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8  |  Entrepreneur  Internationalisierung

Internationalisierung: Das Erfolgsrezept heisst Vernetzung Experten äussern sich über den Schweizer Export: Im Hotel Widder in Zürich trafen   sich Daniel Küng, CEO Osec, Professor Rico Baldegger, HSW Fribourg, Paul Note, CEO Geistlich ­Pharma AG , sowie Hans Baumgartner, Leiter KMU -Geschäft Schweiz der Credit Suisse.  Lesen Sie die Unternehmer­berichte auf den Seiten 11 bis 12.

Lebhafte Diskussionen in der «Tatzenstube» schon vor dem eigentlichen Roundtable (von links): Rico Baldegger und Daniel Küng sowie Paul Note und Hans Baumgartner.


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Gesprächsleitung: Charly Suter und Andreas Schiendorfer

bulletin: Die Schweiz ist ein erfolg­r ei­ ches Exportland. Welches sind, Herr Küng, die wichtigsten Absatzmärkte?

Daniel Küng: Knapp 20 Prozent der Exporte gingen letztes Jahr nach Deutschland, knapp 10 Prozent in die USA , jeweils mehr als 8 Prozent nach Italien und Frankreich sowie knapp 5 Prozent nach Grossbritannien. Mehr als die Hälfte unserer Exporte geht also zu diesen fünf klassischen Handelspartnern. Es ­f ol­g en in den Top Ten Japan, Spanien, Ös­t er­ reich, China und die Niederlande. Wird sich das ändern?

Rico Baldegger: Die Bedeutung der BRIC -Staaten nimmt weiter zu, also jene von Brasilien, Russland, Indien und China. Generell kann man sagen, dass es zu einer Versüdlichung und zu einer Ver­ östlichung unserer Exporte kommt. Und doch werden die Exporte in die gleichsprachigen Nachbarländer ihre zentrale Bedeutung beibehalten. Wie ist die aktuelle Situation ?

Hans Baumgartner: Die kann man jeweils im neuen, vierteljährlichen KMU -Exportindikator ablesen, den die Credit Suisse und die Osec gemeinsam publizieren. Nach einem rasanten Aufschwung während elf Monaten überschritt das Exportbarometer im Januar 2010 endlich wieder die Wachstumsschwelle. Wir nähern uns dem langfristigen Durchschnittswachstum an. Eine Normalisierung der Aussenhandelsentwicklung ist in Sicht. Herr Note, was stellt für Sie und die Geistlich Pharma AG eigentlich in einem neuen Markt die grösste Her­ aus­f orderung dar ?

Paul Note: Für uns – wir sind primär im dentalmedizinischen Bereich tätig – sind das eindeutig Probleme bei der Regis­ trierung. Es kann passieren, dass man 10 , 15 Jahre auf eine Registrierung warten muss. Wir sind froh, dass wir uns gerade in Registrierungsfragen an die Osec wenden können, die in den entsprechenden Kreisen sehr gut vernetzt ist.

Rico Baldegger: Aus wissenschaftlicher Sicht kann ich dies bestätigen: Gemäss unserer Studie zur Internationalisierung von KMU in der Schweiz haben 45 Prozent der KMU Probleme mit bestehenden Gesetzen und Vorschriften im Ausland. Als nächste Schwachpunkte folgen die Kosten – die Preise der ei­­genen Produkte sowie die Internationalisierungs­kosten. Weitere Probleme bereiten kultu­r elle und sprachliche Un­t erschiede sowie die mangelnde Zeit der Geschäftsleitung. Hans Baumgartner: Der letzte Punkt ist wichtig: Das Erschliessen eines neuen Markts ist Chefsache und darf nicht zu weit nach unten delegiert werden. Über die angesprochenen administrativen Hindernisse haben auch wir schon oft gestaunt. Sie können ganz unverhofft auftauchen, man glaubt, das Ganze endlich geschafft zu haben, und plötzlich geht  es in eine nächste Runde. Herr Note hat das beste Hilfsmittel angesprochen: Vernetzung. Man darf nicht aus falschem Stolz einen Alleingang wagen, sondern muss sich an die besten Partner wenden. Daniel Küng: Ein häufiger und leicht ­vermeidbarer Stolperstein ist noch nicht genannt worden: die mangelnde Vorbe­ reitung. Manchmal möchte ein K MU eine sich bietende Opportunität wahrnehmen, ohne sich die Konsequenzen dieses Schritts genau überlegt zu haben. Oder man glaubt, den Absatzmarkt genug gut zu kennen. Gemäss einer Un­ tersuchung der Osec scheiterten die Schweizer KMU nicht in Asien am häufigsten, sondern in – Deutschland ! Hans Baumgartner: Das ist in der Tat erstaunlich. Und bedenklich, weil Deutsch­ land auch in Zukunft unser wichtigster Exportmarkt bleiben wird. Zurück zum Praktiker: Herr Note, wenn Sie nun endlich die Registrierung erlangt haben: Was folgt danach als grösste Herausforderung?

Paul Note: Um erfolgreich zu sein, ist es entscheidend, den geeigneten Distributionspartner zu finden. Um kein Risiko einzugehen, binden wir sie, gewissermas­ sen zur Probe, mit einem Einjahres- 

«Profunde Marktkenntnisse und ein Geschäftsführer mit gutem Netzwerk vor Ort sind für den Erfolg unerlässlich.» Paul Note, CEO Geistlich Pharma AG , ­ olhusen W

«Die Geschäftsleitung muss sich für die Internatio­ nalisierung genug Zeit ­nehmen.» Rico Baldegger, Professor HSW Fribourg

«Der KMU -Exportindikator der Credit Suisse und der Osec liefert vierteljährlich wertvolle Informationen.» Hans Baumgartner, Leiter KMU -Geschäft Schweiz Credit Suisse

«Der häufigste Stolperstein für KMU bei der Interna­ tionalisierung ist mangelnde Vorbereitung.» Daniel Küng, CEO Osec, Zürich


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7 Tipps für Erfolg im ­Ausland   Vorbereitung. Erstellen Sie eine ausgewogene Strategie und einen langfristigen Business-Plan für Ihre Ex­p an­ sionsprojekte und setzen Sie sich realis­t ische Ziele und Meilensteine. Nur wer ­g enau weiss, wo seine Ziele liegen, kann sie auch erreichen und realisieren.

  Kulturen. Die ­s chweizerische Usanz, «… dies ist von Kanton zu Kanton verschieden», gilt auch im ­A usland. Innerhalb eines Landes kann es zu ­g ravierenden regionalen Unterschieden kommen. Machen Sie sich gut ver-  traut mit Land, Kultur und Sprache.   Flexibilität. Selten kommt es wie geplant. Dies kann sich in rechtlichen, zolltechnischen oder zwischen­m ensch­ lichen Situationen zeigen und bedarf ­d aher einer Flexibilität, um für alle ­P arteien die Erfolgsebene zu erreichen.   Partnerwahl. Vertrauen Sie auf Partner, die Erfolge vorweisen ­können, und holen Sie Referenzen ein. Es ist empfehlenswert, sich vor­g ängig gut zu vernetzen und den Dialog   mit Unter­n ehmen zu führen, um den ­r ichtigen Partner zu finden. Nur   in einer Win-win-Situation entsteht gegenseitige Moti­v ation.   Risikomanagement. Unterneh­ merische Risiken gehören zur Expansion, jedoch sollten Sie sich im Vorfeld überlegen, wie viele Sie tragen können und bei welchen sich eine Absicherung lohnt (Schuldnerbonität, Devisen, Handels­ risiken, Partnerwahl, Transportrisiken).   Netzwerk. Ein starkes und stabiles Netzwerk hilft Ihnen, vor Ort an wichtige Informationen, Entschei­d ungs­ grund­lagen oder Aufträge zu gelangen. Ein Netz­w erk will aber auch gepflegt werden, führen Sie daher einen offenen und aktiven Dialog mit Ihren Partnern.   Seien Sie mutig. Der Schritt in die Internationalisierung eröffnet neue Horizonte. Wir unterstützen   Sie dabei zusammen mit unseren Partnern mit den ­p assenden Produkten, dem nötigen Hintergrundwissen und   den richtigen Kontakten. Quelle: Credit Suisse, 2010

vertrag an uns. Aber ich habe Verständnis dafür, dass gerade die besten und seriösesten Distributoren sofort auf einen längeren Vertrag pochen. Da gilt es abzuwägen, und es ist einfacher, je besser man Land und Leute kennt. Eine weitere Herausforderung beim Eintritt in einen neuen Markt sind – wie für alle Unternehmen mit qualitativ hoch stehenden Produkten – die Nachahmer.

Was kann ein KMU bewegen, einen Standort in Asien aufzubauen ?

Rico Baldegger: Erstaunlicherweise stehen die tieferen Produktionskosten nur selten im Zentrum der Überlegungen, meis­tens geht es um Marktnähe. Die Nähe zu Kunden, zu Lieferanten, aber auch   zu den politischen und juristi­s chen Entscheidungsträgern. Nicht selten kommt es vor, dass ein Grossunternehmen in einen Markt vorstösst und wünscht, dass der Zulieferer ihm dorthin folgt. Paul Note: Bei uns ist die Gründung einer Tochtergesellschaft von der Grösse des Markts und vom Entwicklungspotenzial abhängig. Aber wir machen den Schritt nur, wenn wir jemanden mit der entsprechenden Muttersprache für die Geschäftsleitung finden, zu dem wir ein Vertrauensverhältnis aufgebaut haben. Zudem ist es unerlässlich, dass derjenige über ausgeprägte Markterfahrung und -kenntnisse verfügt und ein ausgezeichnetes Netzwerk mitbringt. Für uns kommt es aber nicht in Frage, die Produktion ins Ausland zu verlegen. Ist es überhaupt wünschenswert, dass sich ein KMU in einem Markt nieder­lässt, statt zu exportieren ?

Daniel Küng: Ich weiss von einem Schwei­zer Unternehmen, das eine kleine Abteilung nach China auslagerte. Die Tochterfirma ist mittlerweile so erfolgreich, dass die Halbfab­r ikate, die sie aus der Schweiz bezieht, über 40 Arbeitsplätze sichern. Soll sich ein KMU auf eine Region, die EU etwa, konzentrieren oder in alle Märkte diversifizieren ?

Daniel Küng: Je standardisierter ein Pro­ dukt oder eine Dienstleistung ist, desto

breiter kann das KMU diversifizieren. Ich denke an einen Über­s etzungsservice oder über das Internet vertriebene Dienstleistungen. Aber wenn es sich in jedem Land neuen Regeln anzupassen gilt, sollte man sich gut überlegen, wo es sich lohnt und wo nicht. So etwas kann auch zum Stolperstein werden, denn mangelnde Vorbereitung heisst allz­u oft auch, dass unrealistische Business- Pläne erstellt werden und man dann die gesteckten Ziele nicht erreichen kann. Hans Baumgartner: Wir sind seit 25 Jahren in China präsent und kennen diesen Markt wirklich gut. Meiner Meinung nach muss jeder exportorientierte Unternehmer diese Option kennen und prüfen; aber für viele KMU kommt China nicht in Frage. Als Faustregel kann man sagen, dass ein KMU zuerst in Deutschland Fuss fassen sollte, ehe es sich an fernere Märkte heranwagt. Paul Note: Ich möchte das bestätigen. Wir sind mit unseren Dentalprodukten weltweit präsent, aber die ersten Schritte gingen nach Grossbritannien und Deutschland. Dort haben wir die ent­s cheidenden Erfahrungen gesammelt. Rico Baldegger: Das stimmt grund­ sätzlich. Allerdings gibt es in der Hightech- Branche, beispielsweise in der In­ formationstechnologie, immer mehr so genannte Born Globals, die unmittelbar nach der Gründung in mehrere Länder und auf verschiedene Kontinente exportieren. Aber das muss natürlich wohlüberlegt sein. Macht die Partnerschaft von Osec und Credit Suisse für Sie Sinn ?

Paul Note: Beide leisten einen wichtigen Support. Die Credit Suisse bietet neben den Finanzdienstleistungen auch makro­ ökonomische Forecasts. Marktstudien und -daten spielen bei der Beurteilung einer Entwicklung eine grosse Rolle, auch wenn wir zuletzt natürlich die Entscheide selbst fällen müssen. Und die Osec war für uns in Asien und im südamerikanischen Raum mehr als einmal eine Porte d’entrée.


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Rico Baldegger: Wenn ich nochmals auf unsere Studie hinweisen darf: «Das Angebot entspricht nicht unseren Be­d ürf­ nissen», lautet der Hauptgrund für die KMU , die Internationalisierung ohne Supportorganisation anzugehen. Bei der Credit Suisse und der Osec sieht das  anders aus. Beide stellen nicht ihre Produkte, sondern den Kunden in den Fokus. Das gilt heute für alle staatlichen und halbstaatlichen Schweizer Stützpunkte im Ausland: ein Riesenplus für die KMU. Daniel Küng: Aus unserer Sicht hat sich die Partnerschaft bestens bewährt. Zusammen sind wir in jeder Hinsicht stärker. Wir erreichen eine breitere Öffentlichkeit, weil sich unsere Netzwerke ergänzen. Und ich persönlich konnte mein Verständnis für die finanztechnischen Aspekte der Weltwirtschaft vertiefen. Hans Baumgartner: Dank unseren Partnern, von denen die Osec im Exportbereich der wichtigste ist, können wir unseren Kunden Lösungen aus einer Hand anbieten. Flexibel und schnell. Unsere Abschlussfrage: Hat das Label Swiss Made Zukunft ?

Paul Note: Für uns als Schweizer Unternehmen mit in der Schweiz hergestellten Produkten ist das Label Swiss Made eine wertvolle Ergänzung unserer Markenkernwerte. Das positive Bild der Schweiz im Ausland ist vor allem beim Eintritt in neue Märkte immer ein Plus. Daniel Küng: Für junge KMU, die keine eigene starke Marke besitzen, ist Swiss Made extrem wertvoll. Es gibt keine Landesmarke, die mit derart positiven Attributen wie Qualität, Präzision, Zuverlässigkeit besetzt ist. Rico Baldegger: Die Schweiz ist, gemessen an ihrer Grösse, Weltmeisterin im Herausbringen starker Marken. Hans Baumgartner: Gemäss Sorgen­ barometer sind 9 6 Prozent der Bevölkerung stolz auf den internationalen Qua­ litätsruf der Schweiz und 9 4 Prozent auf die starken Marken im Ausland. Die Swissness im wirtschaftlichen Sinn ist ein starkes Identitätsmerkmal. Swiss Made passt für alle.  n

Unternehmerberichte

Darauf müssen international tätige Unternehmen achten Jean-Marc Schuwey, Treasurer Bobst SA, Prilly, zum Thema:

Trade Finance « Für Bobst wie für jedes andere Unternehmen hat die Garantie, dass die Kunden bezah­len, oberste Priorität. Es geht um das Fortbestehen des Unternehmens. Bei wirtschaftlichen oder politischen Risiken er­m öglich­t Trade   Finance eine Minimierung der Risiken und ist daher für uns von grösster Bedeu­t ung. Im Rahmen unseres Exportgeschäfts setze­­n wir das Dokumentenakkreditiv regelmässig ein. Unser Unternehmen hat dazu genau­­e Kriterien festgelegt: das Risiko im Zusammen­h ang mit dem Zielland, die Bonität des Kunden oder auch einfach die gesetz­ lichen Erfordernisse des Ziellandes. In einzelnen Fällen kann sogar eine kurzfristige Finanzierung für die Kunden bereitgestellt werden, ohne dass für den Exporteur ein Risiko besteht, wenn das Akkreditiv bei der Bank des Exporteurs diskontiert wird. Das Dokumentarinkasso wird im Allge­ meinen bei kleineren Beträgen in Anspruch genom­m en, beispielsweise bei der Ausfuhr   von Ersatzteilen. Damit lässt sich allerdings weder das Risiko des Käuferlandes noch   jenes im Zusammenhang mit der Bonität der Käuferbank beseitigen. Wir weisen unsere Banken an, zugunsten unserer Kunden Anzahlungsgarantien, Erfüllungsgarantien sowie in seltenen Fällen

Jean-Marc Schuwey: «Direct Trade Finance sorgt für eine einfache, schnelle und trans­ parente Geschäftsabwicklung.»

Offert­g arantien auszustellen. Dank des Ansehen­s unserer Gruppe, die seit über   100 Jahren auf dem Markt tätig ist, sowie   der Tatsache, dass es sich beim Grossteil unserer Verkäufe um Wiederholungsgeschäfte mit Kunden handelt, die uns seit Jahren als   seriösen Vertragspartner kennen, müssen wir glücklicherweise nur für einen geringen   Teil unseres Umsatzes darauf zurückgreifen. Direct Trade Finance der Credit Suisse setzen wir seit April 2007 ein, insbesondere zur Bearbeitung von Bankgarantien und für Dokumentarinkassi. Diese Online - Lösung ermög­licht uns eine vereinfachte, kürzere und transparentere Geschäftsabwicklung. Bei   der Bearbeitung von Dokumentenakkreditiven, Dokumentarinkassi und Garantien schätzen wir ganz besonders die Professionalität unserer Partner, die schnelle Ausführung und das Preis- Leistungs-Verhältnis.» Karl Stadler, Treasurer Bühler AG, Uzwil, zum Thema:

Devisen «Währungen weisen gegenüber dem Schweizer Franken sehr grosse Schwankungen auf, ­s peziell der US- Dollar, der japanische Yen, das englische Pfund und in letzter Zeit auch der Euro. Aber auch bei Währungen, die   im internationalen Handel weniger wichtig sind, können grosse Kursausschläge auftreten. Vielfach sind es wirtschaftliche oder poli-  tische Gründe, die eine Bewegung auslösen. Um diesen starken Schwankungen nicht ­v ollends ausgesetzt zu sein, betreiben wir   ein aktives Währungsmanagement: Bereits während der Offertphase einer Anlage   oder Maschine wird ein realistischer Umrechnungskurs angewandt. Zusätzlich muss für negative Währungsentwicklungen eine gewisse Marge in den Verkaufspreis eingerechnet werden, weil die Offerten oft über ­m ehrere Monate gültig sind. Erst beim definitiven Abschluss des Geschäfts ist somit die ­g enaue Gewinnmarge bekannt, das heisst, zu diesem Zeitpunkt erfolgt auch die entsprechende Währungsabsicherung. Da es unser Ziel ist, mit den Produkten   den Gewinn zu erwirtschaften, sichern wir Fremdwährungsrisiken konsequent ab. Dadurc­­h haben wir in den jährlichen Rech­ nungs­a b­s chlüssen weniger Schwankungen und werden nicht überrascht. Dazu verfolgen wir eine dreistufige Absicherungspolitik. Auf  dem ersten ­L evel werden innerhalb eines


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Unternehmerberichte

 Projekts die Zahlungen vom Kunden den Zahlungen an Lieferanten in der gleichen Währung gegenübergestellt. Der daraus resultieren­ de Netto­b etrag wird anschliessend auf Level zwei mit anderen Projekten ver­r echnet. Zusätzlich werden Zahlungen in Fremdwährungen   an Lieferanten, die nicht projektbezogen sind, ­e ingeschlossen. Dieses Vorgehen nennt man   in der Fachsprache ‹natural matching› und den Endbetrag ‹Spitze›. Diese ‹Spitz­e › sichern   wir dann mit Banken im In- und Ausland ab. Wir setzen hierfür Devisen­t ermingeschäfte und ­D evisenoptionen ein. Bei Devisenoptionen gibt es eine Vielzahl von Varian­t en und Strategien, vor allem ‹exotische Optionen ›. Mit diesen ­e xotischen Optionen kann jede Markterwartung sehr gut abgebildet beziehungsweise abge­ sichert werden.»

Karl Stadler: «Damit wir mit unseren Produk­ te­n Gewinne erwirtschaften, sichern wir uns gegen Fremdwährungsrisiken ab.»

Leonardo Pecchioli, CFO Guess ­E urope, ­B ioggio, und Nicola Mortarino, Treasury & Credit Director, zum Thema:

Cash Management

Nicola Mortarino (links) und Leonardo Pecchio­li (rechts): «Wir konnten die Bankge­ bühren bereits um 40 Prozent reduzieren.»

«Aufgrund des anhaltenden Geschäftswachstums haben wir eine Stufe erreicht, auf der ein zen­ tra­les europäisches Cash- Management-Syste­­m von Vorteil ist. Damit profitieren wir von der geografischen Reichweite der Bank innerhalb der europäischen Länder, in denen wir zurzei­­t tätig sind. Darüber hinaus können wir den ‹Free Cash Flow ›, den die liquidesten Tochtergesellschaften unserer Gruppe generieren, direkt   in jene Länder lenken, in denen die Entwicklung gerade erst begonnen hat. Die Einführung dieses europaweiten CashPooling-Systems, die 2009 begann, ist weiter­ hi­­n im Gang. Die fertige Struktur wird alle europäisch­e n Tochtergesellschaften in der Schweiz, in Italien, Frankreich, Spanien, Grossbritannien, Deutschland, Belgien, den Niederlanden und in Österreich umfassen. Wir haben eine Multi- Banking-Struktur mit der Credit Suisse als Master Bank aufgebaut und unter­ halten Konten in vier Währungen ( EUR, USD, CHF, GBP ). Nach der Fertigstellung werden mehr als 20 europäische Banken am PoolingSystem beteiligt sein. Technisch gesehen handelt es sich um ein physisches Cash Pooling mit Target Balancing. Dabei werden alle positiven und negativen Vermögens­w erte täglich durch das System SWIFT MT940, 941 und MT101 gegeneinander aufgerechnet (saldiert). Der Einsatz einer   Treasury-Software erlaubt es uns, Kontobewe­ gungen aus dem Banksystem zu importieren,

Transaktionen auszugleichen, konzerninterne Überweisungen zu kontrollieren und schliesslich den kurz- und mittelfristigen Finanzierungs­ bedarf zu ermitteln. Das Cash- Pooling-System erhöh­­t die Transparenz beim täglichen Bar­m ittelbestand eines Standorts. Unser Team arbeitet jeden Tag damit und ist von den daraus resultierenden Effizienzgewinnen überzeugt. Dieses System hat für uns folgende Vorteile: 1. geringerer Fremdfinanzierungs­b edarf, 2. Maxi­ mierung der Zinserträge und Kapital­r enditen, 3. schlankerer Prozes­­s dank Erneuerung der gesam­t en konzerninternen Finanzierung und 4. effizientere Abwicklung der Bankgeschäfte mit einer Reduktion der Bank­g ebühren um   40 Prozent gleich im ersten Jahr. Die Implementierung des Systems hat hervorragend geklappt, weil wir von der Credit Suisse in Zürich und Lugano hinsichtlich des tech­n ischen Supports und der Management­ beratung hervorragend unterstützt wurden, weil die operativen Systeme der Credit Suisse flexibel sind und uns schnelle Antworten liefern und weil ein weit verzweigtes Netzwerk an europäischen Partnern vorhanden ist. Die Credit Suisse war für unser CashManage­m ent- Projekt erste Wahl, weil sie der wichtigste Bankpartner von Guess Europe ist. Seit mehr als drei Jahren nehmen wir eine   breite Palette an Kredit- und Treasury- Dienst­ leis­t ungen der Credit Suisse in Anspruch, von der Betriebs­k apitalfinanzierung bis zur Fremd­ währungs­a bsicherung (Hedging). Ein Jahr nach dem Start des Cash- Pooling- Projekts lässt sich sagen, dass wir vollauf zufrieden sind.»  schi/de

Weitere Informationen unter www.credit-suisse.com /entrepreneur www.bobst.ch www.buhlergroup.com www.guess.com

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