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ARTIGOS Story Mining: Descoberta de Processos através de Storytelling e Mineração de Textos Aumento de KPIs utilizando método de Revisão de Processos: caso aplicado Estratégia e Operação: Integração que garante a eficácia CASE DE SUCESSO Implantação do escritório de processos da BM&FBovespa ENTREVISTA Sicredi recebe prêmio Fusion Middleware Excellence Award em reconhecimento a automação de processos E MUITO MAIS

Uma conversa com Michael Rosemann É hora de começar a explorar BPM e torná-lo emocionante de novo! PÁG 30

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editorial O primeiro ano de publicação da revista BPM em Foco foi um grande sucesso! No total publicamos 3 edições contendo 4 cases, 5 participações internacionais e 8 artigos que alcançaram mais de 1.000 profissionais de processos ao redor do Brasil. Para a primeira edição de 2014 temos uma grande novidade! A revista BPM em Foco se juntou com o evento BPM Global Trends (realizado anualmente pela ABPMP) para consolidar uma única marca para geração e divulgação de conteúdos de tendências em gestão por processos no mundo. Neste contexto, a revista BPM em Foco passará a se chamar revista BPM Global Trends reforçando seu compromisso em debater inovações em conceitos e experiências em BPM que provoquem reflexões sobre como adotar esta abordagem para gerar lucratividade para empresas privadas e melhores serviços na administração publica. Desta forma, o portal www.BPMGlobalTrends. com.br foi integralmente reformulado para incorporar uma visão sinérgica de revista e evento, além de disponibilizar diversos conteúdos para todos os gestores e profissionais que acreditam que a orientação por processos é a melhor forma para trazer produtividade e inovação para suas organizações. Finalmente, gostaríamos de apresentar as principais matérias desta primeira edição de 2014: A cobertura completa do 5º seminário internacional, uma conversa com Michael Rossman sobre BPM Ambidestro, Paul Harmon explica como desenvolver um business case e muito mais.

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BPM GLOBAL TRENDS Direção Geral André Macieira e Leandro Jesus Editorial e Redação Elisa Baruffi e Renê Boaventura Revisão Final Renê Boaventura Entrevistas Elisa Baruffi Design e Projeto Gráfico Mariana Alves Henrique Ferreira Renê Boaventura Ilustrações Priscila Alves Capa Henrique Ferreira

COLABORADORES Vinícius Ribeiro Rafael Freire

WEB E REDES SOCIAIS BPMGlobalTrends

CONTATO contato@bpmglobaltrends.com.br


ÍNDICE EVENTO 04

5º Seminário internacional BPM GLOBAL TRENDS

CAPA

ARTIGO 09

Story Mining: Descoberta de Processos através de Storytelling e Mineração de Textos

ARTIGO 15

Aumento de KPIs utilizando método de Revisão de Processos: caso aplicado

CASE DE SUCESSO 24

Implantação do escritório de processos da BM&FBovespa

ENTREVISTA 28

Márcio Lermen e Luís Fernando Heckler

MICHAEL ROSEMANN 30

BPM Ambidestro : Tornando BPM empolgante novamente

ARTIGO 33

Estratégia e Operação: Integração que garante a eficácia

COLUNA 37

Desenvolvendo um Business Case por Paul Harmon

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BPM Ambidestro: Tornando BPM Empolgante Novamente PÁG 30


EVENTO

5º Seminário Internacional Trazendo o que há de mais novo no mundo de gestão por processos, O BPM Global Trends 2013 superou expectativas.

Em Novembro foi realizado pela ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) a quinta edição do Seminário Internacional BPM Global Trends. Buscando dar um maior enfoque nas discussões do Seminário, a organização decidiu dividir esta edição em dois focos: Iniciativa Privada (São Paulo) e Organizações Públicas (Brasília). O evento trouxe os palestrantes internacionais Prof. Jan Vom Brocke e Sandy Kemsley para apresentar o que há de mais recente e inovador no panorama atual de BPM.

de sistemas. Hoje, ela é uma respeitada analista independente e palestrante atuante nos principais eventos de BPM no mundo.

SÃO PAULO Com mais de 120 participantes, o evento para o setor privado aconteceu em São Paulo no dia 5, com o tema “Alinhamento Estratégico & Tecnologias de apoio ao BPM”. A ELO Group ficou responsável pela organização do evento, que contou com o patrocínio da Totvs, Oracle, T4log, Coopera e Ministério do Planejamento, e com o apoio da DinsmoreCompass, Gauss Consulting e Projeler.

Vom Brocke é Diretor de BPM na Universidade de Liechtenstein, Diretor do Instituto de Sistemas da Informação e Presidente da AIS em Liechtenstein. Ele tem mais de dez anos de experiência com BPM e já publicou mais de 200 artigos em periódicos respeitados internacionalmente, além de ser autor e co-editor de 19 livros sobre Gestão de Processos e Tecnologia da Informação. Sandy Kemsley tem mais de 20 anos de experiência com design de softwares e arquitetura

Em sua palestra, Prof. Jan vom Brocke falou sobre Como trazer BPM para o Nível Executivo , abordando 10 princípios para alinhar estratégia e escopo da implementação de BPM, a saber:

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1. Finalidade e Consciência do Contexto - Contextualização do Propósito de toda iniciativa de BPM

2. Holismo - Visão holística do que são processos e para que servem

3. Continuidade - Continuidade das primeiras iniciativas

4. Intitucionalização – internalização da orientação por processos na estrutura organizacional

5. Habilitação - Desenvolvimento de capacidade e competências para o negócio

6. Consciência de Contexto– Adequação das iniciativas de BPM ao contexto da organização

7. Envolvimento - Engajamento de gestores com as ações de BPM

8. Entendimento Comum - Linguagem comum e conhecimento compartilhado

9. Apropriação da Tecnologia - Uso adequado da TI nos processos

10. Simplicidade - Simplicidade e economicidade das soluções adotadas com BPM O palestrante reforçou a necessidade de agregação de valor com toda iniciativa de BPM, para que os ganhos com sua implementação sejam mais facilmente disseminados para o nível executivo. Durante o intervalo, vom Brocke lançou o “Manual de BPM – Gestão de Processos de Negócio” pela Editora Bookman. O livro é a edição brasileira do “Handbook on Business Process Management”, de autoria do próprio vom Brocke com Michael Rosemann, e conta com a participação de especialistas como Michael Hammer, Thomas Davenport, Paul Harmon, Leandro Jesus e André Macieira, dentre outros. Dando continuidade ao evento, Sandy abordou a tendência do gerenciamento de negócios através do “Social BPM” ou BPM Social, que é a sobreposição da disciplina de BPM com os conceitos de relacionamento social empresarial, apresentando as tendências de como essa abordagem está mudando a forma como as pessoas trabalham. O Social BPM busca, através das redes sociais, conectar a empresa com seus clientes para que ela possa identificar e explorar laços fracos, compartilhar conhecimento e ter um feedback de seu

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publico alvo. Essa prática aumenta a transparência da organização e o envolvimento dos clientes em suas atividades e decisões (crowd-sourcing).

vos e que, mesmo que tecnologias centrais para processos sociais já existam, as métricas para levantamento dessas informações ainda estão evoluindo.

A palestrante caracterizou dois tipos de trabalho, o de rotina e o de conhecimento, e descreveu a necessidade de sistemas diferentes para esses dois tipos de trabalho. No primeiro (trabalho de rotina), a estruturação dos processos permite a discussão de eficiência, padronização e conformidade; enquanto no segundo (de conhecimento), a desestruturação deve ser suportada pela colaboração dos indivíduos para a solução dos problemas e para a tomada de decisões.

No fim do dia, foi realizado um workshop orientado pelos dois palestrantes simulando a implementação do BPM no Nível Executivo. Na primeira parte da dinâmica, os grupos selecionaram um case e identificaram os 10 princípios abordados na primeira palestra. Na sequência, os grupos realizaram o mesmo exercício com uma visão focada em TI. Sob a supervisão dos palestrantes, os participantes puderam ter mais clareza das prioridades do negócio, a necessidade de uma governança corporativa de BPM e os desafios enfrentados por TI na implantação de tecnologias.

Foram então apresentados os desafios de um novo formato de gestão, cultura e mecanismos de incentivos. Para impulsionar o modelo colaborativo é fundamental que haja uma cultura participativa, transparente e aberta, uma gestão baseada em confiança e recompensas e incentivos para o bom desempenho. Segundo Sandy, os processos empresariais são sociais e dinâmicos e por isso necessitam de uma mudança cultural, sendo necessário alinhar objetivos e incenti-

Na percepção do participante Marco Kohara, analista de processos da AES Brasil, o seminário foi bastante positivo: “O evento me possibilitou assistir e conhecer profissionais que são referência mundial em BPM. Também tive a percepção que o cenário BPM no Brasil evoluiu e tem evoluído com uma velocidade espantosa, o que é extremamente positivo

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para as organizações de modo geral, pois desmistifica e torna possível a sinergia da tríade: pessoas, estratégia organizacional e processos. Parabéns a ELO pela organização do evento, tanto pela qualidade quanto pelo profissionalismo”.

BRASÍLIA Em Brasília, o evento aconteceu entre os dias 7 e 8 de novembro e contou com a participação de aproximadamente 250 pessoas. Os responsáveis pela organização do evento foram as empresas ELO Group e Idip, com patrocínio do Ministério do Planejamento, Correios, Montreal, TOTVS, Coopera e apoio da Gauss Consulting Group, DinsmoreCompass, Projeler e Gestão Inovadora. Com uma estrutura de conteúdo um pouco diferente de São Paulo, o primeiro dia do evento teve um enfoque de Fórum Executivo, com apresentação de casos de sucesso de organizações públicas com o intuito de gerar debates temáticos junto aos participantes. A primeira rodada de discussões abordou o tema “Projetos Inovadores de Gestão Pública Habilitado por Processos”, dividida em duas mesas redondas com as seguintes apresentações:

Mesa redonda 1: Nicir Chaves – Panorama Geral do Ministério da Previdência Social Ortiz D’avila Assumpção - DATAPREV: - Como a TI pode alavancar projetos em BPM Renato Brito - MAPA: - Gestão Sustentável na Agricultura

Mesa redonda 2: Valter Correia da Silva – MP (Ministério do Planejamento) Valdir Moysés Simão – PR: - Portal dos Serviços Públicos Janaína Penalva - CNJ: - Diagnóstico e Fortalecimento dos Judiciários Estaduais por meio do Conselho Nacional de Justiça No período da tarde, o tema abordado foi Gestão de/por Processos, com apresentações de: Fernando Nascimento Barbosa (MF) - Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda – PMIMF : Uma abordagem integrada de iniciativas de gestão:

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os dirigentes e a sociedade e traduzir esse relacionamento em ações efetivas que realmente agreguem valor. No segundo workshop, Sandy Kemsley apresentou tecnologias emergentes de BPM que buscam tornar os processos mais inteligentes. A palestrante apresentou uma visão geral de como avaliar o quanto os processos de uma organização são inteligentes e o que eles podem fazer para aumentar os resultados das organizações e entregar valor para a sociedade. Na visão de Sandy, processos inteligentes provêm um contexto para o trabalho de conhecimento, evita problemas futuros, recomenda ações proativas e permite automatizar a prevenção de problemas. Para corroborar essa visão, Sandy apresentou tecnologias que permitem tornar os processos mais inteligentes, como a mineração de processos, simulação de processos e análise preditiva de processos. No segundo e último dia de evento, foram organizados debates entre alguns participantes e os palestrantes para discutir a forma como esses temas estão sendo abordados no Brasil e como as organizações estão se preparando para aumentar o nível de maturidade em BPM nos próximos anos. O próximo BPM Global Trends já está com data marcada para setembro de 2014! Reserve sua agenda e acompanhe as novidades que traremos para a 6ª edição!

Adriane Ricieri Brito (SEPLAG) - Apresentação e Análise Crítica das três gerações do Choque de Gestão do Governo de Minas: Alberto Wajzenberg (Eletrobras) - A Gestão de processos e melhoria operacional: o caso da Eletrobras: Felipe Luis Ody Spaniol (CNI) - A reestruturação dos serviços de apoio da internacionalização para o empresário brasileiro: Jose Assumpção Rodrigues de Almeida (ANAC) - O contexto da ANAC e da Aviação Civil no Brasil: O segundo dia do evento foi marcado pelas palestras internacionais de Jan vom Brocke e Sandy Kemsley, abordando as tendências em BPM no mundo e apresentando como é possível agregar valor as Organizações Públicas e a Sociedade através do BPM. A parte da tarde foi marcada pelos workshops dos palestrantes internacionais, que foram apresentados por cada um individualmente. Jan vom Brocke apresentou exemplos práticos do Governo alemão, que é conhecido por entregar os serviços certos da forma mais eficiente possível. Ainda, apresentou o modelo de transformação realizado no Instituto Hilti, do qual Brocke é Presidente Regional no condado de Liechtenstein. Para o palestrante, seis capacidades de BPM devem ser levadas em consideração de forma a agregar valor à sociedade através da entrega de serviços eficientes: alinhamento estratégico, governança, métodos, TI, pessoas e cultura. Assim, é possível entender o relacionamento entre

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ARTIGO

João Carlos de A. R. Gonçalves Flávia Santoro Fernanda Baião

STORY MINING: DESCOBERTA DE PROCESSOS ATRAVÉS DE STORYTELLING E MINERAÇÃO DE TEXTOS

INTRODUÇÃO A modelagem de processos tem sido adotada por organizações em contextos diversos. Embora seja uma prática importante, permanece sendo bastante complexa e custosa. A qualidade de um modelo de processo é diretamente relacionada com a representação mais fiel possível da realidade. Durante o levantamento do processo, percebe-se a dificuldade de compartilhar o conhecimento, muitas vezes presente apenas na mente das pessoas envolvidas com suas atividades. 9


A abordagem mais utilizada envolve um analista conduzindo entrevistas com pessoas que realizam as tarefas, e a posterior representação do conhecimento adquirido através de modelos. Neste caso, a qualidade dos modelos depende fortemente da habilidade do analista responsável e das pessoas que descreveram o cenário do processo. Outros estudos indicam um caminho promissor de extração automática dos modelos de processos, através de técnicas de mineração sobre os logs de sistemas de informação, que suportam a execução do processo. Esta abordagem é denominada Mineração de Processos. Porém, os modelos gerados estão limitados às atividades automatizadas.

Apresentamos um método que visa tratar o problema do viés dos analistas e entrevistados na abordagem tradicional, bem como a limitação das técnicas de mineração de processos. O objetivo é explorar uma nova solução, aprimorar a aquisição de conhecimento sobre o processo a ser modelado e facilitar a construção de um modelo de maior qualidade.

O MÉTODO STORY MINING Story Mining é um método que parte de histórias contadas por grupos de pessoas e extrai as informações necessárias para compor o modelo do processo (Gon-

Figura 1 – Método Story Mining 1 A ferramenta CONTI é atualmente comercializada pela empresa SE7Ti e pode ser acessada em: http://www.se7ti.com.br:8080/ conti/login

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çalves et al., 2011). Group storytelling (em português “Construção Colaborativa de Narrativas”) é a técnica de construção de histórias, na qual mais de uma pessoa contribui, síncrona ou assincronamente, localmente ou de maneira distribuída, em vários pontos do processo, através de diversas mídias. A técnica, e sua capacidade de representar o conhecimento tácito de diversos indivíduos, tratam diretamente as dificuldades no levantamento de processos de negócios, já permite capturar de maneira informal e espontânea o conhecimento de pessoas.

Como ilustra a Figura 1, as três fases do método são: Contar Histórias, Minerar Histórias e Representar Processos. Na primeira fase, grupos de narradores são selecionados para participar do processo de levantamento do processo. Eles devem narrar fatos sobre o seu dia a dia de trabalho (instâncias do processo a ser modelado). Nesta parte, é utilizada uma ferramenta colaborativa CONTI1 , para prover suporte para a construção de narrativas (Figuras 2 e 3). Os participantes constroem uma história da forma mais livre possível, explicitando seus pontos de vista da maneira mais fiel possível. A história

Figura 2 – As Histórias contadas com a ferramenta CONTI

Figura 3 – Edição de uma História

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é contada em grupo, por escrito, através de uma dinâmica assíncrona e distribuída. Portanto, não é necessário que os integrantes da equipe trabalhem ao mesmo tempo nem no mesmo lugar.

complementar informações e indicar discordâncias. Além disso, os participantes devem estar atentos para adicionar informações de contexto relevantes ao evento que estão contando.

Contar uma história sobre o que já aconteceu exige exercitar a memória, inspirar-se e buscar um ambiente tranquilo. Dar às pessoas a oportunidade de incluir informações na história a qualquer momento é mais produtivo do que impor a construção da narrativa com hora marcada ou sendo direcionado por perguntas em entrevistas. Para incentivar a colaboração e a comunicação entre os usuários, um participante pode comentar os eventos incluídos por outros. Nesse espaço, podem

A segunda fase se inicia com a análise dos textos produzidos de modo a extrair elementos de um modelo de processo de negócio, como atividades, eventos, fluxos, entradas e saídas. Neste momento, técnicas de Processamento de Linguagem Natural e Mineração de Texto são utilizadas para a identificação dos elementos básicos de processos presentes na narrativa e suas relações lógico-temporais.

Uma História contada em Eventos: Evento 1: “O sistema gera um modelo de estimativas que consiste das fases, atividades e tarefas selecionadas para o projeto ou fase do projeto.” Evento 2: “No planejamento completo do projeto, a estimativa é feita tipicamente em nível de atividade, usando a lista de tarefas da estrutura de divisão de trabalho como entrada para o processo de estimativas.” Evento 3: “No entanto, os analistas provavelmente vão adicionar uma lista com itens de funções do sistema e outras entregas para facilitar a estimativa da fase de construção.” Evento 4: “Grupos de analistas estimam cada componente, comparam as suas estimativas e chegam a uma estimativa final para cada item.” Evento 5: “As estimativas são registradas em um modelo de estimativas. O modelo inclui um sumário de esforço por papel na estrutura organizacional para apoiar o cálculo de custos.” Evento 6: “O sistema usa a estimativa completa para atualizar as métricas do projeto para refletir as medidas de escopo do projeto (contagem de ponto por função, número de externos, número de recursos em treinamento, etc.), usada como base para estimativa.”

A Extração de Conhecimento através da aplicação da Mineração de Textos:

O Modelo em BPMN

Figura 4 – Aplicação do Método

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Finalmente, na terceira e última fase do método, os elementos extraídos serão convertidos em um modelo descrito pela notação gráfica BPMN. Vários modelos alternativos podem ser gerados a partir dos produtos das fases anteriores e do trabalho posterior do modelador. Estes modelos serão apresentados para os participantes, para suas validações e possível combinação, atingindo um modelo final de qualidade, que represente os elementos da narrativa e o consenso dos participantes.

SOBRE O AUTOR

APLICAÇÃO A figura 4 ilustra o uso do método e mostram os resultados das três fases.

João Carlos de A. R. Gonçalves é Mestre em Informática pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Atualmente, trabalha como Analista de Processos para a Petrobras e como pesquisador independente em temas relacionados à área de Processos de Negócio.

Referências: Gonçalves, J.C.; Santoro, F. M.; Baião, F. A. . Let me tell you a story On how to build Process Models. Journal of Universal Computer Science (Print), v. 17, p. 276-295, 2011.

SOBRE A AUTORA

SOBRE A AUTORA

Flávia Santoro possui doutorado em Engenharia de Sistemas e Computação pela COPPE UFRJ. Realizou pós-doutorado na Université Pierre et Marie Curie - Paris VI, França e na Queensland University of Technology, Austrália. É Professora Associada e membro do Programa de Pósgraduação em Informática da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro - UNIRIO.

Fernanda Baião é professora associada ao Departamento de Informática Aplicada da UNIRIO. É doutora em Engenharia de Sistemas e Computação pela COPPE/UFRJ, e pesquisa temas sobre modelagem conceitual em ontologias, mineração de dados, integração de dados e alinhamento de ontologias e gerência de dados distribuídos em sistemas de workflow.

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ARTIGO Andréa Martins de Souza

AUMENTO DE KPIS UTILIZANDO MÉTODO DE REVISÃO DE PROCESSOS: CASO APLICADO

O Método de Revisão de Processos combina ferramentas para estudar holisticamente qualquer processo que necessite de melhorias. Como ilustração, trago um projeto de revisão de processo utilizado para melhorar o processo de execução de ordens de serviços de atividades tecno-comerciais executadas pela AES Serviços, empresa do grupo AES Brasil, o qual obteve aumento de 77% na produtividade média das equipes. Isto representou aumento de R$ 540 mil de receita em 12 meses de projeto. Também foram benefícios do trabalho, o engajamento das equipes de eletricistas que trabalham na empresa e a satisfação dos clientes atendidos por eles. A metodologia se mostra replicável em qualquer negócio, sendo capaz de agregar valor e eficiência a qualquer processo aplicado.

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A empresa tinha dois meses de operação quando iniciamos o projeto, por isso, um dos objetivos era otimizar a curva de aprendizagem dos times de eletricistas, mensurando pelo aumento da produtividade nas atividades de campo e back office, como programação de ordens, despacho e preparação dos times.

INTRODUÇÃO Este projeto consistiu em utilizar Metodologia de Revisão de Processos em processos relacionados à execução de ordens de serviços em campo, com o objetivo de aumentar a excelência operacional e prover gestão de conhecimento. O efeito desta metodologia dura até a necessidade de novas melhorias serem aplicadas, o que é exatamente o propósito de se aplicar os ciclos de PDCA (Plan-Do-Check-act) para aumentar resultados de Key Performance Indicators – KPI (Indicadores de Performance Chaves). O método de Revisão de Processos é uma solução inovadora na qual muitas companhias estão descobrindo valor. É uma nova forma de melhorar processos e ter a oportunidade de visualizar todas as dimensões do processo trabalhado. A técnica traz benefícios imediatos na medida em que o método pode levar o time a encontrar ganhos rápidos – os chamados Quick Wins – de uma forma simples e fácil e organizar as soluções em retornos de curto, médio e longo prazo.

Os tipos de ordem de serviço executados no escopo trabalhado foram:

Serviços de Ligações Novas;

Serviços de Corte e Religação de energia utilizando técnica de selo no medidor;

Serviços de Corte e Religação de energia utilizando outras técnicas (poste, retirada de medidor, etc); Como resultados do projeto, os indicadores de produtividade para serviços de Corte, Religa e Ligações Novas aumentou 77% no ano de 2012, sendo que serviços de Corte e Religação de energia utilizando técnica de selo no medidor aumentou 73%, Corte e Religação de energia utilizando outras técnicas aumentou 88% e serviços de Ligações Novas e atividades relacionadas aumentou 71%. Os indicadores de execução no prazo regulado também aumentaram, com ênfase em Ligações Novas, o qual aumentou 157%.

O Método de Revisão de Processos é um método criativo que combina as melhores ferramentas de qualidade e princípios de diversos métodos, como Lean e Six Sigma. Dependendo do problema a ser solucionado, uma ou mais técnicas podem ser recomendadas. A AES Serviços, empresa na qual aplicamos o método, é uma startup do grupo AES Brasil. Ela é responsável por prestar serviços técnico-comerciais para a AES Eletropaulo em seis cidades ao Noroeste da cidade de São Paulo (Fig. 1, área número 1).

Com a produtividade aumentando, a AES Serviços também teve impacto positivo em seu faturamento. O adicional em receita representou cerca de R$ 48 mil por mês, o que, acumulado de maio a dezembro de 2012, representou R$ 342 mil. Em 2013 a projeção estimada de ganho é de aproximadamente R$ 450 mil. Adicionalmente, houve um impacto muito positivo na percepção de qualidade e satisfação dos clientes. As reclamações na ouvidoria da empresa reduziram 52% em relação ao ano anterior, quando outra companhia prestava o mesmo tipo de serviço. Este dado representa a busca da AES Brasil pela excelência e adição de valor à comunidade.

METODOLOGIA A metodologia utilizada foi o Método de Revisão de Processos baseado no PDCA. Os templates foram elaborados pela área de Revisão de Processos da AES Brasil, contemplando todas as ferramentas necessárias para identificar um problema, analizá-lo e propor melhorias. O Método contém cinco passos de Planejamento, conforme mostrado na Fig. 2, seguido pelo acompanhamento da implementação das ações e controle de resultados.

Fig. 1. Área de concessão da AES Eletropaulo dividida por áreas de atendimento. A área 1 representa a responsabilidade da AES Serviços.

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Fig. 2. A fase Planejamento (P) do Método de Revisão de Processos utilizado na AES Brasil.

Os templates são de fácil utilização e o Método pode ser replicado em qualquer processo que necessite de melhoria, conforme será detalhado na sequência. O Método de Revisão de Processos não é prescritivo e também não requer qualificação do time que participará do projeto, como no caso da AES Serviços, em que participaram eletricistas, analistas do corpo administrativo juntamente à liderança. O único cuidado é garantir que aquele que conduzir o trabalho tenha o treinamento no método e capacidade de análise. Organizações que possuem pessoas treinadas em projetos de melhoria continua Six Sigma, podem aproveitar o conhecimento e o perfil destes profissionais para iniciar projetos de

melhoria de processos devido à similaridade das ferramentas utilizadas em ambos os métodos e das competências existentes no profissional. O primeiro passo é mapear todos os processos a serem trabalhados em diagramas de escopo, que chamamos de SIPOC – sigla para Suppliers (fornecedores), Inputs (entradas), Process (processo), Outputs (saídas) e Customers (clientes) – no qual são identificados também os normativos do processo, os instrumentos e as tecnologias que dão suporte ao processo e KPIs. O mapeamento é o ponto inicial, já que prova a situação atual e simplificada do processo, com suas

Fig. 3. Exemplo de SIPOC.

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interfaces e resultados esperados, o que chamamos de “Visão de Futuro”. Isto representa o objetivo que o gestor do processo quer alcançar após o projeto finalizado e durante a etapa de monitoramento (D, C e A do PDCA).

O diagrama SIPOC (Fig. 3) é importante para delimitar o escopo que será trabalhado e porque permite identificar as interfaces do processo como os clientes, fornecedores, tecnologias, indicadores, ferramentas e participantes. Com o escopo definido, o segundo passo é mapear a situação atual (As Is). Aqui as atividades do processo a ser revisado devem ser descritas em fluxogramas da mesma forma e sequencia em que ocorrem. A Fig. 4 é um exemplo de fluxograma mapeado durante o projeto utilizando a ferramenta Microsoft Visio. No entanto, diversas ferramentas podem ser utilizadas para fazer o fluxograma, como o Aris Express, Bizagi e até mesmo Excel. O mapa da situação atual deve representar a realidade o máximo possível porque ele irá mostrar como a perda de eficiência ocorre no processo. Nestes fluxogramas, devem ser identificados os responsáveis pelas atividades e os sistemas de TI ou ferramentas utilizadas, para que assim, as oportunidades sejam identificadas entre as atividades ao longo do processo. Utilizando tanto o SIPOC quanto os fluxogramas, todas as partes do processo são analisadas com o mesmo propósito: encontrar oportunidades de melhorias. Este é a terceira fase do método. Para cada elemento do SIPOC, é perguntado se existem problemas ou risco para a performance do processo. As mesmas questões são feitas considerando os fluxogramas. Todos os problemas ou oportunidades de melhorias identificados são listados em uma tabela de Oportunidade de Melhorias (Fig. 5). Nesta etapa do projeto, foram identificadas vinte e nove oportunidades de melhorias, as quais foram desdobradas em suas causas raíz com a técnica dos “5 por quês”. Esta técnica consiste em questionar “Por quê?” para cada causa identificada para a oportunidade de melhoria em questão, repetindo até que não sejam mais possíveis questionamentos. Foram identificadas quarenta e cinco causas raíz.

Fig. 4. Exemplo de Fluxograma “As Is”.

Na sequência, a técnica de brainstorming foi utilizada para identificar ideias de solução às causas raíz. Esta prática é utilizada para co-

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Fig. 5. Parte da “Tabela de Oportunidade de Melhorias”.

letar o máximo de ideias possíveis para solucionar os problemas. O resultado do brainstorming foram vinte e sete soluções que foram priorizadas pelos lideres, de acordo com os critérios: impacto no resultado dos KPI, complexidade de implementação e custo/ tempo de implementação. Tanto os gerentes quanto o diretor aprovaram as ideias selecionadas.

O método permite ao time identificar melhorias de qualquer natureza. Neste projeto, algumas ideias operacionais foram testadas, com o apoio de eletricistas em um local adequado, para conhecer seu potencial de redução de tempo na execução. Foram doze ideias testadas, sendo sete consideradas viáveis com redução total de 1h37min por equipe por dia. Isto representaria pelo menos dois serviços a mais por dia por equipe.

Com as ideias organizadas e priorizadas, o time iniciou o desenho do novo processo em fluxogramas (To Be) que representam a aplicação das melhorias selecionadas. Este foi o quarto passo: “Redesenhar Processos (To Be)”. Neste momento é que iniciamos a agregação de valor ao processo, porque idealizamos o processo perfeito e neutralizamos os problemas existentes e eminentes. Conhecer em que situação estava e a situação desejada é uma simples forma de planejar a expansão das melhorias para outros processos similares de serviços técnico-comerciais.

Com o fluxograma revisado e as ideias selecionadas, foi elaborado um plano de ação similar ao 5W2H com dezessete ações, conforme exemplificado na Fig. 7, que mostra detalhadamente as atividades de cada ação, o responsável e os prazos esperados de início e fim de cada atividade. Este foi o quinto passo do método. O plano de ação estabelecido marca o final da etapa de Planejamento (P) do PDCA (Plan-Do-Check-act), e se inicia o estágio Fazer (D). As ações passaram a ser executadas e, mensalmente, a equipe de revisão de processos tem a rotina de verificar e o andamento do plano de ação e os resultados dos KPIs.

Para uma melhor compreensão, a Fig. 6 mostra as ideias distribuídas de acordo com cada parte do processo. É uma forma fácil de demonstrar aos atores do processo como cada parte do processo é afetada.

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Fig. 6. Diagrama de melhorias previstas em cada parte do processo.

Fig. 7. Parte do Plano de Ação.

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Os KPIs monitorados nos processos revisados foram:

Produtividade;

Serviços executados no prazo.

RESULTADOS O Método de Revisão de Processos permite identificar problemas e suas soluções com técnicas organizadas. Utilizada nos processos de execução de serviços tecno-comerciais da AES trouxe relevantes melhorias em seus indicadores. O sucesso do projeto é verificado pelos resultados dos KPIs. Estes provam que o método traz valor ao processo, uma vez que auxiliaram a AES Serviços a alcançar seus objetivos em 2012 e garantiram a oportunidade de expandir suas atividades em 2013.

Fig. 8. Produtividade por time por dia em serviços de corte e religa feitos no poste.

De acordo com os líderes da empresa, o projeto trouxe a oportunidade de pensar sobre seus processos e levar o time ao objetivo correto. Eles organizaram suas atividades de back office permitindo uma visão clara do negócio. Um projeto de revisão de processos deve considerar todas as áreas de interface. Como lição aprendida, a definição do time trabalhou no projeto poderia ter sido feita de forma mais completa, incluindo colaboradores de outras áreas de interface como área de Tecnologia da Informação e Atendimento. Com a participação deles, o plano de ação teria sido ainda mais efetivo logo no primeiro momento, o que foi minimizado validando as ações com as áreas pertinentes. As Fig. 8, 9 e 10 representam os indicadores de Produtividade que foram obtidos desde o início do projeto até dezembro de 2012.

Fig. 9. Produtividade por time por dia em serviços de corte e religa utilizando técnica de selo no medidor de leitura.

Conforme mostrado pelos indicadores de produtividade, os resultados estão em contínuo crescimento. Em dezembro, o upside do baseline foi em média 77% superior. A Fig. 11 representa o resultado financeiro obtido com o aumento de produtividade. Março e Abril foram considerados baselines para projetar os meses seguintes. Considerando os meses seguintes, o faturamento total adicionado foi de R$ 342 mil, o que representa 32% a mais que o esperado. Fig. 12, 13 e 14 mostram os resultados do atendimento ao prazo regulatório, os quais impactam diretamente a satisfação do cliente. Estes indicadores estabilizaram rapidamente, de forma que o objetivo passou a ser a manutenção dos bons resultados com baixa variação.

Fig. 10. Produtividade por time por dia em serviços de Ligações Novas.

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Fig. 11. Aumento de receita em consequência do novo patamar de produtividade.

Fig. 12. % de serviços de Ligação Nova atendidos no prazo regulado de até 2 dias.mar de produtividade.

Fig. 13. % de serviços de corte a pedido do cliente executados dentro do prazo regulado de 2 dias.

Fig. 14. % de serviços de religação executados dentro do prazo regulado de 1 dia.

Fig. 15. Média mensal de reclamações do Departamento de Atendimento ao Cliente comparado com o mesmo período de 2011.

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A percepção de qualidade dos serviços prestados pelos clientes foi medida comparando as reclamações recebidas pelo departamento de Atendimento ao Cliente em 2011 e 2012, conforme a Fig. 15. Em 2011, havia um contrato de terceiros para atender a mesma área com os serviços tecno-comerciais, o qual gerou 66 reclamações mensais (em média). Com a AES Serviços, os números foram 52% menores, chegando a 32 reclamações mensais ainda no primeiro ano de atuação. A expectativa é reduzir cada vez mais este indicador, já que foco no cliente é algo constantemente trabalhado pelo grupo AES Brasil. Referências

Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

Aguiar, Silvio, Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2006.

SOBRE A AUTORA

Andréa Martins de Souza é graduada em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie em 2004, com MBA em Finanças, Controladoria e Auditoria pela Fundação Getúlio Vargas em 2010. Andréa concluiu módulo internacional em Empreendedorismo e Liderança pela Babson University, em Boston/ USA em 2011, em complemento ao MBA. Suas experiências empresariais incluem AES Eletropaulo (desde 2012), Consultoria Falconi/ INDG, Fundação Getúlio Vargas e Consultoria New Concept Group. Seu campo de interesse inclui metodologia de revisão de processos, gestão da rotina e qualidade da gestão.

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CASE DE SUCESSO IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS DA BM&FBOVESPA Marcio Vieira Gerente de Desempenho de Processos – BM&FBovespa Diego Oliveira Gerente de Projetos de Negócios – ELO Group

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Há dois anos, foi montada a área de processos da BM&FBovespa, uma das maiores bolsas de valores do mundo. A principal característica desse negócio é ser uma empresa de alto nível e envolvimento tecnológico, sendo que a tecnologia atua de forma intrínseca ao negócio o que é uma característica bastante comum em serviços financeiros e influencia de forma definitiva a maneira como os processos são executados nesse tipo de Organização.

Após saber o tamanho ideal, é importante saber onde o escritório de processos estará melhor posicionado dentro da Organização. Para análise, foram apresentados os seguintes cenários:

Junto ao RH: Onde há desenvolvimento organizacional, dimensionamento e capacitação das pessoas. A vantagem de uma estrutura assim é a neutralidade ao lidar com os conflitos diversos de uma Organização.

Dado esse contexto, como montar uma área de processos? Quantas pessoas deve ter um escritório de processos? Essas são as primeiras de muitas outras perguntas que o gestor da área de processos da BM&FBovespa, Márcio Vieira, buscou responder e/ou compartilhar durante o último BPM Day SP.

Junto a TI: A vantagem desse cenário em serviços e/ou serviços financeiros é que o negócio tem muita dependência de TI, logo, processos potencializam a força de suas iniciativas. No entanto, deve-se tomar cuidado com o viés de TI nas iniciativas, pois essas podem se focar muito no desenvolvimento de aplicativos, dando menos prioridade a outras dimensões importantes do escritório.

Na BM&FBovespa, o escritório de processos foi dimensionado para ter aproximadamente 1% do total de funcionários da empresa. Essa quantidade de pessoas, no entanto, nem sempre consegue absorver todas as demandas de uma empresa do porte da BM&FBovespa e, para equilibrar essa questão, eles contam com o apoio pontual de consultorias especializadas, ampliando sua capacidade de atendimento de demandas conforme a necessidade da Organização.

Junto à diretoria de compliance e risco: Esse cenário é o que ocorre atualmente na BM&FBovespa, onde processos atuam em um ambiente em sinergia com a identificação e controle de riscos e compliance. A vantagem dessa configuração é que as iniciativas de processos buscam garantir um bom nível de equilíbrio entre controle de riscos e desempenho operacional.

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Como os processos geram valor para o cliente final?

Quais os processos que devem ser alterados ou criados para atingir uma determinada estratégia/projeto?

Como atender os requisitos de compliance e auditoria?

Como o escritório pode ajudar no ciclo PDCA para análise de desempenho? Quais indicadores medir?

ARQUITETURA DE PROCESSOS DA BM&FBOVESPA Como instrumento para ajudar a responder todos esse questionamentos, a BM&FBovespa optou por construir uma arquitetura de processos. Para concebê-la foram realizadas entrevistas com todos os executivos da empresa e organizados todos os processos pelos quais os executivos se declararam como responsáveis. Desta forma, a arquitetura de processos foi construída organizada em cinco grupos de processos:

1. Processos de gestão do negócio; 2. Processos de análise de mercado e desenvolvimento de produtos e serviços;

3. Processos de relacionamento comercial; 4. Processos de operação; 5. Processos de suporte;

Como deve, então, ser a metodologia de trabalho de um escritório de processos? Na BM&FBovespa, ela inicia-se com a análise do processo, diagnóstico e desenho do processo futuro. Outro ponto importante da metodologia é tratar de promover a melhoria contínua, ou seja, como ter mais informações para entender como está o desempenho dos processos e assim conduzir ações de melhoria.

Além de uma estrutura de grupos de processos que são co-dependentes, essa arquitetura conta com vários níveis que permitem seu desdobramento vertical para que seja usada em diferentes tipos de iniciativas.

O ESCRITÓRIO DE PROCESSO E O APOIO À TRANSFORMAÇÃO

Ao estabelecer o escritório, é importante dar informações a toda a organização sobre o trabalho a ser realizado, como por exemplo: qual o padrão de notação a ser usado no mapeamento dos processos, como o escritório pode ajudar as demais áreas e como pode fornecer informações para os gestores tomarem decisões.

Para apoiar a transformação em um negócio de base tecnológica é necessário combinar a metodologia de desenvolvimento de sistema com a metodologia de gestão dos processos. Nesse contexto, a BM&FBovespa elaborou um método de trabalho que tem como objetivo facilitar a troca das informações de negócio e informações de sistema entre todos os envolvidos em um projeto de transformação.

Outros questionamentos que normalmente são feitos ao escritório de processos são:

Como desenhar uma arquitetura de processos que consiga fornecer uma visão holística da empresa que organize seus processos? Quem são os responsáveis pelos processos?

O exemplo mais recente da aplicação desse método foi a unificação das plataformas de pós-negociação da BM&FBovespa que apresentou um cenário de grande transformação na organização.

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O método de trabalho em parceria com a área de TI teve início com o que foi chamado de “warm-up” (“aquecimento”). Nesta etapa o objetivo é discutir antes com as pessoas envolvidas no projeto toda a ideia do processo de negócio impactado, como por exemplo, qual o cenário atual e quais melhorias podem ser levantadas. Essa etapa acelera muito o trabalho da equipe de desenvolvimento de sistemas, principalmente quando se tem muitas áreas envolvidas na definição de um assunto.

SOBRE O AUTOR

O Book do Processo e Regras de Negócio gerado como resultado dessa etapa é entregue para as equipes de desenvolvimento que irão transformar esses produtos e processos em casos de uso, que ao serem desenvolvidos e, ocorrendo alguma mudança, devem gerar a atualização nos mapas dos processos.

Márcio Vieira, formado em Administração de Empresas e pós-graduado em Tecnologia da Informação e Gestão de Empresas. Desenvolveu sua carreira na área de Tecnologia da Informação no Banco Itaú e, atuando exclusivamente em gestão de processos e projetos desde 2005, foi responsável pela criação e estruturação da Gerência de Portfólio de Projetos na Cielo e da Gerência de Desempenho de Processos na BM&FBovespa, onde trabalha atualmente

O ESCRITÓRIO DE PROCESSOS E O APOIO NA GESTÃO DO DIA A DIA No que tange a gestão do dia a dia, o escritório de processos da BM&FBovespa também desenvolveu ações de apoio. A primeira que pode ser citada foi o desenvolvimento de um Portal de Processos pelo qual toda a organização tem acesso aos processos e podem entender como eles funcionam. Outra ação de apoio para a gestão dos processos é mensurar e otimizar processos através dos Ciclos de Revisão Operacional. Os ciclos contam com a análise de indicadores, análise de processos e ações de melhorias de processos. Estes dados são acompanhadas pelo escritório junto às áreas beneficiadas.

SOBRE O AUTOR

Uma estratégia para que os processos orientem várias iniciativas e, assim, tragam sinergias, foi traçada. Dessa forma, o escritório de processos da BM&FBovespa buscou alianças com as áreas de suporte. A parceria maximizou o uso da arquitetura de processo, propondo que a partir do mesmo mapa de processos pudessem ser conectadas informações que servissem de apoio na análise de papéis e responsabilidades, sistemas, custos, indicadores de desempenho, indicadores de risco, controles internos, continuidade de negócio, auditoria interna e externa etc.

Diego Oliveira é gerente de projetos da ELO Group. Atua em iniciativas de estruturação de desenho e implantação de melhorias, possuindo amplo conhecimento em estruturação de processos. Black Belt em Lean Six Sigma, Professor dos cursos de formação executiva da ELO Group, Professor dos cursos de graduação da Faculdade de Tecnologia do Estado de São Paulo (FATEC) e Avaliador do Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão.

O grande desafio é manter a arquitetura de processos constantemente atualizada. Por tanto, foi criado um sistema onde as próprias áreas de negócio atualizam seus processos em uma base de teste e o escritório de processos faz o controle da qualidade da modelagem e importa para o ambiente de produção. Com isso, as áreas podem consultar todos esses processos no Portal de Processos.

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ENTREVISTA

Márcio Lermen

Luís Fernando Heckler

Márcio Lermen está há 25 anos na área de TI. No Sicredi, desde 2003, atuou como Gerente de Infraestrutura e, desde 2009, chefia o departamento de Arquitetura de TI.

Luís Fernando Heckler possui 8 anos de experiência com Automação de Processos e atua há 12 anos na área de TI. Desde 2011, está envolvido em todas as iniciativas relacionadas a implantação de Processos Automatizados no Sicredi.

Sicredi recebe prêmio Fusion Middleware Excellence Award em reconhecimento a automação de processos Luís Fernando Heckler: Trabalho com automação de processos no Sicredi desde 2011, tendo atuado diretamente na implantação do processo de Solicitação e Aprovação de Empréstimos.

O tema BPM e Arquitetura de Processos está bastante presente no dia a dia dos colaboradores do Sicredi. Há mais de 6 anos, a empresa implementou uma arquitetura orientada ao desenho de processos de negócios e, a partir de 2010, iniciou um trabalho mais específico para o desenvolvimento de uma Arquitetura para automação destes processos. O trabalho realizado gerou grandes resultados para a organização, sendo uma das recentes conquistas o prêmio Fusion Middleware Excellence Award, oferecido pela Oracle, em outubro de 2013. Nesta entrevista, Márcio Lermen e Luís Fernando Heckler mostram os benefícios e os desafios de se trabalhar a Arquitetura de Processos no Sicredi.

B:

Em outubro de 2013, vocês ganharam o Fusion Middleware Excellence Award, oferecido pela Oracle, pela automação do processo de Solicitação e Aprovação de Empréstimos. Qual foi a sensação de ver o trabalho de automação reconhecido mundialmente?

M/L: Certamente foi muito gratificante ver que o trabalho

de toda a equipe, não apenas de Arquitetura, estava tendo o reconhecimento pela excelência desenvolvida ao longo de mais de 2 anos. A premiação não estava apenas ratificando os benefícios de negócio obtidos com o projeto, mas principalmente o diferencial da Arquitetura implementada, unificando de forma harmônica diversos componentes de tecnologia para gerar benefícios tangíveis para a organização.

BPM Global Trends: Há quanto tempo vocês tra-

balham com Arquitetura de Processos no Sicredi?

Márcio Lermen: Estou envolvido com o tema desde 2010, tendo liderado, desde o início, a iniciativa de automação de processos utilizando a suíte de produtos da Oracle.

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B: Gostaríamos que explicassem um pouco sobre esse tra-

titivo, a partir dos benefícios conhecidos que geram maior eficiência e padronização operacional. Esses benefícios são sentidos a partir do mapeamento, pois processos não conhecidos não podem ser melhorados. O mapeamento deve sempre estar alinhado com uma visão estratégica, facilitando a automatização e o reuso de componentes comuns, aumentando o valor agregado e o retorno de investimento da solução.

balho e quais os resultados positivos que tem gerado para o Sicredi.

M/L: Este projeto consolidou a implantação das novas arquiteturas voltadas a automação de processos, integrando as iniciativas de BPM (Business Process Management), SOA (Service Oriented Architecture), ECM (Enterprise Content Management) e BAM (Business Activity Monitoring) em um portal colaborativo centralizado abrangendo todo o ciclo de mapeamento e desenvolvimento. Os principais benefícios percebidos até o momento são a redução de tempos operacionais, padronização das operações de trabalho e, por consequência dessa melhora na eficiência operacional, um aumento expressivo do volume de negociações processadas por meio da nova solução. Para citar um exemplo, o prazo médio de liberação de um pedido de concessão de crédito caiu de 10 dias no processo antigo, manual, para 2 dias no processo automatizado. Hoje a nova plataforma BPM chega a ter momentos em que aproximadamente 2000 tarefas humanas são executadas por hora. Somente o processo de Solicitação e Aprovação de Empréstimos possui mais de 4000 novas instâncias iniciadas por dia.

B: Quais os próximos desafios para o Sicredi no que tange arquitetura e automação de processos?

M/L:

O desafio é integrarmos cada vez mais aplicativos nesta nova plataforma, automatizando todos os principais processos de negócio da organização, ao mesmo tempo que evoluímos a arquitetura atual para considerar também as novas funcionalidades e tecnologias apresentadas pelo mercado, como por exemplo Case Management, que já está sendo avaliado.

B: Durante a entrega do prêmio, Márcio, você explicou um pouco sobre a importância de BPM e afirmou “Implementação de BPM não deve abordar apenas processos, mas uma Arquitetura de TI completa”. Como vocês trabalham para garantir que esse pensamento se concretize no Sicredi? M: Entendemos que BPM é uma das partes importantes

que compõem todo um cenário muito maior de Arquitetura Corporativa, mas que sozinho não consegue ter um espectro mais amplo de abrangência na corporação. É preciso, como citado, preocupar-se com vários outros aspectos tais como a definição de padrões corporativos efetivos, integração com pacotes comerciais e, principalmente, garantir o alinhamento constante entre a Arquitetura de Negócio e a Arquitetura de TI. No Sicredi temos conseguido trabalhar nessa linha a partir do entendimento e patrocínio dessa visão por parte da direção, alinhada com a cultura que foi estabelecida entre os colaboradores para dar suporte e continuidade a este alinhamento.

B: Como vocês definem a importância de BPM e de se trabalhar Arquitetura de Processos em uma organização? M/L: BPM e Arquitetura de Processos são ferramentas

fundamentais para uma empresa criar diferencial compe-

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BPM Ambidestro : Tornando BPM empolgante novamente

Michael Rosemann

Tradução Rafael Freire

Prof Michael Rosemann não está surpreso em ver BPM na lista das disciplinas de gestão que estão entrando na sarjeta da desilusão. Já faz tempo que os seus praticantes têm utilizado BPM apenas para explotar processos de negócios existentes. É hora de começar a explorar também – e tornar BPM emocionante de novo!

resolver problemas identificados nos processos. Na verdade, suas capacitações hoje em dia podem ser consideradas uma commodity. No entanto, até agora, BPM como disciplina não foi bom no suporte na condução de iniciativas direcionadas por uma oportunidade, ao invés de direcionadas por problemas. Eu acredito que esta deva ser a próxima área de interesse em BPM para que este permaneça relevante dentro de organizações que procuram novas abordagens”.

Seguindo a linhagem de Reengenharia de Processos de Negócios, Pensamento Sistêmico e Gestão da Qualidade, BPM se desenvolveu completamente como uma disciplina de gestão. Profundamente enraizado no movimento de melhoria contínua, BPM tem provado o seu valor para a melhoria dos processos de negócio. Mas será que BPM também tem o que é preciso para impulsionar a inovação e o pensamento disruptivo?

EXPLOTAÇÃO E EXPLORAÇÃO A ambidestria do negócio é o balanceamento entre a explotação e a exploração1 : a primeira é focada em garantir a excelência transacional com uma concentração típica na redução de custos, a segunda baseia-se na excelência transformacional visando gerar receita líquida. E as organizações precisam estar aptas a fazer as duas coisas ao mesmo tempo, mesmo se elas requerem capacitações diferentes.

“Nós sabemos como modelar, analisar, automatizar e agilizar processos. Entendemos como BPM pode nos ajudar a

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“A ‘explotação de processos’ diz respeito à visão Inside-Out, reativa, e gestão de processos direcionada por problemas. Explotação examina um processo e corrige o que está errado. Eu chamo isso de fator de higiene organizacional: isto não anima os clientes ou os gestores, mas isto permite que o negócio se mantenha. A ‘exploração de processos’, por outro lado, é geralmente impulsionada por oportunidades de fora da organização (ex: tecnologias emergentes) e é proativa. Tendo o potencial de fornecer um enorme valor agregado, por meio da oferta de novos serviços ou inovação na transformação de produtos existentes. E isto representa um novo e empolgante desafio para os profissionais e pesquisadores de BPM. Entretanto, enquanto os atuais métodos, ferramentas e técnicas de BPM conseguem suportar bem a explotação, a exploração de processos ainda é imatura.”

“Tome nova tecnologias interessantes como a Internet das Coisas ou as mídias sociais – profissionais de BPM precisam completar o seu leque de ferramentas existentes com a abordagem que os ajudem a transformar essas novas e emergentes oportunidades em experiências totalmente novas. Isto requer que haja uma mudança de pensamento de ‘pontos de falha’ para ‘pontos de oportunidades’.”

A PERSPECTIVA OUTSIDE-IN (DE FORA PARA DENTRO) Para ajudar a inaugurar esta nova fase do BPM, Michael vê a Gestão de Processos do Cliente (Customer Process Management – CPM) como uma maneira de aperfeiçoar processos dos clientes com serviços de valor agreado. Quanto mais estes serviços estiverem combinados com os processos dos clientes, mais eles serão bem recebidos. Em outras palavras, a cadeia de valor ‘do nascimento à morte’ como o processo em última instância, com uma lógica de desenho de processos centrado no cliente. “Exploração e pensamento Outside-In promovem ambos o foco na total experiência com o processo, e não apenas em um detalhe ou no resultado do processo. Como exemplo pegue a minha organização, Queensland University of Technology: no passado, a expectativa dos nossos clientes estava em vir para o campus, pagar pelo curso, assistir as aulas, fazer as tarefas, um exame e por fim se graduar. Agora, utilizando o pensamento da experiência com o processo, o desafio não é o de melhorar as aulas dentro de sala, mas em criar uma nova experiência de serviço, na qual, por meio da aprendizagem móvel e independente, os estudantes realizam pequenos cursos quando e onde quiserem pagando taxas incrementais (‘Pay as you learn’).”

“Como exemplo, considere o desenho de um novo processo de declaração anual do imposto de renda. Na abordagem clássica de BPM, a melhoria neste processo decorreria da análise dele, do levantamento das falhas (ex: retrabalhos, gargalos) e em seguida da melhoria reativa destas falhas identificadas no processo. Contraste isso com um explorador de processos, que busca as tecnologias disponíveis, práticas estabelecidas em outras indústrias e traz uma visão outside-in (de fora para dentro) sobre tributação. Ele pode pensar em uma tributação em tempo real (real-time), assim como ‘seguro em tempo real’, e em seguida trabalhar repensando fundamentalmente o processo e os serviços relacionados. O explorador de processos trabalha tendo como base uma visão de futuro direcionada pela estratégia (o que é excitante) , enquanto que o profissional atual foca nas atuais deficiências dos processos (o que é frustrante). Hoje em dia, este tipo de pensamento inovador geralmente ocorre sem o envolvimento do escritório de processos.”

NT: Explotação e exploração são termos técnicos utilizados na geologia. Explotação diz respeito à extração e obtenção de recursos naturais para fins de aproveitamento econômico. Já exploração relaciona-se à fase de prospecção e pesquisa de recursos naturais.

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INCORPORAÇÃO DO BPM AMBIDESTRO

ENCONTRANDO O EQUILÍBRIO ENTRE EXPLOTAÇÃO E EXPLORAÇÃO

Um explorador de processos pode ser caracterizado como um indivíduo extremamente extrovertido – uma pessoa que pensa no futuro, capaz de elaborar uma visão do processo separada de quaisquer obstáculos ou objeções práticas e,

Então, como dedicar à atenção ideal tanto para a explotação e exploração de processos? “Eu acredito que isso é direcionado pela estratégia. As organizações que obtêm a vantagem competitiva por meio da eficiência e redução de custos provavelmente se inclinarão mais para a explotação. Por outro lado, as organizações que estão perdendo mercado deverão olhar mais para a exploração, a fim de encontrar maneiras de ter maiores chances de conquistar mercado por meio da identificação de necessidades dos clientes que ainda não foram exploradas e da criação de novos serviços.”

“Tanto a explotação quanto a exploração de processos devem possuir um lugar no portfólio de serviços do escritório de processos.”

Retirar o BPM da sarjeta da desilusão será um grande desafio para todos os praticantes de BPM na próxima era do pensamento em processo e da transformação dos negócios. Mas pelo menos sabemos que isto será uma empolgante jornada – com BPM ambidestro no centro do movimento.

finalmente , transformar esta visão em realidade. De certa maneira, ele/ela traduzem oportunidades (tecnológicas) em um desenho (novo) de processo. Para fazer todo este trabalho, exploradores de processo precisam estar aptos a interagir com todos os tipos de pessoas da organização.

SOBRE MICHAEL

Michael acredita que a maioria dos escritórios de processos nas organizações são formados por pessoas mais analíticas, perfis que pensam Inside-Out devido ao foco tradicional de BPM em modelagem e em capacidade analítica. Portanto, é muito provável que as funções do explorador de processos sejam executadas por outras pessoas, e presumivelmente, a organização contará com outras ferramentas também. “A organização ambidestra nos diz que precisamos de pessoas dedicadas e com as qualidades certas para a execução das funções do explorador de processos. Inovação e exploração de processos já existem, entretanto geralmente são desestruturadas e quase nunca vieram de uma iniciativa da equipe de BPM. No entanto, tanto a explotação quanto a exploração merecem um lugar no portfólio de serviços do escritório de processos. Para realmente incorporar o BPM ambidestro, os escritórios de processos devem atrair os perfis corretos e realizar a exploração em parte da sua oferta de serviços ao negócio.”

Professor Michael Rosemann é o chefe da Escola de Sistemas de Informação, Ciência e da Faculdade de Engenharia da Universidade de Tecnologia de Queensland, em Brisbane na Austrália. Ele é reconhecido pela expertise em Business Process Management e líder em pesquisas acerca deste tema com o grupo da disciplina de BPM em QUT. Ele já publicou vários livros, foi coautor em mais de 200 trabalhos e foi convidado a palestrar na maioria das principais conferências de BPM no mundo. http://www.michaelrosemann.com/

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ARTIGO Ricardo Giannine

ESTRATÉGIA E OPERAÇÃO: INTEGRAÇÃO QUE GARANTE A EFICÁCIA

Muitas empresas enxergam estratégia e operações como dois conceitos de mundos diferentes. Questões estratégicas acabam ganhando muito mais destaque pois tradicionalmente são vistas como mais importantes. Entretanto, o que se vê na prática é que a grande dificuldade concentra-se na execução destas estratégias e é neste ponto em que muitas empresas pecam. Excelência operacional sem estratégia não gera vantagem competitiva sustentável, mas estratégias sem uma boa operação que a faça acontecer são completamente ineficazes. Neste artigo vamos apresentar um gap que existe entre o mundo estratégico e o operacional e uma metodologia para eliminá-lo. Além disso, vamos mostrar como é importante utilizar da tecnologia para processar dados da operação em tempo real, identificar prontamente falhas e oportunidades e garantir a execução da estratégia, ou seja, permitir que a organização pense mais rápido.

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ENTRE A FORMULAÇÃO E A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA: Segundo Porter (1996), existe uma curva de eficiência operacional que refere-se ao máximo desempenho da operação, dados os recursos disponíveis de uma determinada época. Estar próximo ou sobre a curva é importante, mas não gera um diferencial sustentável, uma vez que a concorrência pode rapidamente igualar sua empresa em eficiência. Através da estratégia, a empresa deve escolher realizar atividades diferentes de seus concorrentes e, assim, entregar um valor único para seus clientes e conquistar uma vantagem competitiva sustentável. No entanto, reflita: Qual nível da empresa faz essa estratégia acontecer de fato? De acordo com uma pesquisa feita com 587 executivos pela Economist Intelligence Unit, em março de 2013, 88% dos respondentes acham que a execução de estratégias seria essencial ou muito importante para suas organizações nos três anos seguintes. Entretanto, 61% dos respondentes afirmam que constantemente encontram muitas dificuldades em romper o gap entre formulação e implementação da estratégia. Apesar de a grande maioria dos executivos enxergar a importância de romper esta barreira, muitos ainda não estão sendo bem sucedidos neste desafio. Para o professor Lawrence G. Hrebiniak do departamento de gestão da Wharton School (University of Pennsylvania), as empresas direcionam mais esforços na formulação do que na execução, pois esta demanda mais tempo e pessoal, envolve a integração de uma série de variáveis e atividades e requer um feedback e um sistema de controle intenso sobre os resultados da execução. Por estas características, muitos gestores acabam desistindo no meio do projeto e passam a se preocupar com uma nova decisão estratégica. Segundo o professor, é fundamental o apoio vindo de cima na condução da implantação de uma estratégia para conquistar o resultado almejado. Hrebiniak aponta ainda, durante entrevista concedia à Knowledge@Wharton, uma importante armadilha que gestores encontram na execução de estratégias organizacionais que é a falta de um plano de execução. Todo

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plano corporativo ou de negócios deve estar acompanhado de um plano de execução que determina as interdependências entre fatores-chave e os responsáveis por atividades e decisões. Este tipo de coisa deve estar acordado entre as partes e disposto de forma clara para todos. Assim, departamentos que interagem na execução de alguma atividade sabem exatamente quem é responsável por tomar cada tipo de decisão. Muitas empresas ignoram este tipo de planejamento pois acreditam que a execução é algo simples que naturalmente vai acontecendo.

COMO INTEGRAR OS DOIS MUNDOS: No livro “The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage” de Robert S. Kaplan e David P. Norton (2008) é apresentada uma metodologia que visa eliminar o gap entre estratégia e operação. São seis passos que compõem um ciclo ligando os dois mundos. No primeiro estágio, os gestores desenvolvem a estratégia com base na missão, visão, valores e nos ambientes interno e externo. Eles definem melhores nichos, propostas de valor, recursos humanos e tecnológicos necessários e os principais processos que vão diferenciá-los. No segundo estágio, a estratégia é planejada. Várias dimensões da empresa são interligadas dentro da estratégia através de mapas estratégicos e é definido como o plano será mensurado, com o uso do BSC (Balanced Scorecard) definindo metas, gaps e indicadores. São definidas iniciativas estratégicas para atingir os objetivos, como serão financiadas e quem serão os responsáveis por eles. No terceiro estágio ocorre um alinhamento da organização acerca das estratégias. Busca-se alinhar estratégias de diferentes unidades formando uma estratégia corporativa integrada. Áreas de suporte também têm suas iniciativas estratégicas alinhadas com áreas de criação de valor e funcionários são motivados e orientados sobre como suas tarefas estão conectadas com a estratégia.


No quarto estágio, a operação é planejada. Nesta etapa são definidos os processos mais críticos a serem desenvolvidos para execução da estratégia e é desenvolvido um plano operacional. Este plano é composto por previsões de vendas, plano de capacidade de recursos e definição de orçamentos para CAPEX e OPEX. No quinto estágio são feitos os controles operacional e estratégico. Reuniões frequentes do time operacional são feitas para resolução de problemas de curto-prazo na operação. Já reuniões que envolvem as lideranças são para garantir que a empresa está seguindo a estratégia traçada e corrigir possíveis desvios. No sexto estágio, a estratégia é testada e adaptada. Agora que a alta gerência já possui resultados da estratégia implementada, eles estão aptos a fazer uma avaliação com base em diversos fatores do ambiente se é válido continuar no mesmo caminho ou adaptar a estratégia implementada para atingir melhores resultados. Assim, fecha-se o loop da formulação e execução da estratégia segundo Kaplan e Norton (2008).

O MERCADO EXIGE QUE SUA EMPRESA PENSE MAIS RÁPIDO: Ferramentas de Business Intelligence (BI) oferecem um suporte para a formulação da estratégia e possibilitam a criação de diferentes dashboards para acompanhamento da execução. Outras ferramentas analíticas ajudam em atividades de CRM (Customer Relationship Management) e na identificação do comportamento dos clientes da empresa para avaliar a performance da estratégia. Entretanto, a demanda por informação, principalmente no que se refere à operação, tem sido cada vez mais frequente, chegando a análises em tempo real. Olhar para o retrovisor não é mais o suficiente para estas empresas. É preciso monitorar em tempo real a operação para garantir que a estratégia esteja sendo bem executada, agindo imediatamente sobre falhas identificadas e sobre oportunidades não planejadas. Segundo pesquisa realizada pela Oxford Economics (“Real Time Business: Playing to win in the new global marketpla-

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ce”), em março de 2011, com 525 executivos, 30% dos respondentes já estão se beneficiando com a aplicação de uma visão em tempo real do negócio, enquanto dois terços pretendem implantar esta visão nos cinco anos seguintes. Estima-se que o retorno apresentado é de um aumento superior a 20% do faturamento e redução de cerca de 20% dos custos. Ainda segundo a pesquisa, as empresas que adotaram este tipo de visão buscavam aumento de market share, maior qualidade de serviço, ampliar mercado-alvo, obter vantagens de custos, se igualar aos líderes de mercado e obter liderança de mercado. Como podemos perceber, são definições estratégicas que motivam o acompanhamento em tempo real da operação. Dentre os principais benefícios citados pelos entrevistados temos a redução de custos (35%), aumento de faturamento (31%), criação de oportunidades para o negócio (30%), aumento de produtividade (25%) e aumento do market share (23%). Uma outra pesquisa, realizada em 2012 pela Intel, com 200 gerentes de TI de grandes empresas descobriu que mesmo com a quantidade de processamento em batch e real time estando dividida, a tendência é aumentar o real time para dois terços do total do gerenciamento de dados em 2015. Isso mostra que é inegável que a dinâmica das operações exige que as empresas pensem mais rápido. Portanto, estratégia e operação andam lado a lado e devem comunicar-se para que sejam eficazes. Gestores devem buscar uma excelência na execução das estratégias assim como buscam na formulação. Eles devem ter consciência que é a operação que possibilita o atingimento de objetivos estratégicos e a estratégia que orienta como a operação vai funcionar. O uso de tecnologia pode ser muito benéfico para eliminar o gap entre estes dois mundos e garantir uma excelente execução, mas é preciso pensar rápido. Olhar para o retrovisor pode representar perdas significativas. Acompanhar métricas operacionais em tempo real garante que falhas sejam prontamente identificadas e corrigidas e que se descubra novas oportunidades para o negócio. Assim, objetivos estratégicos podem ser atingidos com uma operação que executa a estratégia com excelência.

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Referências:

OXFORD ECONOMICS. Real Time Business: Playing to win in the new global marketplace. Disponível em: <http://www.oxfordeconomics.com/my-oxford/projects/129007> Data de acesso: 12/01/2014

THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT. Why good strategies fail: Lessons for the C-suite. Disponível em: <http://www.pmi.org/~/media/PDF/Publications/WhyGoodStrategiesFail_Report_EIU_PMI.ashx> Data de acesso: 12/01/2014

HREBINIAK, LAWRENCE G. Got a new strategy? Don’t forget the execution part. Disponível em: <http:// knowledge.wharton.upenn.edu/article/got-a-new-strategy-dont-forget-the-execution-part/> Data de acesso: 12/01/2014. Entrevista concedia a Knowledge@Wharton.

KAPLAN, ROBERT S.; NORTON, DAVID P. Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business Press, 2008. Capítulo 1: “Introduction”. Págs. 1 a 33.

SOBRE O AUTOR

Ricardo Giannine é o responsável pelo Marketing da Intelie, empresa de tecnologia e analise de dados em tempo real. Foi responsável por apoiar os fundadores no posicionamento do produto e montar toda a estratégia de marketing de lançamento do produto.


COLUNA

Paul Harmon Editor Executivo e Fundador do BPTrends e consultor-chefe e fundador do Enterprise Alignment.

DESENVOLVENDO UM BUSINESS CASE Tradução Elisa Baruffi © Copyright BPTrends, 2013.

Muito se tem escrito recentemente sobre business cases. Grande parte da discussão tem sido direcionada por um artigo da Harvard Bussiness Review (HBR) e pelo livro de Osterwalder e Pigneur. Infelizmente, se não são orientados, os interessados em business cases tendem a criar mais uma área na qual as pessoas podem se especializar, ao invés de criar uma ferramenta que os envolvidos em BPM podem usar. O que eu gostaria de ver é uma abordagem de análise de Business Cases que pode ser usada pelos praticantes de BPM.

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Essa ideia me chamou atenção recentemente quando eu estava lendo “Run, Grow, Transform: Integrating Business and Lean IT”, editado por Steven Bell. Na introdução, Bell descreveu um trabalho de consultoria na PACCAR, uma empresa fabricante de caminhões que estava preocupada com as vendas da próxima geração de caminhões em um mercado econômico apertado. Eles decidiram que só fariam isso se

a criação do produto/serviço. Eu sempre assumi que as pessoas estavam propondo utilizar entradas, combina-las com alguma tecnologia e produzir uma saída pela qual os clientes pagariam. Além disso, foi assumido que o produto ou serviço atrairiam uma quantidade suficiente de clientes que estariam dispostos a pagar para que houvesse um lucro razoável depois de subtraídos os custos de desenvolvimento e da

Passos para Criação do produto Passo 1 Custo de Produção do Produto Quanto os Clientes Pagarão pelo Produto

Passo 2

Passo 3

Passo 4

O Processo (cadeia de valor)

Retorno Sobre o Investimento (ROI) Figura 1. Modelo Simplificado Processo/Planilha Financeira do Negócio tivessem uma proposta de valor forte o bastante para conseguir que empresas investissem em novos caminhões no meio de uma recessão. Em resumo, isso virou rapidamente uma discussão sobre como a companhia poderia transformar sua linha de produtos para permanecer viável. A solução foi incorporar uma navegação GPS, com interface com o Google Maps, e criar um software que iria reportar todos os tipos de informações para a empresa, através de um aplicativo de gestão de frotas. Com isso, a PACCAR introduziu os “smart trucks”, ou caminhões inteligentes em tradução literal (Steve Jobs teria chamado-os de iTrucks), e venderam o valor agregado do monitoramento e do controle gerencial superiores.

venda do produto ou serviço. Para isso, ou o produto/serviço deve ser novo e único, ou o processo pelo qual foram criados deve ser particularmente eficiente e eficaz. Da minha parte, eu sempre quis que os empreendedores descrevessem a proposta de valor ao cliente – qual problema ou necessidade o produto ou serviço resolveriam para o cliente? E como esse problema é resolvido hoje pela concorrência? A forma que usei para abordar isso foi solicitar às pessoas que escrevessem uma frase, ou duas, que descrevesse como elas iriam criar um produto ou serviço que seria valioso para um grupo específico de clientes. E em seguida, pedi para que me dissessem qual problema o produto ou serviço iria resolver para aqueles clientes. Por exemplo:

Quando eu penso em business case, lembro-me de trabalhar com um capitalista de risco que se sentava com um time de empreendedores e dizia, com efeito: OK pessoal, como vocês irão fazer dinheiro? Enquanto dizia isto, ele pegava rapidamente seu computador, abria uma planilha em Excel e esperava que a equipe descrevesse seu “business case”. Eu sempre pensei nisso como uma simples combinação de um processo de negócio e um modelo de fluxo de caixa – algo parecido com a figura 1.

• Vamos fabricar caminhões que usam GPS para capturar a localização e usar essa informação para atualizar constantemente, através do telefone, um aplicativo no escritório sobre onde os caminhões estão etc. • Isso fará com que as empresas de caminhões economizem dinheiro, permitindo-lhes planejar e roteirizar a sua frota de caminhões de forma mais eficiente mediante os novos pedidos e as novas circunstâncias.

Na minha perspectiva, a essência do business case era o produto ou serviço específico, ou era o processo usado para

Uma vez que tinha uma declaração clara como esta, eu

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queria saber porque outra companhia, com tanto dinheiro quanto ou até mais, não conseguia fazer a mesma coisa. Em outras palavras, eu gostaria de saber o que era único neste modelo de negócio ou, pelo menos, como seria possível estar protegido dos concorrentes. Algumas vezes, a única defesa era que eles tinham uma ideia e poderiam aplicá-la antes que seus concorrentes cogitassem pensar nela. Então, a vantagem deles era que poderiam trazer um novo produto para o mercado e ter lucro até que seus concorrentes o alcançassem. Algumas vezes isto é suficiente, outras vezes não. Seria o suficiente se a nova companhia conseguisse um grande lucro por um período curto de tempo e gerasse um ROI elevado. Não seria suficiente se os custos iniciais fossem muito altos e eles não conseguissem um ROI positivo antes que os concorrentes entrassem e dominassem o mercado. Então, em poucas palavras, quando penso em um modelo de negócio, penso em uma planilha que descreve os custos de trazer um produto ou serviço para o mercado, o rendimento projetado proveniente das vendas e os prováveis lucros ou retornos sobre o investimento. E penso em uma simples declaração da natureza do produto ou serviço, ou o que é único sobre como a empresa criará um novo produto ou serviço, e qual problema ou necessidade o produto ou serviço irá resolver para um grupo de clientes. As coisas podem ficar ainda mais complexas. Podemos começar a falar sobre fornecedores únicos, ou fórmulas secretas, ou indivíduos com conhecimento ou habilidades especiais. Mas tudo isso seria apenas refinamento. A questão básica é quem terá vontade de comprar e como você pode fazer melhor do que qualquer outra pessoa ao mesmo tempo em que gera um bom retorno para o investimento necessário. Qualquer pessoa que esteja pensando em criar novos processos ou redesenhar uma cadeia de valor estabelecida deve ser capaz de responder qualquer uma dessas questões. Até a próxima, Paul Harmon. Notas: [1] Osterwalder, Alexander e Pigneur, Yves. Business Model Generation. Wiley, 2010. Maiores informações: http://www.businessmodelgeneration.com/book

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