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Percival MANGLANO Consejero de EconomĂ­a y Hacienda de la Comunidad de Madrid


Estimados lectores: Y el pasado 20-N se produjo el cambio de rumbo que los mercados veían como necesario e inevitable. Este cambio de rumbo ha supuesto un cambio radical en las expectativas sobre el futuro de la economía española como demuestra la prima de riesgo de las últimas colocaciones de deuda. Parece que por primera vez en mucho tiempo, los mercados financieros internacionales están dando un respiro a nuestra economía. Sin embargo, la necesaria consolidación fiscal, que va a ser más dura de la inicialmente prevista, va a lastrar el crecimiento y va a situar a la economía española en una nueva recesión. El dilema entre consolidación fiscal o crecimiento económico está hoy más vivo que nunca, y parece que mientras que Alemania no suavice sus posturas, se seguirá imponiendo la primera. Esto nos lleva a un escenario para este año 2012 de gran incertidumbre y donde no empezaremos a ver los positivos efectos de las duras políticas y reformas que se están realizando y están por venir, hasta finales de este año. En este año 2012 que ahora comienza, entre las áreas que componen el Grupo Eneas, las divisiones de Sector Público y de Optimización de Costes serán las que experimentarán un mayor crecimiento debido, sobre todo, al contexto económico en el que nos encontramos.

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El área de Sector Público, donde Eneas es capaz de ofrecer un servicio integral especializado que va desde el estudio y el ahorro de costes hasta el asesora-

miento en la refinanciación y optimización de posiciones deudoras pasando por la generación de ingresos adicionales, todo ello en el marco de las Administraciones Públicas, experimentará un notable crecimiento debido a la necesidad que existe en el entorno de éstas de reducir los gastos y su déficit. En Eneas sabemos cómo hacerlo, puesto que estimamos que el gasto que las AAPP destinan a los bienes y servicios corrientes (unos 55.000 millones de euros) está sobredimensionado, al menos, en un 20%, lo que significa inyectar al sistema, de forma estructural entre 10 y 11 mil millones de euros. Algo parecido ocurre en el ámbito privado. Ante la perspectiva de las empresas de no incrementar su cuenta de resultados por la vía de las ventas, su única opción para alcanzar rentabilidad es optimizar sus gastos. Optimizar no significa reducir, sino gastar menos manteniendo la misma calidad y el mismo nivel de servicios. De este modo, nuestra división de Optimización de Costes sigue presentando un recorrido más que positivo. Finalmente, la División de Corporate Finance esta experimentado un notable crecimiento que no veíamos desde finales de 2007. Además, es precisamente, en el segmento del middle market, donde Eneas es líder desde hace años, donde se está produciendo esta positiva evolución. Esperamos un buen año 2012 donde el protagonista seguirá siendo las operaciones de ampliación de capital y las compra-ventas entre industriales, más que transacciones lideradas por inversores financieros y operaciones apalancadas.


grupo eneas CORPORATE FINANCE Fusiones y Adquisiciones: Lider en el middle market español en transacciones de hasta 50M$. Búsqueda de recursos financieros, asesoramiento estratégico, etc.

SECTOR PÚBLICO Soluciones a las Administraciones Públicas que están en un proceso de cambio constante, ayudándoles a incrementar su eficiencia y eficacia.

CAPITAL Inversión en una cartera diversificada de empresas no cotizadas.

GESTIÓN Comercializador especializado para clientes cualificados, ofreciendo productos de inversión diferenciados e innovadores.

OPTIMIZACIÓN DE COSTES Ahorro de Costes, Gestión de Compras, Due Diligence de Costes. Diseño e implementación de Centrales de Compras y de Agencias de Contratación.


Sumario Febrero Nº 9

2 Carta de los Socios 3 Estructura Grupo Eneas 4 Sumario ENEAS 6 Sector Público 10 Empresa y Sociedad: Francisco Abad 14 Economía: Javier del Rio 18 Dominique Barthel 20 Portada: Percival Manglano 26 Corporate Finance 30 Optimización de Costes 34 Aurelio López -Barajas de la Puerta 38 Alberto Dorrego de Carlos

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ACTUALIDAD 42 Angel Antonio García Muñoz: Habanos 50 Coches: Citroën DS5 56 + Coches: Nuevo Focus 2011 62 Eventos de moda por Exclusive 66 Restaurantes: El Secreto del Amor 70 Hotel: Palacio de la Serna 74 Cultura: Arco 2012 78 Cine: J.Edgar 80 Televisión: Alcatraz 82 Viajes: Zermat 88 Cocktail especial San Valentín 90 Receta especial San Valentín


Miguel Marín

Socio Director Eneas Sector Público

La sobredimensión del Sector Público “Y así ordenaremos a nuestros gobernantes que atiendan por todos los medios a que el Estado no sea pequeño ni que parezca grande, sino que sea suficiente en su unidad”. Platón, La República, IV, 3

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La tarea de sanear la economía española y devolverla a una situación de equilibrio presupuestario, además de una nueva imposición constitucional, es un imperativo para recuperar la confianza de los mercados financieros, evitar así el riesgo de colapso de nuestra deuda y sentar las bases para el crecimiento económico y la creación de empleo. Dicho así, podría parecer sencillo, pero nada más lejos de la realidad. En primer lugar, el dilema entre la consolidación o los estímulos fiscales para alcanzar el crecimiento esconde diferentes horizontes temporales de la consecución de resultados y, en consecuencia, diferentes niveles de coste político asociado a las dos opciones. Es posible –sólo posible– que los estímulos fiscales pudieran provocar una sensación de mejora, o al menos de mantenimiento del status, en el corto plazo con evidentes ventajas inmediatas en la “cuenta de resultados” de los políticos que los implementen. Este silogismo es más cierto cuanto más autónomo sea un país en la obtención de la financiación. En un contexto de apertura e interconexión de los mercados de capitales de todo el mundo, esta opción tendría que pasar por el filtro de los mercados internacionales, que normalmente están más preocupados por la capacidad de repago del dinero que prestan que de la popularidad de los políticos a los que se lo prestan. Por ello, la opción de la consolidación fiscal es siempre superior de cara a sus posibilidades de financiación, si bien representa un coste político mayor puesto que su horizonte de resultados se sitúa más en el medio plazo y requiere, por tanto, apelar a la confianza y la paciencia de los ciudadanos, un bien, cuando menos escaso. En segundo factor de dificultad para atacar el desequilibrio en las cuentas públicas es que buena parte de ese déficit de nuestra economía lo es en realidad de nuestro modelo de sociedad y, en concreto de las malformaciones institucionales de nuestra democracia y de una forma de organización política que impulsa el gasto público hacia arriba más allá de cualquier consideración de eficiencia o necesidad. Este déficit estructural tiene dos lastres muy pesados. Por un lado, una concepción del Estado del Bienestar como un estado benefactor que es responsable, en última instancia, de la felicidad de los españoles y, por otro, una organización territorial, el modelo autonómico, con evidentes razones teóricas de eficacia que, sin embargo, se ha convertido en un factor de multiplicación del gasto público y en un elemento de inestabilidad del propio sistema económico. El caso español es un caso claro de disfunciones e ineficiencias generadas por un sector público sobre-

dimensionado. Por este motivo, de cara a la instrumentación de la política económica en el futuro, será precisamente el gasto generado por las actividades impropias del sector público en el que haya que operar los recortes oportunos al objeto de devolver a las cuentas públicas a una senda de equilibrio estructural. Un objetivo razonable, en este sentido, sería devolver el peso del gasto público en la economía a niveles cercanos al 35% del PIB y no casi a su mitad como ocurre hoy. Esos niveles se corresponden con el nivel medio de los países de la OCDE y con los niveles que han mantenido, al menos hasta la presente crisis, la mayor parte de países que durante las tres décadas anteriores han registrado tasas de crecimiento estable y sostenido en el tiempo. Son varias las vías que existen y que deben ser exploradas para reducir estructuralmente el gasto público, teniendo todas ellas un denominador común que no es otro que la voluntad y la valentía política para introducir cambios y reformas que suponen una alteración del status quo actual y, en consecuencia, que generarán perdedores que se opondrán a la im-

plantación de las mismas. Nos centraremos hoy en aquellas relacionadas con las actividades que realiza el sector público y que podrían ser realizadas por otros agentes con mayores dosis de eficacia. Dentro de estas, conviene destacar las relacionadas con el capítulo II de los presupuestos públicos, esto es, las actividades de compra y contratación de bienes y servicios corrientes, aquellos que no generan retorno de inversión. Sumando los capítulos II de los diferentes niveles de la Administración (estatal, autonómica y municipal) estos gastos alcanzaron, en 2009, la nada despreciable cifra de 55.000 millones de euros, siendo las CC.AA. con 28.000 millones de euros las que realizan la parte más significativa de dicho gasto. Estudios realizados, basados en la experiencia del sector público en este tipo de gastos, reflejan que este gasto estaría “inflado” en, al menos, un 20%. Dicho de otro modo, una eficiente y óptima asignación de estos gastos permitiría inyectar en el sistema del orden de 11.000 millones de euros de forma estructural.


Desgraciadamente, nuestras Administraciones Públicas padecen una serie de males de gestión endémicos cuya erradicación nos permitiría hacer aflorar miles de millones de euros y mejorar sustancialmente el maltrecho estado de nuestras cuentas públicas. : 1/La pretendida garantía de concurrencia no lo es tal, sobre todo, a la luz de los escandalosos y numerosos casos de corrupción generalizada en el ámbito municipal y, por el contrario, genera un sistema de contratación excesivamente lento, lo que en el caso de los procesos de ahorro y optimización suponer perder recursos per se. 2/ La circulación de la información entre los licitadores es deficiente otorgando muchas ventajas al proveedor que esté dando el servicio o el suministro en el momento de

La externalización de los procesos de compra y contratación permitiría aliviar las plantillas del sector público, sobrecargadas de personal que además no es experto en el funcionamiento de los mercados de compra. Es una cuestión de lógica. Una Administración Pública compra electricidad, limpieza, teléfono, seguridad e incluso contrata obras, de forma muy discreta en el tiempo, lo que impide alcanzar el “know how” de operadores privados que están permanentemente en los mercados, realizando varias

la licitación y obligando al resto de proveedores a cubrirse al alza en sus ofertas económicas. 3/ el nulo control sobre los períodos de pago que implican costes financieros muy elevados y, con ellos, la elevación estructural de los precios de las licitaciones.

licitaciones cada mes sobre cualquier fuente de gasto. Ese “expertise”, que acaba deparando mejores condiciones de precio y de calidad del servicio que se contrata, ni puede ni debe tenerlo el sector público porque es muy caro lograrlo.

Finalmente, existe un problema estructural asociado a las compras y contrataciones públicas, que posiblemente sea el más importante y el de más difícil solución y es que, como se suele decir, “se dispara con pólvora del Rey”. Existen varios elementos, en este sentido, que determinan que las compras en el sector privado sean óptimas y que en el sector público no. Estos elementos se pueden resumir, aunque sea burdamente, en que en el sector privado te estás jugando el puesto de trabajo por una mala gestión, el dinero que se pierde o que se deje de

En definitiva, debemos cuestionarnos cuánto del problema de nuestras cuentas públicas se debe a que los recursos públicos están siendo gestionados por un sector, como el público, que ha perdido la capacidad de atraer hacia sí a los mejores componentes de la sociedad en sus disciplinas, en el que se dispara con “pólvora del Rey” y en el que no se tiene la presión competitiva del sector privado para mantener el puesto de trabajo ganando a tus competidores.

ahorrar afecta directamente al beneficio personal y existe competencia entre las empresas, lo que se convierte en un elemento de mejora permanente en lo referente a las prácticas de gestión.


economía y Políticas Públicas

Su predecesor en el cargo, Fernando Navarrete, ha pasado a ser director general de Estrategia y adjunto a la Presidencia del Instituto de Crédito Oficial, ICO. Miguel Marín (Jaén, 1971), nuevo director de Economía y Políticas Públicas de FAES, es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad San Pablo CEU. Además, cursó estudios de economía avanzada por el Centro de Estudios Comerciales y de Dirección de Empresas por el IESE. Desde 2008 ha sido consultor y socio director de Eneas Sector Público.

Actualidad

La Fundación FAes incorpora al economista Miguel Marín para dirigir el departamento de

Entre 2005 y 2008 fue director de la asesoría técnico-jurídica del Grupo Parlamentario Popular en el Congreso de los Diputados. Previamente, de 2001 a 2004, fue vocal asesor del departamento de Economía del gabinete del presidente del Gobierno. Entre 1999 y 2001 fue asesor de la Comisión de Asuntos Económicos y Monetarios del Parlamento Europeo y jefe de gabinete del secretario general del Partido Popular Europeo.

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Empresa y sociedad

Francisco ABAD Fundador de la Fundaci贸n Empresa y Sociedad (fabad@empresaysociedad.org)

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Gestionar la crisis sin liquidez El consenso de los servicios de estudios especializados indica que los próximos recortes presupuestarios pueden generar entre medio y un millón de nuevos desempleados en un plazo de dos años, es decir, entre un 10 y un 20% de los cinco millones actuales. Para ayudar a gestionar este desafío en el mercado de trabajo y, consecuentemente, en el sistema de bienestar, el Grupo de Reflexión y Propuestas de la Fundación Empresa y Sociedad ha presentado recientemente una batería de temas para debatir.

mejor es que todos optemos por una dinámica virtuosa, basada en el esfuerzo, la austeridad, la generosidad y el debate constructivo, donde las empresas desarrollen nuevos modelos de negocio y los ciudadanos asuman buena parte de la responsabilidad que en su día cedieron a las Administraciones Públicas. El Grupo no se ha limitado a realizar un diagnóstico global ni a polemizar sobre la gestión pública, sino que ha formulado propuestas que en su mayor parte son válidas para todos.

Como se puede consultar en www.empresaysociedad.org, sus propuestas son numerosas y heterogéneas. Pero tienen un tronco común: Todos estamos llamados a tomar la iniciativa en la medida de nuestras posibilidades.

La primera es la participación de cada uno de nosotros en la coproducción de servicios públicos. Porque llega el momento de plantear un nuevo concepto de ciudadanía partiendo de que ciertos recursos son de todos y admitiendo que las prestaciones se deben limitar a lo esencial. Cada uno puede generar más ingresos públicos, por ejemplo pagando sus impuestos y ayudando a erradicar la economía sumergida. También es capaz de evitar gastos, por ejemplo acotando la exigencia de lo gratuito y universal, realizando trabajos comunitarios y recuperando pilares como el esfuerzo, la iniciativa o la asunción responsable de funciones complementarias a las institucionales.

El Grupo coincide en que, tras unos años de excesos y con un nuevo Gobierno, ha llegado el momento de reinventar una parte de nuestra sociedad. Para ello las Administraciones Públicas van a acometer su propia reforma partiendo sobre todo de cuáles son los servicios públicos esenciales. Pero no es menos necesario que la ciudadanía, las empresas y el tercer sector también aporten su iniciativa activamente. Parece que lo


La segunda es el cobro en especie. Seguro que empresarios y Administraciones Públicas son capaces de encontrar formas imaginativas para saldar una parte de sus deudas cobrando con activos inmobiliarios o servicios futuros, por ejemplo. Con luz y taquígrafos, claro. La tercera, la posibilidad de que el contribuyente tenga la opción de compensar las cuentas que mantiene con diferentes Administraciones Públicas, porque parece lógico que un empresario que deba ingresar el IVA pueda deducir sus posibles cuentas a cobrar a Ayuntamientos o Comunidades Autónomas. Por último, el impulso a una nueva filantropía (“amor al género humano”). Porque España necesita una sociedad civil mucho más fuerte. Hay para todos, personas, organizaciones sociales y empresas. Por ejemplo, los ciudadanos percibimos que la realidad ha evolucionado mucho más y más deprisa que el comportamiento de las grandes empresas y los nuevos desafíos de sus fundaciones corporativas. Las más habituales en foros de responsabilidad social corporativa se han quedado fuera de juego porque todavía carecen de programas relevantes para afrontar la crisis. El Grupo va a ir desarrollando en nuevos documentos los temas que más interés han generado. Posiblemente se pueden articular en torno una contundente pregunta: ¿Cómo gestionar la nueva realidad sin liquidez? Una buena cuestión para todos, también para el entorno de ECF Magazine, que intentaremos abordar con rigor e imaginación. Se admiten ideas.

PRINCIPALES PROPUESTAS PARA AFRONTAR LA CRISIS Para los ciudadanos Impulsar el copago en especie, esto es, la participación activa en la coproducción de servicios públicos. Hacer un uso responsable de los recursos públicos. Ejercitar su solidaridad individualmente y en grupo. Para la sociedad civil Asumir un mayor protagonismo a través de iniciativas comunitarias e instituciones de la economía social. Para las empresas Buscar soluciones financieras creativas que mantengan la actividad y el empleo frente a la morosidad de las Administraciones Públicas, por ejemplo considerando el cobro en especie. Adecuar su responsabilidad social a la nueva realidad social y laboral. Para las Administraciones Públicas Racionalizar su gestión, preservando los servicios públicos esenciales. Para las organizaciones sociales Persistir en su labor asistencial y en la sensibilización sobre la exclusión social, interpelando al resto de agentes para su implicación. Fuente: Grupo de Reflexión y Propuestas de la Fundación Empresa y Sociedad. (Noviembre de 2011)

MIEMBROS DEL GRUPO DE REFLEXIÓN Y PROPUESTAS DE LA FUNDACIÓN EMPRESA Y SOCIEDAD

Rafael Puyol, experto en Demografía. Presidente del Consejo de Dirección de IE Universidad de Segovia y Vicepresidente de la Fundación IE.

Tom Burns Marañón, OBE, periodista y ensayista hispano-británico.

Pedro Rivero Torre, catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la Empresa en la Universidad Complutense de Madrid y miembro de la Real Academia de Doctores.

Julio Gómez-Pomar, Doctor en Ciencias Económicas, Director del Centro de Innovación del Sector Público de PwC e IE Business School.

Francisco Salinas, profesor de la Universidad Pontificia de Salamanca, campus de Madrid, y experto en economía social.

Manuel Pimentel Siles, empresario y escritor. Francisco Abad, asesor en innovación social y fundador de la Fundación Empresa y Sociedad.


Econom铆a Javier deL RiO Socio Director C.F.I. Consultores de financiaci贸n internacional

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LA FINANCIACIÓN DE NuESTrAS EXPorTACIoNES:

OPORTUNidAd O MisiÓN iMPOsiBLe

Junto a la calidad del producto y el precio, la financiación de la exportación constituye el tercer pilar básico para la consecución de una venta internacional. El factor financiación es crítico en lo que se refiere a exportación de bienes de equipo y plantas llave en mano, por varios motivos. En primer lugar porque los compradores necesitan un cierto tiempo para amortizar su adquisición. En segundo porque la liquidez, escasa en la mayoría del mundo, seguramente también lo es para nuestro cliente. Y en tercer lugar, el punto probablemente más importante: porque nuestra competencia europea, americana, y para qué hablar de la asiática, utiliza la financiación como un argumento crucial de venta.


El presente artículo pretende ofrecer algunas pistas a los exportadores para permitirles estar como mínimo a la altura de su competencia, y con frecuencia mejorar lo que ella ofrece. Por desgracia, no contiene una varita mágica para lograr la financiación de todas las operaciones, pero sí algunas claves para mejorar nuestra oferta financiera como exportadores.

Para evitar sorpresas, negociemos a priori los costes totales y, a ser posible, conozcámoslos en valores absolutos.

¿Cuál es la mejor financiación? La imprescindible para que el comprador acepte nuestra oferta: no nos compliquemos la vida si podemos evitarlo. La menos arriesgada para nosotros: el exportador debe intentar fabricar y vender con los mínimos riesgos, o, a ser posible, con ninguno. La más barata para nosotros: negociemos con las instituciones financieras. La más barata para el comprador: una financiación más cara que la que el cliente puede obtener por sí mismo sería inútil. La que se pone en marcha en menos tiempo: existen opciones financieramente muy buenas pero que pueden dar al traste con la operación por sus largos tiempos de maduración. La elección de la institución financiera A la hora de incorporar una oferta financiera a nuestra propuesta al cliente, es importante la elección del banco. ¿A qué bancos debemos dirigirnos para pedirles oferta? Inicialmente, a los bancos con los que ya estemos trabajando. A los especializados en el tipo de producto que haya que estructurar. A los que sepamos que tienen una buena posición en el país de destino; su conocimiento sobre el terreno puede ser esencial para adecuar la oferta financiera a lo que necesita nuestro cliente. Si fuera posible, a uno que trabaje con el banco de nuestro cliente. Facilita las cosas, suele abaratar la operación y evita malentendidos. Es importante que el banco que implemente el crédito sea también quien estructure el resto de cuestiones relacionadas con el proyecto: garantías, prefinanciaciones, seguros de cambio, etc. De otro modo es probable que el precio de cada producto se incremente, y podríamos encontrarnos además con que el banco que no actúe globalmente, no quiera asumir algunos de ellos por rentabilidad o riesgo.

En financiación de exportaciones, ¿estamos peor que nuestra competencia? Desde la creación de nuestra compañía en 1994, venimos escuchando en diferentes foros quejas que se refieren a la mejor financiación ofrecida por la competencia, porque los exportadores de otros países cuentan con un apoyo más eficaz de sus administraciones o bancos en sus operaciones de exportación. Pues bien, un estudio en profundidad realizado por C.F.I. para una de las instituciones dedicada a la internacionalización de mayor prestigio en nuestro país, la Asociación Multisectorial de Empresas (AMEC), sobre los instrumentos de apoyo oficial a la exportación en los ocho países que suponen la mayor competencia para nuestros exportadores, puso de relieve que en general no estamos peor posicionados que ellos en este campo. Para nuestra sorpresa, sí pudimos constatar, por el contrario, un desconocimiento de algunos de los instrumentos existentes por parte de nuestras empresas. Son muchos los exportadores que, en sus ofertas, no se salen del pago anticipado o al contado y el crédito


documentario. Descartan ofrecer financiación a más de dos años por creer que eso entraña complejidades inasumibles, muchos más riesgos o que la financiación de la operación caerá en sus libros, cuestiones todas ellas, cuando menos, discutibles. Son muchos también los que no saben que se pueden ofrecer créditos a los compradores con tipos de interés fijos y/o muy bajos, o fondos con plazos especiales. Sirva de ejemplo la infrautilización del Fondo para la Internacionalización de la Empresa o la posibilidad por muchos desconocida, de financiación de energías renovables a plazos que llegan hasta los dieciocho años. Haciendo más atractiva nuestra oferta El citado estudio fue realizado en 2007, y es verdad que desde entonces, especialmente en los últimos tiempos, la falta de liquidez de nuestras instituciones financieras ha incrementado notablemente el coste de sus productos. No obstante, las ofertas que realizan nuestros exportadores pueden ser mejoradas notablemente aplicando las siguientes recomendaciones: Investigue qué financiación hay disponible para la operación que está ofreciendo: hable con bancos, aseguradoras y gobiernos, central y autonómico, donde en ocasiones hay fondos disponibles. Calcule bien los costes totales, básicamente el tipo de interés, el margen y las comisiones bancarias a pagar por el exportador y por el comprador. Ofrezca desde el principio a su potencial cliente la posibilidad de financiación de su venta.

Sugiera la opción de un tipo de interés fijo: el sistema CARI (Contrato de Ajuste Recíproco de Intereses), que instrumenta nuestro Instituto de Crédito Oficial, permite esta posibilidad que algunos importadores consideran muy apetecible. Cuando calcule el coste financiero de la operación para su cliente, no lo haga sumando sin más tipo de interés + margen + comisiones. Haga esa suma, pero cuando tenga el resultado anualícelo considerando la vida media del crédito. La resultante será muy inferior y por tanto mucho más atractiva. Dado que en muchos casos, la financiación no cubre el 100% del contrato, aplique el porcentaje de financiación de la operación a la resultante anualizada del coste, para saber cuál es la repercusión real sobre el contrato comercial. Considere la posibilidad de asumir las comisiones a pagar por el comprador incrementándolas en su precio, lo que permite su financiación y hace mucho más irresistible aún su propuesta financiera. Si sigue estos sencillos consejos, muy probablemente estará reduciendo en su oferta el importe del coste de la financiación para su potencial cliente a la mitad, lo que en este capítulo le pondrá en la misma o incluso en mejor posición que su competencia. Existen excelentes compañías especializadas en este tipo de operaciones y estructuras financieras, si tiene dudas, mi última recomendación es que acuda a ellas para que le ayuden en la próxima operación.


Dominique Barthel

Directora General de A.S.C.R.I.

El año comenzó con fuerza, pero en verano se produjo un claro cambio de tendencia

EL CAPiTAL RiesGO & PRiVATe eQUiTY FiNALiZA EL 2011 SIN grANDES SoBrESALToS Ha sido un año complicado, aunque se recupera cierta normalidad en la evolución de las variables más significativas

La inversión de las entidades de Capital Riesgo en España durante 2011 alcanzó los 3.249 M€, según la Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo (ASCRI) en colaboración con Webcapitalriesgo.com. Este volumen es ligeramente inferior al alcanzado en 2010, aunque supera por más del doble al volumen de inversión de 2009. De nuevo, los fondos internacionales fueron los grandes protagonistas, con operaciones como las de Blackstone en Mivisa, PAI en Swissport, CVC en Capio, Carlyle en Telecable o First Reserve en Abengoa, todas ellas operaciones superiores a los 100 millones de euros de equity; a éstas 5 se podría añadir la de Saba Infraestructuras, sindicada entre KKR, Torreal y Proa. El midmarket (operaciones de 10-100 M€ equity) vuelve a cobrar importancia. Se cerraron 39 operaciones, de las cuales 32 fueron realizadas por operadores nacionales como Artá Capital (Flex, Panasa), Bidsa (Uriage), MCH (Europastry, Segur Ibérica), Mercapital (Panasa), Nmas1 (Mivisa, Rymsa y Teltronic, Eysa), Miura (Guzmán Gastronomía), Proa (Ambuibérica, Saba Infraestructuras), Torreal (Swissport, Saba Infraestructuras), Nazca (Grupo IMO, Eurekakids), Corpfin Capital (Telindus), Ged (Continental Hoteles) o Sherpa (KA Internacional).

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En 2011 se cerraron 947 operaciones (+3,1% frente a 2010), de las que el 78% fueron inversiones de importes inferiores a 1M€ de equity. También creció significativamente el número de operaciones apalancadas, pasando de 18 en 2010 a 31 operaciones en 2011. Este dato revela que, a pesar de la dificultad por acceder a la deuda, se siguen cerrando operaciones apalancadas (aunque con más capital y menos deuda, y sindicando la deuda).


Las operaciones apalancadas más destacadas, además de las 5 grandes antes señaladas, fueron las de Transporte Sanitario de Cataluña (Investindustrial), Panasa, Rymsa y Teltronic, Velosi (Carlyle), Saba Infraestruturas y Eysa. En cuanto a operaciones de expansión (585), algunos ejemplos destacados fueron: Opodo (Permira) Flex, Panasa, Uriage, T-Solar (KKR), Grupo IMO, Eurekakids, Autopistas del Norte SAC (Cofides) y Europastry. Las operaciones de “distressed” comienzan a despegar: tras la compra en 2010 de Famosa por Sun Capital, en 2011 Oaktree ha comprado Panrico y Sherpa Capital KA Internacional. Los sectores que más volumen de inversión recibieron fueron: Otros Servicios (27%), principalmente por las operaciones de Swissport, Saba, Velosi y Eysa, Medicina y Salud (16%), por operaciones como las de Capio y Grupo IMO, Productos y Servicios industriales (13%), por la operación de Mivisa, Energía y Recursos Naturales (12%) por T-Solar y Abengoa, y Productos de Consumo (9,5%) por Panasa, Flex, Europastry o Guzman Gastronomía. Los sectores que más número de operaciones concentraron fueron Informática (31%), Biotecnología (12%), Productos y Servicios industriales (11%), Otros Servicios (9%) y Productos de consumo (7%). En cuanto a la captación de nuevos fondos para invertir, sigue siendo la tarea más complicada en estos últimos años. En 2011 se registraron como nuevos fondos unos 2.358 millones de euros, un 26% menos que en 2010, de los cuales el 83% se debe a la aplicación de fondos internacionales a sus inversiones. Únicamente el 17% fue captado por fondos nacionales. En lo que respecta las desinversiones del año 2011, el volumen (a precio de coste) alcanzó 1.557 millones de euros en 556 operaciones, un volumen muy similar al registrado en 2010, aunque repartido en un número considerablemente mayor de operaciones de desinversión (337 en 2010). El mecanismo de desinversión más utilizado (en función del volumen total) fue la “Venta a terceros” (30,5%) -Tagliatella, Guascor, Jimmy Choo, Serventa, Grupo Lasem, Emfasis, Alcasa, Acens-, seguido de “Venta a otra entidad de capital riesgo” (19,6%) – Segur Ibérica, Mivisa, Guzmán Gastronomía, KA Interna-

tional, Noa Visual Group, Telecable-. “Otras situaciones” acumuló el 26,8% del volumen, consecuencia de las reestructuraciones financieras de Dinosol y Núcleo. De las 556 operaciones de desinversión, el 58% se realizó a través de devoluciones de préstamos. En cuanto a las salidas a Bolsa, a lo largo de 2011 y debido a las turbulencias vividas en las bolsas, se han visto frustradas algunas OPV previstas como las de TALGO, Privalia o Parques Reunidos, todas ellas participadas por fondos de capital riesgo. PERSPECTIVAS 2012: Aunque las condiciones económicas y financieras del primer semestre 2012 no variarán mucho con respecto a las del segundo semestre 2011, parece que el 2012 no empieza con malas perspectivas para algunas inversiones: se dará por finalizada la operación de Maxam por Advent, y las operaciones de USP y de Clece siguen su curso. Sin embargo, la queja general es que hay pocas buenas operaciones para muchos potenciales inversores, que la financiación bancaria de acompañamiento es difícil de obtener y que los procesos se alargan. En cuanto a la captación de nuevos fondos, a nivel internacional el fundraising ha mejorado mucho en 2011, y según varias encuestas serias parece que el volumen de compromiso de fondos de Private Equity aumentará en el 2012. En España, algunas de las nuevas medidas introducidas por el nuevo Gobierno van dirigidas a restablecer la confianza en la economía española, así como a facilitar el crédito a las pymes y emprendedores. Aún así, la recuperación será un proceso largo, y no se prevé notar una mejoría antes de 2013. Una de las claves de la recuperación parece ser la internacionalización de las empresas. Con este objetivo, algunas entidades de Capital Riesgo & Private Equity están estudiando el potencial de los mercados emergentes, principalmente Latinoamérica. Mercapital ha sido la entidad española pionera en establecerse en Brasil, Miami y Colombia, siguiendo la tendencia ya marcada por otros operadores internacionales como Blackstone, Carlyle o 3i. Esta tendencia responde a la necesidad de buscar nuevos mercados en los que invertir, así como internacionalizar la cartera ya existente.


Portada

Percival MANGLANO Consejero de EconomĂ­a y Hacienda de la Comunidad de Madrid

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Nacido en 1972, Percival Manglano es licenciado en Historia por la Universidad de París, licenciado en Estudios Europeos y Relaciones Internacionales por el Instituto de Estudios Políticos de París y tiene un Master con Premio Extraordinario en Economía Internacional y Relaciones Internacionales. Ha sido coordinador del área de estudios de FAES (2003-2004), asesor de asuntos exteriores y cooperación al desarrollo del grupo parlamentario popular en el Congreso de los Diputados (2004-2005) y director de gabinete de la Consejería de Inmigración de la Comunidad de Madrid (2005-2006). Desde enero de 2006 ha ocupado el cargo de Director General de Cooperación al Desarrollo de la Comunidad de Madrid y desde junio de 2011 ocupa el cargo de Consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid. ¿El Gobierno de la Comunidad defiende que sus políticas liberales se han demostrado las más eficaces contra la crisis? ¿Cuáles son esas políticas? Tenemos muy claro que son las empresas las que generan riqueza y empleo. Por ello, y en primer lugar, somos austeros en el uso de los recursos públicos, que no son sino los recursos que los ciudadanos y las empresas ponen en nuestras manos vía impuestos. Y, en segundo lugar, incentivamos la actividad empresarial con medidas liberalizadoras. Estas políticas han contribuido a que Madrid resista mejor la crisis y sea hoy la primera economía regional española.

española, cuando al inicio de la crisis esta diferencia era sólo de 2 puntos.

¿En qué datos se apoya para afirmar que Madrid resiste mejor la crisis? En primer lugar, llevamos dos años de crecimiento económico positivo. En el tercer trimestre de 2011, que es el último dato conocido, hemos crecido un 1,7% interanual, al mismo ritmo que la UE, y un 0,3% intertrimestral, mientras la economía española se estanca. Sin este tirón de la economía madrileña, España habría entrado hace tiempo en una nueva recesión.

¿Qué ha hecho la Comunidad de Madrid para no estar en tan mala situación financiera como otras regiones? El Gobierno de Esperanza Aguirre ha sido consciente desde el primer momento de la gravedad de la crisis económica. Por ello, desde el año 2008 venimos aplicando políticas de austeridad y contención del gasto público, preferentemente gasto corriente, que incluyen la reducción de las estructuras administrativas. Hemos suprimido 7 Consejerías y más de 100 entidades y órganos públicos, los últimos mediante la Ley de Medidas Fiscales y Administrativas para 2012,

En segundo lugar, tenemos casi 5 puntos menos de tasa de paro respecto a la media

En tercer lugar, mientras la deuda del conjunto de las Administraciones públicas españolas alcanza el 70% del PIB, nuestra deuda es del 8%. Esto nos permite financiarnos en mejores condiciones que otras regiones. En cuarto lugar, nuestra región ha recibido en los últimos cuatro años el 85,4% del total de las inversiones extranjeras llegadas a España. Y, por último, concentramos en 2011 el 21,7% del total de empresas creadas en España. Es decir, casi 1 de cada 4 nuevas empresas son madrileñas.


lo que nos habrá permitido ahorrar 2.200 millones de euros al final de este año. Además hemos cumplido nuestros compromisos de reordenación y racionalización del sector público empresarial, así como de reducción de este gasto. Para este año el ajuste presupuestario en este capítulo es del 13%. ¿Cuál es el sector de actividad motor de la economía madrileña?. El sector servicios representa el 81% de la economía madrileña, por lo que somos conscientes de que la recuperación económica pasa por introducir reformas que sirvan para potenciarlo. Dentro de este sector, el comercio madrileño ha crecido un 3,3% en el último año. Y, en los tres últimos años, en plena crisis, el empleo en comercio se ha incrementado casi un 1%, con 2.320 empleos más, mientras que en el conjunto de España se han destruido 90.000 empleos en el sector, un 4,5%. Por lo que se refiere al turismo, el año 2011 ha sido un año record de visitantes en la Comunidad de Madrid que han superado los diez millones de turistas, con 10.401.000 visitantes. Esto supone un incremento del 6% respecto del año anterior. No hay que olvidar que el turismo impulsa el crecimiento del comercio, la hostelería, el transporte y las comunicaciones. ¿Cuáles han sido sus principales iniciativas desde que es Consejero de Economía y Hacienda para hacer frente a la actual situación de crisis económica? Desde el primer día señalé que mi labor como Consejero era continuar las políticas liberales del Gobierno de Esperanza Aguirre y darles un nuevo impulso para plantar cara a la crisis económica. A este nuevo impulso responde sobre todo el anteproyecto de Ley de Dinamización del Comercio Minorista de la Comunidad de Madrid, que permitirá que ya este mismo año cada comerciante decida con plena libertad el horario y los días de apertura que más le convengan a su negocio. Por otro lado, simplificaremos los trámites administrativos para poder abrir un negocio de forma inmediata mediante la presentación de una declaración responsable, un proyecto técnico y la liquidación de las correspondientes tasas municipales. ¿Qué razón objetiva explica que el gobierno regional de Madrid esté planteándose seriamente bajar

el tramo autonómico del IRPF?. Disponer de las cuentas más saneadas de España nos permite tener margen para bajar impuestos. Lo estamos estudiando desde hace tiempo, aunque aún no hay nada decidido. Dependerá, en buena medida, de los ingresos que recibamos del Estado y que aún están por confirmar. Pero, insisto, el que la Comunidad de Madrid tenga una deuda del 8% del PIB, mientras que la del conjunto de las Administraciones públicas españolas alcanza el 70%, nos concede un margen para estudiar esta medida.

“sin el tirón de la economía madrileña, España habría entrado hace tiempo en una nueva recesión” En otro orden de cosas, ¿de qué manera les afectarán en materia presupuestaria los acuerdos del Gobierno de Mariano Rajoy para cumplir con el objetivo de déficit público en 2012? El nuevo Gobierno de la Nación se ha encontrado con que los socialistas han dejado de herencia un déficit oculto del 2% en las cuentas del Estado. Este es un problema que afecta al conjunto de la Nación y que, junto con los datos de decrecimiento de la economía española que ahora conocemos, condicionarán al Gobierno en la elaboración de los Presupuestos Generales del Estado para el año 2012. Constituye un escenario radicalmente diferente el que se dibujó en su momento y que afectará a los ingresos de las Administraciones Públicas. ¿Le parece bien que el Gobierno introduzca en la Ley de Estabilidad Presupuestaria algún mecanismo de control o sanción sobre los presupuestos de autonomías y ayuntamientos? La Comunidad de Madrid sería la última a la que se debería intervenir. Hemos mantenido siempre, con crisis o sin ella, el compromiso con el equilibrio presupuestario y lo vamos a seguir haciendo para contribuir al objetivo marcado por el Presidente del Gobierno de reducir el gasto en 40.000 millones de euros en las Administraciones Públicas en el año 2012. Es esencial que la excepción de unas regiones no suponga un esfuerzo adicional para otras. Dicho esto, entiendo que se tratarían de elementos de disuasión, en la


“El gobierno va a tener en la Comunidad de Madrid un firme aliado a la hora de reforzar los compromisos de España con la Unión europea”


línea que se ha planteado a nivel comunitario para los países incumplidores con los objetivos de estabilidad. El Gobierno va a tener en la Comunidad de Madrid un firme aliado a la hora de reforzar los compromisos de España con la Unión Europea. ¿Y la exigencia de responsabilidad penal para los malos gestores de lo público? Los que ostentamos cargos públicos estamos obligados a tener una conducta ética y ejemplar, a administrar diligentemente los recursos que son de todos los ciudadanos, y desde luego, a asumir responsabilidades y las consecuencias de nuestros actos. Yo soy consciente de ello, y las asumo en todo caso.

“Disponer de las cuentas más saneadas de España nos permite tener margen para bajar impuestos”

¿Ante que escenario valorarían la posibilidad de que durante el año 2012 tuvieran que recurrir al ICO como mecanismo adicional de financiación ante una eventual falta de liquidez?. Debo recordar que en 2011 la Comunidad de Madrid se ha podido financiar gracias a la confianza que genera la situación de nuestras cuentas públicas. Que el Gobierno de la Nación aporte nuevos instrumentos de financiación siempre es una buena noticia, y la línea ICO lo es y nosotros la apoyamos, pues permitiría contar con una herramienta adicional en casos de estrangulamiento de liquidez. Hablemos de reformas estructurales, ¿qué opinión le merecen las reformas anunciadas por el Gobierno de la Nación: estabilidad y sostenibilidad presupuestaria, laboral y la del sector financiero? ¿Qué otras son necesarias para la economía española? El Gobierno de la Nación ha planteado una serie de propuestas en el seno del Consejo de Política Fiscal y Financiera para alcanzar el objetivo de contención de déficit público en España. Son una buena base para conseguir el déficit cero e inciden en el necesario esfuerzo que deben hacer las Comunidades Autónomas

para tener sus cuentas equilibradas. El Gobierno de la Nación tendrá en la Comunidad de Madrid un firme aliado en la consecución de este objetivo. No obstante, para que las Comunidades Autónomas reduzcamos nuestro gasto estructural y aumentemos la eficiencia de los recursos públicos es esencial que el Gobierno de la Nación reforme la normativa estatal vigente. La mayor parte de nuestros gastos derivan de la normativa estatal, que es la que determina qué servicios tienen que prestar las Comunidades Autónomas y en qué términos. Por otro lado, que fluya el crédito a las familias y empresas es crucial para que se genere actividad económica y empleo. Por ello se hace necesaria una reforma del sector financiero que obligue a sanear los balances de entidades financieras con problemas. Desde hace tiempo se habla y escribe sobre la necesidad de impulsar una segunda oleada de fusiones de entidades financieras, particularmente en el sector de las cajas de ahorro, con el objetivo de aflorar activos tóxicos procedentes, fundamentalmente, del sector inmobiliario y posibilitar la creación de sociedades más sólidas y solventes, con capacidad de reactivar la actividad crediticia. Todos tenemos en mente otras reformas cruciales, como la laboral, la energética o la educativa. En cuanto a la reforma laboral, deber ser una reforma amplia y moderna, que introduzca mecanismos que posibiliten la flexibilidad y la adaptación del mercado de trabajo a la estructura productiva nacional. Finalmente, ¿qué opinión le merecen las últimas previsiones de organismos oficiales nacionales e internacionales sobre la economía española para los dos próximos años?. Hay que recordar que el Gobierno de Rodríguez Zapatero se marchó diciendo que en 2012 creceríamos un 2,3%. Los datos hechos públicos por organismos oficiales nacionales e internacionales sobre las previsiones de evolución de la economía española para los dos próximos años que auguran una profunda recesión (hasta -1,7% del PIB según el FMI), muestran la grave situación en la que nos encontramos tras la pésima herencia socialista recibida. Estas previsiones deben ser un estímulo más para acometer de forma urgente las reformas profundas que necesita nuestra economía, especialmente la laboral y la del sector financiero.


Miguel Arrese

Socio Eneas Corporate Finance

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LOs MBO: una montaña rusa emocional

En el anterior número de ECF Magazine, hablamos de la importancia del equipo directivo y el plan de negocio en los Management Buy-Outs o MBO. En el presente artículo queremos finalizar esta pequeña serie de esbozos sobre las etapas, procesos e individuos que intervienen en una operación de MBO. Y vamos a terminar esta serie de artículos comentando uno de los aspectos más importantes a la hora de finalizar con éxito un MBO, los socios que acompañarán al equipo directivo en su nueva y apasionante aventura, junto con las fases finales de la operación.


Como ya vimos en anteriores artículos, son especialmente claves en un MBO el análisis de las posibilidades de éxito de la operación, el acuerdo entre el equipo directivo, contar con unos asesores experimentados y alineados con el éxito de la operación, y realizar un buen plan de negocio. Tras estos aspectos, la última pieza fundamental en todo el entramado de acciones y decisiones que conforman una operación de MBO son los socios con los que se afrontará la nueva andadura al frente de la compañía. Tras la realización del plan de negocio comienza la decisiva fase de búsqueda de potenciales socios e inversores que estén dispuestos a acompañar al equipo directivo en el reto de tomar las riendas de la empresa. En esta búsqueda de posibles inversores, los asesores financieros juegan un papel determinante, ya que por norma general serán ellos quienes busquen, analicen y contacten con los potenciales socios, sin perjuicio de contar con las opiniones e indicaciones del propio equipo directivo. Los asesores evaluarán todos aquellos posibles inversores que puedan mostrar interés en el sector donde la empresa tiene su core business; aquellos posibles inversores que ya estén presentes en empresas relacionadas con el sector o que lo hayan estado en el pasado con resultados satisfactorios, puesto que ya conocen el negocio y sus particularidades; y en general todos aquellos posibles inversores que se adapten en cuanto a estructura y tamaño de la operación, estudiando por ejemplo si sus objetivos son la toma de posiciones mayoritarias o minoritarias, si prefieren inversiones de corte sectorial o geográfico, o si tienen capacidad y solvencia financiera suficiente para afrontar la inversión necesaria en el MBO. Por norma general, los indispensables compañeros de viaje en cualquier MBO suelen ser de dos tipos, Entidades de Capital Riesgo (ECR) e inversores privados no institucionales. No es frecuente que las Entidades de Capital Riesgo participen directamente en los asuntos de la gestión diaria de la empresa, sino definiendo y orientando la estrategia y tomando parte en los órganos de control societario. Las inversiones de las ECR suelen tener una duración de entre 3 y 7 años, por lo que los mecanismos de desinversión normalmente quedan establecidos durante la negociación del MBO. Uno de los aspectos más positivos que ofrece la entrada del Capital Riesgo en un MBO es que se multiplican las posibilidades de crecimiento y expansión del negocio, ya que la rentabilidad en el medio plazo es un objetivo primordial para este tipo de socios. El otro tipo preferente de potenciales socios inversores son los inversores privados no institucionales, también conocidos como “Business Angels”. Los inversores privados suelen clasificarse en grupos familiares, industriales e inversores individuales; y generalmente aportan sus recursos para participar en proyectos empresariales más a largo plazo que las ECR, puesto que su compromiso con las inversiones realizadas suele conllevar una mayor implicación en el día a día de la compañía y suele tener una vocación de permanencia más elevada que las inversiones efectuadas por las ECR. Una vez vistos los principales potenciales inversores, hay que resaltar una característica común a todos ellos en una operación de MBO; los inversores siempre requieren equipos directivos preparados y que se complementen, con capacidad de trabajar de forma conjunta y que sean capaces de cubrir todo el core business de la empresa. Los inversores no buscan exclusivamente “Messis” ni “Cristiano Ronaldos” de la dirección, el liderazgo es importante, sí, pero no buscan al ejecutivo más excepcional, sino a aquellos capaces de gestionar y actuar conjuntamente en aras del beneficio de la empresa, ya que un MBO con éxito se consigue gracias al esfuerzo conjunto de todo el equipo de gestores.


Finalmente el criterio y el objetivo de búsqueda serán socios con capacidad financiera suficiente para apoyar los planes diseñados por el equipo directivo, con experiencia previa en MBO y con una filosofía de inversión adecuada a sus necesidades. Esta última cualidad es fundamental en aquellos casos en los que las intenciones del equipo directivo sean las de poner en marcha con el MBO una “Buy and Build Strategy”, es decir, que las inversiones no se limiten simplemente a tomar el control de la compañía, sino a hacer crecer el negocio con adquisiciones adicionales de empresas competidoras. Una vez seleccionados los potenciales socios inversores y estudiadas las propuestas efectuadas, donde los factores decisivos suelen ser una oferta económica alineada con las expectativas de valor de la empresa, el entendimiento del tejido sectorial de la empresa y un alto compromiso con el equipo directivo; finalmente se cerrará un acuerdo con un socio inversor. Tras este acuerdo crucial entre el equipo directivo y los socios inversores se abre una nueva fase en la operación de MBO. Normalmente los MBO no se financian exclusivamente con capital (con socios inversores). Es fundamental y crítico, para obtener las rentabilidades al capital exigidas por los inversores, la financiación bancaria. Los MBO, por definición, son operaciones apalancadas. La financiación bancaria es una pieza clave en una operación de MBO. Sin una financiación bancaria firme y en condiciones, o lo que es peor, en ausencia de la misma, es absolutamente imposible llevar a buen puerto una nave tan delicada de maniobrar como es un MBO. La financiación de una operación

de MBO puede ser especialmente variada, desde la aportación de deuda sénior, pasando por deuda mezzanine, deuda garantizada, deuda subordinada, venta de activos o incluso un préstamo por parte del vendedor. Este aspecto de la financiación bancaria se vuelve si cabe aún más crítico en la coyuntura económica actual, donde las restricciones al crédito han provocado que el número de operaciones de MBO cerradas con éxito haya caído dramáticamente respecto a las operaciones que se venían cerrando en los años anteriores a la crisis. Y finalmente y una vez encajadas el resto de las piezas del puzle (due diligence, negociación, documentación legal, etc), por fin, la firma del contrato de compra-venta, punto final de la operación de MBO. Un proceso largo, complejo, con multitud de vaivenes, horas y horas de ilusiones y decepciones, de esfuerzo y compromiso, un torrente de emociones, una auténtica montaña rusa emocional, donde el asesor financiero ha acabado convirtiéndose no solo en asesor del MBO, sino en psicólogo de las distintas partes que intervienen en el proceso y muy especialmente del equipo directivo. Con el éxito del MBO, el equipo directivo tiene ante sí un inmenso océano por descubrir, plagado de oportunidades y amenazas, y una nave en la que navegarlo, una empresa que comparten con sus nuevos socios. Ahora ya no son simples marineros ni oficiales, sino que son ellos quienes están al frente de la nave, al timón, dirigiendo sus destinos, escogiendo su rumbo, cambiando sus vidas gracias a la aventura que constituyen los Management Buy Out.


Eneas Magazine

Publicación trimestral sobre Economía, Finanzas, empresas y ocio

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el mercado eléctrico y sus secretos José Luis Perrinó

Socio Director Eneas Optimización de Costes

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Siglos ha que el ser humano sintió la necesidad de iluminar su camino, y aquél irrefrenable impulso nos llevó a evolucionar en la búsqueda de una luz permanente, dominando primero el fuego y logrando después controlar la electricidad. Aún hoy sigue resultándonos sorprendente el milagro de la electricidad, pero queda mucho por andar, aunque el camino está claro, la eficiencia energética.


Todo el mundo habla de la eficiencia energética desde el punto de vista de reducir el consumo de KWh, pero pocos hablan de reducir el coste unitario del KWh consumido. Es aquí donde Eneas Optimización de Costes hace hincapié, gracias al Know-How adquirido en el mercado de la electricidad, pero sin dejar de lado la reducción del consumo ya que ambos son complementarios para alcanzar la eficiencia energética. Profundicemos pues en la electricidad y su mercado. La electricidad es un gasto común de cualquier empresa, necesario para cualquier actividad económica, y supone una parte importante de los costes externos, que en el caso particular de empresas industriales incluso se incrementa. Así y todo, es habitual encontrarnos con que pocas empresas negocian el suministro eléctrico, por lo general se limitan a solicitar suministro.

Se trata, el mercado eléctrico, de un mercado muy complejo, con una gran diversidad de empresas suministradoras, precios y legislación, sometido a constantes variaciones lo que dificulta el aspecto técnico de la negociación, ya que requiere un seguimiento diario. Hay que añadir que aunque el mercado eléctrico se ha liberalizado, dando entrada a nuevos actores, las comercializadoras tienen estructuras comerciales poco dimensionadas y poco accesibles, lo que aumenta la complejidad al restar agilidad al mercado. No es de extrañar pues que, ante estas características, no exista manera de atajar el gasto eléctrico de las empresas, que además en los últimos años ha supuesto un gasto creciente con una subida de un 20%, mercado OMIP, y un 35%, mercado OMIE. No todo son malas noticias. Frente a esa evolución alcista y continua en el mercado, Eneas Optimización de Costes propone rigor pre-


supuestario y control de riesgos apoyado en un elevado Know-How fruto de la experiencia, no en vano hemos negociado un volumen superior a los 115 M€ en electricidad. El mercado eléctrico no es un mercado físico al uso, con una volatilidad muy alta, tal como ocurre con la bolsa, se hace necesaria la intervención de un bróker. Pero, ¿en qué mercado compramos la electricidad? El mercado ibérico de electricidad, MIBEL, se compone a su vez del mercado de futuros, OMIP, y del mercado diario, OMIE (antiguo mercado OMEL), con precios para la compra de electricidad para el día en curso o el siguiente. Esta diversidad de mercados se traduce en la existencia de distintas formas de contratación. Se puede contratar la electricidad a precio fijo o mediante un contrato indexado a pool. El contrato a precio fijo se basa en el mercado de futuros OMIP, fijando el precio del KWh para todo el periodo de duración del contrato, normalmente un año. Este tipo de contrato no conlleva riesgos, ya

que se conoce de antemano el coste del suministro de electricidad y por lo tanto puedes presupuestarlo, pero en esta fórmula el coste depende en gran medida del momento de cierre del contrato y de las previsiones existentes. Este contrato también tiene su cruz, y es que si la electricidad baja no se va a repercutir esa bajada en el coste del suministro, que se va a mantener fijo todo el año. Otra posibilidad es el contrato indexado a pool, en el cual el precio del KWh se fija mediante una fórmula cuya variable principal es el precio diario del KWh, mercado OMIE. Ni que decir tiene que supone, por parte del cliente, el asumir todos los riesgos de la volatilidad del mercado, aunque admite la posibilidad de acotar el coste del suministro fijando unos precios máximos (cap) y mínimos (floor) de compra del KWh. De esta manera se asumen riesgos sí, pero se establecen mecanismos mínimos de control, por lo que puede suponer una ventaja competitiva para la empresa respecto a otros competidores.


Una vez puesta de manifiesto la complejidad del mercado eléctrico y su volatilidad veamos ahora qué soluciones globales propone Eneas Optimización de Costes, ya que en cualquier caso la electricidad es un commodity y requiere una gestión como cualquier otra. Eneas Optimización de Costes propone una gestión basada en los siguientes puntos fuertes: Profesionalización de la gestión de compra del suministro eléctrico, con un Know-How adquirido de la experiencia, asumiendo la gestión del riesgo del mercado con mecanismos que minimicen su impacto en la factura del cliente. Independencia demostrada respecto a las comercializadoras, nos alineamos, única y exclusivamente, con nuestro cliente en la búsqueda del mejor precio, multiplicando las posibilidades ya que contamos con todas las comercializadoras. Innovación en la búsqueda de soluciones, proponiendo alternativas ad-hoc a medida para el cliente, buscando soluciones tanto a fijo como a indexado o incluso soluciones intermedias.

El resultado final es indiscutible, y claramente visible, una mejora sobre los precios del mercado, ventajas competitivas frente al resto de los competidores, mejora de las cuentas de resultados y liberación de recursos para otros fines. Para todo ello Eneas Optimización de Costes cuenta con un equipo con más de 10 años de experiencia en la gestión de compras y disfruta de una posición única en el mercado gracias a su Benchmarking. Sólo en el último año, se han gestionado más de 240 GWh. Frente a una subida del mercado de futuros OMIP a lo largo del año 2011 de casi un 19% y una subida en el mercado diario OMIE de más de un 32% las negociaciones de Eneas Optimización de Costes han logrado una mejora sobre las condiciones del mercado que supuso una subida de sólo un 2,63%.


Aurelio López-Barajas de la PuertaDirectivo,

Business Angel y profesor de emprendeduría

Business Angels

:

emprendedores por cuenta ajena que aportan capital inteligente

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Un Business Angel es un inversor privado que invierte parte de su capital en proyectos empresariales aportando una serie de valores extras como sus conocimientos, experiencia en gestión, contactos, etc. Este tipo de aportaciones de valor sumado al capital económico y monetario propiamente dicho es lo que diferencia a los Business Angels frente a otros tipos de financiación (bancaria, “friends&family”, Capital riesgo, Bolsa, etc.) siendo probablemente la financiación más óptima para un emprendedor, por lo que es conocida como “capital inteligente”.


Fases habituales en la búsqueda de financiación de una nueva empresa o Startup

Los Business Angels se suelen incorporar a las empresas de nueva creación o “Startups” en una fase intermedia del proceso de financiación, una vez que el emprendedor ha gestionado las fases de financiación iniciales como son las tradicionales de financiación bancaria, las ayudas y subvenciones que puede conseguir de organismos públicos y privados para el fomento de la actividad empresarial y del empleo, así como las aportaciones de capital que puede realizar por si mismo y de las personas de su circulo cercano, como son los “friends&family”, familiares y amigos. En este sentido, los Business Angels se incorporan a la nueva empresa con unos mínimos de garantías, aportando además de la financiación privada, su “capital inteligente” y aumentando la viabilidad del negocio, así como incrementando la confianza en la empresa para nuevas etapas de financiación como son la entrada del capital riesgo y en su caso la salida a los mercados de valores, como la Bolsa. Cuando un emprendedor decide buscar financiación para su proyecto debe presentar como requisito fundamental un plan de empresa o de negocio lo más completo posible, ya que aumentará las posibilidades de éxito en la búsqueda de la financiación. El objetivo del plan de empresa no es solo conseguir financiación, sino que debe servir de guía para la gestión de la compañía. El plan de empresa debe ser un documento vivo, realista y coherente. El plan

de empresa debe incluir la planificación y ejecución de las diferentes tareas a realizar, asignando responsabilidades concretas a las diferentes áreas o personas que integran la compañía, así como un plan de contingencias que evalúe los posibles riesgos, en cuanto a probabilidad de ocurrencia e impacto en el negocio, incorporando medidas preventivas y correctivas para solventar los riesgos detectados. El plan de empresa como mínimo deberá de describir las siguientes áreas: la idea de negocio, el plan de marketing y comercial, el plan tecnológico e innovador que supone el proyecto –esencial para la entrada de Business Angels e inversores de capital riesgo- las necesidades y política de recursos humanos, así como el grado de implicación del equipo promotor en el proyecto y el plan económico-financiero que deberá contemplar las previsiones de cuentas de resultados, balance, tesorería y ratios financieros de, al menos, tres años para proyectos muy innovadores, siendo la media de cinco años. La figura del Business Angel en España es de reciente aparición, aunque en los últimos años hay un aumento significativo de la actividad que se verá favorecida si la Administración pública adopta las ayudas y medidas fiscales que estos inversores privados reciben ya en otros países de nuestro entorno europeo, lo que beneficiará a los emprendedores españoles en la búsqueda de financiación que necesitan sus proyectos.


Los 6 errores más habituales en la presentación de un emprendedor a un Business Angel 1.

No realizar la presentación adecuada

La estructura de la presentación ha de saber captar la atención del inversor y orientar el mensaje a sus criterios y política de inversión.

2.

Ser demasiado técnico

El inversor no tiene porqué dominar los aspectos técnicos del negocio. Ser demasiado técnico puede provocar que el Business Angel vea más riesgos que oportunidades, al no llegar a entenderlo.

3.

Centrarse en el producto y no en el mercado

El producto es importante pero el mercado potencial existente para dicho producto es, al menos, igual de importante, máxime cuando gracias a internet la escalabilidad del producto o servicio que se quiera comercializar puede ser hasta de ámbito mundial.

4.

No realizar encuesta de opinión y satisfacción a los potenciales clientes

El Business Angel se encontrará mucho más satisfecho si la idea y estructura de negocio es confirmada por los potenciales clientes, a través de una encuesta o sondeo de opinión segmentada. (Nota: feebbo (www.feebbo.com) soluciona este error de una manera eficaz, eficiente y a bajo precio).

5.

Subestimar a la competencia

Probablemente, aunque la idea de negocio sea innovadora, existirá competencia, ya sea total o parcial, es mejor buscarla antes que decir que el proyecto no tiene ninguna competencia, porque será poco creíble.

6.

No explicar la estrategia de salida

El Business Angel invierte en un proyecto con el objetivo de salir del mismo en un plazo determinado obteniendo una rentabilidad adecuada para su inversión. El emprendedor se debe poner en la situación del inversor y explicar los diferentes escenarios posibles de salida.


Las 10 preguntas principales y necesidad de respuestas que se hace un Business Angel para valorar la inversión en una Startup o nueva empresa

Feebbo (www.feebbo.com) es un ejemplo de Startup que ha captado financiación de Business Angels

1.

¿Existe o puede existir esa necesidad de producto o servicio?

Explicación y justificación de dicha necesidad.

2.

¿Cómo se cubrirá esa necesidad?

Explicación del modelo de negócio para cubrir dicha necesidad.

3.

¿Existe un mercado y competencia para ese producto?

Realización de un estudio de mercado y de análisis de la competencia. La escalabilidad es muy deseable.

4.

¿Cómo se va a llegar a ese mercado y qué beneficios se van a obtener?

Desarrollo de un Plan de Marketing y Comercial.

5.

¿Se ha contrastado con los potenciales clientes?

Realización de una encuesta de opinión y satisfacción a los clientes potenciales. (Nota: feebbo (www.feebbo.com) es una empresa innovadora que es capaz de darle respuesta a esta pregunta en cuestión de horas).

6.

¿Qué recursos son necesarios?

Explicación de la infraestructura humana, material y técnica.

7.

¿Qué inversiones necesita el proyecto?

Presupuesto de gastos e inversiones.

8.

¿Qué retorno se obtiene?

Beneficios, VAN, TIR, Pay-back y ratios financieros.

9.

¿Cómo se recuperará la inversión?

Estrategia de salida/exit: venta de las acciones, compra de la empresa, dividendos, etc.

10.

¿Cuál es el grado de implicación de los emprendedores y la cualificación del equipo?

Descripción del equipo promotor y técnico, con asignación de responsabilidades


Alberto Dorrego de Carlos Socio Director de EIUS Letrado de las Cortes Generales (en excedencia) Presidente del Tribunal de Arbitraje de la Contratación Pública (TACOP)

EL ARBiTRAJe EN LA

CONTRATACiÓN

PÚBLICA

38

La utilización de medios alternativos a la vía jurisdiccional para la solución de conflictos constituye una práctica cada día más asentada en nuestra sociedad. Las empresas de todos los sectores de actividad y tamaño, los profesionales y los ciudadanos en general encuentran cada vez con mayor frecuencia en las instituciones arbitrales privadas la fórmula más idónea para resolver sus controversias jurídicas con plenas garantías de independencia y calidad técnica, previsibilidad en el plazo y certeza sobre los costes.


Una opción, plenamente compatible con el derecho constitucional a la tutela judicial efectiva que vertebra nuestro estado de Derecho, que viene siendo impulsada con decisión desde múltiples instancias internacionales (Naciones Unidas, OCDE, UE, Consejo de Europa,…etc) no solo como factor de eficiencia de las empresas y del sistema económico en su conjunto sino también como instrumento de lucha contra la saturación endémica de los Tribunales ordinarios de Justicia.

Sin embargo, los recelos hacia el arbitraje en el ámbito jurídico-público, basados en la preservación de la jurisdicción nacional y la doctrina de los Actos del Estado, en el principio de legalidad y en la indisponibilidad sobre las potestades públicas, van progresivamente superándose, tanto en el plano doctrinal y teórico como en la realidad legislativa.

Como es de sobra conocido, la expansión del arbitraje en el ámbito de las relaciones jurídico-privadas no ha tenido, por el momento, su debido contrapunto en el campo del sector público, que ha venido siendo refractario tradicionalmente hacia las técnicas no jurisdiccionales de dirimir las controversias en sus relaciones con los sujetos privados, incluso cuando éstas tienen un contenido eminentemente económico-patrimonial.

nal del arbitraje como técnica de solución de conflictos en las relaciones de naturaleza contractual de la Administración con los operadores privados ni, sobre todo, los efectos inmensamente beneficiosos que puede llegar a tener para la eficiencia y estabilidad de nuestro sistema económico la generalización de esta fórmula en la práctica del sector público mediante la incorporación de cláusulas arbitrales en los instrumentos

Nadie pone hoy seriamente en cuestión en nuestra literatura iuspublicista la viabilidad constitucio-


contractuales. Particularmente en un contexto económico recesivo como en el que estamos, caracterizado por venir acompañado de un profundo desequilibrio fiscal, donde el sector público español se verá (de hecho, se está viendo ya) inexorablemente abocado a acudir a fórmulas de financiación privada de sus más importantes proyectos de desarrollo de nuevas infraestructuras y servicios a través de diversas técnicas de colaboración público-privada (PPP). Es precisamente en este contexto, en los public-private partnerships (PPP), donde comenzó a emerger con mayor vigor el arbitraje en la contratación pública. En primer lugar, a través de los sistemas internacionales en materia de protección de inversiones y los instrumentos de naturaleza arbitral anejos para el arreglo de diferencias entre Estados y nacionales inversionistas de otros Estados. Como es sabido, a partir de la década de 1980, comenzaron a extenderse en el mundo los tratados bilaterales y multilaterales en materia de protección de inversiones, los conocidos por TBI o APPRIS (en castellano) que hoy forman una tupida red convencional que cuenta con mas de cinco mil tratados en vigor en todo el planeta, con mucha similitud entre ellos. Estos tratados permiten que el inversor privado pueda evitar la jurisdicción de los Tribunales nacionales de Justicia en caso de conflicto con un Estado u organismos públicos y optar, directamente y en virtud del propio APPRI, por el sometimiento del asunto a un arbitraje internacional. En defecto de acuerdo sobre un arbitraje ad hoc, el inversor privado tiene derecho, conforme a estos Tratados de Protección de Inversiones, a que la controversia se someta a la decisión arbitral del Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones (CIADI), organismo creado por el Convenio de Washington de 1965, del Banco Mundial, en el que se sigue un procedimiento netamente privado basado en estándares arbitrales internacionales con plenas garantías para el inversor privado. La ejecución del laudo arbitral no precisa exequatur y goza de plena fuerza ejecutiva, pudiendo acudir a tal efecto el inversor el Estado huésped o a cualquier otro Estado experto. En segundo lugar, sobre todo a partir de los años noventa del siglo pasado, el arbitraje privado se fue abriendo camino progresivamente como fórmula de solución de controversias en las legislaciones nacionales sobre contratación pública, concesiones y PPP. Resultan especialmente destacables los ejemplos en

el área iberoamericana, en países como, Perú, México, Colombia, Brasil o Chile, donde el sometimiento a arbitraje de las controversias sobre concesiones públicas y operaciones de Colaboración Público-Privada constituye hoy día la regla general y un factor crítico en la atracción de inversiones internacionales para estos proyectos. En línea con las legislaciones más próximas a la nuestra, es decir, de la U.E. y de los Estados miembros de la OCDE, la nueva Ley de Contratos del Sector Público , recientemente refundida mediante el Real Decreto-Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, ha dado expresamente entrada en nuestro sistema jurídico al arbitraje en el ámbito de los contratos del sector público. En concreto, el artículo 50 de la LCSP establece que “… los entes, organismos y entidades del sector público que no tengan el carácter de administraciones públicas podrán remitir a un arbitraje… la solución de las diferencias que puedan surgir sobre los efectos, cumplimiento y extinción de los contratos que celebren…”. Esta norma, de aplicación general al conjunto del sector público (estatal, autonómico y local), ofrece una primera vía de penetración del arbitraje en este terreno de enorme alcance y grandes posibilidades de recorrido futuro. Declara explícitamente la arbitrabilidad de los conflictos surgidos en la ejecución de los


contratos que adjudiquen las personas jurídico-públicas no comprendidas en el artículo 3.2 de la LCSP, esto es, de toda clase de entidades públicas empresariales, sociedades públicas y entes públicos que actúen sustancialmente en régimen de mercado. Precisamente con objeto de impulsar y canalizar esta nueva alternativa legal, un grupo de profesionales, vinculados desde hace muchos años con el mundo del Derecho Administrativo, hemos promovido, en el seno de la Asociación Europea de Arbitraje, la creación de la primera corte española especializada en esta materia, bajo la denominación de Tribunal de Arbitraje de la Contratación Pública (TACOP). La lista de árbitros, con cincuenta miembros, entre cuyos integrantes recaerán obligadamente las designaciones para actuar en los procedimientos arbitrales, está integrada por socios del área de Derecho público de las más importantes firmas legales de España, juristas con dilatada experiencia al servicio del Estado (Letrados de las Cortes Generales, Letrados del Consejo de Estado y Abogados del Estado) y prestigiosos Catedráticos de Derecho Administrativo de diversas Universidades de España, todos ellos, grandes especialistas en la materia.

La calidad indiscutible de este equipo profesional junto con los procesos internos de designación implantados, basados en criterios estrictamente objetivos y transparentes, y los rigurosos controles que hemos establecido para la prevención de conflictos de intereses, constituyen la mejor garantía para las partes de que los arbitrajes serán administrados con el máximo rigor técnico y plena independencia de criterio. En suma, con total seguridad jurídica. El legislador ha dado un paso transcendental en la ley de Contratos del Sector Público corresponde ahora ser capaces de ganar la confianza de las partes (sector público y operadores privados) e impulsar con decisión la incorporación de convenios arbitrales a los pliegos de cláusulas administrativas y demás documentos contractuales, a cuyo efecto se están celebrando en los últimos meses convenios de colaboración entre el TACOP e importantes empresas y entes públicos estatales. De hacer que el arbitraje en la contratación pública sea, en definitiva, una realidad en nuestro sistema jurídico.

Tribunal de Arbitraje de la Contratación Pública (TACOP)


de

la creme creme la de los cigarros

42

ROBUsTOs


por

Ángel Antonio

García Muñoz

En los últimos años los gustos de los aficionados a los habanos se han modificado en función de diversos parámetros, pero sobre todo en aras del tiempo que le pueden dedicar a su pasión por los cigarros y en la facilidad de acceso a los sabores y aromas que se extraen de la degustación. Hasta hace diez o quince años, los fumadores habituales de habanos se decantaban especialmente por aquellas vitolas que les proporcionaban un mayor espacio de tiempo de disfrute y a veces hasta por una mayor exhibición de sus cigarros al entorno circundante, socialmente hablando. Eran tiempos en que se degustaban preferentemente puros de los mayores tamaños como los Luisitanias de Partagás, los Esplendidos de Cohiba, los Montecristo A o los Dobles Coronas de Hoyo de Monterrey, cigarros que hoy siguen a la venta (e incluso a los que habría que prestar atención en esos momentos que disponemos de un buen rato por dedicar a nuestra

pasión por los habanos), pero que implican fumadas de mucho más de una hora en la mayor parte de los casos. Por ello, la tendencia de los últimos tiempos ha derivado hacia habanos de menor longitud, pero cuyos diámetros (cepos) ofrecieran la misma facilidad de percepciones que los grandes formatos y aquí comenzó la andadura de los denominados robustos. Este formato denominado robusto en la vitola de galera (nombre que le aplican los torcedores en las fábricas) tiene como principales características que miden 124 milímetros, cepo 50 (19,84 mm.) y contienen 11,66 gramos de tabacos seleccionados de las vegas de Pinar del Río para las mejores marcas. El robusto proporciona una aspiración muy fácil debido a la anchura de su diámetro, con lo cual se obtiene una gran percepción de los matices en sus sabores y la combustión está asimismo facilitada por su formato, con un tiro excelente.


Al mismo tiempo, los 124 milímetros posibilitan que el tiempo de degustación sea realmente corto, ya que frente a los formatos de mayor tamaño, un robusto se puede disfrutar en apenas 30 minutos, aunque todo dependerá de la capacidad de aspiración de cada aficionado o de la atención que se preste a la fumada, pues en algunos momentos de conversación distendida y sin prisas un robusto puede llegar a los 45 minutos. En los momentos actuales las cavas españolas cuentan con una buena selección de robustos e incluso hay una caja especial con una selección de esta vitola en la que se incluye el Montecristo Robusto, que no se encuentra suelto. Pero los principales robustos que podemos adquirir en las cavas de nuestra preferencia son: Cohiba Robusto Partagás Serie D nº 4 Hoyo de Monterrey Epicure nº 2 Montecristo Open Master

Y así, mientras los Cohibas guardan su secreto en que dos de los tres tipos de hojas que componen su ligada (seco y ligero) experimentan una tercera fermentación en barriles, su fortaleza es de carácter medio.

Trinidad Robusto T El Serie D nº 4 de Partagás, es rápidamente reconocible por su rico en intenso sabor, a todas luces denso y de fortaleza superior, procedente de la selección de tabacos de las vegas de Vuelta Abajo. El Epicure nº 2 de Hoyo de Monterrey, tiene un carácter mucho más suave, y en él se conjuntan una gran variedad de aromas, con una fortaleza más baja. El Open Master de Montecristo nos referencia hacia la debilidad de los aficionados por los nuevos habanos, ya que este responde a una línea más armónica, en la que los sabores son claramente de tipo medio en cuanto a su fortaleza. Robusto T de Trinidad también permanece en línea con los habanos de menor densidad de sabores, quizás debido a que los maestros tabaqueros que lo diseñaron son los mismos de la fábrica de El Laguito, donde se elaboran los Cohiba. Todos ellos disponen del mismo formato (124 mm. Cepo 50), pero lógicamente todos ellos son distintos por cuanto la ligada (composición de su liga principal) de cada una de las marcas es diferente.

Cualquiera de estos robustos nos posibilitan gran capacidad en su tiro, facilidad de fumada y un tiempo que nos permite realizar la fumada en no mucho más de media hora.


COHIBA ROBUSTO FORMATO. Longitud: 124 mm. Diámetro: 20 mm Cepo: 50 Peso: 11,6 grs TABACO. Vuelta Abajo (Cuba) ANTES DE ENCENDER. Color: claro Aroma: floral Gusto: dulce DEGUSTACIÓN Suave y meloso en las primeras aspiraciones, con una fortaleza media/baja, si bien según avanza la combustión se pueden percibir alguna nota de picor muy ligera, pero se mantiene el equilibrio entre sabores y aromas de una forma lineal hasta el final de la fumada. Tiempo de fumada: 30/35 minutos TIRO. Excelente CENIZA. Gris clara PRESENTACIÓN COMERCIAL. Cajas de 25 y envases de tres cigarros. COMENTARIO. La mejor representación de la ligada de la marca Cohiba está presente en este robusto, cuya fama y acogida por los aficionados es muy alta en orden a que se puede disfrutar en una perfecta aspiración de toda la gama de sabores y aromas de los cigarros confeccionados en El Laguito.


PARTAGAS SERIE D NUMERO 4 FORMATO. Longitud: 124 mm. Diámetro: 19,84 mm. Cepo: 50 Peso: 11,66 gr. TABACO. Vuelta Abajo (Cuba) ANTES DE ENCENDER. Color: carmelita Aroma: terroso Gusto: amaderado DEGUSTACIÓN La madera y la tierra presentes antes del encendido se nos aparecen en las primeras aspiraciones, con una evolución hacia registros de mayor incidencia de los sabores, que no dejan atrás a los aromas, aun cuando la fortaleza se mantiene media/alta toda la fumada. Tiempo de fumada: 30/35 minutos TIRO Sin complicaciones CENIZA Gris media PRESENTACIÓN COMERCIAL Cajas de 25 y envases de tres cigarros. COMENTARIO Perfecta combinación de tabacos seco, ligero y volado que los maestros de la fábrica de Partagás consiguieron con la serie D, dando a luz a uno de los cigarros mejor apreciados por los aficionados de todo el mundo.


HOYO DE MONTERREY EPICURE NUMERO 2 FORMATO Longitud: 124 mm. Diámetro: 20 mm. Cepo: 50 Peso: 11,66 gr. TABACO Vuelta Abajo (Cuba) ANTES DE ENCENDER Color: carmelita Aroma: herbáceo Gusto: dulce DEGUSTACIÓN Distinguido con una percepción de especias características como la nuez moscada, los aromas están permanentemente presentes en primer lugar, seguidos de unos sabores que recuerdan a la tierra y con una fortaleza media, que aparece en algunos picos ligeramente más alta. TIEMPO DE FUMADA: 30/35 minutos TIRO. Excelente CENIZA. Gris de tonos medios PRESENTACIÓN COMERCIAL. Cajas de 25 cigarros y estuches de tres. COMENTARIO. Uno de los más clásicos robustos de habanos, que ofrece toda su gama de percepciones sabrosas y aromáticas a través de su degustación, con un resultado perfecto para el gusto de los aficionados.


TRINIDAD ROBUSTO T FORMATO Longitud: 124 mm. Diámetro: 19,84 mm. Cepo: 50 Peso: 11,66 TABACO Vuelta Abajo (Cuba) ANTES DE ENCENDER Color: Carmelita claro Aroma: paja seca Gusto: herbáceo DEGUSTACIÓN Profundo y aromático en sus comienzos, se mantiene con un claro exponente de su intensidad justa y suave, con sabores que dejan el protagonismo a los aromas de principio a fin y una fortaleza de tipo medio. TIEMPO DE FUMADA: 30/35 minutos CENIZA Gris con estrías y compacta TIRO Perfecto PRESENTACIÓN COMERCIAL Caja de 12 cigarros COMENTARIO Habano ideal para fumadores que no deseen cigarros de fortaleza alta y que mantiene el rigor de su fumada en la estricta conservación de los aromas a lo largo de toda la degustación, con un ritmo acompañado a las aspiraciones de cada fumador.


MONTECRISTO OPEN MASTER FORMATO Longitud: 124 mm. Diámetro: 19,84 mm. Cepo: 50 Peso: 11,66 gr. TABACO Vuelta Abajo (Cuba) ANTES DE ENCENDER Color: carmelita Aroma: herbáceo Gusto: terroso DEGUSTACIÓN Percepciones sensoriales en las que se mezclan los tonos terrosos y amaderados, con aromas equilibrados, tras lo cual aparecen puntas picantes y un incremento de la fortaleza, que no pasa de media/alta, aunque muy ligeramente hacia cotas de más sabor. Tiempo de fumada: 30/35 minutos TIRO Perfecto CENIZA Gris media PRESENTACIÓN COMERCIAL Cajas de 20 cigarros. COMENTARIO Se trata de un habano que ha evolucionado muy positivamente desde que fue lanzado en el Festival Internacional del año 2009, con una identidad muy ajustada a los sabores de la marca Montecristo, en el que este robusto brilla preferentemente.


Coches

CITROテ起 DS5 Sorprendente y seductor

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JOSE LUIS CAMINO Tercera entrega, después de DS3 y DS4, en el desarrollo de una línea de producto coherente con la firma “Creative Technologie” que ha recuperado la mítica sigla del Tiburón como estandarte de una propuesta sólida, en términos de estilo, arquitectura, sensaciones y refinamiento, ofreciendo una visión de la clase Premium como complemento de su gama principal de constructor generalista. Con unas dimensiones de 4.530/1.871/1.506/2.727 mm de longitud/anchura/altura/batalla, maletero de 468 litros, se fabrica en el Centro de Producción de Sochaux, y su comercialización a nivel internacional se iniciará en Francia a finales del año en curso, y a partir de 2012 llegará a España, Rusia, América latina y China.


Estilo Inspirado en el concept-car C-SportLounge, tiene una carrocería fuera de lo común que aporta una imagen con aires de coupé, que se funde con una trasera tipo break, dentro de un conjunto de innegable espíritu de Gran Turismo. La amplia calandra cromada en la que se integran los chevrones se remata con los faros diurnos LED, mientras que la cintura alta de la carrocería, con flancos esculpidos, dibujan una silueta aerodinámica de perfil cromado afilado que se extiende desde el extremo de las ópticas hasta las ventanillas traseras, y es el trazo descolgado de las aletas traseras quienes configuran una de las características propias de los modelos DS. Combinando estética y eficacia aerodinámicas, las entradas de aire laterales del paragolpes ensanchan visualmente la parte frontal canalizando los flujos de aire en torno a las ruedas, y la custodia, realizada en una sola pieza de poilicarbonato, integra los deflectores. La eficacia del diseño se manifiesta con el excelente coeficiente de Cx =,29 y SCx de 0,69 m2.

Vida a bordo La iluminación interior a base de leds es progresiva. Una simple pulsación sobre el botón START del arranque manos libres hace que el habitáculo cobre vida, y una lámina transparente de la pantalla virtual en el parabrisas se despliega, y las tres piezas digitales y el reloj del combinado se animan. El puesto de conducción se sumerge en un ambiente de puntos rojos para las zonas de radio, navegación, mandos de apertura de las puertas, y blancos para la consola cockpit, la climatización y, en su caso, el marcador híbrido. El tratamiento acústico del DS5 está en línea de los últimos Citroën: gran aislamiento a la rumorosidad externa, enmascaramiento de los ruidos aerodinámicos y de los que suben de la carretera, debido a que la insonorización se ha realizado lo más cerca posible de las fuentes de emisión o propagación. Además de equipamientos de seguridad del máximo nivel, y de confort tales como la climatización automática bi-zona con tres modos de intensidad o la tapicería de cuero, el DS propone una oferta de


audio y telemáticos como las conexiones USB, el tratamiento ARKAMIS que difunde el sonido por todo el interior del vehículo, el sistema hifi alto de gama DENON con 10 altavoces y 2 tweeters y amplificador digital, y el equipo de navegación eMyWay con pantalla en color de 7”, memoria interna con recuerdo limitaciones de velocidad, y la posibilidad de escuchar los ficheros musicales almacenados en el teléfono móvil gracias al streaming audio Bluetooth. Y para hacer más agradable el viaje, están disponibles numerosos accesorios: toma de 230 volts/USB; WiFi On Board para 4 aparatos; doble lector DVD Philips con 2 pantallas independientes con soporte de fijación para las plazas traseras; soporte multimedia compatible con las pantallas de hasta 13” o 330 mm, que se instala sobre los anclajes del reposacabezas delantero y se inclina para proporcionar un mayor confort Motorizaciones térmicas En su lanzamiento, este tercer modelo de la línea distintiva se ofrece con dos motores diesel Euro V equipados de serie con filtro de partículas, el e-HDi 110 Airdream CMP6, con la tecnología micro-híbrida Stop&Start de nueva generación, que reduce hasta un 15% las emisiones de CO2, y el HDi 160 con caja de cambios manual de 6 velocidades o automática de 6 relaciones. Las prestaciones del primero son de 191 kms/h, con aceleración de 12,4”, consumo combinado de 4,4 litros, y 114 gr/km de CO2, mientras que para el segundo oscilan entre 215/212 kms/h según el cambio, las aceleraciones 8,8/10,1”, los consumos 4,9/5,9 litros, y 129/154 gr/km las emisiones, respectivamente. En gasolina se dispone de dos motorizaciones con turbocompresor e inyección directa Euro V desarrolladas en colaboración con BMW. El propulsor THP 155 rinde 156 CV de potencia y 240 Nm de par, con 202 kms/h de velocidad máxima asociado a una transmisión automática de 6 relaciones, consumo mixto de 7,1 litros, aceleración 0-100 9,7”, y 165 gr/km de CO2. El motor THP 200 proporciona una agradable conducción de muy alto nivel, como pudimos comprobar en la toma de contacto realizada entre las ciudades de Niza y Saint Jean de Cap Ferrat, con ocasión de la presentación internacional a la prensa especializada efectuada hace unos días: Sus 200 CV de potencia entregan 175 Nm y permiten una punta de 235 kms/h, con aceleración en 8,2”. Tecnología Hybrid4 El DS5 inaugura para la marca la tecnología Hybrid4, una cadena de tracción full-hybrid que asocia las prestaciones en carretera del motor HDi con la eficacia de la propulsión eléctrica: 200 CV, 4 ruedas motrices, rodaje urbano eléctrico entre 2 y 3 kms, función boost en la aceleración, y emisiones de CO2 reducidas a 99 gr/km, con velocidad máxima de 211 kms/h y consumo de 3,8 litros en ciclo combinado. La tecnología full-hybrid combina un motor térmico HDi 160, un sistema Stop&Start con alternador reversible de segunda generación, y una caja de cambios pilotada de 6 marchas con relaciones optimizadas. Además, se ha implantado un motor eléctrico síncrono de imanes en el tren trasero multibrazo específico que puede desarrollar 37 CV, e incorpora un supervisor electrónico que gestiona automáticamente los diferentes modos de funcionamiento (Auto, ZEV, 4WD y Sport) según sean las condiciones del rodaje.


Tiene una carrocería fuera de lo común que aporta una imagen con aires de coupé, que se funde con una trasera tipo break, dentro de un conjunto de innegable espíritu de Gran Turismo


+ Coches

Nuevo

FOCUs 2011

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JOSE LUIS CAMINO Desde su lanzamiento inicial en 1998 el Ford Focus ha gozado del favor del público (más de 10 millones de coches vendidos), y la gama 2011 ha llegado integrando inicialmente a las carrocerías Berlina 5 puertas, Sedan de cuatro, y familiar Sportbreak (que acaso se complete con la juvenil y deportiva de 3 puertas y el exclusivo Coupé Cabrio), como modelo clave construido a partir de la plataforma global del segmento C por parte de Ford Motor Company, que será utilizada como mínimo en 10 vehículos a nivel universal, cuya producción en 2012 sumará 2 millones de unidades.


Tecnología de vanguardia La escala global ofrece la obtención de sinergias de costes más viables que permiten la incorporación de tecnologías vanguardistas de alto coste en vehículos del segmento de mayor importancia en nuestro mercado, destacando en el nuevo Focus el sistema Low Speed Safety System, capaz de evitar una situación de choque inminente por debajo de los 30 kms/h, mientras que en ciudad el Active Park Assist ayuda al estacionamiento de forma autónoma y automática.

Prestaciones excelentes La oferta de motores de gasolina (Duratec Ti-VCT 1.6, de 105 y 125 CV), incluye el propulsor de tecnología punta Ford Ecoboost 1.6, con turbocompresor e inyección directa (que tan excelente impresión nos causó en la prueba realizada recientemente tanto en la versión de 150 como de 182 CV), consumiendo según datos de la marca 6 litros a los 100 kms en ciclo combinado, velocidades máximas de 210 y 222 kms/h, y de 0-100 entre 7,7 y 7,9 segun-

En carretera, el sistema Lane Keeping Aid avisa del abandono involuntario del carril; el Auto Higs Beam cambia las luces automáticamente; el Torque Vectorial Control, controla el par motor ; el reconocimiento de las señales de tráfico, y la alerta del cansancio del conductor, completa el quinteto Ford Driving Technologie. Y no faltan elementos “habituales” como son los airbags frontales, laterales y de torax, anclajes Isofix, columna de dirección colapsable, además de faros Bi-Xenon, traseras LED o la climatización automática, entre otros.

dos. La gama diesel integra los Duratorq TDCi, common–rail 1.6 (95 y 115 CV) y 2.0 (140 y 163 CV), y están acoplados a cambios manuales de 5 y 6 relaciones, y en el diesel 2.0 también existe la transmisión PowerShift de 6 velocidades, embrague dual, auto. Todos los propulsores incorporan elementos del programa Tecnologías Ford ECOnetic para ayudar a reducir el consumo y las emisiones de CO2, y es el primer modelo con el sistema AutoStart-Stop en una significativa parte de la gama (EcoBoost 1.6 y TDCi 1.6) con 109 gr/km, exenta por tanto del impuesto de matriculación.


Precios ajustados Las dimensiones del Focus 2011 son de 4.358/4.534/4/556 mm de longitud para las versiones Berlina /Sedán /Sportbreak, con las mismas cotas de anchura (2.010-1.823 mm con-sin espejos), para las tres carrocerías, y con 1.484 mm de altura tanto para la de 5 puertas como la de 4, y 1.505 mm para el modelo familiar. La gama cuenta con 36 variantes entre carrocerías, motores y transmisiones, con acabados Trend y Titanium, en una horquilla económica de entre 17.700 y 26.200 euros, y diversos paquetes opcionales en materia de audio y navegación, seguridad y confort. Versión Urban Ford España ha inaugurado una nueva manera más sencilla y transparente de adquisición mediante la oferta online (www.ford.es/facturasinsorpresas) disponible en concesionarios de toda la Península y Baleares. Se trata de la nueva gama Urban para los

modelos Ka, Fusion, Fiesta, Focus y C-Max, configurada a partir de estudios realizados a usuarios clientes sobre preferencias en cuanto a prestaciones, colores, equipamiento y tecnología, que garantiza la disponibilidad del coche elegido en un máximo de cinco días, incluyendo en su precio impuestos, gastos de matriculación, y garantía ampliada a cinco años Ford Protect. Respecto del nuevo Ford Focus, la versión Urban se refiere a la Berlina de 5 puertas, motor 1.6 TDCi de 95 CV, por importe de 15.500 euros, con el siguiente equipamiento: Radio CD MP3 con 6 altavoces con USB compatible con Ipod; climatizador manual; dirección asistida eléctrica EPAS; frenos antibloqueo ABS con distribución electrónica de la fuerza de frenado EBD; control de estabilidad ESP; airbags de cortina, frontales, laterales delanteros; Ford Vectoring Control; Ford Acyive Grille; sistema de repostaje sin tapón Ford Easy Fuel; cierre centralizado con control remoto.


Moda

Eventos del último trimestre del 2011 vistos por Inauguramos esta sección con el objetivo de dar a conocer algunos de los eventos más representativos del panorama social y cultural de nuestro país. Durante los últimos meses de 2011 hemos asistido a numerosos actos entre los que cabe destacar algunos de los más representativos como la presentación del último perfume de Agatha Ruiz de la Prada, la campaña “Peluqueros contra el Sida” de L’Oréal, o el el acto benéfico de Fundación SOS junto con Folli Follie.

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A finales de 2011 la diseñadora más desenfadada del panorama de la moda española presentó su nueva fragancia “Love, love, love” en un evento al que asistieron diferentes personalidades del mundo de la moda así como la artista Nena Daconte que aportó la nota musical a la fiesta. Las modelos internacionales de Models Division, marca de Grupo Exclusive, lucieron algunos de los diseños más icónicos y atrevidos de la firma en una pasarela repleta de color.


Un año más L’Oréal se ha involucrado de nuevo en la lucha contra el Sida. Con motivo de recaudar fondos para la erradicación de la enfermedad a través de la educación preventiva, se organizó el evento “Peluqueros contra el Sida” en la Estación de Atocha de Madrid donde cualquier persona pudo cortarse el pelo o hacerse un peinado expres por 5€. La recaudación se donó íntegramente a la ONG CESIDA, Coordinadora Estatal de VIH-SIDA.


Otro evento solidario fue el que la Fundación SOS celebró el pasado 16 de noviembre, Día Universal de la Infancia, evento en el que unió fuerzas con la firma de relojes Folli Follie para presentar su calendario “12 meses, 12 derechos” en defensa de los derechos infantiles. El evento celebrado en el Casino de Madrid contó con la presencia de la duquesa de Alba fiel defensora de los derechos infantiles, Paloma Lago o Amaia Montero entre otros. Ambos eventos han contado con la colaboración y participación de Grupo Exclusive, 1ª Agencia de Representación en España. ¡Nos vemos en el próximo número!


El 66

Secreto del

Amor


El Secreto del Amor se ha de descubrir, no solo para el placer de los sentidos, donde el paladar el oído y vista se funden y mezclan con las emociones del alma, también se percibe su misterio, su poder, sencillez y energía que emanan de él. El Secreto del Amor es un restaurante y punto de encuentro para él diálogo y tertulia. Sus platos, ambiente y energía te sumergirán en un estado de conciencia y tranquilidad que no olvidarás.


MENÚ ESPECIAL SAN VALENTÍN Brochetitas de Pollo y Puerro con Salsa de las Mil y Una noches Chupa-Chups de Queso de Cabra y Manzana Caramelizada Chucharita de Pulpo, Patata Confitada y Compota de Manzana *** Nido de Pasta Fresca con Carabineros y su Esencia con Salsa de Romeo y Julieta *** Corazón Hojaldrado Relleno de Vieiras y Gambas con Crema de Trigueros *** Bizcochito de Chocolate y Nueces en Sopa de Coco con Helado de Vainilla Bourbon Café o Infusión con Piruletas de Chocolate

Bodega Agua Mineral o Cerveza o Refresco o Vino Blanco Cañada Real, 100% Verdejo O Vino Tinto Latidos del Vino, Tierra de Valdejalón o Vino Tinto Aromas de Castilla, D.O. Ribera del Duero

PRECIO POR PERSONA: 40 € (IVA INCLUIDO)


Algunas recomendaciones Ostras de arcade o Arroz meloso de boletus y langostinos. Foie de pato al Pedro Ximenez. Si prefieres la carne, Villagodio gallego o Chuletรณn de viejo gallego. Para los amantes del pescado, Lubina en hojaldre crujiente rellena de marisco con pisto....Fantรกstica.

Y lo que no puedes dejar de probar es cualquiera de sus postres, Cremoso de arroz con leche, Coulant sobre sopa de chocolate blanco y helado de turrรณn o Acuarela de frutas del Secreto del Amor. Mรกs informaciรณn: El Secreto del Amor.es Siguenos en Facebook


Hotel 70

Palacio de la Serna


Puro ARTE


Plutarco decía que disfrutar de todos los placeres es insensato y evitarlos, insensible. Con este ejercicio filosófico no es necesario que busquemos la dualidad en los espejos, ni en la cultura Zen, ya que el mismo nos lleva a la conclusión más lógica del concepto: la búsqueda de la belleza, la excelencia, el lujo y el confort en los productos turísticos poniendo en valor los cinco sentidos y cinco buenas razones: tierra, agua, fuego, aire éter. Es aquí donde el Hotel Palacio de La Serna acierta proponiendo estos ya viejos pero renovados conceptos. Atrevido, delicioso, distinguido, exclusivo, íntimo, discreto, hermoso, apartado, romántico, donde la belleza se siente, sorprendente, confortable, histórico, auténtico… Y todo ello dentro de una oferta de servicios excepcionales como restaurante al aire libre, piscina exterior, bodega propia, servicio de masajes, bañera

con hidromasaje en las habitaciones, la posibilidad de realizar rutas en bicicleta y en coches clásicos deportivos, etc. Potente, acogedor, rotundo, amplio, peculiar, clásico, actual y artístico – como no- ya que seguramente es el único Hotel Museo en el mundo con más de 5.000 m2 de exposición de arte actual situado en el tranquilo pueblo de Ballesteros de Calatrava de 500 habitantes, en la provincia de Ciudad Real, una Castilla-La Mancha por donde anduvo Cervantes cuando escribía Don Quijote de la Mancha, en el corazón de Campo de Calatrava.

http://www.hotelpalaciodelaserna.com


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La capital española se convierte en un gran centro cultural y artístico internacional durante el mes de febrero. La celebración de ARCOmadrid desde hace más de treinta años ha hecho que, durante el mes de febrero, la capital española se convierta en un hervidero cultural. Los museos, las galerías, los centros de arte y las propias calles de Madrid programan sus mejores exposiciones en paralelo a la feria. Actividades y muestras que vienen a potenciar la ya de por sí frenética vida cultural y social de la ciudad, donde la mejor oferta de gastronomía, Shopping, música, espectáculos y vida nocturna se complementa con el arte a la perfección.


Arte contemporáneo y solidaridad se dan la mano en el evento más importante de Arte de Madrid. La Fundación Pequeño Deseo, cuya labor social es hacer realidad los deseos de niños con enfermedades crónicas o de mal pronóstico con el fin de darles apoyo anímico, colabora con ARCOmadrid 2012 para crear el primer espacio creativo infantil durante la celebración de la Feria Internacional de Arte Contemporáneo.

Del 15 al 19 de febrero de 2012 Visita profesional: miércoles 15 y jueves 16 | de 12.00 a 21.00 horas Abierto al público: viernes 17, sábado 18 y domingo 19 | de 12.00 a 20.00 horas Más información en la web de ARCO


cine 78

En 1924, con sólo 29 años, Edgar Hoover fue nombrado director general del FBI para que reorganizara la institución. Ocupó el cargo hasta su muerte en 1972, sobreviviendo a siete presidentes, alguno de los cuales intentó inútilmente destituirlo. Los archivos que Hoover guardaba celosamente, llenos de secretos inconfesables de importantes personalidades, lo convirtieron en uno de los hombres más poderosos y temidos de la historia de los Estados Unidos. Nominada a Mejor actor dramático (DiCaprio) para el premio Globo de Oro.


Película: J. Edgar. Dirección: Clint Eastwood. País: USA. Año: 2011. Género: Biopic, drama. Interpretación: Leonardo DiCaprio (J. Edgar Hoover), Naomi Watts (Helen Gandy), Armie Hammer (Clyde Tolson), Josh Lucas (Charles Lindbergh). Guion: Dustin Lance Black. Producción: Clint Eastwood, Brian Grazer, Ron Howard y Robert Lorenz. Fotografía: Tom Stern. Distribuidora: Warner Bros. Pictures International España. Estreno en USA: 11 Noviembre 2011. Estreno en España: 27 Enero 2012.


series 80

De los productores ejecutivos J.J. Abrams (Fringe) y Elizabeth Sarnoff (Perdidos) llega Alcatraz, una serie de suspense centrada en la más infame prisión de América, que en el pasado, fue el hogar de los asesinos, violadores, secuestradores y ladrones más peligrosos del país. En ella, una detective de San Francisco es asignada a investigar un asesinato y descubre que el principal sospechoso del caso es un antiguo preso de Alcatraz que ha estado muerto desde hace décadas. Y es que poco a poco saldrá a la luz que un grupo de prisioneros y guardias de esta conocida prisión que desaparecieron de forma misteriosa hace treinta años, están empezando a reaparecer en el presente.


Cuando la detective Rebecca Madsen (Sarah Jones, Sons of Anarchy), de la Policía de San Francisco, es asignada a un complicado caso de homicidio, una huella le lleva a un sorprendente sospechoso, un ex-preso de Alcatraz que murió hace décadas. Debido a su historia familiar, su abuelo y su tío, Ray Archer (Robert Forster, Jackie Brown), fueron guardias de esa prisión, Rebecca muestra un gran interés en el caso, y una vez que descubre que el enigmático y silencioso Emerson Hauser (Sam Neill, Los Tudor), un agente del Gobierno, trata de impedir su investigación, su compromiso con el caso se hace incluso mucho más grande. leer más


Esquí

Zermatt

mejor estación de esquí

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Para la mayoría, Zermatt significa una sola cosa: el monte Cervino. Este auténtico símbolo suizo se levanta sobre Zermatt, primer atractivo para los visitantes desde la década de 1860. Visite el Museo Alpino para conocer los primeros intentos de alcanzar la cima. Zermatt es un encantador pueblecito peatonal con chalés de color marrón al viejo estilo montañero y serpenteantes callejuelas. Para desplazarse, existe la opción de los vehículos eléctricos y los carruajes tirados por caballos. Zermatt, un destino turístico durante todo el año, está rodeado de 36 montañas. Es muy popular por las posibilidades que ofrece para el esquí (a veces hasta comienzo del verano) y el senderismo.


Hotel CERVO Zermatt


Por este hotel no se entra por una enorme puerta giratoria, su entrada es una pequeña casi privada, ya que pertenece a una propiedad familiar de varias generaciones. Detrás de una simple mesa, un teléfono y una sonrisa. Desde el momento te sentirás bienvenido y más tarde estarás como en casa. El Cervo ofrece una amplia gama de habitaciones y generoso espacio en los chalets y en el hotel. Perfecto para retirarse en elegante aislamiento o en buena compañía. Más información aquí


Presenta para San Valentín el coctel

CHEESECAKE LoVErS

San Valentín es un día señalado y celebrado a nivel mundial, con un origen del que provienen diferentes versiones pero que en la actualidad es oficialmente “el día de los enamorados”. El amor se asocia a la pasión, al color rojo, al corazón, al cariño y a la dulzura. Por ello, Grey Goose Vodka propone celebrar este día con un dulce postre hecho cóctel, Grey Goose Cheesecake Lovers. Su sabor se funde con el del queso Mascarpone, muy cremoso, algo dulce y ligeramente ácido; el arándano, uno de los frutos más elogiados y la frambuesa, que aporta un sabor dulce y fuerte.

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Grey Goose, el vodka de lujo más preciado a nivel mundial*, está elaborado para alcanzar un solo fin: ser el vodka con el mejor sabor del mundo**. Creado en Cognac, Francia, tierra de los expertos en licores más respetados del mundo, el vodka Grey Goose se beneficia de la riqueza de la región, conocida en todo el mundo por sus exquisitos manjares, vinos y licores.


Ingredientes

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Vodka Grey Goose Zumo de Arándanos Puré de Frambuesas (o Frambuesas trituradas y Azúcar) Queso Mascarpone

Receta

Llenar una coctelera de hielo y servir una cucharada y media o dos de queso Mascarpone en el hielo. Añadir 25-30 ml de zumo de arándanos y 25-30 ml de puré de Frambuesas (a partes iguales). A continuación, añadir 37,5ml de Grey Goose, y agitar con fuerza, hasta que esté disuelto por completo el queso. Filtrar y servir sobre una copa de Martini. Finalmente, decorar la copa manchándola en la base, si así lo deseamos, con el puré de Frambuesa. El Grey Goose Cheesecake Lovers estará listo para servir.


San Valentín

¿Necesitáis recetas fáciles para San Valentín...?... Os damos una idea para preparar un romántico y dulce postre...

Vasitos de yoGur,

Bizcochitos y sandía Ingredientes (para 4 vasitos): - 4 yogures griegos (o cualquier otro que guste a vuestros hijos) - 4 bizcochitos de huevo - 1 tacita de leche - 1 poco de sirope de chocolate - 1 rodaja grande de sandía - 4 onzas de chocolate negro

Preparación:

- 4 trocitos para decorar

Comenzamos derritiendo en el microondas un poco de chocolate negro y, con ayuda de un pincel, damos unos “brochazos” por el interior del vaso. A continuación, ponemos un poco de sirope de chocolate en el fondo de cada vasito. Mojamos ligeramente los bizcochitos en leche para ablandarlos y los vamos colocando sobre el sirope. Seguidamente, removemos el yogur para que quede cremoso y lo vertemos sobre los bizcochitos.

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Finalmente, con ayuda de un sacabolas, hacemos bolas de sandía y las ponemos sobre el yogur. Decoramos con un Mikado y ¡listo! Si nuestra propuesta no os convence podéis probar con otra de las muchísimas que os ofrecemos en nuestra web www.pequerecetas.com.


Paseo de la Castellana 172 6º izq 28046 Madrid Telf.: +34 913 430 710 Fax.: +34 913 508 456 www.eneascf.com

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Jose Luis Perrinó Socio jl.perrino@eneascf.com Miguel Arrese Socio miguel.arrese@eneascf.com


Eneas CF Magazine 1er Trimestre 2012