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UN MODELO GENERAL DE GESTIÓ GESTIÓN POR COMPETENCIAS

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UN

MODELO GENERAL DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

José María Saracho


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Objetivo de la Presentación Reflexionar sobre conceptos y temas actuales de Gestión por Competencias


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Contenidos ƒ Introducción: cuando hablamos de competencias ƒ De qué hablamos cuando hablamos de competencias? ƒ Un modelo general de gestión por competencias ƒ Temas de competencias: desempeño, capacitación, potencial, talento


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INTRODUCCIÓN: CUANDO HABLAMOS DE COMPETENCIAS


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Estrategia de  RRHH Diccionario Competencias

Perfiles Aplicaciones o  Sub‐Sistemas de  Gestión

Modelo


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Entrevistas de  Incidentes Críticos Competencias

Assessment  Center Feedback 360 Potencial Brechas

Evaluación


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Mallas de Formación DNC Competencias

Plan de Carrera Desarrollo Entrenamiento

Capacitación


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Gestión del  Desempeño Competencias

Resultados

Efectividad


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Retención Atracción Competencias

Carrera Sucesión Programas de  Desarrollo

Talento


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Comunicación

Selección de Personal y Assessment

Alineamiento

Detección de Brechas DNC

Plan de Sucesión Visión – Misión Estrategia del Negocio

Competencias

Valores

Cultura

Modelo Diccionario Perfiles

Plan de Capacitación y Desarrollo

Gestión del Talento

Gestión del Desempeño Estructura

Reconocimientos


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Implantación del modelo

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ETAPA I

ETAPA II

ETAPA III

MODELO

DIAGNÓSTICO

APLICACIONES

ANÁLISIS DE NECESIDADES Y OBJETIVOS

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN

DEFINICIÓN DE MODELO

DISEÑO DE INSTRUMENTOS

LEVANTAMIENTO

EVALUACIÓN: ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRÍTICOS

ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO

PLANES DE ENTRENAMIENTO, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

ASSESSMENT CENTER FEEDBACK 360º CO IDENTIFICACION

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

SISTEMAS DE SELECCIÓN Y ASSESSMENT

SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

DNC

PLAN DE SUCESIÓN GESTIÓN DE TALENTOS

PERFILES DE COMPETENCIAS

INFORMES INDIVIDUALES

VALIDACIÓN

INFORMES GRUPALES


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CLUSTER COMPETENCIAS CORPORATIVAS

Genéricas

COMPETENCIAS DE SUPERVISIÓN

Diccionario de Competen cias

Funcionales

Estudio Estratégico y Desarrollo del Modelo

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

Diccionario de Competencias

Distintivas

COMPETENCIAS DEL CARGO

COMPETENCIAS TÉCNICAS

Levantamiento de Competencias

1 COMPETENCIA ORIENTACIÓN AL CLIENTE INNOVACIÓN COLABORACIÓN COMPROMISO EMPOWERMENT VISIÓN DE NEGOCIO DESARROLLO DE PERSONAS CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS ORIENTACIÓN AL LOGRO GESTIÓN DE RECURSOS PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN SUPERVISIÓN DE PERSONAS INICIATIVA Y PROACTIVIDAD ADAPTABALIDAD Y FLEXIBILIDAD TRABAJO BAJO PRESIÓN ORIENTACIÓN A RESULTADOS COMUNICACIÓN EFECTIVA HABILIDADES COMERCIALES NEGOCIACIÓN RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO CONOCIMIENTO Y APLICACIÓN DE NORMAS CONTROL DE RIESGOS CONTROL E INSPECCIÓN DE OPERACIONES

NIVEL REQUERIDO 2 3 4 5 6

Perfiles de Cargo

PLAN DE SUCESIÓN

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

X

X

X

COMPETENCIAS DE SUPERVISIÓN

X

X

X

COMPETENCIAS DEL CARGO

X

X

COMPETENCIAS TÉCNICAS

X

X

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

X

X

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

X

COMPETENCIAS CORPORATIVAS

PLANES DE CARRERA

X

MALLAS CURRICULARES

X

FEEDBACK 360

X

DNC

X

SELECCIÓN

X

PERFILES DE CARGO

Usos del Perfil de Competencias en las distintas aplicaciones de Recursos Humanos

PROGRAMA DE DESARROLLO DE LIDERAZGO

Aplicaciones

X

X

X


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Ejemplo de Matriz de usos del Perfil de Competencias en las distintas aplicaciones de Recursos Humanos

PROGRAMA DE DESARROLLO DE LIDERAZGO

PLAN DE SUCESIÓN

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

X

X

X

COMPETENCIAS DE SUPERVISIÓN

X

X

X

COMPETENCIAS DEL CARGO

X

X

COMPETENCIAS TÉCNICAS

X

X

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

X

X

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

X

COMPETENCIAS CORPORATIVAS

PLANES DE CARRERA

X

MALLAS CURRICULARES

COMPETENCIAS TÉCNICAS

Aplicaciones

FEEDBACK 360

COMPETENCIAS DEL CARGO

NIVEL REQUERIDO 2 3 4 5 6

DNC

COMPETENCIAS DE SUPERVISIÓN

1

SELECCIÓN

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

COMPETENCIA ORIENTACIÓN AL CLIENTE INNOVACIÓN COLABORACIÓN COMPROMISO EMPOWERMENT VISIÓN DE NEGOCIO DESARROLLO DE PERSONAS CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS ORIENTACIÓN AL LOGRO GESTIÓN DE RECURSOS PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN SUPERVISIÓN DE PERSONAS INICIATIVA Y PROACTIVIDAD ADAPTABALIDAD Y FLEXIBILIDAD TRABAJO BAJO PRESIÓN ORIENTACIÓN A RESULTADOS COMUNICACIÓN EFECTIVA HABILIDADES COMERCIALES NEGOCIACIÓN RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO CONOCIMIENTO Y APLICACIÓN DE NORMAS CONTROL DE RIESGOS CONTROL E INSPECCIÓN DE OPERACIONES

PERFILES DE CARGO

CLUSTER COMPETENCIAS CORPORATIVAS

X

X

X


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De qué hablamos cuando hablamos de competencias?


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Competencias, competencias laborales, modelos de competencias y desarrollo de competencias, etc., parecen palabras de Humpty Dumpty que significan sólo lo que quien las pronuncia quiere que signifiquen.

El problema no proviene de la maldad, estupidez, o la avaricia comercial de quienes utilizan estos términos, sino de las diferencias metodológicas y filosóficas entre quienes definen y desarrollan dichos concepetos y modelos y quienes debemos trabajar a diario con ellos.

Ron Zemke


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Diversos conceptos: Diversas prácticas Diversos resultados


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Hitos

1973 1980 1982 1983 1984 1986 1990 1993 1996 1997 2002 2005

McClelland Klemp Boyatzis AASCSB Raven National Vocational Qualifications Prahalad y Hamel Spencer y Spencer / David Dubois Ulrich / Levy-Leboyer Mertens / Goleman Zenger y Folkman Saracho


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1973

McClelland publica “Testing for competence rather than intelligence” en el que define a las competencias como pensamientos y/o comportamientos de una persona que hacen que su desempeño sea superior comparado con el desempeño promedio.

Una competencia es una diferencia.


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Una competencia es una diferencia

Modelo Tradicional Capacidades

Comportamientos Modelo de Competencias

Resultado


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Actualmente no existe ningún modelo de competencias que abarque estos tres aspectos

Resultados

Capacidades ?

Comportamientos

Debería haberlo?


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1978

Thomas Gilbert publica “Human Competence: Engineering Worthy Performance” en donde define al desempeño como una función de las competencias y los logros.

Logros Desempeño = Competencia


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1980

George Klemp publica “The Assessment of Occupational Competence” donde define una competencia como una característica del individuo relacionada con el desempeño superior.

Una competencia es una característica individual


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1982

Boyatzis publica “The competent manager” donde postula que las competencias son una combinación de características personales que resultan en un desempeño superior. Introduce definitivamente las competencias en el mundo del management.

Una competencia es una combinatoria de características individuales


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1983

AACSB contrata a McBer y DDI para investigar la correlación entre los logros de los estudiantes en las escuelas de negocios y su éxito profesional luego de la graduación. DDI crea el modelo de competencias genéricas que luego fue adoptado por muchas consultoras alrededor del mundo.

Association to Advance Collegiate Schools of Business


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1984

John Raven publica “Competence in Modern Society” donde propone aplicar definitivamente el concepto de competencia al ámbito laboral. Coloca a las competencias en función del rol o cargo y es uno de los inspiradores del modelo inglés (funcional).


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1986

En Gran Bretaña se crea el “Consejo Nacional para las Calificaciones Profesionales” donde las NVQ establecen los niveles estándar de rendimiento para las diversos sectores ocupacionales. Surge el movimiento de la normalización y certificación de competencias.


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1990

Prahalad y Hamel publican el artículo “The Core Competence of the Corporation” donde presentan el concepto de “Core Competence” realizando una analogía entre las competencias individuales y organizacionales. Realizan un inmenso aporte a la disciplina de la gestión estratégica y una gran confusión en el mundo de las competencias.


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1993

Spencer y Spencer publican “Competence at work: models for superior performance” donde hacen pública la metodología Hay-McBer para construcción de competencias. Combinan de manera ingeniosa las ideas de McClelland y Boyatzis.

Las competencias son diferencias basadas en características, que deben identificarse caso a caso.


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1993

David Dubois publica “Competeny Based Performance Improvement” donde realiza la primera clasificación de modelos de competencias.


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1995

William Byham publica “Targeted Selection” un paper donde sistematiza la metodología para evaluar competencias a través de entrevistas de incidentes críticos en los procesos de selección de personal.


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1996

Dave Ulrich publica “Human Resource Champions” e instala la discusion sobre el rol de RH como socio estratégico y coloca a las competencias como un área clave de la gestión de personas.


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1996 (1992)

Levy-Leboyer publica “Gestión de las Competencias”. Traducido rápidamente al castellano se transforma en una de las primeras obras sobre el tema en nuestro idioma.

Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras


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1997

Leonard Mertens publica “Competencia Laboral, Sistemas, Surgimiento y Modelos” donde realiza una revisión y clasificación de los modelos existentes. Segunda clasificación de conceptos y modelos.

Funcional Conductista Constructivista


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1997

Goleman publica “Emotional intelligence” retoma el planteo inicial de McClelland acerca de la incapacidad predictiva del IQ sobre el desempeño para crear un modelo de competencias genéricas basadas en el autoconocimiento y las habilidades sociales.


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1997

Elliot Jaques publica “Requisite Organization” donde plantea que el comportamiento de las personas determina la estructura natural (requerida) de la organización, y que a su vez el comportamiento de las personas está dado por la medida de sus competencias.


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2000

Le Boterf publica “Ingeniería de las competencias” donde plantea las competencias como una combinatoria holística de recursos individuales y del entorno. Introduce aspectos soft en el modelo funcional (recursos individuales como las actitudes y las habilidades).


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2002

Zenger y Folkman publican “Extraordinary Leader”. Aunque sus investigaciones se centran en el liderazgo, realizan el mayor aporte conceptual al tema de las competencias de los últimos años.

Las competencias vuelven a ser diferencias.


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2005

“Un modelo general de gestión por competencias” donde se plantea que existen tres grandes modelos de competencias que se aplican discrecionalmente. La elección de estos modelos debe responder a necesidades estratégicas de la organización, y no a las leyes de la oferta y la demanda.


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UN MODELO GENERAL DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS


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Distinción Circulante (2004)

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Modelo Conductista Modelo Constructivista Modelo Funcional

Problemas con esta distinción Es una distinción más conceptual que pragmática La elección del modelo depende de… ????


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Nueva Distinción (2005)

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Competencias Distintivas Competencias Genéricas Competencias Funcionales

Beneficios de esta distinción Responde al estado del arte actual Permite complementar los tres modelos pragmáticamente La elección del modelo depende de: la estructura y el uso


Distintivas

Por qué relacionar las competencias con la estructura?

Genéricas Funcionales

Principio de Arquímedes

Jefaturas y Supervisión

Staff y Profesionales

Cargos Técnicos y Administrativos

ias c ten zgo e a mp ider o C eL d ias c ten tión e mp Ges o C de ias c ten as e mp cnic o C Té

Principio de Peters

Alta Dirección

ias c s ten ale e u mp ept o C nc Co


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Modelo Tradicional Capacidades

Comportamientos

Resultados

Modelo de Competencias

Dónde está la diferencia?

Competencias Distintivas

Competencias Genéricas

Competencias Funcionales


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Un modelo General se refiere a la creación de un marco integrado para evaluar y decidir cómo aplicar estos tres modelos de la manera más conveniente teniendo en cuenta fundamentalmente estas dos variables:

‰ El nivel de la estructura al que se quiere aplicar gestión por competencias, y ‰ El uso que se dará a las competencias una vez identificadas y definidas


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Estructura

Gerencial y ejecutivo

Sub gerencias / Jefaturas

Staff Experto

Supervisión

Profesional no ejecutivo

Operativo Calificado

Operativo no calificado

Staff administrativo

DESARROLLO

Capa II y I

Entrenamiento

D

D

D

G/F

G/F

D/G/F

F

F

G/F

Capacitación

D

D

D

G/F

G/F

G/F

F

F

G/F

Utilización de las competencias

EVALUACIÓN

Capa III

Directivo

Capa V y VI

Desarrollo Individual

D

D

D

G

G

G

-

-

-

Planificación de carrera

D

D

D

D/G/F

D/G/F

D/G/F

F

F

F

Planificación de la sucesión

D

D

D

D/G/F

D/G/F

D/G/F

F

F

F

Detección de potencial

D

D

D

D/G

D/G

D/G

-

-

-

Identificación de talentos

D

D

D

D

D

-

-

-

-

Selección de personal

D

D

D

D/G/F

G/F

G/F

F

F

G/F

Detección de nec- de entrenam. y capacitación

D

D

D

D/G/F

G/F

G/F

F

F

G/F

Feedback 360°

G

G

G

G

G

G

-

-

-

Gestión del desempeño

D

D

D

D/G/F

G/F

G/F

F

F

G/F

Alineamiento organizacional

D

D

D

D/G

D/G

G

-

-

G

Uso

Capas Jerárquicas

Modelo


DEFINICIÓN DE COMPETENCIA:

Modelo de Competencias Distintivas

Una característica subyacente causalmente relacionada con el desempeño superior.

Modelo de Competencias Genéricas

Algo que una persona debe demostrar para ser efectivo al desempeñarse en un puesto determinado.

Modelo de Competencias Funcional

Es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.


OBJETIVO DEL MODELO:

Modelo de Competencias Distintivas

Distinguir las características de quienes lo hacen mejor en la organización

Modelo de Competencias Genéricas

Identificar los comportamientos de quienes se desempeñan efectivamente en su cargo

Modelo de Competencias Funcional

Normalizar el desempeño “mínimo requerido” en un cargo para mantener el nivel de productividad y calidad requerido


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Estructura

Gerencial y ejecutivo

Sub gerencias / Jefaturas

Staff Experto

Supervisión

Profesional no ejecutivo

Operativo Calificado

Operativo no calificado

Staff administrativo

DESARROLLO

Capa II y I

Entrenamiento

D

D

D

G/F

G/F

D/G/F

F

F

G/F

Capacitación

D

D

D

G/F

G/F

G/F

F

F

G/F

Desarrollo Individual

D

D

D

G

G

G

-

-

-

Planificación de carrera

D

D

D

D/G/F

D/G/F

D/G/F

F

F

F

Planificación de la sucesión

D

D

D

D/G/F

D/G/F

D/G/F

F

F

F

Detección de potencial

D

D

D

D/G

D/G

D/G

-

-

-

Identificación de talentos

D

D

D

D

D

-

-

-

-

Selección de personal

D

D

D

D/G/F

G/F

G/F

F

F

G/F

Detección de nec- de entrenam. y capacitación

D

D

D

D/G/F

G/F

G/F

F

F

G/F

Feedback 360°

G

G

G

G

G

G

-

-

-

Gestión del desempeño

D

D

D

D/G/F

G/F

G/F

F

F

G/F

Alineamiento organizacional

D

D

D

D/G

D/G

G

-

-

G

Utilización de las competencias

EVALUACIÓN

Capa III

Directivo

Capa V y VI


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TEMAS DE COMPETENCIAS : Capacitación, potencial, desempeño, talento


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CAPACITACIÓN


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Según Leonard Nadler (1989 y 1994) existen 3 áreas de actividades dentro del desarrollo de RRHH.

¾ Entrenamiento ¾ Capacitación ¾ Desarrollo


Entrenamiento

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Es una actividad de formación enfocada a mejorar el desempeño actual de una persona en su puesto de trabajo actual

Capacitación Es una actividad de formación enfocada a mejorar el desempeño futuro de una persona en su puesto de trabajo actual u otro ya designado

Desarrollo Es una actividad de formación enfocada a posibilitar el desempeño futuro en otros puestos aún no designados en la misma organización o en el mercado en general Nadler L. y Nadler Z. (1989) Developing Human Resources, San Francisco, CA, Jossey-Bass


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Requerimientos del Mercado (desarrollo)

Requerimiento del Puesto futuro (capacitació (capacitación)

Requerimiento del Puesto actual (entrenamiento)

Potencial


Acciones de formación según modelo (en proceso…)

Competencias Distintivas

Desarrollo y Capacitación

Competencias Genéricas

Capacitación

Competencias Funcional

Entrenamiento

y Entrenamiento

y Capacitación

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Cómo se desarrollan las Competencias ‰ Feedback sistemático ‰ Entrenamiento on the job ‰ Coaching externo ‰ Coaching del superior ‰ Coaching cruzado (pares – colegas) ‰ Capacitación en aula ‰ Autodesarrollo (lecturas, insigth, etc.) ‰ Evaluación periodica ‰ Otros...

William Rothwell 1996


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Las personas se desarrollan profesionalmente cuando: ‰ Conocen sus competencias ‰ Conocen sus necesidades de desarrollo (brechas) ‰ “Quieren” desarrollarlas ‰ Saben cómo desarrollarlas o se les guía para hacerlo ‰ Están convencidos de que desarrollar sus competencias aportará valor a la organización ‰ Perciben que desarrollarlas les aportará valor a su “persona” y su perfil profesional

William Rothwell 1996


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DESEMPEÑO


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Thomas Gilbert

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Logros Valiosos Desempeño Valioso = Comportamiento Costoso

Cuanto más competente es alguien,  menos cuesta el comportamiento (salario, capacitación, beneficios, etc.)


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DISTRIBUCIÓN DE OBJETIVOS

OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

OBJETIVO

Objetivos concretos Competencias Necesarias

OBJETIVO OBJETIVO

OBJETIVO

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO


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Estamentos

Competencias

Contribución


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Distribución Forzada

70% resultados medios

20% superior 10% bajo lo esperado


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TALENTO


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Las mayores dificultades que enfrentan las grandes organizaciones para implementar estrategias de gestión del talento, se originan por la falta de una definición clara y operativa acerca de qué es el “talento”.


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Nuestro Modelo para la Definición Organizacional del Talento contiene cuatro Criterios de Decisión:

Alto Desempeño: el desempeño comporta tanto la obtención de resultados sobresalientes en indicadores clave de contribución de valor, así como las competencias que requiere la posición actual y que la persona posee de manera destacada. Alto Potencial: una combinación equilibrada de aspiraciones (motivación e intereses), y capacidades (aptitudes y competencias). Posición Clave: un puesto que resulta crítico porque impacta directa o indirectamente la capacidad estratégica de la organización (core competencies) y sólo puede ser ocupado por personas debidamente preparadas. Conocimiento Experto: aquel conocimiento especializado, escaso en el mercado, y difícilmente adquirible a corto o mediano plazo.


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Medio

Resultados

Alto

Alto Desempeño

Cerrar Brechas y Esclarecer Expectativas de Crecimiento

Considerar otras Variables

Medio

Talento: Retener y Recompensar

Indagar Causas (motivación, clima, cultura, etc.)

Alto

Competencias Clave


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Alto

Considerar otras Variables

Capacidades

Intentar Alinear y Motivar

Medio

Alto Potencial

Talento: Incorporar al Pool de Talentos

Esclarecer Posibilidades de Crecimiento

Medio

Aspiraciones

Alto


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Esclarecer Expectativas de Carrera

Medio

Readiness

Alto

Posición Clave

Considerar otras Variables

Talento: Incorporar al Plan de Sucesión

Incorporar al pool de sucesores: Crear Plan de Desarrollo Individual

Medio

Posición Clave

Alto


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Alto

Indagar Intereses De desarrollo

Medio

Escasez en el Mercado

Conocimento Experto

Considerar otras Variables

Medio

Talento: Incorporar al Dual Career Ladder

Reconocer y Recompensar

Alto

Profundidad del Conocimiento


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Gracias


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CARRERA PROFESIONAL


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Plan de Carrera Funcionarios Modelo Conceptual rr Ca

era

Entry Level  Mid Level  Indicadores:  

Nivel de Competencias 

Top Level 

Perfil E 

Perfil M

Perfil H 

Perfil T

Créditos por Capacitación 

10

15

20

25

Cumplimiento de Objetivos 

%

%

%

%

A ‐ B

B ‐ C

C ‐ D

D ‐ E

Permanencia 

A

B

C

D

Promoción

B

C

D

E

Beneficios 

Paquete A 

Paquete B 

Paquete C 

Paquete D 

1

2

3

4

Índice de Desarrollo Consecuencias:

High Level 

Sueldo Base

Tiempo


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Potencial de Desarrollo

? Potencial:

Competencias:

Capacidades

Capacidades

no utilizadas

utilizadas

en el cargo 

en el cargo

actual

? ? ? ?

actual

? ?

Brechas:  Capacidades  Requeridas por el  cargo actual que la  persona No posee


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Potencial de Actuación

? Potencial de  Actuación: Comportamientos no realizados en el cargo 

?

Competencias:

?

comportamientos

?

realizados en el cargo

?

actual

actual

? ?

Brechas:  Comportamientos  Requeridos por el  cargo actual que la  persona No logra  realizar


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Potencial de Desempeño

? Potencial de  Desempeño: Resultados no alcanzados en el cargo 

Competencias:

? ?

Resultados

?

alcanzados en el cargo

?

actual

actual

? ?

Brechas:  Resultados requeridos  por el cargo actual  que la persona No  logra alcanzar


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EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS


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C

D

E

F

• BRECHAS • NECESIDADES

G

• DE CAPACITACIÓN • DEBILIDADES

H

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4


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Adecuado

Fortaleza Oportunidad de Mejora

Notas

1

5 PROMEDIO


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Potencial Cuál es la Diferencia?

? bajo

promedio

alto


UN MODELO GENERAL DE GESTIÓ GESTIÓN POR COMPETENCIAS

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Competencias Cuál es la Diferencia?

? debilidad

aceptable

fortaleza


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Desempeño Cuál es la Diferencia?

? bajo

promedio

alto


UN MODELO GENERAL DE GESTIÓ GESTIÓN POR COMPETENCIAS

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OTRA MIRADA


¿Cuál es el mensaje de esta evaluación?


¿Cómo se desempeña Richard actualmente?


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• TALENTO

C

• FORTALEZAS • OPORTUNIDADES DE

D

DESARROLLO E

F

G

H

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4


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Competencias Cuál es la Diferencia?

? debilidad

aceptable

fortaleza


UN MODELO GENERAL DE GESTIÓ GESTIÓN POR COMPETENCIAS

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Desempeño Cuál es la Diferencia?

? bajo

promedio

alto


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Potencial Cuál es la Diferencia?

? bajo

promedio

alto


Promedio porcentual de rotación

Liderazgo vs. Rotación

20 18

19

16 14

14

12 10 8

9

6 4 2 0 30% más bajo Líderes malos

Mediobuenos 60% Líderes

Los líderes extraordinarios son mejores conservando a su gente.

10% más alto Líderes

excelentes

Zenger Y Folkman 2002


Percepción de la satisfacción del cliente (percentil)

Liderazgo vs. Satisfacción del cliente

80 68

Los líderes más efectivos generan clientes satisfechos.

70 60 49 50

39

40 30 20 10 0

20% más bajo Líderes malos

Medio 60% Líderes buenos

20% más alto Líderes excelentes

Zenger Y Folkman 2002


Ingreso neto

Liderazgo vs. Ingresos netos Los grandes líderes generan muchos más ingresos.

5000000

$4.5MM

4000000

3000000

$2.4MM

2000000

1000000

($1.2MM) 0

-1000000

-2000000

10% más bajo Líderes malos

Medio 80% Líderes buenos

10% más alto Líderes excelentes Zenger Y Folkman 2002


Liderazgo vs. Compromiso del empleado 90

Los grandes líderes marcan una gran diferencia

80 70 60

Los buenos líderes tienen un impacto adecuado

50 40 30 20 90th - 100th

80th -89th

70th - 79th

60th - 69th

50th - 59th

40th - 49th

30th - 39th

20th - 29th

10th - 19th

10 1st - 9th

Compromiso/Interés del empleado

Percentil

Los malos líderes crean insatisfacción

Percentil de Efectividad del liderazgo

Zenger Y Folkman 2002


Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se han percibido fortalezas 100 90 80 70 60 Average Percentile 50 Score 40 30 20 10 0

34

0

1

2

3

4

NĂşmero de fortalezas

5

Zenger Y Folkman 2002


Impacto de una fortaleza sobre la percepci贸n general de la efectividad del liderazgo

100 90 80 70 Average 60 Percentile 50 Score 40 30 20 10 0

64

34

0

1

2

3

4

5

N煤mero de fortalezas

Zenger Y Folkman 2002


Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo al percentil 81 100 90 80 70 60 Average Percentile 50 Score 40 30 20 10 0

89

91

4

5

81 72 64

34

0

1

2

3

NĂşmero de fortalezas

Zenger Y Folkman 2002


El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona bien cuando‌ Competencias de . . . las personas tienen fallas fatales

Liderazgo A

B

C

D

E

F

G

H

Datos significativamente negativos en un aspecto pueden afectar la efectividad del liderazgo de una persona

I

J

K

L

M

N

O

P

1

2

3

4

5

Zenger Y Folkman 2002


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Gracias


Visión/Misión

Reconocimientos

Brechas

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Objetivos de Desarrollo

Capacitación‐Mallas


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