Issuu on Google+

perhe yrit ys

№ 2/2014

Perheyritysten liitto ry

Peter Fazer -palkinto:

Vuoden perheyritykselle, Kemppi Groupille SIVU 16

Omistajuus sitouttaa ammattijohtajankin

Tämän numeron teemana on

SIVU 42

Tämän numeron teemana on

Luottamus Erilaisia näkökulmia teemasta

SIVU 5 | SIVU 6 | SIVU 15 | SIVU 22 | SIVU 33

· Perheyritys 2 / 2014 ·

1


Perheyritys 2/2014

JULKAISIJA Perheyritysten liitto ry Museokatu 8 A 4, 00100 Helsinki www.perheyritys.fi PÄÄTOIMITTAJA Vt. Matti Vanhanen Toimituspäällikkö Arja Säynätkari TÄTÄ NUMEROA OVAT AVUSTANEET Krista Elo-Pärssinen, Hanna Ojanpää, Riitta Saarinen, Mikko Pellinen, Milla Lappalainen ja Marko Eronen. OSOITTEENMUUTOKSET jasenpalvelu@perheyritys.fi ULKOASU Emma Hyökyvaara Kannen kuva Vesa Laitinen PAINOPAIKKA Eura Print Oy, Eura ISSN-TUNNUS 1795-8075

2

YHTEISTYÖKUMPPANIT Asianajotoimisto Borenius Oy , CapMan Oyj, Eera Oy, Keskinäinen vakuutusyhtiö Fennia, Finnvera Oyj, Kauppalehti Oy, Pohjola Oyj, PwC Oy, SEK Oy

6 16 21 22 28 30 32 34 36 38

Perheyritystapahtuma 2014: Kaiken perustana on luottamus. Vuoden perheyritys Kemppi Group Oy. Arvo luodaan vuorovaikutuksessa.

Kohtaaminen: Antti Palola ja George Berner. Perintö: Vera Backström.

Tutkimus: Perintö- ja

lahjaveron vertaaminen luovutusvouttoveroon.

Kolumni: Simo Valtti.

Sydän kädessä: Heikki ja Mika Hedman. Arvot omistamisen perustana.

Perhe ja yritys: Harvia.

· Perheyritys 2 / 2014 ·


42 45 46

Ammattijohtajien mukana tulevat kannustinpalkkiot. Perheyrityksen menneisyys ja nostalgia muutettavissa rahaksi.

Haastattelusarja: Perussuomalaisten nuorten puheenjohtaja Simon Elo.

VAKIOT: 4 5 12 15 26 49 52 54

PTT laski, mitä valtio saa, jos perintö- ja lahjavero korvataan luovutusvoittoverolla.

Pääkirjoitus Puheenjohtajan huomio Lyhyesti Hyviä uutisia Keskustelunavaus Asiantuntijakirjoitukset Uudet jäsenet Tulossa

Luottamusta rakennetaan teoilla – Työelämä 2020 -hanke · Perheyritys 2 / 2014 ·

Sukupolvenvaihdoksen umpikujassa – Harvia.

3


pääkirjoitus

Kaikki voittaisivat Sukupolvenvaihdokset ja niiden vaikeudet ovat nousseet nyt Suomen agendalle. Maamme kaipaa talouskasvua ja sitä voi syntyä vain kasvukykyisistä yrityksistä. Osana tätä ajattelua tarvitaan sukupolvenvaihdosten buumin aikaansaaminen. Ja toteutettuna tavalla, jossa jatkajat saavat yrityksen taseeltaan ehjänä ilman, että verottaja on käynyt ottamassa siitä riskinottoon tarvittavan tärkeän siivun. Pellervon Taloustutkimus PTT laati tärkeän tutkimuksen siitä, mitä Suomessa tarvittaisiin, jotta perintö- ja lahjavero voitaisiin korvata Ruotsin ja Norjan tapaan luovutusvoittoverolla. Tutkimuksen tärkeimmät johtopäätökset ovat mielestäni, että järjestelmämuutos voidaan tehdä siten, että siitä ei pientä aikaviivettä lukuun ottamatta koidu verotulomenetyksiä valtiolle. Toiseksi veromuutoksella ei vaikutettaisi juurikaan tulonjakoon liittyviin kysymyksiin. Ja kolmanneksi, se olisi yritysten jatkuvuuden ja kehityksen näkökulmasta paljon parempi järjestelmä kuin nykyinen. Valtio kuitenkin tarvitsee kasvua, investointeja ja työpaikkoja. Jos se haluaa vahvistaa kotimaista kasvollista omistajuutta ja toteuttaa sen tulonjaon kannalta melko neutraalisti, olisi ajamamme uudistus siihen käypä väline. Kysyntää uudistusesityksellemme tulee sitäkin kautta, että samaan aikaan kun perintö- ja lahjaveroa on kiristetty lyhyessä ajassa yli 50 prosentilla, on rahamarkkinoiden sääntelyn muutosten takia oman pääoman arvo ja merkitys yritysten kasvulle tullut yhä tärkeämmäksi. Nämä kaksi ovat kulkeneet valitettavasti keskenään päinvastaisiin suuntiin. Osana perintö- ja lahjaverokeskustelua osa keskustelijoista pyrkii vähättelemään keskustelutarvetta väitteellä, että Suomessa on eurooppalaisittain keskitasoinen ja normaali verotus. Tämä myytti murrettiin nyt keväällä, kun eurooppalainen järjestömme EFB teetti ensimmäisen perusteellisen vertailun EU-maiden verotuskäytännöistä. Vertailussa otettiin maakohtaisesti myös erilaiset poikkeuksen poikkeukset sukupolvenvaihdoksissa huomioon, eikä tarkasteltu vain nimellisiä veroprosentteja. Selvityksen lopputulos on se, että EU-jäsenmaista 18 ei verota esimerkkiyrityksen sukupolvenvaihdosta lainkaan ja Suomi kuuluu kymmenen verottajan joukossa keskikastiin – veromme on kuudenneksi kireintä kaikista 28 maasta. Suomi ei siis ole normi, vaan Ruotsi edustaa yleisintä käytäntöä ja Suomi kuuluu poikkeuksiin. Perheyritysten liitto ajaa esityksellään yritysten kehittämistä. Uudistuksen jälkeenkin omistusta verotettaisiin myyntitilanteissa ja valtio saisi saman verokertymän kuin nykyjärjestelmässäkin - vero vain maksettaisiin silloin kun verovelvollinen on saanut käteistä rahaa kaupasta. Tällöin vero olisi jopa kireämpi kuin perintö- ja lahjaveroa maksettaessa, mutta tämä hinta kannattaa maksaa siitä, että yrityksen sukupolvenvaihdokset saisivat toteutustilaa. Minusta kaikki voittavat tällä uudistuksella! Parhaimmillaan tuloksena näkisimme lähivuosina sukupolvenvaihdosten suman, jossa vuosittain tuhannet yritykset saavat uudet vetäjät, jotka asettaisivat rohkeasti oman sukupolvensa tavoitteita yrityksen kehittämiselle.

Matti Vanhanen matti.vanhanen@perheyritys.fi

4

· Perheyritys 2 / 2014 ·


PerheYritys

Puheenjohtajan

huomio!

RAHASTO

Luottamus Perheyritystutkimuksen ja –opetuksen hyväksi on Liikesivistysrahastoon perustettu oma erikoisrahasto – Perheyritysrahasto. Rahasto perustettiin Perheyritysten liiton 10-vuotistaipaleen kunniaksi vuonna 2007. Osallistu rahaston kartuttamiseen esimerkiksi ohjaamalla merkkipäivien huomioimiset Perheyritysrahastoon. Myös isommat lahjoitukset ovat tervetulleita. Rahaston tuotto käytetään perheyritystutkimuksen ja -opetuksen hyväksi, tilinumero FI29 2001 3800 4628 05.

Perheyritysten liiton arvoihin kuuluu luottamus, joka viittaa kokemusten ja tietojen luottamukselliseen vaihtoon. Liiton missiona puolestaan on perheyritysten jatkuvuuden edistäminen. Tätä tehtävää ei voida toteuttaa ilman luottamusta, sillä juuri kokemusten ja tietojen vaihto on (toivottavasti!) omiaan houkuttelemaan myös tulevia sukupolvia mukaan yritysten toimintaan. Mielellään näkisi esimerkiksi Perheyritystapahtumassa vielä enemmän tulevan sukupolven edustajia. Luottamuksella on kuitenkin paljon laajempikin merkitys. Luottamus on pääomaa, joka auttaa yritystä kasvamaan ja menestymään. Ei ole sattuma, että luottamuspääomaa koskevan keskustelun ja analyysin uranuurtajiin kuulunut Ensio Miettinen oli itse perheyrittäjä. Suomen vahvuuksiin kuuluu ihmisten, yritysten ja muiden toimijoiden välillä vallitseva luottamus. Tässä suhteessa Suomea voidaan vielä pitää varakkaana maana, heikosta talouskehityksestä huolimatta. Luottamukseen perustuva ilmapiiri ei kuitenkaan säily, ellei sitä vaalita. Luottamus luo luottamusta. Osakesäästäjien ja Pörssisäätiön huhtikuussa julkaiseman sijoittajabarometrin mukaan 46 prosenttia vastaajista oli vähintään harkinnut siirtävänsä varoja tai sijoituksia ulkomaille. Luottamus siihen, että Suomi on hyvä maa sijoittamisen ja omistamisen kannalta, ei näytä juuri nyt erityisen vahvalta. Lainsäätäjä nkin viime vuosina muuttanut sijoittamisen ja omistamisen pelisääntöjä varsin paljon ja varsin lyhytjänteisesti, useimmiten luottamusta heikentävästi. Hyvistä omistajista käydään kilpailua yritysten, maiden ja maanosien välillä. Suomella ei ole varaa heikentää asemaansa tässä kilpailussa.

Alexander Bargum Kirjoittaja on Perheyritysten liiton varapuheenjohtaja ja Algol Oy:n toimitusjohtaja


PERHEYRITYS

TAPAHTUMA

2014

KAIKEN PERUSTA ON

LUOTTAMUS Teksti: Hanna Ojanpää | Kuvat: Vesa Laitinen

Järjestyksessään 11. Perheyritystapahtuma pidettiin Wanhassa Satamassa 8.4.2014. Luottamus-teema näkyi ja kuului päivän aikana omakohtaisten kokemusten, puheenvuorojen sekä draaman keinoin.

6

· Perheyritys 2 / 2014 ·


Perheyritystapahtumien tehtävänä on nostaa esille perheyrityksille yhteisiä aiheita ja haasteita. Toinen tärkeä elementti on verkostoituminen ja tuttujen tapaaminen. Tänä vuonna yhteisen kokoontumisen kantava teema oli luottamus. Avauspuheenvuorossaan Perheyritysten liiton puheenjohtaja Pekka Laitinen totesi, että Suomi tarvitsee yrittäjiä, jotka luottavat yrittäjyyteen. Tapahtuman juontaja, toimittaja ja kirjailija Karo Hämäläinen on kevään aikana kohdannut tällaisia ihmisiä haastatellessaan perheyrittäjiä uutta kirjaansa varten. - Olen oppinut yrittäjyydestä, menestymisestä ja elämästä paljon. Yksi kantava ajatus on luottamus mahdollisuuksiin, omiin kykyihin sekä yhteiskuntaan. Hämäläinen sai päivän aikana luovuttaa estradin useaan kertaan myös ammattinäyttelijöistä koostuvalle Forte-ryhmälle. Fiktiivinen FineAxe Oy kamppaili sukupolvenvaihdoksen mukanaan tuomista näkemyseroista varsin todenmukaisesti. Interaktiivinen esitys sai yleisön todella mukaansa, kommentteja sateli omakohtaisten kokemuksien antaman mandaatin myötä. Eikä naurultakaan säästytty. Tarinoita toivosta Kirkkoherra Teemu Laajasalo naurahti puheenvuoronsa aluksi, että pappi kutsutaan paikalle, kun menee todella hyvin tai todella huonosti. - Lienee analyysin paikka, kummasta on nyt kyse, hän jatkoi. Puheenvuorossaan Laajasalo pohti toivoa luottamuksen edellytyksenä. - Perheyrityksissä toivoon liittyy aina itsensä likoon laittamista. Vaikeinakin hetkinä toivo paremmasta auttaa jaksamaan. Luottamuksesta oli kyse myös EM Group Oy:n hallituksen jäsen Marjo Miettisen sekä Tilipalvelu Rantalainen Oy:n toimitusjohtaja Elna Kyllösen esiyksissä.

Yhteistyöyritysten työpajojen esittelyvuorossa Fennia, johtaja Kari Björklöv.

Kirkkoherra Teemu Laajasalo.

Hallituksen jäsen Marjo Miettisen esitys keskittyi luottamuspääoman merkitykseen EM-Groupissa.

Juontajana Karo Hämäläinen.

Toimitusjohtaja Elna Kyllönen. · Perheyritys 2 / 2014 ·

7


- Yrityksemme perustaja, isäni Ensio Miettinen, otti luottamuksen hyvin vakavasti ja oli monelta osin aikaansa edellä; hänen teoksensa ”Luottamuspääoma. Yrityksen kolmas pääoma” ilmestyi vuonna 1995. Sittemmin käynnistimme yrityksessämme arvoprosessin, minkä yksi kantava voima oli luottamuspääoma. Yhteisten arvojen turvin olemme selviytyneet monimutkaisessakin maailmassa, Miettinen kertoo. Elna Kyllönen kertoi omia tuntojaan vastaanottaessaan perheyrityksen veteämisen. - Superiskän saappaisiin ei ollut helppo hypätä, mutta ilman hänen, äitini ja mieheni tukea en olisi uskaltanut ottaa yrityksen vetämistä vastuulleni. - Perheemme keskinäinen luottamus on todella kova; myös silloin, kun selvisi, etten ollut osannut pyytää tai ottaa apua vastaan. Olen myös oppinut, että saadakseen jotain, jostain on luovuttava. Nyt kun meille syntyy vauva, siirrämme toimitusjohtajan tehtävät perheen ulkopuoliselle ammattilaiselle. Oy Suomi Ab Samaa teemaa, mutta eri mittakaavassa, jatkoi elinkeinoministeri Jan Vapaavuori myöntäessään, että kesti liian pitkään ymmärtää, että Suomi ei ole suhdannevaan rakennekriisissä. - Emme ole kuitenkaan ensimmäistä kertaa haasteiden edessä. Muutos on aina myös mahdollisuus. Nyt tarvitaan rohkeutta, mutta myös menestymisen arvostusta. Työstä jalointa on työllistää paitsi itsensä myös

8

muita. Elinkeinopolitiikassa oikea resepti ei ole jäykkyyden lisääminen vaan päinvastoin lainsäädännön säätäminen yritystoiminnalle ystävällisemmäksi. Myös Vapaavuori tunnistaa, että yksi merkittävä poliittinen kädenojennus olisi perintö- ja lahjaveron keventäminen sukupolvenvaihdosten yhteydessä. - Mallia voisimme hakea esimerkiksi naapurista Ruotsista, jossa perintö- ja lahjavero on korvattu luovutusvoittoverolla, joka maksetaan vasta kun omaisuus myydään eteenpäin. Varsinainen ohjelma päättyi Peter Fazer -palkinnon luovuttamiseen Kemppi Group Oy:lle. Palkinnon vastaanottivat serkuspari Teresa Kemppi-Vasama ja Antti Kempi. - Palkinto on kiitos edelliselle sukupolvelle, jonka työtä on hienoa jatkaa. Olemme päättäneet luottaa tulevaisuuteen, Teresa Kemppi-Vasama tiivistää. Päivän päätteeksi liiton toimitusjohtaja Matti Vanhanen antoi kiitoksensa yleisölle, yhteistyökumppaneille, puhujille sekä Forte-ryhmälle ja kehotti perheyrittäjiä pitämään itsestään ääntä. Vanhanen myös jakoi elinkeinoministeri Vapavuoren näkemyksen verotuksen uudistamisesta kohti kasvua ja yrittäjyyttä sekä painotti liiton tehtävää edunvalvojana. - Valtaosa kansalaisista ei tiedä, minkälaisia asioita perheyrittäjät joutuvat pohtimaan ja mitä perintö- ja lahjavero tarkoittaa yrityksen toiminnan kannalta. Kertokaa, mitä teille kuuluu, me työstämme sitä eteenpäin. Luottamus on myös uskallusta tehdä ratkaisuja.

· Perheyritys 2 / 2014 ·


Anu Eronen Solemo Oy: - Oli mielenkiintoista kuulla, kun EM Group Oy:n Marjo Miettinen puhui luottamuksesta kansainvälisessä bisneksessä. Allekirjoitan kuulemani kulttuurieroista. Suomessa toimiessa en kuitenkaan ymmärrä mitään muuta kuin sataprosenttisen luottamuksen. Meidän yrityksessä vallitsee vapauden filosofia: usko positiiviseen ihmiskäsitykseen ja luottamukseen.

Mikko Laakkonen Hydroline Oy: - Luottamus on kaikki kaikessa, ilman sitä emme voi toimia. Yrityksemme 50-vuotisen historian aikana meillä on ollut hyviä ja haastavampiakin aikoja. On ollut hienoa huomata, että luottamuksellisessa ilmapiirissa ihmiset uskovat meihin ja pysyvät mukana. Nyt olemme kansainvälistymisen edessä. Uskon, että pärjäämme myös siellä terveellä maalaisjärjellä. Ihmiset ovat ihmisiä kaikkialla maailmassa.

Marisa Palmberg Woikoski Oy Ab: - Luottamusta on monenlaista: Yrityksenä meidän tuotteidemme on oltava luotettavia. Meidän pitää myös olla luottamuksen arvoinen suhteessa työntekijöihimme ja heidän työnsä jatkuvuuteen. Luottamus perheenjäsenten kesken on tietysti itsestään selvyys. Meidän perheyrittäjien luottamus päättäjiin on kova: vain yhteisin panostuksin yrityksillä on edellytyksiä pitää työpaikat ja yritykset jatkossakin Suomessa.

· Perheyritys 2 / 2014 ·

9


Koska elämä jatkuu

Perheyritysten liiton uusi yhteistyökumppani Asianajotoimisto Borenius käsitteli työpajassaan sukupolvenvaihdosta, mutta myös yksityishenkilön omaisuuden siirtoa. Molemmissa tapauksissa sanoma oli selvä: omasta perheestä on huolehdittava. - Yksi huolehtimisen muodoista on ennakointi. Sitku-ajattelu ei tuo verotuksellisia helpotuksia”, senior advisor Johanna NorrbackIlvessalo tietää. Verojuristi Sami Tuominen muistutti vielä, että sukupolvenvaihdostilanteessa on aina otettava huomioon sekä pehmeät että kovat arvot. - Asiantuntijana meidän on muistettava, että mukana on aina paljon tunteita. Sukupolvenvaihdos on pitkä prosessi ensimmäisestä sykäyksestä lopulliseen toteutukseen. Monia asioita tulee ottaa matkan varrella esille: halutaanko huomioida perilliset tasapuolisesti tai kuinka esimerkiksi perintöveron rahoitus hoidetaan. Muutostenkin keskellä yhtiön tulisi säilyä elinvoimaisena. Eera Oy:n työpajassa elinvoimaisuutta haettiin kilpailuedun kautta. Eilakaisla Oy:n toimitusjohtaja Tom Kaisla totesi, että on kyettävä menemään asiakkaan kenkiin. - Yrityksen toiminnassa on aina jotain parannettavaa, siinä tehtävässä on pystyttävä myös haastamaan itsensä. Jarmo Hyökyvaara The Orange Company Oy:stä puolestaan totesi, että ollakseen tehokas on uskallettava tehdä valintoja. - Kaikkia ei voi palvella. Ne asiat, joita oma asiakaskunta ei pidä tärkeinä, voi poissulkea. Ja toisinpäin: niihin asioihin, jotka asiakas kokee merkittäväksi, on panostettava kaikki. Eeran partnerin Erik Flomanin viesti oli, että kasvollisuus erottaa perheyritykset muista yrityksistä ja se on kilpailuetu jo itsessään. Työpajoja pitivät myös Finnvera, Kauppalehti, Pohjola Kiinteistösijoitus, PwC, SEK Public sekä Fennia. Myös Perheyritysten liitolla oli työpaja yhdessä AIG Finland ja Delficonin kanssa.

10

· Perheyritys 2 / 2014 ·


FineAxe Oy - melkein kuin totta Näyttelijä, käsikirjoittaja Niina Nurmisen Perhe on paras -näytelmä, huvitti ja hirvitti päivän aikana yleisöä. Fiktiivisen FineAxe Oy:n tie matriarkka-äidin yksinvaltiudesta seuraavan sukupolven hallintaan sai paikalla olijat pohtimaan, kuinka sukupolvenvaihdos kyseisessä ”yrityksessä” (ja ehkä myös omassa) toteutuisi kaikkia tyydyttävällä tavalla. Erilaiset näkemykset, elämäntilanteet ja sitoutumisen asteet laittoivat itse kunkin miettimään, onko yrityksen jakaminen perillisille tasaosuuksin edes oikeudenmukaista. Myös liiton jäsenyyttä ehdotettiin vaihtoehdoksi ja kävipä liiton veroneuvoja Simo Valttikin antamassa omat neuvonsa kriisin keskellä. Ajateltavaa lähti varmasti mukaan myös tosielämän tilanteisiin, eikä vähiten siltä osin, mikä on luopuvan sukupolven rooli sukupolvenvaihdoksen jälkeen. Tässäkin tapauksessa avaimia luovutettiin, jotka tosin myöhemmin annettiin takaisin. Myös katkerat muistot ja menetetty tulevaisuus kääntyi ajan saatossa kaikkien osapuolten voitoksi. Yhdessä Perheyritysten liiton kanssa pohdittu tarina onnistui tuomaan esille todellisia tilanteita - pienintä hienosäätöä, elekieltä ja sanavalintoja myöten. Forte-ryhmän asiaan perehtyneisyys ja jopa yleisöstä tulleista kiperistä kysymyksistä selviäminen, sai ansaittua kiitosta vielä Matti Vanhasen loppusanoissakin. Veijo Hukkanen V. Hukkanen Oy:stä ihmetteli ääneen fiktiivisen Fine Axen perinnönjakoa. - Miksi omaisuus jakautuu 30-30-30? Pojat ovat raataneet vuosikaupalla ja tytär huidellut maailmalla.

· Perheyritys 2 / 2014 ·

11


lyhyesti

12

VASTUULLISTA TOIMINTAA KEHITTYVILLÄ MARKKINOILLA –TYÖKIRJA

SUOMI ON EUROOPAN KIREIMPIIN KUULUVIA PERINTÖVEROTTAJIA

Yritysvastuuverkosto FIBS on koonnut tiiviin tietopaketin keskeisistä käytännöistä ja työkaluista, joiden avulla kehittyvillä markkinoilla toimivat suomalaisyritykset voivat varmistaa toimintansa sosiaalisen vastuullisuuden. Työkirja pyrkii vastaamaan yritysten kasvavaan tarpeeseen kehittää käytäntöjään alihankkijoiden ja tavarantoimittajien työturvallisuuden ja ihmisoikeuksien varmistamiseksi. Vaivan palkkana ei ole vain maineen, vaan myös laadun, tuottavuuden ja toimitusvarmuuden parantuminen ja tätä kautta kustannussäästöt. Työkirjassa on konkreettisia hyvien käytäntöjen ”muistilistoja”, hyödyllistä tietoa hankintaketjun hallintaa helpottavista käytännöistä, kuten toimialojen yhteisistä eettisistä ohjeistoista ja tiedonvaihtojärjestelmistä sekä linkkejä lisätietoa tarjoaviin alan portaalisivustoihin ja muihin julkaisuihin. Lisäksi työkirjassa on esimerkkejä 10 suomalaisyrityksen käytännöistä - esimerkkiyrityksinä ovat Ahlstrom, Alko, Amer Sports, Ekokriha, Fazer, Fiskars, Kesko, Nanso ja TeliaSonera. Työkirja on laadittu ulkoministeriön kehitysviestinnän ja globaalikasvatuksen tuella, ja se on ladattavissa maksutta FIBSin verkkosivuilta osoitteessa: www. fibsry.fi

Perheyritysten eurooppalainen edunvalvontajärjestö European Family Businesses (EFB) on selvittänyt sukupolvenvaihdoksen verotusta 23 EU-maassa. Selvityksen mukaan keskisuuren yrityksen sukupolvenvaihdoksesta koituvat perintö- ja lahjaverot ovat Suomessa vertailumaiden kuudenneksi korkeimmat. Selvityksen toteutti KPMG.

http://www.fibsry.fi/images/TIEDOSTOT/ Vastuullinen_liiketoiminta_kehittyvilla_ markkinoilla.pdf

Suomalaisille vientiyrityksille tärkeistä kilpailijamaista Ruotsissa ja Virossa ei ole perintöveroa ollenkaan käytössä. Iso-Britanniassa ja Saksassa veroa ei määrätä tiettyjen yritysten jatkajia sitovien huojennusehtojen täyttyessä. Lisätietoja: www.perheyritys.fi > ajassa.

Selvitys osoitti, että 23 EU-maasta 13 ei peri ollenkaan perintö- ja lahjaveroa sukupolvenvaihdoksissa, joissa seuraava sukupolvi jatkaa yritystoimintaa ja sukupolvenvaihdoksen huojennussäännöt täyttyvät. Suomessa verotus on kuudenneksi kireintä tapauksissa, joissa sukupolvenvaihdos toteutetaan lahjana. Suomen asema heikkenee vielä yhdellä sijalla viidenneksi tapauksissa, joissa sukupolvenvaihdos tapahtuu perintönä. Suomea kireämpää sukupolvenvaihdoksen verotus on Kreikassa, Maltalla, Ranskassa ja Tanskassa. Vertailun esimerkkiyrityksenä käytettiin keskisuurta teollisuusyritystä, jonka arvo perintö- ja lahjaverotuksessa on 10 miljoonaa euroa. Lisäksi perusoletuksena on, että luopujalla on yksi lapsi, joka jatkaa yrityksen toimintaa. Vertailussa selvitettiin veroseuraamukset sekä perinnön kautta tapahtuvassa sukupolvenvaihdoksessa että lahjoituksena toteutetussa sukupolvenvaihdoksessa. Lisäksi selvityksessä huomioitiin eri maiden mahdollisesti soveltamat sukupolvenvaihdoksen huojennukset. Perheyritysten liitto selvitti sukupolvenvaihdoksen veroseuraamukset myös maissa, jotka eivät olleet KPMG:n tarkastelussa mukana. Näistä Virossa, Latviassa ja Bulgariassa perintöveroa ei ole. Kroatiassa ja Liettuassa on käytössä 5-10 % perintö- ja lahjavero. Molemmissa maissa käytössä on kuitenkin erilaisia huojennuksia, joiden seurauksena perintö- ja lahjaveroa ei määrätä, jos yritystä jatkaa rintaperillinen. KPMG:n laatima selvitys osoittaa, että Suomen sijoittuminen eurooppalaiseen keskikastiin perintö- ja lahjaverotuksessa on myytti. Todellisuudessa neljä viidestä EU-maasta verottaa sukupolvenvaihdoksia Suomea lievemmin. Kaikkien 28 EU-maan tarkastelussa kaksi kolmasosaa sukupolvenvaihdoksista voidaan toteuttaa veroseuraamuksitta ja Suomea kireämpää veroa maksetaan ainoastaan neljässä tai viidessä maassa sukupolvenvaihdoksen toteutustavasta riippuen.

· Perheyritys 2 / 2014 ·


lyhyesti

?

MITEN YRITYS MENESTYISI SUOMESSA?

KANSAINVÄLISILLE MARKKINOILLE HUIPPUYLIOPISTOJEN AVULLA

TOIMISTO LOMAILEE HEINÄKUUSSA

Teknologiateollisuuden yrittäjyysohjelma 2014 – 2015 on sen yrittäjävaltuuskunnan kannanotto teollisuuden toimintaedellytysten parantamiseksi ja kilpailukyvyn palauttamiseksi Suomessa. Kannanoton mukaan Suomeen tulee palauttaa kilpailukykyinen toimintaympäristö ja pk-sektorin kasvua ja kansainvälistymistä on edistettävä. Toimintaympäristön kuntoon saattamisen yhtenä ongelmana on nähty se, että veroratkaisut ovat lyhytjänteisiä ja poukkoilevia. Ja että verotuksella ei vieläkään kannusteta investoimaan Suomeen. Ratkaisuksi yrittäjävaltuuskunta esittää ohjelmassaan, että ns. Viron yritysveromalli sekä sukupolvenvaihdosten perintö- ja lahjaverotuksen poisto kannustaisivat investointeja Suomeen. – Samalla asialla ollaan. Yrittäjävaliokunta edustaa pieniä ja keskisuuria yrityksiä sekä omistajayrittäjyyttä koskevaa asiantuntemusta Teknologiateollisuudessa.

Kiinan, Kaakkois-Aasian tai USAn markkinoille? Alkuun pääsee Tekesin solmimien yhteistyöohjelmien kautta maailman huippuyliopistojen MBA-opiskelijoiden kanssa. Tekesin ohjelmassa voidaan rahoittaa esimerkiksi perheyritysten strategian, markkinoinnin ja johtamisen kehittämistä sekä etabloitumista kansainvälisille markkinoille. Tuorein yhteistyö on solmittu Tsinghuan yliopiston kanssa, jota muun muassa monet Kiinan korkeimmasta johdosta ovat käyneet. Käytännössä ohjelmassa 3-5 opiskelijan ryhmä tutustuu yritykseen ja ryhtyy yrityksen näkökulmasta kartoittamaan Kiinan markkinoita: kuten potentiaalisia asiakkaita ja kilpailijoita, lainsäädäntöä, alan tutkimusta sekä työvoimatilannetta. ”Nuoret ja kunnianhimoiset, paikallisen bisnesympäristön tuntevat opiskelijat pystyvät tarjoamaan näkemyksiä, joita ei voi ostaa isollakaan rahalla. Lopputuloksena on liiketoimintasuunnitelma, jollaista yritys ei omin voimin voi saada aikaan, ei edes paikanpäällä saati Suomesta käsin. Ohjelman anti yritykselle voi tietysti olla sekin, ettei kohdemaahan kannata lähteä, mikä on myös arvokasta tietoa verrattuna siihen, että yritys menisi toteamaan tämän kalliisti kantapään kautta”, Tsinghuan ohjelmasta Tekesissä vastaava Minh Lam sanoo. Tekesin Market Access Program MAPohjelmiin kuuluvat pääasiassa USA:n markkinoille tähtäävä Global Access Program GAP, Kiinaan suuntaavat Fudan iLab Program ja Tsinghua SEM sekä Kaakkois-Aasian, kuten Indonesian markkinoille räätälöity UCLA NUS Management Practicum. Lisätietoja www.tekes.fi/map

Perheyritysten liiton toimisto on kiinni koko heinäkuun. Töihin palaamme maanantaina 4.8.2014. Kesälomasta huolimatta osallistumme SuomiAreenaan Porissa 16.7. Jos liikut lähistöllä samoihin aikoihin, tule seuraamaan paneelia Saako Suomessa menestyä? Keskiviikkona 16.7. klo 10.30-12.15. Promenadikeskus, Yrjönkatu 17, Pori.

· Perheyritys 2 / 2014 ·

Hyvää kesää! Toivottaa toimiston väki

koon e n te d h e l k e jä v ink k a an u u t m t le ju Tu le a: me i l ä t u t isi e u h ä ä i l v ys .fi ja hy yrit e h r e t@p inki v u t ju t

13


Vuonna 1911 perustettu Asianajotoimisto Borenius on yksi Suomen suurimmista ja kokeneimmista asianajotoimistoista. Tarjoamme kattavaa, korkealaatuista palvelua kaikilla liikejuridiikan aloilla. Toimistomme sijaitsevat Helsingissä, Tampereella, Pietarissa ja New Yorkissa. Olemme myös osa Borenius Groupia, johon kuuluvat paikalliset erilliset asianajotoimistot Tallinnassa, Riiassa ja Vilnassa.

www.borenius.com

CapMan – Kokenut kasvukumppani CapMan kuuluu Pohjoismaiden ja Venäjän johtaviin pääomasijoittajiin. Jo 25 vuoden ajan CapMan on ollut mukana kehittämässä useita yrityksiä luomalla niille pysyvää lisäarvoa kasvun, kannattavuuden parantamisen ja strategisen aseman vahvistamisen kautta. Helsinki | Stockholm | Oslo | Moscow | Luxembourg

www.capman.com


Keskustelunavaus Ota kantaa liiton Facebook-sivulla!

LUOTTAMUKSEN KAKSI ULOTTUVUUTTA:

LUOTTAA JA OLLA LUOTTAMUKSEN ARVOINEN Lähtökohta Yrityksen johtaminen vaatii luottamuksellista suhdetta. Yrityksen omistajien tulee voida luottaa yrityksen toimivaan johtoon ja päinvastoin. Tämä molemminpuolinen luottamussuhde heijastuu koko organisaatioon, sen toimintaan ja henkilöstöön. Luottamusta voidaan tarkastella yleisenä ja erityisenä. Luottamus on yleisellä tasolla silloin, kun yhteistyö on uutta ja henkilöt eivät tunne toisiaan entuudestaan. Erityinen luottamus syntyy arjen työskentelyssä ja rakentuu ajan myötä yhteisistä kokemuksista, toimintatavoista, arvoista, persoonasta ja tunteesta, joka on kehittynyt yhteistyön aikana. Se joko vahvistuu tai heikkenee yhteistyön edetessä. Luottamusta ei voi koskaan syntyä ilman luottamusta henkilön ammattitaitoon, joka on luottamuksen peruslähtökohta. Henkilöt oppivat toisiltaan ja kehittävät keskinäistä luottamustaan oikeudenmukaisuuden periaatteella keskinäisessä vuorovaikutuksessa. Henkilöt, jotka ovat olleet toiminnassaan luottamuksen arvoisia ja yhteistyökykyisiä, ovat haluttuja. Heillä on hyvä maine. Täten voidaankin sanoa, että maineella on taloudellinen arvo.

epäluottamusta. Positiivinen omakohtainen kokemus luottamuksellisesta yhteistyöstä lisää luottamusta, kun taas vastaavasti negatiiviset kokemukset vähentävät sitä. Ratkaisu Luottamuksella on aina kaksi ulottuvuutta, luottaa ja olla luottamuksen arvoinen. Luottamus perustuu henkilöiden kykyyn osoittaa omassa toiminnassaan luottamusta sekä käyttäytymiseen luottamusta herättävästi. Luottamuksen rakentuminen henkilöiden välillä edellyttää keskinäistä kunnioittamista sekä tiedon ja osaamisen jakamista toisille. Luottamuksen rakentumiseen vaikuttaa ensinnäkin se, miten henkilö ilmaisee itseään ja toisaalta se, mitä hän osoittaa toista kohtaan. Henkilöiden onkin kyettävä suuntaamaan huomionsa sekä itseensä että toiseen. Jos toinen näistä ulottuvuuksista puuttuu, luottamusta on mahdoton rakentaa. Vastaavasti mitä paremmin henkilöt kykenevät ilmaisemaan itseään molemmilla ulottuvuuksilla, sitä vahvemmaksi suhde rakentuu ja luottamuksellisemmaksi suhde muodostuu. Luottamuksen rakentumiseen vaikuttaa myös toisen tukeminen. Tukemisella tarkoitetaan henkilöiden välisiä viestejä, joiden tulee sisältää ymmärtämystä, empatiaa, kunnioitusta ja kiinnostusta toista kohtaan. Luottamuksen rakentumiseen vaikuttaa myös henkilöiden erilaisuuden sietäminen ja erilaisten ajattelu- ja toimintatapojen hyväksyminen. Hyvä henkilöiden keskinäinen vuorovaikutus edistää luottamuksen syntymistä, joka heijastuu koko organisaation toimintaan positiivisesti. Luottamuksellinen, toista kunnioittava yhteistyö ja vuorovaikutus luovat molemmille yksilöille edellytykset uudistua ja kehittää omaa toimintaansa, mikä mahdollistaa kilpailukyvyn kehittymisen koko organisaatiossa. Tämä luo kilpailuetua, avaa tulevaisuuden liiketoimintamahdollisuuksia ja edistää henkilöiden sitoutumista.

Hyvän yhteistyön edellytyksenä on molemminpuolinen luottamus.

Huomioitavaa Kokemukset ovat osoittaneet, että yhteistyö aiheuttaa usein pettymyksiä tai epäonnistuu, mikä johtuu henkilöistä ja heidän keskinäisistä suhteistaan. Tämä voi sisältää väärinymmärryksiä, epäselvää vastuunjakoa ja luottamuksen puutetta. Luottamusta vähentävät opportunistinen käyttäytyminen tai oman edun tavoittelu, johon liittyvät mm. tarkoituksellinen harhaanjohtaminen, tiedon panttaaminen, asioiden vääristely tai salaaminen. Keskinäinen luottamus vähentää opportunistisen käyttäytymisen kontrollin tarvetta, kun taas liiallinen muodollisuus ja valvonta aiheuttavat ristiriitoja ja

Kirjoittaja Raija Leskinen on kauppatieteen tohtori (KTT) ja on tällä hetkellä Liikkeenjohdon Asiantuntijakeskuksen (LAK) johtava yritysasiantuntija ja Executive Coach.

· Perheyritys 2 / 2014 ·

15


Teresa Kemppi-Vasama ja Antti Kemppi hakevat rohkeasti kasvua sieltä, missä maailma hitsaa.

16

· Perheyritys 2 / 2014 ·


Isien töiden jatkajat Teksti: Mikko Pellinen | Kuvat: Olli Urpela, Vesa Laitinen

Kuva: Olli Urpela

Lahtelainen Kemppi Oy täytti 65 vuotta toukokuussa. Jo juhlavuoden ensimmäiseen puoliskoon on mahtunut monta ilonaihetta. Yritys juhli maaliskuussa 16. ulkomaisen myyntikonttorin avajaisia Kuala Lumpurissa ja huhtikuussa Kemppi Group Oy palkittiin Peter Fazer -palkinnolla vuoden perheyrityksenä. Suurin alkuvuoden muutoksista on kuitenkin ollut sukupolvenvaihdoksen vieminen päätökseen, jonka seurauksena puhetta hallituksessa johtaa kolmas polvi. Kempin suvun yhtiöt muodostuvat kolmesta kokonaisuudesta: hitsausliiketoiminnasta, sijoitustoiminnasta ja kiinteistöliiketoiminnasta. Kolmannessa polvessa päävastuuta omistajuudesta kantavat serkukset Antti Kemppi ja Teresa Kemppi-Vasama. Antti toimii suvun omistajastrategiasta vastaavan Kemppi Group Oy:n hallituksen puheenjohtajana ja Teresa puolestaan johtaa puhetta hitsausliiketoimintaan keskittyvän Kemppi Oy:n hallituksessa. Myös muut kolmannen sukupolven edustajat Kimmo Kemppi, Nina Kemppi ja Petri Vartiainen ovat suvun yhtiöiden hallitusten jäseniä. Serkusten tie nykyisiin tehtäviin on kulkenut eri reittejä. Antin isä Hannu Kemppi vastasi pitkään emoyhtiön toimitusjohtajana Kempin talousosastosta ja kiinnostus numeroihin tarttuikin jo kotona. Laskentatoimen opinnot olivat Antille luonteva valinta – samoin kuin kesätyöt perheyrityksen talousosastolla. - Sain hyvin nopeasti tulla mukaan haastaviin projekteihin ja se tietenkin ruokki innostusta. Samalla kirkastui myös se, että perheen omaa yritystä houkuttelevampaa paikkaa minulle ei ole. Perheyrityksen rinnalla olen harjoittanut jonkin verran myös omaa sijoitustoimintaa, mikä on tuonut omaan ajatteluuni uusia näkökulmia, Antti toteaa. Teresa Kemppi-Vasaman tie oli toisenlainen. Hän opiskeli yliopistossa sosiaalipsykologiaa ja Teknillisessä korkeakoulussa organisaatioiden kehittämistä. Myöhemmin hän täydensi opintojaan vielä MBAtutkinnolla.

· Perheyritys 2 / 2014 ·

17


- Opiskelemaan lähtiessä en aktiivisesti ajatellut Kemppiä, se oli isien hommaa. Opinnoissa olin kiinnostunut erityisesti siitä, miten organisaatiot saataisiin toimimaan tehokkaammin ihmisten ja rakenteiden näkökulmasta. Teresa työskenteli Accenturella ja sen jälkeen Suomen Punaisella Ristillä edeten kehitysjohtajaksi ja johtoryhmän jäseneksi. - Isä kysyi monta kertaa, aionko tulla Lahteen takaisin ja ajatusta olikin helppo miettiä erityisesti äitiyslomilla, mutta aina palasin kuitenkin Punaiselle Ristille.

Onnekas sukupolvenvaihdos Kempin taloudellinen tilanne 1990-luvun alussa oli kurja. Yhtiö oli kärsinyt pahasti Neuvostoliiton ja kotimaan kaupan romahduksesta, minkä seurauksena konsernin omat pääomat menivät negatiiviseksi ja yhtiön kaatuminen ei ollut kaukana. Kemppi vähensi tuotantoaan, koulutti työntekijöitään ja otti yritystoimintaan tarvittavat rahat käyttöpääoman tehostamisesta. Lisäksi kriisissä auttoivat onnistuneet tuotekehitysprojektit ja hyvät pankkisuhteet. Nämä olivat tekijöitä, joiden yhteisvaikutuksesta yrityksen näkymät paranivat ja Kemppi selvisi tilanteesta. Kun toisen polven omistajat Hannu ja Jouko Kemppi sekä Eija Vartiainen huomasivat yrityksen selviävän, päättivät he toteuttaa omistuksen sukupolvenvaihdoksen vuonna 1996. Tuolloin omistajat lahjoittivat yrityksen osake-enemmistön lapsilleen. Äänivalta jäi tuolloin vielä toiselle polvelle. Vuonna 2007 kolmannelle polvelle siirtyi myös yrityksen äänivalta ja vuonna 2014 sukupolvenvaihdos vietiin päätökseen, kun hallituksen puheenjohtajiksi nousivat Antti ja Teresa. Myös muut

Kuva: Olli Urpela

Pohdintaa ja päätöksiä 2000-luvun lopussa Kempissä oli vaihe, jolloin mietittiin yhtiön tulevaisuutta ja seuraavan sukupolven rooleja siinä. Noihin aikoihin Antti tuli kerran käymään Helsingissä Teresan luona ja molemmat kyselivät toisiltaan halukkuutta jatkaa perheyritystä. - Halusin katsoa Kemppi-kortin. Yhteistuumin teimme silloin päätöksen, että ainakin me sukupolvestamme otamme aktiivisen roolin jatkajina ja katsomme avoimin mielin mitä se tuo tullessaan. Samaan aikaan veljeni Kimmo hankki tontteja Lahdesta ja muutto suvun lähelle alkoi tuntua luontevalta vaihtoehdolta. Kaiken tämän seurauksena syntyikin päätös Punaiselta Ristiltä lähtemisestä ja Lahteen muuttamisesta, Teresa KemppiVasama muistaa.

Päätös merkitsi Teresalle uutta opiskeltavaa hitsausliiketoiminnasta. Hän toimikin Kempillä kehityspäällikkönä vastaten strategiasta ja toiminnan kehityksestä neljän vuoden ajan ennen puheenjohtajaksi siirtymistä.

suvun jäsenet sekä toisessa että kolmannessa polvessa ovat mukana emoyhtiön hallituksessa. - Meillä sukupolvenvaihdos on toteutettu niin mallikkaasti kuin sen ylipäätään voi tehdä. Siitä kuuluu suuri kiitos Antin isälle Hannu Kempille, Teresa Kemppi-Vasama sanoo. Antti Kemppi ja Teresa Kemppi-Vasama ovat kiitollisia siitä, he ovat saaneet Kempissä paljon vastuuta ”hirveän nuorina”. Tämä on näkynyt myös yrityksen muissa valinnoissa. Kun Teresan isän Jouko Kempin tilalle etsittiin aikoinaan uutta toimitusjohtajaa, valinta osui silloin 35-vuotiaaseen Anssi Rantasaloon. Jouko siirtyi siinä vaiheessa Kemppi Oy:n hallituksen puheenjohtajaksi. - Viimeiseen asti tietyistä rooleista kiinnipitäminen ei ole meillä ollut se juttu. Asioihin voi vaikuttaa niin monella muullakin tavalla kuin muodollisen aseman kautta. Varhaisessa iässä saamamme vastuu velvoittaa myös meitä suhteessa seuraavaan polveen, Teresa KemppiVasama toteaa. - Vastuunkantoa on kyetty myös hienosti tukemaan rakentamalla tiimejä nuorten johtajien tueksi. Ukin motto oli aikanaan valita ympärilleen itseään paljon fiksumpia ihmisiä. Ehkä osin siksi valtaa on annettu nuorena, kun samalla ympärille on koottu riittävän vahvat tukijoukot. Sekä Kemppi Groupin että Kempin hallituksessa on kokeneita ulkopuolisia asian-

Kemppi Oy • Maailman johtava kaarihitsauslaitevalmistaja • Kotipaikka Lahti • Liikevaihto vuonna 2013 111 meur • Liikevoitto 13,7 meur • Viennin osuus liikevaihdosta 90 prosenttia • Tytäryhtiöt 60 maassa, säännöllistä vientiä yli 70 maahan • Toimitusjohtaja Anssi Rantasalo • Vuoden perheyritys 2014 • Yksi 76:sta Kauppalehden keväällä 2014 listaamasta salaisesta menestyjäyrityksestä

Teresa Kemppi-Vasaman mukaan Kemppi pitää tiukasti kiinni teknologiajohtajuudestaan. Yhtiö tekee hitsauslaitteiden piirilevyt omassa elektroniikkatehtaassaan, joka on lajissaan Suomen suurimpia, ellei suurin.

18

· Perheyritys 2 / 2014 ·


Kuva: Vesa Laitinen

Teresa KemppiVasama ja Antti Kemppi kiittivät Peter Fazer -palkinnosta koko suvun puolesta.

tuntijoita, joista on ollut meille suuri tuki kimurantteja kysymyksiä pohdittaessa. Toisen polven vahvat suhdeverkostot ovat olleet myös isona apuna, kun olemme saaneet vinkkejä tahoista, joiden kanssa asioita voi tehokkaasti edistää, Antti Kemppi lisää. Sukupolvenvaihdosta edelsi lukuisat keskustelut omistajakunnan kanssa ja eri ihmisten rooleista rakennettiin erilaisia skenaarioita, joita sitten arvioitiin yhdessä. Keväällä 2013 Jouko Kemppi ilmoitti jäävänsä eläkkeelle hallituksen puheenjohtajan roolista ja se sysäsi prosessiin lisää vauhtia. - Viimeisten viiden vuoden aikana Kemppi on mennyt vahvasti mukaan uusiin bisnesmalleihin ja mukaan on tullut muun muassa erilaisia hitsausohjelmistoja ja pilvessä toimivia hitsauksen hallintajärjestelmiä. Sukupolvenvaihdosta osaltaan edesauttoivat myös liiketoiminnan muuttuminen ja uudet teknologiat, joista uusi sukupolvi tietää edellistä enemmän, Teresa Kemppi-Vasama kuvaa. Kohti seuraavaa harppausta Kempin tarina on siinä mielessä poikkeuksellinen, että yhtiö aloitti vientitoiminnan erittäin pian perustamisensa jälkeen 1950-luvulla. Ensimmäisiä vientimaita olivat Indonesia, Ruotsi ja Turkki. Kun ensimmäinen polvi rakensi yrityksen, toinen teki siitä kansainvälisen, on kolmannen polven tehtävänä luoda Kempistä aidosti globaali yritys. - Suku on päättänyt muuttaa yrityksensä todelliseksi ratkaisutaloksi ja sillä tiellä olemme

kulkeneet jo hyvän matkaa. Teemme jatkossakin hitsauslaitteita, mutta niiden rinnalle on rakennettava korkean lisäarvon palveluja. Ilman uusiutumis- ja muuttumiskykyä meri muuttuu nopeasti punaiseksi, Teresa KemppiVasama painottaa. Kempille kriittinen kysymys on se, missä maailma hitsaa nyt ja tulevaisuudessa. - Viime vuosina hitsaus on siirtynyt voimakkaasti Aasiaan ja siksi olemme siellä läsnä. Kun edellinen sukupolvi lensi kauppaa tekemään Ruotsiin ja Saksaan, meidän matkamme suuntautuvat tyypillisesti Kuala Lumpuriin, Chennaihin ja Pekingiin, Antti Kemppi kertoo. Miten ylipäätään Kemppi on onnistunut luomaan asemansa niin vahvaksi, vaikka etenkin Aasiassa riittää satamäärin kilpailijoita? Antti Kemppi nostaa esille teknologiajohtajuuden ja inhimillisyyden. - Teknologiajohtajuuden synnyttämä luottamus ja vahva brändi ovat keskeisiä tekijöitä. Toinen tekijä on henkilöstömme. Tämän kokoiseksi yritykseksi olemme onnistuneet houkuttelemaan palvelukseemme aivan huipputyyppejä sekä kotimaassa että ulkomailla. Tähän vaikuttaa erityisesti Kempin henki ja tekemisen kulttuuri, jonka luomisesta iso kiitos kuuluu toimitusjohtajallemme Anssi Rantasalolle, Antti Kemppi sanoo. Maailmaa on seurattava tarkasti Yrityksen kehittäminen, kasvattaminen ja laajentaminen on kirjoitettu Kempin omistajien dna:han. · Perheyritys 2 / 2014 ·

Meille tärkeää on se, että pystymme työllistämään ihmisiä. Kun töissä on yli 600 henkeä, sitä kautta tulee painetta tehdä vastuullisia päätöksiä. Vastuu ei kuitenkaan koskaan saa tarkoittaa sitä, että päätöksiä ei uskaltaisi tehdä, Antti Kemppi korostaa. Päätöksenteon tueksi Antti Kemppi ja Teresa Kemppi-Vasama ovat pyrkineet systemaattisesti kehittämään omistajaosaamistaan. Teresalle se on merkinnyt uppoutumista hitsausmaailman lainalaisuuksiin, asiakkaiden tarpeisiin ja päätöksentekokriteereihin, Antille puolestaan liiketoimintamallien ymmärtämiseen ja yrityskauppojen prosesseihin. - Asiakkaiden bisneslogiikan ymmärtäminen on omistajille erittäin keskeistä. Koko ajan on oltava kiinnostunut myös muilla toimialoilla etenevistä trendeistä ja mietittävä, mitä ne merkitsevät asiakkaillemme ja meille, Teresa Kemppi-Vasama sanoo. Kempin kolmannen polven omistajat luonnehtivat itseään omistajina harkitsevaiseksi ja kärsivällisiksi, mutta samalla tarvittaessa erittäin nopeiksi. Ovatko nämä ominaisuudet keskenään ristiriidassa? - Pienet päätökset syntyvät nopeasti ja tehokkaasti. Isompia sen sijaan harkitsemme pidempään, mutta radikaalien ratkaisujen teko ei huimaa päätämme. Riskejäkin pitää uskaltaa ottaa. Meille iso apu päätöksenteossa on jatkuva iholla olo – niin työntekijöiden arjessa kuin asiakasilloissa, Teresa Kemppi-Vasama sanoo.

19


Kuvan villassa 7 makuuhuonetta, 7,5 kylpyhuonetta. Nukkumatilat jopa 18 ihmiselle. Teatteri, pelihuone, baari, kaksi keittiötä, kaksi olohuonetta, oma uimaallas, henkeäsalpaavat maisemat. Neliöitä lähes 600. Sopii erinomaisesti isommille ja pienemmille perheille ja ryhmille.

VIETÄ VIEHÄTTÄVÄ

loma tai yritysmatka

UPEASSA VILLASSA ORLANDOSSA,

Reunion Resortissa! Näitä kahta suomalaisomistuksessa olevaa villaa on mahdollista vuokrata myös suomalaisten tuotteiden markkinointi- ja esittelypaikaksi. » Alueella ja sen läheisyydessä lukuisia golfkenttiä. » vain muutama maili Disney Worldiin » upeissa maisemissa » mm. erinomainen paikka tutustua amerikkalaiseen sisustamiseen ja rakentamiseen

-15%

VARAUSTUNNUKSELLA

RVH_080

HOLIDAY

www.ReunionVacationHomes.com

MUISTA MYÖS DOLLARIN KURSSIHYÖTY!

RVH_081

Kuvan villassa 5 makuuhuonetta, 5,5 kylpyhuonetta, teatteri/ pelihuone, keittiö, oma uima-allas, kauniit maisemat. Nukkumatilat jopa 12 ihmiselle. Neliöitä reilut 400.


Arvo luodaan

vuorovaikutuksessa Teksti ja kuva: Krista Elo-Pärssinen

Perheyritysten liiton Korkean paikan leirillä huhtikuussa kansainvälisesti arvostettu konsultti ja luennoitsija Esko Kilpi keskustelutti osallistujia arvon luomisesta asiakkaalle. Yritys ei luo arvoa asiakkaalle tuottaessaan tuotteen tai palvelun, vaan arvo syntyy asiakkaan käyttäessä tuotetta tai palvelua. - Asiakas on muuttunut kuluttajasta aktiiviseksi toimijaksi, joka luo tuotteen tai palvelun yhdessä yrityksen kanssa. Arvon syntymiseen vaikuttavat mm. asiakkaiden erilaiset tavat ostaa ja käyttää tuotetta tai palvelua, toteaa Esko Kilpi. Arvon luominen on vuorovaikutusprosessi. Yrityksen olisi hyvä miettiä, miten se pystyisi luomaan vuorovaikutusmalleja, joissa syntyy enemmän arvoa. Asiakas auttaa yritystä kehittymään, jos yritys oppii missä, milloin ja miten asiakas ostaa ja käyttää tuotetta. Tulevaisuudessa asiakkaan tulisi olla mukana yrityksen kaikissa prosesseissa. Asiakas ei ole enää vain myynnin ja markkinoinnin kohde. - Asiakkaan pitää haluta tehdä yhteistyötä yrityksen kanssa, mikä hyödyttää myös yritystä. Mitä enemmän asiakas panostaa tuotteeseen tai palveluun, sitä korkeampi kynnys hänellä on vaihtaa toiseen tuotteeseen. Yritys oppii myös asiakkaiden opettaessa toisiaan. Esimerkkeinä Kilpi mainitsee asiakkuuden palveluissa kuten TripAdvisor tai Amazon. Hänen mielestään liiketoimintakonseptien tärkeimpänä ideana on tieto, jota asiakkaat tuottavat käyttäessään palveluja ja miten he hyödyntävät muiden asiakkaiden tuottamaa tietoa. Avainsanana verkostoituminen Asiakkaiden lisäksi yrityksen pitäisi verkostoitua laajemmin: verkostojen määrä ja laatu tuovat yritykselle enemmän mahdollisuuksia arvonluontiin. - Yrityksen pitäisi ymmärtää, miten heidän tuotteensa ovat osa laajempaa kokonaisuutta ja miten he voivat vaikuttaa tähän kokonaisuuteen, joka muodostuu toisiaan täydentävistä tuotteista ja palveluista, valaisee Kilpi. Verkostoituminen edellyttää yhteistyötä ja läpinäkyvyyttä. - Yrityksen arvo ei niinkään enää määrity arvoketjusta, vaan verkostoista, joissa yritys toimii, hän sanoo. Kilven mielestä yksi hyvä esimerkki yhteistyöstä on se nopea oppiminen mitä tapahtuu start-up-yritysten verkostoissa, yhteisissä tiloissa ja tapahtumissa kuten SLUSH. Perheyritysten liitto ja sen tapahtumat ovat myös esimerkkejä samasta periaatteesta.

· Perheyritys 2 / 2014 ·

Esko Kilpi • Kansainvälisesti Suomen arvostetuimpia johtamisen ja työn muutoksen asiantuntijoita • Toimii tutkijana, luennoitsijana ja liikkeenjohdon neuvonantajana Euroopassa, Lähi- ja Kaukoidässä sekä USAssa • Erityisenä osaamisalueenaan ovat digitaalinen työ, verkostot ja uudet arvonluonnin ja ansainnan mallit • Julkaissut lukuisia artikkeleita ja kirjoja johtamisen haasteista tietoyhteiskunnassa • Ahkera bloggaaja http://eskokilpi. blogging.fi ja twiittaaja @EskoKilpi • Tämänhetkisen tutkimuksen suuri kysymys liittyy resurssiviisauteen ja siihen, voimmeko pienentää hiilijalanjälkeämme lisäämällä digitaalista jalanjälkeämme.

21


Luottamusta rakennetaan teoilla TEKSTI: RIITTA SAARINEN I KUVAT: VESA LAITINEN

Luottamus työnantajien ja palkansaajien välillä merkitsee tekoja, avointa ilmapiiriä ja toimivaa kommunikaatiota.

22

· Perheyritys 2 / 2014 ·


Kohtaaminen

· Perheyritys 2 / 2014 ·

23


Työ- ja elinkeinoministeriön

Työelämä 2020 -hanke Hanke perustuu vuonna 2012 valmistuneeseen työelämästrategiaan. Sen visiona on tehdä suomalaisesta työelämästä Euroopan parasta vuoteen 2020 mennessä. Työelämän ja yhteiskunnan myönteinen kehittyminen pohjautuvat viime kädessä korkeaan työllisyyteen ja riittävään työvoimaan. Kilpailukykyiset ja tuottavat yritykset luovat uusia työpaikkoja. Ne menestyvät taloudellisesti ja palvelevat asiakkaitaan hyvin. Julkisella sektorilla menestyksestä kertoo vaikuttavuus niin yhteiskunnassa kuin kansalaisten kokemana. Työelämän laatua ja tuottavuutta pitää kehittää samanaikaisesti. Kehittämistyön ytimessä ovat työpaikat omine lähtökohtineen. Työelämästrategian tavoitteet saavutetaan hyvällä johtamisella ja osaavalla henkilöstöllä, rakentavassa yhteistyössä. • Työelämäämme pitää kehittää joustavin uudistuksin siihen suuntaan, että vahvistetaan mahdollisimman monen ihmisen halua ja kykyä jatkaa työelämässä riittävän kauan motivoituneina. Se tarkoittaa luottamuksen ja yhteistyön syventämistä, innovoinnin ja tuloksellisuuden vahvistamista, osaavan työvoiman sekä ihmisten ja työyhteisöjen terveyden ja hyvinvoinnin varmistamista. • Luottamus ja yhteistyö ovat suomalainen tapa toimia. Tulevina vuosina tarvitaan luottamuksellisen yhteistyön ulottamista yhä useammalle työpaikalle ja entistä syvempää yhteistyötä ja vastavuoroisuutta oman henkilöstön, kumppanien ja asiakkaiden kanssa. Luottamuksen ja yhteistyön merkitys korostuvat muutoksissa ja epävarmoina aikoina.

Kun STTK:n puheenjohtaja Antti Palola, 55, ja perheyrityksessä elämäntyönsä tehnyt George Berner, 66, kohtaavat, pääsevät he heti kiinni yhteisistä puheenaiheista. Antti Palola aloitti työnsä Toimihenkilökeskusjärjestö STTK:n puheenjohtajana viime vuoden lopulla. STTK on yksi Suomen kolmesta palkansaajien keskusjärjestöstä SAK:n ja Akavan ohella. George Berner taas jäi viime syksynä eläkkeelle Berner Oy:sta, missä hän oli työskennellyt neljän vuosikymmenen ajan, viimeksi toimitusjohtajana. Hän jatkaa yrityksessä edelleen yhtenä omistajana ja hallituksen jäsenenä. Berner toimii myös Työelämä 2020 -hankkeen neuvottelukunnan puheenjohtajana. Työelämä on muuttunut heidän aikanaan monin tavoin ja tuonut mukanaan kokonaan uusia haasteita. –Ay-ura on oikeastaan jo kolmas ammattini, sillä opiskelin ensin merikapteeniksi ja tein sitä työtä pääasiassa ulkomaalaisilla varustamoilla. Sen jälkeen opetin merenkulkua entisessä opinahjossani Turussa, Palola toteaa. –Sinä aikana tietotekniikka, digitalisaatio ja robotisaatio ovat tulleet työelämään. Maailma on muuttunut kiireisemmäksi ja hektisemmäksi. Automatisaatio on helpottanut monia asioita – enää ei tarvitse kaivaa ojia miesvoimin – mutta toisinaan tulee mieleen sananlasku, että jokin asia voi olla hyvä renki, mutta huono isäntä. Palolan mukaan muutos haastaa työntekijän siinä, kuinka pysyä kehityksen mukana. Suomen menestymisen ehtona on se, että se pystyy nostamaan työn tuottavuutta. –Työn luonne on myös muuttunut. Tiettyjä ammatteja katoaa ja tilalle tulee uusia ammatteja kuten vaikka pelikoodaaja ja personal trainer. George Berner meni valmistuttuaan vuodeksi hanttihommiin Nokian kaapelitehtaan konepajalle. Se oli uutta Kehä III:n sisäpuolella kasvaneelle kaupunkilaispojalle. –Isoisä halusi, että tulisin mahdollisimman pian töihin omaan perheyritykseen, jonne siirryin 1972. Olin ensin myyntihommissa, sitten osastonjohtajana ja viimeiset

24

· Perheyritys 2 / 2014 ·

25 vuotta toimitusjohtajana. Sinä aikana yhtiö on kasvanut, monipuolistunut ja kansainvälistynyt, Berner toteaa. –Tietokoneiden tulo on mullistanut maailman täysin. Se oli jotain uutta, mihin ei ollut ennestään koulutusta. Lisäksi johtaminen on muuttunut. Se oli ennen autoritääristä, mutta nykyään keskustelevampaa ja demokraattisempaa. Työhyvinvointi on uusi asia, josta ei puhuttu vielä 1970-luvulla. Palola näkee yhteiskunnassa kaksi isoa haastetta, jotka koskevat sekä palkansaajaa että yrittäjää. Mistä saadaan työtä ihmisille ja kuinka heidät pidetään pitempään työelämässä? Neuvotteluja käydään työurien pidentämistä ja erilaisista eläkeratkaisuista. Bernerin mukaan heillä ryhdyttiin miettimään työntekijöiden työuran pidentämistä kuusi vuotta sitten. Silloin työntekijät jäivät eläkkeelle noin 60-vuotiaana. Tätä nykyä yrityksessä jäädään eläkkeelle noin 64-vuotiaana. –Yksi selitys – mutta ei ainoa – on se, että yritys aloitti senioriohjelman, jossa paneuduttiin työssä jaksamiseen. Työntekijät olivat tiiviisti mukana jo ohjelman suunnitteluvaiheessa. Toteutusvaiheeseen päästiin muutamaa vuotta myöhemmin, Berner kertoo. –Meillä alettiin kiinnittää enemmän huomiota työntekijöiden terveyteen ja fyysiseen kuntoon. Jokaiselle tehdään yksilölliset suunnitelmat. 55-vuotiaasta alkaen työntekijöillä on vuosittaiset lääkärintarkastukset. Ikääntyneet saavat myös enemmän lomapäiviä, joiden määrä kasvaa iän myötä. Huilipäiviä ei yhdistetä vuosilomiin, vaan ne pidetään erikseen. Urheilullisena sukuna Bernerit ovat halunneet tukea yrityksen työntekijöiden liikuntaharrastuksia. Lääkärikäyntikulut gynekologeista silmälääkäreihin ovat jo vuosia olleet maksuttomia työntekijöille. Henkilökunta saa myös osuutensa yrityksen voitosta. Palolasta muutos Bernerin työntekijöiden eläköitymisiässä on niin suuri, että yrityksen toimenpiteillä on varmasti ollut merkitystä. – Tämä näyttää onnistuvan, jos yrityksellä on luottamukselliset suhteet työntekijöihin ja se haluaa edistää terveyttä ja työhyvinvointia. Tarvitaan konkreettisia toimenpiteitä. Tätä asiaa pitäisi mallintaa laajemmalle, kiittää Palola. Bernerin mukaan yritys on levittänyt tietoa senioriohjelmastaan muun muassa Työelämä 2020 –hankkeen kautta. –Ohjelma osoittaa, että työuraa saadaan pidennettyä pienilläkin jutuilla. Emme ole laskeneet, mitä ohjelma tulee meille maksamaan, mutta tuntuma on se, että se ei maksa firmalle juuri mitään, varsinkaan jos kuluja verrataan saatuihin hyötyihin. Palolan mielestä tähän sopii hyvin amerikkalaisilta opittu lause, jonka hän oppi työskennellessään öljytankkereilla: If you think security is expensive, try an accident. Ennaltaehkäisy ja siihen panostaminen – oli


sitten kyse öljyonnettomuudesta tai ihmisen sairastumisesta – tulee aina halvemmaksi. Työntekijöiden terveyteen satsaaminen vähentää merkittävästi sairaspoissaoloja. Berner haluaa muistuttaa, että 130-vuotiaassa yrityksessä on mietitty henkilöstöä jo edellisten sukupolvien aikana. Senioriohjelma ei ole ainoa juttu. –Meillä otettiin suunnilleen ensimmäisenä yrityksenä Suomessa käyttöön yhdeksän kuukauden äitiyslomat silloin kun se oli vielä muilla kolme kuukautta. Myös lauantaivapaat tulivat meille ennen lakimuutosta, Berner kertoo. Palola ja Berner ovat yhtä mieltä siitä, että ikääntyneen henkilön asema työmarkkinoilla ei ole hyvä. Hyvässä työpaikassa on kuitenkin hyvä olla kaikenikäisiä työntekijöitä ja yhtä lailla miehiä kuin naisia. Hiljainen tiedonsiirto on myös tärkeä asia. –Nuoret ovat innokkaita ja heillä on paljon hyviä ajatuksia. Vanhempien työntekijöiden etuna on taas se, että heille on kertynyt kokemusta ja asiantuntemusta. Ikääntyvä ihminen osaa erilaisia asioita kuin nuorempi. Hän hahmottaa paremmin kokonaisuuksia ja osaa suhtautua kypsemmin vastoinkäymisiin. Nuoremmat taas ovat parempia digitaalisissa taidoissa, vertaa Berner. Nykyajan työelämä on monen mielestä pelkkää muutosta muutoksen perään. Työntekijät kokevat muutokset usein uhkana. –Konsultit väittävät, että muutos on mahdollisuus. Mutta se ei ole ihan niin yksinkertaista eikä tapahdu yhtäkkiä. Hyvään sopimukseen pääseminen vaatii luottamuksellista ilmapiiriä. Ei niin, että toinen osapuoli sanelee tanssin tahdin. Tilanteen pitäisi päättyä niin, että molemmat voittavat, Palola pohtii. –Luottamus rakentuu teoista ja avoimesta, läpinäkyvästä ilmapiiristä. Tärkeällä sijalla on ihmisten välinen kommunikaatio. Mikään ei muutu, jos vain pidetään puheenvuoroja seminaareissa ja lähdetään sitten kotiin. Puheen täytyy johtaa toimenpiteisiin. Vain konkreettisilla teoilla on merkitystä. Bernerin mukaan hänellä oli työssä ollessaan aina ovi avoinna yrityksen työntekijöille, jotka tulivat juttelemaan asioista suoraan tarvittaessa. –Kaikissa yrityksissä on kriisejä, niin meilläkin. Pitää kuitenkin tulla toimeen kaikkien kanssa. Perheyrityksessä asennoidutaan työhön pitkällä aikajänteellä. Meidän kvartaali on 25 vuotta. Haluamme tehdä hyvää, tasaista tulosta pitkään, niin että sadat työntekijäperheet saavat siitä myös elantonsa, Berner sanoo. –Perheyrityksen etuna on se, että sillä on yleensä kasvollinen omistaja ja johtaja, jolla on omat rahat pelissä. Kun hän kertoo työntekijöille yrityksen tilanteesta, ymmärtävät nämä, että tavoitteena ei ole vain se, että saadaan optiot tappiin, toteaa Palola.

ANTTI PALOLA • Perhe: naisystävä ja kaksi aikuista tytärtä • Koulutus: merikapteeni • Harrastukset: kaikenlainen liikunta; hölkkä, uinti, talvella hiihto sekä lukeminen

· Perheyritys 2 / 2014 ·

GEORGE BERNER • Perhe: vaimo, kolme lasta ja viisi lastenlasta • Koulutus: diplomiinsinööri • Harrastukset: tennis, golf, veneily, purjehdus, mökkeily, talvella hiihto

25


hyviä uutisia

JARI PAASIKIVESTÄ VUORINEUVOS Tasavallan presidentti on myöntänyt raumalaiselle, Oras Investin toimitusjohtajalle, kauppatieteiden maisteri Jari Paasikivelle vuorineuvoksen arvonimen. Perheyritysten liitto onnittelee!

VEXVELLE TUNNUSTUS HUIPPULUOKAN OSAAMISESTA Sastamalalaisen perheyritys Vexve oli yksi kolmesta Tasavallan presidentin myöntämistä kansainvälistysmispalkinnon saajista. Vexven kaukolämpöventtiilit turvaavat satojen miljoonien kotien lämmityksen ja asuinmukavuuden. Yrityksen yli 30 vientimaasta suurimmat ovat Kiina ja Venäjä. Uusimmat avaukset löytyvät kaukokylmäventtiileistä, joita menee muun muassa Lähi-idän maihin. - Entisen Neuvostoliiton alueella olemme olleet jo kahden vuosikymmenen ajan modernisoimassa tiensä päähän tulevia kaukolämpöjärjestelmiä. Persianlahden alueella kaukokylmän kysyntä on kasvanut viime vuosina. Kansainvälisen kasvumme ovat mahdollistaneet henkilöstömme kasvutarinat. Palkinto on tunnustus heidän tekemästään työstä, Vexven toimitusjohtaja Lasse Mannola sanoo. Teollisuuden valtavirtaa vastaan uiva yritys on keskittänyt kaiken tuotantonsa Suomeen. Sastamalan ja Liperin tehtailta valmistuu noin puoli miljoonaa venttiiliä vuosittain. Tuotannosta noin 90 prosenttia menee vientiin. Vexven kasvu on jatkunut 20 vuoden aikana tasaisesti yrityksen laajentaessa tuotevalikoimaansa ja toimintaansa jatkuvasti uusille markkinoille. Venttiileiden ohella liiketoimintaa on laajennettu vedenmittausjärjestelmiin ja muihin energiaa säästäviin ratkaisuihin. Vexve on vastuullinen yhteiskunnallinen vaikuttaja. Yritys on yhteistyössä Sastamalan koulutuskuntayhtymän kanssa osallistunut aktiivisesti ammatillisen koulutuksen uudistamiseen ja kehittämiseen. Vexve on erityisesti panostanut nuorten työllistämiseen ja toteuttanut omalta osaltaan nuorisotakuuta. Tasavallan presidentin kansainvälistymispalkinto on tunnustus suomalaisten yritysten ja niiden henkilöstön tekemästä työstä. Yritysten menestyksen taustalta löytyy huippuluokan osaamista, kykyä tarttua muuttuvien markkinoiden mahdollisuuksiin ja valmiutta riskinottoon. Suomen hyvinvointi nojaa yhä vahvemmin pk-yritysten kykyyn kasvaa kansainvälisesti ja tuottaa yhä uusia menestystarinoita.

RUKA VALITTIIN VUODEN HIIHTOKESKUKSEKSI Matkailun Edistämiskeskuksen asiantuntijaraati on valinnut Rukan Vuoden Hiihtokeskukseksi 2014. Valintaraati perusteli valintaansa seuraavasti: ”Ruka on pitkäjänteisesti rakentanut täyden hiihtokeskuskokonaisuuden ja tarjoaa laadukkaita talvielämyksiä niin rinteissä kuin ympäröivässä luonnossa. Palveluissa on mietitty kävijöitä laajasti – jokainen voi löytää mieleistään tekemistä talviaktiviteettien joukosta. Perinteikkään keskuksen toiminnassa näkyvät kokemuksen tuoma varmuus, vaivattomuus ja ilo. Ruka osaa hyödyntää myös uusien teknologian tarjoamat mahdollisuudet markkinoinnissaan.” Rukalaiset ovat valinnasta todella ylpeitä. – Valintaperusteissa näkyvät selvästi Rukan vahvuudet: monipuolisuus, lomailun helppous ja Rukaa ympäröivä Kuusamon upea luonto, kertaa Rukan toimitusjohtaja Ville Aho. Uudet sähköiset kanavat asiakasviestinnässä omat jo osa ”dna:tamme”. Hissilippukaupan avasimme netissä jo vuonna 1999, ensimmäisenä hiihtokeskuksena maailmassa, Aho kertoo. Talvi on hiihtokeskuksille kokonaisuudessaan haastavaa oikukkaiden sääolosuhteiden vuoksi. Ruka ja sisartunturi Pyhä onnistuivat kasvattamaan merkittävästi rinneasiakkaidensa määrää. Rukan hissilippumyynti nousi seitsemän prosenttia 8,4 miljoonaan euroon, joka on sille kaikkien aikojen ennätysmyynti. – Tavoitteemme on tarjota maan parhaat puitteet erityisesti rinteessä viihtyville asiakkaille, ja tämä työ näkyy nyt, jatkaa Aho iloisena.

26

· Perheyritys 2 / 2014 ·


hyviä uutisia

SALAISISSA MENESTYJISSÄ LÄHES PUOLET PERHEYRITYKSIÄ Kauppalehti etsi alkukeväänä ”Suomen Salaisia Menestyjiä”, joista se julkaisi lehdessään jutut kevään aikana. Lehti löysi kaikkiaan 76 suomalaisyritystä, jotka täyttivät etsinnän kriteerit. Näistä 76 yrityksestä lähes puolet on perheyrityksiä, joista parisenkymmentä on liiton jäseniä. Yhteistä kaikille suomalaisille salaisille menestyjille on, että ne ovat kannattavia, taseeltaan vahvoja ja vähävelkaisia yrityksiä. Menestyjäkartoituksen mukaan Suomen kasvutalouden piilokärjen muodostavat juuri nämä 76 pientä ja keskisuurta yritystä. Kauppalehden keräämät tulokset osoittautuivat erittäin merkittäväksi suomalaisyritysten kehittymisedellytysten ja koko kansantalouden tavoitteiden kannalta. Näiden yritysten vuositasolle sopeutettu kasvu oli vuodesta 2004 lähtien noin 10 prosenttia vuosittain, kun kaikkien yritysten vuosikasvu oli samaan aikaan kuusi prosenttia. Myös sijoitetun pääoman tuotto oli salaisilla menestyjillä noin neljä prosenttia enemmän kuin yrityksillä keskimäärin. Vuodesta 2004 alkaen salaiset menestyjäyritykset ovat synnyttäneet yhteensä lähes 24 000 uutta työpaikkaa sekä Suomeen että ulkomailla sijaitseviin toimipaikkoihinsa. Ne työllistivät toissavuonna 45 000 henkeä Suomessa ja tuhansia ulkomailla. Tyypilliset ominaisuudet salaisille menestyjille: • Toimii pienellä/kapealla tuotannonalalla, mutta on siinä alansa kansainvälistä huippua. • Yritys on omalla toimintasektorillaan maailman tärkeimpien toimijoiden joukossa. • Valtaosa liikevaihdosta kertyy viennistä. • Vakaa asema markkinoilla, taloudellisesti terve, työllistävä ja kasvava. • Tuotteet ja palvelut tunnetaan ammattipiireissä, mutta usein yritys ei ole tunnettu yleisesti. • Tekee yhteistyötä asiakkaidensa kanssa. • Salaiset menestyjät ovat usein perheyrityksiä. Salaisten menestyjien listalta löytyviä liiton jäsenyrityksiä: Avant Tecno Finn-Korkki Lappset Group Planmeca Dinolift-konserni Genelec Peikko Group Polar Electro EKE-Elektroniikka Halton Group Pemamek Ponsse

K.Hartwall Vahterus Harvia Vaisala Katko Vexve Kemppi

an Aiiv aa stav lo

!

Salaiset Menestyjät -yrityksen kriteerit: Yritys kuuluu omalla toiminta-alueellaan Euroopan tai maailman johtavien yritysten joukkoon. Yrityksen liikevaihto on 5–1000 miljoonaa euroa. Vienti ja ulkomaantoiminnot tuovat liikevaihdosta vähintään puolet. Yritys on taloudellisesti terve ja se saa vähintään 50 pistettä Kauppalehden ja Balance Consultingin Menestyjät-luokituksessa, jossa yrityksen taloudellinen suorituskyky pisteytetään kuuden eri osa-alueen mukaan. Lähde: Kauppalehti

ONNISELLE AVAINLIPPU-TUNNUS MERKKINÄ SUOMESSA TYÖLLISTÄVÄSTÄ PALVELUSTA Suomalaisen Työn Liitto on myöntänyt Onninen Oy:lle Avainlippu-tunnuksen osoituksena Suomessa tuotetulle ja Suomessa työllistävälle palvelulle. Vuodesta 1913 toiminut kotimainen perheyhtiö työllistää Suomessa noin 1 200 henkilöä. – Avainlippu sopii hyvin kuvaamaan yrityksemme pitkää historiaa suomalaisessa yhteiskunnassa, kotimaista perheyrittäjyyttä ja suomalaisen työn merkitystä. Suomalaisuus yhdistetään laatuun, luotettavuuteen ja turvallisuuteen. Näitä asioita pidämme myös itse tärkeinä, Onninen Oy:n hallituksen puheenjohtaja, vuorineuvos Maarit Toivanen-Koivisto sanoo. Avainlippu voidaan myöntää Suomessa tuotetulle palvelulle tai valmistetulle tuotteelle. Kotimaisuusasteen on oltava vähintään 50 prosenttia omakustannusarvosta, jossa otetaan huomioon palveluun liittyvät kustannukset, kuten henkilöstökustannukset, alihankinnat ja materiaalihankinnat. Lisäksi yrityksellä on oltava merkittävä kotimainen omistusosuus, Suomessa toimiva johto ja yrityksen pääkonttorin tulee sijaita Suomessa. Avainlippu-merkki tunnetaan varsin hyvin. Suomalaisen Työn Liiton tuoreimman, 2014 toteutetun tutkimuksen mukaan 88 prosenttia suomalaisista tuntee Avainlipun erittäin hyvin tai melko hyvin. Vastaajista suurin osa (58 %) on myös sitä mieltä, että Avainlippu vaikuttaa ostopäätöksiin merkittävästi. · Perheyritys 2 / 2014 ·

27


perintö

Perintö- palstalla ihmiset kertovat, millaisen henkisen perinnön ovat saaneet edelliseltä sukupolvelta ja minkälaisen haluavat luovuttaa seuraavalle.

Mitä olen saanut suvun vanhemmilta: Suvussamme on perinne, että 18-vuotta täytettyään saa osallistua suvun joulujuhliin. Ne ovat smokkijuhlat ja läsnä ovat lähes kaikki suvun aikuiset. Vasta omassa debyytissäni havahduin todella käsittämään perheyrityksemme. Sittemmin aikuisuuden myötä olen kiinnostunut entistä enemmän perheyrityksestä, omistajuudesta ja sen tuomista velvoitteista. Hallintoneuvostotyöskentely on tuonut asiaan vielä uuden ja tärkeän dimension. Ehkä eniten henkistä pääomaa ja valmennusta perheyhtiön omistajan rooliin olen saanut suvun muilta jäseniltä, sekä yhteisissä tilaisuuksissamme että muun ajanvieton kautta. Meillä on iso suku, johon mahtuu paljon erilaisia lahjakkuuksia akateemikoista muusikoihin ja taiteilijoihin. Mielestäni erilaisuudet ovat sukumme vahvuus ja valtava voimavara. Minun suhde sukuuni on ystävien ja perhesuhteiden välimaastossa. Noormarkku on hirveän tärkeä paikka meille kaikille. Se yhdistää. Vaikka jokaiselle meistä Noormarkku tarkoittaa eri asiaa. Minulle se tarkoittaa mielenkiintoista historiaa, mutta ennen kaikkea työtä, jota esivanhempamme ovat saaneet aikaan. Noormarkun kautta olen ymmärtänyt, että meidän nykyisten omistajien velvollisuus on pitää perheyrityksemme menestyksekkäänä ja turvata sen jatkuvuus tuleville sukupolville. Olen ylpeä siitä, että saan olla mukana mielenkiintoisessa tarinassa, sukuyhtiössä jolla on huikea historia.

Mitä haluan välittää lapsilleni:

Kuva: Nico Backström

Vera Backström

28

• Perheyritys: Antti Ahlström Perilliset Oy • Syntymävuosi: 1976 • Koulutus: Filosofian maisteri, MBA • Asema perheyrityksessä: Hallintoneuvoston jäsen • Perhe: Mies ja 2- ja 5-vuotiaat pojat • Ajankohtaista: Ahlstrom Oyj:lle on nimitetty uusi toimitusjohtaja, italialainen Marco Levi, 16. kesäkuuta alkaen • A. Ahlström Oy ja Ahlstrom Capital yhdistyvät yhdeksi yhtiöksi · Perheyritys 2 / 2014 ·

Tärkein pääoma lapsilleni on laaja suku. Sukumme lapset pääsevät yhteisissä tilaisuuksissa luontevasti tutustumaan toisiinsa jo pienestä pitäen. Mm. aikuisten joulujuhlien jälkeisenä päivänä järjestetään lasten joulujuhlat. Ystävyys ja yhteiset kokemukset ovat avainsanoja. Haluan siirtää heille sukuyhtiön rikkaan kulttuuriperinnön, jotta he kokisivat tarinan ja historian omakseen. Voimavara on yhteisöllisyydessä. Yritän kasvattaa heidän kiinnostustaan sukuyritykseen. Toivon, että seuraavat sukupolvet pystyvät pitämään yrityksen muuntautumiskykyisenä ja haluavat edelleen kehittää sen toimintaa. Iso sukuyritys on erilainen kuin perheyritys, jossa omistajat ovat mukana sen operatiivisessa toiminnassa. Sukuyhtiön omistajuus vaatii laajan perehdyttämisen ja kannustamisen sekä tarinan sisäistämisen. Oiva tapa saada konkretiaa tähän asiaan on mennä kesätöihin sukufirmaan!


www.pwc.fi/perheyrityspalvelut

Yrittäjien tukena jo 60 vuotta

Toukokuussa 2014 tuli kuluneeksi 60 vuotta siitä, kun PwC:n edeltäjä, tilintarkastustoimisto Salmi & Virkkunen perustettiin. Tänä aikana kahden miehen yrityksestä on kasvanut yksi alansa suurimmista toimijoista Suomessa, ja palvelutarjonta laajentunut tilintarkastuksesta liikkeenjohdon konsultointiin, yritysjärjestelyihin, verotukseen sekä varmennukseen liittyviin palveluihin. Lue lisää 60-vuotisesta taipaleestamme osoitteessa www.pwc.fi/60

VAIN YKSI

ASIA MIELESSÄ.

ASIAKKAAMME MENESTYMINEN.

Olemme oikea kumppani asiakkaille, jotka tarvitsevat laadukasta markkinointia paikallisesti, valtakunnallisesti tai kansainvälisesti. Palvelutarjontamme: brändistrategiat, markkinoinnin ja mainonnan suunnittelu & tuotanto, pakkaussuunnittelu, asiakkuusmarkkinointi, digitaaliset toimenpiteet. Olemme osa Salomaa Groupia.

adsek.fi


Perintö- ja lahjaveron vertaaminen luovutusvoittoveroon – voisiko Suomi seurata Ruotsia ja Norjaa?

Toimitusjohtaja Pasi Holm ja ekonomisti Leena Kerkelä Pellervon taloustutkimuksesta (PTT) julkaisivat kesäkuussa 2014 tutkimuksen perintö- ja lahjaveron sekä luovutusvoittoveron tuotosta. Perheyrittäjien liitto osallistui tutkimuksen rahoittamiseen.

600 62 128

455

400 346

200

0

387

2010 Perintöveron tuotto

30

509

2012 Myyntivoittovero, jos 1/2 perinnöstä myydään

Hankintamenoolettaman muutos

· Perheyritys 2 / 2014 ·

Jos Suomi ottaisi käyttöön Ruotsin mallin ja luopuisi perintö- ja lahjaverosta, luovutusvoittoveron tuotto kasvaisi. Ruotsin mallissa myytävän omaisuuserän hankintahinta (tai hankintameno-olettama) määritellään omaisuuserän ostoajankohdan hintaa käyttäen riippumatta siitä, onko omaisuuserä peritty vai ei. Verotuottolaskelman avulla arvioitiin, kuinka paljon perintö- ja lahjaveron poisto vähentäisi valtion verotuloja. Valtiolle verotulojen menetys tulisi kompensoitua ainakin osittain luovutusvoittoveron tuoton kasvuna. Perintöja lahjaveron tuotto oli 387 miljoonaa euroa vuonna 2010 ja 509 miljoonaa euroa vuonna 2012. Jos perintö- ja lahjaverosta luovuttaisiin, tämä verotuotto jäisi valtiolta saamatta. Jos perijäsukupolvi myisi puolet saamistaan perinnöistä, luovutusvoittovero myydyistä perintöeristä olisi ollut tutkimuksessa tehtyjen laskelmien mukaan 346 miljoonaa euroa vuonna 2010 ja 455 miljoonaa euroa vuonna 2012. Jos hankintameno-olettamaa muutetaan 40 prosentista 25 prosenttiin, olisi valtio saanut lisätuloja vuoden 2010 tilanteessa 128


Hinta

Perintöveron ja luovutusvoittoveron määräytyminen Suomessa ja Ruotsissa.

H= Hankinta P = Perintö M = Myynti

S = Suomi R = Ruotsi

R

R M1

M

S

H

R

H

S

Sukupolvi 0

P2 PS1

Perintövoittoveropohja

Sukupolvi 1

M2

Myyntivoittoveropohja

Myyntivoittoveropohja

S Myyntivoittoveropohja

Perintövoittoveropohja

Sukupolvi 2

Aika

Sukupolvi 3

Sukupolvi 4

Kun Ruotsi luopui perintö- ja lahjaverosta, muutettiin samalla käytäntöä, miten perittävän omaisuuden hankintameno tai hankintameno-olettama määräytyy. Alla olevassa esimerkissä kolmas sukupolvi myy omaisuutta, jonka ”sukupolvi nolla” on hankkinut. Myytävän osamaisuuden hankintameno määräytyy ”sukupolven nolla” hankintahinnan perusteella. Luovutusvoittovero lasketaan MR1 ja hankintahinnan HR erotuksesta.

miljoonaa euroa ja vuonna 2012 62 miljoonaa euroa. Perintö- ja lahjaveron poisto hyödyttäisi valtaosaa kotitalouksista. Noin 70 prosenttia suomalaisista kotitalouksista omistaa oman asunnon. Valtaosalla suomalaisista on omaisuutta, jonka voi jättää perintönä jälkipolvilleen. Perintö- ja lahjaveron poistaminen hyödyttäisi täten suurta osaa suomalaisia henkilöitä. Jos perintö- ja lahjaverosta luovuttaisiin, omistusasunnon luovutusvoiton verovapauteen olisi tehtävä muutos. Kotitalouksien varallisuudesta noin 60 prosenttia on asuntovarallisuutta. Jos perintö- ja lahjavero Suomessa poistettaisiin, luovutusvoittoveron tuoton kasvu olisi riippuvainen siitä, kuinka paljon perittyä omaisuutta myydään. Suo-

men käytäntö, jossa yli kaksi vuotta käytössä olleen oman asunnon myynti ei ole luovutusvoittoveron alaista, johtaa verokannustimeen myydä yli kaksi vuotta omistuksessa ollut oma asunto ja muuttaa perinnöksi saatuun edellisen sukupolven asuntoon. Jos omistusasunnon verovapaussäädöksiin ei tehtäisi muutoksia, asuttuaan kaksi vuotta perinnöksi saadussa asunnossa sen voisi myydä ilman luovutusvoittoveroa. Tutkimuksessa vertailtiin perintö- ja lahjaveron määriä perinnön koon ja perintöveroluokkien mukaan eriteltynä. Luovutusvoittoveron määrää tarkasteltiin pääomatulojen suuruuden ja väestöryhmien mukaan omaisuuserittäin. Vertailun avulla voitiin luonnehtia veromuotojen oikeudenmukaisuutta. Tarkastelu osoitti, että perintö- ja lahjaverotuksella ja luovutusvoittoverotuksella on varsin yhtäläi-

· Perheyritys 2 / 2014 ·

set tulonjakovaikutukset. Perintöveron ja luovutusvoittoverojen jakauma tulojen suhteen on varsin samanlainen. Tutkimuksessa käytiin läpi mahdollisuuksia luopua perintö- ja lahjaverosta Suomessa. Ruotsi poisti perintö- ja lahjaveron vuonna 2004. Norja poisti perintöveron 2014. Keskeisinä syinä verojen poistamiseen olivat alhainen verotuotto, asuntojen korkeat verotusarvot ja perheyritysten sukupolvenvaihdosten helpottaminen.

Holm, P. ja Kerkelä, L. 2014. VOISIKO SUOMI SEURATA RUOTSIN JA NORJAN ESIMERKKIÄ? Näkökohtia perintö- ja lahjaverosta sekä luovutusvoittoverosta. PTT raportteja 246. 51 s.

31


KOLUMNI

VEROLLISTA LUOTTAMUSTA Luottamus on tunne tai varmuus siitä, että johonkuhun tai johonkin voi luottaa, että joku tai jokin ei petä toiveita tai aiheuta pettymystä (Kielitoimiston sanakirja 2004). Ihmisten välinen luottamus on tunnetta ja kokemusperäistä tietoa (Wikipedia). Voiko veroihin luottaa? Vanhan sanonnan mukaan tässä elämässä vain kaksi asiaa on varmaa, verot ja kuolema. Siihen voi siis luottaa, että verot pitää aina maksaa. Mutta voiko siihen luottaa, että tiedetään, millaiset verot ja milloin pitää maksaa? Mietitäänpä asiaa suomalaisen omistajan näkökulmasta. Pääomatuloveroa on kiristetty vuosina 2012, 2014 ja seuraavaksi 2015. Osinkoveroja on kiristetty 2012 ja 2014. Perintö- ja lahjaveroa on kiristetty 2012, 2013 ja seuraavaksi 2015. Kolmen vuoden aikana perintö- ja lahjavero on ylimmässä veroluokassa noussut 54 prosenttia. Osinko- ja pääomatuloverot ovat tulleet kovaa perässä. Sukupolvenvaihdoksen suunnittelu ja toteutus kestää helposti 5-10 vuotta. Yhden sukupolvenvaihdossyklin aikana lähes kaikki omistajan verot ovat kiristyneet ja vieläpä rajusti. Verojen ennakoitavuus on lähellä nollaa. Veroihin ei siis voikaan luottaa. Miten asia pitäisi korjata? Tarvitaan johdonmukaista ja suomalaista omistajuutta ymmärtävää

veropolitiikkaa. Kukoistaakseen veropolitiikka tarvitsee tietoa. Sitä on nyt tarjolla. EFB:n teettämä tutkimus 23 EU-maan perintö- ja lahjaverotuksesta yrityksen sukupolvenvaihdostilanteessa osoittaa Suomen todellisen aseman kovana sukupolvenvaihdoksen verottajana. Tämä on tärkeä havainto, sillä täkäläisessä keskustelussa Suomen on joskus sanottu olevan kevyen perintö- ja lahjaverotuksen maa, kun verrataan Suomea Ranskaan. Se vertailu pitää paikkansa, sillä Ranska on vertailun ehdoton himoverottaja. Vertailukohta vain on virheellinen, sillä Ranskan sukupolvenvaihdoksen verotus poikkeaa EUmaiden linjasta täysin. Lisää tietoa tuo uunituore PTT:n tutkimus siitä, mitä perintö- ja lahjaveron korvaaminen luovutusvoittoverolla Ruotsin ja Norjan tapaan merkitsisi Suomen valtiontaloudelle. PTT:n mukaan luovutusvoittoveron tuoton kasvu perintö- ja lahjaverosta luovuttaessa kompensoisi ainakin merkittävän osan perintö- ja lahjaveron tuotosta. PTT:n tutkimuksessa todetaan lisäksi, että perintö- ja lahjaveron poisto edistäisi yritysten investointeja ja työllisyyttä sekä hyödyttäisi valtaosaa kotitalouksista. Johtopäätökset ovat selkeitä. Tähän mennessä verot ovat verottaneet suomalaisten omistajien luottamusta kotimaahan. Nyt asetelma pitäisi kääntää toisin päin. Suomalaisten perheyritysten ja niiden omistajien pitää voida luottaa veroihin ja siihen, että Suomessa tehdään perheyritysten kasvua ja sukupolvenvaihdoksia tukevaa veropolitiikkaa. Nyt on tietoa. Seuraavaksi tarvitaan päätöksiä.

Simo Valtti Kirjoittaja on Perheyritysten liiton veroasiantuntija

32

· Perheyritys 2 / 2014 ·


vierasnäppis

Markku Wilenius

VIIS TULEVAISUUDESTA? 20 vuotta tulevaisuuden tutkimuksen alalla olleena voin vain todeta, että tiedän paremmin kuin muut, ettei tulevaisuudesta voi oikeasti tietää juurikaan mitään. Ei ainakaan näinä aikoina. Kaikki jotka väittää toisin, puhuvat vastoin parempaa tietoa. Ehkä tulevaisuudessa, toisenlaisessa maailmassa ja toisenlaisin ihmisin. Tämä ei tarkoita sitä, etteikö meillä voisi olla toiveita ja tavoitteita. Päinvastoin, juuri tulevaisuuden sumuisuuden vuoksi meillä pitää olla niitä. Mikään ei elämässä ole niin nautinnollista kuin saavuttaa tavoitteensa. Tai näin kesän kynnyksellä voisin sanoa, että ehkä on mutta ei siitä sen enempää. Moni yritys käy tällä hetkellä kamppailua vähenevien tulovirtojen ja kasvavien kustannusten maailmassa. Jos ei itsellään mene huonosti, niin vähintäänkin kaverin yrityksellä. Se vetää helposti mielen synkäksi. Ja tulevaisuuden entistä sameammaksi. Mediasta tulvivat huonot uutiset eivät suorastaan paranna oloa. Minä olen tutkinut yhteiskuntien - siis talouden, teknologian ja sosiaalisen kehityksen – pitkän aikavälin kehitysdynamiikkaa. Se tapahtuu aaltoliikkein, joista kukin kestää 40-50 vuotta. Ja joka kerta pitkä nousu päättyy jonkinasteiseen romahdukseen. Josta noustaan uusin eväin. Tämä on tulevaisuuden ymmärtämisen kannalta kaikken tärkeintä. Siis kun finanssikriisi rysähti päällemme kuutisen vuotta sitten, me tulemme pois sieltä. Mutta me emme sukella enää vanhaan maailmaan, vaan pullahdamme uuteen. Sitä uutta maailmaa meidän on nyt

hahmotettava, sillä vaikka emme tiedä sitä, me voimme tarkastella mille perustalle se asettuu. Näitä perustoja on monenlaisia: taloudellisia, teknologisia, poliittisia ja niin edelleen. Kaikkein tärkein on kuitenkin henkinen perusta. Mitkä arvot ovat meille tärkeitä? Arvot antavat puolestaan pohjaa sille, mihin uskomme ja luotamme. Juuri nyt on tärkeää pitää yllä uskoa tulevaisuuteen. Kahdensadan vuoden kokemuksella voin sanoa että nykyinen synkkä tilanne tulee muuttumaan paremmaksi. Mutta ei välttämättä vielä huomenna eikä kaikille. Meidän on kytkettävä oma toimintamme suurempien virtojen ymmärtämiseen. Koneen nykyinen menestysbisnes on rakennettu sen varaan, että maailma urbanisoituu, Aasia kasvaa ja materian- ja energiankäyttö joka puolella tehostuu. Jos rakentaa bisneksenä isojen muutosten ymmärtämiseen, on hirvittävän paljon pitemmällä kuin se, jonka tulevaisuudessa voi tapahtua aivan mitä vaan. Hetkinen, enkö juuri sanonut ettei tulevaisuudesta voi tietää? Sanoin. Mutta en sanonut ettei tulevaisuuteen voi uskoa. Enkä varsinkaan sanonut ettei tulevaisuutta voi luoda. Maailma etenee niin, että ne voittavat jolla on uskoa, päämäärätietoisuutta ja herkkyyttä ymmärtää maailman muutos. Näin on aina ollut ja näin tulee aina olemaan. Tämän verran minäkin rohkenen ennustaa tulevaisuutta.

Kirjoittaja on Turun yliopiston Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen erityisasiantuntija, valtiotieteiden tohtori ja tulevaisuudentutkija, jolla on muutama oma yrityskin sekä veriside Ahlström perheyritykseen.

· Perheyritys 2 / 2014 ·

33


ELÄMÄ ON YHTÄ PELIÄ Teksti: Hanna Ojanpää | Kuva: Olli Urpela

Yhden miehen intohimosta on vuosien mittaan kasvanut Euroopan suurin ympärivuotinen tenniskoulu. Matkan varrelle on mahtunut myös erätappioita, mutta perhe on aina pysynyt pelissä mukana. Mistä kaikki sai alkunsa? Heikki: Perustin yrityksen vuonna 1969. Monta vuotta toiminta oli sivutoimista; päivät olin liikunnanopettajana ja lopun ajan tenniskentällä. Konttoria pidin kotona ja tennistä pelattiin koulujen liikuntasaleissa. Mitään markkinointia emme tehneet vuosiin, mutta toiminnalle oli selvä tarve ja parhaita mainostajia olivatkin asiakkaamme. Aluksi tärkeintä oli mukava yhdessäolo, mutta pikkuhiljaa tästä kasvoi bisnes ja ryhdyin päätoimiseksi yrittäjäksi nyt jo edesmenneen vaimoni Sirkun kanssa. Taliin muutimme vuonna 1976, kun halli valmistui. Siitä lähtien olemme olleet täällä. Laskimme kerran, että oppia on käynyt saamassa vuosien aikana yli satatuhatta pelaajaa. Tie yrityksen jatkajaksi Mika: Tenniskenttä oli minun hiekkalaatikkoni. Olen kasvanut tämän lajin ja yrityksen parissa; ensin kentän laidalla, sitten kilpakentillä ja lopuksi yrityksen työntekijänä, toimitusjohtajana ja omistajana. Kaikkea on tullut tehtyä ja vieläkin hommaan kuin hommaan on tartuttava. Jos jokin minua valvottaa, niin se, että Wimbledon jäi valloittamatta. Yhdessä tekemisen ilot ja haasteet Heikki: Perussääntö on kai ollut, että kaikki osallistuvat kykyjensä ja taitojensa mukaan. On ollut ilo seurata, että poikien lapset ovat jatkaneet perinnettä. Pienelläkin porukalla pärjää, kun työnjako on selvä ja kaikki tietävät mikä on oma tehtävänsä. Meillä on myös paljon valmentajia, jotka ovat olleet meillä vuosia, jopa vuosikymmeniä. Mika: Hessu oli pitkään valmentajani, kun kilpailin. Pelaamiseen ja treenaamiseen kuuluu, että valmentajan on annettava palautetta, joskus kovaakin sellaista. Minulla ei ollut mitään ongelmia ottaa neuvoja vastaan tenniskentällä, mutta töissä se ei olekaan ollut niin yksinkertaista.. Vaimoni Sanna on jo vuosia hoitanut yrityksemme talouspuolen. Yrityksen asioita ei pääse koskaan karkuun, kotona keskustelu kääntyy väistämättä työasioihin. Ja välillä

34

Tenniskoulu Hedman Oy • Tennisvalmennusta; yksityisopetusta, kursseja ja matkoja • Perustettu vuonna 1969 • Toimipaikka Talin tenniskeskus, Helsinki • Heikki, ”Hessu” Hedman (74), perustaja • Mika Hedman (48), toimitusjohtaja • Jari Hedman (53), valmentaja

· Perheyritys 2 / 2014 ·


myös räiskyy. Voitot ja karvaat tappiot tenniskentällä on kuitenkin opettanut sen, että pienet myrskyt eivät tunnu missään. Mitä sinulle merkitsee, että työllesi löytyi jatkaja? Heikki: Itse asiassa en ole missään vaiheessa joutunut edes epäilemään, etteikö Mika jatkaisi yrityksessä. Mutta tietysti se on hieno asia, että oma elämäntyö jatkuu. Itse olin täysillä mukana vuoteen 2008; varsinainen sukupolvenvaihdos tapahtui kuitenkin vasta kolme vuotta myöhemmin. Perheen sisäisen tennisherruuden olin joutunut luovuttamaan Mikalle jo hänen olleessaan 16-vuotias. Nyt historia toistaa itseään; Mikan kaksoset ovat täysikäisiä ja hän valmentaa heitä, kuten minä aikoinani Mikaa. Mika: Siis 14-vuotias.. Kyllähän sitä nuorena mietti kaikenlaista, mutta loppujen lopuksi perheyritys oli minulle hyvin luonnollinen siirto. Olin 23-vuotias, kun lopetin kilpatenniksen ja tiesin, että nyt on vetelehditty riittävästi. Ensimmäiset vuodet toimin valmentajana ja pikkuhiljaa vastuuta tuli lisää. Toimitusjohtajana olen ollut vuodesta 2003. Mitä tulee omiin lapsiini, en aio heille tyrkyttää jatkamista mutten myöskään vastustaa, jos tämä polku kiinnostaa. Mitä sitten tulee tuohon väistämättömään pojasta polvi paranee -juttuun, niin valtikka on siirtynyt pojalleni jo reilut pari vuotta sitten ja hyvä niin. Kuinka sukupolvenvaihdos sujui? Heikki: Totta kai juristin apua tarvittiin paperien laatimiseen, mutta loppujen lopuksi sukupolvenvaihdos ei meidän tapauksessa ollut juuri allekirjoittamista dramaattisempi asia. Mika: Ei se varmaan helppoa ole koskaan. Meillä omistajanvaihdos ei varmasti näkynyt ulospäin juuri lainkaan, sisäisestikin työnjako on pysynyt lähes ennallaan. Itselleni suurin muutos on ollut vastuun lisääntyminen, ennen kaikkia omista työntekijöistä. Tämä ei onneksi ole kovin suhdanneherkkä ala, lamat ja taantumat näkyvät toiminnassamme viiveellä. Toisaalta olemme myös ketteriä sopeutumaan ja tekemään muutoksia. Silti tulevaisuuden suunnitelmien pitää lähteä siitä, kuinka pärjäämme huonoimmassakin mahdollisessa tilanteessa.

rjassa dessä -sa Sydän kä äidit, tyttäret, tysten perheyri isovanhemmat ja t, ja iso isät,p enet mu rheenjäs iettivät e p t u u m ja m ennyttä televat m vaisuutta. tule · Perheyritys 2 / 2014 ·

Opit työn tekemiseen Heikki: Palvelualttius on numero yksi. Meidän mottomme on hauskuus, vauhti ja oppiminen. Ne meidän täytyy lunastaa jokaisessa kohtaamisessa. Mika: Hessulta olen oppinut tinkimättömyyden työtä kohtaan, täytyy mennä vielä kovempaa kuin kovaa. Älä lupaa, mitä et voi toimittaa. Jos lupaat, teet sen eteen, mitä tarvitsee. Entä ne elämänopit? Heikki: Tärkeintä elämässä on elämä, ei sen monimutkaisempaa. Mika: Kaikki on itsestä kiinni. Täytyy olla yhtä aikaa varovainen ja rohkea. Ja aina nöyrä.

35


Arvot omistamisen perustana Teksti: Krista Elo-Pärssinen | Kuva: Martelan arkisto

Filosofian tohtori Frank Martela on huonekalusuvun kolmatta polvea, mutta konttorikalusteiden sijasta hänen oma työnsä keskittyy sisäisen motivaation ja elämän merkityksen kaltaisiin ihmisenä olemisen peruskysymyksiin. Soveltavasta filosofiasta väitellyt Martela toimii tutkijana ja kouluttajana Filosofian Akatemia –yrityksessä sekä Aalto-yliopistossa. Tieteellisten tutkimusten lisäksi hän on julkaissut esimerkiksi ’Tahdonvoiman käyttöohje’ –kirjan sekä sisäistä motivaatiota käsittelevän Eduskunnan Tulevaisuusvaliokunnan julkaiseman raportin.

KIINNOSTUITKO? Tule kehittämään omistajaosaamista PL:n valmennukseen ”Omistamisen taito”, joka alkaa 11.9. Katso lisätietoa www.perheyritys.fi

36

Perheyrityksen omistajilla on ainutlaatuinen mahdollisuus toteuttaa omia arvojaan yritystoiminnassa. Ne luovat perheyrityksen kulttuurin perustan, määrittävät strategian suunnan ja toteuttamistavan sekä ohjaavat johtamis- ja palkitsemisjärjestelmien rakentamista. Arvot voidaan käsittää sekä tavoitteina että toimintatapoina. Arvot ovat järjestäytyneet arvojärjestelmäksi, joka auttaa valitsemaan eri vaihtoehtojen välillä ja tekemään päätöksiä. - Usein arvot tiedostetaan vasta valintatilanteessa, kun pitää puntaroida eri vaihtoehtojen välillä, toteaa Martelan omistajasukuun kuuluva filosofi Frank Martela. Arvot syntyvät vuorovaikutuksessa yksilön ja häntä ympäröivän kulttuurin, mm. perheen välillä. Myös yksilön omat henkilökohtaiset kokemukset muovaavat hänen arvomaailmaansa. - Omilta vanhemmiltani olen omaksunut, että kukaan ihminen ei ole toista parempi, kuvailee Frank omaa arvopohjaansa. Perheyrityksen perustaja aloittaa usein yritystoiminnan toteuttaakseen jotain unelmaansa. Yrityksen perustamisen motiivina on harvoin pelkkä taloudellinen hyöty. - Vaarini, Martelan perustaja Matti S. Martelan kirjeistä on ilmennyt, että hän perusti yrityksen edistääkseen suomalaisen yhteiskunnan kehitystä. Itsekin huomaan, että olen miettinyt omaa ammatinvalintaani siitä näkökulmasta, mitä Suomi tarvitsee tässä ajassa. Perheyrityksissä arvona on usein jatkuvuus ja pitkäjänteisyys. Yrityksen olemassaolo on arvo sinänsä. Se tuottaa hyvinvointia yhteiskuntalle työllistäen ja maksaen veroja. Perheyrityksen omistajan pitää voida olla ylpeä omistamastaan yrityksestä. Perheyrityksen omistaminen on osa identiteettiä. - Yritys ei saisi olla vain lypsylehmä, vaan omistajien pitää kokea, että he omistavat jotain arvokasta ja mielekästä, joka palvelee jotain suurempaa tarkoitusta. Martelan toiminnassa korostuu suomalainen design ja halu uudistaa ajatusta hyvästä työympäristöstä. Tämän takia voin olla ylpeä perheyrityksemme tuotteista, Martela jatkaa. Arvot eivät saa olla pelkkä lista, vaan ne pitää elää todeksi. Ne on hyvä tehdä läpinäkyväksi eli sanoa ääneen puheissa ja kirjoituksissa. Puhuminen ei kuitenkaan auta, jos ei elä ja toimi niiden mukaisesti. Yhteinen jaettu arvopohja auttaa pitämään omistajat yhdessä. Omistajasuvun on hyvä keskustella keskenään eri omistajien arvoista. - Mitä enemmän arvoista keskustellaan, sitä varmemmin voidaan ymmärtää toisia ja välttää ristiriitoja ja löytää kompromisseja.

· Perheyritys 2 / 2014 ·


SHOP

MEETING

GALLERY

Näinä aikoina tarvitaan

merkkejä -

CONFERENCE

paremmasta.

monipuoliset kokoustilat merellinen ympäristö inspiroiva miljöö pohjoismainen bistro 30 min Helsingistä

EXHIBITION

WWW.KONSTOFORM.FI

TILAA PL:N JULKAISUJA

Suomalaisen Työn Liiton myöntämä merkki on helppo tapa kertoa yrityksen arvoista ja osaamisesta asiakkaille. Se antaa vauhtia myyntiin ja markkinointiin. Käy nyt osoitteessa

www.merkkipaiva.fi ja testaa, mikä yllä olevista merkeistä sopii parhaiten kuvaamaan sinun yrityksesi toimintaa. Se vie ajastasi vain minuutin, mutta pian jokainen päivä voi olla yrityksessäsi merkkipäivä. Merkkipäivää kannattaa myös juhlia. Arvomme kaikkien testin tehneiden yritysten kesken maan taatusti hehkeimmän bilebändin nostattamaan yritysjuhlien tunnelmaa!

Julkaisut ovat FBN Perheyrityspalvelut Oy:n tuottamia. Julkaisujen hinta on 10€ + alv. 9%. Lisätietoa ja tilaukset jasenpalvelu@perheyritys.fi.


Sukupolvenvaihdoksen

umpikujassa Teksti: Mikko Pellinen | Kuvat: Jussi Valkonen

Muuramelainen kiuasvalmistaja Harvia on 64-vuotisen historiansa aikana kasvanut alansa kansainväliseksi markkinajohtajaksi, jonka tuotteista 60 prosenttia menee vientiin. Yrityksen ensimmäinen sukupolvenvaihdos tapahtui vuonna 1977, kun yrityksen perustaja Tapani Harvia luovutti vetovastuun lapsilleen. Keväällä 2014 sukupolvenvaihdos kolmannelle polvelle ei ollut enää mahdollinen, vaan yrityksen enemmistö myytiin pääomasijoittaja CapManille.

Kaikki Tapani Harvian lapset ovat työskennelleet yrityksen palveluksessa. Pertti Harvia toimii yrityksen toimitusjohtajana, Kullervo Harvia myyntijohtajana ja Sari Harvia-Jyllinmaa talousjohtajana. Sisarussarjan vanhin Risto Harvia toimi yrityksen toimitusjohtajana ennen Pertti Harviaa ja on nyt eläkkeellä. Nelisen vuotta sitten yrityksen tasaosuuksin omistaneet sisarukset ryhtyivät pohtimaan, miten yrityksen sukupolvenvaihdos voitaisiin toteuttaa. - Vuosia sitä mietittiin ja kehitettiin, miten vaihdos saataisiin hyvin menemään. Kovin yksinkertaista ratkaisua siihen ei kuitenkaan löytynyt, Pertti Harvia kertoo. Yksinkertaisen ratkaisun puuttuminen kumpuaa yrityksen vahvasta menestyksestä. Yritys on nettovelaton, kasvava ja tekee tulosta erinomaisella prosentilla. - Kun erilaisia malleja sukupolvenvaihdoksesta pyöriteltiin, kävi ilmi, että ne ajavat aika herkästi yrityksen taloudelliseen ahdinkoon. Koska kolmannella polvella ei ole varoja perintöverojen maksuun, on verojen ainoa rahoitusmahdollisuus ylimääräiset osingot. Jos yrityksen varallisuutta ryhdytään ahkerasti pumppaamaan ulos, se heiluttaa yrityksen taloutta. Kaikenlainen investointi jää toteutu-

38

matta tai sitten yritystä on velkaannutettava tavalla, joka ei ole yrityksen etujen mukainen, Pertti Harvia kuvaa asetelman hankaluutta. Oman vaikeutensa tilanteeseen teki myös jatkajien lukumäärä ja erilaiset elämäntilanteet. Sisaruksilla on yhteensä kymmenen lasta, joista puolet työskentelee Harvian palveluksessa. Osa lapsista on töissä muualla ja osa on vielä alaikäisiä. - Minä olen 40-vuotias ja sukupolvemme nuorimmalla ikää on 17 vuotta. Joukossamme on sellaisia, jotka ovat olleet 15 vuotta yrityksessä töissä ja sellaisia, jotka eivät ole vielä ehtineet aloittaa opiskeluita. Jollain tavalla kaikki pitäisi kuitenkin huomioida, vaikka kaikille ei yrityksessä ole paikkoja, sanoo tekninen johtaja Teemu Harvia. Toisella polvella mielessä oli myös se, miten seuraava sukupolvi tulisi toimimaan keskenään. - Me neljä olemme oppineet tulemaan keskenämme toimeen. Kun kolmatta polvea on yli tuplasti enemmän, olisi ongelmia saattanut syntyä, Pertti Harvia huomauttaa. Enemmistöstä vähemmistöön Kun myyntipäätös oli tehty, alkoi ostajaehdokkaita parveilla Harvian ympärillä.

· Perheyritys 2 / 2014 ·

Suurin osa kiinnostuneista oli pääomasijoittajia ja ostajaksi päätyikin lopulta kotimainen CapMan, joka osti 80 prosentin enemmistön yrityksestä. Sisarukset jäivät edelleen vähemmistöosakkaiksi tasaosuuksin. - Tapasimme monta ostajakandidaattia, joista kaikilla oli erilaisia tavoitteita ja toivomuksia Harvian tulevaisuuden kehitykselle. Meille omistajille tärkeintä oli saada aikaan ratkaisu, jossa yritys menee eteenpäin myös tulevaisuudessa. CapManin kanssa yhteistyö alkoi luonnistua ja tuntui siltä, että heidän omistuksessaan tavoite voisi onnistua. Pelkästään raha ei ostajaa ratkaissut. Millaisen pääomistajan Harvia saa CapManista? - Sen aika näyttää, Pertti Harvia naurahtaa. Tähän saakka kaikki on sujunut hyvässä hengessä ja yhteiseen tavoitteeseen pyritään kehittämällä yritystä edelleen. Sisarukset jatkavat samoissa vastuurooleissaan kuin ennen kauppaa. Kaupan myötä kolmas polvi sai yrityksessä lisää vastuuta, kun Teemu Harvia nimitettiin tekniseksi johtajaksi ja Timo Harvia tutkimus- ja tuotekehitysjohtajaksi. Yrityksen hallituksen kokoonpano muuttui siten, että CapMan nimesi hallitukseen kolme edustajaa ja sisarukset yhden.


Sari Harvia-Jyllinmaan ja Pertti Harvian mukaan erilaisia vaihtoehtoja yrityksen sukupolvenvaihdokselle haettiin vuosia. · yrityksen Perheyritys 2 / 2014 · 39 Pitkä valmistautumisaika tasoitti tietä myynnille.


Harvian palveluksessa työskentelevät kahdeksan perheenjäsentä istuivat esittelysaunan lauteille. Kuvassa Sari Harvia-Jyllinmaa, Kullervo, Ville, Teemu, Arto, Timo, Katri ja Pertti Harvia.

Uskosta Harvian tulevaisuuden menestykseen kertovat investoinnit. Vuonna 2013 yritys laajensi tuotekehitysosastoa, saneerasi toimistotiloja ja rakensi Muuramen korkeimmaksi rakennukseksi uuden 27-metrisen teräsvarastotornin. Investointien kokonaismäärä asettuu 3-4 miljoonan euron välimaastoon. Mutta mitkä investoinneista olisi toteutettu, jos sukupolvenvaihdos olisi toteutettu vuonna 2012 kolmannen polven hyväksi? - Kyllä nämä kaikki investoinnit olisivat sitten olleet jäissä, Pertti Harvia laskee. Järki ratkaisee Pertti Harvian mukaan myyntipäätöstä valmisteltaessa mielessä liikkui monenlaisia tunteita. Olihan yritys yhtä vanha kuin hän itse ja sisaruksille se on ollut koko elämä. - Luopuminen tuntui välillä haikeahkolta ja mielessä kävi kysymys: voiko näin ylipäätään tehdä? On kuitenkin tarkasteltava realistisesti kokonaisuutta ja tehtävä niin kuin järki sanoo, ei kuten tunteet. Ensisijaista on se, että yrityksellä olisi hyvä olla tulevaisuudessa, sitä ei saa vaarantaa. Sari Harvia-Jyllinmaa sanoo pitkän valmisteluajan helpottaneen tunteiden käsittelyä.

40

- Jos kaikki olisi käynyt viikossa, olisi tilanne varmasti ollut toinen, hän huomauttaa. Maaliskuun 26. päivä Harvian Muuramen tehtaan työntekijät kutsuttiin tiedotustilaisuuteen. Myyntiuutinen oli monelle aidosti järkytys. Osa työntekijöistä reagoi uutiseen pelonsekaisinkin tuntein. - Muutoksen keskellä ihminen on monesti aika pessimistinen ja ajattelee pahoja seurauksia. Viikon verran kun sitten keskusteltiin tehtaalla ja luotiin tilanteesta ymmärrystä, alkoi luottamus palautua. Yritystä aiotaan edelleenkin kehittää, eikä se ole lähdössä minnekään Muuramesta, Pertti Harvia sanoo. Myös Harviassa työskentelevät kolmannen polven edustajat Arto, Katri, Teemu ja Timo Harvia pitävät päätöstä faktat huomioiden perusteltuna. - Parasta nykytilanteessa on se, että mieliä kuormittanut epätietoisuus on hävinnyt. Nyt voidaan keskittyä olennaiseen eli työntekoon, Timo Harvia tiivistää.

· Perheyritys 2 / 2014 ·

Harvia Oy • Maailman johtava kiuasvalmistaja • Kotipaikka Muurame, jossa työllistää n. 200 henkilöä. Lisäksi Kiinan tehtaassa töissä n. 100 henkilöä. • Liikevaihto v. 2013 44,2 meur • Tilikauden voitto 7,3 meur • Liikevaihdosta 60 prosenttia vientiin, vientimaita 65 • Vuoden perheyritys 2011 • Yksi 76:sta Kauppalehden keväällä 2014 listaamasta salaisesta menestyjäyrityksestä


Kommentti Mitä Harvian sukupolvenvaihdos olisi maksanut?

Lahjavero

Harvian sisarukset avasivat myyntipäätöstään heti tuoreeltaan mm. Ylelle ja kertoivat, että sukupolvenvaihdos ei olisi ollut taloudellisesti mahdollinen. Listaamattomien yritysten kauppahinnat ovat yleensä myyjän ja ostajan välisiä – niin nytkin. Seuraavassa esitetty arvio yrityksen arvosta on siten kirjoittajan oma. Harvian liikevaihto oli 44 miljoonaa euroa ja tilikauden tulos 7,3 miljoonaa euroa vuonna 2013. Yrityksen omavaraisuusaste oli korkea ja yritys on kasvanut viime vuosina vakuuttavasti. Näillä taustatiedoilla ja maltillisella p/e-luvulla 10 saadaan yrityksen arvoksi 73 miljoonaa euroa. Harvian perheessä on kymmenen kolmannen polven edustajaa, joista puolet työskentelee yrityksen palveluksessa. Laskelmassa on oletettu, että nykyomistajat lahjoittavat omistuksensa tasan lapsilleen ja että kaikki yrityksen palveluksessa työskentelevät ja yli 10 prosentin omistuksen saavat lapset olisivat täyttäneet sukupolvenvaihdoshuojennuksen kriteerit joko työtehtäviensä tai hallituspaikan kautta. Kolmannen polven veroseuraamukset 73 miljoonan euron arvostuksella jatkajille olisi kertynyt lahjaveroa 7,6 miljoonaa euroa. Tästä summasta 0,9 miljoonaa euroa olisi kertynyt huojennusedellytysten täyttävien jatkajien maksettavaksi ja 6,7 miljoonaa euroa yrityksen ulkopuolella työskentelevien sekä opiskelevien ja alaikäisten nuorten maksettavaksi. Jos sukupolvenvaihdoshuojennuksen edellytykset täyttyvät, verottaja myöntää lahjaveron maksuun viiden vuoden maksuajan. Jos edellytykset eivät täyty, vero maksetaan samana vuonna kahdessa erässä. Eräpäivien välissä on kaksi kuukautta. Harvian tapauksessa 6,9 miljoonaa euroa olisi pitänyt maksaa vuonna 2014 ja 0,7 miljoonaa euroa vuosien 2015-2018 aikana. Suurin yksittäinen lahjavero olisi ollut 1,7 miljoonaa euroa 12,5 prosentin osuudesta (ei huojennusta) ja pienin 228 tuhatta euroa 12,5 prosentin osuudesta (huojennusehdot täyttyvät). Vaikutukset Harvian taseeseen Kun kolmannelle polvelle määräytyvät verot ovat selvillä, lasketaan seuraavaksi, paljonko yrityksen on maksettava osinkoa, jotta verot saadaan maksettua. Maksettavaa summaa lähdetään hakemaan laskemalla, paljonko suurimman lahjaveron (1,7 meur) maksajan, jota tässä esimerkissä kutsutaan Saanaksi, on saatava osinkoja, jotta hän pystyy maksamaan veronsa. Yhtiön nettovarallisuus on vuoden 2013 tilinpäätöksen perusteella noin 28 miljoonaa euroa. Osingoista, jotka ovat korkeintaan 8 prosenttia tästä nettovarallisuudesta, maksetaan veroja 25 prosentin osuudesta 32 prosenttia. Jos yritys maksaa suurempia osinkoja, 8 prosentin ylimenevä osuudesta 75 prosenttia verotetaan ansiotulona. Kun yhtiön nettovarallisuus on 28 miljoonaa euroa, yritys voi jakaa huojennetulla osinkoveroprosentilla osinkoja 2,24 miljoonaa euroa. Tästä Saanan 12,5 prosentin osuus on 280 000 euroa. Vero osingosta on 22 400 euroa. Koska tämän ylittävä osinkotulo verotetaan 75-prosenttisesti ansiotulona (esimerkissä käytetty 50 %:n veroastetta), on yrityksen maksettava vielä lisäksi Saanalle noin 2,3 miljoonan euron osingot, jotta Saanalle jää osinkoverotuksen jälkeen 1,5 miljoonaa euroa lahjaveroon. Yhteensä 12,5 % omistusosuuden saavan Saanan on siis saatava 2,6 miljoonan euron osinkotulot. Jotta näin käy, on yrityksen maksettava yhteensä osinkoja 20,6 miljoonaa euroa. Summa on yli viisinkertainen verrattuna osinkoihin, jotka Harvia maksoi omistajilleen vuonna 2012. Näin suuret osingot leikkaisivat kerralla yrityksen omasta pääomasta 74 prosenttia. Asetelma on teoreettinen, sillä yhtiö ei voi jakaa omistajilleen 20 miljoonan osinkoja. Harvian omasta pääomasta suurin osa on kiinni tuotantokoneissa, rakennuksissa ja varastossa olevissa valmiissa kiukaissa. Näin suuri osingonjako edellyttäisi yhtiön massiivista velkaannuttamista, joka veisi paitsi yrityksen investointikyvyn, se myös käytännössä tuhoaisi yrityksen kilpailukyvyn ja edellytykset toimia kolmensadan ihmisen työnantajana. Kukaan vastuullinen omistaja ei toimi niin.

0,7 meur maksettavaksi 5 vuodessa

6,9 meur maksettavaksi 1 vuodessa

LahjaveroN vaatimat osingot Nettovarallisuudesta

20,6 meur Yrityksen nettovarallisuus 28meur

Verojen kertautuminen Osinkovero

1,1 meur Lahjavero

1,5 meur Saanan osinkotulo

2,6 meur

MIKKO PELLINEN · Perheyritys 2 / 2014 ·

41


Ammattijohtajien mukana tulevat

kannustinpalkkiot Teksti: Marko Erola | Kuvituskuva

Kun perheyritys palkkaa ammattijohtajan, sen on osattava sitouttaa, kannustaa ja palkita.

Joka vuosi tuhannet perheyritykset, varsinkin keskisuuret teollisuusyritykset, tekevät sukupolvenvaihdoksen. Vaihdosten kompastuskiveksi koettu perintö- ja lahjaverotus ei ole ainoa haaste, jonka jatkava sukupolvi kohtaa. Yksi haaste on johdon kannustaminen ja palkitseminen. Yhä useampi perheyritys nimittäin palkkaa omistajasuvun ulkopuolisia ammattijohtajia, joilla usein on varsin erilainen odotus palkitsemisesta kuin mihin perheyhtiössä on totuttu. - Ammattijohtajat vertailevat tarjottuja etuisuuksia pörssiyhtiöissä maksettuihin etuisuuksiin. Markkinaehtoisen palkan vaatiminen on ymmärrettävää mutta hankalaa hyviä johtajia etsiville perheyrityksille. Johtaja voi pyytää paljon enemmän kuin mihin on totuttu, sanoo Pekka Pentinsaari kannustinpalkkiojärjestelmiä räätälöivästä Navigor Advisorsista. Johdon kannustaminen ja palkitseminen ei loppunut finanssikriisiin, vaikka asiasta iso kohu nousikin. Palkitseminen on kuitenkin maltillistunut, ja optiot ja kalliit lisäeläkkeet on pitkälti hyllytetty. Pörssiyhtiöt kannustavat nyt johtajiaan osakepalkkioin. Pentinsaaren mukaan perheyritys ei voi kopioida pörssiyhtiöiden järjestelyjä. Syitä on monia. Yksi on se, että pörssiyhtiöiden johto ei kaikesta kannustamisesta huolimatta näytä sitoutuvan kuin muutamaksi vuodeksi. Se on liian lyhyt aika strategisille muutoksille. - Palkitsemiskriteereillä ei usein ole suoraa yhteyttä strategisiin tavoitteisiin. Kriteerit kopioidaan naapurilta, vaikka yhtiöt ja toimialat ovat erilaisia, Pentinsaari sanoo.

42

Kriteerien oltava yksilöllisiä Kannustinpalkkiojärjestelmän on tarkoitus sitouttaa ja ohjata johtajia niin, että nämä työskentelevät pitkäjänteisesti yrityksen strategisten tavoitteiden eteen. Perheyhtiöissä palkitsemisen suunnittelun lähtökohdat ovat hyvät. Omistajien miehittämä hallitus on vahva, aktiivinen ja kasvollinen ohjaaja. Huonoja käytäntöjä ei ole vielä päässyt syntymään. Kannustinpalkkiojärjestely ohjaa oikein, kun tuloskriteerit on asetettu oikein ja yksilöllisesti. Kriteereitä saisi olla 3–5. Niistä osa voi olla pehmeitä, kuten asiakastyytyväisyys tai työpaikkailmapiiri, kunhan nekin ovat mitattavissa. Tavoitteita ei pidä ottaa budjetista mutta ei myöskään tähtitaivaalta. Tavoitteet on voitava saavuttaa. - Ansaintajakson on oltava niin pitkä, että sen aikana on mahdollista tehdä strategisia siirtoja. Liian lyhyt periodi johtaa helposti kulujen lyhytnäköiseen karsimiseen ja ulkoistamisiin. Kun palveluntarjoaja kuherruskuukauden jälkeen nostaa hintoja, moni huomaa, ettei olisi kannattanut ulkoistaa, Pentinsaari kertoo. Toimitusjohtajan ei pidä osallistua kannustimiensa suunnitteluun saati niistä päättämiseen. Toisaalta hänen suoriutumisensa arviointi ei saa olla henkilöarvioon perustuvaa. Palkinnon on tultava työstä, ei ”pärstäkertoimesta”. Sitäkin on mietittävä, tuoko tavoitteiden saavuttaminen täyden kompensaation, vai tulevatko täydet palkkiot vasta tavoitteiden ylittämisestä. Vastaavasti jossain voi mennä raja, jonka alittamisesta ei palkkioita makseta lainkaan. Eri kriteereitä voi myös painottaa.

· Perheyritys 2 / 2014 ·


Holding-yhtiöt syynissä Pörssiyhtiöiden johtajat ovat perustaneet holding-yhtiöitä johtamiensa yhtiöiden osakkeiden omistamiseen. Tavallisesti johtajat ovat panneet yhtiöön hieman omaa rahaa, minkä jälkeen holding-yhtiö on lainannut edullisesti pörssiyhtiöltä ja ostanut sitten osakkeita. Järjestelyn ansiosta johtajat ovat voineet ostaa isoja potteja, joilla tehdyt voitot on verotettu pääomatulona. Etu on ollut merkittävä. Pääomatulosta menee 150 000 euroon asti noin 8 prosentin vero, kun johtajien palkoista noin puolet menee ansiotuloverolle. Etu on nyt uhattuna. KHO:n toukokuisen linjauksen mukaan johdon holdingyhtiöt ovat tuloverotuksen kiertoa. Tarkentavia linjauksia odotetaan muun muassa siitä, vaikuttaako johtajien oman pääomapanoksen suurentaminen asiaan, ja ovatko osakkeiden myyntitappiot vähennyskelpoisia, jos kerran kyse on henkilöverotuksesta.

Omistus sitouttaa parhaiten Perheyritysten on sukupolvenvaihdostilanteissa mietittävä, ovatko omistajat valmiit luopumaan omistuksesta johtajista kilpailtaessa. Mikään ei sitouta ja kannusta yhtä hyvin omistaja-arvon pitkäjänteiseen kasvattamiseen kuin omistaminen. Pörssiyhtiöissä osakekannustus tapahtuu yleisemmin niin, että johto saa yhtiön osakkeita joko ilmaiseksi tai alehintaan, ja osakkeiden antaja maksaa lahjaverot. Osakkeita on pidettävä tyypillisesti 2–3 vuotta ennen kuin ne voi myydä. Johdon palkitsemisen asiantuntija, Aalto-yliopiston professori Seppo Ikäheimo on sitä mieltä, että osakekannustimien piiriin kannattaa ottaa koko henkilöstö, kuten ovat tehneet pelialan menestysyhtiöt, joiden arvoissa on selvää perheyritysmäisyyttä. - Tutkimukset viittaavat siihen, että bonuksilla voi ohjata mutta ei motivoida. Osakkeet voivat auttaa henkilöstöä ajattelemaan omistajan näkökulmasta ja siten vähentää ristiriitoja, Ikäheimo sanoo. Jos halua tai rahkeita ei ole koko henkilöstön kannustamiseen, toimitusjohtajan lisäksi on huolehdittava ainakin johtoryhmästä. Esimerkit pörssiyhtiöistä kertovat, että johdon motivaatio laskee ja ilmapiiri heikkenee, jos johtoryhmän jäsenet ansaitsevat vain puolet toimitusjohtajan ansioista. Yrityksen johtaminen ei ole yhden ihmisen show, vaikka se mediassa siltä usein näyttääkin.

· Perheyritys 2 / 2014 ·

43


Janne Pöysti, uutispäällikkö

Hanki oma

sisäpiiriläinen Tee Kauppalehti VIP-tilaus osoitteessa kauppalehti.fi/tilaa VIP-tilaajana saat käyttöösi kaikki Kauppalehden uutissisällöt ja -palvelut – myös pörssikurssit ja -uutiset niin painetussa lehdessä kuin reaaliaikaisesti verkossa.

Kauppalehti VIP-tilaus alk. 4,80 €/vko

Kauppalehti

Optio ja erikoisjulkaisut

Kauppalehden näköislehti

Kauppalehden verkon uutiset rajattomasti

Suunnitelmissa seuraava kasvuaskel? Finnvera voi rahoittaa yritystä, joka laajentaa toimintaansa, aloittaa viennin tai suuntaa uusille markkinoille. Ota yhteyttä! Lue Team Finland -rahoitusohjelmasta www.letsgrow.fi

www.finnvera.fi

Markkinauutiset, Uutisarkisto ja Protestilista


Perheyrityksen menneisyys ja nostalgia muutettavissa rahaksi Teksti: Arja Säynätkari | Kuva: Maarit Grahn

Yrityshistoriallisen tiedon käyttöä yritysten strategisessa suunnittelussa, markkinoinnissa, identiteetin ja yrityskuvan rakentamisessa kuvataan käsitteellä history management. Aihetta on toistaiseksi tutkittu Suomessa melko vähän. - Kulttuuriperinnön tuotteistaminen osoittaa, että perinteiden ja tunnesiteiden ohella perheyrityksen toimintaa ohjaavat myös strategiset ja taloudelliset tavoitteet. Historian käyttö ei siis tarkoita pysähtyneisyyttä tai taaksepäin katsomista. Historiaa tulee osata käyttää niin, että siitä on hyötyä tulevaisuuteen tähtäävälle toiminnalle, filosofian tohtori Maarit Grahn sanoo. Grahn on tutkinut myös yleisemmällä tasolla yrityksen historian käytön motiiveja ja tapoja. - Historian käytön tavoitteena on ollut vahvistaa yrityksen hyväksyntää sidosryhmien keskuudessa. Ulospäin, asiakkailleen ja ympäröivälle yhteiskunnalle yritys pyrkii historiansa avulla antamaan itsestään kuvaa luotettavana ja jatkuvuuteen tähtäävänä liikekumppanina ja toimijana. Yrityksen sisällä historiaa on käytetty yhteisöllisyyden, me-hengen ja yhteisen identiteetin rakentamiseen, Maarit Grahn kertoo. Yksi historiakulttuurin ulottuvuuksista on menneisyyden tuotteistaminen, jossa menneisyyden tulkinta muutetaan kulutuskohteeksi. Tuote voi olla mitä tahansa, esine, tarina tai kokemus, kunhan se tarjoaa elämyksen, josta kannattaa maksaa. Menneisyyden tuotteistamisen taustalla vaikuttavat aina taloudelliset lähtökohdat – menneisyys tai nostalgia on muutettavissa rahaksi. Tutkimuksessaan Maarit Grahn on tarkastellut myös historian aktiivista käyttöä yrityksen identiteetin ja yrityskuvan rakentamisessa. - Kulttuuriperintö on yrityksen symbolista

pääomaa. Ei tarvitse olla 100-vuotias yritys voidakseen hyödyntää yrityksen historiaa yrityskuvan ja brändin rakentamisessa. Nuoremmiltakin yrityksiltä löytyy mielenkiintoisia tarinoita, joilla ne voivat erottautua. Yrityskuvaan pitääkin hakea juuri erottautumistekijöitä, joilla se nousee esiin kilpailijoistaan, sanoo Grahn. - Paikallisuus ja paikallinen toiminta liitetään usein perheyritykseen. Perheyrityksen sijainti myötävaikuttaa siihen, että perheyrityksen omistajat tuntevat erilaista vastuullisuutta lähiyhteisöistään. Koska yritysten tavoitteena on toimia paikkakunnalla pitkään, yritykset osallistuvat lähiyhteisön kehittämiseen. Omistajien kasvollisuus lisää vastuunkantoa verrattuna esimerkiksi institutionaalisiin sijoittajiin. Globalisaation myötä yrityksistä saattaa helposti muodostua kasvottomia, vailla identiteettiä olevia suuria toimijoita. Erityisesti paikallisesta näkökulmasta tarkasteltuna yrityksen kulttuuriperintö voi tuolloin osoittautua hyvinkin arvokkaaksi tekijäksi.

Maarit Grahn tutki A.Ahlström Osakeyhtiön ja LänsiSuomessa sijaitsevan Noormarkun ruukin esimerkin valossa, miten historian käyttö ja perinteet ilmenevät perheyrityksen sisäisessä ja ulkoisessa toiminnassa sekä miten historiatietous ohjaa yrityksen toimintaa. Grahnin väitöstutkimus on siten avaus uusille keskusteluille yrityksistä kulttuuriperinnön säilyttäjinä ja käyttäjinä.

Noormarkun ruukki. Kuvassa keskellä yhä sähköä tuottava voimalaitos. Vasemmalla pajarakennus, jossa sijaitsee yhtiön historiasta kertova Ahlström Voyage -näyttely. Oikealla vuonna 1875 rakennettu saha, joka on kunnostettu sahamuseoksi. · Perheyritys 2 / 2014 ·

45


Simon Elo • Ikä 27 • Perussuomalaisten nuorten puheenjohtaja vuodesta 2010 • Espoon kaupunginvaltuutettu vuodesta 2012 • Kotoisin Lohjalta, nykyään asuu “Espoon perimmäisessä nurkassa” vaimonsa Mian ja Sammy-koiran kanssa • Harrastaa salibandya, videopelejä ja historiaa

46

· Perheyritys 2 / 2014 ·


Haastattelusarja Sarjassa tutustutaan poliittisten nuorisojärjestöjen puheenjohtajiin. Tällä kertaa esittelyvuorossa on perussuomalaisten nuorten Simon Elo.

Vihainen mies Teksti: Milla Lappalainen | Kuva: Emppu Siltaloppi

Ärtymys päättäjiä kohtaan määräsi nykyisen PS-nuorten puheenjohtajan uravalinnan.

Jos perussuomalaisten Simon Elo saisi päättää, EU-jäsenyys laitettaisiin uudelleen kansanäänestykseen. Hänen mielestään unionin perussopimus pitäisi neuvotella uusiksi. Kun Elolta kysyy, mihin hän luulee kansan perustavan päätöksensä, nuori poliitikko ei pitkään mieti. – Kansanedustajista voisi kysyä ihan samaa. Perehtyvätkö he päätöksiin vai äänestävätkö tunteella? Nimenomaan epäluottamus päättäjiin veti Elon mukaan politiikkaan vuonna 2008. Vaalirahakohun myötä Elo ymmärsi, etteivät poliitikotkaan ole täydellisiä. Hän pärjäisi mukana aivan mainiosti. Puoluevalintaan vaikutti ensisijaisesti perussuomalaisten EUkriittisyys. Myös puolueen arvot kodista, uskonnosta ja isänmaasta tuntuivat omilta. Konservatiivisuuden Elo peri isältään, joka oli luterilaisen kirkon pastori. Nyt Simon Elo on PS-nuorten puheenjohtaja. Perussuomalaiset ovat perinteisesti kritisoineet vanhoja puolueita. Elon mukaan PS-nuorilla ei ole samanlaista roolia poliittisten nuorisojärjestöjen keskuudessa. – Tehtävämme on kirittää emopuoluetta ja olla positiivisella tavalla piikki lihassa. Nuorisojärjestöt eivät saisi olla vain poliittisia sivistäjiä, vaan niillä pitää olla oma linja. PS-nuoret ovatkin ylpeitä siitä, ettei heidän periaateohjelmansa ole mistään kopioitu, vaan itsenäisesti laadittu. Poliittisia totuuksia ei oteta annettuina. Yksikään PS-nuori ei ole kuitenkaan onnistunut kohauttamaan kuten varsinaisen puolueen jäsenet. Missä ovat nuorisojärjestön kohauttajat? Onko periaateohjelma kuitenkin liian lässy? – Meillä on kärkevät mielipiteet, mutta ajamme niitä asiallisesti. Elon lääke talouden elvyttämiseen on rankemmalla kädellä leikkaaminen. Erityisesti sosiaali- ja terveyspalveluihin uppoaa hänen mielestä liikaa veroeuroja. Elo lätkäisisi lääkärimenoihinkin omavastuun. – Pitäisi löytää tasapaino yksityisen ja julkisen tuotannon välillä. Valinnan ei pitäisi olla ideologinen. Ihmisiä kiinnostaa vain tuleeko asia hoidetuksi, Elo sanoo. Toinen säästökohde PS-nuorten listalla on kehitysapu, jota annetaan vuosittain noin miljardi euroa. – Menestystarinat ovat aika harvassa. Kehitysapu vahvistaa vanhaa valtaa ja rakenteita. Parempi olisi tukea markkinataloudellista kasvua, eli tehdä suoria sijoituksia kyseisiin maihin. Yksi Simon Elon poliittisista voimasanoista on vihervouhotus.

Sen hän tuo esille, kun ympäristön suojelu menee muun yhteiskunnallisen kehityksen edelle. Näin ei Elon mielestä kuuluisi olla. – Energiaverojen korotuksella on aiheutettu haittaa yrityksille. Facebook olisi tuonut konesalinsa Suomeen, mutta investointi meni lopulta Ruotsiin, koska verotus on täällä liian kovaa. Elon mielestä ympäristön auttamisen on oltava jotenkin hyödyllistä, koska ihmiset ovat lopulta vain kiinnostuneita itsestään ja omasta elinpiiristään. – Siitä ei ole mitään hyötyä, että Suomi on edelläkävijä, koska ei kukaan meitä kuitenkaan seuraa. Päästöjen laskeminen on taloudellisesti fiksua tiettyyn rajaan asti, koska raaka-aineita kuluu vähemmän. Elo kiittää nykyhallitusta yritysveron laskemisesta. Hän ottaisi käyttöön Viron yritysveromallin, jotta firmat saataisiin investoimaan, eikä lypsämään voittoja ulos osinkoina. Puhe kääntyy taas Eurooppaan, kun euroa moititaan liian vahvaksi. – Valuutan pitää olla yritysten edun mukainen, kenties Pohjoismaiden yhteinen. Se ei saa haitata vientiä. Pieniä kehujakin nykyinen EU saa Elolta. Sisämarkkinat ovat hyvä juttu, mutta liittovaltion suunta on väärää kansainvälisyyttä. Elo uskoo, että Suomi pystyisi itse neuvottelemaan hyviä sopimuksia Euroopan ulkopuolisten valtioiden kanssa. – Pidän Euroopasta sellaisena, kuin se on syntynyt. Nyt annetaan kuvaa, että Suomi olisi ollut kiinni ennen EU:ta, mutta muutkin kuin Urho Kekkonen matkustelivat silloin. Kansainvälisyys ei Elon mielestä edellytä monikulttuurisuutta. – Kun lakiin kirjataan pykäliä monikulttuurisuudesta, se ei ole luontevaa. Suomen kielellä on oltava vahva asema. Elolla on selvä näkemys seuraavan hallituksen kokoonpanosta. Hän näkisi mielellään perussuomalaisten, keskustan ja kokoomuksen muodostaman nyrkin. Hallitukseen ei edelleenkään rynnätä ehdoitta. – Kreikka olisi pitänyt erottaa EU:sta jo neljä vuotta sitten. Emme edelleenkään voi hyväksyä tukipaketteja. Elo ei usko, että yhteisistä velkatalkoista kieltäytyminen olisi syönyt Suomen poliittista pesämunaa. – Jäsenmaat olisivat älähtäneet, mutta aina ne älähtävät jostakin. Kommentti summaa hyvin Elon ja PS-nuorten ajatusmaailman: heitä ei tunnu häiritsevän, mitä muut heistä miettivät.

· Perheyritys 2 / 2014 ·

47


JOHANNA IKÄHEIMO Hallituksen puheenjohtaja Lappset Group Oy

MINNA PARIKKA Suunnittelija, yrittäjä Minna Parikka Shoes Oy

OLLI MUURAINEN Omistaja Billnäsin ruukki

?

Saako Suomessa menestyä

LINDA LIUKAS Perustaja Rails Girls-nettiyhteisö

JUHANI TAMMINEN Yritysvalmentaja Eurotam Oy

JUSSI 69 Muusikko, yrittäjä The 69 Eyes

Puheenjohtajana LENITA AIRISTO Tietokirjailija, yrittäjä Airisto Oy

KESKIVIIKKONA 16.7. klo 10.30-11.45

PROMENADIKESKUS Yrjönkatu 17, Pori s tei yh

PERHEYRITYSTEN LIITTO

s työs

ä


Asiantuntijakirjoitus

TIETOSUOJA ON MYÖS MAHDOLLISUUS Tietosuojaan ja henkilötietojen käsittelyyn liittyviin otsikoihin törmää nykyisin lähes päivittäin. Usein otsikot koskevat tietomurtoja ja tapauksia, joissa yritysten käsittelemiä henkilötietoja on joutunut vääriin käsiin. Tällaiset tapaukset johtavat usein siihen, että kaiken muun vahingon lisäksi yritys menettää myös asiakkaidensa luottamuksen. Henkilötietojen käsittelyä koskeva sääntely koskettaa jo nyt käytännössä jokaista suomalaista yritystä kokoon ja toimialaan katsomatta. Lähivuosina voimaantuleva EU:n uusi tietosuoja-asetus liikevaihtoon perustuvine sakkomekanismeineen tulee entisestään nostamaan tietosuoja-asioiden merkitystä. Yrityksillä ei ole yksinkertaisesti enää varaa jättää näitä asioita hoitamatta.

miten se huolehtii mm. rekisteröityjen informoinnista, tietoturva-asioiden hoitamisesta ja tietojen siirron lainmukaisesta järjestämisestä konsernin sisällä (esimerkiksi keskitettyjen IT-järjestelmien takia). Vaikka henkilötietojen käsittelyn asianmukainen järjestäminen saattaa näyttäytyä vain joukkona velvollisuuksia, asiaa kannattaa pohtia kokonaisuutena. Kuluttajat ovat entistä tietoisempia oikeuksistaan ja reagoivat herkästi esimerkiksi ilman suostumusta lähetettyyn sähköiseen suoramarkkinointiviestiin. Jos taas yritys on suunnitellut prosessinsa oikein ja viestii tästä myös läpinäkyvästi kuluttajille, yritys erottuu edukseen. Tietosuoja-asioiden huomioimisella voi parantaa asiakkaiden luottamusta yritykseen.

”Tietosuoja-asioiden huomioimisella voi parantaa asiakkaiden luottamusta yritykseen.”

Yritykset toimivat useimmiten rekisterinpitäjinä ja näin ollen niiden on toimittava tiettyjen lakisääteisten periaatteiden ja sääntöjen mukaisesti. Keskeisimpiä periaatteita tietosuojasääntelyssä on rekisterinpitäjän suunnitteluvelvollisuus. Tähän velvollisuuteen sisältyy ajatus siitä, että yrityksen käsittelemillä henkilötiedoilla on oltava aina selkeä elinkaari. Yrityksen tulee määrittää, mikä on se peruste, jonka nojalla yrityksellä on ylipäätään oikeus käsitellä henkilötietoja ja toisaalta milloin ja miten henkilötiedot lopulta poistetaan tai anonymisoidaan. Samoin yrityksen tulee miettiä,

Johdonmukainen suunnittelu varmistaa myös sen, että yritys voi myös harkita henkilötietojen uusia (lainmukaisia) hyödyntämiskeinoja. Tällöin rajallisestakin määrästä kerättyjä henkilötietoja voidaan saada tarvittavat tiedot esimerkiksi asiakaspalvelun parantamiseen. Edelleen yritys voi harkita esimerkiksi anonymisoidun asiakasdatan käyttämistä omien prosessien parantamisessa. Tässä valossa tietosuoja näyttääkin aivan joltain muulta kuin joukolta pakottavaan lainsäädäntöön perustuvia vaatimuksia. Hannu Järvinen Specialist Partner Asianajotoimisto Borenius Oy

· Perheyritys 2 / 2014 ·

49


Asiantuntijakirjoitus

Luottamus saa aikaan menestyvää liiketoimintaa Luottamus on tunne tai varmuus siitä, että joku tai jokin ei petä toiveita tai aiheuta pettymystä. Ihmisten välinen luottamus on sekä tunnetta että kokemusperäistä tietoa. Jos ihminen epäilee toisen moraalia ja aikeita, luottamusta ei synny. Luottamus sitoo ihmisiä ja yhteiskuntaa – luottamus on tehokkaan talouden, hallinnon ja toimivan demokratian perusta. Lyhin tie luottamukseen on käyttäytyä luottamusta herättävästi ja toimia luottamuksen arvoisesti kantamalla vastuuta, yrittämällä parastaan, ottamalla muut huomioon, pitämällä lupaukset, pysymällä sovituissa aikatauluissa ja noudattamalla hyväksyttyjä pelisääntöjä. Luottamus esimiehen ja alaisen välillä on erityisen tärkeää sekä työhyvinvoinnin että tehokkuuden kannalta. Organisaatioiden luotettava toiminta vaatii toimivia rakenteita, oikeudenmukaisia toimintatapoja ja yhteisiä sääntöjä, jotka ovat koko henkilöstön tiedossa. Ne ovat kaikille samat ja jokainen noudattaa niitä. Verkostoituneessa maailmassa luottamus ja vastavuoroisuus korostuvat ja vaikuttavat käyttäytymiseemme. Ostamme hyväksi toteamiamme tunnettuja tuotemerkkejä, vakuutamme omaisuutemme luotettavan tuntuisessa vakuutusyhtiössä, talletamme varamme

luotettavaan pankkiin ja matkustamme luotettavassa lentoyhtiössä luotettavaan matkakohteeseen. Kukoistavassa liiketoimintaympäristössä yritykset voivat odottaa mm. verotuksen ennustettavuutta ja johdonmukaisuutta.

”Rahoittaja tarvitsee asiakkaaltaan riittävää ja luotettavaa informaatiota rahoituspäätöksen tueksi.” Edustamani rahoitustoimiala on luottamusbusinesta. Rahoittaja tarvitsee asiakkaaltaan riittävää ja luotettavaa informaatiota rahoituspäätöksen tueksi. Säännöllinen yhteydenpito pitää luottamuksen yllä. Ongelmatilanteissa yhteydenpidon ja informaation merkitys vielä korostuu. Asiakkaan on voitava luottaa rahoittajan toimivan rahoituspäätöksensä mukaisesti. Luottamuksen rikkominen johtaa vähintäänkin asiakassuhteen päättymiseen, mutta seuraukset voivat olla vakavampiakin. Mietimme Suomessa, miten saada aikaan talouskasvua. Ryhtyisimmekö luottamuksen kohottamistalkoisiin?

KARI HYTÖNEN Aluejohtaja Finnvera Oyj

50

· Perheyritys 2 / 2014 ·


Asiantuntijakirjoitus

Oletko kiinnostunut toimitilasijoittamisesta?

Kiinteistöt ovat perinteisesti tarjonneet sijoituksille hyvän inflaatiosuojan ja tarjoavat pääsääntöisesti asuntosijoittamista korkeampia vuokratuottoja. Toimitilasijoittaminen on toimitilojen suuren yksikkökoon ja arvonsa vuoksi ollut usein varteenotettava vaihtoehto vain instituutiosijoittajille tai osuutena pääomasijoitusrahastojen kautta, jolloin vaadittu

” Toimitilojen arvokehitys on altis suhdannevaihteluille, mutta suorien kiinteistösijoitusten historiallinen tuottojen vaihtelevuus on selvästi vähäisempää kuin osakesijoitusten.” vähimmäissijoitus on ollut korkea ja sijoitus on sidottu määräaikaisesti, usein pitkäksi aikaa. Nyt tässä sijoituskategoriassa on uusi sijoitusmahdollisuus, joka on avoin niin institutionaalisille kuin yksityisillekin sijoittajille. Fennia Varainhoito toi vuoden 2013 lopussa markkinoille ensimmäisen toimitilasijoittamiseen keskitty-

neen Erikoissijoitusrahasto Fennica Toimitilat I:n. Se vastaa periaatteessa samanlaiseen kysyntään kuin viime aikoina syntyneet asuntorahastotkin, joskin toimitilojen etuna on perinteisesti ollut asuntoihin verrattuna korkeampi vuokratuotto. Fennica Toimitilat I -rahasto sijoittaa pääasiassa pääkaupunkiseudun ja kasvukeskusten toimisto-, liike- ja logistiikkakiinteistöihin. Rahastoon pääsee mukaan jo 10 000 euron minimisijoituksella. Sen etuja ovat vaivaton sijoittaminen ja verotehokkuus. Rahasto ei ole toiminnastaan tuloverovelvollinen. Rahasto-osuuden tuotto verotetaan sijoittajan omassa verotuksessa. Fennian kiinteistöalan ammattilaiset analysoivat sijoituskohteet, ja lisäksi ulkopuoliset riippumattomat arvioitsijat määrittävät salkun kiinteistöjen markkina-arvon kvartaaleittain sekä osto- ja myyntitilanteissa. Rahaston kulurakenne on tehokas johtuen suuresta hallinnoitavan kiinteistövarallisuuden määrästä. Rahasto-omistaminen mahdollistaa myös oman pääoman tuottoa tehostavan vieraan pääoman (enintään 50 %) hyödyntämisen. Fennia on Fennica Toimitilat I -rahaston suurin sijoittaja. Rahastolla tulee olemaan apunaan ammattimaisista sijoittajista ja ulkopuolisista asiantuntijoista koostuva sijoitusneuvosto. Rahaston toimintaa valvoo Finanssivalvonta. Rahastoa hallinnoi Eufex Rahastohallinto Oy.

· Perheyritys 2 / 2014 ·

51


uudet jäsenet

Kuljetusliike Kinnunen Oy

Mauste-Sallinen Oy

Qtio Oy

Eino Korhonen Oy

Perustettu: 1949 Toimiala: Tieliikenteen tavarankuljetus Liikevaihto: 1 M€ Henkilöstö: 10 Omistajasuku: Kinnunen Kotipaikka: Oulu

Perustettu: 2009 Toimiala: Rakennusala Liikevaihto: 0,6 M€ Henkilöstö: 5 Omistajasuku: Jokela Kotipaikka: Helsinki

BK Group Oy

Perustettu: 1978 Toimiala: Maksullinen pysäköinti Liikevaihto: 6 M€ Omistajasuku: Koreneff Kotipaikka: Helsinki

Planmeca Oy

Perustettu: 1971 Toimiala: Hammasvälineteknologia Liikevaihto: 750 M€ Henkilöstö: 2400 Omistajasuku: Kyöstilä Kotipaikka: Helsinki

Mäkelä Alu Oy

Perustettu: 1937 / 1983 Toimiala: Alumiinin valmistus Liikevaihto: 53 M€ Henkilöstö: 170 Omistajasuku: Mäkelä Kotipaikka: Luoma-aho

Pekolan liikenne Oy

Perustettu: 1924 Toimiala: Linja-autoliikenne Liikevaihto: 7 M€ Henkilöstö: 115 Omistajasuku: Pekola Kotipaikka: Hämeenlinna

Oy Fincirk Ab / Sirkus Finlandia

Perustettu: 1976/2002 Toimiala: Sirkus / Esittävät taiteet Liikevaihto: 5 M€ Henkilöstö: 80 Omistajasuku: Jernström Kotipaikka: Bollsta

52

Perustettu: 1961 Toimiala: Elintarviketeollisuus Liikevaihto: 23 M€ Henkilöstö: 50 Omistajasuku: Kauppila Kotipaikka: Naantali

Perustettu: 1978 Toimiala: Sopimusvalmistus Liikevaihto: 9 M€ Henkilöstö: 14+65 Omistajasuku: Korhonen Kotipaikka: Porvoo (tytäryhtiö Virossa)

Maalahden limppu Oy Perustettu: 1906 Toimiala: Leipomo Liikevaihto: 3,5 M€ Henkilöstö: 12 Omistajasuku: Latvasalo Kotipaikka: Vaasa

Leipomo Väyrynen Oy Perustettu: 2013 Toimiala: Leipomo Liikevaihto: 0,25 M€ Henkilöstö: 3 Omistajasuku: Väyrynen Kotipaikka: Helsinki

Jokioisten Leipä Oy

Perustettu: 1983 Toimiala: Leipomo Liikevaihto: 14 M€ Henkilöstö: 100 Omistajasuku: Virtanen Kotipaikka: Jokioinen

Janavalo Oy

Perustettu: 1973 Toimiala: Muiden metallituotteiden valmistus Liikevaihto: 10 M€ Henkilöstö: 70 Omistajasuku: Huopainen Kotipaikka: Turenki

Pribori Oy

Perustettu: 1991 Toimiala: Sairaanhoitovälineiden tukkukauppa Liikevaihto: 62 M€ Henkilöstö: 50 Omistajasuku: Eräpohja, Kivistö Kotipaikka: Espoo

· Perheyritys 2 / 2014 ·


Asiantuntijakirjoitus

BRÄNDI & LUOTTAMUKSEN RAKENTAMINEN Vauhdilla muuttuvassa maailmassa luottamuksen rakentaminen on muuttunut brändien näkökulmasta. Yhdysvaltalainen sijoittaja ja liikemies Warren Buffet on sanonut: “It takes 20 year to build a reputation and five minutes to ruin it”. Ajatus on tänä päivänä todempi kuin koskaan aiemmin. Salamannopean tiedonvälityksen ja sosiaalisen median armottomuuden myötä yritykset, henkilöt ja brändit ovat haastavassa raossa, koska luottamus saattaa ropista hetkessä lattialle – oli siihen sitten todellista syytä tai ei. Merja Ailus ja Kuntien eläkevakuutus. Reima ja väitetty lapsityövoima. Talvivaara ja ympäristöongelmat. Maastohiihto ja rehellinen peli. Huippuravintola ja ruoan puhtaus. Luottamus on kovaa valuuttaa niin parisuhteessa, liike-elämässä kuin yhteiskunnassa laajemminkin. Brändien näkökulmasta tilanne on melko selkeä: luotettavan brändin kanssa asioidaan mielellään ja siltä ostetaan myös uudestaan. Ja mikä arvokkainta: tällaista luottobrändiä ollaan valmiita myös suosittelemaan muille. Sosiaalisen median aikakaudella suosittelu on yksi keskeisimmistä brändien ja yritysten menestystekijöistä. Tärkein luottamusta rakentava seikka on asiakkaan aiemmat kokemukset brändistä. Myös brändin käyttäytyminen ja esilläolon tyyli vaikuttavat. Ollaan siis tiukasti asian ytimessä: brändiä rakentaa käytännössä kaikki se, mitä yritys tekee ja miten sen tekee.

Työsarkaa kuitenkin riittää, sillä Havas Median tekemän Meaningful Brand Study 2013:n mukaan suurin osa kuluttajista ei välittäisi, vaikka 73 % maailman brändeistä katoaisi saman tien. Kuten Wieden+Kennedy Amsterdam-mainostoimiston Planning Director Martin Weigel toteaa: haaste on siinä, että ihmisiä ei todellakaan kiinnosta. Elämme viestien tulvan keskellä, elämme melkoisessa yltäkylläisyydessä. Miten tällaisessa maailmassa voisi erottua tai tulla pidetyksi – ja miten rakentaa luottamusta?

”Havas Median tekemän Meaningful Brand Study 2013:n mukaan suurin osa kuluttajista ei välittäisi, vaikka 73 % maailman brändeistä katoaisi saman tien.” Weigel kiteyttää ohjeiksi: älä ole yhdentekevä. Ole osa jotakin, joka kiinnostaa ihmisiä. Anna enemmän kuin otat.

Heikki Veijola Toimitusjohtaja Adsek Oy Adsek on osa Salomaa Groupia.

· Perheyritys 2 / 2014 ·

53


tulossa

54

· Perheyritys 2 / 2014 ·


Omasairaala hoivaa mestarin ottein Hoidamme mestarillisesti kuntoon olkapään, ranteen, lonkan, polven ja nilkan tapaturmat viikon jokaisena päivänä. Kun vahinko sattuu...

Soita 010 2578 100 tai varaa aika netissä omasairaala.fi

Lääkärin vastaanotto, kuvantaminen ja hoitosuositus jopa samalla käynnillä.

Varmistamme toimintakyvyn palautumisen ja töihin paluun rivakasti.

Lääkäreiden vastaanotot ja tapaturmapäivystys Arkisin klo 08.00–22.00, viikonloppuisin klo 11.00–17.00

Omasairaala on Pohjola Vakuutuksen omistama ortopedinen yksityissairaala, joka palvelee myös kaikkien muiden vakuutusyhtiöiden asiakkaita. Omasairaala Oy Puutarhurinkuja 2 00300 Helsinki www.omasairaala.fi

KIITÄ PERHEYRITYSTEN LIITON

ANSIOMERKILLÄ Liiton hopeinen ansiomerkki on tarkoitettu henkilölle, joka on ansiokkaasti toiminut perheyrityksen liiketoiminnassa, perheessä tai omistajana osallistuen perheyrityksen menestyksen luomiseen ja sen toiminnan jatkuvuuden turvaamiseen. Henkilö on ansainnut kultaisen ansiomerkin, kun hän on edellisten saavutusten lisäksi aloittanut sukupolvenvaihdoksen ja määräysvallan siirtämisen yrityksen omistuksessa seuraavalle polvelle. Kultaisen ansiomerkin hinta on 1 000 euroa ja hopeisen 600 euroa. Hae ansiomerkkiä: jäsenpalvelu@perheyritys.fi.


www.perheyritys.fi/perhe

®

Olkaamme ylpeästi suomalaisia perheyrityksiä. Broman Group ja Motonet sen keksi, jatketaan me kaikki sitä – kerrotaan se asiakkaillemme, henkilöstöllemme ja muille sidosryhmillemme. Me olemme suomalainen perheyritys! Luodaan yhdessä sanojen sisällöstä arvo, johon halutaan kuulua. Pyydä merkki käyttöösi verkkosivujemme kautta: www.perheyritys/perhe.


Perheyritys 2/2014