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ABRIL / MAYO 2011

YALE E ECUTIVE La inteligencia de los negocios

EL ARTE EL ARTE DE TENER LA RAZÓN

DE TENER LA RAZÓN Estrategia para impulsar

LA INNOVACIÓN en República Dominicana Higher :: p8

Una entrevista con YALE E ECUTIVE

JEAN MARC HARION CEO de Orange Dominicana INTERVIEW :: p18 RD$150.oo ABRIL / MAYO


index

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higher

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Un trabajo sobre la innovación como estrategia nacional de desarrollo en República Dominicana.

interview

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Jean Marc Harion revela las nuevas tendencias del siglo marcadas por la comunicación.

xentral issue El filósofo alemán Arthur Schopenhauer escribió en un ensayo las estratagemas para tener la razón en una disputa dialéctica.

TECH Llegó el tablet Blackberry para romper el mercado con prestaciones y servicios competitivos.

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resources

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Los costes se han convertido en una prioridad estratégica en las empresas, cuyo tratamiento requiere de inteligencia.

INSPIRATION

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Una pequeña biblia de los buenos hábitos ejecutivos que proyectan hacia el éxito asegurado.


la inteligencia de los negocios

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Jesús Martín Presidente Editor

Wilson Rodríguez Administrador general

Indhira Lora

Dirección Comercial

mic publishing

portada, diseño y concepto gráfico

pedro alarcón asesor DE DIRECCIÓN

Steven Robinson Manager New York

Michael Cisneros Jefe de Redacción

Barbara Stern

Yale Executive Central

Manuel Fernández Gerente de Distribución

ALEXANDER VILLAVIZAR FOTOGRAFÍA

impreso en Serigraf, s.a.

randa Promotora

Una producción de promotora aranda • (809) 530-5500 Av. 27 de febrero No. 495, Torre forum, local 3c YAle Executive es un think tank de negocios internacional con acceso restringido, cuya misión es divulgar en la clase ejecutiva el conocimiento de una nueva era económica que transformará el mundo. DERECHOS RESERVADOS 4

edition

YALE E ECUTIVE


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os seres humanos estamos asistiendo a uno de los espectáculos vivos de la Humanidad más trascendentales de su existencia: la rebelión de la Tierra. Un trance medular, de su corazón y su cerebelo, que agita la razón carcomida por el tiempo. ¿De dónde vienen las órdenes? De su interior, de su aparato locomotor y su conciencia. Nuestro planeta se siente ebrio de un viejo aguardiente que remueve su destino, tan previsible hasta ahora. Es el licor del atraso, la embriaguez del ego que cree haber dominado la convivencia con su receta del mundo. Debemos amar esta rebelión, nos hace reivindicar la fiereza natural del inconformismo y la crítica. La sublevación del planeta y de los seres humanos constituye una purga para el pensamiento. La Tierra está en conflicto con el Hombre, y el Hombre consigo mismo. Los seres humanos estamos contagiados por el virus de la inconsciencia, aquella que obvia nuestra afiliación a la naturaleza. Qué ingenuos y presuntuosos. Miramos a la Tierra y a la Historia desde arriba, con el convencimiento de que somos sus dominadores, cuando en realidad somos su hijos. En vez de venerarlas, respondemos como soldados a las órdenes de generales que marcan el paso de un desfile geométrico, cuya bandera es un ‘carpe diem’ material y su patria la tierra del consumo.

Jesús Martín, Editor Presidente 6

Lo que escribió el poeta romano Horacio en sus Odas fue ‘Carpe diem quan mínimum crédula postero’, lo que quiere significar “aprovecha el momento, no lo malgastes, no pospongas para mañana lo que puedas hacer hoy”. El deber de hoy para el ser humano es la evolución en el pensamiento y el respeto para nuestro entorno. Ahora, no mañana. Foto: alfredo rodríguez

editorial

Rebelión


HIGHER

República Dominicana, hacia

LA INNOVACIÓN y la competencia

Los ejecutivos de negocios y líderes del Gobierno saben que el futuro de sus empresas y de la nación depende de la innovación, porque es el elemento diferenciador que distingue entre el progreso y la falta de competitividad. Yale Executive les ofrece los componentes más comunes de la macroestrategia innovadora, que está sometida al entorno empresarial, las regulaciones, el capital humano, las infraestructuras y las patentes, entre otras importantes variables. Nuestro país tiene ante sí un camino a seguir.

By Michael Cisneros

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HIGHER República Dominicana, hacia la innovación y la competencia.

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os especialistas en producción y mercado elaboran nuevos patrones que sirven para cultivar, nutrir y sostener los departamentos de innovación que deben crearse tanto en empresas como en instituciones. Al mismo tiempo, son capaces de distinguir “cuellos de botella” y comparar los rendimientos de las propuestas que impulsan a ciudades y países hacia una reforma inteligente de sus recursos. Muchos de esos arquetipos son aplicables a República Dominicana, una nación en la que hay defensores y críticos de su modelo económico y su sistema de producción, pero que necesita ineludiblemente de innovación. Para tener una opción de repuntar en la competencia del mercado global, se necesita una base de infraestructura mínima que hemos adquirido con nuestros puertos, aeropuertos, zonas francas, la agilización paulatina de los procesos burocráticos, el registro de patentes, la modernización de la aduana o la disponibilidad de los sistemas de telecomunicación, entre otros elementos. Además, existen otros factores en proceso de mejora, como la creación de centros de creatividad e investigación -habiendo dado un primer paso con el Instituto Tecnológico de Las Américas (ITLA)-, unido al esfuerzo del Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (Infotep) para formar a una masa laboral todavía deficitaria en preparación. No obstante,

seguimos conservando hándicaps importantes, como el servicio de energía o el control monopolizado del transporte interno por un sindicato que excluye otras ofertas, sin olvidar que para muchas empresas continúa siendo complejo el acceso a la financiación de sus operaciones. En cuanto a la innovación, cabe destacar que las ideas permanecen huérfanas de recursos en República Dominicana, y la mayor parte de las veces vienen importadas, una situación que debe de girar en 180 grados si pretendemos proyectarnos con calidad al mercado.

Sin negar la diversificación, la fórmula debe de contemplar la formación concreta en los mercados señalados por los estudios

Foto: fuente externa

Focalización Tras una base de infraestructura mínima, la innovación requiere también de un Estado de derecho saludable y de la estabilidad de su Gobierno. Estos, junto a otros componentes, conforman un fundamento básico para dicha innovación: la credibilidad. El segundo principio primordial del Gobierno es la actitud firme, la determinación de apostar por uno o más sectores prometedores, una decisión antecedida de un macroestudio de mercado. Un país no puede ser bueno en todo. Sin negar la diversificación, la fórmula empleada en naciones que han obtenido buenos resultados en innovación es la formación técnica intensiva para mercados potenciales concretos y la prestación de incentivos focalizados en sectores cuyos análisis

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HIGHER República Dominicana, hacia la innovación y la competencia.

Foto: fuente externa

mercado. Si se instituye un banco público o una dependencia semipública que valore e impulse los proyectos viables y prometedores mediante una inyección de dinero, o que incluso financie la conexión con fabricantes, o subvencione la presencia del creador en ferias internacionales, la idea no siempre se quedará en el nido, echará a volar en beneficio del país. Estaríamos hablando de un cluster de innovación que mejoraría nuestros recursos de competitividad sobre la base de creer en nosotros mismos, de utilizar nuestro propio capital de inteligencia, sin necesidad de alquilarlo o comprarlo a un alto coste en el exterior. El objetivo sería premiar y aprovechar del talento dominicano. Una de las ventajas de nuestro país es la población joven, superior demográficamente en términos relativos a la de los países desarrollados, pero la innovación tiene un serio perjuicio por la insuficiencia de infraestructura básica en los centros de operaciones, como son los mismos laboratorios universitarios.

arrojen perspectivas positivas de futuro. Si se amplía el abanico de destinos de inversión, se reduce la fuerza de impacto. A ello no debe atribuirse discriminación, puesto que se trata de actuar en empresas de nueva creación, o en aquellas que han elegido reconvertirse tomando un sector garantizado para el crecimiento. Es la inversión privada la que contribuye más y mejor a la diversificación, con la fe en sus propios recursos y en el mercado al que se dirige. Transmisión Una de las claves del éxito efectivo para la creación de innovación en República Dominicana es concebir condiciones que fomenten la transmisión hacia la base laboral local de conocimientos procedentes de empresas multinacionales establecidas en el país, mediante un acercamiento con los centros tecnológicos, los universitarios y el Infotep, así como establecer una vía ágil para importar herramientas y procesos que aumenten la habilidad de la mano de obra dominicana. Puentes Hay que evitar el abismo entre la creación de una idea, materializada en patente, y su comercialización. La Oficina Nacional de Propiedad Industrial (ONAPI) ha hecho un gran avance en la agilización, homologación internacional y protección de los procesos de registro. Sin embargo, a menudo el creador se encuentra con el obstáculo de encontrar financiación, aunque su invención o innovación tenga una potencial aplicación en el

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Rumbo República Dominicana está abocada a realizar una “Hoja de Ruta” de la innovación que recoja estos y otros aspectos impulsores y reformadores, que nos conduzca a establecer una política de futuro en cuanto a la competitividad, basándose en una fusión de la inteligencia y los recursos, tanto nacionales como externos. Se trata de sabiduría política y de habilidad en la gestión, dos factores muchas veces divorciados, que están condenados a entenderse en este siglo.

Una idea clara Algunas exposiciones sobre innovación no dejan de generar, además de interés, un alto grado de controversia, porque, al parecer, en no pocas ocasiones se trabaja sobre una definición imprecisa del concepto. Se trata de un proceso en el que es ineludible dar cinco pasos: ideación, registro, financiación (o autofinanciación), implementación y comercialización. Ésta es la cadena de valor donde se reflejan los cuellos de botella en los que se atoran los países que no han logrado impulsarla. Todos entendemos lo importante que es la capacidad de innovación para la competitividad económica y el crecimiento sostenible, pero si no se actúa en cohesión, los esfuerzos resultan dispersos. República Dominicana se encuentra en un régimen primario de innovación, casi naciente, pero necesita de una incubadora a la que se le asignen recursos. Contamos con un bebé hambriento que desea destacarse en el mundo.


ECONOMIC TRENDS

Una estrategia es

REVOLUCIONARIA

By Ian Jacobs

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Foto: fuente externa

Los administradores de las empresas solían preferir -comprensiblemente- continuidad a discontinuidad, evolución a la revolución. Pero a medida que ha avanzado el siglo, esta tendencia de gestión se hizo cada vez más irrelevante. En tiempos discontinuos, los esfuerzos por controlar la evolución a un ritmo propio están condenados. El pensamiento interno de una organización y sus acciones, en la gestión actual, se mantienen al ritmo del cambio externo, lo que requiere la construcción de renovados modelos de negocios.

Foto: fuente externa

o no tiene futuro

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ECONOMIC TRENDS Una estrategia es revolucionaria o no tiene futuro

Determinación El elemento fundamental para lograr el éxito en la ‘gestión de proposición’ es fusionar voluntad, habilidad, e incluso audacia. Las empresas revolucionarias eliminan

Moral revolucionaria 1. Buscar grandes cambios en las condiciones que regulan el mercado y transformar el modelo de negocio para adaptarse. 2. Construir su modelo de negocio para ser mejor, diferente y más dinámico. 3. Buscar aliados para ayudarle a superar a sus rivales en un sistema de negocio reestructurado. 4. Permitir que los clientes y sus necesidades determinen realmente su modelo de negocio. 5. Comprar el futuro, estar preparados para canibalizar el presente.

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Fotos: Fuente Externa

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a ‘reconfiguración’ de una empresa es fundamental para el éxito. Esto no significa actuar sólo sobre la propia estructura de la organización, sino también sobre el modelo de negocio con el que se opera. Un cambio estructural mal manejado, en la mayoría de los casos, sólo sirve para establecer las bases para un próximo escenario agitado. Los nuevos especialistas en gestión sostienen que si la estrategia no es revolucionaria, no es estrategia. Sin embargo, la dura realidad sigue siendo que la gran mayoría de las empresas no es revolucionaria, ni en la estrategia ni en la estructura. Gary Hamel llama ‘gestión de denominador’ a la habitual reducción de costos, y ‘gestión de proposición’ a la reestructuración radical de la empresa con el objetivo de aumentar los ingresos, lo que en Wall Street se considera la clave para optimizar el valor accionarial. Puede que encontráramos una buena opción con una armonización de ambas gestiones, pero la experiencia ha demostrado que es muy difícil revolucionar sujetando los costos.

la mayoría de los privilegios de la cumbre directiva, las oficinas privadas y cerradas del piso ejecutivo, para integrarlas a una visión integral. Se trata de acabar con el conservadurismo y las ‘vacas sagradas’. Tendencias Los números cantan, aumenta el comercio electrónico, los consumidores cada vez compran más por Internet. En este contexto dinámico, se hace necesario innovar la estrategia comercial. La única política que puede trabajar en esas circunstancias es la transformación dirigida al crecimiento, considerando variables tan renovadoras como la especialización. La tecnología de la información ha avanzado hacia la liberalización de estructuras empresariales por la ruta de la velocidad, la flexibilidad y la capacidad de respuesta. Las nuevas tecnologías impregnan al proceso de negocio la satisfacción al cliente, usando la gestión del conocimiento. Las empresas del mismo sector tienden a seguir el mismo camino. Incluso toman referencias de los competidores para asegurarse de que están haciendo las mismas cosas, preferentemente mejores. Pero en el siglo XXI, no se puede obtener una ventaja duradera de esta actitud en el mercado. Lo que hoy importa es el liderazgo estratégico, considerando incluso la reducción de los márgenes de beneficio para lograr una mejor (no mayor) cuota de mercado, algo intrínseco a esta nueva era, donde el capitalismo desbordante toca a su fin. El gran miedo de una estrategia revolucionaria es el fracaso. Los ejecutivos anclados prefieren no arriesgar, rechazar grandes ideas quedando así expuestos a la obsolescencia. Un error grave que colocará a los gestores con su caja de cartón y sus pertenencias en la puerta de la empresa. Las estructuras corporativas ya no perdonarán los pecados de omisión.

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interview

“El corazón del servicio es el ser humano”

Entrevista a Jean Marc Harion, CEO de Orange Dominicana. By jesús martín ¿Qué es lo que más diferencia a las empresas del siglo pasado y las del siglo XXI? El manejo de la información lo ha cambiado todo. En cincuenta años, de ser un recurso de segundo orden, se ha convertido en un activo instrumental de gran disponibilidad. Ahora lo importante es entenderla, filtrarla, seleccionarla, priorizarla y tratarla correctamente para sacarle el máximo partido. De hecho, se ha convertido en una de las más importantes ventajas competitivas. Tanto para las empresas grandes como para las más pequeñas, que acceden a Internet para obtener datos, operar con su banco, mantener una comunicación interna y externa, e incluso proyectar un plan comercial. Ése es el camino por el que logran su nivel de inteligencia en la gestión, lo que les da la oportunidad de llegar a nuevos segmentos, que no son sólo geogr��ficos. Hoy se arman empresas para llegar a determinados tipos de comunidades de consumo, a las que antes era imposible de acceder en conjunto. ¿Y con respecto al capital humano? Ha cambiado radicalmente el valor de las empresas. El mundo se desarrolló mucho en términos de servicio, una tendencia que ha creado necesidades

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cada vez más sofisticadas. El corazón de una oferta de servicio es el ser humano, y ello implica la necesidad de tener un gran equipo de personas. Se han abierto nuevas oportunidades a la gente que quiere crecer profesionalmente, tanto sea trabajando en un edificio u oficina corporativa, como desde sus propias casas. ¿Qué opina sobre la evolución del mercado industrial? Hoy nos encontramos con una paradoja muy interesante: el sistema industrial está desapareciendo de los países industrializados. Las naciones emergentes son las que en la actualidad reciben y exportan su flujo de producción. Por otra parte, la manera de producir ha cambiado mucho, por ejemplo, en China se están creando ‘ciudades factoría’ que superan los tres millones de habitantes, incluso dedicadas a una marca universal, como puede ser el consorcio industrial de Apple.

El capital humano ha cambiado de manera radical el valor que las empresas tienen EN este siglo

¿Alguna tendencia más que le llame la atención? Las necesidades de los consumidores se individualizan, hay una tendencia para regresar a una forma de artesanía que recupera aquel tipo de producción que tiene un interesante valor agregado. Es muy importante, porque contrarresta un riesgo que crece en China con los ‘monstruos industriales’ que se están desarrollando. El ser humano puede sentirse amenazado con un universo súper industrializado, por lo que hay una vuelta a la calidad y a ese valor agregado. ¿Cómo contribuye Orange a la innovación en República Dominicana? Tenemos una visión del futuro de este país que tratamos de realizar hoy, por ejemplo, democratizando el móvil, lo que cambia la estructura económica de la sociedad. Queremos hacer lo mismo en los diez próximos años sobre Internet. Con el desarrollo masivo del smartphone, la 3G y la 4G, demostramos el apoyo a los usuarios y aportamos el valor agregado de educarlos. Por otra parte, hemos creado tres universidades internas en Orange, una de ventas y servicio, otra técnica y otra de management, además de un laboratorio de investigación en comunicaciones. Un ejemplo de nuestro empuje por la innovación es que estamos lanzando una aplicación creada 100% en el país.

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ENTRAL ISSUE El arte de tener la

RAZÓN y sus estratagemas Arthur Schopenhauer, filósofo alemán, fijó su mirada penetrante en un espectáculo trivial y cotidiano de la comedia humana: el afán por tener razón en una disputa dialéctica, o mejor, “que nos den la razón”. En el siglo XIX, escribió un tratado que desarrolló toda una estrategia de la discusión. Aquí les ofrecemos un valioso compendio, cuyo valor principal es desnudar la mente y ahondar en los resortes psicológicos que definen nuestros afanes. Se trata, sin duda, de una forma excepcional de conocer al género humano… y de mejorar nuestra persuasión. By Jesús Martín

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El arte de tener la

RAZÓN y sus estratagemas

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s famoso el dicho de que “en medio de una discusión, el que es más sabio calla”. Sin embargo, como dijo Herb Schmertz, “el silencio no es rentable”. El ámbito de los ejecutivos y empresarios fuerza a la comunicación, a los argumentos y al convencimiento. Esos son elementos que no se enseñan en la universidad y que componen gran parte del éxito. Arthur Schopenhauer define a la discusión como “el forcejeo en la palestra mental y verbal entre interlocutores, un yunque de prueba donde inevitablemente se muestra el temple y la calidad de nuestro acero intelectual y moral”. La vanidad congénita que heredamos no suele aceptar que lo que sostenemos como verdadero aparezca falso, teniendo que admitir, además, como verdadero lo que sostiene el adversario. Por consiguiente -dice el filósofo-, cada uno debería de preocuparse únicamente de formular juicios justos. Y para ello, primero hay que pensar y después hablar. Sumido en su papel No obstante, la integridad de Schopenhauer no le impidió volverse implacable, hasta cruel, a la hora de describir las estrategias de la dialéctica para la discusión. Es como si el filósofo se hubiera trastocado durante la redacción de su tratado en un gladiador de la palabra, en un ser frío y calcula-

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dor. Pero, pensándolo bien, es lógico, ¿o es que acaso esperaríamos que quien nos enseñara los ardides de la persuasión a toda costa -incluso por encima de la verdadfuera un defensor de los principios y la buena conducta? El trabajo de Schopenhauer fue una obra maestra de la ideología occidental y del concepto de pesimismo. Tomemos “El arte de tener razón” como la enseñanza de quien supo rebatir y cuestionar lo establecido. Verdad en segundo plano Aunque tengamos la razón, necesitaremos la dialéctica para defenderla. “Hay que conocer las estratagemas desleales para desenmascararlas; y hasta, en ocasiones, emplear algunas de ellas para batir al adversario con las mismas armas”, reconoce el pensador. Por consiguiente, en la dialéctica hay que dejar de lado la verdad objetiva y únicamente considerar cómo defendemos las propias afirmaciones para derrotar al adversario, ésta es la clave para Schopenhauer: ni la verdad ni la mentira deben de emplearse a toda costa, el objetivo no es la verdad, sino con-vencer. A veces no podemos saber si la razón objetiva está totalmente de nuestro lado, de hecho, con frecuencia, en el fondo, no sabemos si estamos en posesión de la verdad; en otras ocasiones, creemos tenerla y nos engañamos. Debemos empezar por pensar que, a pesar de los signos de convencimiento que exprese nuestro interlocutor, esta duda nos asalta a las dos partes. En el origen del debate, normalmente los intervinientes piensan que la verdad está de su lado; a medida que el debate se desarrolla, una y otra parte empiezan a dudar; tan sólo al final hay que esclarecer y confirmar la verdad.

EN UNA DISCUSIÓN, EL OBJETIVO NO ES LA VERDAD, SINO LOGRAR CONVENCER

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Consiste en emplear un significado diferente de la palabra clave que emplea el adversario, haciendo extensiva la afirmación, refutando con énfasis el segundo significado para dar la impresión de que se ha refutado el primero. Una derivación es la sinonimia, que se refiere a dos palabras que acercan un mismo concepto, pero no es el mismo, como “homicidio” y “asesinato”, u “orgullo” y “dignidad”.

Relatividad

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En la refutación indirecta, asumimos la tesis inicial del adversario como verdadera, pero después la contaminamos al combinarla con cualquier otra proposición aceptada. El resultado se opone a las afirmaciones del adversario. Así, asumimos en la discusión que la premisa del interlocutor es verdadera, pero la conclusión es falsa. Con frecuencia, para esta refutación se enuncian casos particulares que no pueden aplicarse.

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La refutación directa ataca la tesis del oponente en su fundamento base. Esto se puede hacer de dos maneras: o demostramos que los fundamentos de su afirmación son falsos, o atacamos la forma de deducción inspirada en esos fundamentos, lo que desestabiliza la argumentación del contendiente.

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Para refutar

Tomar la afirmación que fue presentada en modo relativo, entenderla incluso en otro sentido y así refutarla en el segundo contexto. Para defendernos de ello, cuando la conversación versa sobre un concepto general que no tiene un nombre propio, sino que es designado por un término metafórico, hay que escoger aquel término que más favorezca a nuestra tesis. Lo que uno llama “tener en seguridad a una persona” o “ponerla en custodia”, su adversario lo llama “encarcelarla”.

Ampliación Esta estratagema es la de la generalización, que consiste en llevar la afirmación del adversario más allá de sus límites naturales, interpretarla del modo más general posible, tomarla en un sentido más amplio y exagerarla. Cuanto más general es una información, más flancos ofrece para los ataques. Aquí debemos saber el antídoto, por si es el adversario quien amplía nuestro argumento: es la exposición precisa mediante los puncti (los puntos) como manera de presentar la controversia.

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Preguntas Asediar al adversario con preguntas, dirigiendo el debate para que de las admisiones del interlocutor se saque la conclusión interesada. Se pueden hacer preguntas en un orden distinto del que exige la conclusión que pretende el adversario, con cambios de todo género, así con quien discutimos no logrará saber dónde queremos ir y no podrá prevenir los ataques.

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Homonimia

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y sus estratagemas

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RAZÓN

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El arte de tener la

Disyuntiva forzada A veces hay que mostrar al adversario lo contrario de su tesis para ponerlo en una elección forzada, para que considere si nuestra tesis es más probable. Por ejemplo: deseamos que admita que uno tiene que hacer todo lo que su padre dice. Para ello le preguntamos: ¿Se debe obedecer o desobedecer a los padres en todas las cosas?

Inducir exageración Es una buena estratagema inducir al adversario a que exagere más de lo justo una afirmación que, una vez la refutemos, sea como si hubiéramos refutado también la tesis primitiva. Por lo tanto, debemos prestar atención a no exagerar, pues el interlocutor puede extender nuestra afirmación más allá de los términos que habíamos fijado. En tal caso hay que atajarlo enseguida y reconducirlo a los límites de nuestra afirmación con un: “Yo he dicho esto, y nada más”.

Punto flaco Si el adversario no da una respuesta directa a una cuestión o argumento, o no toma una posición, sino que la evade con una contrapregunta, o con una respuesta indirecta, está esquivando el ataque. Esto es un signo indudable de que hemos acertado en una debilidad. Hay que persistir sobre el tema que hemos planteado y no ceder, aun cuando no veamos todavía en qué consiste lo que le perturba. Schopenhauer escribió un total de 37 estratagemas de las que hemos seleccionado diez para nuestros lectores. No se trata de promover su uso, sino de conocer al interlocutor más avispado frente a nosotros y neutralizar sus malas intenciones. El debate sano es uno de los mayores placeres del pensamiento. La vida del ejecutivo se enriquece con el mismo y abre su mente.

Forzar ejemplos Si reclamamos que nos enumeren casos para que el adversario asiente su principio general, basta que presente un ejemplo único, por el cual el principio no es válido, para que éste quede demolido. La proposición “todos los rumiantes tienen cuernos” se invalida mediante el único ejemplo del camello.

Un sabio crítico Arthur Schopenhauer nació en 1788 en el seno de una familia acomodada, cuyo padre era un rico comerciante, quien trató que le sucediera en los negocios. Pero se negó, prefirió estudiar y se convirtió en un filósofo reconocido en la cumbre del idealismo occidental. Su trabajo supuso un puente con el pensamiento oriental, en especial con el hinduismo y el budismo. Fue un gran crítico de otro filósofo contemporáneo, Hegel, quien se apoyaba mucho en el pensamiento de Kant. Su obra maestra se llama “El mundo como voluntad y representación”, escrita en 1819 y en ella trató de profundizar en el concepto de la voluntad, que llega a su nivel más elevado con el ser humano. Se manifestó abiertamente ateo y destacó en la sociedad del momento por declararse un gran defensor de los derechos de los animales.

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Foto: alexander vilavizar

Money and the city

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Pedro Alarcón alarcon@absolutgest.com

Mercado Nacional y global en República Dominicana

l nuevo orden económico que funcionará en todos los países que aspiren a tener un papel relevante en el comercio internacional, entre los que se encuentra República Dominicana, no se basará en un modelo que excluya lo nacional de lo global, y viceversa. La globalización funciona mejor cuando no se extreman los conceptos. Veamos un ejemplo notable: La idea de que los mercados se autorregulaban por sí mismos recibió un golpe mortal en la reciente crisis financiera y se la debería enterrar de una vez por todas. Los mercados requieren que las instituciones públicas los respalden. Su ejercicio se basa en tribunales, marcos legales y reguladores para establecer e implementar reglas. Dependen de funciones estabilizadoras que ofrecen los bancos centrales y su política fiscal. Necesitan del compromiso político que la tributación redistributiva y las redes de seguridad pública ofrecen. No obstante, eso no significa que las instituciones públicas se vayan a anquilosar en sus modelos, de hecho, los países que obtendrán más éxito en su apertura al exterior serán aquellos que hagan evolucionar más a sus instituciones, sin dejar de lado sus propias regulaciones, creadas al objeto de proteger sus mercados. Se trata de un equilibrio conveniente en las dos perspectivas. Por lo tanto, deberíamos aceptar que los países puedan propugnar reglas

nacionales -políticas fiscales, regulaciones financieras, normas laborales o leyes de seguridad al consumidor- para proteger el mercado interno, siempre que obtengan un amplio respaldo del sector privado local. Es lo que, frecuentemente, está ocurriendo con China a la hora de considerar su fuerte penetración en el mercado. Los países tienen derecho a la diferencia, no a una convergencia impuesta, dice Dani Rodrik, profesor de Economía Política de la Universidad de Harvard. Les recomiendo su libro “One Economics, many recipes: Globalization, institutions and economic growth”. En este brillante texto se explica que debemos esforzarnos por alcanzar una máxima globalización, pero que sea coherente con un espacio para la diversidad en los acuerdos institucionales nacionales. La globalización funciona mejor cuando no se la empuja demasiado lejos.

Hay que avanzar más hacia la globalización, pero siendo coherentes con los intereses del mercado nacional, ejerciendo la facultad del equilibrio

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ANALYTICAL

La aplicación de

LEAN GOVERMENT en República Dominicana

El establecimiento de prácticas privadas en la gestión pública garantizaría un desempeño institucional similar a una situación de competencia. Pero ello debe acompañarse de una reglamentación y de un sistema de medición en la producción estatal, tanto por la cantidad como por la calidad del servicio. Los resultados sobre la reducción del déficit público serían inmediatos y aumentaría directamente la satisfacción del contribuyente. El Lean Goverment es promovido por organismos internacionales para mejorar la eficiencia y el ahorro, en un momento en el que las cuentas públicas necesitan más que nunca de ellos.

By Jacqueline Mora

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ANALYTICAL La aplicación de Lean Goverment en República Dominicana

E

l Fondo Monetario Internacional (FMI) ha enfatizado la importancia de que el Gobierno haga esfuerzos por reducir del déficit público. Para ello se han implementado mejoras en la administración fiscal y se ponderan fuentes de ingresos adicionales. El Presidente Fernández, ante el precio que ha alcanzado el petróleo, ordenó una disminución de un 12% en el gasto de todas las instituciones públicas, excepto Salud, Educación y Asistencia Social. Aun con estas medidas, es el momento de valorar un sistema gerencial privado aplicado al ejercicio público. Los factores claves serían los siguientes: Compromiso de alta gerencia El Congreso aprueba tanto el Presupuesto Nacional, como las modificaciones sobre el mismo y las leyes impositivas. Sin embargo, su ejecución está en manos de los ministros nombrados por el Poder Ejecutivo. En la medida que éste se comprometa con la implementación de los cambios, será más fácil lograr su establecimiento. A nivel gubernamental, este compromiso es muchas veces “inducido” por los organismos internacionales.

Un práctica que está ganando vigencia en la producción pública es la implementación de la metodología Lean-Six Sigma en el sector de servicios, una técnica regularmente utilizada en la manufactura. Este sistema consiste en la revisión de los procesos con el fin de limpiarlos o eliminar los “kilos de más” que le restan productividad, además de reducir los “errores”, y con ello el re-trabajo. De hecho, se estima que más de un 40% del tiempo productivo de un empleado público se invierte en “re-trabajo”. Los procesos Lean se enfocan en la supresión de cuellos de botella a lo largo de la cadena de suministro, y en la eliminación de esfuerzos inútiles. La metodología Six Sigma busca la identificación de los elementos negativos del trabajo, como aprobaciones múltiples, personas de más manejando un proceso o la poca claridad de roles, entre otros. La ineficiencia de los procesos da como resultado menor productividad y, por ende, se hace necesaria la utilización de una mayor cantidad de recursos para obtener el Foto: fuente externa

Procesos eficientes La inexistencia de procesos, políticas y procedimientos que aseguren una gestión gubernamental eficiente, es lo que provoca que las reformas no generen los resultados deseados.

La ineficiencia de los procesos reduce la productividad y, por ende, se hace necesaria una mayor cantidad de recursos

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ANALYTICAL Foto: fuente externa

La aplicación de Lean Goverment en República Dominicana

mismo resultado. Esto retrasa la entrega del servicio e incrementa la insatisfacción del cliente/ciudadano. Según la consultora McKinsey, aplicando esta metodología, el sector minorista han reducido los costos laborales de un 10 a 20 por ciento, sus inventarios en un 10 a 30 por ciento, y el desabastecimiento de un 20 a 75 por ciento. Estas prácticas ya están siendo aplicadas por algunos gobiernos en lo que se conoce como Lean Goverment. Mediante su empleo, se puede mejorar la calidad, la transparencia y la velocidad de los procesos del servicio público. La implementación del Lean-Six Sigma trae ganancias significativas para la gestión gubernamental y el ahorro. Primero, conlleva la identificación del nivel de Recursos Humanos óptimo en cada institución; segundo, mejora los tiempos de respuesta de los servicios gubernamentales; tercero, incrementa la satisfacción del contribuyente y su disponibilidad a pagar impuestos; y cuarto, reduce el gasto de forma eficiente, sin afectar partidas y recursos claves.

El cambio cultural Es necesario crear las condiciones para que la transformación del sistema permanezca en el tiempo y sin rechazo cultural. En el sector privado esto es mucho más fácil. Tan pronto como los procesos se implementan, se hacen métricas para monitorear los resultados y se establecen metas e incentivos que repercuten en la calidad. En el caso del sector público, es ineludible crear también un sistema de incentivos para garantizar la implementación y el mantenimiento de las mejoras. Una vez se determine la cantidad óptima de recursos para cada institución, deben crearse las leyes y los reglamentos que soporten el sistema. Por ejemplo, reglamentos que establezcan la cantidad tope de empleados y subcontratados por agencia gubernamental, con una tasa de crecimiento anual. Además, establecer por ley los mecanismos de monitoreo de los acuerdos de servicio y atar la responsabilidad de los ministros y vice-ministros al cumplimento de los mismos. Con este sistema en funcionamiento, es más fácil disminuir el déficit estatal. Las iniciativas de recorte de gastos podrán ser elegidas y dimensionadas de forma correcta y eficiente. Los retos radican en diseñar una transición adecuada, reducir en lo posible el tiempo de implementación y establecer una estrategia de comunicación efectiva que difunda los resultados a la sociedad.

Con este sistema en funcionamiento es más fácil disminuir el déficit estatal, los recortes podrán ser medidos de forma correcta 32


RESOURCES

Reducir los costes

CON HABILIDAD y conocimiento

La disminución de los costes va a seguir siendo una prioridad estratégica durante los próximos años. ¿Por qué es tan difícil acometerla? En la mayor parte de los casos, porque los programas de reducción no se ocupan de los verdaderos costes con los que realmente se tiene que trabajar, lo que provoca que las medidas tomadas no se puedan sostener en el tiempo. La cuestión fundamental no es ‘cuánto’, sino ‘cómo’.

By Wilson Rodíguez

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RESOURCES Reducir los costes con habilidad y conocimiento

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os administradores de empresas e instituciones deben de ejercer una visión profunda de sus propias operaciones para establecer una estrategia de reducción de costes. En medio de una crisis, se suelen buscar puntos de referencia fácilmente disponibles, básicos, a veces incluso iguales a los de otras empresas, pero eso suele conducir al error y la ineficiencia. No a todos se les puede cortar por el mismo rasero. Lo primero es tomarse tiempo y proceder con un análisis profundo, de arriba abajo, sobre toda la estructura de la empresa y su funcionamiento. Es una equivocación obligar a que cada jefe de unidad de negocio o de producción trate de cumplir objetivos de austeridad con medidas draconianas que no son realistas a largo plazo, como ocurre con las reducciones lineales que no distinguen entre lo que aporta valor y lo que lo destruye. Otro desacierto se produce cuando los gerentes aportan sus propuestas utilizando una data inexacta o incompleta en cuanto al seguimiento de los costes. Experiencia La estrategia requiere del apoyo de todos los altos ejecutivos de la empresa, ayudando en la naturaleza inherente-

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MUCHOS PLANES NO HAN FUNCIONADO CON EL TIEMPO PORQUE DESDE LA ALTA DIRECCIÓN SE PONEN EXCESIVAS METAS RESTRICTIVAS mente política que esta acción requiere, con sus esfuerzos de gestión, su energía crítica y su motivación. Sin embargo, la participación de los altos directivos no es suficiente por sí misma. Es importante proceder para llevar adelante el plan con personas que tengan experiencia en situaciones difíciles, autoridad, capaces para hacer juicios objetivos, ecuánimes y certeros en las evaluaciones de desempeño y los resultados empresariales. La clave La cuestión fundamental en un programa de reducción de costes no es ‘cuánto’ cortar, sino ‘cómo’ hacerlo. Muchos planes no han funcionado con el tiempo porque desde la alta dirección se ponen excesivas metas de


RESOURCES Reducir los costes con habilidad y conocimiento

de las cuentas por unidad departamental, hecha con una periodicidad mensual. Es bueno detectar entonces las desviaciones del plan, qué beneficios y perjuicios se han ocasionado, y tomar decisiones correctivas con respecto al planteamiento inicial.

restricciones. Los ejecutivos a cargo de sus áreas tienen una comprensión más detallada de sus posibilidades, si bien es cierto que sus propuestas han de estar supervisadas por un comité formado por personas con experiencia. Las malas decisiones se transforman en políticas ahorrativas imperfectas, pérdida de valor a medio plazo, aplazamiento de inversiones críticas y hasta incluso generación de otros costes indirectos. Patrones Un planteamiento inteligente de reducción de costes comienza con el establecimiento de un nuevo modelo de hacer las cosas. Difícilmente, si dejamos los procedimientos y los objetivos como están, lograremos aminorar el peso que soportamos. Los patrones deben ser revisados, tanto en lo profesional, como en la producción, administración, comercialización y la gestión financiera. A veces son los componentes de actitud y comportamiento los más necesarios. Las reducciones de costes son medidas que no terminan hasta que se restablece la operatividad y los recursos a posteriori, pero con dos elementos que deben considerarse fundamentalmente: la búsqueda constante de la optimización y el reconocimiento de que la mejor manera de estar preparado ante otra crisis es proceder cuando no se está en ella. Con estos preliminares, el aumento del rendimiento de la estrategia de costos es consecuente con una evaluación

EL OBJETIVO ES ESTAR PROVISTOS DE UN MAYOR EMPUJE EN EL MERCADO OPTIMIZANDO ESFUERZOS Y RECURSOS 38

Los factores Se hace preciso identificar con preferencia y rápidamente las áreas de bajo rendimiento para la inversión y/o de difuso futuro en el mercado al que se dirige la empresa. La agilidad en las decisiones será aquí un factor esencial que determinará el rumbo de la entidad. El objetivo es estar provistos de un mayor empuje en el mercado mediante la concentración de esfuerzos y recursos. Otro factor importante es la transparencia interna, cuya falta se puede dar en la generalización de las cuentas. Desgranar las partidas presupuestarias implica un mayor poder para aplicar el bisturí administrativo. No hay que obviar que la tecnología es una inversión, no sólo de competencia, sino también de ahorro. El desembolso inicial en un nuevo sistema tecnológico, tanto sea para la producción, la comercialización (vía Internet), la activación y reducción de tiempos en los procedimientos, o en el aprovisionamiento de la energía, pueden ser una garantía de futuro. Correspondencia Una medida en un departamento puede incidir positiva o negativamente en la productividad de otro con el que tiene conexión. Es lo que se llama “efecto correspondencia”. Por ejemplo, la reducción de la calidad de un producto puede repercutir negativamente en una pérdida de cuota de mercado; o la discriminación de las ganancias de los vendedores puede ocasionar su fuga a otras empresas, o una merma en su motivación. Los presidentes y directores generales de las empresas deben entender detalladamente -aplicándolas a su máximo nivel- las fórmulas financieras y los conceptos de Rendimiento de Capital Invertido. También es ineludible la investigación exhaustiva dirigida a saber hacia dónde va el crecimiento de los mercados, las nuevas tendencias y los comportamientos del consumidor. De esta forma, la política de asignación y reducción de costos toma su mejor consistencia. Por último, tiene que inspirarse a la organización a realizar el esfuerzo, evitando las presiones inconvenientes, explicando el porqué y la razón de las medidas, y presentando la estrategia como una nueva oportunidad. Esos son los factores psicológicos del éxito en un plan de reducción de costos con vocación perdurable. La competitividad es en beneficio de todos.


INSPIRATION

El susurro de los dioses

M

ira antes de lanzarte. Habla bien de tus amigos. Se templado en cuatro cosas: la lengua, la posición, la mirada y la bebida. Controla tu ojo. Modera los gastos. Escucha mucho y habla poco. Contente y abstente. Si has visto el mal en otros, corrígelo en ti mismo. No reveles tus secretos, sé silencioso con tus intenciones. No prestes oídos a cuentistas y charlatanes, no seas grosero en la conversación. Ten cuidado con quien te alías. No vivas por encima de tus posibilidades. Ofrece alegría. Paga tus deudas voluntariamente. No seas esclavo del dinero. No dejes pasar la ocasión, abraza toda posibilidad. No pierdas el tiempo. Sé respetuoso con tus superiores, respetuoso con tus iguales, afable con todos, pero no familiar. No adules a nadie. No mientas, no finjas. Mantén tu palabra y tus promesas. Sé firme al tomar una buena decisión. Habla con verdad. No seas obstinado. No mantengas camarillas. No hagas apuestas. No hagas comparaciones. No busques faltas, no te mezcles en los asuntos de los demás. No te admires a ti mismo. No insultes. Sé respetuoso con la suerte. No temas lo que no puede ser evitado. No sufras por lo que no puede recuperarse. No te subestimes. No acuses a nadie.

No vayas a los tribunales sin un gran motivo. No te enfrentes a un hombre más grande. No abandones a un viejo amigo. Presta atención a un enemigo reconciliado. Si llegas como huésped, no te quedes demasiado tiempo. No seas desagradecido. Sé manso, compasivo y paciente. Haz bien a todo el mundo. No seas amigo de vanas palabras. Modera tus pasiones. No opines en ningún lugar sin un testigo. Reprende a tu amigo en secreto, ensálzalo en público. Ten buenas compañías. Haz amigos lentamente. Prepárate para una tempestad. No irrites a los abejorros. No prostituyas tu alma por un beneficio. No te conviertas en un tonto por alegrar a los demás. No seas excesivamente solícito o curioso. No parezcas más de lo que eres. Obtén tu placer sobriamente. Presta atención a los ejemplos de otros hombres. Mantente recto. Madruga. Trabaja. Ordena tu casa. Fuente: Anatomía de la melancolía, Robert Burton, Asociación Española de Neuropsiquiatría, Madrid, 1998.

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THOUGHT

Mayo de 1968:

JÓVENES CONTRA

Durante mayo y junio de 1968, estudiantes de izquierda salieron a la calle para protestar contra una sociedad que inducía al consumo masivo para sostener el modelo de producción que empleaba a los trabajadores, pero que no repartía justamente los beneficios. Decidieron proclamar un “no” al sistema, que tuvo su réplica por parte de las autoridades y la sociedad conservadora. El movimiento se convirtió en la huelga general más grande de Francia, y, posiblemente, de Europa occidental.

Fotos: Fuente Externa

la sociedad de consumo

By Albert Landais

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THOUGHT

El conflicto El 22 de abril, cerca de 1,500 estudiantes protestaron en Nanterre porque se había detenido a jóvenes integrantes de un grupo llamado “Comité Vietnam Nacional”, acusados de atentar contra empresas estadounidenses. Se anunció entonces un boicot a los exámenes cuatrimestrales y se produjeron enfrentamientos entre estudiantes de izquierdas y de derechas. En el Barrio Latino de París, una marcha de la extrema derecha proclamó ¡Vietcongs asesinos! El 3 de mayo, los insurrectos se concentraron pacíficamente en la plaza de la Sorbona, vigilados por la policía, que finalmente cargó contra ellos.

LOS ESTUDIANTES COMENZARON SUS PROTESTAS POR LA NORMATIVA UNIVERSITARIA, PERO DERIVÓ EN UNA CRÍTICA CONTRA EL SISTEMA 44

Momento clave La situación tomó un giro determinante cuando la Unión Nacional de Estudiantes y el Sindicato de Profesores llamaron a la huelga exigiendo

la retirada de la policía y la reapertura de La Sorbona, así como la liberación de los estudiantes detenidos hasta el momento. Dos días después, cuando los cabecillas de los sublevados acudieron a declarar al Comité de Disciplina de la Universidad, a su salida se organizó otra manifestación en la que se levantaron barricadas en el Barrio Latino. La violencia de la policía provocó que un 60% de los franceses simpatizaran con los estudiantes. Huelga obrera Las autoridades siguieron sin aceptar la liberación de los detenidos. Adoptaron una actitud ‘fuerte’ disolviendo las barricadas por la fuerza, lanzando carros blindados a la calle y provocando enfrentamientos que arrojaron cientos de heridos. El lunes 13 de mayo hubo una manifestación de 200,000 personas y 9 millones de trabajadores en toda Francia pararon en sus funciones como respaldo a la huelga. Obreros y estudiantes se solidarizaron a las puertas de las fábricas cantando ‘La Internacional’. En los días siguientes, se sumaron a la huelga los controladores

aéreos, así como los trabajadores del carbón, del transporte, del gas, de la electricidad y los periodistas de la radio y la televisión. En Nantes, los obreros y los agricultores cortaron los accesos a la ciudad y controlaron el precio de los productos ofrecidos en las tiendas, las cuales solo podían abrir con autorización del Comité de Huelga. Negociaciones Ante esta situación, el gabinete de Pompidou acepta el 25 de mayo abrir negociaciones con los representantes de los obreros en huelga,

que concluyen el 27 de mayo con los Acuerdos de Grenelle, en los que se recoge un incremento del 35% en el salario mínimo industrial y del 12% de media para todos los empleados. Sin embargo, la mayor parte de los trabajadores en huelga rechazan el acuerdo. Al día siguiente, Francois Mitterrand pidió al Gobierno de De Gaulle su dimisión y se postuló como candidato a la presidencia. Charles de Gaulle, Presidente de la República entre 1959 y 1969, convocó Elecciones en 40 días, de las que su partido, Unión de Demócratas de Francia, saldría vencedor. Distintas empresas ya habían comenzado a retornar al trabajo. Tras diversas conversaciones locales que tomaban como base los Acuerdos de Grenelle, se aceptó el pago de los días de huelga. El cambio El Gobierno francés reconoció la necesidad de emprender una política de reformas profundas para hacer frente al malestar social existente. Este acontecimiento acabó con el liderazgo personalista que hasta el momento había marcado la Quinta República francesa. La figura de De Gaulle había sufrido un desgaste, a pesar de la bonanza económica de los últimos años. Foto: Fuente Externa

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a protesta tuvo su origen en el rechazo de los estudiantes a las normativas universitarias, pero poco a poco alcanzó a convertirse en una crítica social contra el sistema, que fue secundada por grupos de obreros industriales y, con menos entusiasmo, por los sindicatos y el Partido Comunista. Sin embargo, los estudiantes consiguieron el apoyo de una gran masa de 9 millones de franceses, inconformes con el diseño de la sociedad contemporánea. Incluso, su reivindicación se extendió a otros países como la República Federal Alemana, España, México, Argentina, Uruguay, Estados Unidos y Checoslovaquia. Las manifestaciones empezaron a amainar cuando el Presidente de la República, Charles de Gaulle, anunció Elecciones anticipadas.

Fotos: Fuente Externa

Fotos: Fuente Externa

Mayo de 1968


TECH

La nueva tablet

BLACKBERRY

se bautiza “profesional” Desde hace un año se venía hablando de ella, pero los datos están confirmados, en abril se pone a la venta en Estados Unidos y Canadá la Blackberry Playbook a un precio de 499 dólares. Más allá de su precio accesible, lo interesante es destacar que viene con unas características técnicas muy competitivas. Su campaña de marketing lanza el siguiente mensaje: se trata de la “primera tableta profesional”, signifique lo que signifique. Lo que no se puede negar es que la marca ha sido hábil a la hora de seleccionar su nicho de mercado.

By Lewis Kiabi

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TECH

Se podrá emparejar con el celular de la misma marca a través de cable y bluetooth

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a nueva Blackberry Playbook ha decidido marcar su propio paso, diferenciándose de Apple y otros fabricantes que siguieron su estela. El dispositivo es muy atractivo: posee un chip Cortex A9 de doble núcleo a 1 GHz, 16 GB de almacenamiento y 1 GB de RAM. Se ve en pantalla táctil de 7 pulgadas, con acceso a todos los servicios Blackberry Enterprise Server y conexión HDMI para trasladar video FullHD a un monitor, televisor o proyector en sus reuniones ejecutivas. Más adelante, vendrá otra versión con 32 GB de almacenamiento, que saldrá por 599 dólares. El tope de la gama lo marcará un tercer modelo a 64 GB, que, como ya ha adivinado nuestro lector de Yale Executive, se venderá a 699 dólares. Tiene dos cámaras digitales, una al frente para videoconferencias de 3 megapíxeles y otra atrás para fotos, o realidad aumentada, de 5 megapíxeles. Dispone de aceleración de video por hardware, soporte DLNA para streaming de video y música, a lo que se

Fotos: Fuente Externa

La nueva tablet BlackBerry se bautiza “profesional”

añade DivX y WMV9, entre otras funciones. Todo esto es un poco más de lo que ofrecen la mayoría de las tablets que hay hoy en el mercado. Sus dimensiones son 130 mm x 193 mm x 10 mm, y pesa 400 gramos. El equipo tiene Wi-Fi, pero no conectividad 3G. La idea es usar el plan de datos del teléfono BlackBerry, con el que se podrá sincronizar todo. En su demérito, podríamos decir que no tiene GPS. Por supuesto, se podrá emparejar con un teléfono de RIM, vía Bluetooth, para tener toda la información almacenada en éste, incluidos los e-mails. La compañía usará el sistema operativo QNX, muy eficiente, seguro y sólido, que ya se usa en centrales nucleares, hospitales, centrales eléctricas y computadoras de autos. La PlayBook es multitarea, ofrece un entorno completo para la Web -con soporte para HTML5 e integración con Flash 10.1-, además de un emulador Java para las aplicaciones antiguas de BlackBerry. Quienes han tenido la oportunidad de probar los prototipos, han remarcado el enorme potencial que atesora el sistema operativo Tablet OS, en el que tantas esperanzas ha depositado RIM.

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TECH

NIKE

Fotos: Fuente Externa

y las computadoras

Este calzado creativo está inspirado en la nueva era de lo digital

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S

on obra del artista norteamericano Gabriel Dishaw, que las ha compuesto a mano tomando como base sus Nike Air Max+ 2011. En el proceso no ha utilizado materiales convencionales, sino restos de viejas computadoras, como trozos de placas base, memorias RAM, teclas, cables, disipadores, puertos USB, conectores variados, resistencias, chips,

condensadores, bobinas y casi cualquier parte de un PC que se les pueda pasar por la cabeza. No es la primera vez que este artista de 30 años, asentado en Indiana, se ha inspirado con piezas de similares características. Quizás sean difíciles de utilizar en el deporte, pero son bastante atractivas, un sello de la nueva era. A más de uno se le está ocurriendo la misma idea con su calzado deportivo en este momento.


TECH

Una Nikon

S

uceder a la exitosa D90 es difícil, pero algún día tenía que llegar, y llegó la D7000. Esta réflex es intermedia entre la asequible D3100 y la profesional D3S, a la que puede acompañar e incluso sustituir en la mayoría de los casos. Dispone de un CMOS de formato DX de 16.2 megapíxeles, nuevo procesador de imágenes EXPEED 2, ISO mejorada desde 100 hasta 6.400, ampliable hasta 25.600. La cámara está protegida por una carcasa, superior e inferior, de aleación de magnesio y sellada contra el polvo y la humedad, lo que la hace resistente a las condiciones de trabajo más duras y garantiza larga duración. Lleva dos ranuras para tarjetas SD, un sistema de enfoque de 39 puntos, incluidos nueve sensores tipo cruz en el centro, realmente rápido y preciso, incluso en los extremos del encuadre. Nuevo sistema de medición RGB de 2.016 píxeles y disparo continuo a seis imágenes por segundo.

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Foto: Fuente Externa

de 16 megapíxeles

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DEBATE

La guerra

ROBÓTICA

jubila a los héroes

En el lado civil, expertos como Bill Gates de Microsoft describen la robótica en un estado cerca de donde estaban las computadoras a comienzos de 1980, aún raras, pero listas para un adelanto importante. Sin embargo, en el lado militar, los nuevos sistemas no tripulados se hacen presentes rápidamente en casi todo el ámbito de la guerra, sacando más y más soldados del peligro y permitiendo a la vez apuntar a los enemigos con mayor precisión. Es la nueva era del belicismo, la que se olvidó de Sun-Tzu y obedece órdenes virtuales.

By Norman Cusack 54

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DEBATE La guerra robótica jubila a los héroes

H

ace más de un siglo, el General Robert E. Lee dijo, “Es bueno que encontremos la guerra tan horrible, o de lo contrario nos encariñaríamos con ella”. Él no contempló un momento en que un piloto podía “ir a la guerra” mientras iba a trabajar cada mañana en su Toyota Camry a un cubículo desde donde podría lanzar misiles contra un enemigo a 12,000 kilómetros de distancia y volver a su casa a tiempo para la práctica de fútbol de su hijo. No es difícil ver el atractivo de los robots para el Pentágono. Ante todo, ahorran vidas. Y también no vienen con algunas de las debilidades y manías de los humanos. “No les da hambre”, dice Gordon Johnson del Comando de las Fuerzas Conjuntas del Pentágono. “No tienen miedo. No olvidan sus órdenes. No les importa si el tipo junto a ellos ha sido herido. ¿Harán un mejor trabajo que los humanos? Sí.” El paralelo histórico más apropiado para el período actual en el desarrollo de la robótica bien puede ser la Primera Guerra Mundial. En ese entonces, nuevas y extrañas tecnologías excitantes consideradas de ciencia ficción apenas unos años antes se introdujeron y usaron en números cada vez más grandes en el campo de batalla. De hecho, fue el breve relato de H.G. Wells en 1903, “Land Ironclads” que inspiró a Winston Churchill a abogar por el desarrollo del tanque. Otro relato, por A.A. Milne, creador de la popular serie “Winnie the Pooh”, fue de los primeros en lanzar la idea de usar aviones en la guerra, mientras que Arthur Conan Doyle (en “Danger”) y Julio Verne (Veinte Mil Leguas de Viaje Submarino) fueron pioneros de las ideas de los submarinos en la guerra.

Predator El mundo de los sistemas no tripulados en la guerra no termina en el nivel de tierra. Uno de los más conocidos de los Vehículos Aéreos no Tripulados (UAVs) es el Predator. Con un largo de 8,22 metros, el vehículo teledirigido propulsado a hélice es apenas un poco más pequeño que un avión Cessna. Quizás su mejor cualidad sea que puede pasar unas 24 horas en el aire, volando a alturas de hasta 8,000 metros. Los Predator vuelan mediante lo que se denomina operaciones de “apoyo a distancia” o “división remota”. Aunque el vehículo teledirigido se lanza desde bases en la zona de guerra, el piloto humano y el operador de sensores están ubicados físicamente a unos 12,000 kilómetros de distancia, dirigiendo el avión vía satélite desde un grupo de remolques modificados, situados mayormente en las bases Nellis y Creech de la Fuerza Aérea, justo fuera de Las Vegas e Indian Springs, Nevada, respectivamente. Tales operaciones han creado la nueva experiencia de pilotos que hacen malabares para manejar la desconexión sicológica de estar “en guerra” mientras que aún tratan con las presiones del hogar. En las palabras de un piloto de Predator, “Vemos soldados estadounidenses que mueren frente a tus ojos y después tenemos que ir a una reunión de la asociación de padres de familia y maestros”. Otro dice, “Vamos a la guerra por 12 horas, disparamos armas contra objetivos, ordena-

mos ataques contra combatientes enemigos y después entramos, nos vamos a casa en auto, y en 20 minutos nos sentamos en la mesa del comedor para hablar con los hijos sobre sus tareas”. Cada Predator cuesta un poco menos de US$4.5 millones, que parece mucho hasta que se compara con los costos de otros aviones militares. En efecto, por el precio de un F-35 nuevo, el avión caza tripulado de la próxima generación (que ni siquiera ha volado aún), se pueden comprar 30 Predator no tripulados. Algo más importante, el bajo precio y la falta de piloto humano quiere decir que se puede usar el Predator para misiones donde el riesgo de ser derribado es alto, como viajar bajo y lento sobre territorio enemigo. Tal como pasó con los primeros aviones en la Primera Guerra Mundial, los Predator se diseñaron originalmente para reconocimiento y vigilancia, pero algunos llevan ahora misiles Hellfire con guía láser en las alas. Además de sus despliegues en Irak y Afganistán, el Predator, junto con su hermano más grande y más armado, el Reaper, se utilizan con mayor frecuencia para atacar presuntos terroristas en Paquistán. Según informes de la prensa, los vehículos teledirigidos ahora realizan ataques a través de la frontera a un ritmo de uno cada dos días, operaciones que el Primer Ministro de Paquistán describe como el principal tema de preocupación entre Estados Unidos y Paquistán. Raven UAVs pequeños como el Raven, que miden apenas unos 90 cm de largo, o el aún más pequeño Wasp (que lleva una cámara del tamaño de un maní) son lanzados por soldados individuales y vuelan justo sobre los techos de las casas, enviando imágenes de video de lo que hay en el otro lado de la calle o colina. Los vehículos teledirigidos de tamaño mediano como el Shadow circulan sobre ba-

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rrios enteros, a alturas de más de 450 metros, y son controlados por los comandantes de los cuarteles generales de la brigada para monitorear cualquier cosa sospechosa. Los Predator y Reaper, más grandes, sobrevuelan ciudades enteras a alturas de 1.500 a 4.500 metros buscando objetivos para atacar. Global Hawk Finalmente, no visibles a simple vista, los Global Hawk de 12 metros, propulsados por reactor, vuelan sobre territorios más grandes a 18.000 metros de altura, vigilando señales electrónicas y capturando grandes cantidades de imágenes detalladas para que examinen los equipos de inteligencia. Cada global Hawk puede permanecer en el aire hasta 35 horas, es decir puede volar 4.800 kilómetros, pasar 24 horas cubriendo un área objetivo de unos 7.800 kilómetros cuadrados, y después volar unos 4.800 kilómetros de vuelta a su base. Robots La capacidad de calcular y después actuar a la velocidad digital es otra ventaja de no llevar tripulación. Por ejemplo, los humanos sólo pueden reaccionar al fuego de artillería entrante buscando cobertura en el último segundo. Pero el sistema Counter Rocket Artillery Mortar (CRAM) utiliza radar para dirigir el fuego rápido de sus cañones Gatling Phalanx de 20 mm contra los cohetes y bombas de mortero entrantes, logrando una efectividad de destrucción de 70%. Actualmente hay en servicio más de 20 CRAM—conocidos afectuosamente como “R2-D2s”, en honor al pequeño robot de la película Star Wars, al que se parecen, en Afganistán. Algunos piensan que tales armas son sólo el comienzo. Un coronel del Ejército dice “La tendencia hacia el futuro serán robots que reaccionen al ataque de robots, especialmente cuando operen a la velocidad tecnológica. A medida que el circuito se vuelva más y más corto, no habrá tiempo para los humanos”.

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BY MYSELF

Escribir para

PERSUADIR con fluidez

La calidad de un ejecutivo se mide también por su capacidad de persuasión. Ross Guberman escribió un nuevo libro dirigido a profesionales del Derecho, que resulta ser un texto esencial para obtener éxito a la hora de hacer un escrito o realizar presentaciones orales claras y convincentes. Se trata de escribir con garra, usar verbos vívidos, valiéndose de construcciones paralelas, oraciones variadas en su estructura, contrastes, transiciones suaves, ejemplos concretos y analogías evocadoras que los ganadores han utilizado con éxito.

By Stella Haye

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BY MYSELF Escribir para persuadir con fluidez

Llame la atención sobre lo que el lector quiere leer y pregúntese concisamente qué es más importante para él 60

Foto: Fuente Externa

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os mejores escritores saben que “lo importante” no siempre se traduce como lo más interesante. Por eso se esfuerzan en conseguir la reacción de sus lectores mediante la evocación de imágenes concretas. Stalin dijo: “una muerte es una tragedia, un millón una estadística”. Los mejores editores del Wall Street Journal a menudo comienzan sus análisis de negocios con frases como ésta. Y resulta. Para Ross Guberman, autor del libro “How to Write Like the Nation’s Top Advocates”, la clave está en armonizar una formalidad respetable a la hora de escribir con una informalidad atractiva. Publicaciones como el New York Times, la revista The New Yorker, el Wall Street Journal o The Economist han logrado un equilibrio justo. “Si quiere encontrar un patrón para realizar una escritura ‘fresca’ y cautivadora dirigida a personas ocupadas, analice a los ejecutivos que leen el periódico a su lado en el avión”, dice el escritor. Los abogados son malos escritores, en primer lugar, porque la ley es densa y seca, a menudo apelotonada en un solo párrafo. No existe la buena prosa en los códigos, y ésa debería ser precisamente su mejor arma. En segundo lugar, para muchos, las discusiones legales son una cortina de humo, en la que vencen los que saben utilizar analogías y recursos creativos, pero eso, paradójicamente, se menosprecia en la profesión. El problema es que a los estudiantes de Derecho no se les juzga por su gramática propia, sino por la memorización de los textos. No se ejercitan en la escritura, sino que siguen el modelo.

Prohibir Deberíamos evitar expresiones gastadas como: “atroces”, “claramente”, “en particular”, “como tal”, “el hecho de que”, “siempre que”. Trate de no abusar del “sin embargo”, una construcción favorita de los abogados. La prioridad más importante para organizar un argumento es el comienzo. Llame la atención sobre lo que el lector quiere leer y pregúntese concisamente lo que es más importante para él. Fomentar La visualización de las escenas a través de la palabra es el mejor recurso de cualquier escrito. Además, dé a sus lectores la información sin demoras, la desesperación que provoca un desenlace retardado produce un efecto negativo. Puede incluso adelantar parte del final y dosificar después la información en ‘feed back’ combinando ritmo y templanza, para alcanzar un final bien rematado y convincente. Lea previamente en voz alta su escrito y entone las palabras como si el lector fuera su oyente. Elimine entonces términos repetidos, así como todas las expresiones complicadas y largas. Usted debe mostrar en su ‘performance’ el absoluto convencimiento que tiene de lo que afirma y concluye.


Un monoplaza

HOMOLOGADO para la carretera

Ha llegado la hora de cumplir su sueño. Casi va a poder usted hablarse de tú con Fernando Alonso. El Bac Mono es un modelo muy especial fabricado en Inglaterra que ha obtenido la homologación para circular como un vehículo ‘normal’ con matrícula, pero no se engañe, es un bólido al que las patrullas les será difícil de alcanzar en carretera. No sea malo, sobre todo cuando llegue al Autódromo de Las Américas y le den paso directo a la pista para dejar atónito al público. Después, vuelva a casa sentado en el mismo, apárquelo en su cochera y tome su volante para ponerlo debajo de la almohada.

Foto: Fuente Externa

ADVENTURE

By Rolando Cossiers

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ADVENTURE Fotos: Fuente Externa

Un monoplaza homologado para la carretera

Es el vehículo comercial con mayor capacidad de aceleración, pues tarda 2.8 segundos en llegar a 100 Km/hora

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s el F1 de la calle, no sólo por su aspecto competitivo, sino porque los fabricantes han conseguido que esta maravilla obtenga el permiso de circulación urbana con las siguientes características: carrocería de fibra de carbono, chasis tubular semejante al de competición, motor Cosworth atmosférico 2.3 litros con cuatro cilindros en línea (si le hubieran puesto un turbo habría que ponerlo en marcha en el aeropuerto), un desarrollo de 280 caballos y una transmisión de potencia al eje trasero a través de un cambio automático secuencial de seis velocidades. ¿Dónde está el quid para que con un motor ‘discreto’ usted pueda alcanzar unas prestaciones de vértigo? ¡Sólo pesa 540 Kg!

Prestaciones y precio Lo que necesita para alcanzar desde 0 los 100 kilómetros son 2.8 segundos, y la velocidad máxima roza los 275 km/h. por hora, pero eso sí, no existe hoy vehículo en la calle que pueda alcanzar este techo tan rápidamente y con tanto apego al suelo. Ni siquiera una Ferrari Enzo o el recién aparecido Lamborghini Aventador consiguen una aceleración tan rápida, aunque las puntas en estos italianos llegan a los 300 kilómetros por hora. La cuestión aquí es la sensación superior de pilotaje y agarre, algo sublime que le hace superar a los demás, sin contar con que usted tiene la auténtica sensación de manejar un Fórmula, a caballo entre un KTM Xbow y un Caparo F1. Su precio es de 91,000 euros, seguro que menos costoso de lo que usted había pensado, el problema no es ése, sino que su producción inicial está fijada a sólo 35 unidades en este 2011 que se destinarán para el mercado local (Inglaterra). Sin embargo, no se desesperen, pues BAC comunicó que en sus instalaciones pueden fabricarse hasta 100 Mono cada año y las órdenes externas comenzarán a atenderse. 64

Ágil y potente El Mono, como se llama en honor a su denominación en italiano de monoposto, dispone de una relación peso potencia mejor que la del Bugatti Veyron de 1001 caballos, es decir, de nada menos que 1.9 kg/CV, lo que le permite volar materialmente. Este espectacular vehículo ha sido desarrollado por dos especialistas británicos de los coches de competición, los hermanos Neil e Ian Briggs, que llevan 15 años dedicados a esta especialidad. En este tiempo han asesorado técnicamente a marcas como Ford, Mercedes o Porsche para sus equipos de competición. Seguridad En el apartado aerodinámico han contado con el apoyo de la Universidad de Stuttgart. Dispone de una jaula de seguridad para el conductor construida en tubo de acero, junto a un arco de seguridad similar al empleado en el Campeonato Alemán de Turismos, DTM, y homologado por la FIA. El propulsor va situado en posición longitudinal, mientras que su caja de cambios es profesional, una Hewland secuencial de seis marchas con accionamiento mediante levas. Y, por supuesto, incorpora un diferencial trasero de deslizamiento limitado, un autoblocante de los habituales en competición. Completan su equipamiento elementos tan poco habituales en un coche de carretera como cinturones de seguridad de seis puntos de anclaje de la marca Willans, llantas de OZ Racing y un potente sistema de frenos de AP Racing. Además, dispone de un hueco para dejar guardado el casco y el volante, que se quita de la columna de la dirección para facilitar la salida del conductor/piloto.   Si están interesados, pueden buscar más información en la siguiente dirección: www.bac-mono.com


BOOK

LESSONS

Emoción + Disciplina =

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a nueva novela de Umberto Eco, autor del inolvidable relato “El nombre de la rosa”, es una historia de espías, reyes y conspiradores revolucionarios. El intelectual italiano más respetado resumió su novela de la siguiente manera: “Contratado por los servicios secretos de media Europa, un cínico falsario urde tramas, conjuras, complots, atentados que, de hecho, marcaron la trayectoria histórica y política del continente”. No puede definirse mejor a una novela sobre los pliegues más secretos e inconfesables de la política del XIX, que reverbera una luz inquietante sobre el tiempo que vivimos hoy. Pocos podemos resistirnos a ello. “El cementerio de Praga” es un libro repleto de personajes históricos como Dreyfuss, Freud o Garibaldi. Pero su gran protagonista, Simonini, es fruto de la imaginación del autor. Se dedica a falsear documentos y otras lindezas como el comercio de hostias consagradas para misas satánicas. Un argumento que no está del todo lejos de la actualidad, a propósito de los cables del Departamento de Estado filtrados por Wikileaks. “Vivimos rodeados de falsificaciones de los servicios secretos y los gobiernos”, dice Eco. El escritor italiano, que se doctoró con una tesis sobre Santo Tomás, sabe que mucha gente piensa que las novelas bromean sobre las cosas serias. La furibunda militancia antisemita del protagonista del relato, Simonini, desató las críticas de la comunidad judía y de los jerarcas del Vaticano, pero con el tiempo no pudieron resistirse al elogio. Eco ha estudiado durante años el folletín decimonónico y la semiología de la falsificación, y entre esos dos universos imagina ahora a su personaje falsario y folletinesco. Lo sigue desde su Turín natal, aprendiz de un notario especialista en copias de documentos auténticos, hasta el exilio glorioso en París. Fue agente de tres imperios, misántropo, impotente y glotón. Fabrica pruebas e información para la policía, monta conspiraciones revolucionarias que provocan la caída de los conspiradores y el amor del pueblo a los cuerpos represivos. Una joya.

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E

l maestro Sergio Zyman fue Chief Marketing Officer de Coca Cola durante muchos años. Su etapa profesional en la multinacional cosechó tantos éxitos, que la revista Time lo nombró como uno de “los tres mejores lanzadores de productos del mundo”. Es autor de artículos y libros memorables, entre los que destaca un breve trabajo con el título que mostramos en esta sección. Pronunció frases que se grabaron en las mentes de los profesionales más destacados del mundo, que lo seguían como a un guía espiritual de la estrategia: “Cuando alguien empieza a entender nuestro producto o servicio, ha llegado el momento de volver a inventarlo. La fórmula será: Emoción + Disciplina = Marketing”. Uno de sus artículos más famosos hablaba sobre la búsqueda de capital humano: “¿Cómo decidimos a quién debemos contratar? ¿Cómo conseguimos que trabajen para nosotros? Necesitamos una estrategia. En mi caso, copié la de un famoso entrenador de fútbol americano, Tex Schramm. A diferencia de los demás entrenadores, él no salía a buscar a los mejores para cada puesto, sino a los mejores atletas. Des-

pués los entrenaba para ocupar los puestos que él quería. Así contratábamos a la gente en Coca-Cola: buscábamos a los mejores expertos en Marketing del mundo, y después les encontrábamos un puesto. Incluso, creábamos puestos hasta que el adecuado estuviera disponible. Cuando encuentren gente buena, contrátenla. Seguro que descubrirán maneras de añadir valor, independientemente del puesto que ocupen. El problema es que los muy buenos, los excelentes, no están precisamente disponibles. Su rendimiento se destaca y son bien retribuidos por ello. Para conseguirlos, habrá que averiguar qué quieren que su actual trabajo no les brinde y ofrecérselo. Tenemos que darles lo que yo llamo compensación virtual. A lo mejor buscan aventura, o un lugar en que su familia se sienta cómoda. He tenido gente que me ha dado toda clase de razones para cambiar de trabajo. Nos amoldamos y adaptamos, fuimos flexibles cuando se trataba de ofrecer a la gente lo que quería y, a cambio, recibíamos lo que buscábamos: personas entusiastas, entregadas y con talento que valoraban el hecho de que estuviéramos dispuestos a satisfacer sus necesidades.” Foto: Fuente Externa

Los espías del siglo XIX

Marketing

Cuando alguien empieza a entender nuestro producto, ha llegado el momento de reinventarlo

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LIFESTYLE Music

My Way

A

mi manera”, es una canción adaptada al inglés por Paul Anka, basada en la pieza francesa ‘Comme d´habitude’, escrita por Claude Francois y Jacques Revaux. La versión en inglés sólo mantiene la melodía de la canción, ya que la letra fue reescrita y es totalmente diferente de la original. La identificación de la canción

con Sinatra se volvió tan fuerte, que se transformó en un ícono de su repertorio. Relata el testimonio de un hombre de gran personalidad, fuerte, confiado y determinado; que no depende de otros para progresar, que hace lo que siente y dice lo que piensa, que no se atemoriza con los desafíos que la vida le ha presentado y que, cuando estos parecieran superarlo, ha sabido resolverlos a su manera.

Regrets, I've had a few but then again, too few to mention I did what I had to do I saw it through without exemption, I planned each charted course, each careful step along the byway and more, much more than this, I did it my way... And now, the end is near and so I face the final curtain. My friend, I'll say it clear I'll state my case of which I'm certain, I've lived a life that's full I traveled each and ev'ry highway And more, much more than this, I did it my way...

Yes, there were times, I'm sure you knew, when I bit off more than I could chew but through it all, when there was doubt I ate it up and spit it out I faced it all and I stood tall And did it my way...

I had my fill, my share of losing and now, as tears subside, I find it all so amusing To think I did all that and may I say, not in a shy way, "Oh, no, Oh no not me, I did it my way". For what is a man, what has he got? If not himself, then he has naught. To say the things he truly feels and not the words of one who kneels The record shows I took the blows and did it my way... Yes, it was my way...

I've loved, I laughed and cried

“Y ahora que el final está cerca y enfrento el último telón, amigo, lo diré claro. Hablaré de mi caso, del cual estoy seguro. He vivido una vida plena, viajé por todos y cada uno de los caminos. Y más, mucho más que eso, lo hice, a mi manera. Lamentos, he tenido unos pocos. Pero igualmente, muy pocos como para mencionarlos. Hice lo que tenía que hacer, lo vi todo sin excepción, planeé cada paso a lo largo del camino. Y más, mucho más que eso, lo hice a mi manera. Sí, hubo veces -seguro que lo saben- en que mordí más de lo que podía masticar. Pero a pesar de todo, cuando no había duda de que me lo había tragado todo, lo desprecié. Lo enfrenté todo, estuve orgulloso, y lo hice, a mi manera. He amado, he reído y he llorado, A veces gané, también perdí. Y ahora, cuando las lágrimas ceden, encuentro tan gratificante pensar que hice todo eso. Y puedo decir, sin timidez, lo hice a mi manera. ¿Por qué se valora a un hombre, por lo que tiene? Un hombre que no es uno mismo, no tiene nada. Debe decir las cosas que realmente siente, y no las palabras de alguien que se arrodilla. Mi historia muestra que asumí los golpes. Y lo hice, a mi manera, sí, fue, a mi manera.” Disco: ‘My way’, de Frank Sinatra (Universal).

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BESTwork,

Fotos: Fuente Externa

BESTlife...

ADOCEM valora 2010 La directiva de la Asociación Dominicana de Productores de Cemento Portland (Adocem) realizó durante un encuentro celebrado ante la prensa en el restaurante Porter House de la capital un balance del acontecer de su sector en el año 2010. La directora ejecutiva, Julissa Báez, condujo brillantemente el acto, en el que sucesivamente tomaron la palabra los ejecutivos de la asociación. En el transcurso de la comida ofrecida a los periodistas se produjeron unos momentos de especial emoción, al momento de recordar la figura del Presidente de Adocem recientemente fallecido, Huascar Rodríguez, quien fue reconocido por la entidad por su labor y calidad humana. Carlos Jacks, vicepresidente de Adocem, expresó que para la industria del cemento el 2010 ha sido un año muy dinámico, en el que se retomó la senda del crecimiento después de cuatro periodos en retroceso. Francesco Cardi, secretario de la entidad, dijo que podría intentarse ser optimistas de cara a 2011, mientras se mantenga la estabilidad general de la economía nacional y una mejora de la situación internacional. Por su parte, Pablo Alberto López, Tesorero de Adocem, consideró que el sector construcción, en términos generales, todavía no ha superado la difícil situación de los dos últimos años, y que el único renglón que despegó de manera importante fue la edificación comercial.

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Banco Popular aumenta sus activos

Éxito en negocios con Brasil

El Banco Popular Dominicano celebró su Asamblea General Ordinaria Anual de accionistas, en la que dio una positiva acogida al informe rendido por el Consejo de Directores, en la persona del presidente de la entidad financiera y de ese Consejo, señor Manuel A. Grullón, habiéndose aprobado la gestión de ese organismo durante el pasado año y otorgado, además, el debido descargo por la labor desempeñada en el ejercicio fiscal comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre del año 2010. En el informe del Consejo de Directores ante los asambleístas, el presidente de la institución financiera destacó que al cierre del año 2010 los Activos Totales de la entidad bancaria ascendieron a RD$178,523 millones, experimentando un aumento de RD$23,481 millones, equivalente a un 15% con relación al total logrado al cierre del año 2009. Dijo que la Cartera de Créditos Neta se elevó a RD$109,217 millones, superando en RD$19,861 millones el valor alcanzado en igual período de 2009, para un incremento porcentual de 22%. Este crecimiento se orientó, principalmente, hacia préstamos comerciales a los sectores productivos y a la pequeña y mediana empresa, representando un incremento de RD$13, 264 millones. Destacó, asimismo, que el incremento de esa cartera se logró con importantes mejoras en los indicadores de calidad, al observarse que la Cartera Vencida y en Mora representó un 1.80% de la Cartera Bruta.

Una misión empresarial procedente de Brasil, integrada por un grupo de 50 firmas, realizó con notables resultados comerciales una ronda de negocios bilateral con empresarios de República Dominicana. La expedición estuvo encabezada por la Agencia Brasileña de Promoción de Exportaciones e Inversiones (Apex-Brasil), y fue organizada por la Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo. Entre las firmas brasileñas, se encontraban representantes de los sectores de energía, alimentos, electrónica, maquinarias, productos médicos y equipos. El presidente de Apex-Brasil, Mauricio Borges, destacó que su país está en la mejor disposición de contribuir al desarrollo del sector energético dominicano a través de la explotación de energía renovable como el etanol. Borges fue preciso en destacar  la experiencia brasileña en la producción de etanol y de cómo esto puede ayudar a la creación de una industria “extraordinaria” en la República Dominicana. La ronda contó también con la participación del embajador brasileño en el país, Joao Solano Carneiro da Cunha, quien ponderó las facilidades que brinda su nación para la inversión extranjera. “Nos preguntamos qué está esperando República Dominicana para desarrollar el potencial de la caña de azúcar para emplearlo en combustibles”, expresó el diplomático, que también llamo a los empresarios dominicanos a asociarse con sus pares brasileños.

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ONLY FOR YOUR EYES

New Rolex Yachtmaster II Una joya de reloj que será conocido por su “anillo de comando” bidireccional, que se programa para la cuenta atrás de una regata, con diferentes secuencias de inicio. Resiste 100 metros de profundidad en el agua, además de una gran protección anticorrosiva lograda mediante una escrupulosa combinación de acero y oro de primera calidad. Las señales numéricas están realizadas sobre cerachrom azul, con un inserto de oro rosa. Como incorporación a la primera versión, se cambió el explorador original, así como el movimiento GMT Master, un paso muy importante en la evolución de Rolex. Para un reloj mecánico, se trata de un avance muy impresionante. Se pondrá a la venta en el verano de 2011 y estará disponible en oro amarillo o blanco, a un precio de 30,000 dólares. Para aficionados al mar, la competición y las singladuras, es un complemento único en su serie.

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Vivir una Boda REAL El hotel Mandarin Oriental Hyde Park ha preparado una oferta exclusiva para los que quieran disfrutar con cercanía el enlace entre el Príncipe Guillermo y Kate Middleton, que se celebrará el 29 de abril en la Abadía de Westminster. Una gira que incluye visitas restringidas al Palacio de Kensington, Chartwell, Spencer House, Althorp y la propia Abadía de Westminster. Los huéspedes se registran en el hotel el 26 de abril y después de la cena y unas bebidas se retiran a su habitación de lujo. Al día siguiente, visitan a la familia de Sir Winston Churchill en Kent, y en la tarde, la Casa Spencer, donde disfrutarán de bebidas en una gran terraza y de una cena en el gran salón. El día de la boda son situados en una azotea para ver la boda real. El precio es de US$18,120 por persona y US$30,146 por pareja. Incluye una visita al Instituto de Arte Contemporáneo y termina el 1 de mayo.

Foto: Fuente Externa

Foto: Fuente Externa

Estilo y belleza


ABRIL / MAYO 2011

YALE E ECUTIVE La inteligencia de los negocios

EL ARTE EL ARTE DE TENER LA RAZÓN

DE TENER LA RAZÓN Estrategia para impulsar

LA INNOVACIÓN en República Dominicana Higher :: p8

Una entrevista con YALE E ECUTIVE

JEAN MARC HARION CEO de Orange Dominicana INTERVIEW :: p18 RD$150.oo ABRIL / MAYO


YALE EXECUTIVE