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DESARROLLO ORGANIZACIONAL


DETONANTES DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO • Fundamentalmente las exigencias y las oportunidades externas. • Internamente los problemas de orden técnico/ económico / social y de dirección.


VARIABLES A CONSIDERAR • Externamente con la Globalización que incremento el nivel de competencia entre las empresas , la mayor regulación y el fuerte desarrollo tecnológico en el ambito de las comunicaciones. • Internamente los conflictos del liderazgo y la creciente insatisfacción del empleado en su trabajo.


CAMBIO ORGANIZACIONAL Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos t茅cnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptaci贸n y adopci贸n del cambio resulta mucho m谩s dificultoso.


AGENTES DE CAMBIO Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso del cambio y…

Patrocinadores

Líderes del Cambio

Agentes del Cambio

Miembros del Equipo

Legitiman y dirigen el cambio

Identifican y comunican la razón del cambio y guían el proceso

Facilitan y orientan Participan e implantan

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COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE CAMBIO Objetivos 1. Sensibilidad a los cambios en personal clave, a las percepciones de la alta dirección y a las condiciones del mercado. 2. Claridad a la hora de especificar objetivos. 3. Flexibilidad para responder a los cambios.

Comunicación 7. Habilidades de comunicación. 8. Habilidades de relación interpersonal. 9. Entusiasmo personal. 10. Estimulación de la motivación y el compromiso de los demás. Negociación 11. Capacidad para vender los planes e ideas a los demás. 12. Negociación con los agentes clave.

Papeles 4. Capacidad para crear equipos de Dirección trabajo. 13. Conciencia política. 5. Cualificación para crear redes. 14. Capacidad para influir. 6. Tolerancia a la ambigüedad. 15. Gran perspectiva.

Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity, Prentice Hall, 1992, págs. 92-93.


MODELO DE CAMBIO


Magnitud del cambio

CAMBIO GRADUAL

Cambios del entorno Cambio estratégico incremental

Tiempo

Cuadro 2.5. Cambio gradual © Pearson Educación, S.A.


FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA


Fuerzas a favor del cambio •

Organización orientada al cliente y cercana a él.

Planteamiento y estructura flexibles.

El cambio es normal.

Informalidad y redes.

• •

Fuerzas en contra del cambio •

“Actividad central” = evaluación del trabajo.

Individualismo de los asesores.

Complacencia con los cambios.

Ausencia de coordinación en la información.

Procesos de inducción inadecuados.

Estructura excesivamente compleja.

Demasiadas reuniones y memorias.

Incentivos y controles a individuos en vez de a grupos.

Trabajo duro. Lugar de trabajo agradable.

Cuadro 11.4. Un ejemplo de análisis de fuerzas


ADMINISTRACION DEL CAMBIO


“SÍNTOMAS” DE LA ORGANIZACIÓN

ETAPAS

• Preguntas y desafíos. • “Se siente la necesidad” del cambio. • Distintas visiones sobre las causas de los problemas y sus soluciones. • Recogida de información. • Búsqueda política de apoyos. • Comprobación de nuevas ideas.

Mecanismos para descongelar

• Primeras señales que se transforman para que tengan sentido dentro del paradigma.

Anticipación de la organización

• Presiones políticas para no cambiar las cosas. Flujo de la organización

Creación de información

Experimentación Se vuelve a congelar (la señalización o confirmación del cambio)

PRESIONES A FAVOR DE LA CONFORMIDAD

o

• Intentos por reconciliar, dentro del paradigma actual, las visiones contrapuestas. • Se acepta la información que tiene sentido dentro del paradigma. • Resistencia a las nuevas Se mantiene el cambio ideas.

Cuadro 11.3. “Descongelación” y la dirección del cambio


Símbolos

Historias • • • •

Rivalidad / competencia. “Solitarios”. Trabajar duro. Lugar de trabajo agradable. • Niveles de salario.

Rituales y rutinas • • • • • •

• Hacerse notar pareciendo en la organización muy ocupado. • Tener una oficina (pero otros la utilizan). • Conferencias en lugares de prestigio. • Áreas de trabajo abiertas y desordenadas. • Terminología de valoración de trabajo.

Poder

Paradigma

Los asesores están con los clientes. Proceso inductivo mínimo. Grupos y fiestas improvisadas. Muchas reuniones. Poca comunicación de abajo arriba. No hay comunicación si no es mediante memorias.

• La actividad central consiste en evaluar el trabajo. • Individualismo y autonomía. • Experiencia generalista en RR.HH. • Cambio gradual institucionalizado.

Controles • Cumplimiento de objetivos de ventas y facturación individuales. • Procedimientos de control de la evaluación del trabajo. • Incentivos financieros.

• En función del acceso a los clientes. • Más posición, experiencia y redes interpersonales.

Organización • Matriz compleja. • Flexible, reacciona ante los clientes. • Redes informales. • Responsabilidades poco claras.

Estrategia en acción 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los cambios en Hay Management Consultants


REACCIONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO • • • • • • • •

Distración de recursos. Aprovechamiento de las inercias. Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos. Fomentar y aprovechar la falta de concienciación en la organizaición. “Gran idea, hagámosla bien”. Disipar las energías. Reducir la influencia y la credibilidad del agente de cambio. Hacer las cosas mal. Cuadro 11.9(a). Maniobras políticas y cambios


REACCIONES AL CAMBIO


CÓMO CONTRARRESTAR ESTAS REACCIONES • Definir una dirección y unos objetivos claros. • Definir una programación simple por etapas. • Adoptar un papel negociador, facilitador, amalgamador. • Buscar y reaccionar ante la resistencia. • Confiar en el cara a cara. • Aprovechar una crisis. • Lograr apoyos pronto. • Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o Cuadro 11.9(b) Maniobras políticas y cambios comité directivo.


INTENSIDAD DEL CAMBIO


FASES DEL CAMBIO


PLAN DE CAMBIO Los componentes del plan del cambio

Personas

Proceso

Estructura

Cultura

Tecnología

Elementos “Qué”

Liderazgo

Impulsores “Cómo”

Comunicación e Involucración Competencias para el Cambio Sistema de Medición

Fases “En qué orden”

“Descongelar”

Movilizar

Realizar

Reforzar

Sostener

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Tipos de cambio estratégico Diagnóstico de las necesidades de cambio estratégico Dirección de los procesos de cambio estratégico Estructura y control

Tácticas de cambio

Estilos de dirección del cambio

Cambio en las comunicaciones

Cambio de rutinas

Procesos políticos

Procesos simbólicos Papeles en el proceso de cambio

Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratégico


TIPOS DE INTERVENCIONES GRUPO OBJETIVO

TIPOS DE INTERVENCIONES

INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS INDIVIDUOS

ORIENTACION Y CONSEJO EDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS REDISEÑO DEL TRABAJO MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA ETC

INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS DIADAS/TRIADAS

CONSULTORIA DE PROCESOS TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL CONCILIACION DE TERCERAS PARTES ETC

INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE EQUIPOS Y GRUPOS

FORMACION DE EQUIPOS ANALISIS DEL CAMPO DE FUESZA TECNICAS DE ANALISIS DE ROL ADM POR OBJETIVOS DE EQUIPO ETC

INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS RELACIONES INTERGRUPO

ACTIVIDADES INTERGRUPO ESPEJO DE LA ORGANIZACIÓN PARTICIPACION CONSULTORIA DE PROCESOS RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS

INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN TOTAL

SISTEMAS SOCIOTECNICOS ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE ADM. POR OBJETIVOS ANALISIS CULTURAL JUNTAS DE CONFRONTACION VISION ACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICA RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA


NATURALEZA DEL CAMBIO

Proactivo

Cambio gradual

Cambio de transformación

Armonización

Transformaciones planificadas

Adaptación

Transformaciones forzadas

PAPEL DE LA DIRECCIÓN Reactivo

Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratégico


PATRONES DE DESARROLLO ESTRATEGICO

Continuidad

Incremental

Flujo

Transformativo

Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratégico © Pearson Educación, S.A.


Las cuatro “erres” de la transformación de Gemini

Renovación

Nuevo marco (reframe)

TRANSFORMACIÓN

Revitalización

Reestructuración

Estrategia en acción 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio estratégico planificado


Magnitud del cambio

RIESGOS DE LA DESVIACION ESTRATEGICA Cambio en el entorno 5

3

Cambio estratégico

2

1

4 Etapa 1 Cambio incremental

Etapa 2 Flujo

Tiempo Etapa 3/4 Transformación o desaparición

Cuadro 2.12. El riesgo de desviación estratégica © Pearson Educación, S.A.


SÍNTOMAS DE LA DESVIACIÓN ESTRATÉGICA • Una cultura y un paradigma muy homogéneos. – apoye a otros miembros de la organización. • Importantes resistencias del poder ante los cambios. • Ausencia de información sobre el mercado. • Poca tolerancia cuando se ponen en duda los supuestos o se crean desafíos. • “Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcionó”. • Deterioro de los resultados. • Confianza excesiva en el precio, los costos o la competencia.


RESULTADOS La Evaluaci贸n del cambio Cuatro Niveles de Cambio 1.

El Afectivo (actitudes ante la intervenci贸n)

2.

El Aprendizaje (conocimiento adquirido por participantes)

3.

Los Cambios Conductuales (nuevas acciones de los participantes en su empleo)

4.

Los Cambios de Desempe帽o (mejora de la productividad, participaci贸n de mercado, etc.)


Evaluación del Cambio MODELO KIRPATRICK NIVEL

RESULTADOS

CONDUCTA

APRENDIZAJE

REACCION

INTERROGANTES

Esta la Org /Unid Mejorando con El entrenamiento

Están los trabajadores actuando diferente Después del entrenamiento. Están los trabajadores usando las Habilidades y conocimientos adquiridos

MEDIDAS CALIDAD ACCIDENTES PRODUCTIVIDAD ROTACION MORAL COSTOS GANANCIAS EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Hasta que punto los trabajadores saben TEST ESCRITOS Mas y tienen mas habilidades después del TEST DE RENDIMIENTO Entrenamiento que lo que sabían antes SIMULACIONES A los trabajadores les gusto el programa Los entrenadores pueden sugerir mejoras CUESTIONARIOS Al programa


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