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No. 7

Guatemala, martes 5 de junio de 2012 ●

Año 1

Austeridad y realismo ante la deuda Por Kenneth Rogoff, profesor de Economía de la Universidad de Harvard

Una guía argentina para la crisis griega

Entorno económico afecta las microfinanzas. Por Consult Centroamericana

Por Andrés Velasco, exministro chileno de Finanzas

Emprendimiento, base del desarrollo

Con diferentes proyectos y desde diversas áreas las mujeres impactan el progreso de la economía guatemalteca


2 Guatemala, martes 5 de junio de 2012 ● elPeriódico OPINIÓN

Propongo una Ley del Emprendedor

D

esde la década de los ochenta el economista Hernando de Soto publicó el libro “El Otro Sendero” evidenciando la importancia que tiene la economía informal en América Latina. La economía sumergida, como también se le conoce, desarrolla actividades comerciales lícitas valiéndose de medios no reconocidos por la ley. Enrique Ghersi, coautor del mismo libro, estimaba que: “En el caso de Perú, se calcula que el sector informal aporta el 30% al PIB y emplea al 60% de la fuerza laboral”. En Guatemala, una encuesta del Instituto Nacional de Estadística del año 2004 daba cuenta que la economía informal era el empleador más grande del país, generando trabajo al 74% de la población económicamente activa. En el pasado, se ha tratado de revertir esas prácticas a través de castigos y persecución, y es todo lo contrario, lo que se necesita es crear compensadores económicos que motiven al trabajador o grupo de personas a legalizar sus operaciones. Una Ley del Emprendedor dirigida a pequeñas y medianas empresas es la respuesta, España recientemente estudia promulgar una normativa en ese sentido con vistas a Juan José crear empleo y reactivar Micheo Fuentes* su economía. El proyecto de ley que propongo se orientaría a aquellos emprendedores que están por iniciar una actividad económica y a los que la iniciaron hace dos años. El principal motivo para que el emprendedor se formalice es a través de incentivos fiscales; desde ese punto de vista hay que analizar las recientes modificaciones tributarias y evaluar cuáles son aquellos impuestos que bloquean su legalización. Medidas como la reciente de que las facturas emitidas por el pequeño contribuyente de IVA no constituye crédito fiscal, son, precisamente, las que impiden ese propósito. Esto hay que verlo más desde una perspectiva de crecimiento de largo plazo y no de recaudación inmediata, si se formaliza este importante sector, con el tiempo, hará que la base tributaria del país se amplíe. Otra limitante para formalizarse es la demora que existe en los trámites burocráticos. Es indispensable agilizar los procesos para el pago de tributos, trámites de aduana, registros y demás gestiones mercantiles. La reciente medida de constituir una empresa en 24 horas, va en la dirección correcta. Entre otros alicientes se podría pensar en diseñar sistemas de crédito no tradicional y programas de microfinanzas con participación publico-privada; asesoría y capacitación en institutos técnicos, como Intecap y alianzas con universidades que promuevan el emprendimiento. Otro motivador que ha dado buenos resultados en otros países es la construcción de redes públicas con acceso a Internet, que serían gratuitas a los emprendedores. Para darle funcionalidad al sistema se crearía una ventanilla única que actuaría como centro de información, asesoría y seguimiento de los trámites. Una Ley del Emprendedor representa múltiples beneficios para el país y sobre todo a ese grupo de personas creativas que se la ingenian día a día para procurar su sustento. El tiempo apremia, el Congreso de la República tiene la palabra. jjmicheo@elperiodico.com.gt

REDACCIÓN: Carlos Rigalt FOTOGRAFÍA: elPeriódico , AFP Y AP COMERCIALIZACIÓN: Fröken Donis de Castillo OFICINAS: 15 Av. 24-51, zona 13 Teléfono: 2427-2300

PUBLICACIÓN SEMANAL DE:

enPortada

SUPLEMENTO DE NEGOCIOS Y ECONOMÍA

Siang Aguado de Seidner habla sobre esta carrera

“Licenciatura en Educación y Emprendimiento en la UFM” Usted se ha forjado un sitial de honor en el campo de la educación en Guatemala. Eso no es de extrañar pues lleva la sangre del gran educador el Doctor Salvador Aguado, su padre, fundador del Departamento de Educación de la UFM. ¿A qué se debe la creación de la nueva carrera de Educación y Emprendimiento en la Universidad Francisco Marroquín? Hace más de dos años empezamos a pensar en la creación de la Licenciatura en Educación y Emprendimiento. Nos motivó cierto vacío que existía en el área de educación a nivel universitario y consideramos que nada mejor que combinarla con el emprendimiento. En Latinoamérica, esta carrera ha tenido mucho éxito en Chile y Colombia. Perseguimos que la educación sea ejercida profesionalmente a todo nivel. El egresado podrá desarrollarse en educación corporativa, escolar o universitaria, desarrollo de proyectos educativos y creación de empresas. Buscamos crear líderes que acepten riesgos creando oportunidades a través del emprendimiento, la innovación y la creación de empresas.

■ Siang Aguado de Seidner habla sobre la nueva carrera de la UFM.

Algo diferente hay que hacer en Guatemala en el tema de la educación, ¿cómo contribuirá el estudiante egresado de esta carrera, en el desarrollo de la educación en el país? El estudiante desarrollará nuevas formas de educar de acuerdo al momento de cambio que impone la globalización y los avances tecnológicos que están revolucionando la educación en el mundo. El emprendimiento conlleva creatividad e innovación, ¿cuáles serán los elementos que usarán para capacitar a los profesionales que estudiarán la nueva carrera? Esta carrera inició este año. El claustro con el cual contamos es de una preparación superior, de excelencia académica, que es lo que caracteriza la UFM. El pensum de la carrera está dividido en seis áreas: Área general, de formación humanística y cultura general; Principios económicos y filosofía de la libertad, sobre los aspectos económicos, jurídicos y éticos de una sociedad de personas libres; Educación, que combina la investigación psicológica, la formación pedagógica y administrativa; Didáctica, que permita al estudiante tener las he-

■ El énfasis en la libertad enfocado al emprendimiento en la educación.

Podrán proyectarse en áreas como la educación corporativa, escolar o universitaria, desarrollo de proyectos educativos o creación de empresas rramientas adecuadas para manejar el arte de enseñar; Emprendimiento y liderazgo, que busca el desarrollo del espíritu y talento emprendedor. Además cuentan con cuatro cursos optativos que el estudiante podrá seleccionar en cualquier facultad de la Universi-

dad. Más información al teléfono 2338-7794.

En estos días, hay un gran debate acerca de la profesionalización de los maestros, ¿cree Ud. que los cambios que se proponen son adecuados? En principio, la idea conceptual es la adecuada y va dentro de la línea que se necesita para mejorar la calidad educativa. Es necesario que las autoridades aclaren con precisión cómo se llevaría a cabo la reforma para que cumpla con los fines esperados. La polémica gira en torno a que las

autoridades pretenden añadir dos años de educación universitaria, a los tres que cursan actualmente. A mi entender, se deja entrever que los alumnos se oponen a ello por razones económicas ya que implica más estudios, más gastos y tardarían mucho tiempo en ser económicamente activos. Los estudios de la primaria son la base de una buena preparación, sin una primaria bien organizada y que ayude a aprender a leer y escribir y adquirir conocimientos básicos de matemáticas, no llegaremos lejos. La secundaria, asegura, conforma y desarrolla las capacidades adquiridas, por lo tanto, si logramos elevar el nivel y exigencia de la calidad educativa desde la primaria, los egresados ya sean maestros, bachilleres o personas que se van a dedicar a actividades técnicas saldrían con una preparación más sólida. Para que el sistema educativo cumpla sus objetivos debe verse de una manera integral, mejorar el nivel primario y secundario profesionalizando a los maestros, revisando los contenidos, fomentando la lectura, el uso de la tecnología y el idioma inglés como segunda lengua. Solo a través de la creatividad, la innovación y el emprendimiento lograremos ser competitivos y salir del subdesarrollo.


Guatemala, martes 5 de junio de 2012 ● elPeriódico

SUPLEMENTO DE NEGOCIOS Y ECONOMÍA

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Claudia Ponce, de Transdoc

“Lo más importante es servir a las personas” T

ransdoc es un club. Sus miembros tienen derecho a utilizar todos los servicios por la membresía anual que paga la empresa. En su página de internet muestran un listado que sobrepasa la veintena de servicios. Estos abarcan desde el pago de impuestos, agrupación y centralización de facturas, estados de cuenta bancarios y de tarjetas de crédito, cheques rechazados, estados de cuenta hasta pago de boletos de ornato, entrega y venta de formularios SAT para pago de impuestos y más. Claudia Regina Ponce dice: “Todo empezó como un sueño. Pero trabajando con entusiasmo, perseverancia, escuchando ideas y creando, hoy tenemos una empresa de servicio de primera línea que ha crecido año con año, con vistas a ser líder en otros países”.

Sabemos que Transdoc es producto de una idea innovadora, ¿podría explicarnos cuál fue la idea, cuáles fueron las dificultades que enfrentaron, cuáles son los beneficios para la sociedad y cuáles son los valores agregados que aportan a las empresas?. A finales de los 90, la gasolina había subido de precio y la violencia imperaba. La idea original de Transdoc era aminorar riesgos y que las personas tuvieran que utilizar menos gasolina. Fue así como nació la idea de centralizar empresas en un lugar, para intercambiar documentos. Al lograr esto, se evita que a las empresas ingresen personas ajenas y que el trabajo de los mensajeros se vuelva más eficiente. Hoy este concepto sigue vigente.

¿Cuáles son los beneficios que aportó? Cuando Transdoc empezó a funcionar se visitó a los dueños de las empresas, a quienes les encantó el concepto, algo nuevo en el país. Este fue el arranque . El mayor beneficio para la sociedad es la oportunidad que tienen quienes están desempleados para encontrar un trabajo, por medio del acercamiento a las empresas, recibiendo siempre excelente servicio de todo nuestro equipo. En Transdoc la mayoría de candidatos logra entrevistas y una buena cantidad logra encontrar un trabajo. Si todas las empresas contaran con un buzón en Transdoc, el ahorro de todos los empresarios sería significativo, en gasolina y personal de seguridad. El valor agregado que ofrecemos a nuestros clientes es el monitoreo de noticias de medios locales e internacionales. Todos nuestros clientes están enterados de lo que sucede en Guatemala y el mundo en horas hábiles, con el objetivo que logren to-

■ Claudia Regina Ponce habla del poder que tuvo el apoyar a las empresas.

■ Los beneficiarios de Transdoc son también quienes buscan empleo.

cielos y no digamos de la violencia.

“Hay que creer en uno mismo y así podremos tener credibilidad ante los demás. Siempre debemos ser íntegros y fieles a nosotros y a nuestros valores”. mar decisiones informadas. Nuestros clientes se mantienen al día por medio de los artículos que a diario publicamos sobre los tópicos más interesantes.

¿Qué problemas han afrontado? Los problemas mayores fueron la resistencia al cambio y el miedo del personal a perder su trabajo. Cuando se innova, se abre brecha y es lo más difícil de enfrentar. Todas las ideas originales están mucho más vigentes pues la gasolina está por los

¿Cómo ha sido su evolución? Nuestro entorno ha cambiado y Transdoc ha ido evolucionando. De ser una empresa donde se intercambiaban documentos, nos hemos vuelto una empresa con múltiples servicios, siendo pioneros en servicios digitales. Los servicios de papel también siguen siendo necesarios. La mayor evolución de Transdoc ha sido en el área de recursos humanos. Nuestros clientes publican en nuestro portal las plazas que tienen vacantes en sus empresas, y tienen acceso a la base de curricula, que se renova cada 5 meses. Nuestros clientes publican un promedio de 750 nuevas plazas semanales que pueden permanecer publicadas de dos días a un mes, dependiendo de la respuesta que cada plaza reciba.

¿Han modernizado el servicio de como inicialmente lo concibieron? ¿Han puesto a disposición nuevos servicios a sus clientes? La empresa es hoy diferente a la que comenzó. Hace 14 años no había internet, todo era en papel. Hoy Transdoc es una empresa moderna, digital, que se sigue reinventando. Al inicio se intercambiaban documentos; luego se adicionó el servicio de centralización de facturas de servicio como luz, agua, teléfono, etc. Para que el trabajo del mensajero fuera más eficiente, incorporamos los servicios de cobros de luz, agua, teléfono, celulares y una agencia bancaria. Hoy contamos con una agencia de Banco Agromercantil al servicio de nuestros clientes. ¿Han pensado en descentralizar los servicios que ofrecen, franquiciarlos o incursionar en el área centroamericana?

Hemos estado trabajando en mejorar nuestro servicio. Sí existen planes de franquiciarlo a nivel Centro América. Tenemos en sus últimas fases de desarrollo un nuevo programa de apoyo a reclutadores y candidatos, para que el proceso de contratar o encontrar trabajo, sea más eficiente, rápido y ordenado. Esperamos iniciarlo en un par de meses y ampliar el servicio de recursos humanos a toda Centro América.

Tenemos entendido que las ideas que le dieron vida a la compañía es de mujeres emprendedoras… ¿Qué sugerencias dan Uds. a otras guatemaltecas para que puedan desarrollar sus ideas? No hay una fórmula para desarrollar ideas. Es importante soñar, no imponerse límites, ser perseverante, vivir y hacer todo con pasión, honestidad y fidelidad a sus valores.


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SUPLEMENTO DE NEGOCIOS Y ECONOMÍA

María Pacheco fundadora de Kiej de los Bosques

“Un sueño colectivo es imparable” E

l grupo Saqil está compuesto por organizaciones que transforman ciclos de pobreza en ciclos de prosperidad a través de crear cadenas de valor que generan fuentes de ingresos en las comunidades rurales. En esta entrevista María Pacheco, su fundadora, explora las motivaciones, oportunidades y modelo de negocio que constuyeron para ser un ejemplo en el mundo de empoderamiento de comunidades rurales. “Mi sueño era un poco diferente al principio, y ahora es un sueño colectivo”.

¿Su empresa es producto de una idea innovadora, cómo surge la idea, cuáles fueron sus principales motivaciones? Al inicio, estaba interesada en trabajar en comunidades rurales de Guatemala recuperando ecosistemas, sembrando árboles y desarrollando huertos orgánicos. Sin embargo, las comunidades, especialmente las mujeres me decían: “si ustedes pueden vender lo que hacemos, el resto lo podemos hacer nosotros”. Con esas palabras, me di cuenta que la clave para tener un país próspero es a través de la generación de ingresos. Que una vez las personas tienen una fuente de ingresos, tienen la libertad de invertir en sus familias, sus casas, sus comunidades y su país y muy importante para mí, invertir y cuidar LA TIERRA.

¿Cuáles fueron sus mayores dificultades que tuvo que confrontar?. Lograr generar ingresos en estas comunidades rurales no era fácil, porque no estaban organizadas como empresas, los productos no eran lo que el mercado quería comprar, estaban en lugares remotos con dificil acceso, etc. Nos dimos cuenta que la forma de hacerlo era a través de montar cadenas de valor, que iniciaran en las comunidades rurales de nuestro país, y que pudieran llegar al mundo. Clave para lograr esto era formalizar las empresas rurales, diseñar productos que el mercado quisiera y garantizar la calidad. Montamos una cadena de valor forestal en Sacala, San Martín Jilotepeque y una cadena de fibras en Jocotán. Al ver cómo los ingresos, especialmente en las manos de las mujeres se convertían automáticamente en mejor educación y salud para los hijos, es que realmente decido dedicarme a esto tiempo completo, y montar la empresa Kiej de los Bosques en el 2004.

¿Qué tipo de productos exporta? a cuántos países exporta? En el 2005, entra Queta Rodriguez como socia de Kiej e inicia con el desarrollo de una marca que lograra desarrollar productos siguiendo las

■ El objetivo de Wakami Villages, uno de los proyectos de Grupo Saqil, es crear comunidades prósperas, artísticas y armónicas.

LAS DOS ORGANIZACIONES DEL GRUPO SAQIL: • Kiej de los Bosques:

■ María Pacheco vió crecer su sueño personal hacia una realidad que ha incendiado la imaginación de cientos de mujeres del área rural.

tendencias de la moda del mundo, y que a su vez, pudieran ser hechas por mujeres rurales de Guatemala. Es así como nace Wakami - como una marca de accesorios de moda, que inspiran a las personas a soñar, a ser agentes de cambio y gozarse la vida.

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empresas rurales elaboran los productos Wakami

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na. También decidimos separar las actividades de comercialización de Wakami, de las actividades de incubación empresarial, y es así como nace Comunidades de la Tierra.

¿Cuáles son los principales beneficios que tiene su negocio para la sociedad? ¿Nos podría decir El mayor beneficio es que cómo ha ido evoluciopermite GENERAR CAPInando la empresa? TAL HUMANO, al conecde cada diez Al inicio, Kiej de los trabajadores son tar a diferentes actores, Bosques era una emcada quien con una espemujeres presa que INCUBABA cialidad, a una cadena de empresas rurales, y favalor que llega a muchas cilitaba su inserción en cadenas de regiones del mundo valor nacionales e internacionales. Por lo general, nos contrataba la co- Esto significa: operación internacional para pro- • Cada vez más mujeres y jóvenes ruveer este servicio a comunidades rales con una fuente de ingresos que rurales. Con ese apoyo, hemos incu- les permite darle vida a sus sueños, bado más de 50 empresas rurales, e que realmente tienen que ver al iniincorporado a más de 1500 personas cio con alimentar y educar a sus hia cadenas de valor. jos. La meta para el 2016 es tener 1,000 personas como parte de la ca¿Han puesto a disposición nuevos dena de valor. servicios a sus clientes? • Tener un sistema (Wakami VillaNos dimos cuenta que lo más difícil ges) que logra también mejorar la era conseguir mercados para las em- ecología de las comunidades, conpresas recién incubadas. Es así como forme las mujeres con sus ingresos, decidimos que íbamos a montar no- pueden invertir en productos más sotros una cadena de valor - Wakami verdes (ecofiltros, estufas onil, kits que abriera mercados a nivel mun- solares de Quetsol, etc). dial, y conforme esos crecían, podía- • Tener un sistema que transforma mos meter más personas a la cade- ciclos de pobreza en ciclos de pros-

personas las conforman

• empresa que diseña, desarrolla y exporta los productos. • Los productos son elaborados por 17 empresas rurales en 9 departamentos de Guatemala. •Comunidades de la Tierra: •ONG que convierte a grupos de personas con el sueño de tener ingresos, en empresas formales, capacitadas para insertarse en la cadena de valor Wakami, como primer cliente, pero luego ya con la capacidad de diversificar sus negocios.

Wakami se exporta a más de 15 países del mundo *Cuenta con importadores exclusivos en Europa, EE. UU., Canadá, Mexico y Panamá. *Los productos son diseñados por guatemaltecas (Lis Giron y Wendy Hernández).

peridad. • Incorporar a personas del sector informal al sector formal. • Permitir que las familias, debido a los ingresos, no tengan que emigrar fuera del país. • Unir a diferentes sectores guatemaltecos con un fin común – el de generar cadenas de valor que permiten la generación de ingresos. ¿Cuáles fueron sus claves de éxito? ¿Qué recomendaciones les puede dar para que puedan hacer nuevos negocios o incrementar los que ya tienen? • Clave ha sido el de tener un sueño, una visión por la que vale la pena vivir. Mi sueño era un poco diferente al principio, y ahora es un sueño colectivo. que compartirmos los que participamos en el Grupo Saqil y la cadena de valor Wakami: Otro aspecto fundamental es el de

CLAVES DEL ÉXITO • Tener un sueño, una visión por la que vale la pena vivir. El equipo de trabajo (cada quien especializado en un tema) • Alianzas con la cooperación internacional y nacional Organizaciones como Agexport, , con el programa de encadenamientos de USAID y DANIDA, Counterpart Internacional, Catholic Relief Services, Club Rotarios e ICCO.

EN LA WEB

www.wakami.net INCUBADORAS DE EMPRESAS RURALES EN MESOAMÉRICA Puesto que la metodología de negocios incluyentes ya está sistematizada y probada, las han llevado a: 1. El Sitio Patrimonio de la Humanidad Sian Kaan, en Quintana Roo, México. * La Fundación de las Naciones Unidas las contrató para montar una cadena de valor desde las comunidades mayas hasta los hoteles y el mercado de Cancún, para que las comunidades tuvieran ingresos. *Se formá la empresa Kuxtal Sian Kaan, que ahora comercializa la producción de 8 empresas rurales. 2. En el tapón del Darién, en Panamá, • Apoyaron a una empresa panameña – Chispas de Amor-, a hacer el trabajo que el Grupo Saqil hace. • Incubaron dos empresas de mujeres en el Tapon del Darién, en Panama, y apoyaron el de diseño de marca, de productos y comercialización de Chispas de Amor. • Es la primer empresa que produce para Wakami fuera de Guatemala, con la marca Wakami Jangala, que elabora bufandas. • Chemonics/USAID fueron quienes apoyaron esta transferencia de tecnología.

ir conformando un equipo de personas que permitan el crecimiento. En Kiej ahora somos 4 socios (Queta Rodríguez, Ligia Chinchilla, Hugo Cabrera y yo), y como dije anteriormente, un equipo de trabajo grande.


6 Guatemala, 5 de junio de 2012 ● elPeriódico OPINIÓN Emprendimiento:

Puntos Críticos para p la Sostenibilidad Cuando se habla de emprendimientos exitosos se asocia el término a una idea inicial qque tiene oportunip dad de ggenerar altos beneficios resppaldados ppor el trabajo j y dedicación del poseedor de la idea, iniciador o emprendedor. Sin embargo, g y ppara que el proceso no sea categorizado g como simplista, conviene mencionar algunos g elementos estratégicos g críticos qque no son fácilmente identificados desde fuera y que q hacen pposible la sostenibilidad en el larggo pplazo: 1)) Estrategia; g 2)) Modelo de Negocios; g 3)) Gestión, Innovación y Tecnología; g 4)) Emprendimientos p de naturaleza familiar y 5) Sostenibilidad de las ventajas competitivas. En esta primera entrega g se tratarán los primeros dos elementos.

• Estrategia g

La mayoría y de ideas para emprendimientos son de carácter predominantemente innovador, y como tal, van dirigidas g a segmentos g qque ppuedan apreciar p ese valor, construido y ofrecido ppor el emprendedor, p y que estén dispuestos a pagar g el precio correcto por él. El ser innovador, haría qque la competencia p actual fuera irrelevante para el segmento al que se dirige, g encontrando lo que Chan Kim y Renée Mauborgg ne llaman un Océano Azul, que permite obtener alta rentabilidad explotando un nicho de Humberto A. mercado sin Castellanos,, MBA competencia, INCAE y por lo tanto capturando una ggran pparte del valor creado a través de un precio correcto, aplicando lo que se conoce como una estrategia Dual.

• Modelo de Negocios g

El modelo de negocios g se refiere a la forma en qque se hace negocio, g desde la propuesta de valor, que debe ser especial y única para el segmeng to, hasta los procesos y actividades qque ppermitan la entrega g del valor ofrecido de forma sostenible en el tiempo. Si esto resulta así, se puede decir qque el modelo de negocios g está alineado a la estrategia g y que puede ser exitoso hasta que nuevos competidores igualen g o mejoren lo qque se hace. Todas las empresas p del mundo tienen una forma de hacer negocios, g única o igual g a otras, por lo que todas tienen un modelo de negocios, g bueno o no tan bueno, y esto se debe a que no todas las empresas poseen un modelo de neggocios alineado a una estrategia. g Un modelo de negocios g exitoso debe ser el fruto de un proceso de elección estratégica g y diseño de actividades coherentes con la propuesta de valor, y todo lo que no encaje dentro de esta propuesta debe quedar fuera. Comentarios a hacastellanos@url.edu.gt

SUPLEMENTO DE NEGOCIOS Y ECONOMÍA

El Programa ha otorgado créditos por más de Q300 millones.

Desarrollo rural a través del crédito a las mujeres: Grameen Trust

E

l Grameen Trust (GT) es una entidad que busca eliminar la pobreza. Apoya a 143 socios estratégicos y ha replicado el mismo modelo en 38 países. En Guatemala está trabajando como consecuencia de una invitación que realizó el expresidente. Oscar Berger en el 2007 al señor Yunus, Premio Nobel de la Paz 2006 y fundador del Banco Grameen y de Grameen Trust. En esta entrevista Alomgir Hossain, director de Banrural Grameen Microfinanzas habla sobre la forma en que opera este programa. El Grameen Trust o Grameen Bank (GT) como se conoce en el extranjero es una idea genial del señor Muhammad Yunus que marca un hito en el mundo de las finanzas por el éxito alcanzado de prestar a los más pobres.

¿Nos podría decir cuál es el modelo crediticio que Uds. utilizan? Banco Grameen y de Grameen Trust hacen alianzas en los países anfitriones con instituciones bancarias para conceder micro-créditos a personas bajo nivel de pobreza. En Guatemala empezamos traba- ■ El presidente Otto Pérez Molina y funcionarios de gobierno junto a ejecutivos del Grameen Trust. jando con Banrural. departamento de Soconforme a los ingresos de las perEl programa arranPRINCIPIOS ca organizando pesonas, los intereses son del 10 por lolá con el apoyo fiDEL PROGRAMA queños grupos de nanciero obtenido de ciento. mujeres que viven Banrural, con el apoyo clientes • Meta exclusiva: combatir la ¿Cuáles son algunos de los loen lugares alejados, técnico de Grameen y a quienes se les dan pobreza gros alcanzados, al mes de maratendidos en su experiencia en Banpréstamos con el fin el país tiene el gladesh. La misión es • Clientes organizados en zo de 2012?. de que con ese dineextender la metodogrupos pequeños •Agencias rurales localizadas proyecto a la logía Grameen de miro puedan ampliar • Las condiciones de préstamo en las comunidades más pobres. fecha crocréditos con oporson apropiadas al nivel de Actualmente son 23 departamensus siembras y engordar sus animales pobreza de cada familia tos entre los que están: Quiché, Totunidades financieras • Organización y administración tonicapán, Quetzaltenango, San de crianza. De esa manera las fa- básicas a los pobres del área rural milias empiezan a generar mayo- en Guatemala competente Marcos, Huehuetenango, Mazateres ingresos que les permitirán aliLa población objetivo son los nango, Escuintla, Santa Rosa, Chimentar en mejor forma a sus hijos, más pobres , con un enfoque espemaltenango y Sacatepéquez, que Grameen todas la mujeres de las está siendo operado por 120 emeducarlos y vender los excedentes cial hacia las mujeres. de sus cosechas. Con ese dinero se comunidades deben formar pe- pleados. les abren cuentas de ahorro que ¿Hasta qué monto de dinero queños grupos, creándose con ello • Clientes atendidos: 62,000 prestan a cada familia, qué ele- un espíritu de solidaridad y ressirven para crearles ese hábito. • Total Desembolsado Q. mentos toman en cuenta para ponsabilidad. Además, al trabajar 299,258,907 Grameen Trust es una entidad conceder el préstamo, cómo mi- en equipo las personas desarrollan que da asistencia crediticia ex- den el riesgo?. altos niveles de confianza y habili- ¿Cuáles son los planes a futuro? Los préstamos iniciales tienen dades para mejorar su situación, Nuestro plan es contar con 56 clusivamente a mujeres en extrema pobreza… un rango entre Q100 a un máximo que no fueran posibles si cada fa- agencias y 112,000 clientes al 2012: ¿Cuánto dinero han prestado, de Q1,500, se conceden a las cabe- milia siguiera trabajando indivi- y 200,000 para el año 2018. Además, tenemos la intención de procuántas personas han sido aten- zas de familia, privilegiando a las dualmente. didas y cuántas agencias tienen madres. Todos los programas tieNo pedimos garantías, no hay mover un nuevo producto el de nen riesgos especialmente cuan- un contrato legal, el servicio es créditos para la vivienda y para la en el interior del país?. Grameen Trust empezó sus do se trabaja con personas en po- puerta a puerta (se utilizan moto- educación de los niños y las mujeoperaciones en Guatemala en el breza. Como metodología de cicletas), las cuotas se establecen res.

62,000


Guatemala, martes 5 de junio de 2012 ● elPeriódico

SUPLEMENTO DE NEGOCIOS Y ECONOMÍA

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Los desafíos de los usuarios de servicios financieros

Entorno económico afecta las Microfinanzas POR CONSULT CENTROAMERICANA.

L

os entes de microfinanzas y financieros en general, así como los creditohabientes y usuarios de servicios financieros, enfrentan una serie de desafíos internos y externos derivados de factores como: las exigencias de la competencia, la entrada de los bancos en el negocio, las repercusiones recesivas de las crisis financieras mundiales, la inflación de los productos, principalmente de la comida, la capacidad adquisitiva y de repago de los clientes, y una serie de exigencias del entorno que es necesario enfrentar. Un primer elemento que hay que hacer notar en el negocio de las microfinanzas es el referente a la pérdida de dinamismo de la economía, pues si bien se ha observado períodos de bonanza y de auge, éstos han sido seguidos por períodos de bajo crecimiento, tal y como aconteció en el año 2009. (Ver gráfica 1) Aparte de la caída de la demanda, los clientes de las microfinanzas, que corresponden en buena medida a la Población Económicamente Activa, bautizada como “Cuentas Propias”, son en la gran mayoría población ocupada, y subocupada, afectados en sus economías por la subida de los precios de los alimentos e insumos. Cuando se observan los patrones de crecimiento, se hace necesario presentar una fuerte recomendación al sector de las microfinanzas y el de su clientela, tiene que ver con la moderación en que deben formularse los planes estratégicos y de negocios. Prevalece un común error en los ejecutivos de las entidades referente a proyectar crecimientos cada vez más dinámicos y sostenidos de la economía y los negocios, cuando lo recomendable es advertir su carácter cíclico. En tal sentido, ha sido a partir del segundo semestre del año 2008 cuando el sector de las microfinanzas se vio golpeado por incrementos en la mora, derivado del hecho que los negocios pequeños y medianos vieron mermada la demanda, por la caída de la actividad económica. Vemos cómo el gasto vital de un hogar de cinco miembros, ha venido ascendiendo, llegando a un promedio en el 2012 de Q4,510, focalizándose dicho gas-

Gráfica 1 Producto Interno Bruto (En millones de Q. y variación porcentual)

Año 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Mes

A precios de 2001 Valores 146,977.80 152,660.90 , 156,524.50 161,458.20 , 166,722.00 175,691.20 186,766.90 192,894.90 , 193,950.60 199,348.30 , 206,895.80

% 2.4% 3.9% 2.5% 3.2% 3.3% 5.4% 6.3% 3.3% 0.5% 2.8% 3.8%

Fuente: elaboración propia con datos del Banco de Guatemala

to principalmente en los rubros básicos de comida, vestuario, salud, transporte y educación, al punto que según datos del Instituto Nacional de Estadística, las familias urbanas guatemaltecas consumen cerca de un 28 por ciento en comida, mientras que en el área rural, esta relación sube a más del 50 por ciento, siendo que los precios en tal sector han venido mostrando una escalada, ello afecta la capacidad de pago de los microcréditos y el capital de trabajo para establecer nuevos negocios. (Ver gráfica 2) Pese a todo lo anterior, los nego-

“Prevalece el error de proyectar crecimientos cada vez más dinámicos y sostenidos de los negocios”

Gráfica 2

cios microfinancieros y de Mipymes han venido floreciendo en el país, dada la necesidad de impulsar los mercados internos, y el aún bajo nivel de bancarización con que cuenta la sociedad guatemalteca. De acuerdo con datos del Consejo Nacional de las Microfinanzas, -CONAMIF-, entidad de tercer nivel, que aglutina diversas redes, presenta los siguientes datos: La cartera consolidada de los entes asociados es cercana a los Q1,726 millones, con un número de clientes de 325,000; es decir, cubriendo las necesidades de más de millón y medio de guatemaltecos. Están registradas 70 organizaciones asociadas en CONAMIF, con un total de 303 sucursales, cubriendo los 22 departamentos de la república y 176 municipios. Además, se emplea directamente un total de 2,433 cola-

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

CCBV

2012

Variación Variación Mensual Anual

2010

2011

3,536.99 , 3,567.60 , 6 60 3,656.74 , 3,642.58 , ,6 8 3,636.18 , 3,694.71 , ,6 3,712.77 3,681.02 , 3,704.56 , 3,812.41 , ,8 3,902.19 3,921.90 ,

3,964.60 , 4,470.44 , 0.33% 12.76% 3,991.42 , 4,551.46 , 6 1.81% 8 14.03% 0 4,059.85 , 4,110.77 , 0 4,127.74 , *Nota: Para el año 2012 4,210.95 , 0 la CCBV refleja un promedio 4,335.77 de Q,4,510.95 estimado en los meses de enero y febre4,385.58 , ro, Estimación de bienes y 4,349.45 , servicios esenciales para sa4,374.54 , tisfacer las necesidades bási4,408.03 cas de una familia. 4,452.92 ,

Fuente: elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Estadística

boradores. cas que impulsen la inEn el entorno más termediación financiecercano al trabajo de ra rural y de los núcleos las microfinancieras; millones es la urbanos en la capital, es conveniente resaltar cartera de las brindando instrumenque ante una potencial intermediarias tos como fondos de gacrisis económica, la si- componentes rantía y otros grandes tuación de estos entes pivotes que mueven el de Conamif se desarrolla en un amcrédito. biente más complicaPara ello, es necedo. De hecho, siendo su trabajo ma- sario que tanto las instituciones yormente localizado en lo rural, no del Estado, como las municipales existe la institucionalidad necesaria no solo alineen sus orientaciones para propiciar la inversión y menos del gasto en lo territorial, sino adepara fortalecer a las instituciones más tomen un papel serio en mateque realizan un papel fundamental ria del desarrollo económico local, en el fondeo de las micro y peque- generando un ambiente propicio ñas empresas. para el desenvolvimiento de las miResulta clave para el sosteni- crofinancieras e igualmente de todo miento y apoyo de la actividad eco- el tejido empresarial de las micro y nómica guatemalteca, la confección pequeñas empresas que trabajan de políticas públicas y económi- en el ámbito rural.

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OPINIÓN

LA COLUMNA DE

8 Guatemala, martes 5 de junio de 2012 ● elPeriódico

SUPLEMENTO DE NEGOCIOS Y ECONOMÍA

La innovación debe estar presente siempre

INCAE Diez lecciones de creatividad que ¿Por qué posponer lo urgente?

¡Ya debemos dejar de empollar problemas, por eso es que no avanzamos!” Así se expresaba un gerente ante sus colegas en un equipo de alta dirección. Según el diccionario, este término significa mantener el embrión contenido en un huevo en un calor constante por medios naturales o artificiales. Lo que ese ejecutivo podría corregir es que, en realidad, al “empollar” sí se avanza, aunque a veces es hacia la dirección equivocada y hacia un final frustrante. En las organizaciones que enfrentan situaciones difíciles, la posposición de decisiones y acciones pareciera ser la norma. Sus miembros saben qué o quién está afectando el desempeño y conforme los problemas se “empollan” la tensión interna aumenta y el pesimismo inunda todos los niveles. Es como si los tomadores de decisiones esperaran que las soluciones ocurrieran sin tener que ser ellos los valientes que dan el paso al frente para detener ese calentamiento negativo. “¿Cuánto hemos perdido por esta costumbre tan arraigada de evitar confrontar lo que obviamente no será grato, lo que sabemos que nos hará desestabilizarnos en el corto plazo para crecer en el mediano?”, agregaba ese gerente. Lo curioso es que en situaciones como ésta, todos los miembros parecen estar muy ocupados y argumentan que pronto resolverán esos asuntos. ¿Será que los juegos políticos internos, el íntimo reconocimiento de no saberse Dr. German Retana,, profesor de INCAE p capaz ante una Business School eventual nueva realidad, o el temor a las reacciones de terceros, lleva a esta parálisis de análisis sin decisiones? “Empollar” no necesariamente es malo. Hay empresas muy exitosas porque tienen una gran prudencia en la toma de decisiones, profundizan criterios, maduran ideas y son a veces hasta lentas para el gusto de quienes no tienen que vivir con las consecuencias de sus acciones. Sin embargo, en estas organizaciones todos saben que la intención sí es llegar a un punto de decisión y perciben movimiento, proactividad y deseos de avanzar. Aquí se da una posposición basada en sabiduría, no en hábitos ni en círculos viciosos. La repetición de malos resultados y la ausencia de voluntad para ir a la raíz de las razones solo conduce a ciclos cada vez más peligrosos. Esto aplica a las empresas y a las personas. Por eso conviene hacer un alto en el camino e invitar, con seriedad al equipo de trabajo a visualizar cómo serían las cosas si de una vez y para siempre resolviera los males acumulados. La sola acción de aceptar que se padece de posposición ya es un avance. Es encender el cambio, lo que sigue es concretarlo. Admitir que se ha caído en la cultura de estancamiento pero visualizando cómo será la organización en un determinado plazo si no se deja de empollar pendientes, podría hacer que se pase de las luces de alerta a fijar plazos, acciones concretas y nombrar responsables. ¿Cuáles son sus acciones pospuestas? ¿Qué hará al respecto?

impulsan tu negocio TINO FERNÁNDEZ,, EXPANSION

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a innovación no puede desaparecer de tu compañía, ni siquiera cuando ésta se consolide. Aquí van algunos consejos para mantener el espíritu renovador que ayudará a impulsar un nuevo proyecto. Pasión, visión, pero también altas dosis de realismo que permitan convertir una idea en negocio rentable. Las características que definen al emprendedor –ve soluciones donde otros solo advierten problemas– tienen mucho que ver con ser creativo: la creatividad nace de la divergencia, de ver con ojos diferentes lo que todo el mundo ha visto. Es descubrir lo que otros no han descubierto. El gran paso, además, es buscar socios y colaboradores que piensen de forma distinta y que revolucionan la organización. Pero resulta definitivo lograr que esas personas puedan también integrarse dentro de la compañía. De lo contrario, el sistema los ‘escupe’. El emprendedor es creativo y busca además personas originales con respuestas diferentes, pero que tengan capacidad para que sus ideas se puedan realizar. No penalices el fracaso. La innovación requiere experimentación, y esto nos puede conducir inevitablemente a fallar. El error será un paso adelante si estás seguro de que cada intento sigue un plan bien concebido. Penalizar el fracaso hace que tu equipo se desanime a seguir intentándolo. Debes crear una cultura que recompense la innovación y la experimentación, en la que el fracaso sea visto como una experiencia de aprendizaje. p A cualquier compañía le interesa convertir a su equipo en una incubadora de innovaciones antes que seguir un modelo de negocio estático. El emprendedor busca socios originales, pero con capacidad para ‘aterrizar’ sus ideas Si no lo intentas, nunca tendrás éxito. Habla con clientes, inversores. El resultado de tus “experimentos” será el mejor indicador sobre el éxito de tu producto o servicio. Cambia tu forma de ver las cosas. Las visiones estereotipadas bloquean al visionario. Imagina aproximaciones contradictorias, y acostúmbrate a trabajar con conceptos opuestos. Algunos expertos recuerdan que en ocasiones elevar el precio de un producto o servicio vendiendo la idea de es-

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tatus puede llevarte a tener más clientes que entrar en una guerra de p precios. Debes conseguir un equilibrio en tu compañía entre aquellos que son creativos y los que ejecutan y hacen efectivamente las cosas. Delega y confía en tu equipo. Es la única forma de crecer eficazmente. El fundador de una start up no puede hacerlo todo solo. La diversidad es aliada de la creatividad. Haz todo lo posible por rodearte de verdadera diversidad intelectual. Si quieres ser más creativo necesitas ampliar tu círculo social e incluir en él a gente que sea diferente a tí. Esa red más extensa de contactos te abre a nuevas formas de pensar. Descubre las áreas en las que eres más débil y contrata a gente apasionada y experta en esas cuestiones. Comparte tu visión del negocio. Si tienes nuevos proyectos creativos que necesitan salir adelante, tu equipo se implicará en ellos si sabe por dónde vas. Celebra los éxitos y recompensa las victorias de tus colaboradores. Es una forma de fidelizarlos e implicarlos. 10. Puedes llegar a ser lo que pretendas ser. La actitud influye en el comportamiento, pero el com-

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portamiento también influye en la actitud.

Celebra los éxitos y recompensa el talento ¿Quieres hacer felices a tus empleados? ¿Estás dispuesto a que la mentalidad start up perdure cuando tu nueva compañía esté consolidada? Si es así, celebra cada éxito y no dejes que la creatividad de tus socios y empleados quede sin recompensa. Debes fomentar Contratar ese caldo de cultivo que estimule y preadecuadamente mie el reto. Un entora un profesional no en el que se acepel pensamiento creativo supone tadiferente. captar a un Contratar a personas rupturistas es empleado flexible una tarea difícil en organizaciones que premian más la actitud conservadora y temen excesivamente el fracaso. En demasiadas empresas no se admite el pensamiento distinto ni se da lo necesario para que germinen las buenas ideas. La llegada o captación de empleados rupturistas es un reto para la capacidad de gestionar el cambio, y los profesionales que generan alternativas resultan incómodo para algunos gestores, ya que inevitablemente se trata de integrar a personas que les

van a retar. Todo esto implica favorecer el entorno que celebre los éxitos pero que no penalice el fracaso, porque en un proceso de creatividad e innovación se puede fallar en algunos pasos, y el pavor al batacazo es uno de los mayores frenos para la creatividad. Contratar adecuadamente a un profesional creativo supone captar a un empleado flexible, que esté listo para adaptarse y analizar los retos desde diferentes puntos de vista; curioso, siempre en busca de buenas ideas para explorar y recombinarse; humilde, capaz de entender que una buena idea puede desencadenar una mejor idea de otra persona; que no vaya solo a por lo que se espera, sino que mire más allá; estratégico, que entienda el impacto que cada decisión tiene en el proyecto global, en el equipo o en la ejecución final de la idea. Lo más importante para que se dé la creatividad es que se ha de producir un entorno adecuado. Debe haber un jefe que permita opiniones divergentes; un clima laboral en el que los compañeros no penalicen ideas distintas; tiempo para ello; el reconocimiento a esa creatividad; y una cultura que se cuestione a sí misma y fomente la exigencia de ideas nuevas.


Guatemala, martes 5 de junio de 2012 ● elPeriódico

SUPLEMENTO DE NEGOCIOS Y ECONOMÍA

Dudas por la salida al mercado de las acciones de Facebook

¿Está Mark Zuckerberg maduro para la nueva etapa de Facebook? POR: GUILLERMO S. EDELBERG

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a salida al mercado de las acciones de Facebook a mediados de mayo de 2012 resaltó la juventud de Mark E. Zuckerberg, su CEO (Chief Executive Officer): cumplía 28 años pocos días antes de la fecha prevista para ese evento, edad en la que muchos de nosotros cursábamos o acabábamos de cursar la maestría en administración de empresas. El rápido y descomunal crecimiento de Facebook había alentado a que se buscaran explicaciones. Un artículo explicó lo siguiente: El truco en la economía moderna consiste en desarrollar tecnología de tal manera que se solucione un problema humano real; o sea, que se combine el know-how tecnológico con una profunda percepción de lo humano. Esto nos lleva a Zuckerberg. Su aplicación de la tecnología resolvió un problema real: cómo nos conectamos con nuestros amigos y conocidos y a la vez

■ Mark Zuckerberg se casó el 19 de mayo pasado con su novia Priscilla Chan.

recibimos conocimientos de ellos en una era digital. ¿En qué consiste la profunda percepción humana de Facebook? Consiste en una poderosa integración entre lo tecnológico y lo humano una conexión entre el funcionamiento de las cosas y el funcionamiento de la gente. (R. Martin y J. Riel, Imagining the Future: Science and the Arts and Integrative Thinking. Toronto: Rotman Ma-

Profesor Emérito, INCAE Business School /www.guillermoedelberg.com.ar

gazine, otoño de 2011) Asocié este artículo con otro que me vino a la memoria. Si mal no recuerdo su autor era T. Nierenberg y su título, If Your Hobby Turns Into a Business You Better Turn into a Manager (Si su Hobby se Transforma en un Negocio, lo Mejor que Puede Hacer es Transformarse en un Gerente). ¿Por qué los asocié? Porque algunas publicaciones decían cosas

como éstas: “Aparte de los números que maneja Zuckerberg, mucha gente se pregunta: ¿está preparado para la nueva etapa? ¿Ha madurado lo suficiente como para dirigir una empresa que cotice en la Bolsa y valga más que McDonald’s o Goldman Sachs?” (E. Rusli y otros, The hoodie amid the pinstripes: as Facebook I.P.O. nears, is its chief up to running a public company? International Herald Tribune. Paris: 14 de mayo de 2012). La pregunta era importante, porque quien arriesgara su capital comprando acciones de Facebook en el fondo estaba arriesgando en Zuckerberg. Si bien no es fácil contestar estos interrogantes es posible buscar algunos indicios que ayuden a formarse alguna opinión al respecto. Zuckerberg cuenta desde 2008 con la colaboración de Sheryl K. Sandberg, COO (Chief Operating Officer) quien funciona como una especie de Nº 2 en la jerarquía gerencial. Es una persona de unos 42 años de edad, muy respetada en los círculos vinculados a Internet y reconocida por su capacidad, su experiencia, sus éxitos en la vida empresaria y sus habilidades interpersonales. Quienes la conocen señalan que es un buen complemento para una persona introvertida como Zuckerberg. Se hace cargo de numerosas actividades lo cual le permite a éste concentrarse en lo que dicen que más le gusta: el sitio web de Facebook y su plataforma (también se dice que es fuerte en diseño de productos y en estrategia, actividades en las que suele poner en práctica un estilo de micromanagement ) (M. Helft, Mark Zuckerberg’s Most Valuable Friend. The New York Times: Nueva York, 3 de octubre de 2010). Además de la Sra Sandberg, Zuckerberg se rodeó de un “fantástico” equipo gerencial. Uno de ellos, de 31 años de edad, es CTO (Chief Technical Officer); otro, de 29, es Vicepresidente de Productos; un tercero, de 42, es CFO (Chief Financial Officer). Si se tiene en cuenta las edades de los integrantes de este tipo de empresas, los veteranos del equipo gerencial de Facebook parecerían ser este último y la Sra. Sandberg. (Chris. O’Brien, The Other Faces of Facebook. McClatchy - Tribune News Service. Washington: 23 de mayo de

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2012). Zuckerberg también supo acercarse a Steve Jobs y a Bill Gates para contar con su asesoramiento, así como a Donald E. Graham, quien es chairman y CFO de The Washington Post y miembro de la Junta Directiva de Facebook. Zuckerberg y sus colaboradores han cometido errores y enfrentado problemas serios. Uno de los primeros fue una negociación para la venta de Facebook a Yahoo! acerca de la cual se informó en 2006. En esa oportunidad la venta se había pactado en unos 1.000 millones de dólares, luego de lo cual la oferta había bajado a 850 millones. Zuckerberg la rechazó. Consideró que había llegado al acuerdo inicial sin muchas ganas de vender y se deshizo de los colaboradores que le habían aconsejado vender. La negociación representó una gran experiencia. En cuanto a problemas, se pueden mencionar los referidos a la privacidad de la red social, que tuvieron amplia publicidad. Zuckerberg también supo retener el control de la empresa a través de sus vicisitudes. Si bien es dueño de menos del cincuenta por ciento del capital accionario, controla más del 50 por ciento de los votos. Sigue siendo prácticamente amo y señor de Facebook. Se afirma que, además de ser introvertido, como se afirmó más arriba, cuenta con pocos amigos, y su vida social transcurre mayormente en su empresa. No es fácil decir si ha alcanzado o no “la madurez necesaria” para seguir creciendo y triunfando; pero su trayectoria desde la creación de la empresa permite señalar, según algunos observadores, que los desafíos que enfrentó lo han convertido en “un líder seguro de sí mismo que logró éxitos sorprendentes y a quien los fracasos enfrentados le han servido para madurar”. Formulamos votos para que supere los problemas de la salida de las acciones al mercado, que continúe con sus éxitos y que no tenga que volver a Dobbs Ferry, New York, donde transcurrió su niñez, cantando como en el tango : Nací en este barrio, crecí en sus veredas, / un día alcé el vuelo soñando triunfar; / y hoy, pobre y vencido, cargado de penas, / he vuelto cansado de tanto ambular.


10 Guatemala, martes 5 de junio de 2012 ● elPeriódico

consumodeLujo Exclusividad pura Para gustos exigentes, existen vehículos que conjuntan elegancia en el diseño exterior, altas prestaciones en su mecánica e interiores de alto confort y calidad. Sin embargo, en la actualidad estos elementos no son suficientes para cumplir con todos los caprichos, es por eso que la elección de los acabados y otros detalles es común en vehículos de alta gama. Presentamos el Lamborghini Aventador LP700-4.

Lamborghini Aventador Lamborghini Aventador LP700-4 es la nueva nave insignia de la firma italiana, la cual reemplaza al Murciélago. El nombre está inspirado en un toro de lidia que participó en una corrida en octubre de 1993. La estructura del vehículo es monocasco de fibra de carbón, cuyos extremos delantero y trasero son de aluminio, lo que reduce su peso y aumenta sus prestaciones. Como ya es costumbre en Lamborghini, el vehículo se puede personalizar a gusto del cliente, con acabados de alta calidad en el interior y colores a solicitud.

EN DETALLE -Motor: V12 de 6.5 litros con 700 caballos de fuerza -Transmisión: Manual robotizada de 7 velocidades eGear -Par motor máximo: 690 newtons/metro a 5,400 r.p.m. -Tracción: En las cuatro ruedas -Dirección: Servoasistida de piñón y cremallera -Aceleración: 0 a 100 km/h en 2.9 segundos -Velocidad máxima: 350 km/h

SUPLEMENTO DE NEGOCIOS Y ECONOMÍA

La cesación de pagos en Argentina en 2001 es un ejemplo útil

Una guía argentina para la crisis griega ANDRÉS VELASCO -SANTIAGO

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os responsables de las políticas europeas parecen estar sorprendidos por la actual corrida bancaria en Grecia (y la incipiente en España). No deberían. Quien está familiarizado con los colapsos en los mercados emergentes sabe que a una crisis fiscal casi siempre la sucede una crisis financiera. La cesación de pagos de Argentina en 2001 es un ejemplo útil. En la crisis argentina, la economía se contrajo el 18% y el desempleo se disparó hasta alcanzar al 22% de la población económicamente activa. Grecia ya se encuentra cerca de esos niveles. Argentina sufrió un completo y caótico incumplimiento de pagos de su deuda pública. En Grecia, el «recorte» impuesto a los acreedores hasta ahora ha sido administrado por la Unión Europea y el Fondo Monetario Internacional. Pero, con deudas aún insostenibles, la próxima ronda de la crisis griega bien podría lograr que la experiencia argentina parezca un ejemplo de orden teutónico. En Argentina, el sistema bancario llegó al borde del colapso, lo que llevó al gobierno a prohibir los retiros bancarios –introduciendo el así llamado corralito para los depósitos– y estableciendo controles a los movimientos de capital. Esa parece ser la etapa a la que Grecia está entrando hoy. Entonces, si el precedente de las crisis argentina y de otros países emergentes es una guía útil, ¿qué le espera a Grecia? Para responder esa pregunta es pertinente recordar los circuitos de retroalimentación que vinculan las crisis fiscales con las financieras. Los bancos tienen créditos al gobierno y a las empresas en calidad de activos. La crisis fiscal y la cesación de pagos reducen el valor de los primeros, mientras que la recesión posterior socava el valor de los segundos. Ese es el vínculo entre los problemas presupuestarios y los bancarios. Pero existe también un vínculo en la dirección opuesta: a medida que los bancos se desapalancan para contrarrestar las pérdidas, limitan el crédito y la economía se contrae, lo que reduce la recaudación impositiva y por lo tanto los ingresos del gobierno. Si los bancos requieren una inyección de capital de fuentes públicas, el gasto adicional –que puede ser importante– debilita aún más las finanzas públicas. Esta situación a veces se resuelve a través de un largo proceso de recesión y desapalancamiento. Otras veces genera una repentina corrida bancaria y la implosión del sistema financiero. Cual de estas

dos alternativas es la que ocurre depende de la confianza. Los economistas saben desde hace tiempo que, en ausencia de un prestamista creíble de última instancia, los bancos son vulnerables a las crisis de confianza. Ese prestamista puede ser monetario o fiscal; en Grecia se duda de ambos. Si el acuerdo griego con la UE y el FMI se deshace, el Banco Central Europeo ya no aceptará los bonos griegos como garantía. Y el estado griego no dispone de medios para sostener a sus bancos. En estas circunstancias, lo sorprendente sería que los depositantes no corriesen a retirar sus fondos de los bancos griegos. La experiencia argentina sugiere que, después de la corrida bancaria, el siguiente capítulo de la saga es el colapso monetario. Con el desplome de los ingresos públicos y sin acceso al crédito, las provincias argentinas tuvieron que recurrir a la impresión de letras para pagar salarios y pensiones. En un cierto momento había en circulación más de una docena de estas “cuasimonedas”. ¿Qué sucederá si Grecia pierde el acceso al crédito de la UE y el FMI? Los optimistas indican que se espera que el país elimine su déficit primario (el saldo presupuestario menos los pagos de intereses) en 2013, lo que implica que podría pagar sus obligaciones no relacionadas con la deuda con recursos propios luego de una suspensión de pagos. Pero esa visión sobre-estima la capacidad del estado para recaudar en medio del pánico financiero. Cuando la economía va en caída libre y la incertidumbre es omnipresente, muchos hogares y empresas simplemente dejan de pagar sus impuestos. Incluso si el gobierno griego no sirve su deuda, puede encontrarse sin otra alternativa que la de imprimir papeles para pagar sus otras obligaciones. Eso no constituiría un abandono oficial del euro pero, con el tiempo, la diferencia podría ser más formal que real. La letra o vale recién emitida –llamémosla neodracma– sería transable y altamen-

¿Qué sucederá si Grecia pierde el acceso al crédito de la UE y el FMI? es la pregunta que se hacen todos

te líquida. Incluso si transara con un gran descuento, como sucedería, al poco tiempo sería usada para efectuar todo tipo de transacciones. En este punto –sugiere la historia argentina— la crisis vuelve a golpear a los bancos: las empresas pronto comienzan a quejarse de que sus ingresos ahora están denominados en neodracmas mientras que sus créditos se mantienen en euros, y empiezan a presionar fuertemente para que los créditos sean neodracmatizados («pesificados» en jerga argentina). Un congreso ávido de la aprobación del público suele estar ansioso por cumplir con estas demandas. Pero lo único que se logra es acelerar la corrida bancaria, ya que los hogares y las empresas perciben que ningún activo sólido respalda sus depósitos. Pagar a los trabajadores del sector público con neodracmas devaluadas implica recortar el poder de compra de sus salarios. El paso final del proceso llega con la neodracmatización de los salarios en el sector privado. Las empresas vuelven a demandarlo, afirmando que de otra manera no son capaces de exportar. Los sindicatos inicialmente se oponen, pero eventualmente ceden, asustados por el fantasma de un desempleo aún mayor. La promesa de controles de precios selectivos endulza el trato. ¿Cuán profunda será la devaluación de la neodracma? En Argentina, el número de pesos necesarios para comprar un dólar aumentó más del 300%. Grecia tuvo un déficit en su cuenta corriente de aproximadamente el 10% de su PBI, a pesar de la depresión económica interna. Ello sugiere que la devaluación real necesaria para recuperar el equilibrio en la balanza de pagos será enorme, tal vez mayor que la que tuvo lugar en Argentina. El actual gobierno griego es el tercero en menos de un año; el cuarto no se hará esperar. Argentina tuvo cuatro presidentes en menos de dos años, antes de que la situación política y económica se estabilizara. También Grecia se estabilizará eventualmente. A esta altura, ese es casi el único antecedente positivo que presenta la historia argentina. Project Syndicate

Andrés Velasco fue Ministro de Finanzas de Chile de 2006 a 2010.


Guatemala, martes 5 de junio de 2012 ● elPeriódico

SUPLEMENTO DE NEGOCIOS Y ECONOMÍA

Las amenazas de la eurozona

Austeridad y realismo ante la deuda KENNETH ROGOFF-CAMBRIDGE

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uchos, si no todos, de los problemas macroeconómicos más acuciantes del mundo tienen relación con diferentes formas de sobreendeudamiento. En Europa, una combinación tóxica de deuda pública, bancaria y externa en la periferia amenaza con desmoronar la eurozona. Al otro lado del Atlántico, un enfrentamiento entre los demócratas, el Tea Party, y los republicanos de la vieja escuela ha producido extraordinaria incertidumbre sobre cómo Estados Unidos va a cerrar su déficit público del 8% del PBI en el largo plazo. Mientras tanto, Japón tiene un déficit presupuestario del 10% del PBI, a pesar de que un creciente número de recién jubilados pasa de comprar bonos del tesoro japonés a venderlos. Aparte de retorcerse las manos, ¿qué deberían estar haciendo los gobiernos? Un extremo sería el simplista remedio keynesiano que

supone que los déficit públicos no importan cuando la economía se encuentra en una profunda recesión; de hecho, cuanto más grandes mejor. En el extremo opuesto se encuentran los absolutistas del techo de la deuda, que quieren que los gobiernos comiencen mañana mismo (si no ayer) a equilibrar sus presupuestos. Ambas posturas son peligrosamente superficiales. Los absolutistas del techo de la deuda subestiman trelos mendamente cuantiosos costes de ajuste que implicaría autoimponerse una “parada súbita” en la financiación de la deuda. Precisamente, estos costes son la razón de por qué países sin recursos como Grecia se enfrentan a trastornos sociales y económicos tan masivos cuando los mercados financieros pierden confianza y se cortan súbitamente

Kenneth Rogoff es Profesor de economia de la Universidad de Harvard

los flujos de capital. Por supuesto, resulta atractiva la lógica de decir que los gobiernos tienen que equilibrar sus presupuestos igual que el resto de nosotros; lamentablemente, el asunto no es tan sencillo. Los gobiernos suelen tener miles de compromisos de gastos relacionados con servicios básicos como la defensa nacional, proyectos de infraestructura, educación y atención de salud, por no mencionar a los jubilados. Ninguno puede dejar abandonadas estas responsabilidades de la noche a la mañana. Cuando el presidente estadounidense Ronald Reagan asumió el cargo el 20 de enero de 1981, anuló con carácter retroactivo todas las ofertas de empleo de la administración pública extendidas por el gobierno durante los dos meses y medio entre su elección y la asun-

Si los absolutistas del techo de la deuda son ingenuos, también lo son los keynesianos simplificadores

ción del poder. La señal de que tenía intenciones de frenar el gasto público fue muy potente, pero el efecto inmediato sobre el presupuesto resultó ser insignificante. Por supuesto, un gobierno también puede cerrar la brecha presupuestaria aumentando los impuestos, pero todo cambio repentino puede elevar de manera importante las distorsiones que estos causan. Si los absolutistas del techo de la deuda son ingenuos, también lo son los keynesianos simplificadores. Ven el persistente desempleo posterior a la crisis financiera como una justificación de peso para una expansión fiscal mucho más enérgica, incluso en países que ya tienen grandes déficits, como EE.UU. y el Reino Unido. A quienes están en desacuerdo se los tacha de estar a favor de la “austeridad” en momentos que el bajísimo nivel de las tasas de interés implica que los gobiernos pueden tomar dinero prestado por casi nada. Pero, ¿quién está siendo ingenuo? Es muy cierto sostener que los gobiernos deben apuntar como único objetivo a equilibrar sus presupuestos durante el ciclo económico, con superávits durante los periodos de vacas gordas y déficits cuando la actividad económica es débil. Pero es un error pensar que la acumulación masiva de deuda no tiene coste alguno. En una serie de artículos académicos con Carmen Reinhart, de los cuales el más reciente es el trabajo conjunto con Vincent Reinhart (“Sobreendeudamiento: pasado y presente”), vemos que los niveles de deuda muy altos (del 90% del PIB) son un prolongado lastre de largo plazo al crecimiento económico, que a menudo llega a durar dos décadas o más. Los costes acumulados pueden ser impresionantes. El promedio de episodios de alta deuda desde 1800 es de 23 años y se asocian con una tasa de crecimiento de más de un punto porcentual por debajo de la tasa típica de los períodos con niveles de deuda inferiores. Es decir, tras un cuarto de siglo de alto nivel de deuda, los ingresos pueden ser un 25% inferiores de lo que hubieran sido bajo tasas de crecimiento normales.

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Por supuesto, la deuda y el crecimiento se influyen mutuamente, pero las recesiones normales por lo general duran solo un año y no pueden explicar un período de dos décadas de malestar económico. Es más probable que el lastre al crecimiento provenga de la eventual necesidad del gobierno de aumentar los impuestos y reducir los gastos de inversión. Así que, en efecto, el gasto gubernamental significa un impulso de corto plazo, pero hay eso se contrapesa con un prolongado declive en el largo plazo. Resulta aleccionador observar que casi la mitad de los episodios de alta deuda desde el año 1800 se asocian con tasas de interés reales bajas o normales (ajustadas a la inflación). Son emblemáticos el lento crecimiento de Japón y las bajas tasas de interés de las últimas dos décadas. Más aún, si se carga con una enorme deuda se corre el riesgo de que las tasas de interés mundiales suban en el futuro, incluso si no hay presente un colapso al estilo griego. Es el caso de hoy, cuando tras masivas medidas de “flexibilización cuantitativa” por parte de los principales bancos centrales, muchos gobiernos cuentan con estructuras de vencimientos excepcionalmente limitadas para su deuda. Por lo tanto, corren el riesgo de que un alza en las tasas de interés se convierta de forma relativamente rápida en mayores costes de endeudamiento. En momentos que muchas de las economías avanzadas actuales están cerca (o se acercan peligrosamente) del nivel del 90% del PBI que suele caracterizar los periodos de alta deuda, ampliar los ya grandes déficits de hoy es una propuesta arriesgada, no la estrategia sin costes que defienden los keynesianos simplistas. En los próximos meses me centraré en los problemas relacionados de la elevada deuda privada y la deuda externa, y también volveré al tema de por qué hoy no es tan ingenuo considerar un alza de la inflación. Por encima de todo, los votantes y los políticos deben tener cuidado con los enfoques seductoramente facilones para los actuales problemas de la deuda. Project Syndicate


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