Page 1

DE KUNST VAN LEREN EN WERKEN

OVER WERKGELUK Hans Prinsen l EMC Performance


46


TEAMS MET ONTWIKKELRUIMTE BLIJKEN SUCCESVOLLER

07

TEAMWORK EN TEAMONTWIKKELING In toom houden Een teamleider bij een grote detacheerder: ‘Weet je waar het woord ‘team’ vandaan komt? Dat komt uit de paardensport en komt van ‘in toom houden’. Een paard voelt of je je onzeker of zeker voelt, of je vertrouwen uitstraalt. Wanneer dit niet het geval is, doet het paard niet wat je wil en is er geen beweging te krijgen in die ruim 700 kilo. In teams is dat net zo: men kijkt naar de manager, naar elkaar en ervaart een bepaalde mate van vertrouwen en veiligheid. Als het goed is, word je gestimuleerd elkaar aan te spreken, elkaar te waarderen maar waar nodig ook kritisch feedback te geven. Een bepaalde ontwikkelruimte werkt positief op teams. Dit betekent dat je als manager een voorbeeldfunctie hebt maar trek niet te hard aan de teugels. Een manager weet wanneer hij ze kan laten vieren of waar hij moet sturen. Deze teams met ontwikkelruimte blijken succesvoller.’

47


Teamwork en ganzen De gemeenschap der ganzen De vleugelbeweging van elke vogel creëert als het

De ganzen in de achterhoede maken geluiden om de

ware een duwtje omhoog voor de vogel die daar

vooraan vliegende ganzen aan te moedigen om hun

direct achter vliegt. Zo kan een gans in een groep

tempo aan te houden… Welke signalen geven wij uit

ruim 70 procent verder vliegen dan alleen. Mensen

de achterhoede?

met een gemeenschappelijk doel en een gevoel van

Wanneer een gans ziek wordt of gewond raakt door

verbondenheid bereiken hun doel gemakkelijker

een geweerkogel en uit formatie valt, volgen twee

wanneer ze zich door elkaar laten ‘dragen’.

andere ganzen hem naar beneden om hulp en

Als een gans uit de formatie raakt, voelt het de

bescherming te bieden. Ze blijven bij de gans tot hij

weerstand om het in zijn eentje te redden. De gans

weer kan vliegen of dood gaat. Pas dan vliegen zij

probeert zo snel mogelijk weer terug in de formatie te

samen verder of sluiten zij zich bij een andere groep

komen om gebruik te maken van de dragende kracht

aan totdat ze hun eigen groep weer teruggevonden

van de vogel voor hem. Wanneer de voorste vogel te

hebben.

moe wordt, keert hij terug naar de achtervleugel en

48

neemt een andere vogel zijn plaats in… Het is

We kunnen veel van ganzen leren over hoe we er

verstandig om zware taken om de beurt te doen.

voor elkaar kunnen zijn.


De titel van dit hoofdstuk is ontleend aan de discussie over bonussen en waar je in investeert als bedrijf. Als het goed gaat met je bedrijf mag je elkaar, goed belonen. ‘Geld is een belangrijke hygiëne-factor, maar een overkill in alleen maar geld is een kortdurende satisfier’, zegt Daniel Pink (2010). Investeer je geld vooral in teamwork en in hoe je ervoor zorgt dat je het samen doet. Dus in plaats van ‘samen werken’ daadwerkelijk ‘samenwerken’. In het boek ‘Team op vleugels’ van Martijn Vroemen, benoemt hij een aantal redenen waarom organisaties graag teams en samenwerking willen.

Investeer je geld vooral in teamwork en in hoe je ervoor zorgt dat je het samen doet. Dus in plaats van ‘samen werken’ daadwerkelijk ‘samenwerken’.

Ik noem er twee: 1. Teams komen beter uit complexe vraagstukken dan individuen. Het team werkt multidisciplinair samen waardoor ingewikkelde vraagstukken beter opgelost worden. 2. Een betere dienstverlening door taken collectief op te pakken. Hoe minder ‘interne laagjes’, hoe beter voor de dienstverlening. De organisatie is zo plat mogelijk en de combinatie van primaire en ondersteunende taken wordt collectief opgepakt door in teamverband te werken. Het gaat hier ook deels over zelfsturende teams, maar laat zelfsturing niet zomaar op teams los door ordinair tussenlagen management eruit te snijden (zoals in een aantal zorginstellingen is gebeurd). Zelfsturing vraagt leiding, visie en reflectie. Met veel zelfreflectie op het leren en presteren op de werkvloer.

(Daniel Pink)

49


Vroemen gebruikt in zijn boek een handig model: 10 randvoorwaarden voor teamwork. Wordt aan alle voorwaarden voldaan met betrekking tot de teamleden, regelruimte en samenhang? Het gaat hierbij om de vraag of het cijfer een 10 is. Hopelijk is het op zijn minst een voldoende. Deze korte analyse laat zien waar nog aan gewerkt moet worden.

Model succesfactoren van teamwork ‘Het Karrewiel van de succesfactoren van teamwork’ is een model van Martijn Vroemen (2009). Als alle succesfactoren goed zijn, is het wiel rond en draait deze het beste. Teamleiders kunnen er ook zelf mee aan de slag, zonder een teamcoach. Motiverende doelen Gedeelde verantwoordelijkheid

Ruimte voor eigen invulling

Regelmatig contact

Er zijn voldoende middelen

m.b.t. de samenhang

Beperkte omvang

Er is taakafhankelijkheid

Wekzaamheden zijn verschillend

Elkaar kunnen vervangen

ing

m.b.t. de regelruimte

ind

Teamvaardigheden

ve

he lde

Geïnspireerd samenwerken

on

id

rhe

50

Open communicatie

Initiatief tonen

ie

rb

Gemotiveerd om een team te zijn

uitdaging

erg

m.b.t. de teamleden

en

Gezamenlijk belang

tw ikk eli ng

Randvoorwaarden teamwork: even tot 10 tellen

diversiteit

Flexibel opstellen

Respect voor verschil

Figuur 8: 10 randvoorwaarden voor teamwork, Vroemen

Figuur 9: Het Karrewiel van de succesfactoren van teamwork,

(2009)

Vroemen (2009)


Het Karrewiel kun je inzetten om een analyse te maken en bijvoorbeeld bij het vormen van een effectief team. ▪▪ Motiverende doelen: de neuzen moeten dezelfde richting op wijzen (heldere doelen, SMART). Er is een focus, uitdaging en een aantal afspraken over tastbare resultaten. ▪▪ Gedeelde verantwoordelijkheid: iedereen doet mee en heeft invloed en zeggenschap. Elkaar aanspreken, de leiding nemen is belangrijk en moet gestimuleerd worden. ▪▪ Open communicatie: open communicatie vind ik persoonlijk een van de belangrijkste. Communicatie hebben we de hele dag door, maar ‘open’ communicatie niet en is ook veel lastiger. Daarbij gaat het om directe en eerlijke communicatie. Geef werderzijdse feedback op inhoud, houding en gedrag. ▪▪ Respect voor verschillen: gaan we respectvol met elkaar om? Pesten we elkaar? Nemen we het voor elkaar op? Het gaat daarbij soms al om kleine woordjes als ‘Hee, uitslover...’ (als iemand met een voorstel komt) of ‘Hee, heb je een middagje vrij’ (als iemand om 16.00 uur weggaat voor de tandarts).

▪▪ Flexibel aanpassen: een team als geheel, maar ook de teamleden afzonderlijk moeten zich aanpassen aan de omstandigheden. Er komen bijvoorbeeld innovaties aan, andere tools of materialen. Maar ook klanten veranderen vaak ineens van wensen en eisen. ▪▪ Initiatief tonen: het is altijd erg fijn als je initiatiefnemers in je team hebt. Die zorgen voor beweging, creativiteit en energie. Het is irritant als het altijd dezelfde zijn en de rest denkt ‘Bohica’ Bend over here it comes again: ‘Ach, vroeger was het beter’ en ‘Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg’. Dat zijn van die momenten dat het bier doodslaat en zelfs teamleden met energie moedeloos worden.

Geef werderzijdse feedback op inhoud, houding en gedrag.

51


Scrum meer

Een voorbeeld van een methodiek om dit te doen is het ‘scrummen’. Scrummen is een term uit de sport rugby waarbij je in kleine stapjes probeert verder te komen. In de IT werd 10 jaar geleden al gescrumd, waarbij ingewikkelde vraagstukken in kleine stapjes opgelost worden.

Een ontwikkeling waarvoor ik een lans wil breken is het ‘agile’ werken. Agile betekent ‘wendbaar’. Als team ben je zo ingesteld om tot flexibele en wendbare oplossingen te komen. Bij het oplossen van problemen kijk je eerst met elkaar welke (soms creatieve) mogelijkheden er zijn en dan kies je een route.

BOUWEN (daily scrums)

Ontwikkelteam Scrummaster

Wensen & Ambities PROJECT STORY

SPRINT 1 EF

52

Zichtbaar resultaat

EVALUEREN (retrospective)

PRODUCT BACKLOG

Figuur 10: Scrumproces EMC, gebasseerd op Sutherland.

EREN/FEEDBAC LEV review) K ( OP

Product owner

Product owner

NTPLANNI SP RI NG (sprint backlog )

Klant Stakeholders

SPRINT 2

SPRINT 3


Vanuit EMC Performance hanteren we bij opdrachten steeds vaker de Scrum-methodiek. Voorbeeld: er is bij een grote retailer een logistiek probleem op de werkvloer, maar het is zo complex dat er met het team, elke dag, in kleine stapjes gewerkt wordt aan de oplossing. Meestal in multidisciplinaire teams, samenwerkend in korte sprints bestaande uit 2 à 4 weken en steeds werkend naar een concreet eindresultaat. Met elke sprint levert het team een deel van het product op waarmee de opdrachtgever direct aan de slag kan. De rollen zijn verdeeld. Zo wordt er bijvoorbeeld gewerkt met ‘product owners’ en een ‘Scrummaster’.

DRIE VRAGEN AAN JOU:

De belofte van Scrum lees je in het boek ‘Tweemaal zoveel doen in de helft van de tijd’ van Jeff Sutherland (2014): ‘De productiviteit bij het werken met Scrum komt onder meer voort uit de focus die het team heeft op één project. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat ons brein niet geschikt is voor multitasken. Het schakelen tussen projecten kost tijd en energie. Met Scrum concentreer je je idealiter op één project waardoor je geen tijd en energie verspilt en je de productiviteit optimaliseert.’

3. DE ZES SUCCESFACTOREN VAN TEAMWORK ANALYSEREND: VOLDOET JE TEAM AAN ALLE SUCCESFACTOREN? AAN WELKE MOET GEWERKT WORDEN?

1. IS ER BINNEN JOUW TEAM VOLDOENDE ONTWIKKELRUIMTE ZODAT ER CREATIVITEIT EN INNOVATIE ONTSTAAN? 2. DE RANDVOORWAARDEN VAN TEAMWORK: EEN 10 VOOR JOUW TEAM OF (NOG) NIET?

Met Scrum concentreer je je idealiter op één project waardoor je geen tijd en energie verspilt en je de productiviteit optimaliseert.

53

De kunst van leren en werken  

preview

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you