Page 1

Dette dokumentet er konfidensielt og tilhører VisitOSLO


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. DEL A GENERELT OM KLYNGEPROSJEKTET 1. Om klyngeprosjektet «Arena Oslo – the Smart Event City» Klyngen Arena Oslo – the Smart Event City søker opptak i Norwegian Innovation Clusters Arena-program. Prosjektets formål: Prosjektet skal sikre økt innovasjon i, økt eksport av og økt samarbeid mellom reiseliv og kreativ næring i Oslo. Det skal skje gjennom privat/offentlig innovasjonssamarbeid om smarte eventløsninger. Reiselivsnæringen og de kreative næringene (arrangement, musikk, film, arkitektur, museer, kunst mm.), har et stort potensiale for å samarbeide mer og bedre for å øke verdiskapingen, men har ingen tradisjon for det. Vår klynge, som opererer på tvers av disse næringene, skal oppnå betydelig vekst gjennom å møte fremtiden med felles forsknings- og innovasjonsprosjekt. Klyngeprosjektet skal bidra til vesentlig eksport-økning ved arrangementene i Oslo, og på den måten bidra til økt lønnsomhet og økonomisk bærekraft for reiselivet og de kreative næringene (fra nå av omtalt som besøksnæringene). Besøksnæringene bidrar positivt inn i samfunnet ved å sysselsette 7 % av arbeidsstokken i Oslo. Hele 10 % av alle arbeidstakere med utenlandsk bakgrunn jobber i reiselivsnæringen i Oslo, og er 2,5 ganger så viktig for sysselsettingen blant personer med innvandrerbakgrunn enn noen annen næring (2015). Arrangementene avvikles hele året, og bidrar således til sesongspredning og til å gi et rikt kulturtilbud for alle som bor i byen. Arrangement er også en kollektiv uttrykksform som skaper mangfold, og som bidrar til at individer kan dyrke og/eller gi uttrykk for sine interesser, følelser og verdier, smale som brede. Når vi styrker besøksnæringene, styrker vi også disse effektene besøksnæringene har for samfunnet. Vi skal bli en anerkjent og innovativ klynge som sammen skaper arrangementsopplevelser i verdensklasse og posisjonerer Oslo som en smart og ledende arrangementsby internasjonalt. 2. Informasjon om søker. 2.1 Prosjektets partnerskap Klyngen består av totalt 38 partnere, som alle har signert en forpliktende avtale (vedlegg 1) om deltakelse i klyngen. 31 nærings- og kulturorganisasjoner, seks FOU partnere og Oslo kommune (vedlegg 2). Styringsgruppen (se kap. 7) er den drivende kraften i klyngen, men vi må også trekke frem fire svært aktive arbeidsgrupper, og teller dermed ca. 25-30 aktører som legger betydelig timer og engasjement i klyngens arbeid og utvikling. Det er hensiktsmessig å dele nærings- og kulturorganisasjonene inn i undergrupper i henhold til hvilke næringer de representerer. I kategorien kreativ sektor som også inkluderer arrangement, arrangører, kunst, kultur og idrett er følgende 18 organisasjoner med: Den Norske Opera og Ballett Øyafestivalen Oslo Pride Parkteatret Scene Ultimafestivalen Bislett Alliansen (Bislett Games) Rockefeller –Auditorium AS By:Larm Holmenkollen Skifestival Nasjonalmuseet Inferno metal festival Deichmanske bibliotek Munchmuseet Oslo Jazzfestival Nobels fredssenter Norges Varemesse Oslo Operafestival DogA Totalt står disse aktørene for (2014) en omsetning på 1,9 mrd. De arrangerte til sammen 8 000 arrangement og hadde et samlet besøkstall på 4,9 millioner besøkende i 2014.


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. I kategorien overnatting, servering og transport er følgende 9 organisasjoner en del av klyngen: Fursetgruppen Scandic Hotels NSB Fuglen Thon Hotels Flytoget Vulkan eiendom/ Mathallen Carlson Rezidor Hotel Group Vingen ved Astrup Fearnley Disse reiselivsaktørene omsetter årlig for omtrent 10 mrd kroner (2014) I kategorien formidling og distribusjon er følgende 4 aktører med: VisitOSLO Ticketmaster Norwegian Icons Oslo Guidebureau Disse omsetter samlet for omtrent 100 millioner kroner årlig (2014). Ticketmaster solgte i 2014 omtrent fem millioner arrangementsbilletter. I kategorien forskning og utvikling er 6 aktører med i klyngen: Handelshøyskolen BI Høyskolen Kristiania IKT-Norge

Norsk Arkitekturhøyskole DogA (Norsk design og arkitektursenter) Greener Events

Oslo kommune regner vi som én partner, men vi har etablert deltagelse fra følgende 3 enheter: Byrådsavdeling for næring og eierskap Byrådsavdeling for kultur, idrett og frivillighet

Smart Oslo

2.2 Avtalepartner VisitOSLO as, Kirkegata 25, Oslo. Org nr. 963 444 516, næringskode 79 901. Selskapet er et veletablert og anerkjent destinasjonsselskap for Oslo (vertskapsfunksjoner, markedsføring, profilering og innsalg av internasjonale kongresser til Oslo) og har ca. 240 aksjonærer og samarbeidspartnere fra besøksnæringene i Oslo. I styret for VisitOSLO as sitter blant annet toppledernivået for flere aktører i reiselivsnæringen, og anerkjent digital kompetanse fra BI. Selskapet har 33 ansatte og omsetningen var i 2014 71,5 millioner. Selskapet er i løpende dialog med Oslo kommune om utvikling av Oslo som reisemål i ulike sammenhenger. VisitOSLO er sammen med Oslo Business Region utøvende partnere i Oslo Brand Alliance, som jobber med internasjonal profilering av Osloregionen (bransjeuavhengig). VisitOSLO har også ansvaret for å utføre kampanje- og profileringsarbeid på vegne av regionsselskapet VisitOsloRegion. 2.3 Prosjektledelse Prosjektleder i søknadsfasen 2017 er Katrine Mosfjeld, Avdelingssjef for medier og kampanjer i VisitOSLO. Hennes kontaktinformasjon er tel.: 93 41 05 30 og katrine.mosfjeld@visitoslo.com, og har adresse VisitOSLO, Kirkegata 25, Oslo. Prosjektleder i 2016 var tidligere adm. dir. i VisitOSLO, Bente B. Holm. 3. Bakgrunn og utviklingsprosess VisitOSLO er opprinnelig initiativtaker til klyngen. Utgangspunktet var innsikten de tilegnet seg, og som gjorde det veldig tydelig at reiselivsnæringens lønnsomhet var tett knyttet opp mot byens arrangement. Det ble viktig å sørge for at kreative næringer var innovative og bærekraftige, en oppgave som ligger langt utenfor VisitOSLOs ordinære virke. Vi har mange arrangement i byen, men vi er ikke en «arrangementsby». Dette førte til at VisitOSLO gjennomførte, sammen med Ticketmaster Norge AS, Rockefeller Auditorium og Oslo Business Region, forstudiet «Kulturbyen Oslo». Målet var å avklare forutsetningene og interessen for et mer formalisert samarbeid mellom kulturaktører, scener og de mer tradisjonelle reiselivsaktørene i Oslo.


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. Et forprosjekt ble etablert i 2015, hvor en gruppering på 33 aktører bestemte seg for å danne en klynge og søke opptak i Arena-programmet 2016 med sitt initiativ «Arrangementsbyen Oslo». Siden den gang har det vært mer eller mindre kontinuerlig aktivitet i klyngen. Klyngen ble ikke tatt opp i programmet, men bestemte seg likevel for å jobbe videre sammen. Vinteren 2017 ble arbeidet med ny Arena-søknad iverksatt. Vi har hatt strategisamlinger med alle partnerne i klyngen, vi har hatt seks arbeidsmøter med styringsgruppen, hvor strategier er justert. Vi har hatt fire møter med arbeidsgruppene (deltakere fra klyngebedriftene) som har utarbeidet konkrete forslag til aktiviteter klyngen vil gjennomføre de neste tre årene. Vi har gjennomført en undersøkelse for å kartlegge klyngens forhold til miljø og bærekraft. Vi har orientert oss mot andre klynger for å lære, og vi har orientert oss mot ny forskning fra ledene europeiske miljøer, blant annet innen big data under arrangement. Ikke minst har vi orientert oss mot Oslo kommunes Smart Oslo-satsning; og vi definerer smart på Oslomåten til å handle om teknologi, bærekraft og samarbeid. I løpet av strategiprosessen i 2017 ble klyngen enige om å endre navn til Arena Oslo – the Smart Event City. DEL B INFORMASJOIN OM KLYNGEN 4. Klyngens ressurser og posisjon 4.1 Felles og komplementære interesser i klyngen Klyngen ser for seg å ta en posisjon som ledende arrangementsby både i Norge, og på sikt, i verdenssammenheng. Med landets største arrangementer, viktigste scener og største kulturinstitusjoner, i kombinasjon med en fremoverlent reiselivsnæring og en kommune som forstår viktigheten av arrangementene, har vi all mulighet til å ta denne posisjonen gjennom klyngens planlagte arbeid. Arrangører og arrangement blir utfordret fra både digitalisering, trender og konjunkturer. Strømmetjenester forstyrrer det fremmøtebaserte, og i ytterste konsekvens ser vi et scenario hvor «sport er best på TV» og festivaler likegodt kan strømmes. Digitaliseringen, eller mangel på sådan, påvirker også evnen til å få billetter ut til internasjonale markeder. Oslo har særskilt mange arrangement på sine scener, sammenlignet med andre store byer, men arrangementene har få internasjonale gjester. Vi ser at noen arrangement overlever over tid, mens andre mister publikums interesse. I de kreative næringene er det liten tradisjon for å jobbe med FoU. Aktørene har ikke anledning til å forske på hva som kjennetegner arrangement med vekst, og hvordan vi skal optimalisere opplevelsene vi tilbyr for å understøtte det fremmøtebaserte. Infrastrukturutfordringer må kartlegges og barrierer for vekst må settes på agendaen, men ingen har ansvaret for å gjøre nettopp det. Utfordringene er for store, for komplekse eller for kostnadskrevende for enkeltaktører å løse alene. Viljen til samarbeid er stor, og engasjementet i klyngen er stort. Vi har lagt opp til en driftsmodell hvor organisasjonene skal investere et betydelig antall timer i felles arbeid i arbeidsgrupper, kompetanseutvikling og nettverksaktiviteter. 4.2 Avgrensninger og geografisk nærhet Klyngens kjernevirksomhet og avgrensning er geografisk Oslo. Flere partnere representerer nasjonale institusjoner, og nasjonale perspektiver og nettverk ivaretas i mange sammenhenger innenfor denne avgrensingen. Konsentrasjonen om Oslo gir klyngen en svært god funksjonell og geografisk nærhet mellom aktørene, og lave samhandlingskostnader i prosjektet.


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. Som landets ledende aktører innenfor besøksnæringene, vil denne klyngen ha best forutsetninger til å realisere kunnskaps-, utviklings og eksportambisjoner av disse næringene. Det er i denne fasen ikke en ambisjon å bli nasjonal hub for kompetanse knyttet til kreative næringer og reiseliv, men vi har en klar delingskultur og vil ha åpne dører for dem som vil lære, uavhengig av geografi. I en senere fase, hvor ambisjonen er å bli tatt opp i NCE-programmet, vil vi ønske å ta denne posisjonen og sette dette i system. 4.2.1 Klyngens FOU-partnere Menon avdekket i sin undersøkelse av reiseliv og kreative næringer i 2014 at utdanningsnivået i reiseliv og kreative næringer i Oslo er høyere enn i resten av landet (Menonrapport nr.2/14) Det er både forståelse for og ønske om å arbeide mer kunnskapsbasert med utvikling og innovasjon i vår næring. Det er anledningen som har manglet. Denne modningen vil gjøre det lettere å få etablert samarbeid mellom våre FoU-miljø (vedlegg 3) og klyngens øvrige aktører. Sentral blant klyngens FOU-partnere er BI: Centre of Creative Industries (BI: CCI), hvis leder professor AnneBritt Gran, har vært aktiv i klyngen fra starten av og deltaker i styringsgruppen. Hun har digitalisering i de kreative næringene som forskningsfelt. Arkitektur- og designhøyskolen i Oslo (AHO), vil sammen med DogA (Oslo design og arkitektursenter) bli svært sentrale. PhD Ted Matthews ved AHO er personlig involvert i klyngen, og ønsker å bedrive egen forskning og involvere studentene i arbeidet med og for klyngen. DogA kan støtte virksomhetene med kunnskap om hvordan design og arkitektur kan bli en strategisk komponent i forretningsutviklingen. Klyngen har store miljøambisjoner. Greener Events ved deres leder Linnea Svensson er Norges fremste på miljøvennlig arrangementsavvikling, og er en stor ressurs for klyngen. Linnea har vært med på å utvikle bærekraftsstandarder for utendørsevent-bransjen i Europa og laget miljøhåndbøker for idrett og festivaler. IKT-Norge representerer IKT-Næringen i Norge, med store deler av medlemsmassen i regionen. IKTnæringen er en av næringene med høyest FoU innsats, som vil være en ressurs inn i vår klynge. IKT-Norge eier forøvrig Tøyen Startup Village AS, et område av Oslo de ønsker å aktivisere i dette arbeidet. 4.3 Etablerte relasjoner og samarbeidsfora Arbeidsgruppen som jobber med hovedstrategi 01, «Klyngeutvikling», har avviklet flere nettverksmøter allerede. Neste nettverksmøte skal være i september 2017. Det er mange relasjoner mellom partnerne i klyngen. En del inngår allerede som partnere med VisitOSLO – og således møtes de med VisitOSLO og hverandre på VisitOSLOs allerede etablerte arenaer. VisitOSLO har også det siste året invitert partnere i klyngen, som ikke har en formalisert avtale med VisitOSLO, til VisitOSLOs egne arrangement, for å opprettholde kontakten med og mellom klyngens partnere. VisitOSLO og Øyafestivalen er ikke formelle samarbeidspartnere gjennom eierskap/partnerskap i VisitOSLO, men har i år samarbeidet både om en kampanje, og om deltakelse i filmer, og om Øya International (vertskapsprogram internasjonale medier og musikkbransje). Mange av aktørene samarbeider med Oslo kommune på enkelte prosjekt. Greener Events jobber med noen av festivalene. Munch-museet, Deichmanske bibliotek og Nasjonalmuseet for kunst er i ferd med å etablere samarbeid med VisitOSLO og Innovasjon Norge om 2020, hvor byggene skal åpnes for publikum. Dette og flere relasjoner mellom partnere i klyngen, som gir oss god tro på at vi vil klare å holde engasjement, fremdrift og utviklingstakt oppe. Flere har kunde-leverandørforhold, flere er medlem i andre organisasjoner sammen med noen av de øvrige partnerne.


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. 4.3 Klyngens svakheter Det har historisk vært stor konkurranse mellom klyngens medlemmer rundt det norske markedet, og derfor er partnerne nokså utrygge på hverandre med lite kultur for samhandling på tvers. Denne klyngen, som har et rent internasjonalt fokus og mandat, ser vi heldigvis en ny giv og at vi er i ferd med å endre dette. Det kjennetegner besøksnæringene at de har lavere lønnsomhet enn andre næringer, selv om de samfunnsøkonomisk bidrar betydelig. Det er en utfordring da det er vanskelig å finne de store reservene for investering i innovasjon, alene eller i klyngen. Og selv store arrangører har små organisasjoner, uten egne utviklingsavdelinger og eller erfaring fra å arbeide forskningsbasert. Av klyngens partnere er det først og fremst reiselivsnæringene som har erfaring med eksport av sine tjenester, og bare unntaksvis ser vi det samme hos klyngens øvrige partnere. Det betyr at vi mangler felles forståelse og kunnskap om hvordan man arbeider internasjonalt. Dette er utfordringer for klyngen, som klyngeprosjektet vårt har planer om å gripe fatt i og endre på. 5. Klyngens videre utviklingspotensial Arrangement er viktig for både reiseliv, lokal stedsutvikling og samfunnsøkonomien både i Oslo og Norge. Opplevelsesbasert verdiskaping (uten hotell, servering og transport) står allerede for over 4,5 milliarder i omsetning i Oslo og sysselsatte cirka 4 500 personer i 2015. Ser vi på hele besøksnæringen, var omsetningen i 2015 14,2 mrd. Næringene sysselsatte 7 % av arbeidsstyrken i Oslo, men sto bare for 3 % av verdiskapingen, ifølge Menons rapport Verdiskapnings-analyse av reiselivsnæringen i Oslo 2016. Ved å jobbe innovativt for å nå nye internasjonale markeder, skal vi øke lønnsomheten for disse viktige sektorene. 5.1 Utviklingstrender og endringsdrivere Følgende trender, kjennetegn og sammenhenger ligger til grunn for å forstå hvordan arrangementer kan videreutvikles og skape vekst for klyngen og Oslo. Arrangement: - er en del av tidsånden i vår tid (kalles eventifisering, gir stort fokus generelt og i mediene) - endres i betydelig grad av digitaliseringen (se egen omtale lenger ned i teksten) - tas i bruk på flere samfunnsområder (blir «endringsagenter», f.eks. stimulere til aktivitet) - tas i bruk som aktiv byutvikler, spesielt i temporære strukturer i nye byområder. (aktivitet og involvering) - tas i bruk som aktive formidlingsarenaer for kunnskapsnæring. (skaper samarbeid og møtepunkter) - unike i kraft av seg selv og sin setting (ikke kopierbart; Oslos som arena+ arrangementene) - gir flersanselige opplevelser (kan spille på mat, atmosfære, stedlig særpreg, lyd, lys, ++) - utløser reiser hele året (kan brukes strategisk får å sikre bærekraftig utvikling av næringen i byen) - er ofte interessebasert (gjør det lettere å identifisere målgruppene og forstå deres behov) - er verdi- og vekstskapere (økonomisk interessante, kan gjøre tjenester mindre prissensitive) - profesjonaliseres (flere profesjonelle aktører, langsiktige satsninger og høyere kvalitet) - tiltrekker seg mye mer FoU enn tidligere (antall vitenskapelige publikasjoner er 10 doblet på 10 år) - inngår i større strategiske satsninger (bygger image for steder og byer, politiske satsninger) 5.1.2 Digitalisering Digitaliseringen er omfattende og må forstås på flere nivåer samtidig: - Digitalisering som operativ teknologi; den muliggjør enklere, billigere og mer effektive distribusjons-, kalender-, bestillings- og betalingssystemer og rekrutteringsløsninger (fast, deltid, frivillig). - Digitalisering som sosiale delingsarenaer; sosiale medier muliggjør gratis, global, segmentsikker og effektiv deling av opplevelser, i seg selv et potensial for markedsføring og profilering av arrangementsbyen. - Digitalisering som erstatter den fremmøtebaserte opplevelsen, gjennom for eksempel strømmetjenester - Digitalisering som forsterker opplevelsen, i form av avanserte verktøy forbrukere benytter, og som aktørene kan utvikle for å øke opplevelsen og forbruket under arrangementene


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. - Digitalisere sikkerhetsløsninger og krisehåndtering. Løsninger som kan benytter ved terror eller andre krise scenarioer. Skape trygghet. – aktivering av karttjenester ved medisinsk hjelp, trygge fluktruter, mm - Digitalisering som produserer nye konkurrenter; den såkalte delingsøkonomien, som Uber, Airbnb mfl, skaper nye utfordringer for etablerte aktører. - Digitalisering og digitale spor forbrukerne legger fra seg, vil gi innsikt for å forstå gjestene bedre. Klyngen må evne å forholde til alle disse nivåene av digitaliseringen, for å forstå hvordan fremtidens arrangementer, opplevelser og publikum vil fungere og agere. Basisen i klyngen vil fortsatt være fremmøtebaserte live opplevelser for publikum i Oslo, men i en digital tid. 5.2 Innovasjon i klyngen For å møte og utnytte trendene, digitaliseringen og optimalisere næringens vekstpotensial, har klyngen identifisert en rekke innovasjonsprosjekt vi vil gjennomføre de neste tre årene. Disse er omtalt i kapittel 6. Klyngens bedrifter ser på klyngen som en felles utviklingsavdeling, og på denne måten fyller klyngen et behov aktørene har for å profesjonalisere og øke farten på innovasjonsprosessene. Ved å koble forskningsressurser med de mange menneskelige ressursene og erfaringene klyngen i sum besitter, vil vi ha de beste forutsetninger for å lykkes med dette arbeidet. 5.3 Fremtidsnæring og eksportnæring Besøksnæringene er fremtidsnæringer, og arrangement er drivere av lønnsomhet i næringen. Produksjonen vil ikke kunne flyttes ut av landet, og attraktiviteten opprettholdes dersom vi jobber etter bærekraftige prinsipper. Nye arbeidsplasser vil skapes, lokalbefolkning vil oppleve tilhørighet, kulturmangfold vil bidra til glede for alle som opplever seg annerledes, og Oslo vil ta en større andel i en av verdens største næringer, og den som vokser raskest. Reiseliv er en betydelig eksportnæring og de kreative næringene har et stort potensial, selv om logistikken skiller seg fra fysiske produkter ved at vi henter kunden til produktene, fremfor å sende produktene til kundene. Når vi selger et måltid, en konsertbillett, et hotellrom eller en veske til en internasjonal gjest, så er det eksport, selv om transaksjonen foregår i Norge. Våre næringer kan ikke lagerføre usolgte varer. En usolgt billett eller en tom seng en natt, er et tapt salg for alltid. Det er derfor avgjørende å bringe nye gjester inn i byen, og det er store markeder internasjonalt som er potensielle for våre arrangement, dersom vi byr på gode opplevelser og når dem med billetter. Stortingsmeldingen om reiseliv, av våren 2017, og påfølgende strategiske endring fra Innovasjon Norge, løfter begge arrangement inn som viktig for fremtidens (og nåtidens) reiselivsnæring på nasjonalt nivå. Oslo har med sine store, nasjonale organisasjoner, de beste forutsetninger for å lykkes med sin satsning på arrangement som eksportvare, og vil kunne lære på vegne av hele Norsk reiseliv. 5.3.1 Oslo i utvikling Det er et godt tidspunkt for å akselerere arbeidet i vår klynge, da Oslo selv er i voldsom utvikling på relevante områder, og det vil skape internasjonal oppmerksomhet. Oslo skal være Europas Miljøhovedstad i 2019. Arbeid med bærekraft i klyngen styrker budskapet, og blir lettere å gjennomføre i praksis. I 2020 åpnes tre fantastiske kulturbygg for publikum fra inn- og utland; Munchmuseet, Deichmanske Bibliotek og Nasjonalmuseet for kunst, arkitektur og design. Den internasjonale oppmerksomheten Oslo får som resultat av disse hendelsene, kan klyngen utnytte i sitt arbeid med internasjonalisering.


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. 5.4 Rammebetingelser for arrangementsvirksomhet Det viser seg at mange av arrangørene, nærmest uavhengig av type arrangementer, har mange av de samme utfordringene i forhold til kontakt og samarbeid med Oslo kommune. Det påpekes at manglende koordinering og forutsigbarhet er en barriere for videre arrangementsutvikling i byen. Klyngen vil møte disse utfordringene ved et bredt privat-offentlig innovasjonssamarbeid, og være kommunens ressurs på testing, innspill og ved utvikling av løsninger som skal løfte begge sektorer. 5.5 Besøksnæringen som integreringsnæring Vi vet at besøksnæringene sysselsetter mange, i Oslo 30 800 personer i 2015. I tillegg til å ha høyt utdannede medarbeidere, skiller næringen seg som sagt ut ved å være den næringen som sysselsetter flest førstegenerasjons ikke-vestlige innvandrere. I Oslo jobber ti prosent av arbeidstakere med innvandrerbakgrunn i reiselivsnæringen. Det betyr at vi bidrar betydelig til at folk får sin første jobb, sine første kolleger og opplever vennskap og tilhørighet. Klyngen har også ambisjoner til å bidra ytterligere, ved å koble byens befolkning med byens arrangører etter modell fra datingtjenestene på nett (DA0304). Alle disse samfunnseffektene vil styrkes, når klyngen lykkes med sine mål. Del C: KLYNGEPROSJEKTETS INNRETNING 6. Klyngeprosjektets mål, strategier og effektpotensial Vår visjon: Vi skal bli en anerkjent og innovativ klynge som sammen skaper arrangementsopplevelser i verdensklasse og posisjonerer Oslo som en smart og ledende arrangementsby internasjonalt. Fremtidsbilde: «I 2025 ser alle til Oslo, når de snakker om arrangement. Engasjementet er stort både hos arrangører, næringslivet og i befolkningen. Det samarbeides og skapes både verdier og stolthet. Det kommer gjester fra både inn- og utland hele året, og alle skal ha med seg et arrangement når de er i byen, uavhengig av hva som er formål med reisen. Oslo har lykkes på flere nivå. Både med sine mest kjente navn, institusjoner og arenaer, og med å skape et mangfold av innovative arrangementer og spennende opplevelser som begeistrer, engasjerer og deles. Arrangementene er, og er kjent for å være, bærekraftige. Oslo ligger lengst fremme med sin arrangementsteknologi, og også teknologien i seg selv er blitt eksportvare. Dette understøtter posisjonen som verdens beste kompakte scene, i en by av digitale pionerer. Fordi vi har oppnådd denne posisjonen, er vi også det mest foretrukne stedet å gjennomføre arrangement.» 6.1 Hovedmål med klyngesatsningen Arena Oslo - the Smart Event City Prosjektet skal sikre økt innovasjon i, økt eksport av og økt samarbeid mellom reiseliv og kreativ næring i Oslo. Det skal skje gjennom privat/offentlig innovasjonssamarbeid om smarte eventløsninger. Vekst skal komme gjennom eksport, innovasjon, samarbeid mellom klyngens partnere, bedre rammebetingelser og innsikt fra forskning og samarbeid med andre klynger i inn- og utland. Oslos arrangement skal være bærekraftige; miljømessig, sosiokulturelt og økonomisk. Besøksnæringene vil gjennom økt verdiskapning, økt sysselsetting og integrering bidra til omstilling og fornyelse. Det overordnede kvantitative målet er at arrangementsrelatert omsetningsvekst i klyngen skal være på 50 % på fem år. 6.1 Klyngens strategier, aktiviteter og delmål Klyngen har identifisert fire hovedstrategier for å nå sine mål, og aktiviteter klyngen ønsker å gjennomføre er ordnet inn under hvert innsatsområde.


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. 6.1.2 Klyngeutvikling (HA01) Historisk har det som tidligere nevnt vært liten eller ingen samhandling mellom klyngens medlemmer. Avgjørende for at klyngen skal fungere, er at de riktige bedriftene er en del av klyngen, og at folk kjenner hverandre og har tillit til hverandre. Dette skal skje gjennom nettverksaktiviteter. Klyngen skal være kjent for kunnskapsutvikling, velutviklede relasjoner og gode resultater. Konkret skal det avvikles minst 10 nettverksaktiviteter i løpet av året, og minst 80 % av klyngens partnere skal være aktive. Hovedstrategien er å utvikle samhandlingsarenaer, nettverk og kompetanse, og vi har planlagt å gjennomføre følgende aktiviteter: DA0101 – Nettverksmøter. Klyngen skal avholde seks årlige nettverksmøter. Tre av disse avholdes på Mesh, for å omgi oss med oppstartsmiljøene, og tre av disse vil foregå i felt, det vil si under klyngens arrangement, for å dra på hverandres kompetanse. Nettverkssamlingene er allerede i gang, og program er lagt for de neste 12 månedene. DA0102 – Oslo Future Fest. Klyngens årlige test-festival, organiseres inn som en del av Oslo Innovation Week. Alle ansatte og frivillige tilknyttet klyngens medlemmer inviteres til å være en del av dette arrangementet, og er i tillegg til å teste ut årets innovasjoner og forskningsfunn, også en arena for å involvere alle ansatte. Dette er også en viktig profileringsarena. Arrangeres for første gang september 2018. DA0103 – Kompetanseutvikling for og i klyngen. Klyngens kompetansebehov er klarlagt, og klyngen vil arrangere egne kurs, identifisere andres kurs og seminarer, og formidle dette til klyngemedlemmene. Det er laget en oversikt over kompetansebehov, og bærekraft, internasjonal profilering, digital kommunikasjon og vertskap er sentrale tema. DA0104 – Felles studieturer. Klyngen ønsker å reise på studietur til Cannes vinter/vår 2018. Cannes er en by hvis økonomi er helt avhengig av arrangementsturisme, og som har lykkes med sin satsning. Her er noe å lære for alle partnerne, selv om vi har forskjellige utgangspunkt. DA0105 – Partnervekst. Vi ønsker en organisk vekst av de organisasjoner som er naturlige å inkludere, og vi vil ha en åpen tilnærming til dette. Vi ønsker alle små og store arrangement, scener og kongressentre i Oslo velkommen inn. Vi har identifisert partnere vi aktivt vil jobbe med for å inkludere (vedlegg 4). DA0106 – Informasjon og debatt. Det skal opprettes en eget nettsted eller blogg hvor informasjon, nyheter og resultater kan publiseres, og hvor debatt kan foregå. Effektpotensiale: Aktørene har selv tydelig påpekt potensialet i en fasilitert videreutvikling av klyngen. Når formelle og uformelle samarbeid oppstår, har vi allerede der en god effekt. Det sett av aktiviteter vi har valgt å fokusere på, vil bidra til at vi blir kjent, får økt tillit, øker felles kompetanse og visjoner og raskt kan starte med å utvikle nye samarbeid. Partnerne skal bli trygge og våge å samles om større prosjekt, som denne klyngen også skal levere. 6.2.2 Internasjonalisering og eksport (HA02) Klyngen har få internasjonale gjester ved sine arrangement, og det skyldes delvis at vi ikke er profilert som arrangementsby, og delvis at det er komplisert for tilreisende å få tak i billetter. Klyngen har en ambisiøs satsning for å åpne internasjonale markeder for sine arrangement. Målet er en dobling av internasjonalt publikum på klyngeaktørenes arrangement, i løpet av de første 3 årene. Hovedstrategien er en spydspiss-strategi med tilhørende distribusjonsstrategi. Ti til tolv spydspisser velges ut fra årshjul, omfang, viktighet for Oslo og antatt internasjonalt potensial. Vi skal søke å finne arrangement


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. som løfter forskjellige næringer med utpreget solid fagmiljø i Oslo, for eksempel Øyafestivalen, NorShipping, Infernofestivalen, Oslo Innovation Week med flere. Spydspissene hentes frem i profileringsarbeidet og omtales derfor som signaturarrangement. Distribusjonsstrategien (distribusjon av billetter) er innovativ og digital, og den favner bredt, slik at når spydspissene har gjort jobben sin og fanget oppmerksomheten, skal billettene til alle arrangement være lett å få tak i. DA0201 – Utarbeide årshjul med signaturarrangement. For å starte posisjoneringsarbeidet rundt Oslos signaturarrangement – spydspissene- må vi først identifisere hvilke arrangement som skal bli våre spydspisser. Signaturarrangementene vil få prioritet ved forskning, utvikling og testing, siden de i stor grad vil bære budskapene om Oslos arrangement ut i verden. DA0202 – Omtale av signaturarrangementene i internasjonale medier. Vi skal også søke omtale både knyttet til klyngens arbeid og til klyngens signaturarrangement, slik at vi bygger klyngens posisjon som de fremste innenfor kreative næringer verden over. I dette arbeidet søker vi å samarbeide bredt med andre som jobber med profilering av byen; VisitOSLO, Oslo Brand Alliance, VisitOsloRegion, Innovasjon Norge, UD, ambassader, Internasjonalt kontor (i Oslo kommune), eiendomsutviklere, flyselskap etc, i tillegg til de enkelte arrangørene. Ved et bredest mulig samarbeid, øker vi effekten av innsatsene. DA0203 – Innovasjon rundt digital distribusjon av event og billetter. Oslo er allerede ledende på verdensbasis med den innovative løsningen for salg og distribusjon av billetter på visitoslo.com. Løsningen er tilgjengelig for videreutvikling av nye tjenester i nye flater, på bakgrunn av de samme koblingene av data. Klyngen skal ikke vente på at noen lager en god løsning for distribusjon av billetter, klyngen skal lage disse løsningene selv. Skal du til Oslo, så skal du kjøpe en billett til et arrangement. DA0204 – Kobling av arrangementsdata mot søkemotorer o.l. Vi skal utvikle et verktøy som gjør at vi kan koble byens arrangementsdata programmatisk mot søkemotorer, Facebook, internasjonalt. I praksis vil man da feede inn data om arrangementene (artist/utøver/arrangement og datoer) og bygge en innovativ løsning som gjør at når en forbruker i et annet land søker på internett om for eksempel en artist de liker, så vil det dukke opp en annonse om at de kan oppleve artisten i Oslo, og med lenke til billettkjøp. Da treffer vi den internasjonale målgruppen, får profilering gjennom mikroaktiviteter, med påfølgende kjøpsmulighet på en banebrytende ny måte. DA0205 – Fremtidig felles CRM. Vi skal i 2019 gjennomføre et forprosjekt som skal kartlegge klyngens motivasjon og krav for å innføre et mulig fremtidig felles CRM-prosjekt mot internasjonalt publikum. Et fokus på felles CRM-strategi for internasjonalt publikum vil åpne for muligheter som ikke vil kunne realiseres utenfor klyngen. Effektpotensiale: Det er først og fremst om internasjonal vekst det er naturlig for klyngen å samarbeide, og her er det et stort uforløst potensiale. Ved å profilere signaturarrangementene vil vi markere oss internasjonalt som arrangementsby. Den omfattende distribusjonsstrategien skal sørge for at informasjon og billett er lett tilgjengelig også for de internasjonale markedene vi vil nå, der markedene normalt handler og planlegger. Den smarte koblingen mot søkemotorer har ingen byer i verden gjort før oss, og her vil vi møte målgruppen på deres premisser. 6.2.3 Rammebetingelser og infrastruktur (HA03) Det finnes flere barrierer mot vekst som klyngens aktører ikke kan løse alene, men som kan løses sammen med det offentlige, eller sammen som klynge. Klyngen skal systematisk arbeide for å forbedre rammebetingelser og infrastruktur som hindrer klyngens organisasjoner i å nå sitt potensiale, eller hindrer Oslo i å nå sin visjon som smart arrangementsby. Målsetningen er at utvikling av Oslo som arrangementsby


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. ikke skal begrenses av byråkrati, manglende infrastruktur eller manglende samfunnsansvar. Videre skal klyngen bli det offentliges førstevalg når spørsmål om utvikling av arrangementsnæringene skal avklares. Hovedstrategi: Identifisere viktige flaskehalser for utviklingen, og gjennom privat-offentlig innovasjonssamarbeid digitalisere og forenkle viktige prosesser som forbedrer rammebetingelsen for arrangementsvirksomhet. I det inngår følgende tiltak: DA0301 – Klyngen skal være sparringpartner og rådgiver for kommunens arrangementssatsning. Klyngen er kommunens rådgiver i alle arrangementsrelaterte spørsmål, og en sparringspartner i forbindelse med utarbeidelse av arrangementsstrategi for Oslo. Ved å være i jevn dialog med kommunen, kan vi sikre at både kommune og arrangementsnæring jobber mot samme mål. DA0302 – Opprettelse av Arrangementskontor og digitalisering av dette. Klyngen skal være pådriver for utvikling av et arrangementskontor i Oslo, drevet av Oslo kommune. Dette blir et privat-offentlig innovasjonssamarbeid, hvor en viktig del av dette er å forenkle søknadsprosesser, og klyngen ønsker å gjøre dette gjennom digitalisering. DA0303 – Bærekraftige arrangement som rammebetingelse. Skal arrangementsnæringen i Oslo lykkes, er det en betingelse at de er bærekraftige; miljømessig, sosiokulturelt og økonomisk. Klyngen skal legge til rette med kompetanse, samarbeidspartnere og andre verktøy slik at alle klyngens arrangement er miljøvennlige og oppnår et miljømerke/-sertifisering i løpet av første kontraktsperioden (2020). DA0304 – Smart rekruttering og involvering. Vi vil gjennom et privat-offentlig innovasjonssamarbeid utvikle en ny rekrutteringstjeneste, etter modell fra de mer kjente datingtjenestene som for eksempel Tinder. Lokalbefolkning skal kobles mot arrangører, og melde seg som frivillige eller praksissøkende. Det blir lettere å flytte til Oslo for alle, fordi det blir lettere å få et nettverk, uansett om du er interessert i Opera, kunst, black metall eller langrenn. Og i stedet for å oppleve utenforskap i storbyen, vil man bidra til at det er høy puls arrangementsbyen. Tjenesten skal tilrettelegges for fremmedspråklige. DA0305 – Digitalisering av sikkerhet og varsling. Det vil både være en forutsetning og et konkurransefortrinn å ta sikkerhet ved arrangement på den høyeste alvor. Vi ønsker, sammen med byens tech-næringer, politi og beredskapsetaten i Oslo kommune, å utvikle digitale løsninger som øker sikkerhet og minimerer sjansen for at arrangementene skal utsettes for angrep. Løsningen skal også gjøre det lettere å varsle, finne medisinsk hjelp og trygge fluktruter, dersom vi blir utsatt for en hendelse. Lykkes vi med dette vil vi også ta sikte på å selge denne til andre norske arrangement, og viktigst, la dette bli en eksportartikkel. Vi ønsker selvsagt ikke monopol på et verktøy som skal minimere terror-risiko ved arrangement. Men det er fint for profileringen at det er laget i Oslo. DA0306 – Identifisere behov for ny infrastruktur. Klyngens bedrifter vil, sammen og hver for seg, oppdage og identifisere nye infrastrukturbehov for å utløse klyngens og byens potensial. Som samlende organisasjon for næringene er det naturlig at klyngen har et ansvar for å holde oversikt over de løpende behovene, og kommunisere behov for utvikling av ny infrastruktur til de instanser som har ansvar for infrastrukturen og for næringsutviklingen som vi taper pga. manglende infrastruktur. Klyngen har for eksempel allerede avdekket at det mangler to arenaer for å optimalisere utvikling av besøksnæringene: 1. Vi mangler en arena for de største internasjonale turneene, med tilgang for minst 60 000 publikum. 2. Vi mangler et mellomstort kongressenter i Oslo sentrum, med plass til ca. 3 000 delegater. Effektpotensiale: Det er store forventinger til at samarbeid med kommunen omkring arrangementsstrategi og arrangementskontor vil ha god effekt på utvikling av arrangementsnæringen. Vi bygger posisjon som


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. ledende event-by ved å miljømerke arrangementene våre og utvikle «trygghets-teknologi», og det vil også gjøre det mer attraktivt å dra på våre arrangement og ha et eksportpotensiale i seg selv. Den nye koblingstjenesten vi skal utvikle mellom Oslofolk og byens arrangement kommer til å løse arrangørenes utfordringer med frivillige på en måte som løser flere av storbyens øvrige utfordringer. 6.2.4 Forskning og innovasjon (HA04) Klyngen skal ha et offensivt forhold til nyskapning og teknologi, og søker å møte utfordringer ved hjelp av digitalisering og innovasjon, på en bærekraftig måte. Det ligger også mye innsikt i å analysere de mange digitale spor dagens gjester legger fra seg, og slik innsikt skal klyngen utnytte til å lage nye digitale tjenester som øker opplevelsesgraden ved arrangementene. Den gode opplevelsen gjesten får før, under og etter et arrangement er kjernen i vår næring, fordi det krever fremmøte, og forskning og innovasjon knyttet til opplevelse og opplevelsesdesign er sentralt i prosjektet. Hovedstrategi: Klyngen skal fungere som en felles forskning- og utviklingsavdeling for klyngens aktører. Målet er å skaffe og utvikle kunnskapsbasert innsikt som skal ligge til grunn for all utvikling i klyngen, både av nye digitale og/ eller bærekraftige tjenester som skal øke opplevelsen og omsetningen ved byens arrangement, ved anvendelse av opplevelsesdesign og ved markedsutvikling internasjonalt. DA0401 – Big data under arrangement i Oslo. Vi skal lage et større prosjekt med innsamling av big data i Oslo når det er store arrangement i byen. Hvordan oppfører folk seg, hvilke mønster kan vi lese? Hva handler de, hvilke trigger utløser hvilke mønster? Vi har vært i kontakt med, lært fra og latt oss imponere av Copenhagen Business School, som har utført et omfattende big data-studie under Roskildefestivalen. En mulighet er å koble dette miljøet sammen med BI: CCI for å bygge videre på studiene og verktøyene de brukte, og videreføre forskningen i Oslo. DA0402 – Markedskunnskap gjennom big data. Vi skal, gjennom å gjennomføre big data-studier rundt viktige internasjonale segment, lære hva som tiltrekker og trigger mulige gjester til å gjennomføre en reise i forbindelse med et arrangement. Vi vil undersøke fan-baser basert på sjanger og tilføre nye datalag for å forstå segmentets handlemønster og triggere. DA0403 – Opplevelsesdesign av arrangement i Oslo. Arkitektur- og designhøyskolen i Oslo (AHO) vil forske på arrangementene, og bidra med opplevelsesdesign på byens arrangement, slik at opplevelseskraften bygges. Studentene ved AHO vil bistå og få praktisk erfaring, og AHO vurderer å opprette et eget kurs som også klyngens medlemmer kan søke på – eller finne ressurser hos. DA0404 – Utvikling av nye digitale tjenester for publikum i Oslo. På bakgrunn av innsikt vi får gjennom tiltakene big data DA0401 og opplevelsesdesign DA0403 skal det i klyngens regi jobbes med tjenesteinnovasjon for å få frem nye digitale tjenester som kan brukes av klyngens aktører for å forsterke opplevelsen knyttet til arrangementene. DA0405 – Bidra til å løfte andre næringer ut internasjonalt, gjennom å etablere årlige arrangement i Oslo. Vi skal være en samarbeidspartner for næringer med store internasjonale ambisjoner om å etablere deres signaturarrangement, som banebrytende state-of-the-art arrangement, i Oslo. De får dra nytte av klyngens kompetanse og nettverk. Klyngen har etablert et samarbeid med andre næringsklynger, og vil i første omgang prioritere arbeid med Norway Health Tech (tidligere Oslo MedTech) om opprettelse av deres årlige signaturarrangement i Oslo. DA0406 – Bistå klyngens eventuelle øvrige forsknings- og innovasjonsbehov. Mange forsknings- og utviklingsmuligheter er identifisert og formulert inn i de fire hovedstrategiene klyngen bygger sitt arbeid på. Som klyngens FoU-avdeling, skal det også være mulighet for klyngen å spille inn andre utfordringer de står


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. ovenfor, under forutsetning av at det bygger opp under klyngens overordnede mål og at flere enn én partner har glede av investeringen. Klyngeledelsen vil søke å koble partnere og identifisere finansieringsmuligheter og bidra til at organisasjonen skal få sine problemstillinger behandlet. Styringsgruppen vil ha beslutningsrett med tanke på hvilke jobber klyngen skal utføre. Effektpotensiale: Hele klyngen har behov for utviklingsavdelingen, og muligheten til å jobbe på og med forskningsbasert kunnskap. Vi vil lære mer om våre gjester, og vi vil utvikle våre opplevelser til å passe dem enda bedre. Dette skal sikre bedriftene i det lange løp. Ved å etablere nye banebrytende arrangement i nye næringer, setter vi både nye kundegrupper i bevegelse og bidrar til at andre næringer lykkes. 7. Eierskap, lederskap og samspill. 7.1 Organisering av klyngen Klyngen er organisert med en tydelig klyngeleder som skal vise vei og mobilisere partnerne. Det partnere mangler på finansielle krefter, tas ut i hardt arbeid. Sentralt i klyngeprosjektet er derfor klyngens samlende kompetanse, erfaringer og nettverk, og alle skal bidra med timer i tillegg til det årlige kontantbidraget. 7.2 FoU-partnere FoU-miljøene er sentrale, da vi skal jobbe kunnskapsbasert i dette prosjektet. Vi har seks FoU-miljøer (vedlegg 2), som kompletterer hverandre og danner grunnlag for den innsikten vi må tilegne oss for å jobbe kunnskapsbasert med utvikling. Alle miljøene skal aktiveres i prosjektets første år, og er tildelt egne roller i fht innsikt, utvikling eller begge deler. 7.3 Oslo kommune Oslo kommune viser et tydelig engasjement i forhold til dette initiativet, og deltar praktisk også med lederen for Smart Oslo-satsningen, med representant fra arrangementssatsningen i Byrådsavdelingen for kultur, idrett og frivillighet, i tillegg til representant fra Byrådsavdeling for næring og eierskap. Vårt initiativ korresponderer i stor grad med byrådets egne mål og ambisjoner for utviklingen av Oslo. 7.4 Virksomhetenes involvering Majoriteten av aktørene i klyngen vil aktivt delta i fire forskjellige arbeidsgrupper, knyttet til de fire strategiene vi har omtalt i kapittel 6. Arbeidsgruppene har utarbeidet planer og aktiviteter i henhold til strategier og mål, og skal også bidra med timer, kompetanse og nettverk inn i gjennomføring og evaluering og videreutvikling av klyngens aktiviteter. 7.5 Klyngeprosjektets viktighet for aktørene Prosjektet tar tak i utfordringer som hverken felleskapet eller enkeltbedrifter har kunnskap, økonomi eller kapasitet til å utvikle alene. Uten prosjektet, vil aktørene i all hovedsak arbeide hver for seg, se hverandre som konkurrenter og det vil hemme innovasjonstakten som kreves for å møte morgendagens utfordringer, og hindre realiseringen av åpenbare eksportpotensial. 7.6 Organisering Prosjektet vil etablere en egen medlemsorganisasjon/forening under navnet «Arena Oslo - the Smart Event City» i tråd med forutsetningene i deltakererklæringen og deltakernes ønske. Denne organisasjonen vil også velge styringsgruppen for klyngen. Inntil det skjer, dvs. i oppstartsfasen, vil styringsgruppen for søknadsutviklingen og forprosjektet være styringsgruppe også for Arena-prosjektet/klyngen. Den består av: Christian Lunde, adm. dir i VisitOSLO as (leder for styringsgruppen) Tormod J. Løken Olsen, Markedsdirektør Tickemaster Norge AS Einar Kleppe Holte, Daglig leder Fossekallen Holding/ Norwegian Icons Limita Lunde, daglig leder, Parkteatret Scene Kristin Vestgren Sæterøy, daglig leder, Holmenkollen Skifestival Heidi Nybrenna, leder salg reiseliv, NSB


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. Ina Wille, Markedsdirektør, Furset-gruppen Anne-Britt Gran, professor, leder ved Centre for Creative Industries, Handelshøyskolen BI 7.6.1 Prosjektledelse Klyngens leder vil formelt bli ansatt i VisitOSLO, men rapporterer til styringsgruppen som velges av medlemsorganisasjonen. Klyngeleder vil bli Tormod J. Løken Olsen, som i dag jobber som markedsdirektør i Ticketmaster Norge (vedlegg 5 og 6). Prosjektleder for søknaden, Katrine Mosfjeld, vil lede arbeidet i klyngen frem til klyngeleder er ansatt 1/1 2018. Som markedsdirektør for en av de største kommersielle aktørene i kulturnæringene, har Tormod med seg kommersiell teft, som er viktig å ha med når vi skal jobbe for å skape større verdier og lønnsomhet i reiselivet og de kreative næringene. Balansen mot det kunstneriske kjenner han godt fra jobben i Ticketmaster. Tormod har deltatt i prosjektet siden forstudiet, og vil være operativ fra dag én. Vi har valgt en senior lederprofil og vi tror han blir en samlende og god leder for en svært kompleks og ambisiøs klynge. Vi ønsker å bruke noen midler til eksterne rådgivere, og det er av styringsgruppen bestemt at vi skal engasjere Einar Kleppe Holte (vedlegg 6) som strategisk rådgiver den første tiden. Han leder Fossekallen Holding og har vært deltaker i styringsgruppen siden forstudiet. Einar har et utfyllende nettverk med Tormod, er en solid strateg og har startet opp 14 bedrifter innenfor blant annet design, event og servering, og er rådgiver i mange store byutviklingsprosjekt og posisjoneringsprosjekt. Dette er svært verdifull erfaring å ha med inn i prosjektet, særlig i tidlig fase. 7.7 Koblinger mot regionale og nasjonale prosesser Arena Oslo - the Smart Event City er også avstemt med strategiene til Oslo Business Region og Oslo Brand Alliance, der både kommunen og VisitOSLO er involvert og har sentrale roller. Satsningen fungerer godt sammen med Oslos internasjonale profileringsstrategi, hvor arrangement er utpekt som strategisk viktig. Tiltaket passer for øvrig fint inn i den «nye» merkevaren Norge, og signaler både fra stortingsmeldingen for reiseliv av våren 2017 og påfølgende strategiske endringer hos Innovasjon Norge Reiseliv. 8. Gjennomføringsplan og budsjett Det er leder av klyngen som har ansvar for at arbeidsgruppene mobiliseres og at aktivitetene gjennomføres og evalueres, i henhold til kapittel 6. Ved opptak i Arena-programmet medio oktober 2017, vil vi formelt ansette klyngens leder og etablere selskapet i Q4 2017. Vi vil avholde nettverksmøter (DA0101) gjennom hele andre halvår 2017. Selskapet vil være fullt operativt 1.1.2018. I perioden mellom opptak i Arena-programmet og etablering, så vil prosjektleder for søknaden, Katrine Mosfjeld og strategisk rådgiver Einar Kleppe Holte, holde klyngen i drift. Styringsgruppen fungerer frem til ny styringsgruppe settes i forbindelse med etablering av selskapet. Klyngen har lagt en aktivitetsplan for de første tre årene, og disse aktivitetene er i sin helhet beskrevet i kapittel 6. Arbeidsgruppene i klyngen har vært helt sentrale i å utarbeide aktivitetene, og det har vært godt engasjement. En videreføring av arbeidsgruppene er en helt sentral del av metodikken denne klyngen vil anvende i sin arbeids- og organisasjonsstruktur. Den enkelte partner i klyngen velger sammen med klyngens leder hvilken eller hvilke arbeidsgrupper de ønsker å engasjere seg i, og det kan variere over tid. Prosjektledelsen vil tilstrebe at alle arbeidsgrupper har deltakere fra alle fem kategorier virksomheter. 8.1 Det første året; 2018 I det første året etter etablering er det viktig å få i gang forskningsprosjektene, slik at vi får innsikt vi senere skal innovere på. Spesielt viktig blir det å få aktivert forskning på big data (DA0401 og 0402). Vi skal også identifisere hvilke arrangement som blir våre signaturarrangement (DA0201), og vi skal av disse velge noen vi starter med for å iverksette FoU-opplegg rundt opplevelsesdesign (DA0403) og miljømerking (DA0303), samt profilering i internasjonale medier (DA0202). Vi starter også støttearbeidet for Norway Health Tech (DA0405) for å få etablert et state-of –the-art-event.


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. Vi skal videre ha bredt fokus på nettverksaktiviteter og kompetanseutvikling (HA01), slik at relasjonene mellom medlemmene blir gode, alle opplever at de er en del av noe stort og viktig, og de får verdi allerede år én. Det er sentralt å avvikle et seminar om bærekraft, for å sette i gang arbeidet med miljøsertifisering (DA0303) og vi skal arrangere Oslo Future Fest (DA0102) for første gang under Oslo Innovation Week 2018. Vi starter innovasjonsarbeidet allerede første året. Både for å synliggjøre for klyngen at vi kan være innovative på verdensbasis, og også la medlemmene kjenne at de får resultater av det. Vi skal i 2018 lage tjenesten som kobler arrangement med frivillige (DA0304), og vi skal koble arrangementsdata mot søkemotorer (DA0204). Vi skal også allerede i 2018 samle private og offentlige ressurser med kompetanse om sikkerhet ved arrangement, og sette i gang innsikts- og innovasjonsprosesser med formål om å løse sikkerhetsutfordringene klyngens medlemmer må forholde seg til. (DA0305) Vi antar prosjektet vil løpe over alle tre årene. Vi skal være klyngens felles utviklingsavdeling, og vi har satt av et budsjett til å gjøre FoU-arbeid som to eller flere av klyngebedriftene ønsker å forfølge, men som ikke er gitt i søknadsstund (DA0406). Forutsetning er at det kan knyttes til overordnet målsetning, og styringsgruppen beslutter hvilke ad hocprosjekter som skal prioriteres. Vi skal forsterke samarbeid med relevante etater i kommunen, så vi blir en ressurs for dem i arrangementsrelatert arbeid, og de for oss, og former et privat-offentlig innovasjonssamarbeid i praksis. (HA03) Når det første året er over, er klyngen i full drift og alle opplever at klyngen er viktig. Vi har lykkes med noen innovasjonsprosjekt, vi har høstet anerkjennelse og økt eksportandel ved byens arrangement. Dette skaper økt motivasjon i klyngen, og det bidrar til rekruttering av nye klyngemedlemmer. Vi har fått de første resultater fra våre forskningsstudier, og kan starte innovasjonsprosesser på bakgrunn av ny innsikt om våre felles gjester. 8.2 Budsjett og finansiering 2018 Budsjett Arena Oslo - the Smart Event City 2018 Klyngens investerte timer per år beregnes 900,- per time, 90 timer per partner Partnere

(1000 Kr) 38

45

51

Inntekter/ finansiering inkl timer

2018

2019

2020

Tilskudd Arena-programmet Bidrag fra klyngens partnere (kontantbidrag, egenandeler, etc) Bidrag fra aktørene, timer Andre samarbeidspartnere

3 000 970 3 078 600

3 000 1 150 3 645 800

3 000 1 400 4 131 1 000

Sum inntekter/ finansiering

7 648

8 595

9 531

Kontant fra partnere

Kostnadsbudsjett 2018 inklusive timer fra medlemmer

Generell klyngeledelse inkl rådgivere Kontorhold, PC/telefon, reise og møteutgifter SUM administrative utgifter Aktivitetsplan 2018 HA01 Klyngeutvikling HA02 Internasjonalisering og eksport HA03 Rammebetingelser og infrastruktur HA04 Forskning og Innovasjon

1 500 80 1 580

Sum utgifter 2018 eks timer Utgifter timer klyngemedlemmer

SUM utgifter inkl timer fra medlemmer

700 650 500 1 140

Timer partnere

Andre samarb. partnere

380

Kost per Arenapost inkl programmet timer

1 200

1 580

500 400 100 800

1 900 1 350 1 000 1 818

200

340

1 200 700 500 678

4 570 3 078

970

3 078

600

3 000

7 648

970

3 078

600

3 000

250

400

7 648

Det foreligger et mer detaljert budsjett hos prosjektledelsen, og det er laget for de første tre årene slik at vi ser at det er rom for de planlagte aktivitetene i klyngen. I budsjettet har vi også en planlagt inntektsøkning hvert år som følge av nye klyngemedlemmer og nye samarbeidspartnere. 8.3 Resultatoppfølging Vi legger til grunn dagens Menon-verdiskapningsanalyse, SSB og statistikk fra flere av klyngens medlemmer for å definere nullpunkt for vekstmål. Vi kan også følge klyngens virksomheter gjennom verktøy som


Dette dokumentet er konfidensielt, tilhører VisitOSLO og må ikke distribueres videre. Biznode eller lignende, for å se på klyngemedlemmenes økonomiske utvikling opp mot gjennomsnittlig utvikling i de respektive næringene. 8.4 Kommunikasjon, læring og strategidialog Det skal opprettes et nettsted eller en blogg (DA0107) hvor klyngeledelsen og klyngedeltakere vil informere, dele og diskutere innsatser, resultater og erfaringer. Resultater og diskusjoner vil også stå på agendaen når klyngen samles i forskjellige anledninger (HA01). 8.5 Prosjektets kritiske suksessfaktorer Det er avgjørende for prosjektets eksistens at vi finner grunnfinansiering slik at vi får engasjert en prosjektleder. Prosjektet løser oppgaver som ingen har ansvaret for per i dag, og derfor er det også slik at når vi jobber med ledelse av prosjektet, så går det på bekostning av arbeidsoppgaver som vi er forpliktet til å gjøre. Vi tror for øvrig det er viktig å opprettholde og videreutvikle de menneskelige relasjonene i nettverket. Det er viktig at klyngens medlemmer blir kjent, bygger tillit til hverandre for at vi skal kunne gå inn i de større utviklingsløpene sammen. Vi må få i gang våre FoU-miljøer, og vi må inngå en avtale med en samarbeidspartner når det gjelder våre to big data-prosjekt. Dette er avgjørende for å lykkes med prosjektet. Det er viktig at vi i løpet av det første året lykkes med de prosjektene vi drar i gang, slik at klyngens medlemmer kjenner på at vi kan lykkes sammen og videre motiveres til å bruke tid og penger i klyngen slik det er tenkt. Dette er også enkleste måten å skape klyngevekst. Med klyngevekst og bredere representasjon, vil vi igjen ha enklere for å lykkes med våre ambisjoner. Lykkes vi tidlig vil det altså være selvforsterkende, og det samme kan vi si dersom vi mislykkes.

Oversikt over søknadens vedlegg: Vedlegg 1: Eksempel på erklæring alle partnere har signert Vedlegg 2: Beskrivelse av klyngens medlemmer i tall Vedlegg 3: Beskrivelse av klyngens FoU-miljøer Vedlegg 4: Partnervekst og ønsker Vedlegg 5: Beskrivelse av klyngens leder Tormod Johan Løken Olsen Vedlegg 6: CV, klyngens leder Tormod Johan Løken Olsen Vedlegg 7: CV, strategisk rådgiver Einar Kleppe Holthe

SØKNAD / Arena Oslo — the smart event city 2017  
SØKNAD / Arena Oslo — the smart event city 2017  
Advertisement