

             

Achieving Off‐shore Agility

             

Ali Zaidi  Research and Development Team     

www.ephlux.com

White Paper 


Achieving Offshore Agility 

  

Why Agile?  By meaning, agile is a development approach  that speeds release and control costs by  minimizing overhead, guarantees closer fit to  business needs through stronger association,  and decreases menace through swift releases of  precious and utilizable business functionality.  Purposely a break from the “heavy‐weight,”  process‐intensive methodologies used earlier,  agile gets its name from its flexibility and  compliance to react to change all over the  development cycle. Thus, agile because:  ∞ It’s a set of values and practices for  engineering better software. Re‐ energizing the way software is  projected, built and tested; agile  practices are extremely attractive to  developers. These practices are faster,  economical and less dicey than  conventional, colossal development  methodologies.  ∞ A group of “light” methodologies. Agile  principles and practices are the  foundation for many other  methodologies. Examples include:  Scrum, XP (Extreme Programming) and  Crystal.  Two themes cut across fields, Off‐ shoring/Outsourcing and Agile Framework.   That is because outsourcing continues to affect  more people from different cultures, different  time zones, different languages, and different  customs. Similarly on the application service  providers off‐shoring has influenced business  analysts, project managers, developers and  executives.   To coup with this pace of dynamism and  diversity organizations and development  centers are sliding towards Agile Framework. 

∞ Proven in practice. Although new  relative to the other major categories of  methodologies, agile practices have  been in use since 2000 and have a long  track record of successful project  delivery. Agile success stories are widely  published, touted by analysts and  presented at conferences.  ∞ Growing in use within enterprise IT.  Use of agile methods has grown steadily  since their inception. Agile adoption  began in software development  companies and has since expanded  throughout government and industry  sectors.   ∞ Here to stay. Methodologies and  gargantuan development practices  come and go. Agile’s causal set of  guidelines, however, will influence IT  practices and fabricate positive  business value for many years into the  future. These belief, combined with  agile’s flexibility and receptiveness to  change, will enable agile methods to  evolve to handle new needs and  technologies. 

What is Offshore Agility?  Agile methodologies are rising as the solution to  flexible, reactive software engineering.   We'll start to see more business’s scaling Agile  approaches with the established strategies  contained in older methodologies such as RUP,  as well as fresh methods such as Agile  Modeling. Now that it's crossing the abyss the  die‐hard worrywarts are starting to recognize  that the writing is on the sky that Agile works  very well in practice by disciplined development  teams 

www.ephlux.com

White Paper 

2


Achievingg Offshore Aggility 

Essentials for Acchieving  Offshore   Agility  

Reelationship Reespect Co ompetence Atttitude Ad daptiblity

Businesss Analytics  The naturre of analysis has changed.  Some  decades aago analysis w was seen as a  transform mational practtice within a ssequential  project liffecycle.  With the rising reccognition of  object‐oriientation in th he 1980s and d 1990s  analysis w was soon seen n as part of an n iterative  and incremental proce ess, and in thee new  millennia the character of analysis iis  transform ming once agaain.  Today analysis is  better envvisioned as a highly collaborative,  iterative, and incremen ntal activity in nvolving  both deveelopers and sttakeholders.  The  evolution  of the analyssis process neecessitates  an evolution in the way that busineess system  analysts (BSAs) work, aand in many ssituations  n favor of  this function arguably disappears in developerrs who are ge eneralizing sp pecialists.  The principle of an Agile project is to provide  m value to the e client as soo on as  maximum possible.    Now the p perfect situattion would bee when you  have business users & developers w who agree  and abidee by this sentiiment. Any teeam member 

who has interacteed with busin ness users on a  dium to large project will h have faced  med situaations where it has been h hard for the  business users to come to con nsent on whatt they  ndividuals are usually  wantt. Business in representatives o of different fu unctions of the  orgaanization. Keeeping these ussers attentivee on  whatt we set to acchieve when w we started  engineering the ssoftware is wh hat a BA doess.  Being on an agile framework ggives the business  userrs many chancces to dream,, many chancces to  make changes. Deevelopers aree creative too o.  While  Theyy dream abou   ut technologyy at its best. W sometimes this caan lead to som me really creaative  / uniique / usable features in the product.  Man naging these d dreams, ideass, changes so as to  keep p them associiated to the o original busineess  objeective and deliver most value in the giveen  timee and budget is what a BA does.  Whaat agile teamss aims at, is to o start at a  minimal point and d alter as req quired. When a  ory turns out to be a big lu ump  small bug on a sto nhanced funcctionality, we create a new w  of en storyy. The respon nsibilities men ntioned abovee,  along with writingg user cases, sustaining  of the functio onality, planning  implementation o d releases, testing the  the iiterations and deveeloped functio onality, etc. ttogether makes for  a sub bstantial porttion of work. That's when you  create a separatee role called B Business Analyysts.  Adaptive Projecct Management  Single‐point projeect managem ment from botth  partners should kkeep the iteraative decisions,  chan nges, conflictss and deliveries on track to o  meeet the project objectives. TThe ever‐increeasing  denssity of software will burden project  managers with m more people to o manage. W We  also observe a drift towards a vast amount of  simp ple' projects ccaused by thee ever‐increassing  auto omation of sm mall and mid‐ssized compan nies 

www w.ephlux.com m

White Paaper 

3


Achieving Offshore Agility 

using out‐of‐the‐box or hosted applications.  This will also leave project managers with more  projects and more people to manage.   In order for project managers to be able to  handle all of the extra work, they need more  information, business knowledge, management  skills and education.   You will be looking for a true Project  Management of Knowledge with at least  command in the following areas:  ∞ ∞ ∞ ∞ ∞

Psychology Sociology  Organizational Behavior  Language   Complex Adaptive Systems 

Self Learning Disciplined Teams   There days many organizations practicing Agile  processes are expecting team members to be  multi‐talented and be able to work in variety of  situations. We often hear the terms like "Self‐ Organizing" or "Self‐Managing" teams in the  Scrum world.  In software development we have learned that  the software is becoming more and more  intricate as the variables of technology and  requirements change. In the conventional  project management, the project manager was  held responsible of the Risks, Complications,  Deadlines, Release Plan, Testing,  Documentation and etc. On the converse the  self‐organized team is set of individuals with  diverse skills that complement each other. This  team is ordered and re‐organized depending on  the project demands, schedules and closing  date. This team wears diverse hats depending  on the circumstances. This team works on a 

straight forward statute that "Tell me the  actions; but don’t tell me how to act".   The team realizes how much work can be done  in a precise sprint. Nothing is as de‐motivating  as someone else consigning on your behalf. It’s  very encouraging to fulfill the responsibilities  that you have committed to. A team can be  cross‐functional and to such a degree that a  developer might do testing when there the  testing resources are swamped. Each team  member works towards a functional or tangible  task for a day. This reflects in everyday scrum  meeting by these self‐organized questions:   •

What did I accomplish from yesterday  morning 

What do I want to achieve till tomorrow 

Are there any stumbling blocks for my  work 

Self‐organizing teams are definitely different  from the conventional Manager Managed  teams; but it’s a definitely wonderful tool for  greater productivity and a fresh breath of air for  many.   Quality Control and Self Control  QA leadership needs to work hard to educate  and guide the senior managers to understand  the value of quality, and to accept the up‐front  cost.  Quality Assurance is a part and constant match  up of quality management proving fact‐based  external assurance to customers and other  stakeholders that a product meets needs,  expectations, and other requirements. QA  guarantees the existence and success of actions  that attempt to make sure ‐ in advance ‐ that  the expected levels of quality will be reached. 

www.ephlux.com

White Paper 

4


Achieving Offshore Agility 

Within an agile development, the customer is  continuously involved and well‐versed.   A further best practice in agile development it  to guarantee that the acceptance criteria for all  requirements are documented and well  understood during the requirements gathering  and iteration planning stages. Ideally, the  corroboration that development of the  requirements meets the acceptance criteria is  also preset. So, again, it is the responsibility of  the product owner in creating requirements  and the customer working with the developers  to assure "projected levels of quality" are  achieved.  The tester having been freed from a lot of  labor‐intensive, tedious control and assurance  testing can then provide value in performing  investigative testing. Using a tester's natural  ability to hunt out instabilities in the system and  looking at the system from a high level and  turning things on their side as only a try tester  can do.  Communication and Collaboration over  Command and Control   Communication is the key parameter in  development and especially in Agile  Framework. Agile Development brings ease  once you commit to heavy communicate with a  proximity counter‐part team getting us inform  of everything, your team requires to know both   

IT & Business, pro‐actively scouting to provide  us clear global vision of situations, having  personal contact with project stakeholder from  Project owner to deployment team.    Agile Tools  Tools are crucial to Agile projects' success. Tools  for software configuration management (SCM),  unit testing, and software builds and build  management are vital factors on Agile projects.  Other tools are less critical but can definitely  add value. As more IT shops begin using Agile  practices, the demand for tools that support  these practices — notably refactoring, test‐ driven development (TDD), automated testing,  continuous integration, collective code  ownership, and management — will increase.   Several project management tools are  specifically meant for agile development. They  are intended to assist diagram, track, analyze  and integrate work. These tools play a  significant role in agile development, as a way  of Knowledge Management.  Common features of an Agile Tool include:  Version control integration, progress tracking,  effortless work allocation, integrated release  and iteration planning, dialogue forums,  reporting and tracking of software defects. 

 

www.ephlux.com

White Paper 

5

Profile for Ali Zaidi

Enterprise Agility  

Two themes cut across fields, Offshoring/Outsourcing and Agile Framework. That is because outsourcing continues to affect more people from d...

Enterprise Agility  

Two themes cut across fields, Offshoring/Outsourcing and Agile Framework. That is because outsourcing continues to affect more people from d...

Profile for ephlux
Advertisement