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UNIVERSIDAD GALILEO DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIZACIÓN EN ALTO RENDIMIENTO REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS DR. SAMUEL REYES

LA PERSPECTIVA RELACIONAL: ESTRATEGIA COOPERATIVA Y FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA INTEORGANIZACIONAL

MAYRA NOEMI PEREZ SANDOVAL IDE. 0111576

GUATEMALA, FEBRERO 11 DE 2013


DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIZACIÓN EN ALTO RENDIMIENTO MAYRA NOEMÍ PEREZ SANDOVAL DE CERNA, IDE. 0111576

Relaciones, las relaciones son indispensables para un ser humano, nadie puede a menos que viva en condiciones de extremo aislamiento, decir que no se relaciona con nadie, muchas personas dicen tener relaciones, sin embargo las buenas relaciones son aquellas que no solo son duraderas, sino que nos permiten tanto recibir como aportar, desde el punto de vista organizacional, nos ayudan a alcanzar de mejor forma nuestros objetivos organizacionales, si estas relaciones están permeadas de buenos valores y una alineación a estos, el éxito puede alcanzarse. Los estudiosos en el tema de estrategia al buscar han definido 2 perspectivas: 1. Que la empresa pertenezca a una industria con características estructurales favorables como por ejemplo poder de negociación y barreras de ingreso y 2. La perspectiva basada en recursos, de modo que las empresas heterogéneas con características tales como capacidades específicas, valiosas e insustituibles, así como difíciles de imitar, logran ventaja sobre las empresas que compiten con ellas. Por lo anterior las empresas se han enfocado en invertir precisamente en todo aquello que depende de la compañía, según Michael Porter en su libro Competitive Strategy, las 5 fuerzas con las que hay que luchar para crear una buena estrategia son: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores, 2. Productos sustitutos, 3. Poder de negociación de los proveedores, 4. Poder de negociación de los clientes, 5. Rivalidad entre proveedores, sin embargo estas perspectivas no toman en consideración la red de relaciones que las empresas tienen, los estudios han demostrado que aquellas empresas que han conseguido colaborar para obtener beneficios mutuos, se han centrado en sus intereses

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particulares, tales como aprender, reducir costos, y obtener recursos mutuos. En el artículo analizado se ve a la competencia, pero desde un punto de vista “relacional”, en su día a día, como un punto focal para el análisis de la ventaja competitiva, se analizan las diversas fuerzas de ganancias entre empresas, mecanismos para preservar esas ganancias relacionales y por último como la estrategia a nivel de empresa puede girar en torno a relaciones. Las ventajas de tener buenas relaciones de mercado son: 1. inversiones de activos no específicos 2. Mínimo de intercambio de información, los precios resultan ser el mecanismo para coordinarse. 3. Sistemas funcionales y tecnología separable, es decir cada firma posee bajos niveles de interdependencia (sistemas diferentes unidos por un conector que los hace compatibles). 4. Los bajos costos de transacción y una mínima inversión en los mecanismos de administración. Desde estos puntos de vista es fácil mantener buenas relaciones, solo se trata de reproducir tareas repetitivas y listo, es como una receta, de modo que para las empresas es muy fácil cambiar a sus socios comerciales puesto que hay “muchos otros” que pueden ofrecer relativamente lo mismo y con esto no sufrir mucho en cuanto a incurrir en pérdidas para el negocio. Sin embargo los analistas de la industria de la inversión siempre califican mejor a aquellas empresas cuyas relaciones son mejores y les agregan ventaja competitiva. De modo que lo único

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que hará una ventaja será la forma en que las empresas puedan tener mejores mesas de diálogo.

De modo que las empresas solo podrán generar ventajas

cuando decidan diferenciar sus relaciones de las que hasta ahora se consideran estándar en el mercado, por eso se diferencia en 4: 1. Invertir juntos en activos específicos, 2. Intercambiar conocimiento, 3. Combinar la creación de nuevos productos, o tecnologías, 4. Asumir la reducción de costos de operación. De este modo la ganancia relacional nunca podría ser generada de forma aislada sino únicamente de manera conjunta, en resumen puede decirse que es cuando los miembros de una alianza combinan, intercambian e invierten en compartir su idiosincrasia

organizacional,

o

sea

actuando

con

sinergia

de

activos,

conocimientos y capacidades, mejorando sus mecanismos de administración de la alianza.

Esto repercutirá en diferenciación del producto, menos productos

defectuosos y ciclos más rápidos de producción en la cadena de valor. Los miembros de las alianzas deberán realizar inversiones en torno a: 1. Activos fijos: estos son los activos con los que en ocasiones ya cuentan las empresas y las diferencian en un mercado. Estos se refieren a los activos de ambos miembros de la alianza y diferencian a cada una, al unirlos, aquí se incluyen: Invertir en sitios específicos puede incluso ayudar a bajar los costos de transporte de inventario y reducir los costos de coordinación, invertir en activos específicos tales como maquinaria y herramientas ayudará a mejorar las capacidades instaladas de la coalición, adicionalmente invertir en conocimiento del capital humano, hará la diferencia pues se podrá contar con personal capacitado para actividades específicas, toda vez que mantengamos una tasa

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baja de rotación de personal. Se obtienen ganancias y se gana en la cadena de valor cuando las partes deciden invertir en cuanto a sitio, activos y capital humano específicos, este último ayuda a que conforme se trabaja en unidad, se pueda acumular información especializada, reduciendo así errores de comunicación que a la larga afectan la calidad del producto o servicio final y la velocidad de crecimiento en el mercado. En las relaciones sobre activos fijos hay algunos subprocesos que son: 1. Volumen de transacciones entre empresas 2. Incentivos para fomentar transparencia y evitar el parasitismo. 3. Capacidad de evaluar recursos complementarios. 4. Capacidad para implementar auto cumplimiento. 5. Aplicación de mecanismos de autogobierno. Entre más amplia es la alianza entre empresas con activos físicos específicos será mayor su potencial para mantener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo. 2. Intercambio de Conocimiento: Este es el know-how de cada miembro en la alianza, es el saber cómo hacerlo, adjunto a esto el conocimiento adquirido en el tiempo por los colaboradores de cada empresa, lo cual es vital para el éxito de sus ventajas competitivas, también la experiencia ganada en cuanto a su nicho de mercado y sus carteras de clientes. Entre más comunicación haya, entre más se comparta el conocimiento entre ambos socios, sus ventajas serán mayores (sinergia). El intercambio puede darse a través de la información en cuanto a procesos y sub-procesos actuales así como la experiencia del recurso humano en

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cuanto a la aplicación de dichos procedimientos (lo cual es más sencillo para empresas ya certificadas), el éxito dependerá de sus capacidades para compartir y unir dichos conocimientos, en este proceso debe procederse tanto a aprovechar ambos know-how como a crear nuevas formas de proceder a partir de ambas ventajas, durante este proceso ambos socios conocen sus empresas. No debe olvidarse que durante esta transacción de conocimiento es importante fijar incentivos financieros o laborales recíprocos. 3. Recursos complementarios:

Estos son todos aquellos “extras” que tienen

ambas empresas, por ejemplo mayor capacidad en alguna área que aporte para el beneficio de ambos en cuanto a disminución de costes, o bien aprovechar lazos que ésta ya tenga con una tercera empresa. Estos se constituyen en recursos que no son fáciles de imitar por la competencia, por ejemplo en cuanto a: 1. Experiencia que adquirió en alianzas previas la cual tiene un valor incalculable puesto que fue un proceso que si se tuviese que pagar por él como medio de aprendizaje sería muy caro, 2. Búsquedas interna y evaluación de capacidad, 3. Capacidad de adquirir información sobre potenciales socios aprovechando su desarrollo social y su red económica. De la capacidad de las empresas para identificar socios con este tipo de recurso complementario dependerá su éxito en cuanto a adquirir ventajas competitivas, de modo que al elegir un socio, la unión resulte estratégicamente provechosa, sus recursos complementarios son aquellos que realmente agregarán valor. 4. Gobernabilidad-administración efectiva: La toma de decisiones es un factor fundamental al momento de formar una alianza, ya que en la negociación efectiva

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radica el éxito de buenas relaciones, de manera que estas perduren a lo largo del tiempo.

Por esta razón es importante que se ejecuten convenios y también

acuerdos de auto-cumplimiento, en los cuales se maneje un código moral y ético estricto por parte de los involucrados, lo anterior sin necesidad de la intervención de entidades terceras o externas. Con esto no se debe dejar de lado la posibilidad de que se presentes inconvenientes o desacuerdos donde deberá existir un ejecutor que sirva de intermediario en la solución de dichas situaciones eventuales. Lo mejor es que estos convenios se den entre ambos participantes para disminuir el incurrir en costos, pero sin que una de las dos partes salga más beneficiada que la otra, por esto es importante que se mantenga una mesa de diálogo. El motivo por el cual es más rentable hacer este tipo de acuerdos es evitar que cualquiera de las partes pueda tomar ventaja de la otra, es decir aquí no puede “asumirse” nada ni dejar nada a la palabra.

Si cada miembro se

compromete en el auto-cumplimiento de sus partes, podrán reducir sus costos de supervisión en cuanto al cumplimiento del contrato, esto les brindará a ambos socios un posicionamiento de buen nombre en el mercado. Si los incentivos para ambos miembros están alineados, mayor será la transparencia y se evitará el parasitismo. En conclusión podemos decir que un par de empresas o bien una red de ellas, pueden llegar a desarrollar relaciones tan buenas que puedan resultar en ventaja competitiva sustentable a través del tiempo, en general el éxito dependerá de la forma de compartir sus recursos activos,

recursos complementarios, su

conocimiento, la forma de gobernanza. Por último si a esto se agrega el compartir sus valores y ponerlos en práctica, el éxito será mayor para ambas partes.

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BIBLIOGRAFÍA The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Inter organizational Competitive Advantage Author(s): Jeffrey H. Dyer and Harbir Singh Source: The Academy of Management Review, Vol. 23, No. 4 (Oct., 1998), pp. 660-679 Published by: Academy of Management

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Ensayo