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Nº100 1 _

revista de empresas copec / edición aniversario · innovación y adaptabilidad · transparencia a toda prueba · sostenibilidad para el largo plazo · la fuerza de las personas · el cliente al centro

abril 2019


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Nº100 1 _

04-07

44-55

:

→ cambio

de imagen

con el objetivo de reflejar los valores que han conducido su proceso de crecimiento y el trabajo realizado para ello, hoy empresas copec presenta una nueva imagen corporativa, un nuevo logo y una idea fuerza: futuro confiable.

08-19

:

→ innovación

y adaptabilidad

en un mundo que se transforma aceleradamente, innovación y adaptabilidad parecen ser las claves para la proyección de las empresas. exploraremos la visión de copec para continuar liderando durante las próximas décadas. por su parte, el ingeniero álvaro fischer expone cómo las grandes compañías del siglo xxi deben procurar respuestas a un panorama multidimensional de evoluciones.

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→ personas una de las principales fortalezas de empresas copec son las personas. ejecutivos de abastible, arauco y copec explican cómo las personas son hoy el pilar estratégico más importante de las organizaciones. asimismo, el profesor y consultor dave ulrich demuestra por qué las compañías que evolucionen para liderar el futuro lo harán mediante una adecuada gestión de las personas que las componen.

56-67 :

→ clientes hay un punto en el que todas las estrategias de las distintas filiales de empresas copec convergen: buscar el bienestar del cliente. abastible explica su definición de crecimiento basado en la pasión por entregar el mejor servicio. desde su especialidad, la profesora daiane scaraboto destaca que la clave de este tipo de soluciones con foco en el cliente está en la empatía.

68-69 : 20-31

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→ transparencia, ética y gobierno corporativo el siglo xxi exige cada vez más altos estándares éticos y de transparencia a todos y cada uno de los actores sociales. empresas copec detalla el modo en que las estructuras de gobierno corporativo del grupo aportan a la sostenibilidad. el profesor nicolás majluf, en tanto, propone la adopción de una ética orientada a avanzar hacia una “cultura de integridad”.

→ 100

portadas

la revista de empresas copec comienza este año con la edición número 100 y estrena una nueva imagen, reflejando la actual dimensión de la compañía. en cada una de estas ediciones han quedado registrados los grandes y pequeños acontecimientos de empresas copec.

32-43 :

→ sostenibilidad en el mundo de hoy, la sostenibilidad está llamada a situarse en el núcleo de los modelos de negocios. en este capítulo, conoceremos la experiencia de arauco en estas materias. desde una mirada internacional, el profesor español enrique martínez cantero explica el surgimiento en el siglo xxi de un nuevo consenso en torno al modelo esg. abril 2019 / N° 100


— FUTURO CONFIABLE editorial

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En junio de 1987 se publicó el primer ejemplar de esta revista. Al repasar sus páginas, 32 años después, resulta admirable constatar la visión de un Directorio que expresaba en esas primeras líneas la necesidad de crear mecanismos de vinculación con el entorno que rodea a la Compañía y darle la mayor transparencia a su gestión. Palabras tales como largo plazo e invertir; palabras que vinculaban el destino corporativo con el del País. Allí encontramos aspectos que han sido cardinales en la trayectoria de la Compañía. La orientación al cliente, la comprensión de que nuestras operaciones aportan al desarrollo de Chile, la mirada estratégica, la necesidad de diversificar y ampliar las áreas de negocios. Es decir, elementos de la estructura genética de Empresas Copec y que se pueden reconocer también en los contenidos de esta edición número 100. Coincidente con este hito, estamos presentando la nueva imagen de esta sociedad matriz. Renovada, acorde a los tiempos y que interpreta su evolución. Simplicidad en las formas y profundidad en los conceptos que la fundamentan: innovación, excelencia, solidez, transparencia. Un logo que sintetiza la cultura de Empresas Copec y que se verbaliza en una idea fuerza que debe convocarnos a todos quienes somos parte de esta Compañía, Futuro Confiable. El mundo contemporáneo nos enseña que las fronteras se están redefiniendo, sean estas físicas, económicas o sociales. También las que delimitan presente y futuro. El futuro no es algo por venir, es lo que hoy construimos. Copec es líder en la distribución de combustibles y está asumiendo los desafíos de la Nueva Movilidad. Arauco es un referente en la

industria forestal global, multiplicando los usos de la madera, para mejorar la calidad de vida de las personas. Nuestras pesqueras han sido pioneras en darles valor a los recursos marinos de las costas, y buscan ocupar un rol relevante en el campo de la nutrición e, incluso, en el mercado de los productos farmacéuticos. Son ejemplos de cómo entendemos el futuro en Empresas Copec. Nuestra vocación no es la de ser meros espectadores, sino gestores activos. Como siempre, más allá de las palabras y las modas, queremos que sean las acciones concretas las que hablen por nosotros. La idea fuerza “Futuro Confiable” incorpora el concepto de la confianza, probablemente uno de los activos más escasos en las sociedades modernas y, a la vez, uno de los más necesarios. En Empresas Copec creemos que la iniciativa privada debe incorporar propósitos que se conecten con los anhelos de la sociedad, y que el éxito en los negocios va de la mano con la capacidad de generar valor para accionistas, clientes, empleados, proveedores y comunidades. De este modo, estamos contribuyendo a restablecer las confianzas, en un mundo que necesita fortalecer sus instituciones y la relación entre los distintos actores. En este sentido, por décadas, la matriz y sus filiales han aportado recursos financieros y humanos, tecnología y conocimientos, experiencia y capacidad innovadora, en ámbitos tan significativos como la educación, la cultura, el deporte, la vivienda social y, con especial énfasis en los últimos años, en la vinculación del mundo académico y científico con el productivo. Hoy, ese compromiso se


ec /

EL CONCEPTO DE CONFIANZA ES UNO DE LOS ACTIVOS MÁS ESCASOS EN LAS SOCIEDADES MODERNAS. EN EMPRESAS COPEC CREEMOS QUE LA INICIATIVA PRIVADA DEBE INCORPORAR PROPÓSITOS QUE SE CONECTEN CON LOS ANHELOS DE LA SOCIEDAD, GENERANDO CONFIANZA. profundiza. Cada una de nuestras operaciones contempla como variable sustantiva dialogar con los entornos que nos acogen, conocer e integrar sus sueños. En la misma dirección de recuperar las confianzas, se inscribe el perfeccionamiento de nuestro gobierno corporativo. Por ejemplo, abriendo los directorios a la participación de profesionales independientes, incorporando más y mejores mecanismos de control, facilitando el acceso a la información y el apego irrestricto a los estándares éticos. Múltiples políticas, relevantes y formales, se han ido incorporando al actuar de un gran equipo. La última de estas, hace pocos días, para adherir a principios relativos a los Derechos Humanos. Los diversos artículos que componen la presente edición reflejan este modo de hacer empresa. Nos muestran una Compañía en expansión, que asume los actuales desafíos tecnológicos, que se aproxima con fuerza y creatividad, pero también con humildad, a los nuevos escenarios de la sociedad. En este contexto, los resultados y avances logrados en 2018 en todas las áreas de Empresas Copec son particularmente valiosos y estimulantes. En primer lugar, el desempeño financiero alcanzó máximos históricos en términos de ganancias y de flujo operacional. Todo ello, fruto de un trabajo comprometido y bien hecho, en el cual se suman el talento de directores, ejecutivos y todos los colaboradores de la Compañía. Resultados que son la natural consecuencia de estrategias basadas en decisiones razonadas, de inversiones bien planificadas e implementadas con máximo cuidado.

Asimismo, el 2018 fue un año muy positivo porque cada una de las filiales consolidó posiciones de liderazgo en Chile y en los mercados del continente americano. Arauco avanzó en la integración de activos en Brasil y México, como también fortaleció su posición en el mercado norteamericano con la nueva planta de Grayling. Copec concluyó exitosamente la operación con ExxonMobil, que implica afianzarse como principal actor del mercado de los combustibles y lubricantes del Pacífico sudamericano. Abastible, por su parte, continuó su desarrollo logístico y comercial en los cuatro países donde está presente, en todos ellos, por primera vez, líder. Y Alxar ingresó ahora a la gran minería, a través del proyecto Mina Justa en Perú. Son solo algunos de los hitos del pasado ejercicio. Lo relevante es que en cada sector se están generando bases sólidas para seguir creciendo, para capitalizar oportunidades e incrementar el valor económico y social de nuestras actividades. Empresas Copec evoluciona al ritmo de los tiempos, fieles a una identidad, con la prudencia que da la madurez y con las dosis de audacia que permiten adaptarse a un entorno dinámico y, a veces, desconocido. En definitiva, estamos trabajando inspirados por el propósito de un futuro confiable para todos.

_ Eduardo Navarro Gerente General empresas copec s.a.

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— EMPRESAS COPEC

— futuro confiable Han pasado algo más de 84 años desde que un grupo de empresarios chilenos fundó la Compañía de Petróleos de Chile, Copec. Lo que comenzó como una empresa dedicada exclusivamente a la distribución de combustibles, con el transcurso de las décadas incorporó diversas compañías relacionadas con energía, productos forestales, minería, recursos pesqueros y alimentos, todo ello con un fuerte acento en la sustentabilidad y la innovación. En 2003, estas compañías quedaron agrupadas bajo una organización matriz: Empresas Copec S.A. Desde entonces, el mundo, la ciencia, la tecnología y las comunicaciones han seguido evolucionando. También Empresas Copec. El holding tiene hoy una amplia presencia internacional, con filiales en América del Sur, Norteamérica, Europa y África, demostrando un liderazgo importante en las áreas en las que opera. Es en este contexto, y con el objetivo de reflejar los valores que han conducido su proceso de crecimiento,y el trabajo realizado para ello, que hoy Empresas Copec presenta una nueva imagen corporativa, un nuevo logo y una idea fuerza: Futuro Confiable. “El mundo y la cultura cambiaron y se necesitaba una propuesta más acorde a los tiempos”, afirma Raúl Menjíbar, director de Porta, agencia con la cual se realizó este trabajo.


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EMPRESAS COPEC RENUEVA SU IMAGEN CORPORATIVA CON EL FIN DE REFLEJAR Y ACTUALIZAR SU REAL DIMENSIÓN, Y PROYECTARSE ASÍ EN UN MUNDO GLOBALIZADO Y EN CONSTANTE CAMBIO.

— excelencia e innovación Desde hace más de 35 años que la agencia Porta trabaja en la construcción de marcas. Y lleva más de tres décadas colaborando, de una u otra forma, con Copec y sus empresas relacionadas. “Desde que yo los conozco, su esencia ha sido la impecabilidad en la forma de hacer las cosas. Copec es una empresa innovadora por naturaleza, aunque muchas veces no lo destaque”, comenta Menjíbar. Para llegar a una propuesta realista, moderna y de transparencia, se realizó previamente una investigación de los valores y la cultura que animan el trabajo de las empresas del holding. Los resultados indican que sus atributos más relevantes son la sostenibilidad, el liderazgo, la prudencia, la confianza, la visión de futuro, la innovación, la solidez y la excelencia. Todo ello se enmarca en un concepto mucho mayor, que le permite contar con una continuidad en dichos valores: la Cultura de Empresas Copec. En la compañía existe “una forma de hacer las cosas”, ya instalada en años de trayectoria. Esta se basa en una visión de los negocios con una mirada a largo plazo, una convicción ética probada y aplicada, y un sello humano que incluye integridad, calidad y exigencia.

Es por ello que las Empresas Copec son hoy un referente en la industria. “Nuestros hechos hablan por sí solos”, afirman sus colaboradores, lo que crea una cultura que genera un legítimo orgullo, además de un importante sentido de pertenencia. En los últimos años, el haber traspasado las fronteras de Chile e iniciado actividades productivas en otros países ha traído nuevos desafíos. Los equipos han debido adaptarse, en primer lugar a una cultura de exportación, y luego a entenderse con otras realidades. Han aprendido de su historia y elevado sus estándares en la industria.

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— la esencia no cambia Este es el eje central que llevó a la necesidad de renovar la imagen de Empresas Copec, sin perder su naturaleza. “Lo hicimos bajo la premisa de que, si bien la esencia no cambia, la forma de hacer las cosas sí”, afirma el director de Porta. “La de Empresas Copec es una marca reconocida, que ha construido su prestigio no sobre la base de campañas publicitarias, sino por sus actos. En ese sentido, es una marca sana”, agrega. Después de un trabajo conjunto -un acto de ‘cocreación colectiva’, como lo define Menjíbar- entre la agencia y los ejecutivos de Empresas Copec, la idea base a la que se llegó es que la propuesta de valor del holding se define en crear un “Futuro Confiable”. Por ello, la remozada imagen transmite diversos conceptos básicos: la responsabilidad ambiental, social y económica, tanto en Chile como en el extranjero, del impacto de la actividad de cada una de las empresas; el compromiso de sus colaboradores y la confianza del grupo empresarial en el talento humano y en el trabajo en equipo; finalmente, el contar con un plan de desarrollo innovador, que permita transformar el presente para lograr un mejor futuro.


EL NUEVO LOGO PROYECTA CONCEPTOS COMO EXCELENCIA E INNOVACIÓN, CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA DE EMPRESAS COPEC QUE LE PERMITEN TRANSFORMAR EL PRESENTE EN UN FUTURO MEJOR PARA LAS PERSONAS.

— el nuevo logo Entre otras características, el nuevo logo EC mantiene el color azul corporativo, pero con un leve toque de gris para conformar, al mismo tiempo, un diseño elegante, clásico y contemporáneo. La tipografía, en tanto, se mantuvo sencilla. “Nuestro gran aporte fue simplificar. Hoy en día las marcas son muy simples. Las personas están tan sobre estimuladas visualmente que, si no se mantiene cierta sencillez, cuesta mucho que la imagen sea retenida en su cerebro”, explica Menjíbar. El eslogan “Futuro Confiable” será más o menos protagonista según el soporte que se utilice o el uso al cual deba ajustarse: edificio corporativo, papelería, plataformas digitales, sitio web o revista, entre otros. “Esta imagen debe ser muy protagonista en la comunicación uno a uno, en presentaciones al Directorio, asociados internacionales, stakeholders o responsables de nuevos proyectos”, concluye el director de Porta. Todo está respaldado por un libro de marca, desarrollado especialmente para obtener la correcta aplicación de la nueva imagen, en cada contexto en el que sea requerida.

La tipografía se mantuvo sencilla y moderna.

El logo mantiene el color azul corporativo con un tono más gris, y se agrega el toque de color flúor.

Blanco Pantone 5415 U Pantone 805 U


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ec /

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INNOVACIÓN Y ADAPTABILIDAD

En un mundo que se transforma aceleradamente, innovación y adaptabilidad parecen ser las claves para la proyección de las empresas. A continuación, exploraremos la visión de Copec para continuar liderando durante las próximas décadas en pleno proceso de transición energética a través de una estrategia de dos focos: presente y futuro de la Primera en Servicio. Por su parte, el ingeniero matemático, emprendedor y director de empresas, Álvaro Fischer, expone el modo creciente en que las grandes compañías del siglo XXI deben procurar respuestas a un panorama multidimensional de evoluciones, mediadas por la tecnología y la digitalización, a través de un esfuerzo permanente por adaptarse a las nuevas circunstancias.

visión interna 1.1 Entrevistado: Leonardo Ljubetic Págs 10 - 15

visión externa 1.2 Artículo por: Álvaro Fischer Págs 16 - 19


innovación y adaptabilidad Visión Interna / Copec liderará también el futuro

1.1 — 10 _

copec liderará también el futuro _ entrevistado: Leonardo Ljubetic Gerente Corporativo de Desarrollo y Gestión de Copec.

Son casi 84 años de estar siempre varios pasos adelante. Con una red en Chile de 649 estaciones de servicio y una participación de mercado de 54%, Copec es la principal empresa distribuidora de combustibles del país y un sólido referente en otros mercados donde tiene operaciones, como Estados Unidos, Colombia, Panamá, República Dominicana, Perú y Ecuador. Este liderazgo no es casual. “Es tentador dejarse estar y limitarse a mantener el statu quo. Sin embargo, para seguir creciendo es fundamental tener la mirada puesta en el futuro, en lo que van a necesitar los millones de usuarios que visitarán nuestras estaciones de servicio o cualquier otro lugar, físico o virtual, donde decidamos estar presentes. Y lo que vayan a necesitar también nuestros clientes industriales, para ser más eficientes y sostenibles”, dice Leonardo Ljubetic, gerente Corporativo de Desarrollo y Gestión de Copec. Una mirada a la complejidad del universo de nuevas tecnologías que están redibujando el horizonte de la


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DIVERSAS TENDENCIAS ESTÁN TRANSFORMANDO EL PANORAMA GLOBAL DE LA MOVILIDAD Y LA ENERGÍA, ABRIENDO OPORTUNIDADES NUNCA ANTES VISTAS, EN UN ESCENARIO NO EXENTO DE INCERTIDUMBRE.


innovación y adaptabilidad Visión Interna / Copec liderará también el futuro

industria de Copec puede dar cuenta del desafiante escenario que ya comienza a tomar forma. Frente a este panorama, la empresa ha decidido no solo adaptarse, sino que liderar la Nueva Movilidad, en Chile y el continente.

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El ejecutivo señala: “Nueva Movilidad es un concepto que sintetiza la visión de Copec ante la multiplicidad de fenómenos, interconectados, que de manera cada vez más rápida reescriben las reglas del juego en nuestra industria. Se estima que entre los años 2030 y 2040 se habrá transformado completamente el panorama de la movilidad”.

_ De acuerdo a Ljubetic: “Si en el 1900´s con el Ford T se produjo la primera gran disrupción en este ámbito, pasando del caballo al auto, ahora el cambio de paradigma será más profundo y habrá un entendimiento totalmente nuevo sobre la forma en que nos desplazamos. Hablamos de electromovilidad, pero también de vehículos autónomos, compartidos y conectados. Complejizan el escenario las nuevas energías -como el hidrógeno- o la masificación de la inteligencia artificial, la digitalización y la robotización de los procesos. Nueva Movilidad va más allá del tipo de energía que vayan incorporando nuestros clientes, representa un nuevo ecosistema, y es el punto de fuga de la estrategia”. La disrupción tecnológica está teniendo amplios impactos para todas las industrias, en todo el mundo. “Los negocios van a ser cada vez más globales, menos apegados a la infraestructura y más a la relación que se pueda construir con el cliente. Hay que estar muy adelante de los cambios que están pasando. Anticiparnos e ir construyendo, día a día, la Copec del futuro, y la clave está en nuestra cultura de innovación, en nuestra capacidad para entender los cambios y transformarnos todo lo necesario, sin limitaciones”, afirma Ljubetic.

— moverse primero ¿Cómo liderar en un mercado que se reconfigura? Hay que “disrumpir la disrupción”, afirman en Copec. “Si bien las tendencias como la electromovilidad irán penetrando paulatinamente, y por lo tanto nuestro actual negocio seguirá creciendo por muchos años, estamos convencidos que nuestra industria será desafiada. Y Copec enfrenta este desafío como lo ha hecho siempre: anticipándose y con el propósito absoluto de liderar”, afirma el ejecutivo. Esta aptitud para “leer” el contexto es la que ha llevado a Copec a mantener su posición en los últimos años. Fue así como el ingreso a la propiedad de Organización Terpel en el año 2010, con sus operaciones en cinco países, transformó a Copec en una compañía de carácter regional. Este cambio de escala en su operación planteó nuevos retos y aprendizajes, y la gran oportunidad de probar la validez de la propuesta de valor de Copec más allá de nuestras fronteras. Y cuando adquirió Mapco en Estados Unidos, en 2016, los desafíos se redoblaron. “A Estados Unidos ingresamos por varios motivos: diversificar nuestras inversiones desde una perspectiva geopolítica, desafiarnos y atrevernos a competir en uno de los mercados más profundos y competitivos de nuestra industria, y aprender del negocio de Tiendas de Conveniencia, que en ese mercado representa una parte mucho más relevante del negocio que en Latinoamérica”.

COPEC HA DECIDIDO LIDERAR LOS CAMBIOS EN NUEVA MOVILIDAD. PARA ELLO SE HA DISEÑADO UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN DE CORTO Y LARGO PLAZO, CON UN HORIZONTE DE 20 AÑOS.


ec /

Equipo local de Copec busca mejorar:

ELECTROMOVILIDAD

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EXPERIENCIA DEL CLIENTE RELACIÓN CON LOS CLIENTES

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

ESTRATEGIA A FUTURO

RESULTADOS OPERACIONALES

Gerencia Corporativa de Desarrollo y Gestión busca construir un modelo de negocios de futuro.

— la copec de hoy, presente y futuro “La innovación es la única forma de proyectar al futuro el liderazgo de la empresa”, afirma el gerente Corporativo de Desarrollo y Gestión de Copec. El concepto, sin embargo, va mucho más allá de tener la capacidad para implementar soluciones prácticas, novedosas e inteligentes. Es una forma de ser empresa: ágil, colaborativa, de rápida reacción, apta para ser la primera en entregar buenas respuestas y nuevos productos, donde lo digital y lo físico se unen para estar más cerca del cliente. La compañía ha desarrollado una “estrategia de dos focos” sobre la innovación, con miradas de corto y largo plazo: un foco se refiere al core business, y el otro, más amplio, al negocio futuro y la generación incremental de valor. La primera estrategia consiste en profundizar la generación de valor en el negocio que hoy conocemos. Los equipos locales de cada uno de los siete países donde opera Copec se abocan a este desarrollo evolutivo,

buscando mejorar la experiencia del cliente, ganar participación de mercado y generar buenos resultados operacionales. Al mismo tiempo, un equipo liderado por la Gerencia Corporativa de Desarrollo y Gestión se dedica a construir un modelo de negocios de futuro, a través del cual plantea los grandes temas en los cuales trabajar. Esta segunda estrategia, que tiene una visión a 20 años, es revisada en períodos más cortos (dos a tres años), para responder a la velocidad de los cambios en el mercado. En este ámbito aparecen aspectos como la nueva movilidad, el construir nuevas formas de relación con los clientes, las nuevas energías, la tienda de conveniencia del futuro, que será beneficiada con la importancia que asumirá la denominada “última milla”, y los cambios sociales que potenciarán su rol dentro de las comunidades donde están insertas.


innovación y adaptabilidad Visión Interna / Copec liderará también el futuro

— red 7+ 14 _

La presencia de Copec en toda la Costa Pacífico otorga a la compañía una visión privilegiada de los grandes procesos globales. “Esta mirada integrada y las diversidades culturales que conlleva nuestra presencia internacional enriquecen el know how corporativo. Tenemos un potencial gigante para construir un sistema virtuoso que nos permita compartir buenas prácticas, experiencias exitosas e innovar a través de una red colaborativa”, comenta Ljubetic. Para aprovecharlo, se formó Red 7+. Con el lema “Más rápido y más lejos”, fue lanzada en Bogotá en noviembre de 2018, con el fin de acelerar la espiral innovadora a partir de las experiencias y proyectos de cada una de sus filiales. El lanzamiento consistió en presentaciones de los siete países donde expusieron 15 de sus principales proyectos de innovación, paneles de discusión, presentaciones de expertos y un workshop para iniciar la transferencia. Para abril de 2019 está programado un seminario y taller de trabajo, donde por primera vez 30 ejecutivos tendrán la posibilidad de reunirse en Boston, en el MIT, para trabajar con los principales expertos en las tendencias en materia digital que redibujarán el panorama mundial en los próximos años.

— nueva movilidad La electromovilidad es la más visible de las tecnologías que están reconfigurando el sector del transporte y la energía, pero no es la única. “No cabe duda que es una tendencia que llegó para quedarse, y su velocidad de penetración dependerá de cómo evolucione su tecnología, de la regulación y de la velocidad de adopción por parte de las personas”, precisa Ljubetic. En Chile, la venta de autos eléctricos o híbridos enchufables llegó a 197 unidades en 2018, alcanzando un total de 412 unidades comercializadas desde 2012, y el Ministerio de Energía estima que al año 2050, el 40% del parque automotor nacional será impulsado por electricidad. “Nuestra mirada es hacernos parte desde el inicio en la construcción de esta Nueva Movilidad y de la matriz energética del futuro. Por eso, decidimos liderar la electromovilidad en Chile, en Colombia y en los mercados donde estemos. Es la obligación del líder”, afirma Leonardo Ljubetic. Teniendo claro que una de las barreras que limita hoy la adopción de los vehículos eléctricos es el desarrollo de la infraestructura de carga, Copec instaló a partir del año 2012 los tres primeros

2019 Lanzamiento de cargadores rápidos para vehículos eléctricos.

23 Unidades Voltex entre Marbella y Concepción.

700 Kilómetros de autonomía para automóviles eléctricos.

1.000 Kilómetros como meta para este año.


ec / cargadores rápidos, un hito en un momento en que circulaban menos de 10 vehículos de ese tipo en Chile. Este año la compañía dio un paso decisivo con el lanzamiento de la red de cargadores rápidos más extensa de Sudamérica. A su vez, habilitó un cargador Voltex en el Terminal de Buses Alameda en Santiago, para así alimentar el primer bus eléctrico interurbano que trajo Turbus a Chile, que cubre la ruta SantiagoRancagua, y que se convierte en el segundo en el mundo. Además, ya inició proyectos con empresas mineras para abastecer con electricidad a parte de su flota de vehículos, y está colaborando con las empresas que traen autos eléctricos a Chile y con sus clientes en todos los segmentos, con foco en el transporte público urbano, donde se espera avanzar más rápido en la incorporación de vehículos eléctricos. “La electromovilidad hará que las personas cambien los hábitos de carga de sus vehículos; si bien las estaciones de servicio seguirán siendo relevantes, también cargarán en los hogares, el trabajo, los lugares públicos y estacionamientos de centros comerciales. Por eso, el compromiso que estamos estableciendo con Voltex es que llevaremos la electromovilidad donde nuestros clientes la necesiten. Ya tenemos un pie en el futuro” sostiene Ljubetic. Por los niveles de complejidad logística, tecnológica, regulatoria y cultural que caracterizan proyectos como los descritos, muchos de ellos pioneros a nivel regional, la colaboración entre privados, con el mundo público y con la academia son fundamentales. A finales de 2018, Copec firmó el Acuerdo Público Privado de Electromovilidad, impulsado por los Ministerios de Energía, Transporte y Telecomunicaciones y Medio Ambiente; está estableciendo estrechos lazos con los centros de conocimiento más destacados, integrando ecosistemas de innovación y siguiendo de cerca los nuevos emprendimientos y startups en los temas de su interés. Una nueva señal del compromiso profundo de Copec por traer a tiempo presente la Movilidad del Futuro.

— cerca del conocimiento Copec se unió al “Mobility Sytems Center” -uno de los Centros del “MIT Energy Initiative” del Massachusetts Institute of Technology-, orientado a la investigación, la educación y el trabajo de divulgación para colaborar en la transformación de los sistemas de energía del mundo.

A través de la formación de un equipo multidisciplinario y la definición de cuatro temáticas centrales de investigación, entre ellas, tecnologías disruptivas y transporte terrestre de carga, este centro de investigación busca analizar y anticipar las tendencias que conformarán la movilidad del futuro en el mundo. Examinar en qué medida los avances tecnológicos que ocurren en el campo automotor, la diversificación de las fuentes de combustibles, junto con el diseño de nuevas políticas públicas en materia de movilidad, marcarán la evolución del transporte a nivel global, es la gran tarea que espera a Copec, en el marco de esta iniciativa liderada por los investigadores del MIT junto con empresas distribuidoras de energía y automotrices.

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innovación y adaptabilidad Visión Externa / El futuro de la empresa ante el cambio permanente

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1.2 —

el futuro de la empresa ante el cambio permanente _ por: Álvaro Fischer Ingeniero Matemático de Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile. Ha sido académico de la Universidad de Chile y rector de la Universidad Tecnológica de Chile. Miembro de la New York Academy of Science. Emprendedor y Director de empresas.

Las palabras de Milton Friedman “the business of business is business” siguen estando vigentes, pero requieren ser reinterpretadas. En el siglo XXI ellas deben entenderse en toda su complejidad y no solo en la aparente unidimensionalidad de hace algunas décadas. El extraordinariamente cambiante escenario al que se enfrentan hoy las empresas así lo exige. La subsistencia de cualquier empresa está ligada a su capacidad para crear valor. Si una empresa no crea valor, o si lo hace con una rentabilidad que no satisfaga los riesgos asumidos por sus accionistas, no habrá suficientes inversionistas dispuestos a tomar esos riesgos emprendedores, no habrá suficientes agentes dispuestos a financiarlos, y, como consecuencia de lo anterior, no habrá un horizonte de futuro que permita a las compañías continuar desarrollando sus planes. Sin embargo, para que esa creación de valor se produzca, y la consiguiente rentabilidad permita su subsistencia, la empresa deberá no solo dejar


satisfechos a sus accionistas -la unidimensional meta que Friedman parecía sugerir-, sino también a sus colaboradores, proveedores, financistas, clientes y subcontratistas. Pero, adicionalmente, deberá legitimar su actividad ante la ciudadanía. Con ella interactúa en temas ambientales, como congestión caminera, contaminación atmosférica, acústica y de olores, y, también, en multiples otros ámbitos, como la estética de su infraestructura, la amigabilidad de su imagen corporativa o la disponibilidad que presente para colaborar con la comunidad, todos aspectos que inciden para que su capacidad de creación de valor se sostenga en el tiempo. A finales de la segunda década del siglo XXI, las compañías, y en especial las multinacionales, deben procurar satisfacer o aplacar un multidimensional escenario de necesidades e intereses de las personas con las que intercambian bienes o servicios, o con las que interactúan de diversas maneras en las distintas sociedades en las que están presentes. Todo ello exige un permanente esfuerzo de adaptación a nuevas circunstancias, lo que, a su vez, implica

LA SUBSISTENCIA DE CUALQUIER EMPRESA ESTÁ LIGADA A SU CAPACIDAD PARA CREAR VALOR.


innovación y adaptabilidad Visión Externa / El futuro de la empresa ante el cambio permanente

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innovar en una multiplicidad de tareas, como prácticas de negocio, actitudes comunitarias, culturas corporativas, entre muchas otras. Con todo, ello es solo una parte del cambiante escenario al que se enfrentan. En efecto, el mundo contemporáneo se encuentra sumido en un frenético proceso de digitalización. La realidad ha dejado de ser solo física, para transformarse además en “virtual” o “aumentada”. El entorno está cada vez más poblado con información digitalizada, como si un universo digital paralelo se estuviera construyendo a nuestro alrededor. No solo los objetos del mundo real son descritos digitalmente mediante simulaciones, sino también los procesos productivos son capturados por medio de algoritmos, y los patrones de consumo y de conducta de las personas son extraídos de sus acciones mediante la aplicación de inteligencia artificial con sucesivas capas de redes neuronales instaladas en servidores computacionales. De manera más general, la ciencia ha mostrado que la vida biológica también puede ser descrita en términos digitales -la información del DNA es digital y se puede escribir con cuatro letras-, y ha develado que nuestra vida mental no es más que procesamiento de información en el sustrato neuronal del cerebro,

similar a lo que ocurre con el hardware y el software de los computadores, aunque con una arquitectura y una materialidad distinta. Biología y digitalización comienzan a confundirse. Así como nuestros cuerpos son infectados por paquetes de información biológica que llamamos “virus”, nuestros dispositivos digitales son infectados por paquetes informáticos que también llamamos “virus”. En este escenario, no resulta difícil imaginar que las máquinas de inteligencia artificial puedan ellas mismas evolucionar, modificando aleatoriamente sus códigos internos hasta conseguir mejores resultados, emulando la evolución biológica del resto de las especies, pero a una velocidad radicalmente más acelerada. Todo lo anterior significa que los vertiginosos cambios tecnológicos que modifican e incrementan las opciones productivas de las compañías actuales y las que se creen en el futuro, así como los cada vez más repentinos y frecuentes cambios en las preferencias, susceptibilidades y quejas de los consumidores que interactúan con ellas -impulsados y agrupados, a su vez, por redes sociales surgidas de la digitalización- se están transformando en una parte creciente y permanente del paisaje en el que se desenvuelven las compañías. En el pasado reciente las cámaras fotográficas digitales


ec / desplazaron a las análogas, haciendo desaparecer empresas a su paso, y lo mismo está ocurriendo ahora con el cambio desde la telefonía fija a la de celulares inteligentes. Hacia el futuro, el mundo está entrando en una era de descarbonificación energética, que implicará electromovilidad para automóviles e hidrógeno movilidad para camiones. A su vez, la digitalización permitirá que esos vehículos se conduzcan de manera autónoma, por lo que la recarga de sus baterías o del hidrógeno que requieran estará regulada por algoritmos que utilizarán criterios de decisión distintos de aquellos de los actuales conductores. Ello modificará la operación del conjunto de industrias que forman parte de esas cadenas productivas, como lo ilustra la naciente red Copec Voltex. Las empresas deberán adaptarse a ese escenario mediante innovaciones, que deberán ser lo suficientemente flexibles para admitir con facilidad nuevos ajustes cada vez que se requieran. De lo contrario, el esfuerzo financiero de cada nueva adaptación podría llevarlas a desaparecer. Y este es solo un ejemplo en un ámbito particular de los cambios que se están produciendo. Para enfrentar con más probabilidades de éxito este mundo cambiante, será necesario contar no solo con información de los mercados y de los procesos productivos necesarios para satisfacerlos, sino, además, con la capacidad para procesarla, extrayendo de las gigantescas bases de datos (Big Data) que se hayan acumulado al respecto los patrones de escenarios futuro, para preparar así las adaptaciones que permitan enfrentarlos. Los desafíos de adaptabilidad e innovación son gigantescos, y lo serán para todas las empresas.

LAS EMPRESAS DEBERÁN ADAPTARSE MEDIANTE INNOVACIONES LO SUFICIENTEMENTE FLEXIBLES PARA ADMITIR CON FACILIDAD NUEVOS AJUSTES CADA VEZ QUE SE REQUIERAN. DE LO CONTRARIO, EL ESFUERZO FINANCIERO DE CADA UNA DE ELLAS PODRÍA LLEVARLAS A DESAPARECER.

HIDRÓGENO MOVILIDAD

El conjunto de industrias está obligado a adaptarse a nuevas cadenas productivas. ELECTROMOVILIDAD

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2.

TRANSPARENCIA

El Siglo XXI exige cada vez más altos estándares éticos y de transparencia a todos y cada uno de los actores sociales. En el reportaje “Construyendo la confianza”, Empresas Copec detalla el modo en que las estructuras de gobierno corporativo del grupo se constituyen en el eje articulador de las otras dos dimensiones de la sostenibilidad: el cuidado del medio ambiente y el interés por el entorno social, ambos factores críticos en una época en que, como explica la columna del profesor y Consejero de Generación Empresarial Nicolás Majluf, el concepto de empresa está severamente cuestionado. Frente a ello, el académico propone la adopción de una ética orientada a avanzar hacia una “cultura de integridad” que exceda la finalidad empresarial de maximizar utilidades, que releve “el rol social de la empresa” y “sitúe a la persona en el centro de la toma de decisiones”.

visión interna 2.1 Entrevistada: Pamela Harris Págs 22 - 25

visión externa 2.2 Artículo por: Nicolás Majluf Págs 26 - 31


transparencia Visión Interna / Construyendo la confianza

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2.1 —

construyendo la confianza _ entrevistada: Pamela Harris Subgerente de Asuntos Corporativos de Empresas Copec.

Para quienes venden productos y servicios, no es una novedad que los clientes son personas cada vez más informadas y demandantes de información. Hoy, esa realidad va mucho más allá de querer conocer las características de lo que se va a comprar o de saber cuáles son los procedimientos asociados a una transacción. En un panorama en que -a veces con justa razón- se ha instalado la desconfianza hacia las instituciones, ya sean públicas o privadas, las organizaciones necesitan legitimarse. Y no solo ante sus clientes y accionistas, sino frente a toda la comunidad, empezando por sus propios colaboradores. La sociedad actual espera que las empresas promuevan y practiquen valores, que sean un actor positivo en su ámbito de acción, que se preocupen genuinamente por las personas. Conceptos como responsabilidad social, ética empresarial, sostenibilidad, honestidad y transparencia, entre varios otros, empiezan a cobrar un significado mucho más profundo y relevante. La forma de ser y de proceder de las instituciones se convierte en un factor crítico. Esta dimensión de su identidad es la gobernanza, la que, si bien tiene que ver con estructuras, códigos y normas internas, está fundamentalmente determinada por los principios que definen a una organización y guían su actuar.


LA SOCIEDAD ACTUAL ESPERA QUE LAS EMPRESAS PROMUEVAN Y PRACTIQUEN VALORES, QUE SEAN UN ACTOR POSITIVO EN SU ÁMBITO DE ACCIÓN, Y QUE SE PREOCUPEN GENUINAMENTE POR LAS PERSONAS.


transparencia Visión Interna / Construyendo la confianza

En Empresas Copec, un buen gobierno corporativo también se constituye en el eje articulador de las otras dos dimensiones de la sostenibilidad: el cuidado del medio ambiente y el interés por el entorno social. “El gobierno corporativo permite generar una estructura sólida para que estos otros dos pilares puedan conversar, porque aporta la dimensión ética, la mirada de largo plazo y la preocupación por el cuidado de los recursos”, señala Pamela Harris, subgerente de Asuntos Corporativos del holding.

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RELACIONES EMPRESARIALES:

Contar con un gobierno corporativo con roles claros y comprometido con la cultura empresarial, permite a las compañías garantizar una gestión que sea responsable de manera integral, que trascienda a la legítima búsqueda de resultados, y asegurar que las acciones que se llevan a cabo en materia ambiental y social no sean iniciativas aisladas.

EMPRESA

— transparencia y confianza La transparencia y la confianza guardan directa relación con la legitimación social de la empresa y su relación con sus stakeholders. Pamela Harris explica que, para Empresas Copec, estos son aspectos clave que han estado siempre presentes en el ADN de la compañía. Hoy las contrapartes son mucho más demandantes de información, por lo que resulta esencial poner un mayor foco en su divulgación.

EN EMPRESAS COPEC, LA TRANSPARENCIA Y LA CONFIANZA SON ASPECTOS CLAVE QUE HAN ESTADO SIEMPRE PRESENTES EN SU ADN.

STAKEHOLDERS

TRANSPARENCIA

CONFIANZA

Las personas son mucho más demandantes de información, por lo que resulta esencial poner un mayor foco en su divulgación.


ec / “Tenemos que velar por reducir las asimetrías de información del mercado y tratar de que todos los stakeholders cuenten con el mismo nivel de conocimiento de la compañía, comunicando de la misma manera y al mismo tiempo”, indica la subgerente. He aquí el desafío permanente de generar nuevos y cada vez más efectivos canales, en múltiples plataformas, y con contenidos que aporten al objetivo. En Empresas Copec, el trabajo sostenido en este ámbito incluye la creación de diversas estructuras orientadas a comunicar cada vez mejor la información. El área de relación con inversionistas, que buscan abordar más a fondo este tema. Asimismo, la compañía tomó la decisión de hacer públicas sus políticas internas, para que accionistas y otras contrapartes las conozcan. Pamela Harris sostiene que uno de los énfasis es “poner el foco en el inversionista minoritario y preocuparse por él de la misma forma en que lo hacemos con los demás. Cuando se tiene esa preocupación, la transparencia se va dando en forma natural y se convierte en una forma de generar confianza”. Esa confianza, a su vez, permite ganar en cercanía y ayuda a derribar los mitos y prejuicios que puedan existir sobre el quehacer de las empresas. El círculo virtuoso continúa y se traduce en hechos concretos; es que la respuesta de los mercados es clara y las empresas sostenibles, que son mejor percibidas, logran rentabilidades mayores. A muchos inversionistas no solo les importan la utilidad de una compañía, sino también cuán sostenible es su gestión. Los efectos de una buena gestión no se limitan al ámbito financiero directo y pueden ir “desde que compren tus productos hasta que, cuando haces un proyecto, tengas el apoyo de la comunidad, que la gente quiera trabajar contigo y compartan el propósito de la empresa”, acota. Aquí hay otro punto de demanda de información y de ahí la importancia de que la ciudadanía conozca la contribución que una organización hace al desarrollo de una localidad o del país.

El liderazgo dentro de la empresa es clave, porque de él depende la sintonía de la gente con:

— la confianza, desde adentro Ser transparente y dar confianza hacia afuera requiere, necesariamente, partir desde adentro. Es decir, la filosofía que define a la compañía debe ser transmitida a toda la organización, poniendo de relieve e integrando los valores éticos y profesionales en cada una de las empresas y trabajadores. En esta tarea, el rol de las propias estructuras de gobierno corporativo es fundamental. Para crear esa cultura interna, Empresas Copec realiza permanentemente campañas de sensibilización hacia sus colaboradores. “No son campañas puntuales, sino algo de todos los días. Siempre estamos detectando fortalezas y áreas de mejora, reforzando códigos de ética, impulsando programas de buenas prácticas. El liderazgo es clave para lograr el alineamiento de la gente en torno a nuestros principios y valores. Finalmente, las personas se sienten orgullosas de trabajar en una empresa que hace bien las cosas y es reconocida por ello”, explica la subgerente de Asuntos Corporativos. Este proceso de mejora continua también se observa en el resto de las afiliadas del holding, las cuales se han preocupado no solo de exportar los mejores estándares chilenos a las compañías que están en el extranjero, sino también, identificar las mejores prácticas de ellas para incorporarlas en la gestión nacional. Se trata de que el modo de hacer empresa se desarrolle bajo principios de integridad comunes, en cualquier latitud. Así, se comparte lo mejor de cada uno y se mejora en conjunto, para ir más allá de la normativa y construir, entre todos, una empresa en la cual la gestión sostenible sea un factor permanente de desarrollo y un generador de confianza en el futuro.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

VALORES CORPORATIVOS

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transparencia Visión Externa / La buena empresa: Hacia una cultura de integridad

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2.2 —

la buena empresa: hacia una cultura de integridad _ por: Nicolás Majluf Ph.D. en Management de Massachusetts Institute of Technology (MIT), EE.UU., M.Sc. en Investigación de Operaciones de la Universidad de Stanford, EE.UU. e Ingeniero Civil de Industrias de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Profesor Emérito del Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Pontificia Universidad Católica de Chile, consultor y director de empresas.

Las empresas tienen un tremendo impacto en la vida de millones de personas y es mucho lo que se espera de ellas en lo económico, en lo social, en lo ambiental, en lo cultural, en lo familiar y en muchas otras facetas de la vida en comunidad. Compañías como Empresas Copec son un motor fundamental en el crecimiento y el desarrollo del país, y en el bienestar de la población. No obstante, el concepto de empresa está hoy severamente cuestionado por muchas personas que ponen en duda su contribución social y discuten la licitud de la utilidad como compensación del compromiso empresarial. Los cambios de todo orden en el mundo que nos toca vivir (políticos, económicos, sociales, culturales, demográficos, tecnológicos...) han traído bienestar (bienes y servicios valiosos para una vida mejor), junto con frustración (aspiraciones no satisfechas) y rabia (por la percepción de abusos y desigualdad que perjudican a muchos en beneficio de unos pocos). Han surgido muchos grupos de “indignados” que se enfrentan a la empresa y que han visto incrementado


su poder de presión por la visibilidad que las redes sociales otorgan a sus causas. Son consumidores, medioambientalistas o comunidades y etnias, entre muchos otros grupos, quienes promueven sus causas con pasión o protestan impetuosamente. Por ello, resulta imprescindible preguntarse cómo debe ser “la buena empresa” para dar respuesta a los desafíos que hoy se le plantean. No basta con “maximizar la utilidad” y “dar trabajo” para aplacar la tremenda insatisfacción e inquietud de vastos grupos de la población. Es preciso descifrar “la forma de hacer empresa” en estos tiempos que corren, si es que se pretende recuperar su prestigio, y conseguir el respeto y el aprecio de la comunidad. Sin duda hoy son muchos los temas que debe considerar la buena empresa, pero este artículo se limita a comentar sobre el autocontrol que necesita ejercer sobre sus acciones y decisiones, y la atención constante que debe tener por el impacto ético de su quehacer.

LAS EMPRESAS TIENEN UN TREMENDO IMPACTO EN LA VIDA DE LAS PERSONAS Y SE ESPERA MUCHO DE ELLAS EN LO ECONÓMICO, SOCIAL, AMBIENTAL, CULTURAL, FAMILIAR Y OTRAS FACETAS DE LA VIDA EN COMUNIDAD.


transparencia Visión Externa / La buena empresa: Hacia una cultura de integridad

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— se espera que la empresa ejerza autocontrol sobre sus acciones y decisiones La empresa no puede aceptar ninguna forma de abuso, en ninguno de sus ámbitos de actividad. Si llegase a descubrir una conducta impropia con sus clientes, proveedores, trabajadores, accionistas o con la comunidad, la empresa debe ser la primera en censurarla y sancionarla. Para ello debe crear instituciones, establecer procedimientos y ponerse reglas que le permitan autorregularse. La empresa debe multiplicar sus esfuerzos por transparencia y por erradicar la corrupción. Es la mejor forma de crear un lazo de confianza con todas sus audiencias relevantes, lo que trae consigo lealtad mutua y una rentabilidad sustentable en el largo plazo, pues se basa en el aprecio de la gente y en una reputación bien ganada. Los clientes esperan, en primer lugar, que se les provea de productos y servicios de excelencia, se les cobren precios justos y se cumplan las promesas que se les hacen en publicidad y catálogos.

La empresa debe crear instituciones, establecer procedimientos y ponerse reglas que le permitan autorregularse.


ec / BUEN CIUDADANO La empresa logrará crecimiento y rentabilidad a largo plazo, si se compromete con:

CALIDAD DE LA EDUCACIÓN

ALIVIO DE LA POBREZA

VIDA SALUDABLE

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RESPETO Y PROMOCIÓN CULTURAL

APOYO A LA INVESTIGACIÓN

También esperan una atención esmerada, que se resuelvan sus quejas con prontitud y eficiencia, y se les trate con dignidad y respeto. En suma, esperan que la ventaja que pudiera tener la empresa por la asimetría de la relación empresa-cliente, no genere un provecho indebido en la relación comercial. Del mismo modo, los proveedores esperan que se mantenga una relación de respeto y beneficio mutuo, estable, veraz, equitativa, libre de presiones indebidas y de litigios, basada en la calidad de los productos y servicios que se comercian y en el fiel cumplimiento de los compromisos, particularmente, el pago oportuno. El que haya debido promulgarse una ley para regular el pago oportuno es un signo de la falta de autocontrol de parte de algunas empresas. Los buenos proveedores también esperan que se los distinga como “aliados estratégicos”. Los trabajadores esperan empleos de calidad, que permitan el desarrollo de su potencial creativo, profesional y humano, y un proyecto compartido, que dé sentido a su trabajo. Un empleo de calidad se refleja en temas como remuneraciones justas, condiciones de trabajo seguras y dignas, oportunidades de participación en la información y decisiones, y un ambiente laboral en el cual las relaciones se den de un modo respetuoso y amable entre todos, sin importar diferencias jerárquicas, de profesión, actividad, edad, o de origen social o étnico. Por su parte, los accionistas esperan que haya una gestión informada, rigurosa y profesional, que sea capaz de generar una rentabilidad justa por los recursos comprometidos.

COMUNIDAD

LAS EMPRESAS DEBEN RELACIONARSE CORRECTAMENTE CON LOS CLIENTES, PROVEEDORES, TRABAJADORES Y ACCIONISTAS.


transparencia Visión Externa / La buena empresa: Hacia una cultura de integridad

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Por último, las expectativas de la sociedad son múltiples y requieren una gran dedicación de parte de la empresa. Lo básico es el cumplimiento riguroso de la legalidad vigente, y el autocontrol de la competencia, pues Chile es un país pequeño y, en muchas industrias, hay una alta concentración de la oferta en pocas empresas. Tal vez los casos más visibles de excesos cometidos por algunas empresas se dan en este campo. Pero las expectativas de la sociedad se extienden mucho más allá del ámbito tradicional de acción de la actividad empresarial. Hoy resulta imprescindible (y legalmente exigible) que la empresa asuma su responsabilidad en el cuidado y preservación del medio ambiente. La empresa no puede hipotecar el futuro del país con actividades que no sean respetuosas del medio ambiente y debería autoimponerse estándares medioambientales que no necesiten grandes correcciones de la autoridad, en todas las industrias, tales como la minería, la construcción, la energía y otras. Finalmente, para que una empresa pueda generar crecimiento y rentabilidad en el largo plazo, debe comprometerse con el desarrollo del país, la integración social y el bienestar de la gente, participar activamente en áreas como la promoción y respeto por la cultura, el mejoramiento de la calidad de la educación, el apoyo a la investigación, el alivio de la pobreza, el fomento de la participación de sus empleados en asuntos de la comunidad, y la promoción de estilos de vida y trabajo saludables. En suma, se pretende que la empresa sea un “buen ciudadano”, integrado a la comunidad, que contribuye a un entorno del país sano en lo político, social, ambiental y económico, y que al mismo tiempo que consigue una justa utilidad por sus actividades, está favoreciendo al bien común (“valor compartido”).

PARA QUE UNA EMPRESA PUEDA GENERAR CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD EN EL LARGO PLAZO, DEBE COMPROMETERSE CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, LA INTEGRACIÓN SOCIAL Y EL BIENESTAR DE LA GENTE.


ec /

— se espera que la empresa se preocupe por el impacto ético de su quehacer

CULTURA DE INTEGRIDAD

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Pensar que la gestión de empresas se agota en “la maximización de la utilidad” es una sobre-simplificación. Las empresas tienen responsabilidad con la sociedad completa, no solo con sus accionistas. No pueden dejar de preguntarse si aquellas personas a las que entregan servicios crecen como seres humanos, si son más sabios, más libres, más autónomos, más saludables; preguntarse si las personas menos privilegiadas van a beneficiarse de algún modo o, como mínimo, no sufrir ningún detrimento adicional.

ROL SOCIAL DE LA EMPRESA

No da lo mismo la forma en que se genera la utilidad de una empresa. La utilidad que incluye un beneficio social representa una forma más elevada de llevar adelante la actividad de negocios. Inevitablemente, lo que la empresa haga o deje de hacer tiene una dimensión ética que no se puede evitar, porque afecta, para bien o para mal, el bienestar de mucha gente.

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En suma, al reconocer que la gestión no es solamente un desafío económico, técnico o legal, sino que es principalmente un desafío ético, la empresa estará haciendo al país un aporte sustantivo a la construcción de una cultura de integridad.

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La Fundación Generación Empresarial propone como una responsabilidad central del Gobierno de la Empresa avanzar hacia una “cultura de integridad” en toda la organización, que releve “el rol social de la empresa” y “sitúe a la persona en el centro de la toma de decisiones”. Se trata de “generar conciencia de que en cualquier decisión que se tome, es crucial sopesar el impacto que los actos tienen en la ciudadanía, en la comunidad, en el planeta, en nuestros colaboradores y públicos de interés”. El desafío es, en suma, “frente a cada decisión, buscar no solo el óptimo económico sino el óptimo ético” que, al no ser tarea fácil, ayuda el institucionalizar la ética en la empresa a través de iniciativas como el Código de Ética, el manual de políticas de la empresa, las líneas de denuncia y muchas otras. Pero una cultura de integridad se moldea muy principalmente en el estilo de liderazgo y la conducta de los ejecutivos superiores, además de políticas de comunicación abierta, y sistemas de reconocimiento, promoción y evaluación del desempeño, en los que se favorezca el comportamiento ético. Solo de este modo se va a conseguir que sean los criterios éticos y no los económicos los que perfilen la pauta de actuación de una empresa.

EQUILIBRIO ENTRE BENEFICIO ECONÓMICO Y SOCIAL

Debe beneficiar el crecimiento personal de toda la comunidad.


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ec /

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3.

SOSTENIBILIDAD En el mundo de hoy, la sostenibilidad está llamada a situarse en el núcleo de los modelos de negocios. En este capítulo, conoceremos la experiencia de Arauco y cuáles son los pilares que sustentan la estrategia a través de la cual la compañía consolida su liderazgo de la mano del desarrollo de los territorios que acogen su quehacer. Desde una mirada internacional, el profesor español de sostenibilidad, ética y RSC, Enrique Martínez Cantero, explica el surgimiento en el siglo XXI de un nuevo consenso en torno al modelo ESG (environmental, social, governance), que implica la necesidad de concebir la creación de valor de las empresas teniendo en consideración a un grupo crecientemente amplio y complejo de contrapartes.

visión interna 3.1 Entrevistado: Charles Kimber Págs 34 - 39

visión externa 3.2 Artículo por: Enrique Martínez Págs 40 - 43


sostenibilidad Visión Interna / Arauco: Hacia un Futuro Sostenible

3.1 — 34 _

hacia un futuro sostenible _ entrevistado: Charles Kimber Gerente de Asuntos Corporativos y Comerciales de Arauco.

“Consolidar una economía basada en recursos renovables, generando productos que contribuyan a mejorar la calidad de vida de las personas”. “Crear valor, buscando un crecimiento que considere los requerimientos de los accionistas, trabajadores y comunidades”. Dos enunciados que parecen simples, pero que abarcan mucho más que la dinámica de producción de una gran empresa. Son parte de los focos del quehacer de Arauco y constituyen la base de su estrategia de sostenibilidad, a la que agrega un elemento que le da aun mayor sentido: ser un actor virtuoso en los entornos de los que la compañía forma parte, para ser un agente activo en su desarrollo económico y social. Para Arauco, una empresa global que hace suyos los desafíos de estar presente en el mundo, estos objetivos significan, entre otros aspectos, proteger el medio ambiente, cuidar a las personas y respetar a las comunidades. De esta manera, la gestión se torna responsable desde distintos ámbitos y contribuye en forma concreta a mejorar la calidad de vida de la sociedad.


PRODUCIR Y GESTIONAR RECURSOS RENOVABLES, Y A PARTIR DE ELLOS DESARROLLAR PRODUCTOS QUE MEJORAN LA CALIDAD DE VIDA DE MILLONES DE PERSONAS EN EL MUNDO, SON LOS PILARES DE LA ESTRATEGIA DE SOSTENIBILIDAD DE LA COMPAÑÍA.


sostenibilidad Visión Interna / Arauco: Hacia un Futuro Sostenible

— la comunidad en el centro 36 _

En las comunidades donde opera, Arauco ha buscado contribuir al desarrollo de estas a través de programas que generen valor compartido, incorporando un modelo basado en el diálogo, la participación y la consulta de diversos actores que están presentes en sus zonas de influencia. El gerente de Asuntos Corporativos y Comerciales de la compañía, Charles Kimber, explica que esto no solo se hace en el marco de proyectos puntuales, sino también frente al quehacer diario. “Lo primero es poner a la comunidad en el centro, comprender sus fortalezas y oportunidades, las necesidades y los problemas, abordando todas las complejidades y contingencias que se puedan presentar como resultado de nuestra presencia en una zona determinada”, señala el ejecutivo. Para ello, se destinan equipos profesionales expertos en relacionamiento comunitario, que están presentes en los territorios y se encargan de conducir estos procesos. “Luego, en algunos casos, se debe buscar el apoyo de terceros en el ámbito científico - técnico, político local, institucional, y también incluir a los propios actores locales, que son los que reúnen los saberes propios del lugar donde están y así se convierten también en protagonistas de las soluciones”. Kimber advierte que relacionarse con la comunidad es mucho más que resolver problemas; es actuar con una visión integral y sistémica. “Una persona o un grupo se pueden acercar a la empresa a plantear, por ejemplo un problema de polvo en un camino de ripio, pero detrás de eso puede haber otros problemas, como por ejemplo temas de relacionamiento, de falta de oportunidades para su desarrollo productivo, temas relativos al transporte, de traslado, etc. Es decir, debemos ser capaces de ver cómo, partiendo desde una situación específica, ponemos a disposición nuestras competencias, habilidades y conocimientos,

y encontrar solución a otros problemas que muchas veces no son tan aparentes”, precisa. En la medida que una empresa es capaz de tener esa mirada, de involucrarse en los problemas desde la comunidad y no solo para la comunidad, y encontrar soluciones recurriendo a otros cuando se requiere, aprovechando redes, mejora todo y para todos. Más allá de obtener una licencia social para operar, realizar filantropía o aplicar la responsabilidad social, la clave para Charles Kimber es “crear valor y oportunidades para la empresa y para las comunidades donde estamos. Somos un agente de creación de valor en aspectos no solo económicos, sino de relacionamiento, convivencia y mejores estándares en distintos aspectos relacionados con el desarrollo de la sociedad”. Al mismo tiempo, se busca implementar programas, instalar capacidades y realizar alianzas, aportando al bienestar y desarrollo de las comunidades y a la sostenibilidad del negocio, generando oportunidades que las personas y organizaciones pueden aprovechar. En algunos casos es simplemente ser un catalizador o un articulador de esfuerzos y capacidades, para que la comunidad se vaya desarrollando según su propia iniciativa. “Así -explica el gerente de Asuntos Corporativos de Arauco- todos vamos creciendo, en su sentido más amplio, y se ayuda a crear las condiciones para que el entorno también se desarrolle. Se abren posibilidades de invitar a otros actores a sumarse a la cadena productiva, generar empleo, mejorar la infraestructura o contribuir a la educación. A partir de la actividad de la empresa, se crean otras demandas y oportunidades de crecimiento, convirtiéndose en un verdadero círculo virtuoso”.


ec /

— medioambiente y futuro confiable Manejar los recursos naturales de manera sustentable.

El cuidado del medio ambiente es parte del ADN de Arauco. Es un tema fundamental, presente en todo momento en la mirada de una organización de clase mundial que se plantea como una empresa que produce y gestiona productos renovables. El propósito es, entonces, fabricar productos que mejoran la calidad de vida de las personas por su funcionalidad y por sus características, hechos de manera socialmente responsable y medioambientalmente amigables. Esta convicción lleva a generar valor a partir de un manejo forestal responsable. Combinando ciencia, tecnología e innovación a lo largo de toda la cadena de producción, la compañía vuelca sus esfuerzos para ser una contribución al bienestar del planeta.

Con sistemas y estándares de manejo forestal adecuados.

Permite aumentar la eficiencia y operar con costos más competitivos.

“ACTUAR CON UNA MIRADA SISTÉMICA, IR MÁS ALLÁ DEL CUMPLIMIENTO LEGAL Y ABORDAR LOS PROBLEMAS DESDE LA COMUNIDAD Y NO PARA LA COMUNIDAD ES CLAVE PARA UNA GESTIÓN EXITOSA”, AFIRMA EL GERENTE DE ASUNTOS CORPORATIVOS Y COMERCIALES DE LA COMPAÑÍA, CHARLES KIMBER.

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sostenibilidad Visión Interna / Arauco: Hacia un Futuro Sostenible

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A PARTIR DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA SE CREAN NUEVAS OFERTAS Y APARECEN OTRAS DEMANDAS Y OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO, SIENDO ELLA UN ACTOR VIRTUOSO EN LOS ENTORNOS DE LOS QUE FORMA PARTE. Entendiendo que la principal responsabilidad de la empresa es gestionar bien sus operaciones, el manejo de los recursos naturales bajo una óptica de sostenibilidad, con sistemas y estándares globales de manejo forestal sustentable, tanto en el bosque como en las instalaciones industriales, le permite además aumentar la eficiencia y operar con costos más competitivos. “No solo gestionamos un bosque cultivado que se renueva, sino también entregamos productos que entran en la categoría de reciclables y renovables. Por ende, a la vez es un tema de posicionamiento y competitividad, tanto respecto de la competencia inmediata como de la que existe entre la madera y otros materiales de construcción. Todo ello lleva a que nos prefieran en la industria de la construcción, del embalaje y otros segmentos productivos”, subraya Charles Kimber.

“Utilizar el árbol íntegramente, aprovechar todos sus subproductos y reducir desperdicios, es una manera responsable y eficiente de usar los recursos”, ejemplifica el ejecutivo. Como otro aporte relevante al medio ambiente menciona la generación de energía renovable no convencional a partir de biomasa. “Es energía limpia que permite diversificar la matriz energética del país, permitiéndonos además emitir bonos de carbono”, afirma. Asimismo, siempre mirando el futuro, la compañía está permanentemente modernizando líneas de producción y construyendo instalaciones modernas de acuerdo a las mejores tecnologías disponibles, que la ponen a la vanguardia en cuidado ambiental y competitividad. “Ese es el gran impulso de Arauco, es lo que conduce nuestro plan de desarrollo y de inversiones”, precisa Kimber.


ec /

— el alma de la sostenibilidad Ni el relacionamiento con la comunidad, ni el cuidado del medio ambiente, ni la producción eficiente serían posibles sin personas comprometidas e involucradas con una gestión sostenible. Por eso, Arauco ha puesto especial énfasis en el desarrollo de políticas orientadas a contar con colaboradores bien capacitados, contentos, motivados, que sean capaces de enfrentar temas complejos propios del negocio y de la sociedad. Es que ser una empresa de clase mundial y un aporte tangible a la comunidad “exige liderazgo, trabajo en equipo, gente feliz, bien formada, con perspectivas de desarrollo futuro, y cuando eso existe, se transmite en el lugar de trabajo, en la casa, en el barrio”, afirma Charles Kimber. Y agrega: “Tenemos el convencimiento de que empresas bien manejadas requieren de buenas personas para tener grandes impactos en cómo se construye sociedad. Una empresa bien conducida ayuda a resolver problemas de educación

Las empresas bien manejadas requieren de buenas personas para tener grandes impactos en cómo se construye sociedad.

y formación, desarrollo económico, calidad de vida, entre muchos otros”. Así, la misión y visión de la compañía se construyen en forma colectiva y se cristalizan en buenas prácticas cuya razón de ser es comprendida y compartida, reflejándose en la actitud diaria de colaboradores, contratistas y proveedores, quienes pasan a convertirse en el alma de la sostenibilidad. El gerente de Asuntos Corporativos habla de un alineamiento en que todos saben lo que se espera de un ejecutivo, un supervisor, un operario de planta o prestador de servicios, en términos de valores y compromiso social. “Proyectarnos al mundo como una empresa sostenible no es una frase de marketing, sino algo que se vive en el día a día. Ser un buen vecino es un interés global, del que todos en Arauco debemos ser parte”.

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sostenibilidad Visión Externa / Environmental, Social and Governance (ESG): La empresa en camino a un nuevo Paradigma

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3.2 —

environmental, social and governance (esg): la empresa en camino a un nuevo paradigma _ por: Enrique Martínez Cantero Profesor Asociado de Ética, Sostenibilidad y RSC de la Universidad Adolfo Ibáñez, Universidad Nebrija y miembro de la Cátedra RSC de la Universidad de Alcalá.

El surgimiento de nuevos modelos de negocios como Uber, Airbnb o las impresoras 3D dan cuenta de que la supervivencia de las empresas tradicionales, si bien seguirá dependiendo de ser mejores que sus competidores, cada vez más implicará ser capaces de explicar a sus potenciales consumidores que todavía son necesarias. Porque en definitiva: ¿Necesitamos un taxi para desplazarnos, un hotel para pernoctar en otra ciudad o una productora y envasadora de pasta italiana para comer tallarines? La realidad es que hoy son servicios y productos que están a disposición de la ciudadanía apoyados en dos factores clave: la economía colaborativa y la base tecnológica. De hecho, los estudios nos muestran cómo -desde el inicio de siglo XXI- el valor de los activos intangibles en las empresas cotizadas de la OCDE han pasado de representar menos del 30% a más del 70%. Es decir, se ha invertido el peso relativo de los activos tangibles e intangibles. También hemos observado en este periodo cómo las empresas con mayor valor bursátil han pasado de ser las grandes corporaciones energéticas a las empresas tecnológicas o de base


tecnológica, que nos traen nuevos y quizá más complejos dilemas éticos que las anteriores. Actualmente existe consenso en que tres conceptos serán clave para las empresas del futuro porque son el fundamento de la sostenibilidad social y ambiental: el modelo ESG, que incorpora los criterios de environmental, social and governance. Como bien explica el profesor Gonzalo Jiménez en el número 98 de esta revista, “la complejidad social actual presenta un desafío para un buen gobierno corporativo, donde las expectativas sobre los valores son cada vez más altas”. La entrada de Chile en la OCDE y -en consecuencia- la implantación de sus exigencias y recomendaciones de buen gobierno corporativo supusieron un hito en esta materia en términos nacionales, siguiendo los principios rectores de la ONU sobre empresa y derechos humanos de junio de 2011. De manera complementaria, en la edición 99, Marc Palahi nos explicaba cómo el modelo de economía

EL MODELO ESG, QUE INCORPORA LOS CRITERIOS DE ENVIRONMENTAL, SOCIAL AND GOVERNANCE, SERÁ CLAVE PARA LAS EMPRESAS DEL FUTURO.


sostenibilidad Visión Externa / Environmental, Social and Governance (ESG): La empresa en camino a un nuevo Paradigma

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LA GOBERNANZA CONSOLIDA LAS RELACIONES DE LA EMPRESA CON SUS PÚBLICOS DE INTERÉS, Y LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL DA VIABILIDAD AL CRECIMIENTO HUMANO. lineal en el que hemos vivido durante los últimos 200 años ya no es válido para el futuro, y necesitamos caminar hacia la denominada economía circular. Entre otras cosas, porque no debemos olvidar que, desde el origen de la humanidad hasta el siglo XIX, la población creció en mil millones de habitantes y en los siguientes 200 años (y principalmente en los últimos 50) ha crecido en siete mil millones. Asimismo, conviene recordar que en los próximos 80 años la población global crecerá en otros tres mil millones. No cabe duda que el acuerdo de París sobre cambio climático de diciembre de 2015 es el gran hito global en esta materia. Sin embargo, para muchos especialistas en la materia, el desarrollo de la S de los tres criterios ESG se ha quedado rezagado, a pesar de su imbricación en los principios rectores y a su fuerte presencia entre los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 de Naciones Unidas aprobada en septiembre de 2015, y que es el tercer hito global que debemos destacar para enmarcar este debate sobre los futuros modelos de negocios. Entre las razones de esa falta de desarrollo, conviene destacar que nos encontramos ante un problema eminentemente prudencial en el que no son suficientes propuestas de resolución técnicas u operativas como las desarrolladas para mejorar la gobernanza y la protección ambiental. Dicho de otra manera, la gobernanza, como explica Jiménez, “consolida las relaciones de la empresa con sus públicos de interés”, y la sostenibilidad ambiental, como explica Palahi, da viabilidad al crecimiento humano. Al hablar de públicos de interés y de medio ambiente estamos hablando de grupos de interés y la comprensión de este término nos puede ayudar a establecer el contenido básico con el que debemos completar el concepto de sostenibilidad social.

MODELO ALTERNATIVO:

1

Interés Moral (no solo económico).

COMUNIDAD

MEDIO AMBIENTE

CENTROS DE PODER

2 La Creación de Valor es compartida.


ec / La teoría de los grupos de interés tiene su origen en 1984, cuando Freeman (matemático y filósofo norteamericano) reflexionó sobre este concepto. A partir de ahí se ha ido complementando, siendo el año 1995 especialmente productivo gracias a un número monográfico publicado por The Academy of Management Review. El aspecto central que quiero resaltar de la literatura académica es que la teoría de los grupos de interés es una teoría alternativa al concepto tradicional de empresa explicado por el modelo lineal input-output. Dicho modelo explica la manera en que inversores, proveedores y empleados aportan sus inputs a la empresa en un proceso que genera un output que se entrega al cliente. Sobre este modelo, la aplicación del concepto poder de negociación desarrollado en el modelo de las cinco fuerzas de Porter ha llevado a muchos a interpretar que el objetivo del manager es lograr poder de negociación sobre empleados y proveedores para reducir los costos, poder de negociación sobre el distribuidor o cliente final para aumentar el precio y, como resultado, crear valor económico para el inversor. El modelo alternativo definido por la teoría de los grupos de interés propone: - Que además de los agentes citados existen otros que deben ser considerados porque tienen un interés moral (no solo económico) en la empresa como son la comunidad, los centros de poder o el propio medio ambiente (que no tiene derechos pero sí valor intrínseco para el ser humano). - Que la creación de valor no es lineal y unidireccional, sino que es fruto de una interrelación entre todos los agentes descritos.

3

La interrelación y el valor relacional requieren del desarrollo de alianzas y colaboraciones.

Es decir, es un nuevo valor de origen relacional, el cual podemos vincular al concepto estratégico desarrollado en la última década por Kramer y el propio Porter sobre la creación de valor compartido. - Que dicha interrelación y el valor relacional creado es difícil de manejar bajo el paraguas del contrato transaccional clásico (intercambio de un bien o servicio por unidades monetarias) sino que requiere del desarrollo de alianzas y colaboraciones más complejas y novedosas como las propuestas por el ODS 17 de la Agenda 2030.

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Esta concepción alternativa del concepto corporación sacude el rol del directivo y, en consecuencia, su formación. Concebir que la corporación crea valor para el conjunto de grupos de interés -y no solo para el conjunto formado por accionistas, empleados, proveedores y clientes- implica que la labor del manager es crear valor y repartirlo entre los diferentes grupos de interés, lo cual requiere emplear en dicho reparto criterios éticos además de los económicos. De ahí la importancia, en el modelo ESG, del governance para cumplir con el social y el environmental. Efectivamente, esta realidad implica la necesidad de adecuar los contenidos formativos que se imparten en universidades y escuelas de negocio. Solo así será posible formar a la futura alta dirección de las empresas líderes en las habilidades necesarias para la nueva economía colaborativa, intangible y de base tecnológica del siglo XXI.


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ec /

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4.

PERSONAS

Una de las principales fortalezas de Empresas Copec, el objetivo de su gestión comercial y el motor detrás de cada uno de sus logros son las personas. En el reportaje “Calor humano”, ejecutivos de Recursos Humanos de Abastible, Arauco y Copec explican cómo las personas son hoy el pilar estratégico más importante de las organizaciones, son quienes hacen que las cosas pasen. Asimismo, Dave Ulrich, Profesor Rensis Likert en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan y Socio de la consultora RBL Group, considerado un gurú internacional de la gestión de talentos, en su artículo “Hacia un futuro confiable: la importancia de las personas y la organización”, demuestra las compañías que evolucionen para liderar el futuro lo harán menos en base a tecnologías, recursos financieros o estrategias comerciales y más a través de la reinvención de la organización mediante una adecuada gestión de las personas que la componen.

visión interna 4.1 Entrevistados: Osvaldo Acuña, Iván Chamorro y Jorge Garcés Págs 46 - 51

visión externa 4.2 Artículo por: Dave Ulrich Págs 52 - 55


personas Visión Interna / Calor Humano

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4.1 —

calor humano _ entrevistados: Osvaldo Acuña Gerente de Personas de Abastible. Iván Chamorro Gerente corporativo de Personas, Medio ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional de Arauco. Jorge Garcés Gerente de Gestión Humana de Copec.

Con decenas de millones de clientes en Chile y el mundo y más de 36 mil trabajadores directos, Empresas Copec no tiene dudas al momento de definir dónde está uno de los focos más importantes de su gestión empresarial: las personas. Para asegurar el cuidado y el desarrollo de ellas, cada una de las empresas que componen el holding aplica diferentes programas específicos. La fidelidad y energía de los equipos de trabajo, así lograda, permiten sustentar los objetivos de crecimiento, innovación y sostenibilidad. Diversos premios y distinciones obtenidas de entidades externas así lo confirman, y más importante aún, también lo ratifican los resultados internos de sus periódicas encuestas de clima laboral.


PARA EMPRESAS COPEC, LAS PERSONAS SON UNA DE LAS PRINCIPALES FORTALEZAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS DEL HOLDING.


personas Visión Interna / Calor Humano

El gerente de Personas de Abastible, Osvaldo Acuña; el gerente corporativo de Personas, Medio ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional de Arauco, Iván Chamorro; y el gerente de Gestión Humana de Copec, Jorge Garcés, explican con mayor detalle y precisión cómo cada una de sus empresas aplica estas políticas, las cuales conforman uno de los pilares estratégicos de todo el holding.

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88%

— competencias y habilidades “Abastible es muy cercana a su gente, con buen ambiente de trabajo, una alta orientación a los equipos y mucha vocación de liderazgo en relación al negocio”, afirma Osvaldo Acuña. En la última Encuesta de Clima Laboral realizada en la empresa, el nivel de satisfacción de los colaboradores llegó al 88%. Con dos millones y medio de clientes, 1.400 trabajadores directos y cerca de 1.300 distribuidores, las personas son un valor primordial en la compañía. Frases como “El calor de los chilenos” o “La energía de vivir”, que han caracterizado algunas de sus campañas comunicacionales, también reflejan los valores en los que se inspiran sus políticas internas.

Nivel de satisfacción de los colaboradores de Abastible.

1.400 TRABAJADORES DIRECTOS

ABASTIBLE

Uno de los elementos comunes a todas las Empresas Copec es el desarrollo integral de las personas. Al respecto, Jorge Garcés afirma: “queremos que nuestra gente sepa que aquí puede desenvolverse desde un punto de vista profesional y personal, desarrollar habilidades y competencias sociales, como asimismo tener la posibilidad de una estabilidad económica como para hacer un plan familiar que permita, por ejemplo, educar a sus hijos y proyectarse en el tiempo". En Copec Combustibles trabajan 14 mil personas directas e indirectas, considerando estaciones de servicio. “Nuestro sello está en la confianza, el respeto, la comunicación, coordinación, integración y trabajo en equipo, de una manera potente”.

30 MIL TRABAJADORES

ARAUCO

También las competencias laborales conforman un aspecto esencial. Ello permite tener un personal más calificado, a fin de enfrentar los desafíos actuales y futuros de las filiales. En Arauco, asegura Iván Chamorro, “buscamos desarrollar personas con vocación para obtener resultados y hacer que las cosas evolucionen en forma sustentable en el tiempo, con seguridad y responsabilidad; que tengan habilidades blandas; capaces de trabajar en forma colaborativa; con disposición a cuestionarse e incorporar tendencias; y que sean líderes aptos para conformar equipos efectivos”. Arauco posee en Chile un total de 30.000 colaboradores directos e indirectos, de modo que conoce el valor de la gestión del recurso humano, cómo deben trabajar los líderes de la compañía, la manera en la cual se relacionan los equipos y cómo se empodera a la gente incorporándole su potencial de crecer.

14 MIL TRABAJADORES COPEC COMBUSTIBLES


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ASPECTOS COMO — INTEGRACIÓN, evaluar y CAPACITACIÓN, BUEN formar equipos CLIMA LABORAL Y PROMOCIÓN DE TALENTOS SON ESENCIALES PARA EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO DEL GRUPO EMPRESARIAL.

“Cada vez más, se necesitan liderazgos que formen equipos empoderados, que puedan ser protagonistas, tomar decisiones y ser responsables de sus propios resultados. Los equipos también se hacen más efectivos cuando son multidisciplinarios y trabajan con metodologías más ágiles”, agrega Chamorro. “Por eso, la retroalimentación oportuna y la gestión diaria de las competencias cumplen en Arauco un rol fundamental”. Por su parte, Copec aplica su Programa Crecer, el que implica que una vez al año todas las jefaturas evalúen a cada integrante de sus equipos a partir de ciertas competencias que son requisitos para las funciones o cargos que desempeñan. Incluye una autoevaluación y una reunión presencial entre el colaborador y su superior para obtener una retroalimentación más directa. A partir de este análisis se realizan planes de capacitación y perfeccionamiento a nivel personal y corporativo. En Abastible ocurre algo similar. Cada año lleva a cabo una Evaluación 360º, en la cual se efectúa el análisis integral de sus ejecutivos sobre la base de once competencias previamente definidas y enfocadas en el fortalecimiento de los grupos de trabajo. Las distintas líneas de mando a su vez entregan retroalimentación a cada trabajador para, de esa manera, poder diseñar futuras acciones de desarrollo. Asimismo, la compañía ha hecho un amplio trabajo para potenciar las competencias técnicas. El año pasado implementó su Proyecto Regional de Operaciones, que busca levantar las competencias que se precisan en los países donde funciona Abastible, al mismo tiempo que en Chile desarrolló un Programa Piloto de Evaluación de Competencias en Producción y Distribución para que, en el futuro, los trabajadores se puedan certificar en estas áreas.

— promoción de talentos Desarrollar, cuidar y captar buenos profesionales también es un aspecto esencial para Empresas Copec. En Arauco están atentos a los líderes que van surgiendo en distintos niveles organizacionales y se elaboran planes de sucesión para fomentar su desarrollo. Una Gerencia de Formación se dedica exclusivamente a preparar personas para asumir nuevos desafíos. Esta visión fue distinguida en 2018 por el ranking Merco Talento Chile, que reconoció a Arauco como “la mejor empresa para atraer y retener talento en su sector”.

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personas Visión Interna / Calor Humano

Copec, a su vez, también potencia la búsqueda interna para ocupar cargos con niveles de responsabilidad. “Queremos dar una señal potente de que nuestros colaboradores pueden crecer en la compañía”, afirma Jorge Garcés. En consecuencia, realiza concursos internos para promover a las personas a nuevas posiciones; privilegia el intercambio con las filiales de la empresa en Perú, Ecuador, Colombia, Panamá y Estados Unidos; y financia o apoya económicamente estudios de postgrado y de especialización a personas con potencial de desarrollo.

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Abastible, por su parte, implementó el Programa de Potencial, destinado a desarrollar a profesionales que tengan posibilidades de crecimiento dentro de la organización. Lo aplica en Chile, Perú, Ecuador y Colombia y tiene una duración de dos años por cada ciclo de promoción. Incentiva así el intercambio de cargos a nivel local y regional, e incluye la selección y evaluación de candidatos, coaching y la aplicación de acciones de formación y de visibilidad (como la participación en proyectos relevantes), para que puedan desarrollarse en la compañía. Este año comenzará a llevarse a cabo también un programa de pasantías regionales, que ofrece la posibilidad a algunos colaboradores de formar parte de un equipo de trabajo con la misión de realizar un proyecto específico en un país o región. A esta iniciativa se suman becas de estudio para colaboradores con desempeño destacado y buenas proyecciones.

— el valor de la inclusión Los desafíos que plantea la ley de Inclusión Laboral, que garantiza el 1% de los puestos de trabajo a personas con discapacidad, han sido acogidos en plenitud en las compañías que forman Empresas

Copec. “Reconocemos el valor de la inclusión y cómo esta agrega valor a la empresa”, afirma Iván Chamorro, de Arauco. En Copec “no hacemos diferencias de ninguna naturaleza, ni en condiciones sociales, políticas, de nacionalidad o de género”, afirma Jorge Garcés, agregando que en la compañía se favorece el ingreso de personas con capacidades diferentes que tengan algún familiar desempeñándose en ella. En Abastible, a su vez, su Política de Inclusión establece la protección de grupos vulnerables relacionados con la migración, la equidad de género y los segmentos de escasos recursos. Por otra parte, la vocación regional e internacional de Empresas Copec favorece todo tipo de integración, lo que enriquece a toda la compañía. La presencia e interacción de personas de distintas nacionalidades es una realidad en Abastible, Arauco y Copec, entre otras. Ello implica la incorporación de migrantes en distintos cargos, tanto operativos como ejecutivos. Abastible trabaja además con el Servicio Jesuita a Migrantes en programas de formación para prepararlos en la integración al mundo laboral. “Todo esto ha generado un cambio cultural en la compañía, en relación con el respeto al otro, la tolerancia y la valoración de trabajar en equipos con el aporte de diferentes miradas metodológicas, ideas y experiencias en pro de la eficiencia”, comenta el gerente de Personas de Abastible. La participación laboral de las mujeres también ha ido en aumento. En Arauco ocupan cargos clave en distintos niveles organizacionales y en Copec, de sus tres sindicatos, dos son presididos por personas del sexo femenino. En Abastible, el 30% de la dotación está compuesto por mujeres y, para profundizar su presencia, la empresa desarrolló un Programa de Liderazgo Femenino, lanzado en marzo de 2019, que busca fomentar su participación en diversas instancias, aumentar la visibilidad de su trabajo y mejorar su formación.

OPORTUNIDADES:

Concursos internos en Copec para promover el intercambio con filiales de la empresa en:

PERÚ

ECUADOR

COLOMBIA

PANAMÁ

EE.UU.


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+ los efectos de la digitalización “La transformación digital de los procesos va dando más oportunidades de acercarse a la gente, a través de nuevos medios disponibles. Esto nos obliga a repensar el cómo hemos estado haciendo el trabajo hasta ahora”, afirma Osvaldo Acuña, de Abastible. “Las nuevas tecnologías permiten que los equipos de trabajo sean más ágiles en su forma de trabajar. Las personas empiezan a asumir roles distintos a los que tenían antes, ya que son más efectivos y pueden trabajar más en red”, agrega Iván Chamorro, de Arauco.

“Conectados” y "Chatbot" son algunas iniciativas en línea que agilizan los procesos productivos.

En la actualidad, es posible mirar liquidaciones de sueldo, pedir vacaciones u obtener ciertos beneficios solo con hacer click en una pantalla. Pero la digitalización en Empresas Copec va mucho más allá.

+ integración de generaciones

Abastible incorporó, en los cuatro países donde funciona la plataforma “Conectados”, basada en el sistema SAP, que permite realizar procesos en línea que antes se hacían en forma manual o por correo electrónico, e incorporar prácticas de clase mundial para labores de selección de personal, capacitación o programas de onboarding. También está desarrollando un ChatBot en toda el área de personas, para responder en forma rápida las consultas de sus colaboradores por medio de un software de inteligencia artificial.

En Arauco, Copec y Abastible conviven colaboradores de un amplio rango etario, con conocimientos y competencias muy diferentes. Todas estas empresas deben compatibilizar las distintas visiones que conlleva la presencia de generaciones que van desde personas que nacieron en la década de 1950 a jóvenes que lo hicieron después del año 2000. “Esta integración es uno de los grandes temas de hoy y el gran desafío es cómo aprovechar la sinergia entre ellas”, dice Jorge Garcés, gerente de Gestión Humana de Copec.

Copec también realiza la gestión de recursos humanos por medio de un portal web y está implementando el Programa de Transformación Digital, para adecuarse a los requerimientos de los nuevos tiempos. “Gracias a las tecnologías, la gente siente que puede aportar ideas que le agregan valor a lo que realizan en sus trabajos, lo que les permite también abrirse a hacer otras cosas más novedosas”, comenta Jorge Garcés.

Mientras los mayores están acostumbrados a sistemas de trabajo más verticales -donde una o pocas cabezas toman las decisiones- y estructurados, los más jóvenes buscan tener mayor libertad. De esa manera, las organizaciones han incorporado medidas o planes piloto relativos al vestuario, la flexibilidad laboral, bandas de horario de ingreso y salida de la oficina, la conciliación trabajo-familia y espacios laborales que ayudan a la colaboración y al diálogo más informal.


personas Visión Externa / Hacia un Futuro Confiable: La Importancia de las Personas y la Organización

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4.2 —

hacia un futuro confiable: la importancia de las personas y la organización _ por: Dave Ulrich Profesor Rensis Likert, Escuela de Negocios Ross, Universidad de Michigan. Socio, The RBL Group dou@umich.edu

Nadie duda de que el mundo de los negocios está cambiando dramáticamente. Los cambios sociales, tecnológicos, económicos, políticos y demográficos ocurren más rápidamente que nunca. A nivel mundial, las compañías que buscan liderar el futuro, como Empresas Copec, tendrán que evolucionar. Hacer que ocurra el cambio tiene menos que ver con acceder a recursos financieros, establecer una nueva estrategia o incluso invertir en tecnología, y mucho más con gestionar personas y reinventar a la organización para responder al cambio. Permítanme sugerir algunas de las tendencias relacionadas con talento y organización que los líderes y empleados de Empresas Copec deberán reconocer e implementar para garantizar el éxito continuo.


— tendencias y acciones del talento Las organizaciones no piensan, la gente lo hace. Talento se refiere a ayudar a los empleados a tener competencia para su trabajo, compromiso para hacer bien su trabajo y un sentido de contribución para encontrar el significado de su trabajo, lo que se muestra en una fórmula engañosamente simple: Talento = Competencia * Compromiso * Contribución. Competencia significa que los individuos tienen el conocimiento, las habilidades y los valores necesarios para los trabajos de hoy y de mañana. Esto significa

traer a las personas adecuadas y diversas a la organización, moverlas a través de ella y sacarlas y retenerlas a lo largo del tiempo. La competencia también se refiere a la conexión de las personas y la tecnología, ya que los robots serán una fuente de talento futuro. La competencia dentro de la organización está vinculada a las expectativas del cliente fuera de la organización. No es suficiente ser el empleador elegido, sino el empleador elegido de empleados que nuestros clientes elegirían. La contratación, la capacitación y el pago a los empleados deberían aumentar su capacidad para servir a los clientes. La competencia claramente importa, pero sin compromiso, la competencia queda de lado. Los empleados comprometidos o participativos trabajan duro; ponen de su tiempo; y hacen lo que se les pide que hagan. El compromiso del empleado, o la participación, se ha vinculado a la entrega de objetivos estratégicos y al compromiso con el cliente. En la última década, el compromiso y la competencia han sido los protagonistas del talento. La próxima generación de empleados puede ser competente (capaz de hacer el trabajo) y comprometida (dispuesta a hacer el trabajo), pero a menos que estén haciendo una contribución real a través del trabajo (encontrando


personas Visión Externa / Hacia un Futuro Confiable: La Importancia de las Personas y la Organización

significado y propósito en su labor), entonces su interés en lo que están haciendo disminuye y su talento se desvanece. La contribución se produce cuando los empleados pasan del compromiso de comportamiento a la conexión emocional, porque creen que el propósito de la organización les ayudará a cumplir sus valores personales; se vuelven mejores al adquirir nuevas habilidades del trabajo de su organización; y pertenecen a un grupo de individuos con ideas afines.

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COMPETENCIA (ser capaz)

CONTRIBUCIÓN (simplemente ser)

En palabras simples, la competencia tiene que ver con la cabeza (ser capaz), el compromiso con las manos y los pies (estar ahí) y la contribución con el corazón (simplemente ser). En esta ecuación de talento, los tres términos son multiplicativos, no aditivos. El talento adecuado reduce el riesgo y aumenta las posibilidades de éxito de cualquier organización.

COMPROMISO (estar ahí)

— tendencias y acciones de la organización El talento importa, pero la organización importa aún más. En los premios de la Academia, el ganador del Oscar al mejor actor o actriz está en la película que gana el Oscar a la mejor película aproximadamente el 20% de las veces; en los deportes de equipo (baloncesto, hockey, fútbol), el máximo anotador está en el equipo que gana el campeonato aproximadamente el 20% del tiempo. Los individuos pueden ser campeones, pero los equipos ganan campeonatos. De manera similar, nuestra investigación muestra que la organización tiene cuatro veces más impacto en los resultados de negocios que el talento individual. Aquí hay tres acciones para mejorar una organización. Primero, redefinir la organización. Si la organización importa más que el talento, ¿qué es la organización? Cuando les pedimos a las personas que dibujen una organización, usualmente obtenemos una vista de algún tipo de jerarquía donde los individuos trabajan en roles con responsabilidades y reglas claras que deben seguir. Desafortunadamente, esta visión tradicional de una organización, como una jerarquía o burocracia, evita que las organizaciones alcancen su potencial de manera definitiva. Las organizaciones de hoy están menos relacionadas a capas y reglas, y más con el desarrollo de capacidades. Las capacidades representan aquello por lo que la organización es conocida y aquello que es buena haciendo para implementar su estrategia y crear valor para las partes interesadas. Las capacidades incluyen cómo la organización modela la inteligencia humana colectiva y

El talento adecuado reduce el riesgo y aumenta las posibilidades de éxito de cualquier organización.

LAS ORGANIZACIONES DE HOY ESTÁN MENOS RELACIONADAS A CAPAS Y REGLAS, Y MÁS CON EL DESARROLLO DE CAPACIDADES.


ec / las actividades a través de procesos de infraestructura integrada, estructuras, incentivos, habilidades, capacitación y flujo de información. En segundo lugar, auditar las capacidades de la organización. Si las organizaciones son capacidades más que jerarquías, ¿cuáles son las capacidades correctas? Cada negocio de Empresas Copec tiene capacidades de organización únicas que le permiten liderar. Los líderes empresariales pueden auditar las capacidades correctas que garanticen que la organización cumple con los requisitos actuales y futuros del mercado mejor que sus competidores en cuatro pasos:

En tercer lugar, integrar las capacidades de la organización a través de prácticas de recursos humanos en cinco categorías: - Gestionar personas consiste en atraer personas (por ejemplo, dotación de personal), moverlas (capacitación, planificación de carrera) y sacarlas de la organización. - Asegurar la responsabilidad y recompensas, lo que incluye establecer objetivos, gestionar el desempeño, medidas de rendimiento y comportamiento, y recompensas financieras y no financieras.

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Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Comenzar por identificar las capacidades organizativas que una empresa debe tener para cumplir con los requisitos de los clientes y accionistas. Esta auditoría puede provenir de establecer una organización 360º, de reunir los requisitos de capacidad de los empleados en todos los niveles y de los clientes e inversores actuales y futuros. Sugerir que las empresas identifiquen las capacidades técnicas básicas que serán necesarias para cumplir con estos requisitos del mercado. Apalancar estas capacidades técnicas para guiar a la fuerza laboral hacia el resultado basado en el mercado y especificar la cultura deseada, es decir, cómo las personas deben pensar y comportarse en conjunto, de forma que sea consistente con los requerimientos del mercado. Diseñar y entregar el sistema completo de prácticas organizacionales para desarrollar las capacidades técnicas básicas de la empresa y para alentar a las personas, individual y colectivamente, a pensar y comportarse de manera que satisfagan los requisitos de sus clientes y propietarios.

- Crear y difundir información consiste en el flujo de las comunicaciones internas, así como la coordinación, difusión y utilización de la información externa. - La creación de un gobierno para el trabajo abarca todas las dimensiones de la estructura organizativa, incluyendo la diferenciación e integración horizontal y vertical, así como el diseño de procesos individuales en el contexto de la cadena de valor integrada de toda la organización. - Construir liderazgo. Por último, pero no por ello menos importante, esto incluye tanto el desarrollo como el aprovechamiento del talento de liderazgo en el corto plazo, al tiempo que garantiza un flujo de líderes competentes y orientados hacia los resultados a largo plazo. Cuando estas prácticas de organización/RRHH están alineadas con la creación y entrega de capacidades, es posible establecer la organización correcta. Para anticipar y responder a un futuro cambiante y, a menudo desconocido, los líderes de Empresas Copec, en todos los niveles, deben atender tanto al talento como a la organización. Ambos representan el Futuro Confiable que Empresas Copec espera crear y mantener.

AUDITAR CAPACIDADES:

En cuatro pasos, garantiza a la organización el cumplimiento de los requisitos del mercado.

CAPACIDADES 360º

CAPACIDADES TÉCNICAS

GUIAR HACIA LOS RESULTADOS DESEADOS

PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES


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5.

CLIENTES

Hay un punto en el que todas las estrategias de las distintas filiales de Empresas Copec convergen: buscar el bienestar del cliente y adelantarse a sus necesidades. Abastible, una compañía con más de 2,5 millones de consumidores en todo el país, explica en “El cliente al centro” las implicancias de su definición en torno a que un crecimiento basado en la pasión por entregar el mejor servicio es el punto de partida de toda su cadena de valor. Desde su especialidad, el artículo de Daiane Scaraboto, Profesora de Marketing UC y PhD en Cultura de Consumo de York University, destaca de Abastible la incorporación de soluciones innovadoras como aplicaciones móviles para gestionar sus servicios. Para la académica, la clave de este tipo de soluciones con foco en el cliente está en un conocimiento profundo de sus necesidades mediante un atributo crecientemente relevante para las empresas: la empatía.

visión interna 5.1 Entrevistado: Joaquín Cruz Págs 58 - 63

visión externa 5.2 Artículo por: Daiane Scaraboto Págs 64 - 67


clientes Visión Interna / El Cliente al Centro

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5.1 —

el cliente al centro _ entrevistado: Joaquín Cruz Gerente General de Abastible.

A lo largo de los años, cada una de las filiales de Empresas Copec se ha ido transformando en líder o en un actor relevante en los rubros donde participan. Para ello ha sido clave darle especial importancia a la satisfacción de los clientes, sean personas, industrias, empresas o distribuidores. Un caso emblemático es el de Abastible. Desde su nacimiento en 1956, se ha consolidado como la empresa más importante en la distribución de gas licuado de petróleo (GLP) en Chile. En la actualidad, tiene el 42% de participación de mercado en la venta de gas en cilindros y espera no solo seguir aumentando el volumen, sino también mejorar la experiencia de sus clientes. “El gas licuado cumple un rol muy importante en los hogares: entrega agua caliente, cocina y calefacción. Buscamos posicionar la marca Abastible como una empresa que va a ayudar a los dueños y dueñas de casa a cumplir ese papel. En este contexto, los clientes -que son nuestro centro- le tienen confianza y la prefieren”, afirma Joaquín Cruz, su gerente general.


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LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES ES UNO DE LOS FOCOS PRINCIPALES DE LAS ACTIVIDADES Y DE LA CADENA PRODUCTIVA DE LAS FILIALES DE EMPRESAS COPEC.


clientes Visión Interna / El Cliente al Centro

Es un mérito que ha sido reconocido, año tras año, por diversas instituciones. En 2018 fue destacada como la compañía con mejor reputación corporativa en la sección energía, que incluye entidades de electricidad y gas licuado, por la medición RepTrak Pulse, y obtuvo el puesto 54 en el ranking de reputación corporativa Merco 2018, ubicándose en el tercer lugar de su categoría, Energía y Distribución.

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— clientes tranquilos Estos logros se basan en una estrategia basada en la excelencia operacional de toda su cadena productiva y en los pilares de servicio y eficiencia, uno de los cuatro valores corporativos de la propuesta de Abastible. “Hacemos visible la fuerza interna y el entusiasmo que nos moviliza para ir siempre más lejos, viviendo el servicio como un elemento fundamental y esencial de nuestra relación con los clientes”. Como Pasión, Clientes y Servicio,

sintetiza Joaquín Cruz la fuerza interior de la compañía. “Crecer con el cliente al centro del negocio es el punto de partida en toda nuestra cadena de valor”, asegura. Un concepto que grafica el objetivo a alcanzar es el de peace of mind, es decir, lograr la tranquilidad de los usuarios y la certeza de que no tendrán inconvenientes al momento de abastecerse de gas licuado. “Se obtiene una calidad de servicio de clase internacional cuando se consigue que el cliente se ‘descomplique’ con todo aquello que involucra el producto o servicio que estamos comercializando: lo recibe rápido, lo atendemos bien y le damos seguridad”, comenta Cruz. La creación de soluciones innovadoras sin duda aporta a este proceso. Entre ellas, la compañía destaca la aplicación para teléfonos móviles que permite gestionar los servicios que entrega la compañía; el Botón Abastible, un dispositivo conectado a la red wi fi destinado a realizar pedidos de cilindros en forma expedita; y el Medidor Abastible, que a través de la aplicación móvil le entrega información al usuario sobre el nivel de gas que tiene su cilindro.


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2,5

60

Millones

Mil CLIENTES, HOGARES E INDUSTRIAS

— servicio de excelencia Con más de 2,5 millones de clientes de hogares e industrias, seis millones de cilindros y sobre 60.000 estanques instalados en domicilios, Abastible requiere -y dispone- de un sistema de abastecimiento y distribución de gas licuado de petróleo (GLP) eficiente y seguro, que llega a tiempo y en forma adecuada a lo largo de todo el país. Este es esencial para que la compañía cumpla exitosamente con su propósito de entregar energía y elevar la calidad de vida de los chilenos. Para ello, posee una sólida red de más de 1.300 distribuidores, que funciona entre la Región de Arica y Parinacota y la Región de Aysén. “En Abastible sabemos que la calidad del servicio es un elemento diferenciador y determinante en la preferencia de nuestros clientes”. Un Programa específico de Excelencia en Servicio fue diseñado el 2018, destinado a los distribuidores. “Hay empresas que son grandes y profesionales, pero hay otras más pequeñas y familiares, con pocos camiones repartiendo. Este programa busca capacitar no solo a ese emprendedor, sino también al chofer del camión y a quien entrega el cilindro”, comenta Joaquín Cruz. Para ello, incluye una plataforma virtual y remota de capacitación con una App para smartphones con pequeños cursos de e-learning, un contenedor móvil que visita distintos lugares en Santiago para apoyar en terreno a los atendedores y un sistema de premios por logros alcanzados. En la práctica, se debe cumplir un protocolo de siete pasos al entregar los cilindros, el que incluye la posibilidad que los clientes puedan calificar cómo fue su atención. “Al final, lo que buscamos es tener clientes contentos y fieles a la marca y este programa es una forma de lograrlo”, concluye el gerente general de Abastible.

1.300 61 ESTANQUES INSTALADOS EN DOMICILIOS

DISTRIBUIDORES

UN EJEMPLO DESTACADO ES EL DE ABASTIBLE QUE A LO LARGO DE TODO EL PAÍS, HA DESARROLLADO UN SERVICIO DE CLASE INTERNACIONAL Y CONSOLIDADO UNA FUERTE RED DE DISTRIBUCIÓN QUE LE PERMITE LLEGAR A LOS HOGARES EN FORMA RÁPIDA, CÁLIDA, SEGURA Y CONFIABLE.

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clientes Visión Interna / El Cliente al Centro

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+ 7 pasos de servicio abastible para ser un vendedor experto

+ 7 pasos de servicio abastible para ser un telefonista experto

Paso 1

Saludo.

Paso 1

Saludo de identificación.

Paso 2

Confirmación de pedido y oferta de promociones.

Paso 2

Toma de pedido y oferta de promociones.

Paso 3

Confirmación del medio de pago.

Paso 3

Confirmación dirección del despacho.

Paso 4

Traslado.

Paso 4

Información del precio.

Paso 5

Instalación y revisión de seguridad.

Paso 5

Confirmación medio de pago.

Paso 6

Descuento, pago y entrega de comprobante.

Paso 6

Información de descuentos.

Paso 7

Despedida y agradecimiento.

Paso 7

Despedida y agradecimiento.


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+ clientes industriales: un socio estratégico Las operaciones de Abastible trascienden el segmento hogar y abarcan también al sector industrial. Para ello, la empresa privilegia la atención directa -no usa distribuidores- a través de camiones graneleros. Por una parte, se encarga de proveer a estos clientes con un combustible limpio como el GLP. Pero, además de hacerlo a buen precio, en forma oportuna y con un buen servicio, busca ir más allá y entregar una solución acorde a la realidad de cada empresa, lo que se traduce en la elaboración de un plan de ahorro energético a medida.

gas licuado, es -por ejemplo- hacer más eficiente el consumo de energía o buscar la mejor solución técnica para proveer calefacción en su industria”, explica Joaquín Cruz.

63 Este apoyo incluye la elaboración de un proyecto de ingeniería y la provisión de equipos de alta eficiencia. Para ello, la Gerencia de Innovación se encarga de buscar soluciones y tecnologías de punta (sol + gas y cogeneración, entre otras) que puedan satisfacer estas necesidades, cumpliendo con las normativas medioambientales internacionales.

“Acá lo importante es convertirse en un socio técnico de este tipo de cliente. Lo que él quiere, además de que se le entregue

EN LA INDUSTRIA:

A través de camiones graneleros, Abastible provee a las industrias con GLP a un precio conveniente,

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clientes Visión Externa / Conocer a los clientes para innovar con ellos: cómo hacerlo en la era de los medios sociales

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conocer a los clientes para innovar con ellos: cómo hacerlo en la era de los medios sociales _ por: Daiane Scaraboto B.Sc. in Social Communications, Universidade Federal de Santa María, Brasil; MBA, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil; Ph.D. in Business Administration and Marketing, York University, Canadá.

“La gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestres. Es por eso que nunca confío en la investigación de mercado. Nuestra tarea es leer cosas que aún no están en la página". Steve Jobs. La célebre cita del co-fundador de Apple ha sido malinterpretada, en el sentido de que las empresas pueden ofrecer cualquier cosa a los consumidores, sin tener en cuenta sus necesidades y deseos. Sin embargo, nada está más lejos de su significado real. Las empresas que logran ofrecer innovación que transforma las vidas de los consumidores lo hacen a partir de un profundo conocimiento de la cultura del consumidor. La clave está en conocer profundamente lo que los consumidores desean y necesitan, sin preguntarles. Para innovar, las empresas deben comprender las creencias y valores que guían el comportamiento de los clientes, las narrativas que mueven sus sueños e inspiran sus búsquedas de identidad, las estructuras que orientan su vida social, las conductas cotidianas que los consumidores realizan de forma individual y las que se intersectan en un colectivo. También es fundamental conocer


los símbolos y objetos a través de los cuales se manifiestan las culturas de estos colectivos. Por ejemplo, se habla mucho de que los consumidores del futuro, la generación Z, que sigue a los “millenials”, es una generación frugal y preocupada por el impacto de su consumo en el medio ambiente. Pero, ¿cómo imaginan esos jóvenes su futuro? ¿Qué se siente al pertenecer a una generación sobrecargada de recursos -tecnológicos, de información, de empoderamiento- y de la cual tenemos muchas expectativas? ¿Cuáles son sus héroes, sus ansias y miedos? Al conocer las respuestas a tales cuestionamientos, las empresas podrán ofrecer productos, servicios y campañas de comunicación que calen a fondo en estos consumidores. Podrán construir con ellos el futuro imaginado. Es este profundo conocimiento cultural lo que permite a las empresas exitosas predecir y dar forma a lo que viene después. Idealmente, las empresas transforman productos, servicios y culturas CON sus clientes, no para ellos.

LAS EMPRESAS TRANSFORMAN PRODUCTOS, SERVICIOS Y CULTURAS CON SUS CLIENTES, NO PARA ELLOS.


clientes Visión Externa / Conocer a los clientes para innovar con ellos: cómo hacerlo en la era de los medios sociales

Históricamente, la innovación cultural fluía desde los márgenes de la sociedad, desde grupos alternativos, movimientos sociales y círculos artísticos que desafiaron las normas y convenciones generales. Las compañías y los medios de comunicación de masas actuaron como intermediarios, difundiendo estas nuevas ideas en el mercado de masas. Pero las redes sociales lo han cambiado todo, y muy rápidamente. Los medios sociales unen a las comunidades que una vez estuvieron geográficamente aisladas, amplificando el ritmo y la intensidad de la colaboración entre consumidores.

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Ahora que estas comunidades antes remotas están densamente conectadas, su influencia cultural se ha vuelto directa y sustancial. Las culturas de masas florecen alrededor de casi cualquier tema: el café expreso, el K-pop, las galletas decoradas, cervezas artesanales, el Zero Waste, el feminismo, observación de aves, educación en el hogar, asados, etc. Las redes sociales han ampliado y democratizado estas subculturas. Miembros de esas culturas no solo intercambian mensajes en línea. Innovan y se convierten en agentes de transformación cultural. Las empresas que logren comprender profundamente las culturas de consumo que se forman en la red también podrán ponerse por delante de la cultura actual y promover su cambio. Vivimos en una época donde el almacenamiento casi automático de datos y los métodos de búsqueda casi milagrosos nos proporcionan maravillas informativas más allá de nuestra imaginación. Y más allá de nuestra capacidad de análisis. Es el

momento en que las redes sociales como Facebook, y procesadores de Big Data, como Meltwater, parecen ofrecer tesoros de investigación y estrategias de mercado que pueden revelar todo y abrir los caminos para el logro, argumentando conocer a los consumidores de tal manera que hasta pueden manipular su pensamiento y opiniones. Un estudio reciente de la industria estimó que el 52% de todo el tráfico web es realizado por bots. El mismo estudio encontró que el 56% de esos bots podrían ser considerados dañinos, como los diseñados para atacar y derribar sitios web. Y otro reciente estudio realizado en la Universidad de Carolina del Sur, en EEUU, estimó que hasta el 15% de todas las cuentas de Twitter son en realidad bots, en lugar de personas reales. Eso significa que casi 48 millones de cuentas de Twitter son manejadas por robots. Lo que es aún más aterrador es que los bots nunca descansan. A pesar de que pueden constituir solo el 15% de los perfiles, pueden representar una cantidad desproporcionada de tráfico en las redes sociales (Kozinets, 2018). Ante este tremendo cambio, una categoría de profesionales de investigación de mercado se esfuerza por apoyar a las empresas para desarrollar conocimiento más experiencial y una comprensión más participativa de este reino social cambiante: los antropólogos. La antropología y su clásico abordaje etnográfico consisten en estudiar una cultura a través de sumergirse en ella. En un estudio de mercado, lo que eso implica es ponerse en el lugar

BOTS

El 56% de ellos podrían ser considerados dañinos, como los diseñados para derribar sitios web.

52%

15%

DEL TRAFICO WEB

DE TODAS LAS CUENTAS DE TWITTER

Casi 48 millones de cuentas de Twitter son manejadas por robots.


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EL CLIENTE ES UN SER HUMANO INCORPORADO EN UN TIEMPO, EN UN CONTEXTO HISTÓRICO Y EN UN ENTORNO CULTURAL.

NETNOGRAFÍA

67 Las preferencias y necesidades del cliente actual están influenciadas por:

de sus clientes, respirar el mismo aire que ellos, lidiar con los mismos problemas que ellos y, desde esa perspectiva, resolver sus problemas. Considerando que las culturas en línea son una continuidad de las culturas en general, la labor del antropólogo empresarial es facilitada por Internet, en investigaciones conocidas como netnografías. La base de la netnografía es bastante simple. Está en el principio de que el cliente es un ser humano incorporado en un tiempo, en un contexto histórico y en un entorno cultural. Las madres contemporáneas, por ejemplo, claramente no son como en las de décadas anteriores. La ideología de la maternidad intensiva de hoy les demanda a las madres cuidar a sus hijos y al hogar tal como si estuvieran plenamente dedicadas a eso. Sin embargo, muchas de esas mujeres son profesionales, con preocupaciones y demandas relacionadas a su trabajo y desarrollo profesional. Para ellas, una aplicación que les permita monitorear el nivel de GLP en el estanque de su casa, transmitiendo la información a una empresa como Abastible para avisarle de la necesidad de realizar un nuevo pedido de gas y programar un despacho más eficiente no es solo una conveniencia. Esta innovación les ahorra precioso tiempo, el cual no tienen que sacar ni de sus hijos, ni de sus carreras. Es, por lo tanto, una solución de tremendo valor, basada en un profundo entendimiento de lo que estos clientes necesitan. Como un método de investigación cualitativa, que ayuda a explorar el comportamiento del consumidor mediante el análisis de las conversaciones que tienen lugar en las comunidades virtuales, la netnografía puede ser conducida como un proyecto aislado o como el primer paso a seguir en el extenso proceso de innovación. Empresas de punta ya se benefician de la netnografía. Están aprendiendo a escuchar no solo las conversaciones en los medios sociales, sino su más profundo mensaje cultural. Lo que Jobs sugería, de hecho, es que la base de la innovación no está en la información, sino que en la empatía.

Ninguna generación es igual a la anterior.

CONTEXTO HISTÓRICO Y CULTURAL

El estudio explora el comportamiento del consumidor mediante las conversaciones dentro de una red social.

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100 portadas 1987-2019

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1987-2019

La Revista de Empresas Copec comienza este año con la edición número 100 y estrena una nueva imagen, reflejando la actual dimensión de la Compañía. Una historia que se inició exclusivamente enfocada a la distribución de combustibles, hoy incorpora otras áreas de negocios, en Chile y el mundo. En cada una de estas ediciones han quedado registrados los grandes y pequeños acontecimientos de Empresas Copec, así como la evolución que ha experimentado su imagen corporativa. Y aunque los cambios son significativos existe una base que se mantiene intacta y complemente vigente: su cultura.


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NUESTRA HISTORIA EN NÚMEROS:

100 PORTADAS

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4 CAMBIOS DE IMAGEN


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Revista Empresas Copec Edición N° 100  

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