EMC Jubileum magazine 2015

EMC

J U B I L E U M U I T G AV E

ontwikkelt. performance.

EMC

Groenekanseweg 85 3737AC Groenekan 0346 217000

j aar l eren m et zichtb aar resultaat

www.emcperformance.nl

Zijn we klaar voor 2030?

EMC

ontwikkelt. performance.

EMC

ontwikkelt. performance.

Colofon

VLEUGELS Natuurlijk bestaan er beroepen als roepingen: DERTIG! is een jubileumuitgave van EMC te Groenekan. Aan dit magazine werkten vele (oud) EMC-ers, collega vakgenoten en klanten van EMC mee. Zonder hen was EMC in haar vakmanschap nooit zover geweest! De volgende collega’s hebben veel tijd en energie gestoken in zoeken in de oude doos, research, schrijven en inspiratie naar de toekomst: Annemiek van Kaam, Joyce Kreijne, Stephan Obdeijn, Jos Arets, Gerda Dragt-Bos, Henk Maas, Ria van Dinteren, Afra Schipper, Ted Maros, Hans Prinsen, AimÊe Leijs, Inge Hooijer en Paul Aartsen.

Op artikelen en beelden rust auteursrecht. Overname is alleen toegestaan met schriftelijke toestemming van auteur en drukker.

Concept en Creatie Mariska van Ravesteyn Eindredactie Marianne van Eek

kluisopener, jaarringdeskundige, opzichter in een vlindertuin. Dit is niet alleen werk, maar wat je doet - wat je geworden bent Achteraf had je niets anders kunnen worden.

Je kunt ook dertig jaar brieven bezorgen zonder je ooit postbode te voelen - je kunt op een beursvloer of steiger staan, jezelf bekijken in de spiegels van een kledingzaak, onbewust op zoek naar wat ontbreekt.

Hoe lang je iets ook doet; iets zijn (of niet) zijn duurt altijd langer. Er komt een moment waarop het verschil wegvalt en je doet wat je bent - het moment waarop je vleugels krijgt.

Wij wensen je die vleugels, dat moment.

Ingmar Heytze (oud EMC-er)

Vragen en opmerkingen Neem voor inhoudelijke vragen contact op met: Paul Aartsen (paartsen@emcperformance.nl) Stephan Obdeijn (sobdeijn@emcperformance.nl) Hans Prinsen (hprinsen@emcperformance.nl) EMC Groenekanseweg 85 3737AC Groenekan Tel. 0346 217000 emc@emcperformance.nl

41

Inhoudsopgave Voorwoord 3 Rendement van talent in 2030

4

Wat ons inspireert op weg naar 2030

10

Onze publicaties

11

Dertig jaar aan het werk

13

Onze strategische partners

25

Casus Dertig!

26

Vitamine A(andacht)

27

Learning & Development in 2030

28

Leren is presteren en presteren is leren!

28

70:20:10 28 Mijn talent & talentmanagement

29

De kracht van de massa! 30

Aan het woord... Henk Maas

34

Aan het woord... Ria van Dinteren

35

Zijn we klaar voor 2030?

37

1

2

Voorwoord

EMC DERTIG JAAR! ‘Time flies when your having fun’! Misschien een cliché, maar wel één die voor mij de afgelopen jaren veel betekenis heeft gekregen. Opgericht in 1985 door Henk Maas, is EMC alweer dertig jaar onderweg om jou te helpen bij het verbinden van organisatieprestaties en leren. Mét ontzettend veel passie en plezier!

15 Jaar geleden maakte ik kennis met EMC. Toenmalig directeur Leontine Bibo gaf mij enorme inspiratie in de eerste ontmoeting die ik met haar had. Misschien dekt het woord inspiratie wel de lading van ons vak. Het vak van Leren en Ontwikkelen gaat over inspiratie! Of het gaat over kennis, vaardigheid of een gedragscomponent.

Vanuit inspiratie maak je een stapje naar meer, minder of anders.

Al dertig jaar zeggen, schrijven en kijken we terug (logisch dat zit in ons EMC-DNA) naar de waarde van ons vak. Terugblikkend zie ik dat er stevige ontwikkelingen hebben plaatsgevonden. Denk bijvoorbeeld aan de invloed van digitalisering op leren en ontwikkelen. Maar ik zie ook mooie nieuwe ontwikkelingen waarin innovatie een belangrijke rol speelt zoals embedded learning.

In DERTIG blikken we terug en kijken vooruit. Je leest over dertig jaar intensieve samenwerking met klanten, (oud) EMC’ers en collega vakgenoten waar EMC haar vakmanschap aan dankt. En we schijnen ons licht op ontwikkelingen en nieuwe projecten die voor ons liggen. Ik kijk in ieder geval reikhalzend uit naar 2030 en ben er klaar voor! Jij ook?

Ik wens je veel leesplezier, bedank je voor de samenwerking en zet in op nog zeker dertig jaar gezamenlijk optrekken rond performance verbetering!

Paul Aartsen Directeur EMC

3

Het Rendement van Talent in 2030 Stephan Obdeijn

Ons (HRD) vakgebied is in ontwikkeling. We bewegen van leren en ontwikkelen naar leren en aantoonbaar presteren. En als we leren, dan bij voorkeur steeds meer op en rond de werkplek. Het mooie van deze ontwikkeling is dat het ook steeds sneller lijkt te gaan, al was het maar door het toepassen van nieuwe technologie. Trends die onomkeerbaar zijn en ons vakgebied meer mogelijkheden biedt, om een zichtbare bijdrage aan de organisatie te leveren. In dit artikel neemt adviseur Stephan Obdeijn je mee in drie belangrijke thema’s in Talent Development en geeft hij een aantal voorbeelden waaraan je een succesvolle invulling van deze thema’s kunt afmeten.

De Boston Consulting Group (2013) heeft een mooi overzicht gemaakt over ontwikkelingsgebieden in het brede HR veld. Voor HRD belangrijke thema’s als talent management, leiderschapsontwikkeling en het ontwikkelen naar een “lerende” organisatie zijn benoemd als kritisch om als organisatie competitief te kunnen blijven in de toekomst.

High

Improving leadership development Transforming HR into a strategic partner

Future importance

Delivering on recruiting and staffing

Managing talent Managing change and cultural transformation Managing demographics

Improving performance management and rewards Becoming a learning organization

Enhancing employee commitment

High importance Managing work-life balance

Measuring HR and employee performance Managing globalization managing diversity

Low importance

managing corporate social responsibility Restructuring the organization Mastering HR processes

Low

Relevance today

Providing shared services outsourcing HR

High

Low Low

Current capability

Sources: Proprietary Web survey with 1,355 responses in 27 countries; BCG/EAPM analysis

4

High

Medium importance

Scope “Wij zien dat veel organisaties over Talent Management/Developmentprogramma’s beschikken of ze zelf ontwikkelen. Programma’s en trajecten meestal gericht op de ontwikkeling van (young) high potentials en de toekomstige leiders in een organisatie. Wij zien ´talent´ liever ruimer, want iedere medewerker, ongeacht rol en functie, heeft zijn of haar eigen talent,” aldus Obdeijn. “Niet voor niets zien we dat in de VS de term Talent Development het traditionele Learning & Development aan het vervangen is.”

Talent is niet schaars in organisaties, we doen er te weinig mee. Hierdoor gaat ongekend talent verloren en nutten we aanwezige talenten te weinig uit. (lid Raad van Bestuur Uitzendorganisatie)

Talent Management/Development is belangrijk voor continuïteit in veel organisaties en er gaan veel geld en middelen in om. Maar of dat nu ook het gewenste resultaat oplevert, is niet of nauwelijks bekend.

Drie belangrijke thema’s “Het veld van Talent Development is breed. We hebben drie modellen naast elkaar gelegd, om uit te zoeken wat belangrijke thema’s voor de nabije toekomst zijn; het Bersin Talent Management Maturity Model uit 2010, de Knowledge Advisors (CEB) Talent Analytics uit 2013 en de “Nine best practices for effective Talent Development” van Development Dimensions International (DDI) uit 2009.”

In het overzicht zijn de verschillende thema’s uit deze modellen weergegeven.

Bersin Talent Management

CEB Talent Analytics

DDI

Leadership development

Recruiting & Selection

Selection

Succession management

Onboarding

Leadership Development

Career management

Learning

Performance Management

Performance management

Leadership

Succession Management

Talent Acquisition

Succession Planning

Maturity Model

Total Rewards Performance Management

5

Kenmerkend voor talent is dat ze gedreven zijn door groei en ontwikkeling.

Ze zijn bereid een tandje extra er bij te zetten. Talenten hebben handigheid in opereren binnen de organisatie, hebben lef, zijn nieuwsgierig en eager.

(HR manager ICT bedrijf)

Obdeijn: “Drie HR(D) thema’s die dominant naar voren komen zijn “Werving en Selectie”, “Performance Management” en “Leiderschapsontwikkeling”. Maar wat houdt zo”n thema nu precies in? En hoe kun je het succes van deze thema’s vaststellen? Om deze vragen te beantwoorden, maken we gebruik van de uitwerking in het Talent Development Reporting Principles (TDRP) Framework (CTR, 2012, www.centerfortalentreporting.org).”

Werving en selectie Werving en selectie is gericht op de invulling van functies/rollen om de organisatiedoelstellingen te bereiken en/of projecten te voorzien van medewerkers met de juiste kwaliteiten. Werving en selectie omvat daarom werving, assessment, selectie én inwerken van medewerkers.

Obdeijn: “Werving en selectie moet borgen dat nieuwe medewerkers effectief en efficiënt opgenomen worden in een organisatie, zodat de organisatie zo snel en volledig mogelijk gebruik kan maken van hun kwaliteiten.”

6

Onderstaande tabel bevat een aantal voorbeelden waaraan je effectiviteit en efficiëntie van het Werving en Selectie proces kunt afmeten.

Meetcriteria

Voorbeelden

Kosten van inhuur

Maatregelen die berekenen en vergelijkingen maken van de kosten van de werving & selectie

Kosten van de werving & selectie, Recruitment kosten ratio, bron kosten van de werving

Het proces van inhuur

Maatregelen die de efficiëntie en effectiviteit van het wervingsproces zelf beoordelen

Responstijd van de recruiter, opstarttijd van de kandidaat,

Kwaliteit van de inhuur

Maatregelen die de kwaliteit van de gemaakte wervingen beoordelen

Werving index, high performance index, tevredenheid van het management over de werving.

(Center for Talent Reporting, 2012)

Performance Management Obdeijn: “Performance Management richt zich op het bepalen van gerichte prestatiedoelstellingen, het creëren van individuele ontwikkelingsplannen om die doelstellingen te bereiken en vervolgens de bewaking en evaluatie van de voortgang van de gewenste individuele en organisatorische resultaten. Performance Management richt zich daarmee zowel op de organisatorische als de individuele prestaties.”

Voor onze business hebben we hoog gespecialiseerde experts nodig. Die kunnen we voor drie jaar aan onze organisatie binden. We accepteren dat ze na ongeveer drie jaar vertrekken.

Mensen in onze eigen organisatie moeten deze specifieke know how borgen en beschikbaar maken.

(COO Energiebedrijf)

“Performance Management omvat een analyse van de gewenste ontwikkeling van kennis en vaardigheden in de organisatie, ontwikkelingsplanning voor individuen, teams en afdelingen en het in lijn brengen van de ontwikkelingsdoelstellingen met de organisatiedoelstellingen. Daarnaast moeten er processen en programma’s worden opgesteld om medewerkers (extra) te waarderen en moet een planning en evaluatie plaatsvinden van prestaties.”

Onderstaande tabel bevat een aantal voorbeelden waaraan je effectiviteit en efficiëntie van Performance Management kunt afmeten.

Meetcriteria

Voorbeelden

Performance Rating

Maatregelen die de prestaties en het potentieel waarderen

Het percentage per medewerker per performanceniveau,

Perceptie van de Performance

Maatregelen die de percepties van Performance Management en het proces van de organisatie en medewerkers beoordelen

Draagkracht voor doelstellingen, redelijkheid van het performance management proces

Verbetering van de performance

Maatregelen die de Performance interventies verbetering en beschrijven

Percentage van werknemers met een aanzienelijke verbetering, Percentage van uitstroom

(Center for Talent Reporting, 2012)

7

Leiderschapsontwikkeling “De ontwikkeling van leiderschap omvat het proces om potentiële topmanagers en topexperts te identificeren, te beoordelen en te herzien. Leiderschapsontwikkeling richt zich op de ontwikkeling en verbetering van de kwaliteit van leidinggeven in organisaties. Leiderschapsontwikkeling omvat de volgende activiteiten; assessment en evaluatie van topmanagers en topexperts, ontwikkeling van executives, ontwerp, ontwikkeling en uitvoering van programma’s voor leiderschapsontwikkeling en tot slot successieplanning.”

Onderstaande tabel bevat een aantal voorbeelden waaraan je effectiviteit en efficiëntie van Leadership Development kunt afmeten.

Meetcriteria

Voorbeelden

Periode in dienst

Maatregelen die de stabiliteit van werknemersloyaliteit beschrijven

Gemiddelde periode in dienst van management

Kwaliteit van management

Maatregelen die de kwaliteit van het management kwantificeren

Management kwaliteit index, leiderschapskwaliteit index

Succession Planning

Maatregelen die de inspanningen van sucession planning kwantificeren

Percentage van de gedefinieerde posities met een geïdentificeerde opvolger, Percentage van sleutel posities ingevuld door interne kandidaten, opvolgingsplanning per functie

(Center for Talent Reporting, 2012)

En de rol van HRD? ‘Managing Talent’ is een belangrijke succesfactor voor de continuïteit van organisaties. Dat is goed nieuws voor ons als HRD-ers. Tegelijkertijd zien we ook dat organisaties steeds kritischer worden op de inzet van geld, mensen en middelen voor Talent Development. En terecht, want de investering in talent moet wel renderen voor zowel de deelnemer als de organisatie.”

Geef je mensen uitdagende opdrachten buiten de functie, daag ze daarop uit en geef waardering en vertrouwen.

(Lid Raad van Bestuur Accountancy kantoor)

“Met dit artikel hebben we een aanzet willen geven om met een rendementsblik naar Talent Development te kijken zonder de pretentie te hebben, volledig te willen zijn. Dat laat zich ook niet in enkele pagina’s vatten, maar hopelijk geeft dit artikel inspiratie en ingangen om onze rol als HRDer verder te verrijken,” besluit Obdeijn. “Voel je uitgedaagd om hier als HRD-er je rol in te nemen!”

Referenties Bersin & Associates (2010). The Talent Management Framework. Executive summary [White paper].

Boston Consulting Group (2013). The Future of HR in Europe. Key Challenges Through 2015 [White paper].

Center for Talent Reporting (CTR) (2012). Talent Development Reporting principles [White paper].

Development Dimensions International (DDI) (2009). Nine best practices for effective talent management [White paper].

Knowledge Advisors (2013). Talent Analytics; Business Drivers of Talent Analytics [White paper].

8

1985 Wist je dat EMC Educatief Media Centrum betekent?

In de beginjaren ontwikkelden we maatwerkopleidingen voor de techniek en de procesindustrie, (her)introduceerden de ‘meester-gezelstructuur’ en stonden aan de wieg van een nieuwe manier van leren in bedrijven: werkplekopleiden.

9

Wat ons inspireert op weg naar 2030

Drive Daniel Pink Naar onze overtuiging kunnen organisaties ook in 2030 niet om de, op onderzoek gebaseerde, inzichten van Daniel Pink over motivatie van medewerkers heen. Een hoge performance heeft volgens Pink niets te maken met bonussen en beloningen. Integendeel zelfs: dit leidt meestal juist tot slechtere prestaties en nodigt uit tot onethisch gedrag. Pink betoogt dat aansluiten bij de intrinsieke motivatie van mensen veel effectiever is: wat vinden medewerkers zelf interessant en waardevol?

Pink doet een glashelder pleidooi voor het herijken van organisaties, organisatiemodellen en managementtheorieën met wat hij noemt: Motivatie 3.0.

De video ‘Drive: the ultimate truth about what motivates us’ laat de ideeën van Daniel Pink over motivatie zien.

70:20:10 naar 100% performance

Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings De hype in de wereld van Learning & Development (L&D) dat inmiddels de nodige vragen en kritiek krijgt is het 70:20:10-model. Reden genoeg voor Arets, Heijnen en Jennings er een boek aan te wijden. Niet om alle misverstanden op te heffen, maar om de kennis en praktijkervaring die zij hebben opgedaan, te delen met iedereen die leren in organisaties als productiefactor en dus concurrentievoordeel ziet. En wie doet dat niet? Het boek deelt inzichten en ervaringen hoe je 70:20:10 in de praktijk optimaal kunt inzetten en hoe je dat effectief implementeert om de prestaties te verbeteren van mens en organisatie.

10

Kennismakinsspel

Paul Aartsen en Peter Gerrickens Het Kennismakingsspel heeft een aantal thema’s (onder andere jeugd & verleden, doen & laten, motivatie & inspiratie) en wordt in vele vormen gebruikt om elkaar beter te leren kennen. Voorwaarde voor samenwerken is dat er vertrouwen is in elkaar.

Dit spel nodigt daartoe uit. Dat kan door een kaart te trekken uit de stapel en in tweetallen of in groepjes kennis te maken. Er kan ook bewust worden gekozen voor een kaart. Het resultaat van dit spel is dat er een prettige sfeer ontstaat, waarin professionals met elkaar aan het werk kunnen.

Onze publicaties

Haal je kop uit het zand!

Stephan Obdeijn en Metteke Lubberts In Nederland spenderen we bijna 1,5 miljard euro aan bedrijfsopleidingen. Dat is een behoorlijke investering, terwijl organisaties en hun managers deze investering vaak doen zonder vaak te weten wat het oplevert! Haal je Kop uit het Zand is een praktisch (hand)boek voor HRD professionals die het rendement van hun inspanningen zichtbaar willen maken. Gebaseerd op het door EMC ontwikkelde effectmetingsplan geven de auteurs Stephan Obdeijn en Metteke Lubberts de lezer praktische handvatten waardoor het uitvoeren van evaluatie en effectmeting niet langer meer ‘ja maar…’ is, maar waarmee direct aan de slag kan worden gegaan! Ter ondersteuning is ook de Webapp Effectmetingsplan ontwikkeld.

Leren? Ik werk liever!

Leontine Bibo, Karin Derksen en Sjors van der Heide Het boek gaat over de vraag ‘Hoe doe je dat dan, leren in het werk organiseren’? Door middel van verschillende casussen krijgt de lezer een doorkijkje naar werkvormen en tools die de FIOD, hogeschool Saxion, KLM, ingenieursbureau Movares en ING inzet. Daarnaast worden ook relevante theorieën en factoren beschreven die leren in het werk bevorderen. Het boek geeft managers, opleiders en adviseurs praktische richtlijnen en een goede theoretische basis om zelf aan de slag te gaan met performanceverbetering.

Breinleiderschap Ria van Dinteren

Elk brein is uniek en leert anders: kruip eens in de huid van je cursist of medewerker en bedenk dan wat er gebeurt met zijn of haar brein tijdens het werk of de training, is het veilig? Hoe zit het met de emoties, de verwerking, de afwisseling? Toepassing van breinleren vraagt van een trainer of manager veel creativiteit. Gelukkig geven bestaande leertheorieën voldoende ruimte om ook breinkennis toe te passen.

Niet eens zozeer in de inhoud, want breinleren gaat de werkvormen eigenlijk voorbij. Maar vooral in ruimte om leren te verwerken en contact te maken met anderen. Effectiever en efficiënter maar bovenal leuker!

Verkrijgbaar via managementboek.nl

11

1996 In 1996 zagen we kansen voor twee nieuwe labels in de markt.

Kenter werd gelanceerd. Kenter ondersteunde organisaties in het ontwikkelen van commerciële slagkracht. Zowel op vaardigheid als gedrag ondersteunden we in het realiseren van meer sales.

EMC TOP staat voor trainen op productiviteit. In met name de industrie begeleidden de EMC TOP collega’s teams in het realiseren van een betere productie.

In 2004 ontstond een nauwere samenwerking tussen EMC, Kenter en EMC TOP, waarna ze samen onder één merknaam verder zijn gegaan; EMC

12

De afgelopen 30 jaar heeft EMC een groot aantal projecten en leeroplossingen bij diverse organisaties uitgevoerd. Met trots kijken we hierop terug!

Door onze jarenlange ervaring ontwikkelen we voor elke situatie en elk moment een passende en praktische (deel)oplossing.

Daarin staat de werkpraktijk centraal en kijken we altijd naar de vraag ‘Hoe ondersteunt leren en ontwikkelen ambities van de organisatie’ en ‘Wat is daarvoor nodig’?

In dit magazine geven we een voorproefje van 14 van onze projecten en leeroplossingen.

Dertig jaar aan het werk

1993 Handboek opzetten van bedrijfsopleidingen voor bekend opleidingsinstituut 2001 Leer met LEF (Liever Eerst Feiten-methode) 2006 Functiegericht opleiden met leerstraten voor financiële dienstverlener 2007 Evaluatie en effectmeting met het Dierentuinspel 2008 Hogere klanttevredenheid door vernieuwde Auto Academie 2009 Commerciële slagkracht vergroten met spelsimulatie 2009 Teamontwikkelruimte 2010 Leren op de werkplek met Leerkaarten 2010 Leren op Locatie in Kenniskeet LOL 2010 Betere salesvaardigheden met het Visit Event 2013 Kr8 in het werk 2013 Een webinar voor de Academie van een uitkeringsinstantie 2013 Professionalisering van zorgteams voor ouderenzorgspecialist 2013 Digitaal én sociaal leren met Moodle 2014 Een interne academie voor een overheidsinstelling

13

LEF: Liever Eerst Feiten

In acht stappen naar meer (commercieel) LEF

Waarom vraag je een potentiële klant niet gewoon wanneer hij zijn eerste bestelling plaatst en vertel je een medewerker niet dat hij te weinig klantgesprekken heeft gevoerd? Op dergelijke momenten ontbreekt het ons vaak aan lef! Hoe dat komt? Veel salestrainingen bieden ons de kans te oefenen met alternatief gedrag. Echter, het gebeurt regelmatig dat we na zo’n training in de praktijk weer terugvallen op het oude vertrouwde gedrag. Daarom zet EMC vanaf 2001 met liefde de LEF-methode in, ontwikkeld door Gerda Bos. Een coachingsmiddel dat we bij verschillende klanten inzetten.

LEF: Liever eerst feiten Vaak gebruiken we ontmoedigende taal tegen onszelf, een soort ‘denken in ons hoofd’.

Bijvoorbeeld als we tegen onszelf zeggen dat we niks zinnigs te vertellen hebben of tijdens een salesgesprek geen brutale vragen mogen stellen.

LEF staat voor Liever Eerst Feiten en maakt medewerkers zich bewust van hun onbewuste gedachten en overtuigingen, die hun functioneren ongewenst beïnvloeden. Als je constateert dat je niet doet wat je zou willen doen, dan zit je een remmende gedachte dwars. Als je die gedachte verandert, verandert je gedrag ook en creëer je je eigen succes. Coaching met behulp van de LEF-methode zorgt voor effectief gedrag van managers en medewerkers. De LEF-methode is o.a. gebaseerd op cognitieve therapie en rationeel emotieve therapie en daagt je uit om stap voor stap te experimenteren met nieuw gedrag.

Neem de volgende stappen als je de LEFmethode op jezelf wilt toepassen: 1. Wees je ervan bewust wanneer je in je werk niet doet wat je wel zou willen doen.

2. Ga na welke gedachte je ervan weerhoudt om vol vertrouwen je werk te doen.

3. Check of je remmende gedachte klopt.

Verzamel feiten waarom je remmende gedachte waar én onwaar is.

4. Benoem een LEF-quote: stel vast welke gedachte meer waar is dan je remmende gedachte.

5. Wees je bewust van wat je wilt bereiken. Houd je doel voor ogen.

6. Maak er een leerdoel van door de zin te beginnen met: ik wil leren om …

7. Verzin een of meer experimenten waarin je stapje voor stapje kunt leren wat je je hebt voorgenomen.

8. Evalueer je experiment en verzin een volgende.

Overtuig jezelf met LEF Overtuigingen zijn diep in ons verankerde ideeën over onszelf en het leven (bijvoorbeeld: ik ben alleen wat waard als ik iets presteer, anderen zijn slimmer dan ik). Ze sturen onbewust je handelen.

Oude overtuigingen belemmeren nieuw gedrag en vaak toets je niet of ze nog juist zijn. Dat is ook precies waarom veel trainingen tekortschieten. Ze tonen wel aan dat nieuw gedrag nuttig zou zijn, maar ze veranderen overtuigingen niet!

Als je gedrag werkelijk wilt veranderen, is het overdragen van kennis en trainen van vaardigheden niet genoeg. Je moet je van oude overtuigingen bewust worden, ze toetsen en zo nodig vervangen. Pas dan is het mogelijk om werkelijk te veranderen!

14

Tijdens toepassing van de LEF-methode checkt de EMC-coach welke overtuigingen de medewerker hinderen om effectief te zijn. Een oefening die we regelmatig doen, is dat we iemand in vier stappen een cirkel laten lopen.

Op de eerste positie vragen we hoe iemand zich voelt als hij een remmende gedachte heeft, bijvoorbeeld de gedachte: anderen zijn beter dan ik. Iemand voelt zich dan voorzichtig en onzeker.

Op de tweede positie vragen we om na te gaan hoe hij zich gaat gedragen naar anderen als hij denkt dat anderen beter zijn dan hij.

Waarschijnlijk is dan het antwoord: terughoudend.

Op de derde positie vragen we hoe hij zich over zichzelf voelt als hij zich terughoudend gedraagt.

Het antwoord is dan meestal: ontevreden of niet trots. Tot slot vragen we hem of deze gedachte hem dient. Hij leidt namelijk tot een dalende eigenwaarde. Dan doen we de oefening opnieuw.

We vragen de persoon om een gedachte te nemen die meer LEF heeft en dus geloofwaardig is: de LEF-quote. Bijvoorbeeld: sommigen zijn beter dan ik, maar ik ben goed genoeg. Daarna stellen we dezelfde vragen als tijdens de eerste oefening.

Het antwoord op de vragen is dan veel positiever.

Iemand krijgt het lef om te doen wat nodig is, is trotser op zichzelf en zich bewuster van zijn doelen. En vanuit die mindset is iemand in staat om te experimenteren, te leren en te groeien. En dat is waar EMC voor staat.

Doelen LEF-methode: Zichtbaar en bespreekbaar maken van minder effectief werkgedrag: tijdens de coaching én daarna in het dagelijkse werk.

Concrete experimenten en oefeningen bedenken voor nieuw gedrag.

Zelfvertrouwen en effectiviteit vergroten

En wat levert meer LEF op?

LEF levert op dat je je bewust wordt van je kracht, dat je bereid bent fouten te maken en al doende te leren. Uiteindelijk maakt het je duidelijk dat je menselijk bent en dat je in staat bent om contacten aan te gaan vanuit wie je bent. Dan krijg je echt contact en zal het verkopen een stuk eenvoudiger gaan.

Gerda Bos over LEF: “Ik heb de methodiek ontwikkeld, omdat ik zag dat het in de geestelijke gezondheidszorg werkte, maar dat we het nog niet toepasten bij gezonde mensen op het werk. De LEF-methode blijft zich ontwikkelen op basis van steeds nieuwe wetenschappelijke kennis. Mijn ervaring is dat medewerkers minder last krijgen van perfectionisme, beter om zichzelf kunnen lachen en daardoor relaxter worden. Ze durven meer te experimenteren, waardoor ze uiteindelijk meer vaardigheden ontwikkelen. Deelnemers geven vaak aan dat hun zelfvertrouwen gegroeid is. Ik ben ervan overtuigd dat organisaties beter gaan functioneren als ze zichzelf toestaan om te leren met LEF!”

Lef prikkelt tot…

Vergrote zelfkennis Leergerichtheid Motivatie

15

Meer bezoekers en omzet voor dierentuin Voordaan

Evaluatie en

effectmeting met het Dierentuinspel

Mede door de economische crisis staan evaluatie en effectmeting van opleidingsinspanningen volop in de belangstelling. HRD-professionals willen of moeten steeds meer het resultaat van hun inspanningen zichtbaar maken. Directie en management vragen steeds explicieter wat de (verwachte) toegevoegde waarde is van leerinterventies. Als budgetten krimpen, moet je keuzes maken. Leerinterventies die zichtbaar bijdragen aan de organisatiedoelstellingen hebben dan de voorkeur.

Dat blijkt in de praktijk vaak een flinke worsteling: • Wat wil je wel of niet zichtbaar maken?

• Wat kun je wel of niet zichtbaar maken?

• En als je het wilt en kunt; Hoe doe je dat dan?

• Wat is de opbrengst voor de organisatie én voor jou als HRD professional?

Bij EMC is effectmeten sinds 2008 een van onze speerdiensten. Voor een eerste kennismaking met evaluatie en effectmeting heeft EMC het spel ‘Dierentuin Voordaan’ ontwikkeld, een dierentuin die kampt met performanceproblemen. Tijdens dit spel ontdekken deelnemers wat effectiviteit is en hoe we ons daarin onbewust laten (ver)leiden.

Hoe werkt het?

Door grote concurrentie van naburige dierentuinen zijn de bezoekersaantallen van Dierentuin Voordaan de afgelopen jaren sterk teruggelopen.

Hierdoor kelderde haar omzet naar beneden.

Kortom, tijd voor actie! Het spel begint met een aftrap door de directeur van ‘Dierentuin Voordaan’.

Daarna proberen de vier teams in twee rondes voor zoveel mogelijk bezoekersaantallen en dus omzet te zorgen. Kortom meer rendement! Elke ronde heeft een specifieke doelstelling (zie kader).

Ronde 1 • Uitlokken en bevestigen oud gedrag • Wennen aan het spel en handelen zoals gewend.

Ronde 2 • Bewustwording • Keuzes in gemaakte beslissingen hebben consequenties voor het rendement • Relatie leggen met gebeurtenissen in de dierentuin en de werkpraktijk.

Ronde 3 • Laten zien van nieuw gedrag • Motiveren van de gemaakte keuzes in termen van bijdrage aan de organisatiedoelstellingen, stip aan de horizon, conclusies trekken en vertalen naar werkelijkheid.

In iedere ronde hebben de teams een investeringsbudget dat geleidelijk per ronde wordt afgebouwd. Per ronde mogen de teams investeren in vijf interventies of rendementskaarten die meer rendement voor ‘Dierentuin Voordaan’ moeten opleveren. Na afloop van iedere ronde krijgen de teams inzicht in wat het effect van de gekozen interventie is geweest (in aantal bezoekers en omzet).

16

Relatie met het effectmetingplan Het spel heeft een parallel met het door EMC ontwikkelde effectmetingsplan. Tijdens het spel krijgen de teams vragen en moeten ze doelen bereiken. De teams kunnen voor het beantwoorden van de vragen informatie inwinnen bij de verschillende stakeholders van ‘Dierentuin Voordaan’, die overeenkomen met de verschillende evaluatieniveaus van de tweede stap van het effectmetingsplan: • Medewerkers – Pleasure • Teammanager – Potential/Performance • Unitmanager – Productity • Directeur - Profit En het resultaat?

Tijdens het spel verkent EMC met de deelnemers regelmatig de parallelle werkelijkheid. Na afloop van het spel wordt stilgestaan bij wat de drempel is geweest om te investeren in rendement en wat teams nou eigenlijk weten van het rendement van de gedane interventies. Deelnemers merken in de eerste ronde dat intuïtieve keuzes maar af en toe leiden tot succes, voor de hand liggende keuzes niet altijd het meest effectief zijn en vaak meer informatie nodig is om onderbouwde keuzes te kunnen maken.

Na de tweede ronde zijn de deelnemers overtuigd: informatie bij stakeholders inwinnen loont!

Effectieve interventies sluiten aan op de missie, visie en strategie van een organisatie. En niet onbelangrijk,‘Dierentuin Voordaan’ geeft de deelnemers het bewustzijn en de energie om met rendementsvraagstukken aan de slag te gaan.

Tips Vooraf verzamelen van informatie loont, start effectmeting aan het begin van een project Effectmeting geeft verdere informatie voor continue (organisatie) verbetering Spreek de taal van de (interne) klant, daarmee worden discussies over specifieke context en situaties voorkomen

17

Commerciële slagkracht vergroten bij toonaangevende bank

Van processimulatie naar spelsimulatie Maart 2009, een toonaangevend financieel dienstverlener voor zelfstandigen en ondernemingen staat aan de vooravond van een grote organisatieverandering. Per juni van dat jaar gaat dit organisatieonderdeel haar klanten volgens een nieuw concept bedienen, waarbij de klant meer centraal komt te staan. Dit betekent dat geen functie hetzelfde blijft. Van de relatiemanager die verantwoordelijk is voor het klantencontact tot de specialist die een kredietaanvraag beoordeelt: iedereen moet zijn werk anders gaan uitvoeren. De bank is al enkele maanden bezig om procesbeschrijvingen te maken: wie krijgt welke taken en verantwoordelijkheden, wie gaat met wie samenwerken en op welke manier? EMC komt in beeld als de bank besluit om haar medewerkers niet alleen op de hoogte te houden via presentaties, maar ze de verandering te laten ervaren. Via een simulatie moet de verandering van het hoofd naar het hart.

Spelsimulatie in plaats van processimulatie Op het moment van de eerste werksessie is EMC in de veronderstelling dat er een ontwerp nodig is voor een real-life processimulatie. Deze overtuiging staat al snel op losse schroeven. Getriggerd door de begrippen bewustwording, samenwerking en loslaten van oud gedrag pakt EMC het draaiboek van de Bakkersgame erbij en stelt voor om een parallelle werkelijkheid te creëren. De energie in de ruimte slaat om van lichte verwarring naar enthousiasme. Vier uur later staat het EMC-team buiten met tien volgeschreven flipovervellen vol randvoorwaarden voor een spelsimulatie in plaats van een processimulatie.

Welkom in Restaurant De Spiegel…

De doelgroep voor de spelsimulatie bestaat uit twee groepen die onderling nauw samenwerken: de salesforce business banking en de commerciële midoffice (CMO). De salesforce bestaat uit relatiemanagers en consultants Betalen & Cash Management. Zij adviseren de relaties en verkopen de

18

dienstverlening. De CMO bestaat uit accountmanagers, specialisten en assistenten. Zij dragen de gezamenlijke verantwoordelijkheid om datgene wat de sales-force aan relaties aanbiedt, volgens afspraak te leveren. Kortom, een organisatiestructuur die sterk doet denken aan een restaurant met aan de voorkant de bediening (salesforce) en aan de achterkant de keukenbrigade (CMO).

Het restaurant is de parallelle werkelijkheid waarin de spelsimulatie plaatsvindt. De relatie-manager is bijvoorbeeld ober en als verbindende schakel tussen de frontoffice en backoffice wordt de accountmanager een dagje kok. In totaal hebben zeven functies een plaats gekregen in het restaurant.

Simulatie in drie rondes In drie verschillende rondes plaatsen de verschillende klanten één voor één hun bestelling bij een ober. De bediening geeft vervolgens de bestelling door aan de keukenbrigade en onder toezicht van de chefkok worden de bestellingen ‘bereid’. In iedere ronde is het doel zoveel mogelijk borden met een maaltijd van stickers, post-its en versiersels met stiften uit te serveren. Wanneer de gerechten niet exact gemaakt zijn zoals bedoeld, grijpt de kwaliteitsbewaker in om het gerecht terug te sturen naar de keuken. Soms moeten ook klachten van klanten opgelost worden.

Elke ronde wordt afgesloten met feedback van de procesbegeleider, waarbij de focus ligt op wat er geleerd is.

Ronde 1 Taakgericht werken en wennen aan de rollen in het restaurant Ronde 2 Outputgericht werken en parallellen leggen tussen gebeurtenissen in het restaurant en consequenties voor houding en gedrag in de werkelijkheid Ronde 3 Klantgericht werken en winst vergroten.

Wederom conclusies trekken over gebeurtenissen restaurant en werkelijkheid En het resultaat?

In totaal heeft EMC ruim zestig spelsimulaties uitgevoerd. Wat heeft de spelsimulatie gedaan voor de samenwerking tussen de afdelingen en collega’s? De simulatie zette aan tot gesprekken over samenwerking en bracht knelpunten in de afstemming tussen de collega’s naar voren. Binnen de simulatie konden deelnemers in veiligheid feedback geven op elkaars functioneren, aangezien de simulatie verder afstond van de werkelijkheid. Tijdens de interventie ontstond er begrip voor elkaars toekomstige rol en is een gezamenlijke taal ontstaan die de verandering vereenvoudigd heeft.

Leerkaartenboom

Werkleren binnen ROC

Leerkaarten geven houvast Na de invoering van het Kwalificatiedossier in het Mbo voert een Fries ROC voor middelbaar beroepsonderwijs en volwasseneneducatie een nieuwe onderwijsstructuur in op basis van competenties. Het ROC haalt de toekomstige beroepspraktijk de opleiding binnen, door de leerlingen levensechte opdrachten uit te laten voeren. Het toekomstige beroepenveld wordt actief bij het onderwijs betrokken. In de loop van 2006 wordt duidelijk dat veel leerlingen behoefte hebben aan houvast bij hun opleiding. Wat moeten ze nu precies kennen en kunnen? En wat betekenen de competenties?

De leerkaart laat aan de voorkant een beschrijving zien van het werkgedrag (‘Wat laat je zien’) en aan de achterkant staat beschreven ‘Wat moet je daarvoor weten’ en ‘Wat moet je daarvoor doen?’. Halverwege de week komen collega-docenten en leerlingen van de opleiding bijeen om het materiaal kritisch te lezen en advies te geven.

Op vrijdagmiddag gaan de concept leerkaarten naar de drukker voor opmaak en reproductie. Op maandagochtend nemen de ontwikkelaars de nieuwe leerkaarten mee naar de opleiding. Daar krijgen alle leerlingen en docenten een exemplaar, voorzien van uitleg voor gebruik. Een setje komt in de leerkaartenboom te hangen in een speciaal lokaal dat vanuit de grote hal goed zichtbaar is.

De adviseurs van EMC zijn bij aanvang van dit project leidend in proces en resultaat, maar vanaf de start wordt ook een ‘train de trainer traject’ ingezet waarmee de interne begeleiders van het ROC het project voortzetten. Uiteindelijk neemt de organisatie het over en sluit EMC dit project af.

Samen met het ROC ontwikkelt EMC een traject om leerkaarten te maken. Deze leerkaarten zijn primair bedoeld voor de leerlingen van een bepaalde opleiding en een bepaald niveau. De leerkaarten moeten de leerlingen inzicht geven in de te verwerven kennis en vaardigheden van de opleiding, vertaald in zichtbaar gedrag.

Ontwikkelen in de snelkookpan Doelstelling van het project is om per werkweek een complete set leerkaarten tot stand te brengen per opleiding en per leerlingniveau. EMC realiseert dat door te werken met een ‘pressurecooker model’. Iedere maandagochtend start een team bestaande uit een vakdocent, een coach, een vertegenwoordiger van het beroepenveld en een procesbegeleider met een korte verkenning van het beroep en het toekomstige werkveld. Het Kwalificatiedossier is uitgangspunt.

In een brainstorm noteren zij het zichtbare werkgedrag van de beginnend beroepsbeoefenaar binnen zijn niveau (Mbo 1, 2, 3 of 4) en de bijbehorende werkprocessen. Vervolgens beantwoordt het team de vraag wat de beginnend vakman/vrouw moet weten en welke vaardigheden er nodig zijn om dit zichtbare werkgedrag te tonen. Op basis van deze werkvorm maken schrijfgroepen in een vaststaand format leerkaarten per werkproces.

Wat zien we nu nog terug van de leerkaarten op het Friese ROC? Anneke Holwerda, directeur school voor creatieve industrie en pedagogisch werk van het ROC, en Peet Ferwerda, directeur Life Sciences, vertellen dat de leerkaarten nog steeds worden gebruikt. Niet meer overal door wijzigingen in het opleidingenaanbod, maar nog steeds bieden de leerkaarten houvast. Bovendien heeft de werkwijze van een kort en zeer intensief traject met direct zichtbaar resultaat geleid tot nieuwe inspiratie die op meerdere plaatsen is toegepast en inmiddels is ingeburgerd.

19

Talent development bij HR dienstverlener

Kr8 in het werk Om talent nog beter voor de organisatie te behouden, vraagt een bekende arbeidsbemiddelaar EMC in 2013 een programma voor talentontwikkeling te ontwerpen. Dit programma moet leiden tot de selectie en ontwikkeling van potentials die in de nabije toekomst op sleutelposities binnen de organisatie terechtkomen. Daarnaast moet het programma een bredere doorstroom mogelijk maken naar belangrijke posities binnen het bedrijf.

Kr8 in het werk Uitgangspunt van ‘Kr8 in het werk’ is het vinden en ontwikkelen van de eigen kr8 door elke deelnemer.

Het programma kent drie fases met aandacht voor persoonlijke en professionele ontwikkeling in de business. Elke fase bestaat uit een individueel traject en een groepstraject.

Het programma is blended waarbij de verhouding 70:20:10 optimaal geborgd is. Het start met een project dat de deelnemers zelf moeten opzetten en leiden: het plusproject.

Ondersteund door formats en checklists formuleren zij het businessresultaat dat hun project moet opleveren voor hun werkgever en de klant (fase 1). Voor de realisatie van het project betrekken de deelnemers de nodige stakeholders binnen de organisatie, waarmee zij tegelijk hun eigen netwerk versterken (fase 2).

Deelnemers kiezen na de eerste twee fasen voor een carrièrepad. Naast het plusproject bestaat het programma uit coaching, intervisie, social learning (netwerken) en workshops.

Hoe ervaren deelnemers het programma?

Twee deelnemers, Claire (bijna 3 jaar werkzaam bij de arbeidsbemiddelaar) en Wendy 4,5 jaar werkzaam), zijn in de afrondende fase van het programma. Wendy vertelt: “In het plusproject heb ik geleerd goed samen te werken met collega’s in mijn ‘allergie-zone’, en heb ik meer inzicht gekregen in mijn sterke punten. De intervisiebegeleiders van EMC zijn erg inspirerend.

Zij hebben me geleerd de wereld om me heen altijd positief te bekijken, wat ik als heel waardevol ervaar. “

Door het Kr8-programma werk ik nu meer vanuit mijn talent, in plaats vanuit mijn beperkingen.

Ook Claire kijkt tevreden terug op de intervisie: “Door de intervisie heb ik geleerd anders te kijken en meer na te denken over wat ik doe en waarom.

Ook heb ik van de begeleiders geleerd écht te luisteren naar de ander. “ Kr8meting en Kr8ontwikkeling Het meten van prestaties en potentieel is voor, gedurende én na het gehele programma een belangrijke activiteit, alles op basis van een competentieraamwerk dat EMC en de opdrachtgever aan het begin van het traject gezamenlijk opstellen. Dit raamwerk is de basis voor een vragenlijst die middels een 270°-meting het individuele ijkpunt is voor ontwikkeling en begeleiding van de deelnemer. Elke deelnemer maakt met de resultaten van de 270°-meting een individueel ontwikkelplan en bespreekt dit regelmatig met zijn leidinggevende.

Maar wat is nu het échte resultaat voor de deelnemers?

Terugkijkend concludeert Wendy: “Het Kr8-programma heeft me veel gebracht, zowel voor mijn werk als voor mij persoonlijk. “ Voor Claire heeft Kr8 al geresulteerd in een carrièremove: “Door het Kr8-programma werk ik nu meer vanuit mijn talent, in plaats vanuit mijn beperkingen. Doordat ik mijn talenten beter ken, heb ik nu ook een andere functie binnen de organisatie. Ik ben hier meer op mijn plek. “

20

Interventies 30 jaar aan het werk

Handboek bedrijfsopleidingen voor bekend opleidingsinstituut Een nationaal bekend particulier opleidingsinstituut start in de jaren 90 een afdeling Bedrijfsopleidingen.

Het instituut beschikt op dat moment over veel en beproefde kennis, opleidingsmateriaal en docenten voor deze beroepsgroep, echter het fenomeen ‘bedrijfsopleidingen’ staat op dat moment nog in de kinderschoenen. Het opleidingsinstituut vraagt EMC om ondersteuning op dit vlak voor haar trainerontwikkelaars. Op basis van een aantal gesprekken met onder meer de accountmanagers en het hoofd van de afdeling Opleidingen ontwikkelt EMC een handboek, dat aan de hand van een concrete klantcase de stappen doorloopt; van het formuleren van de opleidingsvraag, het uitvoeren van functieen taakanalyses, het formuleren van doelen tot aan het vaststellen van de evaluatiecriteria.

Het handboek is heel intensief gebruikt. Het is de basis en grondslag geweest voor de kwaliteit van onze bedrijfsopleidingen. Vergeet niet dat bedrijfsopleidingen 20 tot 30 jaar geleden echt in de kinderschoenen stonden. De professionalisering is de jaren daarna pas echt begonnen. Er was niets of weinig.

Ik vond het echt een absoluut kwaliteitsproduct, waar ik nog steeds met plezier aan terugdenk!’

(Opdrachtgever)

Leren op Locatie in Kenniskeet LOL Voor een college in Friesland heeft EMC in 2010 het project ‘leren op locatie’ (LOL) opgezet, samen met acht metaalbewerkingsbedrijven. De jongeren die de opleiding metaalbewerking volgen op mbo niveau 2 en 3 leren het vak via een leerwerktraject in de bedrijven. Zij volgen de werkprocessen bij de verschillende bedrijven via een carrouselsysteem.

Uit veiligheidsoverweging is er naast het grootste bedrijf een ‘Kenniskeet’ geplaatst waar leerlingen ook met behulp van een camera op de werkvloer het werk op afstand kunnen volgen. Het werk wordt zo nodig stilgelegd voor uitleg. In de kenniskeet komen de leerlingen samen en wordt op basis van de werkervaringen kennis toegevoegd, uitleg gegeven, vindt reflectie op het werk plaats en worden nieuwe werkzaamheden gepland. Ook het tekenwerk vindt plaats in de Kenniskeet.

Functiegericht opleiden met leerstraten voor financiële dienstverlener Voor een toonaangevende bank ontwikkelt EMC in de periode 2005-2013 een aantal leerstraten.

Een leerstraat is gericht op een functie binnen de bank of op een product(groep). Zo ontwikkelt EMC samen met de bank en het Nederlands Compliance Instituut de Leerstraat voor Compliance Officers, bestaande uit 8 modules. Doel van deze leerstraat is medewerkers op uniforme wijze op te leiden voor de (toen nog) nieuwe functie van Compliance Officer, in een steeds veranderende omgeving. Cursisten doorlopen de modules met een zelfstudiegids, een kennistoets, een werkcollege, praktijkopdrachten, intervisie en een praktijkbijeenkomst. De cursisten die de Leerstraat in zijn geheel doorlopen, krijgen een certificaat. Het resultaat: Compliance Officers met kennis van zaken én de vaardigheid die kennis bij te houden. Werkcolleges, intervisie en praktijkbijeenkomsten hebben de medewerkers daarnaast de mogelijkheid tot netwerken gegeven, zodat zij elkaar ook na afronding van de leerstraat weten te vinden voor intercollegiaal overleg.

21

Betere salesvaardigheden met het Visit Event De commerciële resultaten van uw organisatie vergroten en de salesvaardigheden van medewerkers ontwikkelen? Ga op visite bij je klant tijdens het Visit Event! Nog steeds zetten we deze werkvorm graag in bij salesgerichte leervragen uit verschillende organisaties. In het kort bestaat het Visit Event uit één dag, waarop medewerkers klantbezoeken afleggen en daarbij worden gecoacht op hun begeleiding door hun leidinggevende. De leidinggevende wordt op zijn/haar beurt weer gecoacht door EMC. Succes in korte tijd dus, want zowel medewerker als leidinggevende professionaliseren hun gezamenlijke salesperformance op meerdere niveaus! Wat het oplevert? Sowieso meer plezier in sales en een verbeterde samenwerking tussen medewerkers en leidinggevenden. Maar dat is niet het enige want tijdens het Visite Event realiseren medewerkers minimaal drie keer zoveel klantbezoeken als tijdens een gewone werkdag!

Win win win!

Een webinar voor de Academie van een uitkeringsinstantie In 2013 wil de Academie van een uitkeringsinstantie haar medewerkers laten kennismaken met het begrip social learning, het fenomeen ‘webinars’ en het gebruik van de belangrijkste social media. Daarnaast wil zij een groep medewerkers trainen in het bouwen en geven van webinars.

Samen met de opdrachtgever ontwikkelen wij een webinar Social Learning en Social media, die samen in totaal 6x uitgevoerd wordt, steeds voor een groep van ongeveer 100 personen.

Teamontwikkelruimte

Karin Derksen heeft de basis gelegd voor de methodiek van teamontwikkeling en doet voor haar promotie veel onderzoek naar de faal- en succesfactoren van innovatieve teams. Samen met EMC heeft zij een applicatie ontwikkeld waarmee je de mate van effectiviteit kunt meten van je teaminterventies. Ze heeft daarvoor vier rollen ontwikkeld: Toekomst creëren, Reflecteren, Organiseren en Dialoog voeren.

22

Samen met de opdrachtgever ontwikkelen wij in korte tijd een webinar Social Learning en Social media, die samen in totaal 6x uitgevoerd worden, steeds voor een groep van ongeveer 100 personen. In de voorbereiding maakt EMC ook een instructiefilmpje over het maken en presenteren van webinars. Resultaat van dit project is dat in relatief korte tijd een grote groep heeft kennisgemaakt met social learning, webinars en het social media-beleid. Een kleine, goed getrainde groep gaat zelf aan de slag met webinars. Tijdens de opdracht waardeert de opdrachtgever EMC om de flexibiliteit en de goede samenwerking, zowel online als offline.

Opdrachtgever: “Het doen, gewoon beginnen, stap voor stap het proces door, was fijn. Duidelijk was steeds: we doen het samen.”

Een interne Academie voor een overheidsinstelling Binnen de Academie doen nieuwe vormen van leren hun intrede, denk aan performancesupport en social learning. Andere vernieuwingen zijn een procesgerichte manier van werken, een veranderende visie op de producten en de dienstverlening van de academie en de voortdurende vertaling van het HR beleid naar de betekenis voor het leren in de organisatie. Deze veranderingen vragen om professionalisering van alle medewerkers van de Academie. EMC ontwikkelt in 2014 een professionaliseringsaanbod voor alle medewerkers van de Academie.

Didactische uitgangspunten hierbij zijn: • •

• •

De werkplek is de krachtigste leeromgeving: leren en werken wordt zoveel mogelijk met elkaar vervlochten.

Gedeelde verantwoordelijkheid voor het leertraject van de medewerker en leidinggevende: de medewerker bepaalt samen met zijn leidinggevende zijn persoonlijke leerplan.

Any time, any place: het traject is flexibel en kan any time, any place worden doorlopen, individueel en in groepsverband.

Bijdrage aan een lerende organisatie: het traject maakt zoveel mogelijk gebruik van actuele performance support, zoals procedures, richtlijnen, checklists en animaties.

Resultaat van dit traject is een Academie met medewerkers die zelf hebben ervaren hoe het is, te leren volgens de laatste inzichten en die die lijn met succes voortzetten binnen de organisatie.

Hogere klanttevredenheid door vernieuwde Auto Academie Voor en met een importeur van Franse auto’s heeft EMC een visie ontwikkeld op een speciale Academie. Op basis van de principes van co-creëren, werkleren en meten van rendement van leren is een ontwerp gemaakt voor performanceontwikkeling. De bestaande leerhuizen zijn in dit traject samengevoegd en de werkplek heeft een centrale rol in de professionalisering van de serviceadviseur.

Vanuit de organisatiedoelstellingen is het opleidingsmateriaal ontwikkeld op basis van drie niveaus (basis, professional en expert) in zichtbaar werkgedrag. Op de werkplek is gewerkt aan performanceverbetering waarbij coaching on the job is aangeboden. In een gesimuleerde omgeving hebben de serviceadviseurs van alle aangesloten dealers hun professionele handelen laten beoordelen. Het resultaat dat is behaald, heeft gerendeerd in toegenomen klanttevredenheid bij een aantal dealerbedrijven.

23

Professionalisering van zorgteams voor ouderenzorgspecialist Een specialist in ouderenzorg, heeft als doelstelling Topzorg te bieden aan haar cliënten: verwachtingen overtreffen, verrassen en meer dan tevreden cliënten. Voor de zorgteams betekent dat meer aandacht voor relaties en welzijn en meer creativiteit en flexibiliteit in de werkwijze.

Taakgerichtheid, planmatig en gestructureerd werken mogen minder overheersen. De zorgorganisatie verwacht dat dit alles leidt tot gelukkig oud laten worden van cliënten.

EMC ontwerpt een traject Topzorg, waarin 65 zorgteams meedoen. Het traject start met een kick-off. Op basis van het beeld ‘cliëntgerichtheid 2017’ vormen de teams hun eigen teamplan.

Dit teamplan voeren ze uit via coaching on the job, coaching in het teamoverleg, ‘gluren’ bij elkaar, expertise uitwisselen en een toolkit voor zelfbegeleiding. In overleg met management en directie wordt binnen bestaande kaders gekeken naar maximale regelruimte. Resultaat van het traject is meer creativiteit, aandacht en flexibiliteit van de zorgteams richting de wensen en mogelijkheden van cliënten.

Nieuwsgierig naar meer projecten en leeroplossingen?

1992 Toegankelijke zelfstudie voor geneesmiddelenfabrikant 1995 Praktische module Housekeeping Management voor SVH 2005 Functiegericht opleiden met leerstraten voor financiële dienstverlener 2005 Vraagstukken benaderen vanuit de Hoeden van De Bono 2007 Leren door te werken in het Garage Leerbedrijf 2008 Klantgericht samenwerken met serious game de ‘Bakkerswinkel’ 2008 Leervoorkeur ontdekken met het Knopenspel 2008 Betere commerciële telefoongesprekken voeren door Call events 2008 Kennismakingsspel 2009 Begeleiding van teamleiders voor een zuivelcoöperatie 2009 Zelfstudie op niveau voor farmaceutische opleidingsstichting 2010 Passie en resultaten in sales bij grote uitzendorganisatie

Digitaal én sociaal leren met Moodle ‘We willen graag digitaal gaan leren’, een vraag die we steeds meer horen van organisaties. Sinds 2013 heeft EMC bij diverse organisaties hiervoor het open source leerplatform Moodle ingezet bij het ontwerp en de implementatie van modules en trainingen. Met behulp van dit platform leiden we medewerkers zoveel mogelijk op vanuit de principes ‘leren doe je met en van elkaar’, ‘zoveel mogelijk in het werk’ en ‘met resultaat’!

24

2012 Nieuw curriculum voor electriciteitstransporteur 2013 Trainingen voor het ‘Generic Program’ van Amerikaans technologieconcern 2013 Leiderschap en teamontwikkeling 2014 Beter worden in sales met de Case Clinic

Kijk op: www.emcperformance.nl

Samen met Gooiconsult en Tulser vormt EMC de Performance Alliantie. Onze gezamenlijke visie op leren en presteren op de werkplek via 70:20:10 sluit perfect aan bij de uitdagingen waar onze klanten voor staan! Daarbij staat het realiseren van daadwerkelijke (business)resultaten voorop. Vertrekkend vanuit dezelfde visie is de uiting van de drie organisaties verschillend. De Performance Alliantie levert onderwijskundige ondersteuning, ondersteunt leren rondom de werkplek met eigentijdse oplossingen en begeleidt leer- en presteertrajecten.

Onze strategische partners

EMC is licentiehouder van Metrics that Matter (CEB), een softwareapplicatie waarmee organisaties op een efficiënte manier de toegevoegde waarde van hun leer- en ontwikkelingsactiviteiten kunnen evalueren en meten. MTM biedt daarbij een uitgebreid scala aan rapportagemogelijkheden: van individuele evaluaties per leerinterventie tot een organisatiebrede vergelijking van de performanceverbetering na een bepaalde training per business unit. Als licentiehouder kunnen we niet alleen de effectiviteit monitoren van HRD-activiteiten die we zelf voor en met klanten uitvoeren, maar ook bedrijven en organisaties adviseren en ondersteunen die Metrics that Matter willen implementeren.

Samen kom je verder Tulser is één van onze strategisch partners.

Een expert-bureau op het gebied van 70:20:10 oplossingen met eigentijdse leer- en presteeroplossingen waaronder performance support, micro-learning en een gevarieerd pakket van online resources. Het combineren van de specialiteiten van beide organisaties leidt tot business impact en door zowel online- als offline ondersteuning realiseren we optimale support.

The Learning Collective is een collectief van onafhankelijke organisaties, gepassioneerd over het menselijke potentieel en hun performance binnen organisaties.

The Learning Collective bestaat uit EMC, Gooiconsult, ROI Institute Europe en VDS Training Consultants.

De kern waarom wij ons verbinden gaat uiteindelijk maar om één ding: het échte werk rondom mensen en organisaties. Blijven vernieuwen en ontwikkelen, blijven leren en bouwen en échte resultaten boeken.

Ieder vanuit eigen kracht en samen als sterk geheel.

Daar zijn we bij EMC van overtuigd. Inmiddels hebben we een breed netwerk en werken we samen met strategische partners en preferred supliers. Partners die ons versterken en waarvan de dienstverlening nauw aansluit bij die van ons.

Daardoor blijven we real-time in verbinding!

Kapok is onze preferred supplier. Zij focussen op kwaliteit door te werken met EEC: ze zetten al hun Energie, Enthousiasme en Creativiteit in om de bijeenkomsten tot een succes te maken. Jaarlijks organiseert Kapok vakinhoudelijke workshops en trainingen voor haar acteurs. De Kapok Academy kent een R&D tak waarin nieuwe technieken, werkvormen en theaterinterventies ontwikkeld worden.

25

De succesfactoren van sales Prinsen: “In het sales-werk maak ik altijd dankbaar gebruik van het model van de ‘Succesfactoren van sales/acquisitie’. Een eenvoudig model, maar zeer bruikbaar.

Kennis, kwaliteit, ervaring; expertise;

Vitamine A(andacht)

Hans Prinsen

Net als trainen, coachen en opleiden is ook het bedrijven van sales & acquisitie een vak, een ambacht volgens adviseur Hans Prinsen. “De een is er beter in dan de ander; heeft er meer gevoel voor en ook lol in. Voor mij is sales vooral met de volle 100 % aandacht geven aan de klant, het contact continu onderhouden en toegevoegde waarde bieden. Oren en ogen open, aandacht (Vitamine A) geven aan de zorgen die de ander heeft.”

Scheefpraat “Laatst schreef ik in een blog dat je moet oppassen voor scheefpraat. Scheefpraat is eigenlijk geklets, veel zenden in plaats van luisteren. Dat gebeurt veel tijdens salesgesprekken: een leuk gesprek, goede koffie, maar het is niet gegaan over de eigenlijke vraag van de ander. Daar moet je voor waken, maar juist voortdurend aandacht hebben: de vraag goed beantwoorden, voldoende initiatief tonen en meedenken. Maar ook zorgvuldig omgaan met kritische vragen en klachten. Daarnaast mag van je verwacht worden dat je waarde toevoegt, dat je expertise inbrengt en dat je gevraagd – en soms ongevraagd –passend advies geeft. En het leuke is: als je dit goed doet, krijg je het in positieve zin weer terug in de vorm van goede evaluaties en eventuele (vervolg)opdrachten.”

26

Marktkennis; Ontwikkelingen en Concerns van de klant.

Wat beweegt hen?

Netwerken Hoe zit jij in het netwerk van de klant en andersom?

Ken je de DMU’s?

Wat organiseer je?

De eerste succesfactor ‘kennis en kwaliteit’ is iets waarin het moeilijk is je te onderscheiden. Veel bedrijven, ook EMC, beweren dat ze kwaliteit bieden. Uiteraard blijft het belangrijk om kwaliteit te blijven uitstralen. Je te blijven afvragen welk cijfer je jezelf geeft voor de kwaliteit die je aan de klant biedt?”

“De 2e succesfactor behandelt de vraag of we de zorgen van de klant goed kennen; wat beweegt hen? Waar zij ze trots op en waar liggen ze wakker van? En tenslotte de 3e succesfactor, die gaat over het netwerk van de klant. Zit je voldoende in dat netwerk? Wie ken je en ook: wat doe jij om ervoor te zorgen dat de klant ook jouw netwerk(en) kent?

Alle drie moeten in evenwicht zijn. Een 8 zijn, zo niet, dan is er werk aan de winkel.”

“Sales en acquisitie, het is een mooi vak, een ambacht. Straal vooral veel lol uit, want dat voelt de ander ook. Zoals een belangrijke klant laatst over EMC zei: “Jullie luisteren zo goed, denken mee, maar jullie stralen ook zoveel enthousiasme over leren en presteren uit. Dat werkt zeer aanstekelijk. En bovendien weten jullie waarover je praat, je voegt iets toe, dat we goed kunnen inzetten om onze organisatiedoelstellingen nog beter te bereiken.” Een mooi compliment.”

Ik vraag me af waarom wij als learning industrie nog maar zo weinig gebruik maken van deze mogelijkheden?”

Casus Dertig

Paul Aartsen

“Gisteren belde ik met een vriend, directeur van een drukkerij. Ik ken hem sinds mijn jeugd, hij was ooit mijn hardlooptrainer. Dat is inmiddels dertig jaar geleden, toen de drukkerijwereld er heel anders uitzag.” Aan het woord is EMC Directeur Paul Aartsen, die zijn gedachten laat gaan over de afgelopen dertig jaar en de jaren die nog komen gaan. “Ik sprak met hem over de veranderingen in de printindustrie. Ik herinner mij zelfs nog de stencilapparaten. Bij mijn atletiekvereniging heb ik menig avond geholpen om te stencilen, stapelen, vouwen en nieten. Dat is al helemaal niet meer van deze tijd. Tegenwoordig zijn drukkerijen multimedia organisaties. Door mee te gaan met de tijd heeft deze drukker menig concurrent overleefd.”

Dertig jaar geleden ging de voorganger van Paul, Henk Maas, op zijn dertigste verjaardag richting de KvK Utrecht. Op de terugweg had hij – waarschijnlijk een getypt- papiertje in zijn zak met de inschrijving van EMC. Was het veld van leren en ontwikkelen 30 jaar geleden zo anders?

Het digitale tijdperk Aartsen: “Zeker, de computers waren toen bakbeesten, waar maar weinigen toegang tot hadden. E-mail was er nog niet, laat staan mobiele telefoon. De toepassing van de digitale wereld heeft een hele nieuwe dimensie gegeven aan ons vak. Hoe vaak kijkt u op uw mobile device? Van alle Europeanen zijn Nederlanders het meeste aantal uren per week actief met hun smartphone.

44 uur per week, vertelt een onderzoek van TNS. Ook ik maak veelvuldig gebruik van mijn smartphone, om te bellen, maar veelal voor de vele andere toepassingen die mij ondersteunen in mijn werk.

“Het digitale tijdperk stond in 1985 in de kinderschoenen. Maar ook toen bestonden thema’s als Blended Learning, Social Learning en meester-gezel. We noemden het wellicht anders, maar het was er allemaal. De 70:20:10 methode bestond dertig jaar geleden ook. Toen wisten we al dat de werkomgeving de meest krachtige leeromgeving is. Dat de omgeving van de lerende, zijn of haar collega’s, de leidinggevende, een hoge bijdrage leveren aan het rendement van de lerende.”

De 70:20:10 hype “Dertig jaar geleden spraken we bij EMC over werkleren, de laatste jaren is de 70:20:10 methode een hype. Veel organisaties proberen de stap te maken naar deze vorm van leren. Dat is echter niet altijd makkelijk. Ten eerste omdat we zó gewend zijn om werknemers een training te laten volgen, waarmee we het leren uitbesteden. We ontslaan het management van één van haar belangrijkste taken; zorgen dat er een sterk team staat, dat iedere dag een klein beetje beter wordt.”

“Ten tweede passen veel organisaties 10:20:70 toe, in plaats van 70:20:10. Ik bedoel hiermee, dat organisaties blijven vertrekken vanuit een formele leerinterventie en daar de praktijk aan koppelen. Bij 70:20:10 begin je consequent bij de werkpraktijk! En tenslotte moet je, als je de werkplek centraal stelt, kunnen loslaten. Je moet ‘agile’ opereren, niet met een vooraf vastomlijnd projectresultaat maar met wendbaar, lenig (project) management. 70:20:10 zorgt voor minder formele leerinterventies, maar met meer rendement.

Wellicht dat de economische crisis heeft gezorgd voor een grotere bewustwording op een thema als rendement van leren. Dat is een goede zaak.”

“Hoe ziet onze wereld in 2030 uit? Ik herinner me de eerste gesprekken over het gebruik van big data. Is dat de toekomst of gaat de toekomst over robotisering? Is de techniek zo slim dat wij zelf niet meer hoeven te leren? Krijgen we een leerimplantaat? Of blijft de vorm van meester-gezel bestaan? Misschien wordt Social Learning nu pas echt belangrijk?” We zullen het pas weten in 2030!

27

Learning & Development in 2030

Leren is presteren en presteren is leren!

Stephan Obdeijn

Hoe ondersteunt leren de business Volgens Stephan Obdeijn, expert op het gebied van evaluatie en effectmeting bij EMC, is er een bijzonder interessante ontwikkeling gaande binnen Human Resourse Development (HRD). Als we Obdeijn mogen geloven, bestaat HRD rond 2030 niet meer, maar is het volledig vervangen door Human Resource Performance (HRP). Hij daagt ons uit vooruit te kijken.

“In 2030 zijn medewerkers, al dan niet in loondienst, zelf volledig verantwoordelijk voor het realiseren van hun ‘performance’. Realisatie van de afgesproken doel-stellingen is voor hen ook 365 dagen in het jaar 24/7 inzichtelijk. Evaluatie- en effectmeting geven inzicht in de best performers van dat moment en wat maakt dat zij best performers zijn. Medewerkers kunnen deze informatie op een voor hen geschikt moment (‘just in time’) gebruiken. Het is bovendien afgestemd op hun niveau, omgeving en mogelijkheden (‘just enough’). Zo hebben ze alle tools in handen voor de optimalisering van hun eigen performance.”

Direct leidinggevenden zijn overbodig “De HR-jaarcyclus is zo 2015 en bestaat over dertig jaar dan ook al lang niet meer. Organisaties veranderen hun performance doelstellingen continu, afgestemd op actuele ontwikkelingen in de markt. Ook medewerkers kunnen ieder moment wijzigingen in hun persoonlijke omstandigheden en ambities aangeven. Direct leidinggevenden zijn daarmee overbodig,’ voorziet Obdeijn.”

“Slimme systemen zorgen voor de optimale match tussen gewenste performance en de mogelijkheden van medewerkers. Wie doet wat en wanneer?

Waar dreigt een tekort aan kunde die het realiseren van de organisatiedoelstellingen in gevaar zou kunnen brengen? En hoe en bij wie dichten we die performance gap? Presteren bepaalt het leren, ondersteunend aan de business.”

“Is HRP de toekomst? Ik daag je uit om met ons vooruit te kijken.”

28

Doen is het Toverwoord!

70:20:10

Liever minder trainingen en workshops en meer Ted Maros begeleiding on the job, dat is het motto van Ted Maros, associé van EMC. “We leren immers het beste door te leren in het werk. Zie mij als een ‘leermeester in een modern jasje’, maar dan sta ik niet boven maar naast de mensen.

Dagelijks help ik mensen zo om meer resultaat te halen uit hun werkzaamheden. Als uitgangspunt hanteren we het 70:20:10-model van Charles Jennings. Binnen dit model gaat het om de ideale mix van leeroplossingen.”

“Leren door te ervaren, leren door te doen, leren laten gebeuren. In en rondom de werkplek. Iedereen praat er over, iedereen wil het en allemaal zoeken we naar de juiste mate en de juiste vorm. Vanaf dag één dat ik bij EMC aan boord stapte, was dit ook voor mij de grootste uitdaging. Hoe zorg je ervoor om als begeleider van een leertraject zo waardevol mogelijk positie te nemen in je opdrachten? Hoe zorg je ervoor dat deelnemers minder training vragen? Hoe zorg je ervoor dat de hele werkplek in beweging komt naar meer resultaat voor de afdeling?” Dat zijn vragen waar we in de workshop mee aan de slag gaan, zo legt Ted uit. “Doen is het toverwoord!”

De werkplek moet in beweging komen “Een betere performance is zichtbaar in de dagelijkse werkpraktijk. Op de werkplek moet dus ook de toegevoegde waarde van onze leeroplossingen zichtbaar zijn. Dit uitgangspunt is onze basis voor het ontwerpen en ontwikkelen van leer- en ontwikkeltrajecten. Zo ondersteunen we het leren op de werkplek met verschillende vormen van performance support (denk hierbij aan job aids, apps of een digitaal leerplatform).”

De ideale mix van leeroplossingen “We begeleiden en coachen op of zo dicht mogelijk bij de werkplek. Waar het kan, stimuleren we informeel leren, omdat mensen vooral leren als ze met elkaar in het hier en nu samenwerken en doen, ervaren, direct toepassen, herhalen, elkaar feedback geven en opgedane kennis en ervaring delen.”

Learning & Development in 2030

Mijn talent & talentmanagement Oog voor de menselijke maat Door de verdere ontwikkeling van de innovatieve kenniseconomie zullen bedrijven in de nabije toekomst hun sociaal kapitaal veel beter moeten gaan managen, dat is de stellige overtuiging van adviseur Afra Schipper, associé van EMC en eigenaar van GRAS organisatieontwikkeling.

Mensen en talenten worden via sociale netwerken en samenwerkingsverbanden aan elkaar gekoppeld. Afra daagt ons uit mee te denken...

De omslag naar een innovatieve kenniseconomie vraagt om ondernemingszin, flexibiliteit, innovatie, creativiteit en kennis. De behoefte aan sociale verbondenheid vraagt daarnaast ook om dialoog.

“In de 21ste eeuw is er sprake van een nieuwe individualiteit. Wat deze individualiteit vooral kenmerkt, is het sterke verlangen en streven naar eigenheid of bijzonderheid. We zijn op zoek naar wat ons speciaal maakt tussen de veelheid van individuen die er zijn; we zijn op zoek naar wat ons leven zin geeft. Ook in deze nieuwe individualiteit is sociale verbondenheid met de ander zeer belangrijk. Want de zoektocht naar eigenheid en bijzonderheid vindt per definitie plaats in relatie tot anderen (Hendriks, 2014).”

Wat maakt ons speciaal tussen al die individuen?

“Die nieuwe individualiteit vraagt op organisatieniveau om relaties die gelijkwaardiger, sneller, flexibeler, vluchtiger en minder geformaliseerd zijn. Dat betekent dat identificatie, inzet en tot wasdom laten komen van talent ook die flexibiliteit en snelheid vraagt.

Afra Schipper

De toenemende levensverwachting en gevraagde toename in productiviteit vraagt slimmere en langere inzet van mankracht.

En wat vragen deze ontwikkelingen van medewerkers? Afra heeft daar heel duidelijke gedachten over. “De omslag naar een innovatieve kenniseconomie (Wijffels & Grosfeld, 2004) vraagt om ondernemingszin, flexibiliteit, innovatie, creativiteit en kennis. De behoefte aan sociale verbondenheid vraagt daarnaast ook om dialoog.”

Individueel talent krijgt een meer mobiel karakter “In 2030 krijgt de inzet van het individuele talent meer een mobiel karakter, ontwikkelt het zich meer over organisaties heen en wisselen die organisaties dat onderling in openheid uit. Dat vraagt een talentinfrastructuur binnen netwerken en samenwerkingsverbanden. In 2030 is er werkelijk oog voor de menselijke maat. Niet slechts één profiel waaraan medewerkers moeten voldoen, maar ieder individu heeft zijn of haar unieke talentprofiel waar met behulp van HR analytics slimme matching plaatsvindt.”

“Kortom, we managen ons sociaal kapitaal beter: we matchen mensen en talenten aan elkaar in sociale netwerken en samenwerkingsverbanden.

Waar liggen de belangrijkste uitdagingen op het vlak van talentmanagement? Welke vergezichten, op het gebied van demografie, technologie en arbeid richting 2030 tekenen zich af? Welke potentieel indicatoren gebruiken we momenteel? Welke competenties heeft de business nodig? En welke potentieel indicatoren zijn in 2030 niet langer relevant?“ “Denk met me mee. Laten we dit samen verder verkennen.”

29

De kracht van de massa!

Meer dan ooit is het nodig om de kracht van de massa te gebruiken, anders komt de productiviteit onder druk te staan. Maar de kracht van de massa heeft in organisaties altijd een relevante rol gespeeld.

Vanaf het industriële tijdperk tot aan de steeds verdergaande robotisering. Welke consequenties heeft dit voor de wereld van training en opleiding?

Jos Arets, CEO van strategisch partner Tulser laat zijn gedachten de vrije loop...

Laat de hersenen maar thuis!

In het industriële tijdperk vierde het ‘Taylorisme’ hoogtij. De discussie over arbeidsproductiviteit werd in die tijd gevoerd rondom de optimalisatie van het productieproces. Arbeiders werden ingezet alsof ze de radertjes vormden van de machine die de productie realiseerde. Met ver doorgevoerde arbeidsdeling tot gevolg, gebaseerd op de veronderstelling dat meedenken van arbeiders alleen maar tot verstoringen van het productieproces zouden leiden: ‘You are not paid to think’, is een veelzeggend aforisme van Taylor.

Het denkwerk werd door Taylor gedaan door arbeid met kennis te verrijken. Via de analyse van de bewegingen, die voor het succesvol uitvoeren van taken essentieel blijken te zijn, wist Taylor de productiviteit consequent te verbeteren. Steeds redenerend vanuit het principe, hoe het mogelijk is om met zo weinig mogelijk inspanning tot een maximaal resultaat te komen. Op deze manier heeft Taylor de productiviteit aan het begin van de 20ste eeuw gedurende vele jaren gemiddeld met circa 3,5 % per jaar verhoogd en dat is jarenlang de motor gebleken voor de (financiële) vooruitgang en emancipatie van de arbeiders- en middenklasse.

De bezwaren tegen deze vorm van vaak inhumane arbeid hebben geleid tot een tegenbeweging, maar tot op de dag van vandaag worden de principes van Taylor benut om de organisatie en de processen zo optimaal mogelijk in te richten.

Jos Arets

En ook als het om meedenken op de werkvloer gaat, is er in veel organisaties nog niet zo heel veel veranderd. Structureel wordt de massa op de werkvloer onvoldoende betrokken bij beleidsvorming, het oplossen van problemen in organisaties en sturing. Alle moderne opvattingen over zelfsturende of resultaatverantwoordelijke teams ten spijt.

Kennis als productiefactor Het industriële tijdperk is de afgelopen eeuw gemigreerd naar een diensten- en kenniseconomie.

Met opvallende verschillen tussen handarbeid en kenniswerk, zie tabel 1.1.

Productiviteit handenarbeid

Productiviteit kenniswerk

Werk is zichtbaar

Werk is onzichtbaar

Werk is in taken verdeeld

Werk is een geheel (van verschillende taken)

Taak is gedefinieerd

Begrijpen van de taak

Werk is stabiel

Werk is in verandering

Nadruk op uitvoering (zonder erbij na te denken)

Nadruk op veranderen (met toegevoegde kennis)

Meer gestructureerd met weinig beslissingsbevoegdheid

Minder gestructureerd met meer beslissingsbevoegdheden

Command & Control

Autonomie

Nadruk op de juiste antwoorden

Nadruk op de juiste vragen

Nadruk op kwantiteit

Nadruk op kwaliteit

Meten van de prestaties op basis van strikte standaarden

Continu leren en trainen

Tabel 1.1 Verschillen tussen handarbeid en kenniswerk (Bergstrand, 2009, Reinvent Your Enterprise)

30

De kracht van de massa!

Nooit eerder in de geschiedenis zijn kennis en kenniswerkers zo belangrijk geweest voor de productiviteit van organisaties. Het is dus terecht dat Drucker (1999) kennis als een productiefactor beschrijft − om in één adem de kennisproductie te verbinden met de (strategische) organisatieresultaten van bedrijven.

The most important contribution management needs to make in the 21st century, is to increase the productivity of knowledge work and knowledge workers. It is on their productivity, above all, that the future prosperity and indeed the future survival of the developed economies will increasingly depend.

Peter Drucker

Kennisproductie vindt in organisaties plaats door kenniswerkers die continu leren; niet te verwarren met het uitsluitend volgen van trainingen of e-learning. De toevoeging van kennis is de afgelopen decennia al van beslissend belang geweest om de arbeidsproductiviteit op te voeren, wat geheel in lijn ligt met de traditie van Taylor.

Alleen maakt kennis de economie letterlijk en figuurlijk lichter, zoals Daniel Pink fraai illustreert.

Kennis maakt de economie lichter Pink (2006) illustreert met een mooi voorbeeld hoe kennis bijdraagt aan het lichter worden van de economie.

Mensen zijn tegenwoordig bereid om een functioneel goed werkende, maar saai ogende toiletborstel in te ruilen voor een fraaier, eigentijds ontwerp. Dat deze met designkennis verrijkte toiletborstel een factor vijf tot tien duurder is, maakt niet uit. Wel in termen van omzet, want die stijgt − met een afname in gewicht per uitgegeven euro. Met kennis verrijkte diensten in de huidige economie wegen vaak weinig tot niets, zoals adviezen van consultants, service in restaurants, e-mail, online-informatie, coaching, training enzovoort. Een steeds groter deel van het bruto nationaal product wordt verklaard door diensten en kennis met een lager gewicht.

31

Learning & Development in 2030

De kracht van de massa!

Hoe zit het met de kracht van de massa in 2030?

Natuurlijk is de kracht van de massa in 2030 slimmer georganiseerd dan nu. Of moeten we stellen slimmer gerobotiseerd? Er is veel te doen over de robotisering in onze samenleving en de bedreiging voor de werkgelegenheid. Robots zullen zeker deel uit gaan maken van de kracht van de massa. In eerste instantie gaat het dan om routinetaken, een proces dat door Taylor is ingezet. Mensen worden steeds meer vervangen door robots. Maar ook in de kenniseconomie gaan robots taken vervangen van professionals.

Denk aan artsen, verpleegkundigen, architecten, ingenieurs, accountants‌ en ja wellicht ook trainers. Want zou een robot niet veel beter de zoveelste training klantgerichtheid kunnen geven dan een trainer? Of gaan taken van de huidige trainer aangevuld worden door een robot? Zodat de trainingskoffer niet meer nodig is, want de robot heeft alles bij zich? Of zet de robot de opdrachten uit, vult de sociale interactie aan in de groep en zorgt dat iedereen tevreden is over de vooraf bepaalde services?

32

Embedded learning is de norm!

Het gaat in 2030 echter veel verder dan robotisering. De norm is dan embedded learning.

Door het lichter en meer onzichtbaar maken van technologie is het mogelijk om alles just-in-time en just-for-you te realiseren. Waar je ook bent, werkt of leeft‌ leren is altijd bij jou. Alle denkbare informatie die je nodig hebt om beter te leven en te werken is voorhanden. Mensen gaan dan niet meer naar een training om iets te leren dat embedded te ondersteunen is.

En ja, dat heeft gevolgen voor de trainingindustrie zoals wij die nu kennen. Want hoe is kennis te integreren op een manier dat leven en werken effectief te ondersteunen is? Hoe ziet de wereld van training en opleiding er in 2030 uit?

En hoe werken wij samen met robots om de kennisproductiviteit te verbeteren?

Dat zijn vragen die alleen een helderziende kan beantwoorden. Maar in de workshop gaan we verdiepend verkennen met welke impact technologie een positieve impuls kan geven aan de wereld van training en opleiding. Want laten we eerlijk zijn. In het HRD-vakgebied kunnen we vernieuwing wel gebruiken‌

2015 Inmiddels verbinden we al 30 jaar leren met organisatieprestaties.

We ondersteunen HRD-afdelingen en managers bij hun ontwerp-, ontwikkel- en verandervragen. Daarbij zetten we veelvuldig het door ons ontwikkelde effectmetingplan in om het leerrendement zichtbaar te maken.

33

Aan het woord... Henk Maas Toen je in 1985 naar de Kamer van Koophandel fietste om EMC op te richten, deed je dat vanuit een bepaalde gedachte. Vertel eens…

Ik had ergens gelezen dat het beste moment om voor jezelf te beginnen vanaf je 30ste is... ik werd 12 september 1985 precies 30! Verder was ik na mijn studie onderwijskunde in de volle overtuiging dat leren meer naar de werkvloer verplaatst moest worden. Ik zag dat de opleidings- en trainingswereld nagenoeg hetzelfde werkte als het onderwijs: “We zetten iedereen in een lokaal en gaan ze lesgeven”. Bedrijfsopleidingen en trainingen waren verkorte versies van het klassikaal leren. Dat werkt toch niet? De praktijk moet centraal staan!

Mijn gedachte was: we gaan leren terugbrengen daar waar het hoort... op de werkvloer. Zo was er duizenden jaren geleerd... leren en werken dicht bij elkaar!

Inmiddels werk je niet meer bij EMC, maar ben je nog wel als aandeelhouder betrokken. Hoe zien jouw dagen er tegenwoordig uit?

Geleidelijk aan heb ik me ‘buiten’ EMC geplaatst om me te kunnen focussen op het leren door de laagst-opgeleiden in de techniekbranche. Deze groep waren we bij EMC wat uit het oog verloren, maar juist zij kunnen niet leren zonder dat er een combinatie is van leren en werken. Deze jongens hebben de werkplek (het concrete) echt nodig om te leren en te komen tot meer abstractere kennis. Voor hen heb ik in de afgelopen jaren levensechte ‘leerfabrieken’ gebouwd, waar ze met de verschillende vakken kennis maken door te leren en werken in een levensechte betekenisvolle werkomgeving.

34

Henk Maas, Oprichter van EMC Als je je blik op de toekomst richt, hoe ziet learning & development er in 2030 dan uit?

Welk moment uit de afgelopen 30 jaar is jou het meest bijgebleven?

Eigenlijk, dat je van alleen een goed idee, een ideaal, een visie... een bedrijf kan maken. Een bedrijf met mensen, een gebouw, een folder, een eensluidende aanpak, gerichtheid...dat vind ik zo bijzonder! Dat gaat niet van de één op de andere dag, dat je met elkaar iets bent en dat het juiste DNA in een groep mensen aanwezig is. Maar tegenwoordig heeft iedere EMC’er het EMC-DNA! Als je je blik op de toekomst richt, hoe ziet learning & development er in 2030 dan uit?

Dat is een eind weg! Ik denk aan een aantal dingen waar verandering gaat optreden. Zo gaan leren en ontwikkelen steeds meer aansluiten bij persoonlijke leer- en verwervingsstijlen, persoonlijke interesses, talenten en mogelijkheden. Organisaties zullen veel beter scannen waar iemands talenten liggen.

Dan kunnen kwaliteiten pas echt ten volle benut worden. Ook zal er meer gekeken gaan worden naar combinaties van talenten, bijvoorbeeld muzikale met technische, sportieve met cognitieve enz. Er zullen dus leersystemen (en leermeesters) komen die dat leren en ontwikkelen ondersteunen.

Daar lenen de modernere media zich bij uitstek voor. Ook zal er een essentiële rol weggelegd zijn voor mensen die weten hoe leren werkt en dat dan specifiek voor elk individu.

Aan het woord... Ria van Dinteren Wie ben je en wat doe je?

Mijn naam is Ria van Dinteren, ik ben opgeleid als basisschooljuf, daarnaast heb ik een bedrijfskundige opleiding gedaan en tot slot in Engeland nog een master education. Ik heb daardoor een sterke verbinding met het onderwijs. Onderwijs en leren leuk en effectief maken, daar loop ik warm voor.

Opleiden in bedrijven heeft altijd mijn voorkeur gehad. Bouwen aan leren in organisaties en zorgen dat mensen beter worden in hun werk is waar mijn passie ligt. Qua opleiding ben ik zelf ook een stapellaar. Ik geloof er erg in dat je gemotiveerd wordt als je ziet wat leren oplevert. Wat me altijd bezig heeft gehouden is, dat ik wilde weten hoe leren werkt. In 2005-2006 kwam ik in aanraking met de neurowetenschap en sindsdien is kennis over het brein en leren een nieuw gezichtspunt voor me geworden. Het is een beetje doorgeslagen wellicht, met vijf boeken inmiddels en diverse publicaties, maar ik kan met recht zeggen dat ik in ieder geval nu zelf snap waarom sommige interventies werken en anderen niet. Wat intuïtief was, is onderbouwd en dat geeft een prettig gevoel.

Waarom ben je bij EMC teruggekomen?

Toen ik na jaren als leidinggevende weer om me heen ging kijken, wilde ik twee dingen voor mezelf: terug naar de inhoud en dat betekende veel meer doen met breinkennis via mijn eigen bedrijf Breinwerk. En het tweede was, werken met inspirerende professionals. En die laatste heb ik altijd bij EMC gevonden. Leuke mensen, heerlijk pragmatisch en op zoek naar hoe leren werkt.

Wat vond je één van de leukste opdrachten die je bij EMC hebt gedaan & waarom…?

Er zijn diverse opdrachten geweest in mijn tijd bij EMC die leuk en uitdagend waren. Ik vind nu de softskills trainingen erg leuk om te doen. Veel trainingen doen we met zijn tweeën en dat blijft genieten om dan echt samen te werken. Bovendien is de doelgroep uitdagend.

Wat mij nog goed bijstaat is een opdracht bij de sportfondsen. De managers dienden ondernemend te worden en klantgericht. Het hele traject was zo ingericht dat er veel vrijheid en ruimte was voor creatieve oplossingen. We bezochten locaties in het hele land en altijd lag er een zwempak achterin de auto. We hebben dit project gedaan met een team van collega’s. Ik denk dat de samenwerking

Ria van Dinteren , Associé van EMC het ook een mooi project maakte. En uiteraard de resultaten. Het viel niet mee om van een ouderwetse overheidsorganisatie een klantgerichte, ondernemende organisatie te maken. En toch was dat onze opdracht.

Verder heb ik diverse dingen bij EMC voor het eerst gedaan. Er werd zelden nee verkocht (zeker ook niet door mij) als iets nieuw was. Al die nieuwe vragen, experimenten en de kans die je had om er iets moois van te maken, dat kenmerkt EMC opdrachten.

Ik denk dat we in de toekomst afgerekend worden op het effect in de business. Een mooi perspectief lijkt me.

Hoe ziet learning & development er in 2030 uit?

Ai, ik zie dat organisaties zelf steeds professioneler worden en soms geen adviseur of ontwerper meer nodig hebben. Veel doen ze zelf, geholpen door internet en heel af en toe een adviseur. Ook trainen wordt minder, er wordt vaak gekozen voor leren op de werkplek in combinatie met e-learning. Een goede ontwikkeling, maar het maakt ook dat je als bureau na moet blijven denken over je toegevoegde waarde. Steeds vaker zie ik dat organisaties geen adviseur zoeken maar een klankbord, een gesprekspartner en dan weer verder kunnen. Deze ontwikkeling zet volgens mij door. De tweede trend die ik zie, is dat leren iets moet toevoegen aan de performance van de organisatie, ook dat groeit en zal in 2030 heel normaal zijn.

35

2030 Ben jij klaar voor 2030?

36

Zijn we klaar voor 2030?

Verstoppertje spelen voor volwassenen…

In de afgelopen dertig jaar heeft ons vak een stevige ontwikkeling doorgemaakt. De digitalisering neemt een steeds grotere plek in en hoewel meester-gezel even leek te zijn verdwenen, is deze leermethode terug van weggeweest. De laatste jaren lijkt ons computerscherm de werkelijke ontmoeting te overschaduwen. EMC Directeur Paul Aartsen vraagt zich af of deze trend doorzet. “Zal in 2030 nog behoefte zijn aan interventies waar we elkaar ontmoeten of doen we alles via bits en bites? Gaat de digiboost social learning overnemen?”

“In een artikel schrijft wetenschapsjournalist Mark Mieras over een onderzoek dat in 2011 onder 300.000 Amerikaanse kinderen is gehouden. Gemeten werden eigenschappen als reflectievermogen, originaliteit en out-of-the-boxdenken. In de periode van 1990 tot 2008 daalden deze eigenschappen met zo’n tien procent, terwijl tegelijkertijd het gemiddelde IQ met vier procent steeg. Amerikaanse kinderen worden dus wel slimmer, maar zijn minder vindingrijk, origineel en flexibel. Het artikel beschrijft dat de snel veranderende speelactiviteiten de oorzaak hiervan zijn. Niet alleen zitten kinderen veel vaker achter televisie, computer of tablet, ook zijn de schoolactiviteiten die gericht zijn op spelen gehalveerd. Terwijl spelen juist een rijkdom aan creativiteitsprikkels geven. Schrikbarend!”

Spelen, bewegen en leren “Maar zoiets geldt ook voor volwassenen. Een Noorse studie naar het effect van culturele activiteiten op volksgezondheid wijst uit, dat hoe meer culturele activiteiten er zijn hoe minder doktersbezoek, angst en zwaarmoedigheid er is.

De verlaging van subsidie die onze overheid een paar jaar geleden invoerde voor musea, theater en kunstenaars heeft wellicht tot gevolg dat de zorgkosten voor de overheid gaan toenemen.”

“Naast het culturele spelen weten we dat ook bewegen een positief effect heeft op bijvoorbeeld werkstress. Eén op acht werknemers heeft regelmatig last van stress. Sterker nog, stress is op dit moment beroepsziekte nummer 1. Het kost de BV Nederland 1.600 miljoen euro per jaar. Vitaliteit op de werkvloer is een steeds vaker gehoord thema. Het Ministerie van SZW organiseert tegenwoordig de week van de werkstress. Een week gericht op duurzame inzetbaarheid. Maar ook op ontwikkeling van medewerkers.

Een goede zaak dat er steeds meer aandacht is voor vitaliteit op de werkvloer, ook om meer betrokkenheid te ontwikkelen. Betrokken werknemers houden de ontwikkelingen in hun vak goed bij, doen nieuwe kennis op en volgen extra opleidingen. Betrokken werkgevers bieden daar ruimte voor, omdat investeren in duurzame inzetbaarheid loont.”

37

“Efficiënt leren komt steeds vaker op de agenda van bedrijven. Hoe zorgen we dat er minder verzuimkosten zijn? Dat leerondersteuningsmiddelen 24/7 toegankelijk zijn en dat leren echt wat oplevert? Voor deze vragen ligt een digitale oplossing voor de hand. Maar we komen er steeds meer achter dat naast die digitale wereld, ontmoeten en spelen essentieel zijn.”

Betere prestaties “Een laatste belangrijkste wetenswaardigheid van onze breinkennis is dat hoe minder we spelen, hoe strammer we in ons hoofd worden. De conclusie is daarom, dat we veel meer aandacht moeten hebben voor spelen, ontspanning en ontmoeten, zodat de creativiteit en het reflectievermogen toenemen. Daardoor zetten we met z’n allen betere prestaties neer. Maar hoe kunnen we nu vanuit ons vak leren en ontwikkelen een bijdrage leveren aan het vergroten van creativiteit en reflectievermogen?”

Eind 2014 werd EMC gevraagd een groep salesprofessionals te ondersteunen, zodat de organisatie meer winstgevend werd. De principes spelen, leren en presteren werden gecombineerd. De groep werd ondersteund volgens de 70:20:10 aanpak. De praktijk centraal en veel aandacht voor social learning waren dominant aanwezig naast taakondersteuning en formele leerinterventies.

De deelnemers werden gedurende periodes van vier weken begeleidt.

Na 16 weken bleek dat de groep deelnemers 30% meer groei liet zien in winstgevendheid ten opzichte van de groep die niet meedeed in het traject.

Thema’s als impact en zelfvertrouwen zorgden voor een verhoogde kwaliteit en de deelnemers vonden het salesvak veel leuker!

“De omgeving van het individu en de cultuur van de organisatie zijn elementen voor de gekozen oplossing. De rol van de leidinggevende, de mate waarin hij of zij in staat is een balans te genereren tussen presteren en leren. En gedegen analyse van deze elementen is essentieel. De koppeling maken tussen kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen is een basis voor succes. We zullen hier echter een element aan toe moeten voegen. Dat element gaat over spelen. Niet dat we een training gaan beginnen met een spelletje verstoppertje, of is dat als energizer toch wel een erg leuke vorm?

38

Nee, het spel zit in vormen die de creativiteit aanboren, vanuit andere perspectieven kijken, waardevrij zijn en een omgeving creëren waarin experimenteren echt is toegestaan.

De verandering die we de komende jaren meer vorm moeten gaan geven gaat over de vraag: Hoe kunnen we spelen in leren en presteren.”

“Laten we ons niet verstoppen en vereenzamen achter tv’s en computers, laten we als volwassenen weer eens echt verstoppertje spelen.”

39

DERTIG jaar samen werken

40

Colofon

VLEUGELS Natuurlijk bestaan er beroepen als roepingen: DERTIG! is een jubileumuitgave van EMC te Groenekan. Aan dit magazine werkten vele (oud) EMC-ers, collega vakgenoten en klanten van EMC mee. Zonder hen was EMC in haar vakmanschap nooit zover geweest! De volgende collega’s hebben veel tijd en energie gestoken in zoeken in de oude doos, research, schrijven en inspiratie naar de toekomst: Annemiek van Kaam, Joyce Kreijne, Stephan Obdeijn, Jos Arets, Gerda Dragt-Bos, Henk Maas, Ria van Dinteren, Afra Schipper, Ted Maros, Hans Prinsen, AimÊe Leijs, Inge Hooijer en Paul Aartsen.

Op artikelen en beelden rust auteursrecht. Overname is alleen toegestaan met schriftelijke toestemming van auteur en drukker.

Concept en Creatie Mariska van Ravesteyn Eindredactie Marianne van Eek

kluisopener, jaarringdeskundige, opzichter in een vlindertuin. Dit is niet alleen werk, maar wat je doet - wat je geworden bent Achteraf had je niets anders kunnen worden.

Je kunt ook dertig jaar brieven bezorgen zonder je ooit postbode te voelen - je kunt op een beursvloer of steiger staan, jezelf bekijken in de spiegels van een kledingzaak, onbewust op zoek naar wat ontbreekt.

Hoe lang je iets ook doet; iets zijn (of niet) zijn duurt altijd langer. Er komt een moment waarop het verschil wegvalt en je doet wat je bent - het moment waarop je vleugels krijgt.

Wij wensen je die vleugels, dat moment.

Ingmar Heytze (oud EMC-er)

Vragen en opmerkingen Neem voor inhoudelijke vragen contact op met: Paul Aartsen (paartsen@emcperformance.nl) Stephan Obdeijn (sobdeijn@emcperformance.nl) Hans Prinsen (hprinsen@emcperformance.nl) EMC Groenekanseweg 85 3737AC Groenekan Tel. 0346 217000 emc@emcperformance.nl

41

EMC

J U B I L E U M U I T G AV E

ontwikkelt. performance.

EMC

Groenekanseweg 85 3737AC Groenekan 0346 217000

j aar l eren m et zichtb aar resultaat

www.emcperformance.nl

Zijn we klaar voor 2030?

EMC

ontwikkelt. performance.

EMC

ontwikkelt. performance.