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MARCELO TREFF

GESTÃO DE

PESSOAS OLHAR ESTRATÉGICO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS


Gestão de Pessoas: Olhar estratégico com foco em competências

Marcelo Treff


© 2016, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei no 9.610, de 19/2/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Copidesque: Jayme Luiz Revisão Gráfica: Flor de Letras Editorial Editoração Eletrônica: SBNigri Artes e Textos Ltda. Elsevier Editora Ltda. Conhecimento sem Fronteiras Rua Sete de Setembro, 111 – 16o andar 20050-006 – Centro – Rio de Janeiro – RJ – Brasil Rua Quintana, 753 – 8o andar 04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP – Brasil Serviço de Atendimento ao Cliente 0800-0265340 atendimento1@elsevier.com.br ISBN: 978-85-352-6574-3 ISBN (versão eletrônica): 978-85-352-6575-0 Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso Serviço de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.

CIP-Brasil. Catalogação na fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ _________________________________________________________________________ T721g Treff, Marcelo Gestão de pessoas: olhar estratégico com foco em competências / Marcelo Treff. – 1. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2016. il. ; 24 cm. ISBN 978-85-352-6574-3 1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Qualificações profissionais. 4. Formação profissional. 5. Pessoal – Treinamento. 6.  Desempenho. I. Título. CDD: 658.3 15-29009 CDU: 005.95/.96 _________________________________________________________________________


O primeiro degrau para a sabedoria ĂŠ a humildade. Santo TomĂĄs de Aquino (1225-1274)


À Paula, meu amor, minha inspiração, sem a qual meus sonhos não seriam possíveis. À Nicole, joia rara que, desde que nasceu, ilumina minhas ideias, e me fez compreender o verdadeiro significado da palavra Amor. Ao Enrico, meu pequeno príncipe, que me enche de energia todos os dias com seu sorriso e sua alegria.


AGRADECIMENTOS

Primeiramente, aos meus pais Francisco e Diva pela transmissão de valores fundamentais e por sempre investirem na minha educação. À minha irmã Lilian pelo incentivo e pela crítica sempre oportuna. Ao professor e grande amigo Adhemar Castilho (in memorian) pelo companheirismo e incentivo para que eu me tornasse professor. Ao professor e amigo Gerson Kiste por ter acreditado em mim, dando-me a primeira oportunidade de ser professor, em 1995. À Bete Adami, professora titular da PUC-SP, amiga e incentivadora, por intermédio de quem me tornei professor da PUC-SP. A João Mauricio Gama Boaventura, professor livre docente da FEA-USP, amigo e conselheiro, por intermédio de quem me tornei professor da FECAP. À Elza Veloso, professora doutora do mestrado da FMU, amiga e parceira de vários momentos, e por intermédio de quem me tornei professor da Faculdade FIA de Administração e Negócios. Aos amigos professores Marcio Camarotto e Luiz Claudio Gonçalves, companheiros de muitas batalhas e grandes incentivadores.


APRESENTAÇÃO

Este livro trata da Gestão de Pessoas além da visão tradicional de Recursos Humanos como área de apoio. Parte não só do olhar da Administração, o qual é de grande importância nesta obra, mas também da visão crítica de outras Ciências Sociais, como a Sociologia e a Antropologia, sobretudo as questões relacionadas com o rompimento com o compromisso taylorista-fordista. Discorre sobre a Evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil em virtude da grande importância do tema para que se possa compreender as questões que envolvem as várias fases pelas quais passou a área até a ênfase na Gestão Estratégica de Pessoas. Aborda, também, um dos temas mais relevantes da atualidade em Gestão de Pessoas, dada a sua amplitude: a Gestão por Competências. Consideram-se as contribuições dos principais teóricos do assunto, tanto na abordagem anglo-americana quanto na abordagem francesa, e suas influências na abordagem de teóricos nacionais. Os demais capítulos tratam dos subsistemas de Gestão de Pessoas: atração e captação; remuneração e benefícios; gestão da carreira; avaliação de desempenho e treinamento e desenvolvimento, além de se discutir a educação corporativa, como tema cada vez mais relevante, e a cultura organizacional. Importante ressaltar que esta obra define Gestão de Pessoas como a articulação e o planejamento das atividades que envolvem a tomada de decisão sobre atração, captação, compensação (salários e benefícios), carreira, avaliação e desenvolvimento de pessoas, alicerçados em políticas e diretrizes claras e integradas às estratégias de negócios, com o objetivo de interferir no comportamento das pessoas, alinhando-o aos objetivos empresariais.


PREFÁCIO

A forma escolhida para definir “gestão de pessoas” é sempre reveladora. O experiente professor Marcelo Treff a entende como “conjunto de mecanismos” que envolve instrumentos e procedimentos, mas é, essencialmente, “processo” que constrói estratégias e políticas. Se essa é a visão básica deste livro, vale a pergunta: gestão de pessoas para quê? Treff é direto nessa resposta. Quando gestão de pessoas é um conjunto de partes interdependentes, ela consegue “atrair, captar, reter, desenvolver e avaliar” pessoas que utilizam suas “competências” para alcançar objetivos organizacionais. O interessante na definição escolhida é que ela não é ingênua: algumas vezes, quando são definidas, de forma “perversa” (a expressão é do autor), políticas e diretrizes para uso das competências, essa definição “impacta as relações de trabalho, com pesadas consequências para os trabalhadores”, forçando uma polarização que prejudica tanto o indivíduo como a empresa. Aliás, Gestão de pessoas – Olhar estratégico com foco em competências lida com a dicotomia entre o ideal e a realidade de modo eficiente. O texto adota como método, nas palavras do autor, a necessidade de entender a “raiz do surgimento” da área de Recursos Humanos no Brasil. Com razão, o livro trata da “formação histórica” que marcou a construção das nossas relações de trabalho. Nesse sentido, a abolição da mão de obra escrava ganha especial relevância, como também a fase da chegada dos imigrantes. Sem esquecer, inclusive, dos surtos de rebeldia implícitos nos movimentos sociais das primeiras décadas do século XX.


Aspecto importante dessa “raiz” é o desenvolvimento da legislação trabalhista desde os anos 1930. Porém, Treff mostrou que a “Seção de Pessoal” nasce com a fábrica e tem acentuada evolução com a chegada da modernização via multinacionais na era JK, no modelo norte-americano. A forte centralização do poder, pós-1964, impulsionou essa modernização para o controle dos salários e dos sindicatos. Esse quadro muda somente com o novo sindicalismo dos anos 1980, com novo espaço político para as centrais sindicais, mas com poucos avanços nas relações de trabalho. A queda das barreiras comerciais dos anos 1990 moldou uma realidade organizacional marcada também pela chegada da “qualidade total” e das dramáticas “reengenharias” que transformaram – como mostrou o texto – os RHs em “núcleos de captação da competição global”. Em todos os sentidos essa era uma tarefa enorme, mas que preparou, como bem observou o autor, nos anos 2000, a chegada de nova função para gestão de pessoas: a de ser “coautora” das estratégias de negócios. O salto foi enorme e esse processo iniciou a absorção do modelo das competências pelas organizações. Implícita nessa absorção estava tanto a superação da lógica taylorista-fordista, das tarefas predefinidas, como a chegada da fase das “qualificações”. Treff descreve, em detalhes, de que maneira o modelo das competências gerou nova definição de produtividade, em uma ordem globalizada e de mercado mais aberto. Há, no entanto, uma questão central embutida na mecânica das competências que o livro tratou com o rigor necessário: o debate entre a individualização dos salários, na lógica das competências, e a permanência do sentido das negociações coletivas, como instrumento de defesa nas relações de trabalho. Nesse ponto, Tref expõe, com clareza, a distância entre a escola francesa, da função das competências, e o mecanismo de utilização delas, típico do modelo americano. Na última década, a maior complexidade nas relações de trabalho no país gerou a percepção de novos temas, novos problemas contidos na gestão de pessoas, mas, até então, pouco praticados. A atração e captação de talentos, a questão da remuneração, os benefícios ganham no texto de Treff formas atua­ lizadas de discussão. Porém, no capítulo Gestão da Carreira aparecem novas perguntas interessantes.


A quem pertence o futuro profissional de cada trabalhador? A exposição, em detalhes, das funções e objetivos de um Plano de Carreira, como proposto no texto, é bom ponto de partida para responder a essa questão. A análise dos tipos de carreira também ajuda a compreender melhor o que está em jogo na expressão “futuro profissional”. O sensível tema da “avaliação de desempenho” funciona como excelente amarra deste livro. Sem ingenuidade, novamente, Treff aponta os efeitos dos programas de avaliação mal elaborados e suas consequências dentro e fora da organização. Da mesma forma que alerta para o papel do treinamento para mapear competências como eficiente relação de troca. Enfim, os temas são múltiplos, mas o rigor com que foram tratados assegura reflexão madura e bem proveitosa. É uma boa leitura! Leonardo Trevisan1

1 Leonardo Trevisan é graduado em História pela USP, mestre em História Econômica pela USP, doutor em Ciência Política pela USP e pós-doutor em Economia do Trabalho pela University of London e pela Warwick University. Atualmente é professor titular da PUC-SP e da ESPM.


SUMÁRIO

Agradecimentos 9 Apresentação 11 Prefácio 13 1

Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil 1 Introdução 1 Surgimento da área de Recursos Humanos no Brasil 1 Fim do período escravocrata 2 Importação de mão de obra imigrante 3 Movimento anarcossindicalista e movimentos sociais 4 O golpe de 1930 e o surgimento da legislação trabalhista 5 Intermediação das relações de trabalho e o chefe de pessoal 7 O Governo JK e a chegada das multinacionais 7 Modernização tecnológica e administrativa 8 O golpe de 1964 e o novo regime de exceção 9 O movimento dos trabalhadores do ABC 10 Movimento da qualidade total e o envolvimento do RH 10 A queda das barreiras comerciais na década de 1990 11 Gestão de pessoas como coautora das estratégias de negócios 12


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Gestão por Competências 17 Introdução 17 A noção de competências 17 A abordagem anglo-americana e a abordagem francófona 19 Evolução do termo competência 22 Rompimento com o compromisso taylorista-fordista 24 A complexidade do trabalho e a formação para o trabalho 25 A Gestão de Pessoas e o modelo da competência 26 Visão sistêmica de RH 29

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Atração e Captação de Talentos 31 Introdução 31 O paradigma tradicional 31 Recrutamento e seleção 32 Características do paradigma tradicional 32 Recrutamento 33 Mundo do trabalho 36 Perfil do trabalhador do século XXI 36 Recrutamento interno 38 Recrutamento externo 40 Fontes de recrutamento 40 Fontes de recrutamento interno 41 Fontes de recrutamento externo 41 Seleção 44 Técnicas de seleção 45 Entrevistas 45 Entrevista de triagem 45 Entrevista de seleção ou entrevista final 46 Provas de conhecimentos 48 Testes 49 Testes psicológicos 49 Técnicas vivenciais 49 Dinâmica de grupo 50 O paradigma moderno 50 Atração e captação como resultados do diagnóstico de competências 51


4 Remuneração 53 Introdução 53 Remuneração 53 A função administrativa da remuneração 56 Componente da estrutura de compensação 58 Formas de remuneração 58 Plano de compensação 58 Modelo de descrição de cargos 60 Métodos de avaliação de cargos 63 Métodos não quantitativos 63 Métodos quantitativos 65 Pesquisa salarial 70 5 Benefícios 75 Introdução 75 Benefícios 75 Tipos de benefícios 78 Divisões dos benefícios 79 Benefícios mais concedidos pelas empresas 81 6

Gestão da Carreira 83 Introdução 83 Gestão de carreira 83 A importância do tema carreira 84 O papel das pessoas 89 O papel das empresas 92 Estruturas de carreira 94 Carreira em Y (ou Paralelas) 95 Instrumentos de gestão 97 Categorias de carreira 97 Carreiras operacionais 97 Carreiras profissionais 98 Carreiras gerenciais 98 O futuro da gestão de carreiras 98


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Avaliação de Desempenho 101 Introdução 101 Avaliação de desempenho 101 Objetivos da avaliação de desempenho 103 Relação com o contrato psicológico: as expectativas 103 Análise baseada em dimensões 104 Efeitos de um programa de avaliação de desempenho mal elaborado 106 Métodos de avaliação de desempenho 108 Foco da avaliação 114 Distorções na aplicação dos instrumentos 115 Avaliação focada em competências 116

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Treinamento e Desenvolvimento 121 Introdução 121 Treinamento e desenvolvimento 121 Etapas do programa 124 Levantamento de necessidades 125 Diagnóstico 125 Desenho do programa 127 Implementação e execução 129 Avaliação do programa 129 Formulários de avaliação 131 Custos de treinamento 133

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Educação Corporativa 135 Introdução 135 Educação corporativa 135 Universidades corporativas: definição e características 141 Ações e programas educacionais e competências críticas 145 O sistema de gestão do conhecimento 146 Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação 147 Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial 148 Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura 149


Líderes e gestores se responsabilizam pelo sucesso da aprendizagem 150 Avaliação dos resultados 150 Formação de parcerias com instituições de Ensino Superior 153 10 Cultura Organizacional 155 Introdução 155 Cultura 155 Cultura organizacional 158 Artefatos 162 Normas e Valores 163 Certezas básicas fundamentais 165 Referências 171


1 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL

Introdução Este capítulo analisa a evolução histórica da área de Recursos Humanos no Brasil, determinante para a configuração, articulação e definição das políticas de Gestão de Pessoas como importante ferramenta na busca do estabelecimento/sustentabilidade de vantagem competitiva pelas empresas. O principal objetivo é demonstrar a influência do contexto histórico no atual cenário de negócios, no qual os gestores enfrentam dificuldades de implementação em virtude das ambiguidades arraigadas nas políticas e práticas de RH.

Surgimento da área de Recursos Humanos no Brasil A evolução da área de Recursos Humanos no Brasil nos remete a uma recuperação histórico-social, visto que, para alguns autores (FLEURY; FISCHER, 1992; ALBUQUERQUE, 1992; AQUINO, 1984; WOOD JÚNIOR, 1995), é muito difícil montar um quadro para o entendimento da administração de Recursos Humanos no Brasil sem entender a raiz do surgimento dessa


Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

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área/função no cerne da ascensão empresarial brasileira. Conforme Kowarick (1994, p. 19), “para compreender a constituição do mercado de mão de obra livre no Brasil, é necessário retroceder no tempo e focalizar alguns parâmetros socioeconômicos e políticos próprios à ordem escravocrata”. Corroborando esse autor, entende-se que esse retrocesso remete à escravidão que, durante longo tempo, mostrou-se atividade vantajosa em termos de acumulação, em virtude da significativa participação na produção de produtos exportáveis, além da comercialização de negros africanos – o tráfico negreiro – ser um excelente negócio que, além de empreendimento altamente lucrativo, tornou-se poderoso fator de acumulação primitiva (KOWARICK, 1994). Nesse sentido, afirma Holanda (1997, p. 73), “[...] toda a estrutura de nossa sociedade colonial teve sua base fora dos meios urbanos. É preciso considerar esse fato para se compreender exatamente as condições que, por via direta ou indireta, nos governam até muito depois de proclamada nossa independência política e cujos reflexos não se apagaram ainda hoje”. Portanto, para que se possa discorrer sobre a questão do papel da administração de Recursos Humanos nas empresas atualmente e para que se tenha a compreensão sobre as dificuldades de adaptação às mudanças, em termos de gestão e organização do trabalho, faz-se necessário descrever, mesmo que brevemente, algumas fases históricas marcantes da relação capital × trabalho no Brasil, visto que, pelo que se pode inferir, alguns fatos atuais têm causas bastante remotas.

Fim do período escravocrata O fim do período escravocrata, no final do século XIX, se deu sob forte pressão inglesa que naquela época sustentava o rótulo de nação mais industrializada, além de possuir uma poderosa Marinha de Guerra (Royal Navy). Como era de grande interesse da Inglaterra expandir o seu mercado consumidor, em um período de gradativa introdução de um capitalismo em mol2


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des industriais, aumentaram as exigências para a extinção de trabalho sem remuneração por questões óbvias: sem remuneração, sem consumo. Apesar de um período de resistência das autoridades e, sobretudo, dos maiores interessados na continuidade do processo – os traficantes de escravos –, enfim em 1888 é assinado “oficialmente” o fim do trabalho escravo no Brasil, o que traria, à época, profundas mudanças na estruturação dos processos produtivos vigentes há mais de 300 anos. Naquele período, o trabalho escravo que, durante séculos, serviu de fonte de acumulação, segundo Kowarick (1994, p. 65), “estava materialmente condenado após 1850, e politicamente sob crescente pressão a partir de 1880, tornava-se imperioso para o empreendimento cafeeiro encontrar uma fórmula que substituísse o trabalho cativo, sem que fosse necessário apoiar-se na desacreditada mão de obra nacional”.

Importação de mão de obra imigrante Com isso, conforme Kowarick (1994, p. 65), “a opção arquitetada pelo grande fazendeiro do café foi a importação em massa da mão de obra, que, empobrecida na Europa, não tinha alternativa senão a de vender, a preços aviltantes, sua força de trabalho”. É importante notar que essa alternativa encontrada pelos fazendeiros para continuar obtendo vantagens por meio de exploração/coação de trabalhadores livres – regime escravocrata e/ou semiescravocrata – contou, de forma ampla e irrestrita, com a colaboração do governo, sobretudo na figura do Senador Vergueiro, descrito por Prado Júnior (1994, p. 187) como “grande proprietário em São Paulo, lavrador de café e figura prestigiosa na política do país”. Segundo esse autor, “Nicolau de Campos Vergueiro foi o ideador do novo sistema”. Essa importação em massa de mão de obra estrangeira foi fator preponderante para o aumento da produtividade, por meio de superexploração diante da abundância de trabalhadores, deteriorando assim os salários. A abundância 3


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dessa mão de obra provocou certo excedente, que posteriormente formaria a massa de trabalhadores empregados na indústria fabril, principalmente nas zonas urbanas, mais especificamente em São Paulo.

Movimento anarcossindicalista e movimentos sociais Entretanto, vale destacar que esses estrangeiros, europeus em quase sua totalidade, conforme descreve Aquino (1984, p. 64), “trouxeram sua experiência no campo sindical, que foi incorporada ao ambiente de trabalho, refletindo-se na mentalidade e nas formas de conduta do trabalhador brasileiro”. O final do século XIX assistiu, portanto, ao processo de formação da classe operária brasileira ainda no bojo da expansão da economia cafeeira (FAUSTO, 1995). Nos setores de serviços ferroviário e portuário, vinculados essencialmente às atividades de comercialização e exportação do café, foi se formando um núcleo de trabalhadores, embrião do proletariado urbano industrial. Esse movimento operário evoluiu no Brasil entre o final do século XIX e início do século XX e, apesar de um relativo atraso no processo de industrialização naquela época, com a proibição do tráfico de escravos, por volta de 1881 o Brasil já contava com cerca de 200 indústrias, aumentando para cerca de 600 em 1889. No início do século XX, o país possuía mais de 300 mil pessoas trabalhando direta ou indiretamente na produção industrial. A grande maioria desses trabalhadores era composta de imigrantes europeus, já acostumados com os conceitos de luta de classes e sindicalismo. Em São Paulo, em 1900, cerca de 90% dos operários eram imigrantes, sendo que apenas entre 1894 e 1903 entraram no Brasil mais de 1,5 milhão de imigrantes, chegando a superar a população de brasileiros na própria capital paulista e em diversas outras cidades. Embora, até a primeira década do século XX, o Rio de Janeiro fosse considerado centro industrial, já nas décadas de 1920 e 1930 São Paulo assumiu 4


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essa posição. É bom que se esclareça que isso ocorreu graças aos recursos obtidos pelo estado com a cafeicultura, principal atividade econômica do Brasil na época. Com o fim da Primeira Guerra Mundial, o processo de industrialização do país acelerou, sendo que de cerca de 15 mil indústrias que existiam no país na década de 1920, aproximadamente 6 mil haviam sido instaladas durante a guerra para suprir nossa demanda por produtos industrializados, na chamada “substituição de importações”. Em sua maioria eram indústrias do setor têxtil e alimentício. Diante desse contexto e com base em outros estudos (FLEURY; FISCHER,1990; ALBUQUERQUE, 1992), nota-se que esses imigrantes exerceram importante influência na relação capital X trabalho, no início do processo de industrialização, em virtude do elevado grau de instrução, de cultura de reivindicações trabalhistas e de politização, evidentemente se comparado aos trabalhadores que aqui estavam. Cabe ressaltar que as greves ocorridas nas duas primeiras décadas do século XX, incluindo a greve geral de 1917, tiveram suas reivindicações principais centradas nas condições de trabalho: salário, jornada de trabalho, descanso semanal, indenização por acidente, limitação do trabalho de mulheres e crianças, melhorias das condições de higiene, exigências com forte influência dos imigrantes que, mais tarde, vieram a ser atendidas por Vargas, de forma astuta e oportunista (AQUINO, 1980).

O golpe de 1930 e o surgimento da legislação trabalhista O golpe de 1930, pondo fim à hegemonia dos cafeicultores, inaugurou o chamado Estado de Compromisso (FAUSTO, 1995). Esse Estado nasceu da complementaridade básica de interesses entre as várias facções da classe dominante com raízes na própria história do café no século anterior e do fato de nenhuma delas ser capaz de assumir o poder, naquele momento, em caráter exclusivo.

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Na chamada Era Vargas (1930-1945) houve um significativo desenvolvimento industrial nos setores de máquinas e equipamentos, transporte e energia. Nesse período, o conceito de trabalhismo foi amplamente difundido e, apesar do surgimento dos chamados “pelegos”, que reproduziam o discurso oficial entre as classes trabalhadoras, esse foi o período de maior avanço nas conquistas trabalhistas. Em 1931, houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, surgindo as primeiras leis, oficializadas pela Constituição de 1934, que criaram, entre outras conquistas: o salário mínimo, o descanso semanal remunerado, férias remuneradas, jornada de 8 horas, regulamentação do trabalho de mulheres e de menores de 18 anos, proibição do trabalho de menores de 14 anos, previdência social (na época descentralizada), sindicatos controlados pelo Estado etc. Cabe ressaltar que a maioria dessas conquistas fazia parte da pauta de exigências dos movimentos sociais abafados pelo Governo Vargas. Como consequência disso, Vargas tornou-se famoso por ter atendido aos anseios da classe trabalhadora e se transformou popularmente no Pai dos Trabalhadores e/ou Pai dos Pobres. No período ditatorial, o Estado passou a intervir diretamente em todas as instâncias da vida política, econômica e social do país, através do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, e desenvolvendo dispositivos regulamentadores das condições de trabalho, da organização sindical e da previdência social. A partir de 1937, firma-se o regime ditatorial de Vargas, consolidando a formalização do papel do Estado como elemento onipresente no cenário das relações de trabalho. A organização da Justiça do Trabalho, a Legislação Trabalhista, a legalização e a garantia de subsistência da estrutura sindical atrelada pelo imposto obrigatório à máquina do Estado são alguns dos fortes indicadores desse processo político-institucional.

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Intermediação das relações de trabalho e o chefe de pessoal As empresas do setor industrial começam a criar, desde 1930, a Seção de Pessoal – a primeira denominação da área de Recursos Humanos –, que burocratizava os aspectos jurídicos legais da relação empregatícia, além de procurar, de certa forma, afastar o trabalhador do empregador dando ao primeiro a impressão de atuar em seu nome (AQUINO, 1980). Portanto, faz-se importante notar que esse profissional surge em um contexto de controle, pois vivia no país sob um regime ditatorial. As principais atividades da Seção de Pessoal restringiam-se a controlar o trabalhador, além de cuidar dos protocolos da área: documentos, legislação, arquivos, remuneração etc. Praticamente até a década de 1950, as atividades de Recursos Humanos se limitaram às questões legais e contábeis, deixando um legado que as gerações subsequentes tiveram (e ainda têm) muita dificuldade para abandonar. Já no período pós-guerra, o Brasil se estabelecia como uma economia em franco desenvolvimento, sobretudo no início do “novo” Governo Vargas, que tomou posse em 31 de janeiro de 1951 e promoveu várias medidas destinadas a incentivar o desenvolvimento econômico, com ênfase na industrialização.

O Governo JK e a chegada das multinacionais No final da década de 1950, no Governo JK, com a abertura ao capital estrangeiro e a consequente instalação de empresas de capital multinacional, a influência exercida sobre a área de Recursos Humanos foi imediata, pois com a chegada das multinacionais ocorreu a implantação de modelos de gerenciamento de Recursos Humanos mais organizados e formalizados do que os existentes até então. Esses modelos, gestados para as grandes empresas organizadas segundo princípios tayloristas-fordistas, foram sendo introduzidos com poucas alterações em diferentes realidades produtivas. 7


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Esse modelo pautou a estruturação da área de Recursos Humanos e o desenvolvimento de práticas e instrumentos gerenciais na maioria das grandes empresas brasileiras durante as décadas subsequentes, o que, de certa forma, influenciou a formação de uma cultura própria aos profissionais dessa área. O modelo de gestão de RH nesse período estava sob forte influência do modelo norte-americano, pois atendia uma demanda da época – as multinacionais. Admite-se que houve certa evolução em termos de gestão de uma maneira geral, visto que os “moldes” de gestão vigentes, principalmente de gerenciamento de pessoas, ainda estavam arraigados no modelo escravocrata – Casa Grande & Senzala (AQUINO, 1980).

Modernização tecnológica e administrativa Destacaram-se como mudanças nas características de gestão de Recursos Humanos, nesse período, a confirmação do conceito de Relações Industriais, a implementação relativamente desfigurada em grandes organizações e a maior preocupação com a capacitação e o desenvolvimento gerenciais. Parte dessas mudanças refletiu na importação de modelos das multinacionais, e refletiu as necessidades oriundas da multiplicação dos níveis de chefia e da sofisticação de técnicas e instrumentos gerenciais que passaram a ser adotados. Em suma, o que parece inegável é que houve, em virtude desse movimento multinacional, uma importante evolução nas práticas de recursos humanos e de gestão administrativa. Muitas dessas empresas trouxeram ao país princípios de organização, planejamento e controle de processos já consolidados nos países industrializados, criando, assim, uma demanda imediata por mão de obra qualificada para lidar com novas formas de organização do trabalho, com base no know-how da matriz.

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O golpe de 1964 e o novo regime de exceção No entanto, com a instalação do regime de exceção em 1964, que propiciou a expansão da intervenção estatal sobre a vida civil, tornou-se ainda mais preponderante o papel do Estado na definição dos rumos da economia brasileira, pois muito do que evoluiu em termos de gestão e organização do trabalho ruiu. Comprometendo o já frágil regime federalista vigente, estabeleceu-se um novo padrão de relacionamento entre o governo central e os estaduais, caracterizado por concentração de recursos e de centralização das decisões. Os instrumentos utilizados para consolidar esse processo foram: reformas administrativa, tributária e fiscal e a implantação do planejamento como estratégia para impor diretrizes padronizadas às atividades públicas e aos respectivos investimentos. A modernização tecnológica e administrativa de certas áreas-chave do aparelho institucional permitiu ampliar a esfera de atuação do poder federal, principalmente no concernente ao planejamento e controle, visando viabilizar os projetos de crescimento dos governos militares. Foram elaboradas políticas públicas que explicitavam metas de desenvolvimento industrial e tecnológico; houve, ainda, a interferência direta sobre aspectos específicos das relações de trabalho, como a legislação previdenciária, a política salarial e a organização sindical. Essas características do período exerceram importante influência nos padrões de gestão da força de trabalho, visto que as empresas trabalhavam em condições propícias ao estabelecimento de políticas organizacionais que não visavam a valorização dos Recursos Humanos e tendiam a depreciar o fator trabalho. Por um lado, os órgãos de formação profissional procuraram se adequar às necessidades do mercado; por outro, os investimentos em treinamento eram recompensados pelo próprio retorno do trabalho qualificado, permitindo rebaixar em curto espaço de tempo o custo da força de trabalho (FLEURY; FISCHER, 1992). 9


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O movimento dos trabalhadores do ABC A repressão à organização sindical independente adquiriu nesse período sua face mais radical na esteira da violenta repressão política que o caracterizou, impedindo, de um lado, a articulação e a mobilização dos trabalhadores para exercerem pressões em defesa de seus interesses, e, de outro, que a área de Recursos Humanos das empresas desenvolvesse sua capacitação gerencial e técnica para gerir as relações de trabalho fora dos marcos normativos da Legislação e da Justiça Trabalhista. Os anos 1970 e 1980 apresentaram sensíveis transformações da sociedade e da economia brasileira que se refletiram em termos de políticas públicas, da ação empresarial e dos padrões de relações de trabalho vigentes. O novo sindicalismo emergente na passagem dos anos 1970 para os 1980 impulsionou a ocupação de espaço político pela classe trabalhadora, principalmente nos centros mais avançados, mudando também sua própria articulação e forma de atuação. A formação das centrais sindicais e a relevância do papel dos órgãos de assessoria técnica dos próprios sindicatos são indicadores dessas mudanças substantivas, que ficaram mais evidentes durante as discussões sobre os direitos sociais dos trabalhadores na Constituinte de 1988 (FLEURY; FISCHER, 1992).

Movimento da qualidade total e o envolvimento do RH Na década de 1990, como já se viu, inúmeras mudanças transformaram o contexto das organizações empresariais, obrigando empresas e gestores a reverem uma série de paradigmas e práticas organizacionais, principalmente em função do reconhecimento da importância que passou a ter o cliente em ambientes competitivos (FISCHER, 1992). O aumento do nível da educação formal, o grau de informação que o trabalhador possui e a adoção de novas tecnologias também contribuíram para alterar o cenário até então vigente, 10


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visto que os trabalhadores passaram a exigir novos modelos de gestão, além de se organizarem por melhores condições de trabalho, melhor remuneração, perspectiva de carreira, entre outros. No entanto, a Gestão de Recursos Humanos, em muitas empresas em processo de implementação, atendia principalmente a “onda” dos sistemas de qualidade – ISO 9000, Qualidade Total (TQC), CCQs, 5Ss, entre outros – que, em alguns segmentos, se tornara imperativo, sobretudo naqueles que, de alguma forma, mantinham relações comerciais com multinacionais. No contexto nacional, observamos certo atraso em relação a outros países no que tange ao ingresso no processo de mudança organizacional, sobretudo na Gestão de Recursos Humanos, e, conforme aponta Ruas (2001, p. 245), “além de retardatárias na mudança, as empresas brasileiras viram-se diante de um novo contexto de competição global”. Para Albuquerque (1992, p. 20), [...] no caso brasileiro, eram raras as “ilhas de excelência” (MARCOVITCH, 1990), nas quais essas condições de políticas de Recursos Humanos integradas e voltadas para a valorização do talento humano na empresa subsistem. Curiosamente, eram justamente os casos de empresas brasileiras ou multinacionais bem-sucedidas e competitivas no mercado. O prejuízo provocado pelos acontecimentos históricos em termos de evolução na Gestão de Recursos Humanos foi bastante significativo, visto que essa é uma área que sistematiza componentes políticos, ideológicos, sociais e comportamentais, que orientam a ação e a decisão no contexto organizacional, sobretudo em organizações empresariais. No entanto, a situação tornou-se mais evidente, e agravada, a partir da abertura comercial.

A queda das barreiras comerciais na década de 1990 É inegável que, de alguma forma, as transformações na economia mundial, a partir do final dos anos 1980 e início dos anos 1990, somadas à intensificação da competição global, impuseram desafios e exigiram que as empresas 11


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dispensassem uma atenção permanente aos chamados novos modelos gerenciais, acompanhados de inúmeras inovações tecnológicas. Naquele período, a política de importações do país sofreu significativas alterações e, depois de um longo período de fechamento das fronteiras comerciais às importações de vários produtos, conhecido como “Reserva de Mercado”, acentuado pela crise do balanço de pagamentos dos anos 1980, fez com que o Brasil iniciasse seu processo de abertura comercial. No final da década de 1980, as primeiras medidas nesse sentido foram adotadas, reduzindo-se as alíquotas de importação e adotando-se as saídas tópicas, visando restringir determinadas barreiras não tarifárias. No entanto, a consolidação dessa nova tendência cristalizou-se somente nos primeiros anos da década de 1990, com a eliminação da maior parte das restrições não tarifárias e o estabelecimento de um cronograma de redução das alíquotas de importação. Com o lançamento do Plano Real, a abertura entrou em uma nova fase, com avanços e recuos ditados pela necessidade do controle de preços. De fato, são essas três fases distintas que constituem o processo recente de liberalização das importações brasileiras.

Gestão de pessoas como coautora das estratégias de negócios Por conta de todas essas mudanças, à Gestão de Pessoas, em especial, tornou-se imperativa a incorporação de propostas de flexibilização e participação. Isso porque, segundo Lacombe e Tonelli (2004, p. 61), “até então, o foco das preocupações [das empresas] era muito mais em gerir a área financeira, dada a necessidade de convivência com as altas taxas de inflação e os inúmeros planos e choques econômicos”. Ao gestor da área de Recursos Humanos não restaram muitas alternativas e, com isso, teve que assumir, sob o ponto de vista empresarial, o papel de agente de transformação, no sentido de preparar, qualificar e comprometer a mão de obra.

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Conforme afirma Fischer (1992, p. 60), tornava-se imperativa [a] necessidade de [se] redefinir os sistemas de Gestão de Recursos Humanos para que oferecessem apoio ao processo de mudança, evitando a defasagem entre os padrões organizacionais modernos e os de relações do trabalho antiquados e ineficientes, os quais tendiam a ser preservados. Num ambiente de negócios cada vez mais competitivo, tornava-se importante repensar a definição de políticas de Gestão de Pessoas que atendessem às novas exigências impostas em termos de competências e, sobretudo, em termos de novas formas de organização do trabalho, considerando-se como imprescindível a abordagem estratégica de Recursos Humanos. Cabe ressaltar que, no jargão empresarial de management, abordagem estratégica significa focar as ações e definir diretrizes no sentido de tornar a empresa mais competitiva diante de seus concorrentes. Como um dos principais teóricos desse tema, Albuquerque (1992) sinaliza a necessidade de novos contornos para as políticas de Recursos Humanos, voltadas para a obtenção de resultados em termos de inovações, qualidade de produtos ou serviços e produtividade no trabalho. Segundo Albuquerque (1992, p. 26), “não é demais lembrar que as políticas de Recursos Humanos na antiga concepção se apoia nos parâmetros organizacionais do taylorismo e nos parâmetros tecnológicos do fordismo, no que tange à organização do trabalho e da produção”. Esse autor entende Gestão de Pessoas como um conjunto de mecanismos – estratégias, políticas, instrumentos de gestão, processos e procedimentos – articulados de forma sistêmica, como um conjunto de partes interagentes e interdependentes, a fim de atrair, captar, reter, compensar, desenvolver e avaliar pessoas que possuam competências para atuarem com tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização. Essa definição reforça a ideia da Gestão de Pessoas – em organizações empresariais – assumir a responsabilidade de definir políticas e diretrizes focadas e alinhadas à gestão por competências, sobretudo no sentido de desenvolver pessoas a fim de se atingir objetivos organizacionais – resultados. O lado perverso dessa questão é que muitas das ações definidas pelos gestores, com relação às práticas dessa área, passaram a impactar diretamente as relações de trabalho, em especial a gestão por competências, com pesadas consequências para os trabalhadores que se 13


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viram diante de um quadro de enxugamentos e substituição de mão de obra desqualificada causado pela aceleração da automação de processos, sobretudo industriais. Várias ações e práticas utilizadas em contextos organizacionais em mudança, sobretudo pós-1990, por mais paradoxal que possam ser, polarizaram o discurso entre novo e velho, passado e futuro, e a reação dos atores sociais em face da mudança variou entre comportamentos de conformismo, pânico, evasão e negação da realidade (CALDAS, 2000). Apesar disso, parece haver certa unanimidade quando o assunto é migração para um Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas. Pesquisa realizada por professores da FIA (Fundação Instituto de Administração de São Paulo), com executivos de grandes empresas – nacionais e multinacionais –, confirma essa tendência ao alinhamento entre Gestão de Pessoas e Estratégias de Negócios.1 Segundo os pesquisadores,2 uma expressiva parte dos participantes considera que ocorrerão mudanças significativas em Gestão de Pessoas nos próximos cinco anos no Brasil, no entanto para eles estas não serão radicais. É evidente, portanto, que o cenário de mudanças no mundo dos negócios, sobretudo em ambientes de intensa competição, impactará na Gestão de Pessoas, e obrigará esta a definir políticas e diretrizes alinhadas às estratégias de negócios. No tocante à natureza das mudanças, os pesquisadores observam que as novas tendências deverão incidir predominantemente sobre os princípios, filosofia e estratégias gerais de gestão das empresas, e nas práticas e instrumentos de gestão. No entanto, no que tange a estrutura e a forma de organização do trabalho da função de RH, bem como o perfil do profissional da área, mostram-se mais estáveis, não devendo sofrer alterações substanciais no futuro na opinião dos respondentes. O mais importante a se destacar, no entanto, é que a grande maioria, como citado anteriormente, entende que existe “o grande desafio de alinhar as pessoas, seu respectivo desempenho e competências com as estratégias do negócio e objetivos organizacionais”.

A pesquisa DELPHI RH 2010 é uma projeção de tendências para Gestão de Recursos Humanos no Brasil, tendo como objetivo contribuir para o aperfeiçoamento da prática de gestão de pessoas nas organizações brasileiras (Disponível em: <http://www.progep.org.br/Pesquisas>). 1

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Andre Luiz Fischer e Lindolfo Galvão de Albuquerque. 14


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Nesse sentido, a pesquisa revelou que, na visão de 82,3% dos respondentes, este será o principal objetivo do Modelo de Gestão de Pessoas das empresas competitivas para os próximos anos seguido da preocupação com o desenvolvimento e a capacitação dos gestores (69,4%). Com percentuais um pouco menos expressivos destacam-se ainda três outros desafios que preocupavam os profissionais de RH à época da pesquisa: alinhar as políticas e práticas de Gestão de Pessoas aos objetivos organizacionais (33,3%), apoiar processos de  mudança e de Gestão estratégica (25,3%) e promover a capacitação das pessoas na organização genericamente (24,2%). Mesmo diante de dados que colaboram com a ideia de migração para modelos mais estratégicos de Gestão de Pessoas, pode-se afirmar que não se trata de uma análise fácil, pois as raízes históricas da área configuram-se como pesado entrave à aceitação e internalização de novos paradigmas, tanto por parte da alta administração das empresas como de gerentes e profissionais de Recursos Humanos. Para Teixeira et al. (2009, p. 136), “essas aceitações e internalizações exigem que os atores mencionados adquiram e cultivem uma consciência estratégica como valor central de uma cultura orientada para um alto desempenho organizacional”.

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Com a intensificação da competição entre players, nos mais variados segmentos, a Gestão de Pessoas passou a assumir papel central na atração, desenvolvimento e retenção de talentos. A partir da década de 1990, o enfoque tradicional do sistema de recursos humanos passou a dar sinais de esgotamento, obrigando gestores e organizações a alinharem as decisões sobre pessoas às estratégias de negócios como um imperativo para a sobrevivência corporativa. Este livro se propõe a discutir em uma perspectiva sistêmica e com enfoque estratégico os seguintes temas relacionados à Gestão de Pessoas: •

Gestão por competências

Atração e retenção de talentos

Remuneração

Gestão da carreira

Gestão do desempenho (Avaliação e desenvolvimento)

Educação corporativa

Cultura organizacional

Gestão de Pessoas  

Este livro discute a Gestão de Pessoas como a articulação e o planejamento das atividades que envolvem a tomada de decisão sobre atração, ca...

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