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REPARACIÓN DE OFF LIMITS // DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

REPARACIÓN DE OFF LIMITS DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

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REPARACIÓN DE OFF LIMITS // DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

I. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO.....................................................................................................3 1.1 Tipo de Negocio................................................................................................................... 4 1.2 ¿Cómo funciona?..................................................................................................................5 1.3 Análisis de Mercado..............................................................................................................8 1.4 Misión estratégica..................................................................................................................11 II.ANÁLISIS ESTRATÉGICO........................................................................................................ 12 2.1 Análisis externo.....................................................................................................................13 2.2 Análisis interno......................................................................................................................16 III.PLAN ESTRATÉGICO..............................................................................................................18 3.1 Estrategia corporativa........................................................................................................... 19 3.2 Estrategia competitiva...........................................................................................................22 3.3 Responsabilidad Social Corporativa...................................................................................... 24 IV. PLAN DE MÁRKETING...........................................................................................................26 4.1 Plan de marketing estratégico...............................................................................................27 4.2 Plan de marketing operativo..................................................................................................28 ANEXOS..................................................................................................................................... 30

contenidos

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REPARACIÓN DE OFF LIMITS // DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

I. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

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I. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 1.1 TIPO DE NEGOCIO

Off Limits nace en 2007 como empresa de gestión cultural, con énfasis en el desarrollo y la comunicación de proyectos creativos, especializados en el diseño y la ejecución de estrategias de comunicación y redes sociales para instituciones culturales, teniendo como objetivo específico conseguir una simbiosis entre la creatividad y la empresa acercando al público y al creador no sólo en el resultado, sino involucrándolos en el proceso creativo. Además, ofrecen servicios de asesoría y consulto-

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ría para otras instituciones o espacios de arte. En sus cinco años de trayectoria, en Off Limits se han realizado aproximadamente 300 actividades, y actualmente ha dejado de funcionar como espacio de galería de arte, interesándose más por todo lo relativo al arte escénico y audiovisual, funcionando más como empresa de gestión de servicios culturales y comunicación que como espacio de arte experimental


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I. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

1.2 ¿CÓMO FUNCIONA?

La forma empresarial de Off Limits está constituida por un híbrido entre la asociación sin ánimo de lucro Maelström, y La Escuadra Invencible empresa S.L. Los gastos del espacio (un local ecológico autosustentable de 400m2) se comparten con Best Relations, empresa dedicada a las relaciones públicas y la comunicación, aunque ésta no forma parte de Off Limits ya que no tiene más implicación que compartir los gastos generados por el uso del inmueble. Normalmente el espacio de arte está cerrado al público y reservado o bien para ser

alquilado, o bien para las residencias artísticas, aunque debido a la situación económica por la que atraviesa Off Limits, las residencias artísticas cada vez se realizan en menor medida. Off Limits funciona, pues, como una oficina y el espacio de arte se abre para eventos y actividades de carácter puntual, a veces gratuitos y a veces cobrando una entrada simbólica que no está destinada a producir ganancias sino a cubrir, si se puede, los gastos de la propia actividad. 5


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Maelström

La Escuadra Invencible S.L. Sociedad de Responsabilidad Limitada que se define como “consultoría de relaciones públicas y comunicación, asesoramiento en las relaciones con medios informativos, entidades públicas y privadas, captación de fondos para organizaciones sin ánimo de lucro e investigación de mercados”.

Asociación sin ánimo de lucro cuya misión es funcionar como una plataforma de investigación y desarrollo de proyectos experimentales de arte contemporáneo siendo así la principal “responsable” de provocar el debate e implicar al creador y al público como partes iguales del proceso creativo. Hoy en día el único miembro activo de la asociación es su fundadora y directora del espacio Off Limits, Lurdes Fernández, por lo que se ve con claridad que Maelström, hasta ahora, ha sido la forma jurídica por la cual Off Limits ha recibido ayudas públicas, tanto a nivel nacional como municipal, ya que para ciertas convocatorias presentarse bajo la forma asociativa es más conveniente. Otros entrantes financieros de la asociación son: • Las entradas simbólicas de las actividades. • Los proyectos colaborativos. • El crowdfunding. Cabe decir que el objetivo de estas ayudas o de cualquier forma de ingreso de Maelström es únicamente aquel de cumplir los fines artísticos de Off Limits y dejar la sostenibilidad económica a la empresa La Escuadra Invencible, por lo tanto todos sus criterios financieros van en detrimento de aquellos artísticos. 6

La dirección de la empresa recae en Lurdes Fernández, así como la de la asociación, por ello no existe un problema de agencia en el híbrido asociación/empresa, ya que ambos cargos directivos recaen en la misma persona. Aunque se intenta que el modelo de toma de decisiones sea lo más horizontal posible, la toma de decisiones estratégicas recae sobre la dirección, mientras que los empleados se encargan de la toma de decisiones operativas. Los entrantes económicos de La Escuadra Invencible son: • Las campañas de comunicación. • La producción de exposiciones. • El alquiler de espacios. • La gestión integral de proyectos culturales. Hasta hace poco, la financiación de Off Limits provenía en un 35% de financiación pública que entraba por parte de Maelström y en un 65% de financiación privada, proveniente de La Escuadra. Algunos de los entrantes de Off Limits han sido el Ayuntamiento de Madrid (Ayudas Matadero), Ministerio de Cultura, Fundación Bip-Bip, y las colaboraciones puntuales de Fundación La Caixa, EPSON, Instituto de México y Obra social de Caja Madrid, entre otras. Al perder muchos de estos ingresos, el futuro de Off Limits se está viendo fuertemente amenazado, teniendo el inmueble embargado y habiendo tenido que prescindir de empleados y colaboradores.


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DISEÑO ORGANIZATIVO

DIRECTORA TRABAJADOR

TRABAJADOR

TRABAJADOR

TRABAJADOR

TRABAJADOR

SERVICIOS EXTERNALIZADOS: CONTABILIDAD DISEÑO ADMINISTRACIÓN

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I. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 1.3 ANÁLISIS DEL MERCADO En Madrid se pueden encontrar cientos de proyectos y espacios dedicados a la investigación y a la producción de arte contemporáneo, ha sido la meta de múltiples artistas de todo el territorio nacional, cuna de importantes corrientes artísticas y referencia para más de un creador internacional. Pero la complicada situación económica que nos aflige desde hace ya más tiempo del que quisiéramos, ha provocado que un gran número de espacios y proyectos de este sector se hayan desintegrado o, si no, se hayan tenido que ver reducidos al mínimo de su actividad habitual. Dentro de este triste y desolador panorama, hemos comprobado como la falta de recursos ha provocado que muchos espacios hayan unido fuerzas y hayan surgido interesantes proyectos colaborativos, consecuencia que, a fin de cuentas, no es nada mala. Para intentar esbozar mínimamente la situación creativa y empresarial del Madrid de la actualidad, sus fuentes de financiación, las sinergias, los replanteamientos formales y proyectos de coste 0, hemos acudido a MapearMadrid, un proyecto impulsado por el CA2M y coordinado por Pensart (asociación cultural de carácter no lucrativo) destinado a establecer una cartografía fidedigna de la situación actual del sector del arte y la creación en la región de Madrid. Aunque MapearMadrid es un proyecto surgido en el 2009, momento en el que la situación económica era bien diferente, muchos de los espacios y proyectos analizados siguen resistiendo al temporal ya que, como es necesario tener en cuenta, el sector cultural no ha tenido nunca épocas de gran bonanza, y como muchos profesionales afirman, la cultura es experta en sobrevivir en entornos de dificultad. 8

Por tanto, muchos espacios que forman parte de la cartografía de MapearMadrid y que configuran las cifras que a continuación se expondrán, mantienen más o menos las mismas dificultades económicas ya que, reiteramos, en esta cartografía están únicamente contemplados los espacios de arte contemporáneo de carácter emergente, experimental o de investigación. Los aspectos tenidos en cuenta por MapearMadrid a la hora de realizar el análisis han sido formación, educación, recursos, producción, distribución, exhibición, edición, acción social, investigación y cooperación. Estos aspectos de la cultura nos resultan especialmente interesantes ya que casi la mayor parte de ellos (o la totalidad) forman parte de la misión estratégica de Off Limits, y por lo tanto, Off Limits se convierte, también, en miembro del mapa cartográfico desarrollado por MapearMadrid. Asimismo, otros agentes que han integrado la cartografía del sector cultural contemporáneo de Madrid han sido instituciones, asociaciones, curadores, mediadores, productores, docentes, investigadores, colectivos sociales, plataformas, grupos de trabajo, fundaciones, centros de producción, profesionales independientes y colectivos de artistas, centros de recursos y editoriales. Con esta amalgama como objeto de estudio, se han extraído datos muy reveladores, de los cuales se puede interpretar con mucha más precisión en qué mercado nos movemos en Off Limits, quiénes son nuestros aliados, quienes nuestras competencias, cómo se financia este sector y qué tipo de proyectos son más abundantes.


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Conociendo estos datos, podemos ya establecer un “retrato robot” de lo que sería Off Limits, ya que como podemos observar mediante el punto rojo, Off Limits, debido a su carácter híbrido de empresa privada y asociación, así como la diversidad de formatos que componen su programación, se sitúa en muchos porcentajes, por lo que resulta muy camaleónico y es esa poca diferenciación lo que le hace, quizá, ser más vulnerable. Así pues, teniendo en cuenta el lugar que ocupa Off Limits dentro de este terreno cultural, se busca un cliente/espectador:

como espacio de arte • Que huya de la oferta cultural propuesta por los grandes contenedores públicos o privados, especialmente los situados en la llamada “Manzana cultural” (Museo del Prado, Thyssen, CentroCentro, Instituto Cervantes…). • Que esté interesado en el arte experimental y en los procesos de creación. • Que tenga una conciencia política y artística formada, o bien esté relacionado con el mundo del arte.

como empresa de gestión cultural • Clientes de grandes Instituciones culturales tipo Instituto Cervantes, comprometidos con la cultura, pero con la necesidad de externalizar servicios de carácter comunicacional o creativo. • Empresas de otros sectores tipo Coca Cola, con una política de Responsabilidad Social Corporativa destinada a promover el arte social y la intervención artística. • Clientes públicos como Ayuntamientos con la necesidad de externalizar actividades culturales o rediseñar las páginas web de sus espacios culturales de carácter público, mantener activas sus redes… • Empresas de tecnologías, o de otros sectores no relacionados con la cultura que puedan alquilar el espacio para presentar sus productos o hacer eventos promocionales.

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I. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 1.4 MISIÓN ESTRATÉGICA

Acercar al público el proceso creativo del arte contemporáneo, involucrando al creador y al espectador como partes iguales del hecho artístico, incidiendo en los proyectos y creadores más alejados del arte oficial, dando visibilidad a nuevos artistas, curadores, formas de expresión como la performance o apostando por producciones de cine independientes y de bajo coste.

Como empresa, el objetivo de Off Limits/La Escuadra Invencible es proporcionar un servicio sea de asesoría, de alquiler, de comunicación o de gestión de proyectos que satisfaga sus necesidades, pero que no abandone la línea artística ni política del espacio, generando siempre actividades que promuevan lo social y la visibilidad de nuevas formas de arte e implicación ciudadana.

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II.ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE OFF LIMITS

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II.ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE 2.1 ANÁLISIS EXTERNO OFF LIMITS a. proveedores

c. entrantes potenciales

• • • • • •

En la situación actual del mercado y especialmente en la que atraviesa el sector de la cultura es realmente complicado, casi improbable, poner en marcha un modelo de gestión cultural como el de Off Limits. Es decir, un modelo basado en el proceso artístico y la experimentación que no tiene cabida en los circuitos comerciales más extendidos, y que por lo tanto tiene serias dificultades para generar ingresos, beneficios y ser rentable.

Artistas Imprentas Agencias de medios Traductores Productoras Catering

b. compradores La doble vertiente de trabajo de la marca Off Limits hace que tenga dos tipos de compradores completamente distintos. En primer lugar marcas para la que realiza trabajo de comunicación, relaciones públicas y eventos. En segundo lugar, Off Limits tiene entre sus compradores a todos aquellos consumidores de cultura independiente o que está fuera de los circuitos comerciales mainstream. Asistentes a sus eventos, exposiciones, talleres, jornadas temáticas, performances, residencias, etc.

d. productos sustitutivos Por el mismo motivo por el que tiene dos tipos de compradores, tiene dos tipos de productos sustitutivos. Por un lado estarían los servicios de comunicación y difusión que ofrecen las agencias de comunicación y publicidad en general. Por el otro y quizá con mayor fuerza y riesgo se encontrarían las propuestas culturales de instituciones de cultura independiente o minoritaria como podrían ser La Casa Encendida o Tabacalera.

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e. competidores del sector Off Limits es un espacio de arte contemporáneo y visibilización de procesos creativos situado en el céntrico barrio de Lavapiés. Este barrio, por sus características demográficas e históricas, se erige como uno de los circuitos del arte alternativo de Madrid, teniendo otras propuestas culturales que pueden suponer fuertes competidores.

Hemos tenido en cuenta tres espacios de gran peso en el barrio de Lavapiés con tres estructuras empresariales distintas: un centro autogestionado, un centro cultural perteneciente a un banco y un teatro de titularidad estatal. Todos ellos, aunque diferentes, tienen actividades parecidas o afines a las que se pueden realizar en Off Limits

LA TABACALERA

BREVE DESCRIPCIÓN

DISEÑO WEB Y USABILIDAD

Centro social autogestionado: un espacio multidisciplinar donde ninguna actividad predomine sobre otras, y que el carácter colectivo, público y de transformación social esté presente en todas ellas.

Aspecto descuidado, pocas actualizaciones y dificultad para llegar a los apartados

Todas las actividades son gratuitas.

PRECIOS, OFERTAS Y DESCUENTOS

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VARIEDAD DE ACTIVIDADES

Talleres, conferencias, conciertos, cine, mercadillos, teatro...

TIPO DE PÚBLICO/CLIENTE

Personas entre 15 y 45 años, predominan 25-35. conciencia crítica, familiarizados con el espacioy con el tipo de actividades.


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CASA ENCENDIDA Centro social y cultural de la Fundación Especial Caja Madrid, en el que se dan cita desde las expresiones artísticas de carácter contemporáneo, a cursos y talleres, todo dividido en áreas de medio ambiente, cultura, educación, niños y jóvenes y solidaridad

CENTRO DRAMÁTICO NACIONAL

Institución estatal destinada a difundir y consolidar las distintas corrientes y tendencias de la dramaturgia contemporánea, con atención especial a la autoría española actual.

Muy buen diseño de página, atractivo, dinámico e intuitivo. Actualizaciones constantes y material fácilmente descargable

Información completa sobre giras, actividades, tarifas y precios. Aspecto arcaico y poco dinámico.

Las actividades tienen un coste dependiendo del área. Los cursos de formación tienen un coste simbólico, no destinado ni a cubrir la totalidad de los costes ni suponer un entrante financiero significativo.

Todas las actividades tienen un coste que va desde los 11 hasta los 20 euros. Descuentos por días del espectador, grupos, menores de 30 y tercera edad.

Proyecciones, cursos, conciertos, ferias, exposiciones...

Teatro, visitas guiadas, actividades escolares, publicaciones...

Rango de edad muy amplio, estatus social medio-amplio. Público comprometido política y socialmente a un nivel menor que La Tabacalera.

Público interesado en una oferta cultural de carácter más oficial. Con poder adquisitivo alto y espectador habitual de espectáculos teatrtales. 15


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II.ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE 2.2 ANÁLISIS INTERNO OFF LIMITS La principal ventaja competitiva de Off Limits es haberse hecho un hueco en la escena alternativa de Madrid, hueco que, aunque esté debilitado, no se ha perdido todavía, funcionando como referencia de innovación y compromiso.

Las capacidades organizativas básicas de Off Limits radican en el equipo reducido y multidisciplinar de trabajo, en el doble rol directivo que ocupa Lurdes Fernández y en el gran desarrollo de su trayectoria, permitiendo llegar a programar actividades difíciles de ver en Madrid.

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Estrategia: Ofrecer una alternativa a la cultura tradicional/oficial y dar visibilidad a creadores y proyectos emergentes.


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debilidades

amenazas

• El arte contemporáneo experimental no atraviesa su mejor momento. • La comunicación, la página web y las redes sociales son deficientes para una empresa de comunicación. Caen en el “en casa de herrero cuchillo de palo”. • El espacio supone un gran gasto difícil de mantener. • No atraer a nuevos públicos por haberse enfocado en el alquiler y la comunicación para otras empresas.

• El uso de Internet como oferta cultural puede hacer de los espectadores agentes más domésticos que potenciales visitantes del espacio. • La situación económica provoca que el Estado ya no sea un aopción de financiación, y que la única fuente de ingresos la genere la propia empresa. • La fuerte competencia cultural provoca que el espectador elija entre más actividades y prefiera en muchos casos las gratuitas. • La necesidad de generar ingresos supone una mayor carga de trabajo dedicada a clientes y, como consecuencia, se descuida el espacio de arte, perdiendo público.

fortalezas

oportunidades

• Equipo reducido y multidisciplinar. • Imagen moderna y arriesgada. • Respeto y admiración dentro del sector del arte contemporáneo. • Un gran espacio reformado, muy atractivo y visual, con una terraza perfecta para actividades veraniegas. • Pese a la crisis, España sigue siendo un país artísticamente respetado, siendo uno de los principales destinos del turismo cultural.

• El sector cultural es una fuerte industria que, aunque atraviese por un momento difícil, persistirá. • El local de 400m2 fue una antigua tahona y está reformado de manera que sea sustentable, funciona con energías renovables y tiene múltiples posibilidades, entre ellas, el alquiler. • Los proyectos culturales se están reinventando: más comunicación, mejores campañas de publicidad. Ahora es el momento de entrar en el mercado mediante las redes sociales, mientras muchos espacios todavía funcionan con el “cara a cara”. • Cada vez se ven más espacios de coworking y los proyectos buscan la sinergia y la cooperación.

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III.DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE OFF LIMITS Las decisiones estratégicas se toman en la conformación de las empresas, y están dirigidas a llevar una orientación concreta hacia unos fines marcados. En el caso de una institución tan pequeña a nivel organizativo como Off Limits, puede que las estrategias no estuvieran oficialmente definidas, pero desde El Taller hemos intentado analizar qué tipo de decisiones estratégicas se tomaron y han ido tomando desde su fundación, señalando los aspectos más importantes que han conformado la imagen de la empresa y la asociación.

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III.DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE OFF LIMITS 3.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA

Tanto Maelström como La Escuadra Invencible, tienen una cabeza directiva personificada en Lurdes Fernández, por lo que la estrategia corporativa parte de las decisiones tomadas por ella, desde la propia constitución de Off Limits.

Estrategia de cara al público: identidad única. Dentro de la estrategia corporativa de Off Limits, está el mostrar una identidad única de cara al pú-

blico que aúna empresa de gestión y asociación, que aunque tienen divididas sus tareas y objetivos, forman parte de un todo, reforzando las actividades y el carácter de la asociación. Un cliente que busque la gestoría de Off Limits, pasará por la página web que muestra la trayectoria de la asociación, vinculando ambas. Esto puede ser observado en el apartado de identidad de la web, que la constitución formal de La Escuadra Invencible S.L. y la Asociación Maelström son transformadas en Off Limits – Gestión cultural y Off Limits – Espacio de arte.

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Estrategias de crecimiento:

Ámbito de actuación:

Producto:

Mientras que La Escuadra Invencible se centra en la producción dentro del ámbito nacional, aunque reciba encargos de grandes empresas multinacionales, Maelström tiene un carácter marcadamente internacional, y atrae artistas de todo el mundo al espacio de Off Limits, desde sus primeros años (Pecha Kucha 2007)...

Maelström: ofrece productos propios y ajenos. Comenzó con proyectos de arte expositivo, performances y otras formas escénicas de pequeño formato, proyecciones audiovisuales experimentales, y tuvo un crecimiento al incorporar las residencias de artistas y eventos ajenos de corta planificación, y no más de un día de desarrollo, para los que cedían el espacio bajo el criterio de afinidad. La estrategia de crecimiento de la asociación se ha visto truncada, y ha tenido, en cambio, un decrecimiento de los servicios que ofertaba al público, hasta convertirse, como podemos ver en el análisis de la programación, en una asociación que abre únicamente para eventos breves muy espaciados en el tiempo. La Escuadra Invencible: ofrece productos de gestión cultural, comunicación, programación y diseño web a empresas y entidades públicas que externalizan estos servicios, o que necesitan pensar y organizar un evento o programa concreto. Su volumen de productos varía con el número de clientes, y este ha sido más o menos constante, gracias a una fidelización de las campañas (como por ejemplo ésta de Coca-Cola), y un relevo de entidades públicas que requieren sus servicios para gestiones de comunicación y desarrollo web.

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...hasta sus últimas actividades, como Por cada mina una flor. El abarcar un ámbito global, y no abandonarlo, ha formado parte de la estrategia de la asociación desde el inicio.


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Métodos de crecimiento: Crecimiento interno: El equipo de trabajo de La Escuadra Invencible comenzó con Lurdes Fernández como administradora mas un equipo con tres trabajadores. Este equipo se ha incrementado con la contratación de uno o dos becarios, según épocas. En los últimos meses se ha presentado un decrecimiento al prescindir de un miembro de la plantilla.

que atraen mayor atención de los medios, y por lo tanto mayor difusión. La colaboración es tanto a nivel local y nacional, con otras instituciones madrileñas y españolas afines, como internacional, expandiendo su ámbito de acción por varios continentes. El mejor ejemplo de este éxito colaborativo es su proyecto Hola, estás haciendo una peli.

Maelström siempre ha estado formado por un solo miembro activo, la propia administradora de la empresa, como directora de la asociación, aunque se utilizan recursos humanos de la empresa para la producción de algunas de sus actividades. Esta estructura unipersonal atendía a intereses ideológicos y prácticos, y se erigió así de manera consciente, sin haber tenido intención de implementar el número de socios, aunque los estatutos contemplen dicha posibilidad. La cooperación ha estado siempre presente dentro de la estrategia de Off Limits. La Escuadra Invencible ha colaborado en procesos educativos con varias universidades, asociaciones y fundaciones del ámbito madrileño, aprovechando para dar visibilidad a la actividad de la asociación. Maelström, por su parte, tiene su proyección más fuerte en los proyectos colaborativos, que son los

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III.DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE OFF LIMITS 3.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA

Off Limits tiene una ventaja competitiva basada en la diferenciación del producto que ofrece, tanto en su vertiente de asociación, como en la de empresa, que se nutre de la creatividad de la primera, y la estrategia de cara al público de una única identidad, para reforzar su singularidad y atraer clientes. ¿Qué ofrecen de diferente? LA ESCUADRA INVENCIBLE En el apartado de identidad de la página web de Off Limits, se explican los motivos por los que un cliente debería escoger la empresa para la gestión/ comunicación/desarrollo web de su producto. Este es el texto: “¿Por qué escoger a Off Limits? Porque ‘vivimos’ la cultura Por nuestra sensibilidad, proactividad y compromiso. Porque estamos especializadas en el diseño y 22

la ejecución de estrategias de comunicación y redes sociales para instituciones culturales. Por nuestro alto nivel de dedicación al cliente Por nuestra experiencia en el asesoramiento de organizaciones del sector cultural” La estrategia competitiva de la empresa, se basa en la oferta de una singularidad, es una empresa que vive la cultura, se ofrece desde una web que enmarca las actividades de una asociación que hace producciones culturales propias. Señala su sensibilidad, dado que trabajan con colectivos de artistas, comprenden la cultura mejor que simples administradores, y están comprometidos con ella de antemano. Especialización y experiencia, se muestra su trabajo como una actividad de alta calidad debido a la dedicación a unos ámbitos concretos, y años de trabajo. Destacan la excelencia de sus servicios pues la dedicación al cliente es plena, lo cual se puede confirmar que es, efectivamente, cierto, pues plantean estrategias mucho más elaboradas en este sentido para sus clientes que para ellos mismos.


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maelström Cuenta también con una estrategia de ventaja en diferenciación, pero además, todas sus actividades son y han sido gratis o de bajo precio, contando con una ventaja de coste sobre instituciones que puedan ofrecer espectáculos de arte contemporáneo a un mayor precio. “Frente a la creciente desmaterialización, institucionalización y privatización de los espacios dedicados a la creación contemporánea, Off Limits reivindica la necesidad de la cultura independiente como forma de promover y alojar manifestaciones artísticas que no tienen cabida en el discurso ‘mainstream’.” Maelström se enfrenta a las grandes instituciones culturales ofreciendo en el ámbito tangible un espacio amplio y diáfano, con espacio para artes escénicas y visuales, y sin mobiliario fijo, completamente blanco, lleno de posibilidades. En el ámbito intangible, lo que va a diferenciar a Maelström de otros lugares de arte contemporáneo es el centrarse en manifestaciones artísticas independientes, de tipo experimental, en las que el proceso es muy importante.

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III.DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE OFF LIMITS 3.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La actividad cultural, aún siendo considerada un bien social en sí, no está exenta de responsabilidad social corporativa, y esta puede dirigirse a distintos ámbitos de actuación como la conservación del patrimonio, la inclusión y preocupación por lo social, la educación, o el respeto por el medio ambiente. Off Limits en su conjunto se conformó sobre la base de una serie de principios que cumplen con estas tareas de RSC que ayudan a crear marca, y aportan valor a la institución. Principalmente tiene dos vertientes en este sentido: Sostenibilidad ecológica: Desde la reforma inicial de la antigua tahona, el edificio de Off Limits se diseñó para que fuera autosustentable y respetuoso con el medio. En nuestro análisis del patrimonio material de la institución, se encuentran los detalles sobre el procedimiento para que el edificio cumpliera con estas premisas. Se primó la ecología por encima de la conservación del patrimonio, no haciéndose una restauración, sino una reforma adaptando el edificio a sus necesidades como centro de arte. 24


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Compromiso social: Todas las manifestaciones artísticas que interesan a la asociación tienen, por elección, alguna implicación social, afectan a la vida de las personas y los grupos, son reivindicativas, o piensan y redefinen realidades sociales. Además, la institución se creó con la intención de tener una vertiente de integración de un barrio con un carácter social tan fuerte como Lavapiés, aunque esta intención se fue perdiendo por el camino por la aparente imposibilidad de combinar formas de arte excéntricas e integración barrial, quedando algunos intentos como el Archivo visual del barrio de Lavapiés cuya presentación demasiado conceptual alejó al público más apartado del arte contemporáneo. Sin embargo, Off Limits sí trabaja otros modos de integración social a través de proyectos colaborativos. Por ejemplo, en Hola, estás haciendo una peli, se lleva a cabo la elaboración de un guión por jóvenes del barrio de Lavapiés, que es continuado en Portugal, cerrando el proyecto jóvenes de Marruecos.

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IV. PLAN DE MARKETING

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IV. PLAN DE MARKETING 4.1 PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO Es importante considerar que, como El Taller ha podido saber por boca de Lurdes Fernández, Off Limits no tiene ni ha tenido nunca un plan de márketing como tal, por lo que todo lo que se podrá leer a continuación son las consideraciones que desde El Taller se han hecho, basándonos en un conocimiento en profundidad de la institución y teniendo la intuición de que posiblemente, en el caso de haber habido un plan de márketing, su análisis podría ser correspondiente al que ahora presentamos. Segmentación Como esperamos que haya quedado definido a lo largo de este dossier, Off Limits se ve como un espacio dedicado a la cultura contemporánea que diversifica la oferta y calidad de los servicios artísticos, generando una programación variada en conceptos y medios de expresión contemporáneos, que aprovecha al máximo sus recursos y la naturaleza versátil de su espacio, convirtiéndose en catalizador de los procesos de transformación artística y cultural que se dan en el barrio de Lavapiés.

• Mercado interesado, constituido por todos aquellos aficionados que tienen unas determinadas expectativas de utilidad asociada al producto que Off Limits ofrece. El gran grueso del público está formado por residentes en España, en específico de la Comunidad de Madrid, y más concreto, en la capital. Debido al carácter social y de alcance internacional de Off Limits, hay un público extranjero que está en ebullición, y al estar en un barrio tan multicultural como Lavapiés, es susceptible de abarcar un público más diversificado. Posicionamiento Dentro del sector, Off Limits se ofrece como lugar experimentación en procesos de investigación sobre la realidad contemporánea, como hemos podido observar en los gráficos de análisis de mercado que presta especial atención a nuevos posicionamientos y reflexiones.

Cabe destacar que como ventaja mercantil, la asociación tiene la ayuda económica de La EscuaLas prioridades de actuación para seleccionar su dra Invencible y la propia infraestructura del espúblico se basan en tres mercados posibles: pacio donde está ubicada, que actúa como oficina y emplazamiento para la actividad cultural. • Mercado potencial, formado por los individuos de Madrid y en concreto del barrio de Tras el deseo un tanto fallido de implicar al barrio Lavapiés que busquen una línea cultural dife- de Lavapiés, Off Limits se ve como laboratorio de rente. innovación artística y aprendizaje colectivo dando • Mercado motivable, formado por el público oportunidad la gente de la zona de crear y crecer aficionado a la programación de Off Limits o culturalmente con una gran variedad de proyectos del arte contemporáneo en general. diferentes.

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IV. PLAN DE MARKETING 4.2 PLAN DE MARKETING OPERATIVO Producto

Precio

Desde un análisis de Marketing, el producto cultural que ofrece Off Limits es un producto de adquisición especializada compuesto por tres elementos:

La mayor parte de las actividades en Off Limits son de carácter gratuito. No obstante, ha habido ocasiones en las que se ha cobrado la entrada a muy bajo precio, para asimilar el propio coste de la actividad.

• Núcleo del producto: servicio cultural contemporáneo como las exposiciones, performances, presentaciones, seminarios, talleres, residencias o conferencias. Contando con la intangibilidad del mismo, no se pueden probar las actividades de Off Limits antes de adquirirlas, además, hay que tener en cuenta que el bien cultural como actividad efímera en el tiempo, no se puede almacenar. Sabiendo que la producción y el consumo son simultáneos dan un resultado heterogéneo, subjetivo y depende de la percepción de cada espectador, entre otros factores. • Servicios complementarios: aquellos que contribuyen a que la experiencia de la actividad de Off Limits, como la calidad, la accesibilidad o la localización en el barrio de Lavapiés. • Valor añadido: ampliar conocimientos, tener experiencias nuevas… en definitiva, el enriquecimiento personal a través de actividades culturales. El ciclo vital del producto se encuentra entre los eventos puntuales de Off Limits y las actividades que con el tiempo se repiten. Teniendo el cuenta el contexto sociocultural y económico de España en estos momentos, La Escuadra Invencible hace posible que Off Limits sigua en marcha. 28

Distribución Off Limits tiene una política de canal directo, por lo que no necesita de intermediarios ya que als actividades se rralizan en el propio lugar de trabajo de la empresa/asociación. Como el producto puede ser de consumo individual y de consumo colectivo, se diferencia al primero como consecuencia de una decisión libre por parte del consumidor a asistir, aunque se ve condicionado por una programación con horario de puertas abiertas, y a una serie de normas de conducta establecidas por el espacio. La accesibilidad espacial supone facilitar el acceso físico de los usuarios potenciales. En el caso de Off Limits no sería remarcable, pues no se facilita la búsqueda del espacio en el propio barrio de Lavapiés, las indicaciones tanto externas como internas son insignificantes como está detallado en el diagnóstico gráfico, y el espacio contiene múltiples escaleras, por lo que tampoco resulta cómodo para personas mayores o público con dificultades motrices en general. Comunicación La fuente de información principal es su página web donde se puede ver la trayectoria de las activida-


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des del centro así como la programación de cada momento. La comunicación directa sigue vigente en el barrio y entre el público conocedor, pero existe un sistema de comunicación establecido, interno y externo, estudiado con más detenimiento en dicho diagnóstico donde se pueden apreciar más detalladamente las careNcias y dificultades de la estrategia comunicativa de Off Limits . Publicidad El principal canal de publicitarse consiste en la actualización de su programación en la página web, y de las redes sociales de Facebook y Twitter. No hay voluntad de invertir recursos económicos en generar cartelería impresa ya que la institución rehúsa el uso del papel como forma de difusión, sea por una falta de liquidez del propio proyecto como por una decisión medioambiental.

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ANEXOS

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ANÁLISIS DEL PLAN FINANCIERO Y ECONÓMICO DE OFF LIMITS BALANCE DE LA ESCUADRA INVENCIBLE 2008/2009 BALANCE DE LA ESCUADRA INVENCIBLE 2010/2011 BALANCE MAELSTRÖM 2009/2010 BALANCE MAELSTRÖM 2010/2011

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Reparación de Off Limits//Diagnóstico Empresarial  

Diagnóstico de la situación empresarial de Off Limits realizado por El Taller, consultoría cultural, como parte del trabajo final del Máster...

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