Apesar de ser tan reconocido y de no tener muchos depredadores naturales, los pandas aún están en riesgo. Las graves amenazas ocasionadas por los humanos han reducido a 1,800 la población de pandas en la naturaleza.
HÁBITATS
Bosques templados de hojas anchas y mixtos del suroeste de China
Este pacífico animal que se conoce por su pelaje blanco y negro es adorado por todo el mundo y considerado un tesoro nacional en China. El panda también tiene un significado especial para nosotros ya que ha sido el logotipo de WWF desde nuestra fundación en 1961.
Los pandas viven principalmen-
te en bosques de bambú, en lo alto de las montañas del oeste de China, alimento del que subsisten casi por completo. Deben comer entre 26 y 84 libras (12 y 38 kg) de bambú cada día, una increíble labor para la cual usan los alargados huesos de sus muñecas como si fueran dedos pulgares.
Un panda recién nacido mide aproximadamente lo mismo que una barra de mantequilla, alrededor de 1/900 del tamaño de su madre, pero puede llegar a pesar hasta 330 libras (150 kg) en su etapa adulta. Y, a pesar de su gran tamaño, estos osos son excelentes trepadores de árboles.
Elemento fundamental en la puesta en marcha en cualquier negocio y sistema integral de gestión de riesgos, es establecer el “Apetito Al Riesgo”, en otras palabras, la cantidad de riesgos que la empresa está dispuesta asumir para alcanzar sus objetivos estratégicos en base a R2 (Riesgos Versus Rendimiento), por lo consiguiente, los objetivos de las empresas han de contemplar elementos como rentabilidad, resultados, ratios comparativas, análisis de la competencia o si-
tuaciones de las normativas vigente del sector industrial; por lo que, el “Apetito al Riesgo” es lo que define, si el riesgo está dentro de los límites aceptados por la organización acorde con su visión y misión empresarial.
Siendo el gobierno corporativo responsable de la organización, será esencial contar con información transparente, oportuna y un excelente análisis de datos: descriptivo de la realidad, retrospectivo y prospectivo en el marco
microeconómico y macroeconómico empresarial, que conjugue los escenarios posible con los recursos disponibles, y apoyo del Stakeholders para impulsar la gestión de riesgos, con el objetivo que permee a toda la organización e integre en las operaciones diarias de las diferentes áreas, de lo contrario se vuelve en meros enunciados políticos de cartelera.
Es así, que se debe revisar los procesos integrales de la organización empresarial para la generación de valor, obedeciendo a las estrategia y planes de negocio, definiendo la misión clara de roles y responsabilidades en materia de gestión integral de los riesgos que son elementales en una organización empresarial.
Los riesgos que las empresas están expuestos son muy amplios en razón que es preciso individualizar y análisis de la situación y para ello las herramientas del uso del máximo, mínimo, y promedio del comportamiento de los datos permitirá observar la volatilidad de los datos en su para el análisis en la serie de tiempo. Entre mayor se la dispersión de los datos analizados mayor será la incertidumbre y probabilidad de riesgos, aumentando con esto las exigencias de mayor rendimiento esperado.
Siendo imperativo reconocer, que el nivel de incertidumbre, el nivel de eventos alcanzados o posibles, son componentes para marcar la exposición al Riesgo en que se encuentran cada proceso empresarial en análisis del Entorno, Operacional, Asignación de Recursos, y Estratégicos.
El diagnóstico de los problemas juega un papel importante en el “apetito al riesgo”. Alrededor de él se puede plantear los siguientes pasos:
Analizar el problema.
Determinar el método de análisis.
Adquirir agilidad en determinar alternativas o cursos de acción.
Tomar decisiones Por lo tanto, toda empresa debe tener en claro los siguientes elementos básicos:
El “Perfil de Riesgos”. – El nivel de riesgos que quiera una empresa está dispuesta a aceptar para el cumplimiento de sus objetivos estratégico y normativo en el sector en que se encuentre.
La “Tolerancia al Riesgo”. – Los niveles tolerables de variabilidad para lograr los objetivos y metas estratégicas plateadas por los Stakeholders o gobierno corporativo.
La “Capacidad de Riesgos”. – La cantidad real de riesgos que la empresa puede gestionar con base su capacidad financiera, y operativa, y de apoyo corporativo.
El apetito al riesgo es expresado por objetivos y prioridades, mientras que la tolerancia es expresada con las mismas medidas que la empresa mide su progreso, con el objetivo de definir si los resultados son aceptables.
El “apetito al riesgo” se enfoca principalmente a los resultados y en su variación entre lo planeado y lo real, de esta manera se ataca y se trata de controlar y reducir la diferencia entre un posible resultado y lo contemplado.
Entonces, el enfoque del apetito al riesgo es estratégico, para definir, planear, tomar decisiones importantes, hacer ajustes, etc. Mientras que la tolerancia es más operativa, controlando las variaciones que la implementación de la estrategia pueda llevar.
El apetito al riesgo y la tolerancia no son diferentes, son elementos complementarios, establecen claridad y mejor alineación para una buena toma decisiones de los órganos de gobierno y la administración, ese es el fin del apetito al riesgo, tener la habilidad para tomar decisiones a lo largo de la empresa a efecto que ésta pueda acercarse cada vez más a sus objetivos.
En consecuencia, el apetito de riesgo depende de los objetivos estratégicos de cada empresa. Sin embargo, hay diferentes elementos que se deben tener en cuenta para determinar el apetito y la tolerancia al riesgo:
El tipo de industria a la que pertenece la compañía.
La cultura de riesgo.
La competencia.
Los objetivos organizacionales.
La capacidad financiera.
Como se puede apreciar la gestión de riesgos es una cuestión de criterio que se basa en la circunstancia y los objetivos específico de cada empresa.
El abordaje en la organización empresarial debe estar marcado sobre:
– ¿Qué riesgos estamos dispuestos a asumir, y a qué nivel?;
Valor Corporativo. – ¿Qué riesgos no son aceptables?;
Estratégicos. – ¿Cuáles son los riesgos que debemos tomar ?;
– ¿Qué recursos se necesita para gestionar esos riesgos?;
Entre las principales preguntas al gobierno corporativo es necesario plantearse:
¿Dispone la organización de un proceso de evaluación integral de los riesgos alineados a las metas y objetivos estratégicos de la organización?;
¿Dispone la empresa de un proceso actualizado de su perfil de riesgo para responder a los factores de cambios de la empresa y entorno global?; – Perfil de riesgos que, sin una buena
evaluación de la administración de los principales riesgos de la empresa, los controles internos y las capacidades de gestionar los riesgos será imposible. (Perfil de riesgos: De mercado, Riesgos Financieros, Operativos, Organizacionales, Legales, Normativos, Regulatorios, Geopolíticos, Ambientales, Reputacionales, Etc.…)
¿La organización empresarial tiene la capacidad para evaluar y gestionar los riesgos en tiempo real?;
¿Los cambios en el apetito de riesgos corporativos y tolerancia son comunicados efectiva y oportunamente a los accionistas y terceros e integrados en las iniciativas estratégicas planteadas?
¿La organización empresarial tiene procesos estructurado In-Situ para evaluar y ajustar continuamente su apetito de riesgos y tolerancia positiva o negativa, cuando se producen cambios en las metas y estrategias?;
De lo expuesto podemos decir:
La existencia de riesgo en sí no es mala, el problema está en la mala identificación, evaluación, niveles de tolerancia y de los riesgos que se tomen al margen de procedimiento y análisis de impactos.
No existe una solución única para todos; siendo por lo tanto importantes el uso de metodologías que tengan en cuenta los pilares fundamentales como: el perfil de los riesgos, la capacidad de riesgos, la evaluación cuantitativa y cualitativa en concordancia con el plan estratégico, de negocio y regulatorios.
Un buen análisis del Benchmarking o análisis de empresas similares consulta de reporte y análisis de datos con criterio profesional harán un arte para la toma de decisiones y fijar el apetito al riesgo. (muchas veces el problema no es producto sino el margen del apetito al riesgo)
La valoración de riesgos para determinar el apetito de riesgo requiere rigor en su análisis para no perder oportunida-
des y no dejarse afectar por las externalidades, fallas en el mercado en cuanto a la mitigación de riesgos sistemáticos y no sistemáticos.
La recolección de la información requiere de una fuente fidedigna y un análisis objetivo de los riesgos que permita minimizar el valor residual del riesgo y ser marcados en el mapeo de riesgos, de acuerdo a su nivel de probabilidad e impacto.
Ante la cercanía inexorable de la muerte…
La existencia humana está inexorablemente marcada por una doble paradoja. En primera instancia, la paradoja del ser y el no-ser. Existimos en pleno conocimiento de que no hemos sido y que dejaremos de ser. San Agustín, al analizar la fugacidad del tiempo humano, en contraste con la firmeza de la eternidad divina, lo describía de esta manera: el tiempo pasado fue, por tanto, ya no es; el futuro aún no es y el presente es el ínfimo instante en que el tiempo que aún no es se convierte en el tiempo que ya no es.
El filósofo racionalista Renato Descartes escribió, en el siglo diecisiete, que la conciencia de la existencia propia constituye la certeza primera y fundamental del pensamiento (cogito, ergo sum – «pienso, luego existo»). Desde otra perspectiva distinta, sin
embargo, podríamos invertir esa afirmación y aseverar como certeza universal y absoluta la inevitabilidad de la muerte, de la disolución de la existencia personal. De aquí la popularidad de la formulación necrológica clásica del silogismo: «Todos los hombres son mortales; Sócrates es hombre, por tanto, Sócrates es mortal». Esta intuición se acompaña siempre de insondable angustia ante la provisionalidad de nuestro ser histórico.
Es la misma percepción que los filósofos existencialistas modernos han recalcado al decir que el ser humano es un ser para la muerte, concepción que produce profundo vértigo ante el abismo de la precariedad de la existencia. El título del famoso libro del filósofo francés Jean Paul Sartre, Ser y No-Ser, revela muy bien esta dualidad intrínseca a la existencia humana. La muerte no nos es ajena ni extraña. Es parte esencial de nuestro
ser. Una vez no fuimos, otra vez no seremos.
Esta primera paradoja se acompaña por una segunda, la paradoja del saber y el ignorar. La doble certeza de nuestro ser y de nuestro inevitable no-ser nos llena de angustia y ansiedad. Lo indubitable nos colma de incertidumbres. La vida nos presenta el acertijo del sentido de la muerte. La muerte nos plantea agudamente y sin cesar la incógnita del significado de la vida. De aquí la alusión continua a los símbolos de luz y tinieblas, conocimiento e ignorancia, en las referencias a la muerte que se encuentran en la poesía, sea esta o no religiosa.
El ser humano como la hierba son sus días; Florece como la flor del campo, Que pasó el viento por ella, y pereció, Y su lugar no la conocerá más –Salmo 103:15-16
El pasado miércoles 25 de marzo de 2015, el Sr. Craig Happel presentó una enriquecedora conferencia en la que ofreció datos informativos e importantes sobre su trayectoria profesional, haciendo hincapié en la habilidad que debemos tener para aprovechar las oportunidades. En su propia experiencia, confesó que a lo largo de su carrera intentó aprovechar todas las oportunidades que aparecieron en su camino: desde su infancia en un pequeño pueblo de Pennsylvania, su experiencia como beisbolista, su formación académica en la Universidad de Texas en Arlington, hasta su trabajo en la actualidad para Lockheed Martin Aeronautics Company (General Dynamics), donde lleva 30 años de loable y dura labor.
Obviamente, antes de convertirte
en un líder, necesitas conseguir un trabajo. Para lograrlo, el Sr. Happel aconsejó capacitarse en todas aquellas habilidades que las organizaciones persiguen, así como estar siempre preparado cuando se originen las oportunidades, tratando de aprovecharlas al máximo. El Sr. Happel nunca se sintió cómodo delegando, razón por la que siempre fue un hombre de acción, recordando que debes distinguirte por trabajar más duro que los demás. Empleando a su favor su propia experiencia de prueba para el equipo de los Astros de Houston, demostró cómo comprender la sutileza de los procesos y sus reglas, con el objetivo de darle una mayor importancia al esfuerzo individual, y de esta manera evitar invertir todo lo que se tiene en el primer intento. Un líder no necesita ser la persona más
inteligente de la sala para ser la mejor persona de la sala.
De manera similar, el mejor candidato para un trabajo específico no necesariamente se convertirá en un buen líder. Necesitamos expandir nuestros objetivos y abrirnos camino a través de soluciones para obtener esa promoción anticipada: observando y examinando el producto final. Además, los líderes excepcionales formulan estrategias poco tradicionales para resolver problemas comerciales. Los líderes excepcionales se reevalúan y se rediseñan a sí mismos para comprender sus debilidades y encontrar el mejor método para lidiar con los obstáculos. Por ejemplo, en un momento de su carrera, el Sr. Happel solici-
tó participar en las revisiones de diseño de ingeniería para comprender mejor los costos/gastos.
A lo largo de su carrera, se involucró en proyectos de alto perfil: F-22 y AFX. Después de que el gobierno cancelara algunos programas y luego los fusionara con el proyecto F-35, el Sr. Happel se convirtió en gerente sénior. El Sr. Happel prefería los entornos cooperativos y siempre estaba dispuesto a ofrecer una mano amiga incluso en aquellas áreas que estaban fuera de su alcance laboral. Después de un año y medio, fue el primer tasador en convertirse en CFO (director financiero) de Lockheed Martin. Ocupó ese cargo durante 11 años. La vida útil promedio para el cargo de CFO
en Lockheed Martin es de aproximadamente 18 meses.
El Sr. Happel siguió refiriéndose a Looking Glass Experience, un experimento de juego de roles para resolver problemas comerciales dirigido a los líderes empresariales. A partir de este experimento aprendió a cambiar su enfoque y comenzó a escuchar las ideas de sus compañeros de trabajo. Prefería los grupos de personas con talento, que desafiarían el “status quo”, y al mismo tiempo celebraran la diversidad: la mayoría de ellos se han convertido en ejecutivos o altos directivos de cuyos exitosos logros se refirió con orgullo durante la presentación. De hecho, los equipos deben ser tan diversos como sea posible, evitando de esta manera adquirir un proceso de pensamiento estancado: la colaboración y la dialéctica son buenas herramientas para llegar a la mejor solución. Los líderes excepcionales no deben centrarse únicamente en su carrera sino en múltiples aspectos de la vida y el mundo.
Entre todos los tópicos que el Sr. Happel tocó, captó mi interés especialmente un dato que mencionó durante la presentación: que la mayoría de los líderes en ingeniería son introvertidos, argumentando de este modo: “Debes escuchar lo primero que dicen los introvertidos, y lo último que dicen los extrovertidos”. En otras palabras, debes tener en cuenta la personalidad de los demás si deseas transmitir la dimensión de un mensaje de una manera clara, relevante e impactante. No se trata solamente de lo que sabes y conoces, lo que realmente marca la diferencia es la manera cómo presentas ese conocimiento.
En segundo lugar, nos explicó que, por su parte, fue influenciado de una manera muy positiva por su padre y su abuelo, quienes sembraron un sólido sentido de pragmatismo en su estilo de liderazgo. De la misma manera, estoy de acuerdo con el Sr. Happel en que el mejor entrenamiento posible resulta a través del ejemplo, debido a que poco puede aplicarse a partir de teorías me-
morizadas; sin embargo, es notable lo mucho que podemos aprender de líderes experimentados que han vivido y trascendido los obstáculos que los separaba de la plenitud de sus objetivos. Por eso, ayudar a otros a través de la tutoría y el ejemplo, sin esperar ninguna retribución, despliega un enfoque de pago por adelantado que contribuye a mejorar el futuro de todos, tanto de los trabajadores como el desempeño de las labores empresariales.
Por último, debo decir que disfruté de las analogías deportivas que con recurrencia empleó el Sr. Happel durante su presentación en relación a la vida y el trabajo de los atletas. Los atletas son buenos empresarios porque están acostumbrados a sobresalir bajo presión y saben cómo lidiar con los éxitos y los fracasos. Además, deportes como el béisbol y el fútbol solidifican un sentido de cooperación, porque el individuo solo se valora en el contexto del equipo (metodología holística). Existe, sin embargo, un gran inconveniente al aplicar una mentalidad deportiva a los negocios y ese es el síndrome del héroe. Ocasionalmente, a un jugador le gustaría ganar el juego por su cuenta, lo que puede afectar la moral del resto del equipo. Al final, los grupos son más importantes que el rol o la contribución de cualquier individuo. Sin embargo, los equipos también ruegan por un líder, alguien que se preocupe y pueda agregar algo de orden al caos, de la misma manera que lo hizo el Sr. Happel durante el 11 de septiembre de 2001.
1) Para saber
“Sin la sabiduría del discernimiento podemos convertirnos fácilmente en marionetas a merced de las tendencias del momento”. Esta frase de Pascal (siglo XVII), podría haber sido dicha por algún autor contemporáneo. En toda época el hombre requiere reflexionar para no ser manipulado. A ello nos invita el Papa Francisco en su carta Apostólica sobre este filósofo: El hombre añora una verdadera felicidad, y trata inútilmente de llenarla con todo lo que le rodea.
En el hombre se presenta la paradoja de su vida, señala Pascal: Por una parte, tiene un deseo infinito de ser feliz y de conocer la verdad; pero por otra, tiene una razón limitada y una debilidad física, que lo conduce a la muerte. Pascal tiene muy claro que aquí en la tierra no hay satisfacción verdadera y sólida, y todos nuestros placeres no son más que vanidad, pues al final viene irremediablemente la muerte. No hay nada más real que esto, ni más terrible. Por ello necesita distraerse: “De ahí viene que a los hombres les guste tanto el bullicio y el movimiento”. El hombre tiene muchos modos de distraerse, pero por desgracia, algunos son vicios. Al fin constata que ninguna diversión colma su gran deseo de vida y felicidad. Sucede que
al tener el hombre un deseo infinito, sólo podrá ser llenado por algo infinito e inmutable, es decir, sólo por el mismo Dios. Sólo en Dios y en la verdad que nos ha revelado se encuentran las respuestas para las paradojas que lo torturan.
2) Para pensar
Diógenes tenía su independencia comosu más preciado tesoro y procuraba no depender de los demás en nada, y se deshacía de todo objeto inútil. Solía vivir casi con nada. Lo ilustra aquella anécdota que relata que cuando vio a un niño beber agua de una fuente ayudándose del hueco que formaban sus manos, se dijo: “Este muchacho me ha enseñado que todavía tengo cosas superfluas”, tras lo cual rompió el pequeño tazón con el que bebía.
Se cuenta que no era una persona fácil Diógenes, aunque lo admiraban la mayoría de los atenienses. Entre sus pocos amigos se encontraba el filósofo Platón. En una ocasión Platón encontró a Diógenes en una fuente, lavando las verduras que comería ese día, y le dijo: “Ya lo ves amigo mío, si hubieses adulado a Dionisio, el tendero, hoy no tendrías que lavar tus verduras”. Le contestó Diógenes: “Y si tú te pusieras a lavar tus verduras, no tendrías que estar adulando a
Dionisio”.
3) Para vivir
Blaise Pascal quería demostrar que la religión cristiana es “venerable porque ha conocido bien al hombre y es amable porque promete el verdadero bien”. El Papa Francisco indica que esa verdad puede ayudarnos a atravesar las oscuridades y las desgracias de este mundo. Pero hay que saber que sólo gustaremos la felicidad del Evangelio “si el Espíritu Santo nos libera de la debilidad del egoísmo, de la comodidad, del orgullo”.
Pascal admiraba la sabiduría de los antiguos filósofos griegos, que eran sencillos en su arte del buen vivir. Sin embargo, distingue algunas filosofías erróneas, como el estoicismo que conduce al orgullo, o el escepticismo que lleva a la desesperación. Alcanzaremos la verdad y la felicidad sabiendo discernir una buena filosofía compatible con la fe revelada.
