Eerst als leraar, daarna trainer en coach, in zowel diverse bedrijven als overheidsinstellingen. Hij is nu partner bij EMC Performance en is direct betrokken bij sales-trainings-en coachingsactiviteiten. Zijn credo is “Je kunt de wind niet veranderen, maar hoe de zeilen staan, bepaal je zelf�. Ieder mens wil en kan leren en hij is zelf verantwoordelijk voor dat leerproces. Hans krijgt energie om de mensen daarin te helpen. Zijn inzichten, ervaringen heeft hij als storyteller beschreven in dit mooie, handzame boek.
DE KUNST VAN LEREN EN WERKEN
Hans Prinsen werkt vanaf 1978 met mensen.
DE KUNST VAN LEREN EN WERKEN
OVER WERKGELUK Hans Prinsen l EMC Performance
LEIDERS:
22
CULTUURBEPALERS EN WAARDETOEVOEGERS
04
LEIDERSCHAP: EEN AMBACHT, EEN VAK Waarde toevoegen ‘Leiderschap moet je laten zien en daar hoort waardetoevoeging bij. Plezier in je werk is waardetoevoegend in je leven. Maak er dus iets van en straal dat als leidinggevende ook uit. Leiders zijn in mijn organisatie de cultuurbepalers en daar horen ze zich elke dag van bewust te zijn’. Aan het woord is Fenna Eefting, een inspirerende en ervaren bestuurder van Vogellanden, een revalidatiecentrum in Zwolle. Met haar praten over leiderschap is een feest. Ze is energiek, heeft een heldere visie, is zich bewust van haar voorbeeldgedrag en ze rijgt de ene anekdote na de andere aan elkaar. Wat een storyteller met visie! Fenna vertelt dat de Vogellanden één van de kleinste revalidatiecentra is, maar wel bij de top drie van Nederland hoort. ‘Leiderschap is waarde toevoegen aan het werk: het werkt als het waarde toevoegt aan je leven. Daarbij is plezier in het werk een voorwaarde. Alle leidinggevenden, inclusief ikzelf zijn daarom elke maand in training. We leren ons kwetsbaar op te stellen. Alleen dan kunnen wij het beste uit de ander halen. De ander begrijpen en van daaruit coachen is waar het om gaat. Fouten maken hoort daar ook bij. Ik spreek daarom liever over leiders dan over managers. We streven ernaar dat alle meetings inspirerend zijn. Daarnaast daag ik iedereen uit om zich uit te spreken, elkaar aan te spreken en aandacht te hebben voor elkaar.’
23
23
Top 8 competenties leidinggeven Als adviseur en trainer gebruik ik een ‘Top 8 competenties leidinggeven’, gebaseerd op eigen ervaring. Een Top 8 die iedere leidinggevende moet beheersen of de omgeving nu complex en/of chaotisch is. 1. ‘Nee’ kunnen zeggen en grenzen stellen ‘Nee’ zeggen tegen je eigen enthousiasme en loyaliteit maar ook tegen de medewerkers, management, klanten en leveranciers. Ooit beschreef een medewerker uit Amsterdam zijn manager als een ‘rondvliegende meeuw’: ‘Hij komt aanvliegen, kakt op mijn bureau en daarna vliegt ie weer verder.’ Hij had last van dat meeuwengedrag van zijn manager en vroeg hoe hij daar vanaf kon komen. Er zijn veel vogels die het meeuwengedrag vertonen. Ze hebben allerlei talenten, kunnen goed vliegen, zijn brutaal en assertief, leven op land en op water, eten van alles, kunnen goed pikken, zijn slim en… kunnen goed kakken. Kortom, meeuwen komen er wel. Maar, welke ruimte geef jij aan een meeuw om bij jou langs te komen? Meeuwen voelen en weten of ze bij jou kunnen kakken of niet. Een goede leidinggevende zegt tijdig ‘nee’.
2. Feedback geven en ontvangen ‘Nou, dan moeten jullie eens wat vaker feedback geven’, is wat je snel hoort. Feedback is belangrijk, maar oh zo lastig om dat in de praktijk te doen. Feedback bestaat enerzijds uit inhoudelijke feedback en anderzijds uit feedback op gedrag en houding. Die laatste is natuurlijk het lastigst. Vooral de ‘people pleasers’ onder ons hebben er moeite mee, zelfs al gebruiken zij het bekende 3-trapsmodel van feedback. Ik gun het iedere leidinggevende dat hij in staat is om goed feedback te geven, maar nog meer dat hij het voor elkaar krijgt dat de mensen zelf, in het team, elkaar feedback geven.
2 Dat betekent dat... (consequentie, effect) 1 • persoonlijk • team/afdeling Ik zie, constateer dat... • klant (feit, gedrag) Figuur 5: Drietrapsmodel, Prinsen 2017
24
3
Ik zou graag willen... (afspraak, vervolg)
3. Delegeren Goed delegeren is mentaal leren loslaten, ervan uitgaan dat een ander het ook net zo goed kan. Delegeren is de verantwoordelijkheid geven aan andere mensen. Misschien ben je nog wel eindverantwoordelijk, maar de ander het vertrouwen geven dat hij het kan, is een kunst. Taco Oosterkamp heeft in zijn boekje ‘Schaamteloos delegeren’ (2015) fraai beschreven: ‘Delegeren is loslaten en dat moet je gewoon doen.’
Daarnaast moet een leidinggevende ook in staat zijn om te blijven communiceren bij spanningen, weerstanden en zelfs conflicten. Daarbij zeg ik altijd: ‘Een goede leider kent zichzelf goed, waardoor hij beter in staat is anderen te helpen en te coachen.’ Dat zelfinzicht is tijdens communicatie van belang. Daarnaast is er durf, moed en emotionele intelligentie nodig om de communicatiepatronen te doorbreken, spanningen te benoemen en, indien wenselijk, op te lossen.
4. Plannen en timemanagement Een goede leidinggevende is transparant in zijn afspraken en planning, hij is goed te volgen. Daarbij is voorbeeldgedrag ook heel belangrijk. Als je zelf te laat komt, kun je niet van je medewerkers verwachten dat ze op tijd komen. Bij plannen en timemanagement gaat het om prioriteren, de ‘juiste keuzes maken’, zoals David Allen in zijn boek ‘Getting things done’ (2008) beschrijft.
6. Coachen Coachen = leren. Oftewel een goed coachgesprek is een leergesprek. Een leidinggevende is op allerlei vlakken coachend bezig, ruimt er (voldoende) tijd voor in en is zich ervan bewust dat het voor degene die het betreft ‘het gesprek van de dag’ kan zijn. Een leidinggevende zorgt ervoor dat het coachgesprek zelf, maar ook de momenten ervoor en erna op leren gericht zijn. De leidinggevende begeleidt het ontwikkel-leerproces van de ander en is daar bewust mee bezig. Allerlei methodieken, zoals STAR en GROW worden gebruikt. Een leidinggevende is geen beroepscoach, maar hij weet wel het leidinggeven en beoordelen te onderscheiden van coachen.
5. Communiceren Een goede leidinggevende is zich bewust van de belangrijkste principes van communicatie: ‘Luisteren, Samenvatten en Doorvragen’ (zie hoofdstuk 1) en is consequent alert op deze onderdelen.
25
7. Wisselen van stijl Hersey en Blanchard (1988) hebben over het wisselen van stijl veel geschreven. Iedere situatie, afhankelijk van de taakvolwassenheid van de mensen, vraagt om een bepaalde leiderschapsstijl: soms vriendelijk, soms meegaand en dan weer direct en sturend. Kortom, een leidinggevende moet stijlflexibiliteit tonen anders is hij te rigide bezig. 8. Rust In de enorme hectiek van deze tijd is een rustige en evenwichtige leidinggevende belangrijk. Die rust is belangrijk om na te denken over waar je mee bezig bent, visie te ontwikkelen over bepaalde thema’s, balans te creëren en ook voor een helicopterview. Kortom, een goede leidinggevende laat zich niet gek maken, maar is de rots in de branding.
Leiderschap: De 6 inzichten Er zijn al meters boeken geschreven over leidinggeven en managen. Ik ben er in mijn werk dagelijks mee bezig: het opleiden, trainen en coachen van leidinggevenden. Ik heb een zestal inzichten verzameld.
26
Inzicht 1: De leider en de ijsberg ’Wat is het verschil tussen management en leiderschap?’, vroeg ik aan een groep teamleiders. Een levendige discussie ontstond over welk leiderschap nu nodig en passend is. Allerlei termen en afkortingen vlogen in het rond, maar een teamleider stak zijn vinger op en zei: ‘Van iemand die hogerop wil komen is management een onderdeel van zijn of haar carrière. En leidinggeven, tja dat is een roeping.’ Mooi gezegd en of het waar is laat ik in het midden. Bekman (2007) heeft het over verticaal en horizontaal leiderschap. Verticaal leiderschap gaat over regelen, structureren en ‘getting things done’. Horizontaal leiderschap is meer gerelateerd aan people management, coachen en begeleiden van mensen op de werkvloer: hen helpen in hun ontwikkelproces.
Inspireren
Coachen
Ingrijpen
Sturen
Figuur 6: Verticaal en horizontaal leiderschap, Bekman (2007)
Hoe dan ook, leiderschap staat in de ingewikkelde organisatie behoorlijk in de schijnwerpers. Die discussie loopt mee in de tijd: vroeger was het meer overzichtelijk, en nu? Nu zijn de werkomstandigheden en organisaties lastiger. Welk leiderschap hebben we daarbij nodig? Deze vraag is gerelateerd aan twee begrippen: complex en chaotisch. Er zijn veel bedrijven waar de enige constante is dat er steeds veranderingen zijn. ‘Het escaleren bij ons veroorzaakt dat er geen remweg meer is’ een uitspraak van een medewerker in een bedrijf waar voortdurend het escaleren als oplossing gekozen wordt om tot besluitvorming te komen. We gaan maar door, er is geen ruimte voor rust en reflectie. Een goede leidinggevende begeleidt de mensen om adequaat om te gaan met deze veranderingen. Het is duidelijk dat leidinggeven echt een ambacht is en dat de leider het voorbeeld is voor de mensen, qua gedrag, concentratie en gezondheid. Arianne Huffington (2014, 2016) zegt dat zo mooi: ‘De functie van een leider is ook de ijsberg signaleren voordat de Titanic ertegenop vaart.’
Inzicht 2: Sprezzatura, your story? Terug naar de vraag welk leiderschap passend is. Een andere professional tijdens de discussie met de teamleiders zei: ‘Een leidinggevende is, conform deze tijdsgeest, oliedom als hij alleen maar druk-druk-druk is.’ Tony Crabbe zegt dit ook in zijn fraaie boek ‘Nooit meer te druk’ (2014). ‘Je bent een ‘loser’ als je altijd maar druk bent. Neem de tijd voor je mensen, om na te denken en om visie te ontwikkelen.’ Een Italiaanse medewerker die de discussie tot dan toe met een glimlach aanhoorde zei: ‘Dat is ‘sprezzatura’.’ Vrij vertaald komt sprezzatura neer op ‘moeiteloosheid’. Je kunt er elke prestatie aangenamer en overtuigender mee maken (Wieteke van Zeil, 2016). Het betekent ook dat je een ander niet belast met hoe zwaar iets is, want dat verpest de goede indruk die je maakt. Sprezzatura geldt voor de scheidsrechter die schijnbaar moeiteloos twee pittige voetbalploegen aanstuurt of Daphne Schippers die vliegt en ogenschijnlijk gemakkelijk de 200 meter loopt. En ook de servicemedewerker aan de telefoon die de tijd neemt voor een klant en de leraar die te maken heeft met 30 bijdehante kinderen en 60 ouders.
27
Inzicht 3: Leidinggevende als Multiplier Liz Wiseman (2010) heeft het over een leidinggevende als ‘Multiplier’ die door zijn optreden iedereen de kans geeft om zijn talenten te ontwikkelen, te multiplien. Zij heeft beschreven dat als je als leidinggevende alleen bezig bent met pushen en druk-druk, je meer een ‘diminisher’ bent, een onderdrukker van talenten en energie.
‘It’s not just individuals who burn-out, companies do too.’ Een goede leidinggevende is bewust bezig met zijn tijd en met zijn mensen en is op de hoogte van de ‘Acceleration trap’, de valkuil van organisaties om altijd maar weer in de acceleratie te willen gaan. Bruch en Menges (2010) hebben daarbij de quote: ‘It’s not just individuals who burn-out, companies do too.’ Zij pleiten voor organisaties die regelmatig rustmomenten inbouwen voor medewerkers, die niet altijd die lat hoog leggen. Zij organiseren pit stops, afwisselingen zoals sporters doen door intervalmomenten waardoor de conditie en de gezondheid gestimuleerd worden.
28
Inzicht 4: Leiderschap en verbondenheid We kunnen op dat vlak veel leren van Eckhart Wintzen (2008) Hij stelde dat je organisaties moet inrichten met zelfstandig functionerende eenheden. Leiderschap dat zelfsturing en persoonlijke ontwikkeling steunt. Leiderschap vraagt verbondenheid, maar mensen verschuilen zich vaak achter ego’s om de individuele kwetsbaarheid te verminderen. Ze raken daardoor minder verbonden met de ander en het geheel. Dit beschrijft Brene Brown (2013) in haar mooie boek: ‘De kracht van kwetsbaarheid’. Het voorbeeldgedrag van leidinggevenden is daarbij cruciaal: zij stellen zich ook open en kwetsbaar op. Kortom, de persoonlijke eigenschappen van de leidinggevende geven de doorslag om meer impact te maken.
‘Management is doing things right; leadership is doing the right things.’ P.F. Drucker
29
29
Inzicht 5: Storytelling en Personal branding Een mooie eigenschap die ik iedere leidinggevende toewens is storytelling. Vertel je persoonlijke verhaal, zoals Steve Jobs deed toen hij een inaugurele rede hield op de Stanford University. Regelmatig word ik gevraagd om workshops en lezingen te geven over Personal branding. Centraal staat voor mij als trainer en coach: laat meer van jezelf zien en wees authentiek. Presenteer jij jezelf met een eigen verhaal en vol passie dan breng je dit ook over. Als je als bedrijf wil dat beleid beïnvloed wordt, zoals integriteit bij banken of meer gastvrijheid in de zorg, dan is de ‘story’ van de directie/het management cruciaal. Hun story, met persoonlijke voorbeelden. John Marschall en Mattew Adamic (2010) geven kernachtig weer: ‘One of the keyelements in developing and defining the narrative: a story told by a leader which becomes not only part of company’s folklore but eventually the unconsious fabric of employees’ behavior patterns.’
30
Inzicht 6: Adaptief of ecologisch leiderschap We hebben de afgelopen decennia al allerlei richtingen in leiderschap voorbij zien komen, zoals situationeel, coachend, multipliërend, horizontaal/verticaal, dienend, verander(change) en authentiek leiderschap. Een van de voor mij meest indrukwekkende inzichten anno nu wordt gegeven door Prof. dr. ir. Gerda van Dijk (2014). Zij heeft als voorbeeld hoe het in de natuur gaat. Bij klimaatverandering passen dieren en planten zich aan. Plantensoorten verdwijnen en anderen komen erbij. Dit geldt ook voor diersoorten. Dit zou ook voor leidinggevenden moeten gelden. Complexe vraagstukken vereisen leiderschap dat herkent welke condities nodig zijn voor het realiseren van een oplossing en deze vervolgens creëert. ‘Dit is een aanpak’, zo stelt Gerda van Dijk, ‘waarbij de leider een proces organiseert en de juiste mensen aan tafel krijgt. De leider stelt de juiste vragen, heeft een onderzoekende houding, faciliteert een dialoog en geeft ruimte aan ‘afwijkende geluiden’ en diversiteit.’
De manager en de luchtballon Een man vliegt in een heteluchtballon boven het land en beseft dat hij verdwaald is. Hij ziet beneden een man lopen en daalt tot hij binnen gehoorafstand is. Hij roept: ‘Neem me niet kwalijk, kunt u mij misschien helpen? Ik heb een half uur geleden mijn vriend beloofd hem ergens te ontmoeten, maar ik weet niet waar ik ben!’ De man beneden antwoordt: ‘Ja. U bent in een heteluchtballon en zweeft ongeveer 10 meter boven de grond. U bevindt zich tussen de 40 en 42 graden noorderbreedte en tussen de 58 en 60 graden westerlengte.’ ‘U bent zeker een Systeem Beheerder’ vraagt de man in de heteluchtballon. ‘Inderdaad’ zegt de ander, ‘maar hoe weet u dat?’ ‘Nou’, zegt de man in de ballon: ‘alles wat u zegt is technisch gesproken juist, maar ik heb helemaal niets aan die informatie. En al met al ben ik nog steeds verdwaald. ‘ De man op de grond kijkt peinzend omhoog en zegt: ‘U bent zeker manager?’ ‘Dat klopt’, zegt de man in de ballon: ‘maar hoe weet u dat?’ ‘Eenvoudig. U heeft geen idee waar u bent. U weet al helemaal niet waar u naartoe gaat. U heeft iets beloofd terwijl u geen idee heeft hoe u die belofte waarmaakt en u verwacht van mij dat ik uw probleem oplos. U verkeert nog steeds in dezelfde positie als voor wij elkaar ontmoetten, maar op een of andere manier is het nu ineens mijn schuld.’
DRIE VRAGEN AAN JOU: 1. HEB OF BEN JIJ EEN INSPIRERENDE LEIDER? WAAROM WEL OF NIET? 2. ALS JE NAAR DE TOP 8 COMPETENTIES KIJKT: AAN WELKE VOLDOE JE EN WAAR ZOU JE NOG AAN WILLEN WERKEN? 3. WELKE VAN DE ZES INZICHTEN SPREEKT JOU HET MEEST AAN EN WAAROM?
31