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Vista desde las Trincheras View From The Trenches

no conocía el manejo financiero y las operaciones. Mis instrucciones eran sencillas: “ciérralo, véndelo o arréglalo.” “¿Cómo puedo hacer eso?” Le pregunté. “Si nosotros te decimos cómo, te estamos pagando demasiado”, fue la respuesta. Y así comenzó mi viaje de cuatro años. Yo, el gringo, tratando de arreglar una operación fracturada con reportes directos que ocultaban pérdidas y ganancias reales.

Mi superior era el Presidente Mundial y era alemán. Para los informes directos tenía dos superiores América del Norte “Ex –pats”. El resto de mis directores eran ciudadanos de sus respectivos países. Mis operaciones abarcaban todo el continente. Yo tenía un personal en mi división – todos de Kodak Heritage y una combinación de personas del Norte y Suramérica

ENX Mexico & Latin America La Revista del Distribuidor

Yo estaba ubicado en Miami, lo cual me dio la posibilidad de viajar a cualquier país de manera rápida y eficiente. Una vez en América del Sur, podía recorrer nuestras oficinas y volar a otro país en líneas aéreas locales. Viajé durante los primeros 30 días a cada fábrica para hacer una evaluación, formar un plan de juego operativo para arreglar las cosas específicas de cada oficina, generar acuerdos con los directores, presentar el plan a mi superior y comenzar a ejecutarlo. Al menos eso es lo que yo pensaba. El problema es que nadie lo ejecutaba.

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Me tomó un par de años movernos hacia la dirección correcta. Brasil acababa de tener una gran devaluación de la moneda, la cual creó una deuda externa alta de la noche a la mañana, y la necesidad de traer a los nuevos gerentes y establecer una fabrica de remanufactura. Venezuela tuvo una híper inflación y Chávez fue elegido así que un nuevo régimen iba a dirigir a la nación y teníamos activos que proteger y no teníamos la liquidez debido a la inflación. México estaba bajo presión por el escándalo de Xerox, una nueva elección presidencial estaba en puerta (Fox fue elegido, la moneda fue volátil) y tuvimos que hacer una fabrica de remanufactura, además de cambiar a todo el personal directivo. Colombia entro bajo coacción, debido a las FARC y teníamos el temor de que iban a derrocar al gobierno así que tuvimos que mover nuestros activos fuera del país. En Panamá el gobierno de EE.UU. estaba dejando la Operación del Canal de Panamá, y con esta acción una tonelada de negocios desapareció de la noche a la mañana. Chile tuvo problemas con la energía y las sequías mataron a las redes eléctricas, lo que significó que una gran cantidad de empresas dejaron de hacer copias. Podría seguir y seguir.

A través de este viaje hice muchas suposiciones incorrectas y tenía una gran cantidad de aprendizaje frente a mí. No hay una América Latina clara y entendible, cada país tiene su propio dialecto, costumbres sociales, y profundas diferencias socio-políticas y económicas. Algunas cosas las comprendí, otras fueron a base de ensayo y error: No sea el Norte Americano escandaloso. Yo era. Un día mi abogado en México me dijo que tenia que actuar como l

www.enxmag.com Verano/Otoño 2012 Vol. 5 No. 2

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tal management and operations. My directive was simple: “Shut it down, sell it or fix it.” “How do I do that?” I asked. “If we tell you how, you’re getting paid too much,” was the answer. And thus began my four-year journey. Me, the gringo, setting out to fix a broken operation with direct reports who were shielded from the realities of profit and loss. My superior was the worldwide President from Germany. For direct reports I had two North American Ex-Pats. The rest of my Directors were citizens of their respective countries. My operations spanned the continent. I had a divisional staff--all Kodak heritage and a combination of North and South Americans.

I was based out of Miami, which gave me the ability to quickly go to any country in an efficient fashion. Once in South America, I could tour our offices and fly around to each country on the local airlines. I traveled for the first 30 days to each operation in an effort to make an assessment, form an operational game plan to fix things specific to each office, gain agreement from my Directors, present it to my superior and start executing. At least that is what I thought. The problem was no one executed.

“Toda la vida se compone de un solo momento, el momento en que un hombre descubre, una vez por todas, quién es él” Jorge Luis Borges

It took a couple of years to move it in the right direction. Brasil had just gone into a maximum currency devaluation, which created a high foreign debt overnight, a need to bring in new managers and to establish a remanufacturing plant. Venezuela went hyper inflationary and Chavez was getting elected so a new regime was coming in and we had assets to protect and no liquidity because of the inflation. Mexico was under duress because of the Xerox scandal, a new Presidential election was coming up (Fox got elected, currency was volatile) and we had to set up a remanufacturing plant in addition to changing out the entire management. Colombia was under duress because of FARC and a concern that they were going to take over so we had to move our assets out of the country. Panama had the U.S. government exiting the Panama Canal Operation, and with that a ton of business disappeared overnight. Chile had problems with power and droughts that killed the electrical grids, which meant a lot of companies stopped making copies. I could go on and on. Through this journey I made many incorrect assumptions and had a wealth of learning in front of me. There is no neat, comprehensive Latin America—each country has its

Lo vimos en la revista ENX Mexico y Latinoamérica

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ENX Mexico & Latin Amercia Summer/Fall 2012  

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