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Banco Interamericano de Desarrollo – Universidad Politécnica de Nicaragua

Curso Especializado Project Management bajo Estándares PMI

Project Management bajo Estándares PMI Curso Especializado

Banco Interamericano de Desarrollo Universidad Politécnica de Nicaragua Noviembre 2009 1

7 Hábitos de un Proyecto Eficaz

1

El Estándar PMI

2

Planeación Estratégica y Operativa

3

4 5

La Herramienta de Gestión Project Pro

Ejercitación

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Curso Especializado Project Management bajo Estándares PMI

1

7 Hábitos de un Proyecto Eficaz

3

Los proyectos hoy

Fuente: “7 Hábitos de un Proyecto Eficaz”, Jorge Luis Rossini, Director de Verano Engenharia

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Curso Especializado Project Management bajo Estándares PMI

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¿Porqué es complicada la gestión de proyectos?

Personas separadas por silos de información • Diferentes organizaciones • Usando diferentes tecnologías • Procesos diferentes

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¿Porqué es complicada la gestión de proyectos?

… Obtener información actualizada de los proyectos es inhibida por los silos de información

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¿Porqué es complicada la gestión de proyectos?

En circunstancias normales, obtener información actualizada de los proyectos toma de 2 a 4 semanas.

7

De cualquier modo no es simple. • Información en papel • Correr detrás de información • Diferentes herramientas • Información incompleta

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¿Porqué es complicada la gestión de proyectos? En el mundo real, las cosas pendientes demoran de 2 – 4 semanas para ser identificadas. • Se requiere investigación adicional

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¿Porqué es complicada la gestión de proyectos? ? Todo mundo se sorprende… • GM se reúne con PM • PM con líderes de disciplina • Líderes con subcontratistas Tiempo pasa y cliente aguarda....

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Los proyectos hoy

Toma 2-4 semanas •

Proceso de Actualización Manual • • •

Actualización verbal Información con dudas Oportunidad comprometida

Cronograma versus informe manual Informes diferentes

Sin Alerta Anticipado • • • •

Sin visibilidad Informes papel Sin alertas Sin presupuesto.

Proceso de Actualización Manual • •

Reactivo en lugar de Proactivo

Sorpresas Decisión poco uniforme

• • • •

Reducción de utilidades Retrabajo Costo recurrente Reclamos

1. Información de los problemas recibida con 2 a 4 semanas de atraso Fuente: Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE)

2. Aproximadamente 30% del tiempo de un PM es gasto procurando información Fuente: Aberdeen Group

3.

85% del tiempo de un PM es gasto en comunicación Fuente: Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI

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¿Qué hace efectiva la gestión?

Hábitos en los proyectos es cuando se combina: •

Procedimientos estándares de operación (SOP: Standard Operating Procedures). - Es por ello que de ahora en adelante aplicaremos el estándar PMI, presentado más adelante en el curso.

Capacitación

Deseos de éxito

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Los 7 hábitos de un proyecto eficaz

2

1

Tendencia para cerrar

Sea proactivo

3

7

Priorice Camino Crítico

Mejora continua

6 Controle y sea controlado

5 Comunicación constante

4 Colabore

13

1. Sea proactivo: En vez de ser reactivo a los problemas, sea proactivo anticipando la planificación y colocando indicadores de tendencia anticipados. 2. Tendencia a cerrar: Comenzar con el fin del proyecto en mente. Siempre mirando la tendencia para cerrar el proyecto asegurando que esa tendencia este posicionada en la dirección cierta. 3. Priorice Camino Crítico: Trabajar en las actividades más importantes y gestionarlas con prioridad. Conocer cuales actividades pueden ser postergadas y cuales tienen que tener atención inmediata. 4. Colabore: Requiere fomentar la gestión interdepartamental 5. Comunicación constante: Comunicarse asiduamente y en diversas formas, no solo email para tentar que las cosas acontezcan. 6. Controle y sea controlado: Controlar a todo el mundo en el proyecto. Saber que lo que no puede ser investigado no existe.

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Sea proactivo: Colaborative Project Management

Permite la aplicación de SOPs y de indicadores de alerta anticipados.

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Tendencia a cerrar: Seguimiento y proyecciones de cierre

Diagramas de Gantt de seguimiento…

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Priorice el Camino Crítico: Clave en el proceso de P&C

Planificación y calendarización (P&C): • Identificación del Camino Crítico • Medición del progreso • Disponibilidad de recursos • Análisis de cambios y supuestos

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Situación actual

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Lo que se logrará con este curso

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2

El Estándar PMI

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Estándares Globales PMI •

Estándar: Documento establecido por un proceso basado en un consenso, que proporciona guía, reglas y características para un tópico especifico.

La biblioteca de estándares de PMI está agrupada en 5 categorías: 1.

Proyectos

2.

Programas

3.

Gente

4.

Organizaciones

5.

Profesiones

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Estándares Globales PMI

1. Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 2. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) 3. The Standard In Project Management 4. The Standard for Portfolio Management 5. Project Manager Competency Development Framework 6. Construction – Extension to a Guide to the PMBOK 7. Practice Standard for Earned Value Management 8. Government Extension to the PMBOK Guide 9. Practice Standard for Project Configuration Management 10.Practice Standard for Work Breakdown Structure (WBS) 11.Practice Standard for Scheduling

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Project Management Body of Knowledge (PMBOK) •

El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptados como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos, aprobadas por ANSI.

El PMI actualiza la versión del PMBOK cada 4 años. PMBOK 2008 vs 2004: •

Incluye 42 procesos (antes 39), cada proceso empieza con un verbo.

La selección de proyectos se hace antes con un Caso de Negocios.

Diferenciación entre plan de gestión de proyecto y documentos del proyecto.

Mayor énfasis en la Identificación de Interesados y en la Definición del Requerimiento

Cambios solicitados abarca las acciones preventivas, acciones correctivas, reparación de defectos y cambios Solicitados.

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3. Gestión del Tiempo

4. Gestión de la Calidad

2. Gestión del Alcance

5. Gestión de Costos

1. Gestión de la Integración 6. Gestión de las Adquisic.

9. Gestión del RRHH 8. Gestión de las Comunic.

7. Gestión del Riesgo

Procesos – PMBOK® 2004

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Cambios en Procesos – PMBOK® 2008

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GESTION DE LA INTEGRACIÓN → PROCESO DE INICIACIÓN

Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto •

El Acta de Constitución del proyecto o fase es un documento que autoriza formalmente el comienzo de un proyecto o fase, y debe ser emitido por una gerencia de alto nivel de la organización. Otorga al Project Manager autoridad para aplicara recursos de la organización a las actividades del proyecto.

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GESTION DE LAS COMUNICACIONES → PROCESO DE INICIACIÓN

Identificar a los interesados al proyecto •

Es el proceso de identificación de todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto. Así como documentar información relevante a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto.

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GESTION DE LA INTEGRACION→ PROCESO DE PLANIFICACION

Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto

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GESTION DE LA INTEGRACION→ PROCESO DE PLANIFICACION

Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto

(Cont.)

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GESTION DE LA INTEGRACION→ PROCESO DE PLANIFICACION

Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto

(Cont.)

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GESTION DEL ALCANCE → PROCESO DE PLANIFICACION

Recolectar requerimientos •

Es el proceso de definición y documentación de las necesidades de los interesados para cumplir los objetivos del proyecto.

El éxito del proyecto es directamente influenciado por la captura, la gestión del proyecto y los requerimientos del producto.

Los requerimientos incluyen las necesidades documentadas y cuantificadas, así como las expectativas del patrocinador, clientes y otros interesados.

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GESTION DEL ALCANCE → PROCESO DE PLANIFICACION

Recolectar requerimientos

(Cont.)

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GESTION DEL ALCANCE → PROCESO DE PLANIFICACION

Recolectar requerimientos

(Cont.)

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GESTION DEL ALCANCE → PROCESO DE PLANIFICACION

Recolectar requerimientos

(Cont.)

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GESTION DE LAS COMUNICACIONES → PROCESO DE PLANIFICACION

Planificar las comunicaciones

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GESTION DEL RIESGO → PROCESO DE PLANIFICACION

Planificar la respuesta a los riesgos

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GESTION DE INTEGRACION → PROCESO DE EJECUCION

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

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GESTION DE LAS COMUNICACIONES → PROCESO DE EJECUCION

Distribuir la información

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GESTION DE LA INTEGRACION → PROCESO DE CONTROL

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

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GESTION DE LA INTEGRACION → PROCESO DE CONTROL

Ejecutar Control integrado de cambio

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GESTION DEL ALCANCE → PROCESO DE CONTROL

Verificar alcance del proyecto

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GESTION DEL ALCANCE → PROCESO DE CONTROL

Controlar el alcance del proyecto

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GESTION DEL TIEMPO → PROCESO DE CONTROL

Controlar el cronograma

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GESTION DE COSTOS → PROCESO DE CONTROL

Controlar costos

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GESTION DE LA INTEGRACION → PROCESO DE CIERRE

Cerrar el proyecto o fase

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GESTION DE LAS ADQUISICIONES → PROCESO DE CIERRE

Cerrar contrato o fase

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¿Qué es planeación estratégica? •

La planeación estratégica implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organización. Los planes estratégicos tienen una fuerte orientación externa y abarcan porciones importantes de la organización. Los ejecutivos son responsables del desarrollo y ejecución del plan estratégico, aunque por lo general no formulan ni implementan personalmente todo el plan.

La planificación estratégica establece o actualiza la misión y los objetivos generales de la organización a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta al futuro.

Importancia de la PE a nivel interno •

Anticipa los cambios en el ambiente

Identifica los problemas futuros

Busca respuestas posibles de la organización

Define las orientaciones de la organización

Define las prioridades y las acciones óptimas

Coordina las políticas y acciones de los diferentes sectores

Fortalece la concertación y la implicación

Promueve la información

Importancia de la PE a nivel externo •

Representa un medio de concertación ante los clientes, proveedores, beneficiarios, pues informa sobre los proyectos de la organización y permite establecer un acuerdo sobre las perspectivas de desarrollo de la organización y las prioridades a retener. t

Es una fuerza de proposición, ya que permite promover metas estratégicas y proyectos claros, demostrando la participación activa de la organización en el desarrollo de su sector.

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¿Debe su Institución planear de manera estratégica? •

¿Deben anticipar los cambios en el ambiente?

¿Deben identificar los problemas futuros?

¿Deben buscar respuestas posibles?

¿Debe redefinirse las orientaciones de la institución?

¿Deben definirse prioridades y acciones óptimas?

¿Se requiere coordinar políticas y acciones de las diferentes Direcciones?

¿Se requiere fortalecer la concertación y la implicación?

¿S requiere ¿Se i promover la l información i f ió interdepartamental? i t d t t l?

Cuando no se requiere hacer PE •

Cuando se desee mejorar las operaciones y el ambiente es estable

Cuando se desee mejorar los servicios y el ambiente es estable con cambios menores

Al ajustar los objetivos y los programas, cuando los cambios son lentos y previsibles.

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El proceso de planificación estratégica se inicia con la elaboración de un plan de acción, mediante el cual se intenta orientar las acciones a seguir para facilitar el quehacer en todo el proceso. Para elaborar dicho plan se puede plantear las siguientes preguntas: •

¿Qué vamos a hacer? (Etapas)

¿Qué esperamos lograr? (Objetivos)

¿Cómo lo haremos? (Procedimientos)

¿Cuáles son los recursos? (Recursos)

¿En qué tiempo lo haremos? (Fechas y plazos)

¿Quién será el responsable? (Responsable)

Etapa 1: Identificación de estrategias actuales •

Este paso consiste en identificar la situación actual en cuanto a las orientaciones (misión, objetivos generales, programas) de la organización. Para esto, hay que analizar la evolución que han tenido estas orientaciones en el curso de los últimos 3 a 5 años, o desde la última planificación estratégica: •

Las que habían sido planeadas

Las q que todavía están vigentes g

Las que fueron abandonadas

Las que están emergiendo

Lasque surgieron de forma imprevista

En este proceso, el análisis de las estrategias vigentes permite una toma de conciencia con relación a estrategias que estaban consideradas como actuales y, sin embargo, fueron ya abandonadas o, simplemente, nunca llegaron a desarrollarse.

De la misma forma puede haber ocurrido que situaciones imprevistas, tales como un desastre natural o un financiamiento inesperado, haya llevado a la organización hacia situaciones que no corresponden con su misión o no se hayan h desarrollado d ll d otras t que sii habían h bí sido id planteadas l t d

La organización debe “planificar su plan” con lo cual garantizará la correcta aplicación y manejo estratégico de sus acciones. Para ello deben considerarse los pasos resumidos a continuación.

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1. Identificar los resultados esperados Detallar los motivos por los cuales se realizará la planificación y los resultados esperados (tanto generales como específicos). Debe señalarse los temas de importancia y la necesidad del plan estratégico, las circunstancias que i impulsan l a lla organización i ió a ttener un plan, l los l problemas bl que se resolverán l á a través t é del d l plan, l los l temas t que se tratarán en el proceso de planificación, los elementos generales que debe contener, el alcance temático y temporal del plan, entre otros.

2. Definir un glosario de terminología Se debe ser explícito desde el comienzo del proceso. Deben adoptarse definiciones claras y exactas de los términos que se utilizarán. El proceso de planificación depende, por mucho, de la buena comunicación de la compresión. p Con frecuencia,, cuando se inicia el proceso p de planificación p estratégica g ocurren profundos p debates filosóficos sobre el significado de palabras como visión, misión, enfoque principal, objetivos, metas, actividades, programas, proyecto. Cada organización debe establecer su propio glosario y asegurarse que todos los miembros de la organización comprenden exactamente lo mismo.

3. Determinar quiénes toman decisiones y quiénes aportarán información •

Debe existir seguridad que la Dirección Superior de la institución está comprometida a llevar a cabo el proceso de planificación estratégica.

Se debe identificar a las personas que aportarán información vital en el proceso de planificación sin necesariamente ser tomadores de decisiones, como asesores administrativos, directores de programas, otros miembros claves del personal e incluso consultores y beneficiarios del plan. Debe considerarse la posibilidad de que participen especialistas, profesionales, particulares y otros que pudieran ser afectados por el proceso de planificación. Es importante recordar que la planificación es un proceso multidisciplinario que debe basarse en la colaboración y la participación. Aunque la Dirección Superior tome decisiones finales, el enfoque multidisciplinario ltidi i li i garantiza ti que se ttengan en cuenta t ttodos d llos puntos t de d vista i t y se tomen t decisiones d i i óptimas. ó ti

Hay que asegurarse desde el principio que el papel de cada cual quede muy claro y que no haya confusiones al respecto.

Un grupo adicional a considerarse es de personas dentro o fuera de la organización que pudieran poner algún obstáculo al logro de los objetivos del plan al sentirse no tomados en cuenta durante el proceso de planificación. Es importante incluir a quienes pudieran oponerse a los proyectos o a la organización, a fin de comprender su punto de vista y establecer mejores p j relaciones de trabajo j p por medio de p planes.

4. Asignar tareas generales y específicas. Establecer un cronograma En este caso deben aclararse las tareas que vayan a realizarse, el cronograma del proceso de planificación completo y el tiempo que deberán dedicar los participantes. Por lo general el proceso de planificación estratégica dura algunos meses. Sin un calendario y plazos específicos, es fácil “perder el hilo”. Se recomienda un calendario de por lo menos seis meses que indique las fases de la planificación en general y sus plazos. Adicionalmente, cada participante deberá tener claro su papel en el proceso y tener un calendario personal de plazos específicos para el cumplimiento de las tareas indicadas. Se deberá estimar el tiempo que esto pudiera tardar, tomando en consideración que todos los participantes tendrán otras responsabilidades que éstas habrá que priorizarlas con relación a su tarea de planificación. Si se diese el caos, habría que conseguir la autorización de sus superiores. Lo importante es ser realista y reconocer que planificar requiere una inversión, o una pérdida de tiempo.

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5. Fijar el presupuesto para planificar Por último, dado que durante el proceso de la planificación estratégica se realizarán gastos, se debe preparar un presupuesto. Algunos de los costos potenciales que pudieran ocasionar un proceso de planificación estratégica son: •

Alquileres de salas para reuniones grandes con todos los interesados, incluyendo el costo de materiales y refrigerios.

Viáticos para los participantes claves.

Honorarios, por si se considera necesario contratar a un experto en planificación para facilitar el proceso u otros expertos sobre temas específicos a tratarse en el plan.

C Compra d de publicaciones bli i od documentos t que contengan t información i f ió vital. it l

Preparación e impresión del plan escrito, entre otros.

También deben estimarse los valores de las horas (salarios) del personal que trabajará en el plan, para así tener un concepto más claro del costo real de llevar a cabo el proceso.

Etapa 2: Identificación de metas estratégicas potenciales •

Es importante realizar un estudio de medio ambiente externo y un diagnóstico interno de la organización. Ambos permitirán detectar las fortalezas y oportunidades, así como las debilidades y amenazas (FODA)

Análisis de medio ambiente (amenazas y oportunidades) •

El contexto ambiental está constituido por una serie de condiciones y factores exteriores que pueden afectar positiva o negativamente la vida, estructura, el desarrollo y futuro de la organización. ó

El medio ambiente puede clasificarse en macroambiente y microambiente. En cada caso se analizarán las oportunidades y amenazas.

Macroambiente

Es el conjunto de los grandes sectores de actividades de una sociedad. No tiene impacto directo e inmediato en la organización, pero los acontecimientos que allí se desarrollan pueden influir en el curso de la evolución, convirtiéndose en una amenaza o en una oportunidad.

Para el análisis del macroambiente se debe realizar un estudio del contexto económico, tecnológico, político y socio cultural

Microambiente •

Está constituido por el conjunto de personas y/o entidades que están en contacto directo con la organización: •

Los usuarios: las personas que demandan productos o servicios y justifican así como la razón de ser de la organización.

Los proveedores: que ponen a disposición de la organización los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales, servicios, asesoría, etc., que la organización requiere para alcanzar sus objetivos.

Los reguladores: quienes imponen las leyes o reglas de conducta bajo las formas de legislación, reglamentos, directivas y políticas.

Los competidores: es decir, las organizaciones públicas y privadas que pueden influir de alguna manera en el desarrollo normal de la organización.

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En el microambiente se analizan los hechos reales,, y no tendencias o fenómenos como en el macroambiente.

El análisis ambiental sirve para determinar de qué forma los cambios en el macroambiente afectarán indirectamente a la organización, y la manera en que influirá sobre ellas los elementos del microambiente. De este análisis se aprovecharán al máximo las oportunidades o condiciones positivas y se tomaran decisiones para contrarrestar las situaciones adversas o amenazas.

Los gerentes deben ser objetivos al identificar lo que podría funcionar mal, y hacer una planificación que les permita sortear las dificultades sin perder de vista las metas propuestas.

Etapa 3: Selección de metas estratégicas Las metas estratégicas se seleccionan a partir de la combinación de tres aspectos: 1.

Lo q que está en jjuego, g , es decir,, las ganancias g y/o y perdidas p potenciales p si no se actúa.

2.

Capacidades a desarrollar por la organización para implementarlas

3.

Voluntad de los dirigentes

Selección de estrategias para cada meta estratégica: •

No existe solo una estrategia posible para cada meta estratégica. La organización se enfrenta a muchas estrategias para garantizar el cumplimiento eficaz de una meta estratégica propuesta.

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Cada meta estratégica se evaluará utilizando el método de análisis multicriterio, que es un proceso que ayuda a la toma de decisiones cuando se presenta una dificultad para seleccionar una solución entre varias posibilidades: Primero: •

Se fijan los criterios que nos parezcan importantes para tomar en cuenta en la selección de la solución Por ejemplo se determina que la solución final tendría que corresponder a la misión de la organización y a los recursos disponibles. Podríamos también considerar la voluntad de los dirigentes y los costos, o cualquier otro criterio que nos parezca importante antes de tomar nuestra decisión.

Segundo: •

Se asignan un valor relativo a cada criterio que queremos considerar, de tal forma que la suma de los valores totalice 100 puntos.

Se analiza cada meta estratégica posible a la luz de esos criterios, asignando un puntaje por cada criterio que no sobrepase el máximo valor del criterio.

Se selecciona la meta que tenga mayor puntaje.

Tercero:

Cuarto:

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Etapa 4: Ejecución de estrategias Una vez determinadas las estrategias es preciso incorporarlas a las operaciones de la organización. Las estrategias son traducidas en planes operativos y presupuestos apropiados. •

Los programas constituyen la primera etapa concreta de desarrollo e implementación de las estrategias de una organización. Utilizando la noción de estrategia como una guía, la organización debe escoger entre una variedad de acciones. La planificación funcional o de programas conducirá a la organización a tomar decisiones frente a los programas actuales (abandonarlos, mantenerlos, o mejorarlos) y concebir los programas nuevos.

La organización ó debe d b evaluar l estos programas para establecer bl sus prioridades d d d de acuerdo d con llos recursos disponibles (humanos, financieros y materiales) y la necesidad de asegurar el funcionamiento armónico de la institución.

A medida que se va introduciendo y realizando el plan, los gerentes deberán comparar periódicamente el progreso de la programación con respecto al plan estratégico, con el objeto de determinar si la organización está avanzando hacia el logro de sus objetivos estratégicos.

g habrá q que p preguntarse, g , entre otras cosas,, si se está efectuando la Para realizar este control estratégico estrategia tal como fue planeada y si se están logrando los resultados deseados.

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Visión - En qué consiste •

Define hacia donde deseamos llegar y como seremos al estar ahí.

Se formula para comunicarse a toda la organización e integrar al personal en pensamiento y acción de manera que su contenido llegue a formar parte de la cultura organizacional.

Es una imagen mental viva, que representa un estado futuro deseable, mientras más claridad y detalle contenga la visión, mejor podrá traducirse en una realidad.

Su creación y comunicación constituye un tipo especial de fijación de metas para la organización.

Visión

Misión

Estrategias

Estrategias

57

Meta Audaz, Grande y Difícil

Valores Esenciales

(MAGD)

Visión Propósito Fundamental

Descripciones Vívidas

Visión - Ingredientes de toda buena visión 58

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Valores Esenciales

Principios esenciales y perdurables de una organización.

Pequeño conjunto de principios guía que no envejecen y no requieren justificación externa.

Tienen un valor intrínseco e importancia para los que están adentro de la organización.

¿Qué son los valores esenciales?

Valores Esenciales

Definición de sus valores esenciales

59

¿Qué valores fundamentales trae usted personalmente a su trabajo? (Estos deberían ser tan fundamentales que usted los mantendría ya sea que fueran recompensados o no.)

¿Cuáles les diría a sus hijos que son los valores esenciales que usted tiene en el trabajo y que espera que ellos tengan cuando se conviertan en adultos trabajadores?

Si usted se levantara mañana por la mañana con suficiente dinero para retirarse por el resto de su vida, ¿continuaría viviendo esos valores fundamentales?

¿Puede visualizarlos como válidos para usted dentro de 100 años tal como están ahora?

¿Le gustaría aferrarse a esos valores esenciales aún si en alguna ocasión uno o más de ellos se volvieran una desventaja competitiva?

Si usted fuera a comenzar una nueva organización mañana en una línea diferente de trabajo, ¿qué valores esenciales construiría dentro de la nueva organización independientemente de su sector económico?

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Merck     

Promover la iniciativa individual Oportunidad basada en los méritos, nadie está predeterminado a nada (no favoritismo)

Trabajo intenso y automejoramiento continuo.

Responsabilidad social corporativa Excelencia incomparable en todos los aspectos de la compañía Innovación basada en la ciencia Honestidad e integridad Ganancias, pero ganancias producto del trabajo que beneficie a la humanidad

Sony  

Nordstrom Servicio al consumidor, sobre todas las cosas  Trabajo intenso y productividad individual  Nunca alcanzar la satisfacción  

Excelencia en reputación, ser parte de algo especial.

Philip Morris  

El derecho a la libertad de escoger Ser triunfadores –ganar a otros mediante peleas limpias

Elevar la cultura japonesa y el status nacional Ser un pionero –no seguir huellas de otros, hacer lo imposible Promover la habilidad individual y la creatividad

Wal Disney No al cinismo  Cultivar y promulgar los “sanos valores de  América” Creatividad, sueños e imaginación  Atención fanática a la consistencia y a los  detalles Preservación y control de la magia de Disney 

Los valores esenciales son los principios fundamentales de una compañía 61

Propósito Fundamental

Razón de ser de la organización.

Refleja motivaciones idealistas de las personas para hacer el trabajo de la compañía.

No solo describe los productos de la organización o clientes objetivos, captura el alma de la organización.

¿Qué es el propósito fundamental?

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3M: Resolver de forma innovadora problemas no resueltos

McKinsey & Company: Contribuir en la conducción de corporaciones y gobiernos para ser mas exitosos

Cargill: Mejorar el nivel de vida alrededor del mundo

Merck: Preservar y mejorar la vida humana

Fannie Mae: Fortalecer a la sociedad por medio de la democratización continua de la posesión de viviendas

Nike: Experimentar la emoción de la competencia, ganar y eliminar a los competidores

Hewlett-Packard: Realizar contribuciones técnicas para el avance y el bienestar de la humanidad

Sony: Experimentar la emoción del avance y la aplicación de la tecnología para el beneficio de la gente

Corporación Lost Arrow: Ser un modelo y una herramienta para el cambio social

Corporación Telecare: Ayudar a la gente con problemas mentales a encontrar su potencial pleno

Pacific Theatres: Proveer un lugar a la gente para surgir y mejorar la comunidad

Wal-Mart: Dar a la gente ordinaria la oportunidad de comprar las mismas cosas que la gente rica

Cosmeticos Mary Kay: Dar oportunidades ilimitadas a las mujeres

Wal Disney: Hacer a la gente feliz

El propósito fundamental es la razón de ser de una compañía 63

Meta Audaz, Grande y Difícil

Es lo que aspiramos llegar a ser, a lograr, a crear – algo que requerirá de cambio y progreso significativos para lograrse.

Es un poco paradójico. Por un lado, comunica concreción, algo visible, vívido y real. Por el otro lado, involucra un futuro aún no realizado, con sus sueños, esperanzas y aspiraciones.

Existen cuatro categorías amplias de MGADs.

¿Qué es? 64

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MGADs de “Objetivos Cualitativos o Cuantitativos”   

Llegar a ser una compañía de $125 billones para el año 2000 (Wal-Mart, 1990) Democratizar el automóvil (Ford Motor Company, a comienzos de 1900s) Llegar a ser la compañía mas reconocida por cambiar la imagen mundial de baja calidad de los productos japoneses (Sony, a comienzos de los 50s) Llegar a ser la institución financiera mas poderosa, la mas servicial y la de mayor alcance de logros en el mundo que haya habido alguna vez (City Bank, predecesor de Citicorp, 1915) Llegar a ser el jugador dominante en la aviación comercial, y llevar al mundo a la edad de los jets (Boeing, 1950)

MGADs de “Enemigo Común” (involucra una actitud de David-versus-Goliath)   

Eliminar a RJR como la compañía de tabaco número uno en el mundo (Philip Morris, 1950s) Destrozar a Adidas (Nike, 1960s) Yamaha wo tsubusu! (Honda, 1970s)

Descripción Vivida

¿Qué es?

Destruiremos a Yamaha!

MGADs de “Modelo a Emular” (apropiada para organizaciones en desarrollo)  

Llegar a ser el Nike de la industria ciclista (Giro Sport Design, 1968) Llegar a ser tan respetado en 20 años como lo es Hewlett-Packard ahora (Watkins-Johnson, 1996) Llegar a ser el Harvard del Oeste (Stanford University, 1940s)

MGADs de “Transformación interna” (apropiadas para organizaciones grandes y bien establecidas) 

Llegar a ser numero uno o numero dos en cada mercado en que servimos, y revolucionar esta compañía para tener la fortaleza de una gran compañía combinada con la ligereza y habilidad de una compañía pequeña (General Electric, 1980s) Transformar esta compañía de ser un contratista de defensa a la compañía mejor diversificada y de alta tecnología en el mundo (Rockwell, 1995) Transformar esta división de ser un suplidor interno de productos pobremente respetado, a uno de las divisiones mas respetadas y entusiastas en la compañía (División de Soporte de Componentes de una compañía de productos de cómputo, 65 1989)

Es una descripción específica de lo que sería el alcanzar la MGAD.

Es una traducción de la visión de palabras a imágenes, para que ésta pueda ser llevada consigo por la gente.

Esencial para hacer la MGAD tangible para la mente de las personas.

Pasión, emoción y convicción son partes esenciales de una descripción vívida. 66

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Churchill vrs. Hitler: Churchill lo entendió cuando describió la MGAD que encaraba Gran Bretaña en 1940. El no dijo únicamente, "Acaben con Hitler." Él dijo: "Hitler sabe que tendrá que arrasar esta isla o perder la guerra. Si podemos hacerle frente, toda Europa podrá ser liberada, y la vida del mundo podrá seguir adelante hacia horizontes más amplios y brillantes. Pero si fallamos, el mundo entero, incluyendo los Estados Unidos, incluyendo todo lo que hemos conocido y por lo que nos hemos preocupado, se hundirá en los abismos de una nueva Edad Oscura, hecha más siniestra y más prolongada por las luces de la ciencia perversa. Dediquémonos entonces a nuestros deberes con empeño y tengamos en mente que si el Imperio Británico y su gente permanecen por mil años, los hombres aún dirán ‘Esta fue su mejor hora.’"

Pasión, emoción y convicción son partes esenciales de una descripción vívida. 67

Ideología Fundamental

Futuro Visualizado

Valores Esenciales  Elevar la cultura japonesa y el status nacional  Ser un pionero –no seguir huellas de otros, hacer lo imposible  Promover la habilidad individual y la creatividad

Meta Grande, Audaz y Difícil (MGAD) Llegar a ser la compañía mas reconocida por cambiar la imagen mundial de baja calidad de los productos japoneses

Propósito Fundamental Experimentar la emoción del avance y la aplicación de la tecnología para el beneficio y placer del público en general

Descripción Vívida Nosotros crearemos productos que llegaran a ser penetrantes alrededor del mundo… Seremos la primera compañía japonesa en incursionar en el mercado norteamericano y distribuir directamente…Nosotros tendremos éxito con innovaciones en las cuales hasta ahora las compañías estadounidenses han fallado – tales como el radio de transistores… De aquí a 50 años, nuestra marca será tan bien conocida como cualquier otra en el mundo … y significara innovación y calidad, la que rivalizara a las compañías mas innovadoras en cualquier lugar … “Hecho en Japón” significara algo fino, bueno y hermoso, no algo pobremente hecho.

Los 4 ingredientes de una visión juntos: Sony en los años 50s 68

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Puntos claves •

No confundir ideología fundamental con futuro visualizado. No confunda propósito fundamental con MGADs. •

El propósito fundamental, no una meta específica, es la razón por la cual la organización existe. Una MGAD es una meta claramente articulada. El propósito fundamental nunca se completa, mientras que la MGAP se puede alcanzar en un lapso de tiempo entre 10 y 30 años.

Identificar la ideología fundamental es un proceso de descubrimiento. Establecer el futuro visualizado es un proceso creativo. •

Frecuentemente se tiene dificultad para inventar una MGAD excitante. Se ha encontrado que algunos ejecutivos logran mayor progreso comenzando por la descripción vívida y retrocediendo desde allí hacia la MGAD. 69

No tiene ningún sentido analizar si un futuro visualizado es el correcto. Con una creación - y la tarea es crear un futuro, no predecir – no puede haber una respuesta correcta.

El futuro visualizado debe ser tan excitante por si mismo que debería mantener a la organización motivada aún si los líderes que establezcan la meta desaparecieran.

Crear un futuro visualizado efectivo requiere un cierto nivel irracional de confianza y compromiso. Una MGAD no es solamente una meta; es una Meta Grande, Audaz y Difícil. Por supuesto, no solo cuenta la audacia de la meta, sino también el grado de compromiso con ella.

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Valores pragmáticos de la visión

Es el origen de la planeación estratégica.

Facilita la comunicación interdepartamental.

Estimula el desarrollo del personal.

Fomenta un liderazgo efectivo.

Constituye una referencia para la evaluación y el seguimiento

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Resultados de encuesta de clima organizacional

Institución A

Colaboración interna es el segundo elemento peor calificado…

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Resultados de encuesta de clima organizacional

Institución B

Mala comunicación y pobre colaboración entre los peores calificados…

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Misión - En qué consiste

Visión

Se deriva de la visión y ayuda a la institución al logro de aquella.

Es un instrumento de orientación estratégica – es la guía para la realización de la visión, creando identidad entre el personal a través de objetivos estratégicos.

Debe incluir los principios y los mecanismos que se utilizarán para cumplir con los objetivos.

Debe representar el conjunto de compromisos que adopta la empresa en relación a los diferentes grupos de personas que en ella confluyen.

Misión

Estrategias

Estrategias

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Misión - Cómo formularla Debe hacer emerger la realidad, la esencia y justificación social de la institución. Debe responder a las siguientes preguntas:

Visión

¿Que tipo de servicio ofrecemos?

¿Cuales son nuestros clientes internos y externos?

¿Cuales son las necesidades del cliente que la institución pretende satisfacer?

¿Hacia donde se dirigen los objetivos de la institución?

¿Que los hace diferente de otras instituciones?

¿En qué forma podemos colaborar cada uno de los funcionarios públicos en el cumplimiento de los objetivos de la institución?

Misión

Estrategias

Estrategias

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Misión

Características convenientes • • • • • • • • • •

Trascendente, congruente y basada en una norma de excelencia. Engloba los objetivos de la institución en forma medible. Diferencia a la institución de otras similares. Define el giro deseado por la institución. Digna, significativa, estimulante y comprometedora. Redactada en forma clara, sencilla y atractiva. Define lo que es y hace la institución y lo que aspira ser y hacer. Define el servicio en términos del valor o beneficio que proporciona al cliente. Incluye los principales rasgos distintivos de la institución. Formula el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario (el personal de la empresa) para que cumpla con su propósito comunicativo.

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Estrategias Establecen las formas concretas en que la institución procederá para lograr lo comprometido en su misión.

Visión

Para esto se establecen objetivos estratégicos. Estos objetivos deben de responder a la pregunta “¿porque hacerlo?”.

Los objetivos que responden a las preguntas ¿qué hacer? Y ¿cómo hacerlo? no deben ser considerados nunca objetivos estratégicos, SINO OBJETIVOS TÁCTICOS Y OBJETIVOS OPERATIVOS.

Misión

Estrategias

Estrategias

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Objetivos Estratégicos vs. Tácticos vs. Operativos

estos objetivos, según su tipo, dan lugar a… Objetivos Estratégicos Responden el “porqué hacerlo”

Estrategias

Objetivos Tácticos Responden el “qué hacer”

Programas

Objetivos Operativos Responden el “como hacerlo”

Actividades

Tareas

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Objetivos Estratégicos vs. Tácticos vs. Operativos

(Cont.)

A continuación se propone una analogía escogida adrede fuera del contexto del sector público. Se incluye como una referencia de la relación existente entre la misión, las estrategias, las tácticas (desarrolladas en forma de programas) y las actividades operativas en una institución. A partir de esta información, plantee un ejemplo concreto de los objetivos su propia institución. El instructor le dará el tiempo requerido para su redacción, y le indicará el momento en que la deberá dar a conocer al grupo.

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1.1.1Programa de Habilidades Docentes PDAD 1.1.2 Doctorado en Liderazgo Académico

Estrategia 1 Llevar a cabo una reingeniería del proceso enseñanzaaprendizaje

Programa 1.1 Desarrollar a los profesores, al personal de asuntos estudiantiles, a los profesionales de apoyo y a los directivos

1.1.5 Programa de desarrollo para profesionales de apoyo.

1.1.7 Programa de desarrollo del personal de asuntos estudiantiles

1.2.1 Rediseñar los planes de estudio para lograr el perfil deseado en los graduados

Estrategia 2 Programa 1.2 Rediseñar y actualizar los planes de estudio

Estrategia 3

Programa 1.3 Formar grupos de trabajo, a nivel de todo el sistema en que participen, según el caso, directivos, profesores, personal de asuntos estudiantiles o profesionales de apoyo Programa 1.4 Redefinir las actividades de asuntos estudiantiles

Estrategia 4

Una analogía…

1.1.4 Obtención de grados académicos por los profesores.

1.1.6 Programa de desarrollo de directivos

MISION ITSM 2010 El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey es un sistema universitario que tiene como misión formar personas comprometidas con el desarrollo de su comunidad para mejorarla en lo social, en lo político, y que sean competitivas internacionalmente en su área de conocimiento. La misión incluye hacer investigación y extensión relevantes para el desarrollo del país.

1.1.3 Maestría en Educación

Programa 1.5 Crear los centros de apoyo al desarrollo Programa 1.6 Usar una nueva tecnología informática y de multimedios para mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje

1.2.2 Rediseñar planes de estudio para hacerlos más relevantes a las necesidades del país 1.2.3 Cambiar el enfoque del proceso que se da en el salón de clases enfatizando el aprendizaje y no la enseñanza 1.2.4 Fortalecer la adquisición de habilidades, actitudes y valores por parte de los alumnos.

1.3.1 Formar grupos académicos y de apoyo 1.3.2 Implantar sistemas de comunicación e información por área (Sist. de Info. y Apoyo) 1.3.3 Consolidación del programa emprendedor, exporta y liderazgo 1.4.1 Asegurar que las actividades estudiantiles sean parte del proceso de enseñanza-aprendizaje. 1.4.2 Mejoramiento de los indicadores de asuntos estudiantiles . 1.5.1 Crear centros de apoyo al desarrollo

1.6.1 Desarrollar tecnología educativa utilizando la informática y los multimedios. 1.6.2 Implantar estas tecnologías en el salón de clases 1.6.3 Desarrollar servicios de apoyo académico.

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1.1.1Programa de Habilidades Docentes PDAD 1.1.2 Doctorado en Liderazgo Académico

Estrategia 1 Llevar a cabo una reingeniería del proceso enseñanzaaprendizaje

1.1.3 Maestría en Educación 1.1.4 Obtención de grados académicos por los profesores.

Misión ITSM 2010 El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey es un sistema universitario que tiene como Programa 1.2 misión formar personas Rediseñar y actualizar los planes comprometidas con el desarrollo de de estudio su Programa comunidad para mejorarla en lo 1.3 Formar grupos de trabajo, a social, en lo político, y que sean nivel de todo el sistema en que participen, según el caso, competitivas internacionalmente en directivos, profesores, personal de asuntos estudiantiles o su área de conocimiento. La misión profesionales de apoyo incluye Programa 1.4hacer investigación y Redefinir las actividades de extensión asuntos estudiantiles relevantes para el desarrollo del país. Programa 1.5

1.1.5 Programa de desarrollo para profesionales de apoyo. 1.1.6 Programa de desarrollo de directivos

Misión ITSM 2010 El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey es un sistema universitario que tiene como misión formar personas comprometidas con el desarrollo de su comunidad para mejorarla en lo social, en lo político, y que sean competitivas internacionalmente en su área de conocimiento. La misión incluye hacer investigación y extensión relevantes para el desarrollo del país.

Programa 1.1 Desarrollar a los profesores, al personal de asuntos estudiantiles, a los profesionales de apoyo y a los directivos

1.1.7 Programa de desarrollo del personal de asuntos estudiantiles

Estrategia 2

1.2.1 Rediseñar los planes de estudio para lograr el perfil deseado en los graduados 1.2.2 Rediseñar planes de estudio para hacerlos más relevantes a las necesidades del país 1.2.3 Cambiar el enfoque del proceso que se da en el salón de clases enfatizando el aprendizaje y no la enseñanza 1.2.4 Fortalecer la adquisición de habilidades, actitudes y valores por parte de los alumnos.

1.3.1 Formar grupos académicos y de apoyo

Estrategia 3

1.3.2 Implantar sistemas de comunicación e información por área (Sist. de Info. y Apoyo) 1.3.3 Consolidación del programa emprendedor, exporta y liderazgo 1.4.1 Asegurar que las actividades estudiantiles sean parte del proceso de enseñanza-aprendizaje. 1.4.2 Mejoramiento de los indicadores de asuntos estudiantiles .

Estrategia 4

Crear los centros de apoyo al desarrollo

Programa 1.6 Usar una nueva tecnología informática y de multimedios para mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje

Una analogía…

1.5.1 Crear centros de apoyo al desarrollo

1.6.1 Desarrollar tecnología educativa utilizando la informática y los multimedios. 1.6.2 Implantar estas tecnologías en el salón de clases 1.6.3 Desarrollar servicios de apoyo académico.

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1.1.1Programa de Habilidades Docentes PDAD 1.1.2 Doctorado en Liderazgo Académico

Estrategia 1 Llevar a cabo una reingeniería del proceso enseñanzaaprendizaje

1.1.4 Obtención de grados académicos por los profesores. 1.1.5 Programa de desarrollo para profesionales de apoyo.

Llevar a cabo una reingeniería del proceso enseñanza-aprendizaje

1.1.7 Programa de desarrollo del personal de asuntos estudiantiles

1.2.1 Rediseñar los planes de estudio para lograr el perfil deseado en los graduados

Estrategia 2 Programa 1.2 Rediseñar y actualizar los planes de estudio

Estrategia 3

Programa 1.3 Formar grupos de trabajo, a nivel de todo el sistema en que participen, según el caso, directivos, profesores, personal de asuntos estudiantiles o profesionales de apoyo Programa 1.4 Redefinir las actividades de asuntos estudiantiles

Estrategia 4

Una analogía…

1.1.3 Maestría en Educación

Estrategia 1

1.1.6 Programa de desarrollo de directivos

MISION ITSM 2010 El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey es un sistema universitario que tiene como misión formar personas comprometidas con el desarrollo de su comunidad para mejorarla en lo social, en lo político, y que sean competitivas internacionalmente en su área de conocimiento. La misión incluye hacer investigación y extensión relevantes para el desarrollo del país.

Programa 1.1 Desarrollar a los profesores, al personal de asuntos estudiantiles, a los profesionales de apoyo y a los directivos

Programa 1.5 Crear los centros de apoyo al desarrollo Programa 1.6 Usar una nueva tecnología informática y de multimedios para mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje

1.2.2 Rediseñar planes de estudio para hacerlos más relevantes a las necesidades del país 1.2.3 Cambiar el enfoque del proceso que se da en el salón de clases enfatizando el aprendizaje y no la enseñanza 1.2.4 Fortalecer la adquisición de habilidades, actitudes y valores por parte de los alumnos.

1.3.1 Formar grupos académicos y de apoyo 1.3.2 Implantar sistemas de comunicación e información por área (Sist. de Info. y Apoyo) 1.3.3 Consolidación del programa emprendedor, exporta y liderazgo 1.4.1 Asegurar que las actividades estudiantiles sean parte del proceso de enseñanza-aprendizaje. 1.4.2 Mejoramiento de los indicadores de asuntos estudiantiles . 1.5.1 Crear centros de apoyo al desarrollo

1.6.1 Desarrollar tecnología educativa utilizando la informática y los multimedios. 1.6.2 Implantar estas tecnologías en el salón de clases 1.6.3 Desarrollar servicios de apoyo académico.

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Estrategia 1 Llevar a cabo una reingeniería del proceso enseñanzaaprendizaje

Programa 1.1 Desarrollar a los profesores, al personal de asuntos estudiantiles, a los profesionales de apoyo y a los directivos Programa 1.2 Rediseñar y actualizar los planes de estudio

MISION ITSM 2010 El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey es un sistema universitario que tiene como misión formar personas comprometidas con el desarrollo de su comunidad para mejorarla en lo social, en lo político, y que sean competitivas internacionalmente en su área de conocimiento. La misión incluye hacer investigación y extensión relevantes para el desarrollo del país.

Estrategia 2

Estrategia 3

Programa 1.3 Formar grupos de trabajo, a nivel de todo el sistema en que participen, según el caso, directivos, profesores, personal de asuntos estudiantiles o profesionales de apoyo Programa 1.4 Redefinir las actividades de asuntos estudiantiles Programa 1.5 Crear los centros de apoyo al desarrollo

Estrategia 4

Programa 1.6 Usar nueva tecnol. informática y de multimedios para mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje

Una analogía… 83

1.1.1 Programa de Habilidades Docentes PDAD 1.1.2 Doctorado en Liderazgo Académico Programa 1.1 Desarrollar a los profesores, al personal de asuntos estudiantiles, a los profesionales de apoyo y a los directivos

1.1.3 Maestría en Educación 1.1.4 Obtención de grados académicos por los profesores. 1.1.5 Programa de desarrollo para profesionales de apoyo. 1.1.6 Programa de desarrollo de directivos 1.1.7 Programa de desarrollo del personal de asuntos estudiantiles 1.2.1 Rediseñar los planes de estudio para lograr el perfil deseado en los graduados

Programa 1.2 Rediseñar y actualizar los planes de estudio Programa 1.3 Formar grupos de trabajo, a nivel de todo el sistema en que participen, según el caso, directivos, profesores, personal de asuntos estudiantiles o profesionales de apoyo Programa 1.4 Redefinir las actividades de asuntos estudiantiles Programa 1.5 Crear los centros de apoyo al desarrollo Programa 1.6 Usar una nueva tecnología informática y de multimedios para mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje

1.2.2 Rediseñar planes de estudio para hacerlos más relevantes a necesidades del país 1.2.3 Cambiar el enfoque del proceso que se da en el salón de clases enfatizando el aprendizaje y no la enseñanza 1.2.4 Fortalecer la adquisición de habilidades, actitudes y valores por alumnos. 1.3.1 Formar grupos académicos y de apoyo 1.3.2 Implantar sistemas de comunicación e información por área 1.3.3 Consolidación del programa emprendedor, exporta y liderazgo 1.4.1 Asegurar que act. estudiantiles sean parte del proceso de enseñanza-aprendizaje. 1.4.2 Mejoramiento de los indicadores de asuntos estudiantiles . 1.5.1 Crear centros de apoyo al desarrollo 1.6.1 Desarrollar tecnología educativa utilizando la informática y los multimedios. 1.6.2 Implantar estas tecnologías en el salón de clases 1.6.3 Desarrollar servicios de apoyo académico.

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Visión Visión de su Institución ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ 85

Misión Misión de su Institución ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ 86

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Estrategias

Estrategias ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ 87

Programas y Actividades (relacionadas con UNA de las estrategias anteriores)

______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ 88

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¿Porqué es importante la PO? 1.

Permite organizar en secuencia lógica las actividades y las acciones concretas y visualizar el tiempo requerido para cada una de ellas.

2.

Define las funciones y las responsabilidades de la institución y los usuarios.

3.

Contribuye a la preparación de un trabajo consciente, evitando las improvisaciones.

4 4.

Unifica criterios cuando se plantean objetivos y metas. metas

5.

Toma en cuenta las condiciones psicosociales, económicas y culturales dela institución y su medio ambiente.

6.

Refleja las políticas y los procedimientos para la ejecución de las actividades.

7.

Prevé la utilización de los recursos institucionales y comunales.

8.

Permite la ubicación en el tiempo, prevé las dificultades y el planteamiento de posibles soluciones. Constituye un instrumento para el control, seguimiento y evaluación objetiva de las actividades.

9.

El plan operativo es el instrumento básico para el seguimiento y la evaluación de las actividades de la organización.

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Principios Básicos de la Planificación •

La formulación de planes operativos obedece a un conjunto de principios básicos que dan consistencia al proceso de planificación: •

Participación

Realismo

Flexibilidad

Unidad

Precisión

Planificación anual por metas •

La planificación por metas es una metodología útil que permite prever, ordenar y orientar las actividades del año. Proponer por cada área de la organización metas claras que contribuirán a cumplir con la misión y los grandes objetivos de la organización. El plan tiene que ser elaborado por cada área o departamento de la organización, incluyendo la Dirección Superior.

Todo plan operativo debe de contener los siguientes componentes, sin excepción: •

Objetivo General

Objetivos Específicos

Metas

Actividades

Recursos

Responsables

Tiempo

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Indicadores de éxito •

El indicador de éxito está relacionado a la ejecución específica a nivel institucional y/o programática, con la finalidad de contar con instrumentos de medición del alcance práctico de las actividades realizadas por la organización dentro de un plan de trabajo y como acción institucional. Sus características y cualidades están determinadas por la representatividad de la misión institucional y los objetivos expresados a nivel de la operatividad expresada por el plan específico. De acuerdo a algunos autores, las cualidades deseables de un indicador son: •

Sustantivo

Independiente

Objetivo

Verosímil

Basados en datos obtenibles

Verificable

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En las vistas se muestra, con un determinado formato, un subconjunto de la información que se introduce en Microsoft Office Project 2003. Dicho subconjunto de información se almacena en Project y puede mostrarse en cualquier vista que lo requiera.

Cada vista se muestra en varios formatos, como gráficos, diagramas, formularios, hojas o diagramas de red.

Seleccionamos el formato que mejor se ajuste a nuestras necesidades. Por ejemplo, la información sobre asignación de recursos, podemos bien presentarla en formato de gráfico, o bien en formato de tabla.

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Calendario Descripción: Permite crear, modificar o revisar las tareas del proyecto en un formato de calendario: las barras de tareas comprenden los días o las semanas para los que hay programadas tareas. Este sencillo formato permite ver rápidamente cuáles son las tareas programadas en días, semanas o meses concretos. Usos: 1.

Mostrar las tareas programadas en una semana específica o en un intervalo de semanas.

2.

Revisar las tareas programadas para días, semanas o meses determinados.

3.

Crear un proyecto mediante la especificación de tareas y de la cantidad de tiempo que necesitará cada una de ellas.

4.

Establecer dependencias (Fin a comienzo [FC], Comienzo a comienzo [CC], Fin a fin [FF] y Comienzo a fin [CF]) secuenciales entre las tareas mediante la vinculación de éstas.

5.

Asignar personal y otros recursos a las tareas.

Cuando esta vista no es recomendable Si se tiene previsto especificar una gran cantidad de tareas. En tal caso, probablemente sea más conveniente registrarlas en la vista Diagrama de Gantt y luego revisarlas en la vista Calendario.

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Diagrama de Gantt Descripción: 

Esta vista muestra la información sobre el proyecto de dos maneras: en el lado izquierdo se muestra la información como una hoja y en el lado derecho como un diagrama. •

La parte de hoja muestra la información sobre las tareas del proyecto, como las fechas de comienzo y de fin, la duración y los recursos asignados a ellas.

La parte de diagrama muestra gráficamente cada tarea, generalmente como una barra de tareas.

La longitud y posición de la barra en la escala temporal indican la fecha de comienzo y de fin de la tarea. Además, la posición de una barra de tarea en relación con otra indica si las tareas van seguidas una detrás de otra o si se superponen.

1.

Crear un proyecto mediante la especificación de tareas y de la cantidad de tiempo que necesitará cada una de ellas. Establecer dependencias secuenciales entre las tareas mediante la vinculación de éstas. Al vincular las tareas, puede observar el modo en el que un cambio en la duración de una tarea afecta a las fechas de comienzo y de fin de otras tareas, así como a la fecha de fin del proyecto. Asignar personal y otros recursos a las tareas. Ver el progreso de las tareas en el transcurso del tiempo. Analizar el progreso mediante la comparación de las fechas de comienzo y de fin planeadas (previstas) con las reales, y mediante la comprobación del progreso de cada tarea. Ver gráficamente las tareas al tiempo que puede tener acceso a información detallada sobre las mismas. Dividir una tarea de forma que se interrumpa y se reanude más adelante en la programación.

Usos:

2.

3. 4. 5. 6. 7.

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Diagrama de red Descripción: 

La vista Diagrama de red permite revisar, crear o modificar las tareas y dependencias entre tareas del proyecto como un diagrama de red (o diagrama de flujo).

Cada tarea se representa con un cuadro (también denominado "nodo") y la línea que une dos cuadros representa la dependencia entre las dos tareas.

De forma predeterminada, la vista Diagrama de red muestra una línea diagonal sobre las tareas en curso y líneas diagonales en cruz sobre las tareas completadas.

1.

Crear y ajustar con precisión la programación en un formato de diagrama de flujo.

2.

Modificar la información sobre tareas en los cuadros del diagrama de red.

3.

Vincular las tareas para especificar la secuencia de las tareas y determinar las fechas de comienzo.

4.

Mostrar gráficamente las tareas completadas, las tareas en curso y las que todavía no han comenzado.

5.

Asignar personal y otros recursos (por ejemplo, equipos) a tareas concretas.

Usos:

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Gantt de Seguimiento Descripción:   

La vista Gantt de seguimiento muestra dos barras de tareas, una sobre la otra, para cada tarea. La barra inferior muestra las fechas de comienzo y de fin previstas y la barra superior presenta las fechas de comienzo y de fin programadas. Si la tarea ya ha comenzado, es decir, el porcentaje completado de trabajo es mayor que cero, la barra superior mostrará la fecha real y la fecha hasta la que se ha completado trabajo. Si la tarea se ha completado en un 100%, la barra superior presentará las fechas de comienzo y de fin reales. Las barras previstas y las barras reales o programadas están sincronizadas. No obstante, si la fecha de comienzo de la segunda tarea se pospone dos días, la barra programada de color rojo será más larga que la barra prevista inferior para reflejar estos dos días. Puesto que las tareas están vinculadas, la posposición de la segunda tarea ha creado un efecto encadenado según el cual las tareas sucesoras correspondientes se posponen también dos días.

Usos: 1.

2. 3.

4.

Ver el progreso de las tareas en el transcurso del tiempo y evaluar la posposición de las tareas. Puede realizar un seguimiento del progreso si compara las fechas de comienzo y de fin previstas con las programadas o reales, y si comprueba el porcentaje completado de cada tarea. Ver gráficamente las tareas al tiempo que puede tener acceso a información detallada sobre las mismas. Establecer dependencias secuenciales entre tareas mediante la vinculación de la tareas. Al vincular las tareas, puede observar el modo en el que un cambio en la duración de una de ellas afecta a las fechas de comienzo y de fin de otras tareas, así como a la fecha de fin del proyecto. Asignar personal y otros recursos a las tareas.

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Uso de tareas Descripción: 

La vista Uso de tareas muestra para cada tarea los recursos asignados y la cantidad de trabajo que cada recurso ha realizado durante un período (día, semana, mes y otro valor de tiempo).

Si está más interesado en el costo que en el trabajo, puede utilizar la vista Uso de tareas para mostrar el costo de cada recurso asignado a una tarea durante un período. También puede mostrar varios bloques de información simultáneamente, como el trabajo y el trabajo real, para poder comparar los distintos conjuntos de información.

La parte de hoja de la vista Uso de tareas muestra las tareas y debajo de cada una de ellas los recursos asignados con una sangría. De manera predeterminada, la información mostrada en la parte de hoja está más orientada a la tarea (trabajo, duración, comienzo y fin).

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La parte de fase temporal de la vista está más orientada a los recursos y muestra información sobre el esfuerzo de trabajo por recurso o el costo por recurso.

Se puede personalizar la vista Uso de tareas para que muestre diversa información sobre las tareas (mediante la aplicación de una tabla diferente) o sobre los recursos (mediante el cambio de los detalles mostrados en la escala temporal).

Uso: 1.

Asignar personal y otros recursos a las tareas.

2.

Escribir y modificar conjuntamente información sobre las tareas y los recursos, como trabajo, fecha de comienzo y fecha de fin, costo, asignación del trabajo y disponibilidad para el trabajo.

3.

Distribuir las asignaciones de tareas de forma más equitativa entre los recursos.

4.

Averiguar cuántas horas está programado que trabaje cada uno de los recursos en tareas específicas.

5.

Variar el volumen de trabajo que una persona dedica a una tarea mediante la creación de perfiles de trabajo.

6.

Dividir una tarea para que la segunda parte comience en una fecha posterior.

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Gráfico de recursos Descripción: 

La vista Gráfico de recursos muestra gráficamente la información sobre la asignación, el trabajo o el costo de los recursos en el transcurso del tiempo.

Al mostrar el Gráfico de recursos en una vista combinada, con una vista de recursos en el panel superior y el Gráfico de recursos en el panel inferior, puede revisar la información sobre un recurso por vez para los recursos seleccionados o para un único recurso, y los recursos seleccionados combinados simultáneamente.

Si muestra una vista de tareas en el panel superior, el Gráfico de recursos presentará la información sobre recursos de cada tarea o tareas seleccionadas y de cada recurso asignado a esas tareas

1.

Evaluar los recursos que están sobreasignados y la magnitud de la sobreasignación.

2.

Ver la capacidad de trabajo (en porcentaje) de cada recurso.

3.

Averiguar cuántas horas está programado que trabaje cada uno de los recursos.

4.

Determinar cuánto tiempo disponible tiene un recurso para realizar asignaciones de trabajo adicionales.

5.

Revisar los costos de los recursos.

Usos:

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Hoja de recursos Descripción: 

La vista Hoja de recursos muestra información sobre los recursos en un formato de hoja que permite revisar, agregar o modificar información sobre cada recurso. Esta información incluye la tasa de pago, el número de horas de trabajo asignadas, el costo planeado (previsto) y el costo real.

Puede crear rápidamente una lista de recursos para el proyecto si escribe el nombre de cada recurso y la información relacionada. Un recurso puede ser una persona, una organización o un departamento, un equipo, una sala o cualquier otro recurso que se utilice en el proyecto.

1.

Especificar y modificar información sobre recursos.

2.

Comparar los costos y el trabajo planeados de un recurso con los costos y el trabajo reales.

3.

Revisar el número de horas de trabajo asignadas a cada uno de los recursos.

4.

Revisar los costos de los recursos.

5.

Evaluar la eficacia de una persona en el proyecto.

Uso:

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Uso de recursos Descripción: 

La vista Uso de recursos muestra para cada recurso las tareas asignadas y la cantidad total de trabajo que el recurso tiene programado realizar en cada tarea, ya sea por día, mes u otro período de tiempo.

Si está más interesado en el costo que en el trabajo, puede utilizar la vista Uso de recursos para mostrar el costo de las tareas de un recurso en el transcurso del tiempo, o bien mostrar el costo y el trabajo a la vez.

Puede crear rápidamente una lista de recursos para el proyecto si escribe el nombre de cada recurso y la información relacionada en la vista Hoja de recursos o Uso de recursos. Un recurso puede ser una persona, una organización o un departamento, un equipo, una sala o cualquier otro recurso que se utilice en el proyecto.

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Información de tareas •

Para cada una de las tareas es necesario introducir al menos uno de los siguientes elementos que conforman lo que se conoce como información de tarea. 1.

Duración

(horas [h], días [d], semanas [s], o meses [m])

2.

Dependencias entre tareas (vinculaciones del tipo Fin a comienzo [FC], Comienzo a comienzo [CC], Fin a fin [FF] y Comienzo a fin [CF])

3.

Delimitaciones (Lo Antes Posible [LAP], Lo Más Tarde Posible [LMTP], Debe Comenzar El [DCE], Debe Finalizar El [DFE])

Utilizando esta información, Project calcula la fecha de comienzo y la fecha de fin de cada tarea.

Existe la posibilidad de introducir recursos en el proyecto y asignarlos a tareas para indicar qué recurso es responsable de completar cada asignación.

Esto no sólo ayuda a planear la distribución de personal del proyecto, sino que también le permitirá calcular el número de equipos necesarios y la cantidad de materiales que van a consumirse.

Información de recursos •

Si introduce los recursos, la programación de las tareas se ajustará aún más haciendo referencia a la siguiente información de recursos: 1.

Trabajo

(disponibilidad en forma porcentual [25%], [50%], [100%], etc.)

2.

Unidades

3.

Horario laboral

(número de recursos) (mediante la personalización de calendarios)

Otros elementos, como el tiempo de adelanto y el tiempo de posposición, en adición al tipo (información) de tareas y recursos, pueden afectar a la programación, por lo que entender el efecto de estos elementos puede ayudarle a mantener y ajustar la programación según sea necesario.

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Los calendarios determinan el período laborable y no laborable estándar, como fines de semana y días festivos, del proyecto.

Se utilizan para determinar la disponibilidad de los recursos, la manera en la que están programados los recursos asignados a tareas, así como la forma en la que están programadas las propias tareas. Los calendarios de proyectos y tareas se utilizan en la programación de tareas y, si hay recursos asignados a tareas, también se utilizan calendarios de recursos.

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Calendarios base •

Constituyen la base para los otros tipos de calendarios. Puede elegir un calendario base como calendario del proyecto y aplicarlo a las tareas como calendario de tareas o como las horas predeterminadas de un calendario de recursos.

Project proporciona tres calendarios base: Estándar, de 24 horas y de Turno de noche.

Calendarios del proyecto •

Estos calendarios establecen los períodos laborables y no laborables estándar de todo el proyecto.

Si no se utilizan calendarios de recursos o calendarios de tareas, las tareas se programan de manera predeterminada en el período laborable del calendario del proyecto.

Calendarios de recursos •

Estos calendarios se basan de manera predeterminada en el calendario Estándar. Puede cambiar el período laborable o no laborable de determinados recursos o de un conjunto de recursos para garantizar que todos los recursos se programen sólo si están disponibles.

Si ha cambiado el período laborable o no laborable de un calendario de recursos y un recurso se asigna a una tarea, ésta se programa en el período laborable del calendario de recursos.

Calendarios de tareas •

Estos calendarios sirven para definir los períodos laborables de las tareas de forma externa a los períodos laborables del calendario del proyecto.

Si se asigna un calendario de tareas a una tarea y el recurso asignado a ella tiene unos períodos laborables distintos en su calendario de recursos, la tarea se programa para los períodos en que coinciden los dos calendarios. (No obstante, puede establecer una opción de tarea para omitir los calendarios de recursos y programar la tarea en el período no laborable del recurso.)

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Si no asigna recursos a las tareas del proyecto, Project calculará la programación en función de las duraciones de las tareas, las dependencias entre tareas, las delimitaciones y la información del calendario del proyecto y de la tarea.

Si asigna recursos, las tareas también se programan según los calendarios y las unidades de asignación de los recursos, lo que proporciona una programación más exacta.

Una asignación es la asociación de una tarea específica con el recurso concreto que es responsable de finalizar la tarea. Varios recursos pueden estar asignados a una tarea.

Se pueden asignar tanto recursos de trabajo como recursos materiales a las tareas. A diferencia de los recursos de trabajo, la asignación de recursos materiales a una tarea no afecta a la programación de tareas.

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Para definir las tareas de manera más eficaz, deben tenerse en cuenta las indicaciones siguientes: 1.

Dividir las tareas hasta el nivel de detalle de seguimiento que se desee. Deben dividirse de forma más detallada en las áreas que presenten mayor riesgo.

2.

Asegurarse de que los criterios de conclusión de la tareas estén claramente definidos.

3.

Definir las tareas que son cortas en comparación con la duración total del proyecto. Las tareas más cortas permiten estimar el tiempo y los recursos más fácilmente.

4.

Evitar definir como tareas cosas del tipo vacaciones o formación.

Hay dos maneras de dividir la lista de tareas para darle un aspecto más organizado y hacerla más legible: 1.

Puede utilizar un esquema sencillo aplicando y quitando sangrías a las tareas para crear tareas de resumen y subtareas.

2.

También puede crear una estructura detallada del trabajo (EDT) para que le ayude a crear una lista de tareas al tomar una descripción de nivel alto del trabajo y dividirla en componentes utilizando los identificadores de tarea o códigos alfanuméricos.

Ejemplo: la descripción de nivel alto del trabajo "Remodelación de una cocina" incluye trabajos de nivel inferior como la instalación de armarios, de un fregadero y de una encimera. "Remodelación de una cocina" se considera una fase o tarea de resumen. El nivel más bajo de la EDT, la instalación componentes, son tareas o subtareas. En algunas organizaciones, las tareas también pueden llamarse bloques de trabajo.

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Especificar una tarea repetitiva: 1.

En el menú Ver, haga clic en Diagrama de Gantt.

2.

En el campo Nombre de tarea, seleccione la fila debajo de la cual desea que aparezca la tarea repetitiva.

3.

En el menú Insertar, haga clic en Tarea repetitiva.

4.

En el cuadro Nombre de tarea, escriba el nombre de la tarea.

5.

En el cuadro Duración, escriba o seleccione la duración de una realización de la tarea.

6.

En Patrón de repetición, haga clic en Diariamente, Semanalmente, Mensualmente o Anualmente.

7.

Especifique la frecuencia de la tarea y active la casilla de verificación situada junto al día de la semana en el que deba tener lugar la tarea.

8.

En Intervalo de repetición, escriba la fecha de comienzo en el cuadro Comienzo y, a continuación, haga clic en Terminar después de o Terminar el.

9.

Si ha hecho clic en Terminar después de, escriba o seleccione el número de apariciones de la tarea. Si ha hecho clic en Terminar el, escriba o seleccione la fecha en la que desea que termine la tarea repetitiva.

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La vinculación de tareas ayuda a ahorrar tiempo de administración del proyecto. Después de definir las tareas del proyecto y realizar una estimación de cuánto tiempo tardarán en realizarse, estará listo para vincularlas.

Se crea un plan basado en una secuencia y en las dependencias de las mismas, independientemente de las fechas concretas.

Los planes así definidos son fáciles de ajustar a los cambios realizados en la programación, conservando las relaciones existentes entre las tareas. Si cambia la fecha de comienzo, la duración o la fecha de finalización de una tarea, Project vuelve a calcular automáticamente todas las tareas relacionadas.

La vinculación hace que los planes sean más flexibles y confiables.

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En Project se pueden utilizar cuatro tipos de dependencias de tareas para definir las relaciones existentes entre las distintas tareas del plan del proyecto.

Si vincula tareas, ajustará automáticamente la programación cuando cambie cualquier parte del plan.

Si, por el contrario, especifica fechas de comienzo y finalización concretas para las tareas, el ajuste automático queda anulado. Cuando efectúe cambios, tendrá que realizar las actualizaciones manualmente; y no olvidar actualizar el plan cada vez.

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1.

Todas las tareas de un plan de proyecto empiezan en la fecha de comienzo del proyecto salvo que especifique lo contrario.

2.

Si no se aplican dependencias de tareas ni restricciones, la fecha de finalización del proyecto es la misma que la fecha de finalización de la tarea más larga.

3.

Las dependencias de tareas, como la dependencia Fin a comienzo entre la primera y la segunda tareas (mostrada aquí), pueden cambiar la fecha de finalización programada del proyecto.

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Predecesora: Tarea cuya fecha de comienzo o finalización determina el comienzo o la finalización de su tarea sucesora.

Sucesora:

Tarea cuya fecha de comienzo o finalización depende de su tarea predecesora.

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Dependencias Fin a comienzo •

Cuando se vinculan dos tareas en Project, se crea de manera predeterminada la dependencia FC. El orden en que se seleccionan las tareas considera la primera como la predecesora y la segunda como la sucesora.

Si tiene alguna duda sobre la relación existente entre las dos tareas, lo más aconsejable es crear una dependencia FC. Si más adelante decide que las tareas deben tener una relación distinta, puede cambiar el tipo de dependencia.

Dependencias Comienzo a comienzo •

Si el trabajo de la Tarea 2 no puede comenzar hasta que se empiece a trabajar en la Tarea 1, las tareas tienen una dependencia Comienzo a comienzo. En los proyectos, las dependencias Comienzo a comienzo suelen producirse cuando se desea que el trabajo de las dos tareas se solape. Ejemplo: "Nivelar hormigón" (Tarea 2) no puede comenzar hasta que comience "Verter cimientos" (Tarea 1).

Dependencias Fin a fin •

Cuando la fecha de finalización de la Tarea 1 determina la fecha de finalización de la Tarea 2, tienen una dependencia de tipo Fin a fin (FF). Ejemplo, "Inspeccionar instalación" (Tarea 2) no puede finalizar hasta que haya terminado la tarea "Agregar cableado" (Tarea 1).

Dependencias Comienzo a fin •

Empleada para crear una programación puntual en Project. En la vida real, el tipo de dependencia CF se produce con menos frecuencia que los demás tipos de dependencias. Ejemplo: si una tarea relacionada debe finalizar antes de un hito o una fecha de finalización del proyecto, pero no importa exactamente cuándo y no desea que cualquier retraso afecte a la tarea puntual, puede crear una dependencia CF entre la tarea que desea programar puntualmente (la predecesora) y su tarea relacionada (la sucesora).

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Seleccione la tarea predecesora haciendo clic en su número de identificador. A continuación, presione la tecla CTRL y seleccione la tarea que será la sucesora de aquella que ya ha seleccionado.

Como se mencionó, al vincular dos tareas, Project crea una dependencia de tipo Fin a comienzo de manera predeterminada.

Cuando se especifican dependencias de tareas, Project ajusta la programación para incluir fechas más precisas para las tareas.

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En Project puede crear un período de retraso entre la finalización de una tarea y el comienzo de otra. O bien, puede hacer que una tarea se solape con otra.

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Los tiempos de adelanto y de posposición ayudan a crear relaciones más complejas entre las tareas vinculadas. Para establecer los retrasos, utilice el tiempo de posposición, que corresponde a que debe ocurrir algo entre ambas tareas, como esperar a recibir una entrega de suministros.  Para crear un solapamiento, utilice el tiempo de adelanto. Si una tarea puede comenzar una semana antes de que termine la tarea anterior, un tiempo de adelanto de siete días pone en juego esa segunda bola. 

Tiempo de posposición El tiempo de posposición es un período de retraso entre tareas dependientes. Ejemplo: suponga que planifica comenzar la revisión de un manual tres días después de comenzar la redacción. Para la tarea "Revisar manual", debe escribir el valor 3 en el campo Posposición de la ficha Predecesoras del cuadro de diálogo Información de la tarea y, a continuación, hacer clic en Aceptar. Puede abrir el cuadro de diálogo haciendo doble clic en la tarea sucesora. Tiempo de adelanto El tiempo de adelanto es un solapamiento entre tareas dependientes. Ejemplo: si la tarea "Preparar archivadores" puede comenzar dos días antes de que finalice su tarea predecesora, "Imprimir manual", puede crear un tiempo de adelanto de dos días y el trabajo de ambas se solapará, desarrollándose al mismo tiempo. El tiempo de adelanto se especifica en forma de valor negativo en el campo Posposición de la ficha Predecesoras del cuadro de diálogo Información de la tarea. Puede abrir este cuadro de diálogo haciendo doble clic en la tarea sucesora, en la lista de tareas.

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5

Ejercitación

120

Administrando Tiempos con MS Project Administrando Recursos Humanos Administrando Costos – Curvas S de costos Nivelación de Recursos Teoría de las Curvas S Subproyectos y proyectos múltiples Valor ganado para control simultaneo de costos y tiempos Círculo Dinámico de Control Análisis PERT: tiempo optimista, más probable, pesimista Reprogramación de Obra y ampliaciones de plazo Teoría del Valor Ganado Sistema Integrado de Control (Círculo Dinámico) Exportación de datos del CPTP-CPTR-CRTR a Excel Otros recursos 121

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5

Ejercitación – Concepto Ruta Crítica

122

La técnica de programación PERT/CPM • •

PERT: Program Evaluation and Review Technique CPM: Critical Path Method

Elementos PERT/CPM  Tiempo total para completar el proyecto  Comienzo y fin programado para cada actividad  Actividades críticas  Holgura de las actividades no críticas  Relación tiempo/costo

123

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Pasos para aplicar PERT/CPM 1. Defina tareas, precedentes y duración estimada (d), donde: d = 1/6 (Dur. Optimista + 4Dur. Media + Dur. Pesimista) 2. Dibujar diagrama de red 3. Definir el Comienzo anticipado (CA), fin anticipado (FA), Límite de comienzo (LC), y Límite de finalización (LF) para cada actividad 4. Identificar el Camino Crítico. Este es cuando CA = LC (ruta no tiene holgura)

124

Pasos para aplicar PERT/CPM (Cont.) Ejemplo: Considere las tareas A – J indicadas en la diapositiva que sigue. •

• •

Las duraciones de cada tarea se muestran en la parte baja de cada tarea. Las dependencias entre una tarea y otra se grafican por medio de flechas, a manera de un diagrama de red en MS Project. La tarea XX es un hito en el proyecto (indicado con duración 0).

125

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D

J

15

A 20

8 E 10

INICIO

B

XX

20

0

F

FIN

14

G 4 C 10

H

I

11

18

126

Comienzo y fin anticipado (CA y FA) •

La primera vez que se crea una tarea, sus fechas de comienzo anticipado y fin anticipado son las mismas fechas de comienzo y fin programadas.

A medida que vaya vinculando la tarea a otras tareas predecesoras y sucesoras y aplique cualquier delimitación de fechas, la fechas de comienzo anticipado y fin anticipado se calculan como las más tempranas posibles en que esta tarea podría comenzar y finalizar si todas las tareas predecesoras y sucesoras comenzaran y finalizaran en sus respectivas fechas de comienzo y fin anticipado.

127

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Límite de comienzo y finalización (LC y LF) •

La fecha de límite de finalización se calcula como la fecha más tardía posible para que termine esta tarea si todas las tareas predecesoras y sucesoras también comienzan y finalizan en sus fechas de límite de comienzo y finalización.

Si se produce un retraso de redistribución en las tareas sucesoras, este retraso también se indicará en la fecha del campo Límite de comienzo.

128

¿Para qué se emplean? •

Agregando el campo Límite de comienzo a una vista de tareas, junto con los campos Comienzo anticipado, Fin anticipado y Límite de finalización, permite analizar la holgura total permisible en el proyecto y hallar márgenes en la programación de cada tarea.

129

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• •

En este ejercicio, indicaremos CA y FA en la parte superior izquierda y derecha respectivamente. Los tiempos LC y LF los indicaremos en la parte inferior izquierda y derecha de cada tarea.

Comienzo anticipado (CA)

Fin anticipado (FA) A

Límite de comienzo (LC)

20

Límite de finalización (LF)

130

Comencemos señalando el comienzo anticipado y el fin anticipado:

Comienzo anticipado (CA)

Fin anticipado (FA) A

20

131

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D

0

20

J

15

A

8

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E 10

INICIO

B

XX

20

0

F

FIN

14

G 4 C 10

H

I

11

18

20

35 D

0

20

J

15

A

132

20

8 E 10

INICIO

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20

0

F

FIN

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G 4 C 10

H

I

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D

0

20

J

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A

8

20

E 10

INICIO

B

XX

20

0

F

FIN

14

G 4 C 10

H

I

11

18

20

35

35

43

D

0

20

J

15

A 20

134

8 E 10

0 INICIO

20 B

XX

20

0

F

FIN

14

G 4 C 10

H

I

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0

20

J

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8

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E 10

0 INICIO

20

20

20

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0

F

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18

20

35

35

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D

0

20

J

15

A

20

20

136

8

30 E 10

0 INICIO

20

20

20

B

XX

20

0

F

FIN

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G 4 C 10

H

I

11

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D

0

20

J

15

A

20

20

8

30 E 10

0 INICIO

20

20

20

B

XX

20

0

20

34 F

FIN

14

G 4 C 10

H

I

11

18

20

35

35

43

D

0

20

J

15

A

138

20

20

8

30 E 10

0 INICIO

20

20

20

B

XX

20

0

20

34 F

FIN

14

20

24 G 4

C 10

H

I

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D

0

20

J

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A

20

20

8

30 E 10

0 INICIO

20

20

20

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20

0

20

34 F

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14

20

24 G 4

C

24 10

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H

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18

20

35

35

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D

0

20

J

15

A

140

20

20

8

30 E 10

0 INICIO

20

20

20

B

XX

20

0

20

34 F

FIN

14

20

24 G

0

10

4

C

24 10

42

H

I

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Curso Especializado Project Management bajo Estándares PMI

20

35

35

43

D

0

20

J

15

A

20

20

8

30 E 10

0 INICIO

20

20

20

B

XX

20

0

20

34 F

FIN

14

20

24 G

0

10 C

4

10

21

10

24

42

H

I

11

18

20

35

35

43

D

0

20

20

Comienzo E anticipado = 0 d. 10

20

0 INICIO

20

20

20

B

XX

20

0

0

10 C 10

J

15

A

142

8

30

20

34 F

FIN

14

Fin 20 24 anticipado =G 43 d. 4

10

21

24

42

H

I

11

18

Daniel Castellón Alvarado, MSc. – © Todos los Derechos Reservados

143


Banco Interamericano de Desarrollo – Universidad Politécnica de Nicaragua

Curso Especializado Project Management bajo Estándares PMI

20

35

35

43

D

0

20

15

A 20

0 B

INICIO

20

0 C

20

10

21

8

30

Para determinar E los límites de comienzo y10 20 20 20 20 finalización, XX partimos de la fecha 0 de fin anticipado,20 ahora24 G de atrás para 10 adelante. 4

10

J

34 F

FIN

14

24

42

H

I

11

18

144

Según lo acordado, indiquemos los tiempos LC y LF en la parte inferior izquierda y derecha de cada tarea.

A Límite de comienzo (LC)

20

Límite de finalización (LF)

145

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20

35

35

43

D

0

20

J

35

15

A

20

20

8

30

43

E 10

0 INICIO

20

20

20

B

XX

20

0

20

34 F

FIN

14

20

24 G

0

10 C

4

10

21

10

24

42

H

I

11

18

20

35

35

43

D

0

20

20

15

A

146

J

35

35

20

20

8

30

43

E 10

0 INICIO

20

20

20

B

XX

20

0

20

34 F

FIN

14

20

24 G

0

10 C 10

4

10

21

24

42

H

I

11

18

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Curso Especializado Project Management bajo Estándares PMI

20

35

35

43

D

0

20

20

15

A

0

20

J

35

35

20

20

8

30

43

E 10

0 INICIO

20

20

20

B

XX

20

0

20

34 F

FIN

14

20

24 G

0

10 C

4

10

21

10

24

42

H

I

11

18

20

35

35

43

D

0

20

20

15

A

0

20

J

35

20

INICIO

20

35

20

8

30

43

E

25 0

148

20

10

20

B

XX

20

0

35 20

34 F

FIN

14

20

24 G

0

10 C 10

4

10

21

24

42

H

I

11

18

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20

35

35

43

D

0

20

20

15

A

0

20

J

35 20

20

0

20

8

30

43

E

25

INICIO

35

20

10

20

B

XX

20

0

35

20

34 F

29 20

14

FIN

43

24 G

0

10 C

4

10

21

10

24

42

H

I

11

18

20

35

35

43

D

0

20

20

15

A

0

20

J

35

20

INICIO

20

35

20

8

30

43

E

25 0

150

20

10

20

B

XX

20

0

35 20

34 F

29 20

14

FIN

43

24 G

0

10 C 10

4

10

21

24

42

H 11

I

25

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Curso Especializado Project Management bajo Estándares PMI

20

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D

0

20

20

15

A

0

20

J

35 20

20

0

20

8

30

43

E

25

INICIO

35

20

10

20

B

XX

20

0

35

20

34 F

29 20

14

FIN

43

24 G

0

21

10 C

10

4

25

21

10

24

42

H

I

25

11

20

35

18

35

20

20

15

A

0

20

J

35

20

20

20

10

43

20

35 20

XX

21

20

8

30 E

B

INICIO

35

20 25

0

152

43

D

0

43

0

34 F

29

21 20

14

FIN

43

24 G

0

21

10 C 10

10

21

4

25 24

42

H 11

I

25

18

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43

153


Banco Interamericano de Desarrollo – Universidad Politécnica de Nicaragua

Curso Especializado Project Management bajo Estándares PMI

20

35

35

43

D

0

20

20

15

A

0

20

J

35 20

20

0

20

20

B

1

20

30 10

43

20

35

20

XX

21

8

E

25

INICIO

35

21

F

29

21

0

34

20

14

FIN

43

24 G

0

21

10 C

10

4

25

21

10

24

42

H

I

25

11

20

35

18

35

20

20

15

A

0

20

J

35

20

20

1

20

20

10

43

20

35 20

XX

21

8

30 E

B

INICIO

35

20 25

0

154

43

D

0

43

21

0

34 F

29

21 20

14

FIN

43

24 G

0

21

10 C

10

10

21

4

25 24

42

H

14

11

I

25

25

18

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43

155


Banco Interamericano de Desarrollo – Universidad Politécnica de Nicaragua

Curso Especializado Project Management bajo Estándares PMI

20

35

35

43

D

0

20

20

15

A

0

20

J

35 20

20

0

20

20

B

1

20

30 10

43

20

35

20

XX

21

8

E

25

INICIO

35

21

F

29

21

0

34

20

14

FIN

43

24 G

0 C

4

21

10 10

14

10

4

25

21

24

42

H

14

11

20

I

25

25

35

35

18

20

20

15

A

0

20

0 1

20

0 10

35

35

Límite de E comienzo = 25 35 4 d. 10

20

20

20

20

XX

21

21

0

8

30

20

43

34 F

21

29

14

FIN

43

Límite de 20 24 finalización =G 43 d.21 10 4 25

C

4

J

20

B

INICIO

156

43

D

0

43

14

10

21

24

42

H

14

11

I

25

25

18

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43

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Banco Interamericano de Desarrollo – Universidad Politécnica de Nicaragua

Curso Especializado Project Management bajo Estándares PMI

20

35

35

43

D

0

20 A

0

20

20

15

J

35

25

0

20 B

1

20

8

20 30 20 Holgura totalE=

LC - CA= INICIO

35

20

10

20

21

21

0

35

20

4 d -XX0 d = 4 d. 21 20

43

34 F

29

14

FIN

43

24 G

0 C

4

21

10 10

14

10

4

25

21

24

42

H

14

11

20

I

25

25

35

35

18

20

A

0

20

20

158

43

D

0

43

J

35

15 El Camino Crítico 20 30 20 se determina E donde: 25 35

35

8

43

10

0

20 B

INICIO

1

20

20

20

20

XX = LC CA

21

21

0

4

21

10 C 10

14

29

20

FA = LF 0

F

21

y

10

21

34 14

FIN

43

24 G 4

25 24

42

H

14

11

I

25

25

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Curso Especializado Project Management bajo Estándares PMI

20

35

35

43 J

D

0

20

20

A

0

20

15

35 20

20

0

20 B

1

8

30

43

E

25

INICIO

35

20

10

20

35

20

XX

34 F

Camino Crítico

29 21 21 20 21 (¡Ruta donde0 no hay holguras!) 14 20

FIN

43

24 G

0 C

4

21

10 10

14

10

4

25

21

24

42

H

14

11

I

25

25

18

daniel.castellon@movistar.com.ni

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Project Management Body of Knowledge (PMBOK) I. Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos 1. Introducción 2. Ciclo de Vida del Proyecto y Organización II. Norma para la Dirección de Proyectos de un proyecto 3. Procesos de Dirección de Proyectos de un proyecto III. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos 4. Gestión de Integración del Proyecto 5. Gestión del Alcance del Proyecto 6. Gestión del Tiempo del Proyecto 7. Gestión de los Costes del Proyecto 8. Gestión de la Calidad del Proyecto 9. Gestión de Recursos Humanos del Proyecto 10. Gestión de las Comunicaciones 11. Gestión de los Riesgos del Proyecto 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) I. Introducción al OPM3 Capítulo 1: Conceptos Fundamentales Capítulo 2: Descripción del Usuario II. Entendiendo el Modelo Capítulo 3: Las Mejores Prácticas Capítulo 4: Procesos para la Gestión de Proyectos en la Organización III. Usando el Método Capítulo 5: Los Directorios del OPM3 Capítulo 6: El Ciclo del OPM3

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The Standard In Project Management I. Marco de la Dirección del Programa Capítulo 1: Introducción Capítulo 2: Ciclo de Vida del Programa y la Organización II. Estándar de la Dirección del Programa Capítulo3: Procesos de la Gestión del Programa

The Standard for Portfolio Management I. Marco para la Dirección del Portafolio Capítulo 1: Introducción Capítulo 2: Procesos y organización para la Gestión del Portafolio II. Estándar para la Dirección del Portafolio Capítulo 3: Procesos para la gestión del Portafolio

Project Manager Competency Development Framework Sección I: Marco de la Descripción de la Competencia Sección II: La Gerencia de Proyectos en el Conocimiento y Desempeño de las Capacidades Sección III: Capacidades Personales Sección IV: Desarrollo de las Capacidades en la Dirección de Proyectos

Construction – Extension to a Guide to the PMBOK I. Marco de la Gerencia de Proyectos 1. Introducción 2. Contexto de la Gerencia de Proyectos 3.Procesos de la Gerencia de Proyectos II. Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos 4. Gestión de la Integración del Proyecto 5. Gestión del Alcance de Proyectos de Construcción 6. Gestión de Tiempos del Proyectos 7. Gestión de los Costes del Proyecto 8. Gestión de la Calidad del Proyecto 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 10. Gestión de Comunicaciones del Proyecto 11. Gestión de Riesgos del Proyecto 12. Gestión de la Procura del Proyecto. III. Áreas de Conocimiento Únicas para la Extensión en Proyectos de Construcción 13. Gestión de la Seguridad del Proyecto 14. Gestión Ambiental del proyecto 15. Gestión Financiera del Proyecto 16. Gestión de Controversias del proyecto

Practice Standard for Earned Value Management Capítulo 1: Introducción Capítulo 2: Elementos Básicos de la Gerencia del Valor Ganado Capítulo 3: Análisis del Desempeño y Pronóstico de la Gestión del Valor Ganado Capítulo 4: Dirección para el uso de las Herramientas Prácticas de la Gestión del Valor Ganado

Government Extension to the PMBOK Guide I. Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos Capítulo 1. Introducción Capítulo 2. Ciclo de Vida del Proyecto y Organización II. Estándar para la Dirección de Proyectos de un proyecto Capítulo 3. Procesos de Dirección de Proyectos de un proyecto

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III. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos Capítulo 4. Gestión de Integración del Proyecto Capítulo 5. Gestión del Alcance del Proyecto Capítulo 6. Gestión del Tiempo del Proyecto Capítulo 7. Gestión de los Costes del Proyecto Capítulo 8. Gestión de la Calidad del Proyecto Capítulo 9. Gestión de Recursos Humanos del Proyecto Capítulo10. Gestión de las Comunicaciones Capítulo11. Gestión de los Riesgos del Proyecto Capítulo12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Practice Standard for Project Configuration Management Capítulo 1: Introducción Capítulo 2: Planeamiento de la Gestión de Configuración Capítulo 3: Identificación de la Configuración Capítulo 4: Gestión de Cambios de la Configuración Capítulo 5: Estado Contable y Métrica de la Configuración Capítulo 6: Verificación y Auditoria de la Configuración

Practice Standard for Work Breakdown Structure (WBS) Capítulo 1: Introducción a la Norma Práctica de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Capítulo 2: Definiendo el EDT Capítulo 3: Importancia de un EDT Capítulo 4: Definiendo la Calidad de un EDT Capítulo 5: Consideraciones para Crear un EDT

Practice Standard for Scheduling Guía sistemática que describe una metodología efectiva y proporciona un significado cuantificable para asegurar la madurez de un modelo de schedule (gestión del tiempo).

Estándares Futuros (por ser lanzados) • Unified Project Management Lexicon • Practice Standard for Earned Value Management — Second Edition • Practice Standard for Project Estimation

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