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MOVILIDAD

Retener el talento vs. cuidar el talento, desarrollarlo y movilizarlo

Está demostrado que la empresa que se orienta más a cuidar proactivamente su activo humano, a su gente, a sus equipos, consigue mejores resultados en las asignaciones internacionales. La retención del talento tiene una connotación más reactiva, y los resultados de las medidas que se activen para evitar la fuga de talento son imprevisibles.

Ana Gazarian, CEO de Employee Mobility Solutions - EMS.

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Inés Valle, HR Business Partner de EMS.


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i un elemento fundamental en el éxito de las empresas está en el valor que éstas den a su capital humano, esto resulta aún más determinante cuando estamos ante un proceso de movilización internacional o de expatriación. La mejor práctica es la que se orienta a detectar el talento y a desarrollarlo, con la antelación que las circunstancias nos permitan. Para eso se requieren las siguientes políticas de asignación internacional, focalizadas en conocer a los profesionales, su trayectoria, competencias, motivación y el marco de circunstancias de su entorno personal y familiar. IDENTIFICAR, CONOCER Y DESARROLLAR EL TALENTO ] Los profesionales que en las organizaciones gestionamos el área de personas llevamos unos años hablando del talento cuando hasta hace poco hacíamos referencia a las competencias, a aquellas características que debemos buscar y desarrollar y que nos permiten gestionar a los profesionales. Desde época muy reciente, para referirnos a los Recursos Humanos hablamos de Capital Humano o Activo Humano porque, sin duda, lo vemos más como un valor en sí mismo que como un recurso manejable. La semántica va cambiando a medida que la realidad evoluciona, y ya en los albores del s.XXI es muy reconfortante ver alinearse la terminología a la realidad. Y la realidad es más compleja que antes, porque los profesionales son ahora más dueños de sus carreras y la empresa y sus líderes deben ser más proactivos que antes. Los profesionales del desarrollo de personas en las organizaciones concebimos el talento como la capacidad de una persona para realizar exitosamente la función asignada, incluyendo factores inherentes a su motivación y a su predisposición. Y esto es precisamente lo que hay que identificar, conocer y desarrollar. Si esas fases las realizamos bien, es más fácil que mantengamos y conservemos a las personas valiosas y críticas en nuestra empresa. Generalmente, cuando alguien nos muestra indicios o nos confirma su desmotivación y desenganche, resulta difícil reconducirle. La proyección positiva del talento hacia la empresa une a esa persona con su compañía, haciéndole sentir afinidad y orgullo de pertenencia. El talento que una persona muestra en una empresa no es necesaria ni directamente trasladable a otra. Por ese motivo, hay que cuidarlo,

Las condiciones de compensación asociadas a la movilidad han de ir acompañadas de una política en la que se cuide la comunicación interna, los planes de carrera y el compromiso de los empleados tratarlo con respeto, con reconocimiento a sus logros, con tolerancia ante sus limitaciones, y generalmente esto pasa por tener un liderazgo positivo y constructivo. En los procesos de movilidad internacional, cuidar el talento cobra aún más sentido. Por esa razón, insistimos en la necesidad de cuidar a las personas, de escucharlas, de tener en cuenta sus necesidades de motivación y de desarrollo, observando su evolución con el paso del tiempo. Precisamente es en los períodos de recesión económica, como el que hemos vivido en los últimos años, cuando más se ha descuidado a las personas. Las restricciones económicas, el futuro incierto, las reducciones, la caída de la moral de los equipos…. y, con todo esto, ¿qué es lo que ocurre después, cuando la economía empieza a recuperarse? Pues nos encontramos ante el reto de buscar fórmulas que nos aseguren que tenemos las personas adecuadas en el momento oportuno y con el nivel de energía y de compromiso requeridos. Y eso se hace aún más palpable cuando las empresas se encuentran inmersas en estrategias de internacionalización y de búsqueda de mercados en el exterior. GESTIÓN DEL TALENTO INTERNACIONAL ] En un proceso de movilidad internacional el éxito en la misión del trabajador depende de distintos factores y si la empresa olvida poner el énfasis en anticipar planes de acción orientados a conocer el talento disponible y cómo se debe gestionar, es más fácil que el proceso de movilización obtenga resultados más dudosos e imprevisibles a los esperados. Aquellas organizaciones que cuentan con planes de identificación del talento y los mantienen activos y revisables parten de una mejor situación. Por nuestra experiencia acompañando a todo tipo de empresas en sus desplazamientos internacionales, hemos comprobado que es fundamental la planificación desde sus departamentos de dirección y gestión de personas.

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MOVILIDAD

Las condiciones de la política de expatriación y las compensaciones y beneficios asociadas a la movilidad son importantes aunque, por muy incentivadoras que éstas sean, han de ir acompañadas de una política de empresa en la que se cuide la comunicación interna, los planes de carrera y el compromiso de los empleados con las necesidades que se presenten en cada momento. Y, también, que se tenga en cuenta uno de los puntos más críticos como es el grupo familiar del empleado/a y el momento de retorno y cómo se planifica su repatriación. Con independencia del tamaño de la compañía y de lo profesionalizado que esté su departamento de gestión de personas, hay que diseñar políticas y programas de movilidad internacional. Estas acciones, además, también son permeables y calan en el resto de la organización, por lo que tienen más impacto de lo que pudiéramos pensar a priori. La improvisación, las urgencias, la desconfianza y los miedos son malos compañeros de viaje.

Ofrecer un desarrollo en el exterior debe contemplarse como una opción interesante y como una vía complementaria para generar y potenciar el engagement de nuestros equipos La movilidad ha de presentarse como una vía más de desarrollo profesional y, entendida así, potenciaremos el talento de quienes son susceptibles de acompañar el crecimiento y la expansión de nuestros negocios en el extranjero. Hay que sentar las premisas de un plan en el que se contemple la identificación, el impulso y el desarrollo del talento, con idea de optimizar las asignaciones internacionales. Implantar sistemáticas de valor, así como seguir un esquema de trabajo enmarcado en la filosofía de desarrollar el talento disponible y de buscar fuera de la empresa sólo cuando la primera vía nos demuestre que es insuficiente o inoperativa. La empresa debe ver como una ventaja interna sus necesidades de contar con equipos internacionales y esa ventaja debe ser parte de la cultura interna.

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Ofrecer un desarrollo en el exterior debe contemplarse como una opción interesante y como una vía complementaria para generar y potenciar el engagement de nuestros equipos. Gente potencialmente desplazable, con la suficiente motivación y con la capacidad necesaria para acompañar al negocio en otros países, es una opción que amplía el abanico de posibilidades para darle una nueva dimensión profesional a determinadas personas. A veces, se ahonda poco en detectar el talento potencialmente desplazable. Y siempre que nos acompañemos de las adecuadas herramientas de comunicación, motivación y assessment y de una clara política de movilidad, obtendremos datos más fiables sobre el potencial de nuestros equipos. IMPLEMENTAR UN PROCESO DE EXPATRIACIÓN ] La empresa que necesita expandirse fuera de sus fronteras ha de contemplar necesariamente aspectos importantes en materia de políticas, prácticas de gestión, cultura organizativa y valores empresariales. Repasar anticipadamente los puntos que se enumeran a continuación, a modo de inventario de situación, es un buen punto de partida antes de implementar los procesos de expatriación. // Fase I. Preparación

¬¬Desplegar programas de comunicación

específicos y adecuados con los que dar a conocer, con la mayor precisión y transparencia, los planes de expansión internacional, al menos a todo el colectivo susceptible de movilizar. Asimismo, contar con una política de expatriación que sea el marco de referencia para las asignaciones internacionales.

¬¬Si la empresa cuenta con planes de desarro-

llo de personas, estos deben contemplar las posiciones internacionales que se requiera cubrir a corto/medio plazo. En una movilización internacional, un perfil básico de competencias y de requisitos exigibles nos facilitará la búsqueda de los candidatos más idóneos para una asignación acertada.

¬¬Encontrar perfiles con proyección interna-

cional dentro de la empresa debe ser una premisa en la política de Recursos Humanos. Buscar en el mercado laboral perfiles exportables debe ser contemplado en el caso de haberse descartado internamente todas las posibilidades porque la solución con un candidato externo no es siempre la más aconsejable.


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// Fase II. Asignación

¬¬Anticiparse a los aspectos organizativos en

lo relativo a la posición a cubrir en el exterior y preparar adecuadamente la comunicación con su nueva línea de reporte y el nuevo equipo humano, facilitando la información suficiente sobre los aspectos culturales en ese nuevo entorno social y profesional.

¬¬Definir con la mayor concreción posible el

proceso de expatriación, para lo cual es recomendable acompañase con expertos que anticipen los aspectos críticos en materias migratorio-legales (visados, laboral, fiscal, patrimonial) y de relocation (residencia en destino del empleado/a y de su grupo familiar y todo lo que engloba: alojamiento, colegios, bancos, etc. ).

¬¬Incorporar un programa de atención a la fa-

milia, dirigido especialmente a que la pareja también se adapte a la nueva situación y le ayude a encontrar una forma de actividad profesional o de otra índole. Ocuparse de la carrera del cónyuge nos facilita el éxito de la misión del empleado expatriado.

// Fase III. Seguimiento

¬¬Establecer canales que faciliten la comunicación periódica con su organización de base y especialmente si se mantiene la contrata-

ción en el país de origen y más cuando se contemplara el retorno a éste.

¬¬Poner a disposición de la persona expatriada

mecanismos de revisión sobre su situación profesional y personal, dándole retroalimentación acerca de cómo va consiguiendo los objetivos marcados y su adaptación en destino. Ofrecer al expatriado determinadas sesiones de coaching (presencial o en remoto) es una acción muy interesante y efectiva. Es en los momentos de cambio cuando estas modalidades de ayuda resultan más oportunas.

// Fase IV. Retorno

¬¬Una buena gestión de las expectativas que

se hayan ido generando en el expatriado es determinante en esta fase. Los aspectos relacionados a que se mantengan los compro-

La empresa que necesita expandirse fuera de sus fronteras ha de atender necesariamente aspectos en materia de políticas, prácticas de gestión, cultura organizativa y valores empresariales 39


bemos orientar a retener o mejor a cuidar anticipadamente el talento? El aspecto crítico para un gestor de personas es siempre encontrar la mejor alineación entre las expectativas de los profesionales y las que presenta la organización. Y cuando se plantea la necesidad de movilizar talento a otros países, la generación de expectativas se complica aún más, porque normalmente se dan aspectos más complejos, que derivan de la canalización correcta de las emociones ligadas a todo cambio. La incertidumbre ante lo desconocido en el nuevo destino es un factor de estrés y, como tal, hay que tratar de acotar y transformar lo más rápidamente posible. Y en el entorno de ese cambio, también están involucradas las personas del círculo familiar y social del empleado, por lo que pasamos a tener que considerar con más fuerza aún, cómo debemos proceder para conseguir la mejor orientación y proyección de esa persona.

La empresa debe ver como una ventaja interna sus necesidades de contar con equipos internacionales, y esa ventaja debe ser parte de su cultura misos relativos al tiempo de permanencia, al planteamiento a su regreso y a la posición a cubrir a la finalización de la asignación impactan positivamente en su retención.

¬¬Tener contempladas otras alternativas si los

escenarios previstos a su retorno hubieran cambiado con el tiempo. Y en el caso de que las circunstancias aconsejaran su desvinculación de la empresa, ésta debe acompañarse de las medidas oportunas que le ayuden a hacer una correcta y efectiva transición de carrera. Un programa de outplacement y una determinada inversión en una formación que incremente sus posibilidades y su empleabilidad en el mercado son elementos interesantes.

¿CÓMO DEBEMOS CUIDAR EL TALENTO EN UN PROCESO DE EXPATRIACIÓN? ] Como decíamos al principio, los responsables de la gestión del capital humano ¿nos de-

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A lo largo de cualquier proceso de movilización internacional, cuidar a las personas debe ser siempre una premisa y un objetivo a mantener, y con las respuestas que la organización pueda dar al siguiente check-list nos aproximamos al grado de orientación a ese objetivo:

¬¬Los empleados mantienen reuniones periódicas de progreso con su responsable (revisan cumplimiento de objetivos y su potencial de carrera profesional) en un entorno de comunicación fluida y constructiva. La empresa reconoce los méritos y los esfuerzos de las personas, y genera una cultura de alto rendimiento por el compromiso y el enganche de sus miembros.

¬¬La empresa cumple sus compromisos y, en el

supuesto de imposibilidad, lo debe explicar con objetividad y coherencia. Esto genera confianza en los equipos. Mantener una línea de consistencia entre lo que la empresa manifiesta y lo que hace es uno de los pilares más importantes para evitar la fuga del talento.

¬¬Los empleados experimentan la flexibilidad

de la empresa cuando ésta trata de entender las circunstancias profesionales, personales y familiares que puedan tener en un momento dado. La exigencia ha de ir equilibrada con flexibilidad. Este factor es uno de los más valorados hoy en día por los profesionales más comprometidos con sus organizaciones. Un empleado comprendido y apoyado rinde más y mejor. ]

Retener el talento vs. cuidar el talento  
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