Issuu on Google+

Storytelling – fra intrasnak til intranet i en it-afdeling? Indholdsfortegnelse Indledning............................................................................................................................ 2 Kulturanalyse baseret p å observationer....................................................................... 3 Kultur som sprog.......................................................................................................... 4 Afdelingsmøder............................................................................................................ 6 Medarbejdernes historier ............................................................................................. 7 Interviews: individet i organisationen ........................................................................... 8 Hvad fortalte medarbejderne?...................................................................................... 9 Storytelling som intern og ekstern kommunikation ........................................................ 10 Et eksempel p å storytelling i den interne kommunikation .......................................... 11 Eksempler p å storytelling i den eksterne kommunikation .......................................... 12 Bilag 1: Sp ørgeguide ................................................................................................. 13 Bilag 2: Historier......................................................................................................... 14


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

Indledning Dette er en foreløbig opsamling på en måneds observationsperiode, optagelse af 7 møder og 8 interviews med medarbejderne. Det hele er foregået som led i at indsamle data til et speciale med arbejdstitlen ”Storytelling i et sprogteoretisk perspektiv”.

Alle oplysninger om personer, virksomheder o.a. er i det følgende anonymiseret, og det vil ikke fremgå og kommer ikke til at fremgå hvilken virksomhed der er brugt som case. Det har været en del af forudsætningerne for at kunne indsamle data fra virksomheden. Det kan dog siges at det er en større dansk virksomhed hvor størstedelen af medarbejderne arbejder på pc’ere og at de sproglige data er indsamlet i virksomhedens it-afdeling.

Vores mål var at indsamle konkrete historier om it-afdelingen. Ved at observere, skrive ned, optage møder og foretage interviews håbede vi at kunne indsamle medarbejdernes historier om afdelingen og virksomheden som arbejdsplads. Målet var dermed at forsøge at profilere it-afdelingen på virksomhedens intranetportal og hermed synliggøre afdelingens rolle og gøre intranet-siderne mere levende end det nuværende organisationsdiagram. Målet her er at lægge op til en diskussion om på hvilke måder storytelling i denne forbindelse kan være et frugtbart værktøj.

Storytelling har i et stykke tid været lidt af et buzzword inden for branding- og organisationsteori. Men det er meget få der har undersøgt begrebets muligheder på det konkrete niveau som vi arbejder på med et sprogligt fokus. Vi vil undersøge medarbejdernes fortællinger om arbejdslivet i it-afdelingen for ikke i sidste ende at risikere at kommunikere fortællinger der ikke kan forenes med medarbejdernes mundtlige narrativer. Derimod vil vi kommunikere fortællinger som understøtter en fælles, generel forståelse af it-afdelingen. Denne tilgang, en bottom-up-bevægelse, står i modsætning til den mere sædvanlige fremgangsmåde for storytelling i organisationer som er en top-down vurdering af virksomhedens kernehistorier, superfortællinger eller grundhistorier (kært barn har mange navne).

Mundtlige narrativer er menings-, sammenhængs- og identitetsskabende, men mest interessant rummer de altid en moralsk orden1. Fortælleren tilpasser sin historie alt efter hvor, hvornår og hvem der 1

Capps, L. & Ochs, E.: Constructing Panic: The Discourse of Agoraphobia, Harvard University Press, 1995.

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

2


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

er modtager. Det gælder såvel historier som er forberedte som uforberedte, men fortælles i nuet til en anden medarbejder. En oplevelse kan genfortælles på en ny måde alt efter hvem vi taler til – vi kan nedtone eller optone værdier og hændelser – og dermed give udtryk for hvad der er moralsk korrekt at tale om - eller ikke at tale om. Derfor mener vi at en analyse af narrativer kan bidrage til en større forståelse af medarbejdernes værdier og dermed give et samlet billede af afdelingen.

Kulturanalyse baseret på observationer Hvorfor observere? Vi indledte med en observationsperiode for at få et umiddelbart og ”rent” indtryk af afdelingen og medarbejderne. Efter 14 dage havde vi været der så længe at medarbejderne havde vænnet sig til vores tilstedeværelse, og der blev ikke længere taget særlige hensyn til os, og vores rolle som observatører var blevet accepteret. Observationsperioden skulle danne grundlag for at strukturere en spørgeguide (se bilag 1), støtte vores fortolkninger af interviews og afdelingsmøder og opbygge en fortrolighed mellem medarbejderne og os. Fortroligheden skulle give os mulighed for at få både følelsesladede historier, personlige oplevelser og ”uformelle fortællinger”2 under interviewene. Uformelle fortællinger er de historier der eksisterer i organisationen blandt medarbejderne, og som er med til at skabe mening og identitet i arbejdslivet for den enkelte. Vi ville også gerne undersøge de narrativer der optræder i den daglige mund til mund-kommunikation da de er med til at forme kulturen. Hvad faldt os i øjnene? Den ydre del – fx modtagelsen når man ankommer - af virksomheden er langt mere formel ned da vi kom ind bag facaden i it-afdelingen, hvor vi blev mødt af en meget anderledes uformel tone.

It-afdelingen giver udtryk for at være en ikke-integreret enhed i virksomheden. Det viser sig fx ved at medarbejderne i it-afdelingen går mindre højtideligt klædt end i resten af virksomheden, og de synes virksomhedens merchandise er for ”nørdet”/utjekket. Lederne, der er repræsentanter for afdelingen udadtil, står i kontrast til de øvrige medarbejdere i kraft af deres formelle påklædning. Også rent fysisk er it-afdelingen adskilt fra den del af virksomheden der har kontakt til kunderne. Itafdelingen er placeret på samme etage som resten af infrastrukturen, som også er stabsfunktioner. I it-afdelingen er der en generel opfattelse af at afdelingen er anderledes end resten af virksomheden

2

Jf. Nymark, Søren : “Organisatorisk læring gennem den værdibaseredes organisations fortællinger”, side 42 i

Christensen, A. (red.): Det lærende perspektiv, Aalborg Universitetsforlag, 2000.

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

3


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

– det er både indforstået blandt medarbejderne og eksplicit udtrykt. Ligesom it-afdelingens medarbejdere ikke føler et særligt tilhørsforhold til virksomheden og en eventuel fælles ånd for virksomheden, opfatter ikke alle medarbejdere i virksomheden it-afdelingen som en intern del.

Kultur som sprog I ovenstående har vi forsøgt at ridse nogle adfærdsmæssige træk op som vi mener er med til at tegne it-afdelingens kultur. Andre eksempler på en fælles kultur er: en lukket dør betyder ikke ”ingen adgang” – kun på lederkontorerne, hvor døren så til gengæld altid er åben hvis man må forstyrre – medarbejderne går til frokost i bestemte hold, når man arbejder sidder man og kigger ind i skærmen, og når man er opmærksom vender man sig helt væk fra skrivebordet. Men kultur og identitet kan også markere sig sprogligt, fx i form af forkortelser, fagudtryk og slangord. Vi mener det giver mening at tale om flere subkulturer i it-afdelingen der hænger tæt sammen med de forskellige funktionsområder internt i afdelingen:”Language serves as a barrier between expert and non-expert; it equally serves as a barrier between experts from different cultures,...”3. Enkelt grupper har en særlig status fordi mange arbejdsopgaver er baseret på noget som skal gå igennem dem. Når der mellem grupperne ikke er tale om overlappende opgaver, skabes der ikke et overlappende sprog, og det bliver således sværere at skabe en fælles sproglig kultur som markerer en fælles forståelse for hinandens arbejdsopgaver.

Medarbejderne i it-afdelingen markerer dog også at de har et fællesskab gennem et fælles sprog, som ikke kun er en faglig diskurs. Deres sprogbrug betegner en fælles, sproglig identitet, der er med til at etablere et ”os” over for ”de andre”. Det fælles kommer hermed oftest til udtryk som en forskellighed fra andre og er ofte negativt defineret: ”Sådan er vi ikke”. Grundlæggende antagelser Følgende er et forsøg på at se it-afdelingen i et bredt og generelt perspektiv velvidende at nogle af vores betragtninger i praksis kan vise sig at være anderledes inden for de enkelte subkulturer/grupper.

Vi mener der er en fælles kultur i it-afdelingen baseret på fælles værdier og grundlæggende antagelser. Pointen er dog at det er en kultur som skaber afstand mellem de forskellige grupper/subkulturer i afdelingen og modstand over for visse arbejdsopgaver. Kultur forstås her som: ”Et mønster af fæl3

Gabriel, Yiannis: Storytelling in Organizations. Facts, Fiction, and Fantasies, Oxford University Press, 2000, s. 157.

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

4


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

les grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer.”4. Vi mener at kulturen i it-afdelingen beror på følgende grundlæggende antagelser som omhandler områderne: viden/kompetence, problemløsning og ansvarsfordeling. Her i prioriteret rækkefølge:

1. Viden/Kompetence: Den enkeltes viden og kompetence kan bruges til at trumfe de andre. Viden og kompetence er ikke noget man naturligt deler med mindre man er bedrevidende. 2. Problemløsning: Alle problemer kan løses på sigt – det er ikke nok bare at omgås problemet. Alt der har en fast struktur og kan operationaliseres ved hjælp af it sætter medarbejderne i gang som problemløsere. Det er en tilgang til verden som vi fornemmer bliver en måde at anskue problemer generelt. 3. Ansvarsfordeling: Man vil hellere udstede en dom end at tage initiativ til en dialog om hvad der gik galt. Det er altid en andens skyld om det så er kollegaen, den eksterne konsulent, brugeren, ledelsen, organisationen eller systemets. Hvis det drejer sig om noget man selv mener man er dygtig nok til at tage ansvar for, så må man godt.

Som allerede nævnt skaber de grundlæggende antagelser gnidninger mellem grupperne. Vi mener at viden/kompetence er omdrejningspunkt for en kultur der på nogle områder er mere nedbrydende end opbyggende. Kompetencedyden gør at medarbejderne har mere fokus på udviklingsopgaver og problemløsning og hermed skabe sig en uundværlig position. Der er derfor generelt modstand over for almindelige driftsopgaver fordi man her bliver forhindret i at udvikle sig selv inden for sit kerneområde – og det er målet for den enkelte medarbejder. Opgaver der er forbundet med en masse drift og support er derfor dem der skaber mest modstand fra medarbejderne. Diverse kurser og efteruddannelser bliver en nødvendig del af den enkeltes udvikling, ellers risikerer man at blive skiftet ud når it-systemerne erstattes af nye.

Kompetencedyden kan også være med til at skabe modstand mod at dele sin viden, fordi den enkelte medarbejder kan få mere ud af at holde på sin viden. Så længe man holder på sin viden og er på

4

Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse, Forlaget Valmuen, 1994, s. 20.

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

5


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

forkant med udviklingen inden for it, er man sikret bestemte opgaver og således sikret i sit job hvis en krise rammer. Målet bliver derfor for mange at få så lidt drift og support som muligt.

Medarbejderne har ikke mange overlappende opgaver, så der opstår ikke et naturligt behov og motivation for at videndele og herved skabe en større forståelse for vigtigheden af hinandens opgaver. I tilfælde af overlap i arbejdsopgaver, er der en tendens til at medarbejderne konkurrerer om hvem der har kompetencen til at udføre opgaven korrekt. Kompetencedyden gør det også svært at stille spørgsmål uden at komme til at virke inkompetent. Tonen i afdelingen er præget af en humor som oftest spiller på at man skal fremstå kompetent og ansvarlig. Dette giver måske ikke altid giver plads til den alvorlige samtale og konstruktive kritik.

Afdelingsmøder Vi har endnu ikke fået udskrevet møderne5, men har hørt dem nogle gange6. Vores oplevelse af afdelingsmøderne er at de er meget forskellige. Mødernes form afhænger af afdelingsleder, gruppens kultur og dens profiler. Hvad er det så for nogle kulturer der slår igennem til de forskellige møder? Kendetegnende for Afdelingsleder 1’s møder er hendes direkte spørgeteknik, som er involverende og dialogskabende (hun får parterne til at bidrage med deres værdier, prioriteringer og behov). Beslutninger sættes eksplicit til debat. Heroverfor har Afdelingsleder 2’s møder en mere informerende funktion. Overordnet benytter Afdelingsleder 2 sig af at fortælle om hvordan tingene er (”what is”), hvor Afdelingsleder 1 mere fokuserer på ”what if”. Det lader til at der på Afdelingsleder 1’s møder derfor er mange hypotetiske, prospektive narrativer. Dette kan hænge sammen med at Afdelingsleder 1 åbner op for at imødekomme potentielle problemer for den enkelte i form af tidshorisonter, beslutningsprocesser og konkrete opgavetyper. Hun har således fokus på den enkelte medarbejder. Heroverfor er Afdelingsleder 2’s møder præget af en mere faglig dagsorden – Afdelingsleder 2 lægger op til at diskutere aktuelle, faglige problemer og løsninger som alle kan byde ind på. Derfor bruger mødedeltagerne her mere eksplicit hinandens viden og kompetencer.

Afdelingsleder 1 og Afdelingsleder 2 udfylder forskellige roller på møderne: Afdelingsleder 1 har en helt klar ordstyrerfunktion som får mødet til at glide. Det ses bl.a. ved at det ene møde gik i stå

5

Vores betragtninger er baseret på optagelser fra 3 af Afdelingsleder 1’s møder, 1 af Afdelingsleder 2’s og observationer

ved yderligere 1 af Afdelingsleder 2’s møder. 6

En sproglig næranalyse af afdelingsmøderne vil være at finde i vores speciale.

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

6


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

da hun forlod lokalet for en kort stund og at tale, i større udstrækning, foregår til og fra hende. Afdelingsleder 2’s møde glider på en anden måde. Hans dagsorden er, som nævnt, bygget op omkring eksisterende problemer hvis løsninger bliver sat til debat. Ved Afdelingsleder 2’s møder oplevede vi at der var en større tendens til at parterne diskuterede med hinanden – også uden om Afdelingsleder 2. Og da han gik ud fortsatte dialogen uhindret.

Medarbejdernes historier I den traditionelle forståelse af historier fortæller medarbejderne ikke mange gode historier som egner sig til at profilere it-afdelingen udadtil. I forbindelse med vores observationsperiode har vi oplevet historier som ikke bliver fortalt, men som vi retrospektivt kan konstruere som fortællinger. De historier vi har ”fulgt til dørs” har ikke så meget været i brugernes interesse, men har handlet om itafdelingens udviklingsinitiativer. Vi har ikke været vidne til så mange historier som forventet i vores observationsperiode. Dette kan hænge sammen med at narrativer forekommer i overskudssammenhænge som en travl hverdag ikke byder på mange af. I og med at kompetencedyden skaber en konkurrence mellem medarbejderne kan den således også være årsag til at medarbejderne ikke fortæller så mange historier til hinanden: ”Any display of a judgemental or critical orientation is likely to discourage storytelling.”7. Brugerne spænder ben for den gode historie Den gode historie hvor it har hjulpet en bruger har svært ved at leve fordi brugeren ofte opfatter hjælpen som en kritik af hans/hendes evner og derfor indtager en forsvarsposition. Der bliver lukket for en dialog eftersom it ikke lyver (jf. fx historien om ”det glemte password”, ”mobiltelefonen med vandskade” og ”den sorte skærm”, se bilag 2, historie 1, 2 og 3). I andre tilfælde er det svært at etablere en dialog med brugerne fordi kløften mellem brugerens viden og it-medarbejderens nogle gange er så stor at det er vanskeligt at skabe en fælles forståelseshorisont, et plan hvor ”ekspert” og bruger kan mødes. Derfor fortælles der ofte dårlige brugerhistorier (jf. historien om ”det dårlige batteri” bilag 2, historie 4), som er med til at holde frustrationen over den daglige drift i live. Samtidig er brugerhistorierne dog også med til at holde humøret oppe fordi de er sjove - de bliver et middel til at distancere sig fra den oplevede frustration over brugernes uvidenhed: ”Most of these stories tend to be funny ones and include numerous examples in which experts ridicule non-experts.”8. De sproglige træk er her ironisering og parodiering – udsagn der vil virke polemiserende over for bru-

7

Gabriel, Yiannis: Storytelling in Organizations. Facts, Fiction, and Fantasies, Oxford University Press, 2000, s. 136.

8

Gabriel, Yiannis: Storytelling in Organizations. Facts, Fiction, and Fantasies, Oxford University Press, 2000, s. 156.

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

7


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

gerne. Små eksempler på ironi og parodi er ytringer som ”det er sådan noget med it” og ”vi laver ikke andet end at drikke kaffe” som man hører igen og igen blandt medarbejderne. Dette gælder dog ikke historier hvor it resulterer i en synlig forandring for brugerne. Men i disse gode historier er det ikke medarbejderen der er helten, men it i sig selv der kan noget som har været en hjælp for brugeren.

Når medarbejderne ikke fortæller mange gode historier kan det skyldes at de opfatter sig selv som dem der altid kan løse problemer, så har de ikke nogen grund til at fortælle de gode historier om dengang de reddede dem alle ud af krisen. De historier rummer ikke en nyhed – de vidste i forvejen at de kunne løse problemet, spørgsmålet var mere hvordan. Derfor fortæller de snarere negative historier fordi de truer deres grundantagelse om at de kan løse alle problemer. Dette på trods af at de har alle elementer i deres arbejde til at konstruere positive fortællinger i almen forstand – helte, skurke, hjælpere – som ville kunne bruges eksternt i forhold til it-afdelingen på intranettet.

Interviews: individet i organisationen Målet med at interviewe medarbejderne var at få nogle konkrete historier om arbejdslivet i it-afdelingen. Vi ville se om vi kunne finde historier der kunne forene det overordnede organisatoriske niveau med det individuelle. Interviewsituationen åbnede op for narrativer, der bl.a. blev affødt af vores spørgeguide og spørgeteknik. Forskning inden for mundtlige narrativer viser at folk som regel fortæller historier om hændelser der har gjort følelsesmæssigt indtryk på dem – på godt og ondt – eller standardhistorier9. Vi mente det ville være interessant hvis vi fik samme standardhistorier om it-afdelingen som arbejdsplads fra flere af de interviewede medarbejdere. I så fald kunne standardhistorierne være med til at give et billede af et fælles værdisæt og den moralske orden. Dette vil blive uddybet i nedenstående, men først lidt om vores metodiske overvejelser. Udvælgelseskriterier i prioriteret rækkefølge: 1.

Har svaret ja til at blive interviewet i udleveret spørgeskema

2.

Organisatorisk placering

3.

Funktion i afdelingen

4.

Køn

5.

Uddannelse

6.

Ansættelsesperiode

7.

Alder

8.

Mulighed for at få en aftale i stand

9

Labov, William: Language in the Inner City, University of Pennsylvania Press, 1972.

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

8


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

Vi valgte en semistruktureret interviewform (se spørgeguide bilag 1) idet vi ønskede en åben, dialogisk form hvor vi kunne følge medarbejdernes fortællinger ”til dørs”. Vores interviews blev brugt til at afprøve de hypoteser om afdelingens grundlæggende antagelser vi havde dannet ud fra observationer og deltagelse ved afdelingsmøder. Vi mente at temaet ”Arbejdsliv” kunne afdække forholdet mellem it-afdelingen og resten af virksomheden. Desuden kunne det afspejle privatlivets og arbejdslivets relationer og rumme såvel det faglige som sociale. Vores interviews var bygget op omkring en spørgeteknik som skulle få medarbejderne til at fortælle om konkrete situationer og hændelser. Vi ville undgå at medarbejdere kun talte i abstraktioner, men at vi fik deres konkrete oplevelser fra deres arbejdsliv. Desuden gik vi efter emotionelle oplevelser – episoder hvor der var noget på spil for den enkelte eller for afdelingen som helhed.

Hvad fortalte medarbejderne? Vi er stadig i gang med at bearbejde interviewene, men vi kan dog godt på nuværende tidspunkt trække nogle generelle temaer frem. Medarbejdernes fortællinger bekræftede mange af vores hypoteser om de grundlæggende antagelser i it-afdelingens kultur, jf. side 5. Følgende er et forsøg på at trække nogle af de fortællinger frem som vi kan se går igen i medarbejdernes fortællinger.

Samstemmende fortællinger fra medarbejderne: •

Fortællinger om kønsforskelle på arbejdspladsen.

Fortællinger om forandringer i forbindelse med arbejdslivet (fx lokaleflytning, fyringsrunde, nyt udstyr og nye programmer)

Fortællinger der vidner om en fraværende ånd i it-afdelingen som de ellers mente var gældende for resten af virksomheden.

Fortællinger der siger man sympatiserer med de fagligt nærmeste kolleger frem for det brede fællesskab

Fortællinger om at man gerne vil have arbejdsopgaver der svarer til ens kompetencer og gerne giver de andre fra sig

Fortællinger om at ansvar er godt

Fortællinger om at det er vigtigt at få opbakning og respekt fra sin chef

Fortællinger om at det er rart at møde sine kolleger som mennesker frem for som fagpersoner

Fortællinger om et stresset arbejdsliv

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

9


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

Modstridende fortællinger blandt medarbejderne •

Fortællinger om deadlines: Fortællinger om at det er vigtigt at overholde sine deadlines og dokumentere sit timeforbrug. Det viser at man er ansvarlig, og det er nødvendigt fordi andre er afhængige af ens arbejde for at kunne komme videre. Heroverfor er der fortællinger om at man er sin egen herre, og ting tager den tid de tager.

Fortællinger om at være ny i afdelingen: Fortællinger om åbenhed, imødekommenhed, tid og overskud over for nye medarbejdere i it-afdelingen. Heroverfor er der fortællinger om en lukket afdeling hvor man oplever at blive afvist og må kæmpe for at blive accepteret og få arbejdsopgaver.

Fortællinger om hierarki: visse arbejdsområder giver status at arbejde da disse viser at man kan løse komplekse problemer, og er knudepunkt for mange arbejdsopgaver. Det er her de man finder de daglige helte fordi det er dem der redder de store kriser. Heroverfor fortællinger der siger at sådan er det i andre it-afdelinger, men ikke i denne.

Ud fra denne korte gennemgang af medarbejdernes historier er det tydeligt at det er en stor udfordring at tegne et samlet billede af it-afdelingens historier – dvs. at konstruere én superfortælling (kernefortælling, hovedhistorie). Desuden kan de enkelte fortællinger tolkes ud fra forskellige synsvinkler. Selv ud fra den simple aktantmodel10 får man problemer med at definere helte, skurke og hjælpere – en der placerer sig selv som helt i en fortælling kan være en skurk i andres øjne. Det er et problem som vi mener de gængse danske håndbøger om storytelling ikke beskæftiger sig med11. Herudover bliver det svært at forene it-afdelingens interne fortællinger med den officielle fortælling om virksomheden. Både fordi it-afdelingen ikke føler et udpræget fællesskab med resten af virksomheden, og fordi nogle historier kan fungere godt internt i afdelingen, men ikke eksternt i resten af virksomheden.

Storytelling som intern og ekstern kommunikation Der er mange former for storytelling man kan tage fat på. Man bør grundlæggende skelne imellem funktionerne: storykeeping, storymaking og storytelling. Storykeepers er medarbejdere som er med til at bevare og genskabe afdelingens historier. Storymakers er medarbejdere som skaber historier. De fortæller dem ikke nødvendigvis selv, men er dem der bliver fortalt om. Herudover kan man

10

Jf. Greimas, A.J.: Strukturel semantik, Borgen, 1974.

11

Jf. fx Fog, K., Budtz, C. & Yakaboylu, B.: Storytelling – branding i praksis, Samfundslitteratur, 2002.

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

10


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

bl.a. tale om pædagogisk storytelling hvor fortællingen bruges til at gøre et abstrakt emne konkret, fx hvis en medarbejder skal instruere en anden i at løse en opgave. Og værdibaseret storytelling hvor fortællingen bruges til at gøre det generelle unikt i kommunikationen af værdier.

Et eksempel på storytelling i den interne kommunikation Afdelingsmøder: Ved møderne optræder der mange små historier, men de finder sted som forskellige emneskift så narrativerne får lov til at stå alene uden at andre bidrager. Medarbejderne følger ikke op på hinandens historier. Det gælder fx mere uformelle samtaleformer som ”bordet rundt”, som ellers burde give plads til dialogiske narrativer. Medarbejdernes opfølgning er ikke en proces som kan formaliseres, for så risikerer det umiddelbare engagement fra lytterens side at forsvinde. Og det er netop indlevelse og spørgsmål der er med til at brede fortællingen ud, som kan være middel til at skabe større forståelse for hinandens indhold i arbejdsopgaver og -processer. Vi ser det dog som en mulighed at denne opgave kan ligge hos lederen der i forvejen strukturerer mødet og styrer dagsordenen. Seminar/Gå-hjem-møde: Et seminar kunne tage fat i kommunikationen mellem bruger og it-medarbejder med det formål at bearbejde kultursammenstødet mellem ekspert og bruger. Seminariet kunne tage udgangspunkt i de dårlige brugerfortællinger (evt. kan vi ved seminaret have en seance hvor medarbejderne kommer med flere dårlige brugerfortællinger). Her er det en fordel at fortællingen har en form som alle er bekendt med. Da alle er bekendt med den traditionelle fortællings form kan medarbejderne få som opgave at fortælle historierne ud fra en ny synsvinkel: målet er at de skal forsøge at sætte sig i brugernes sted, og dermed kan fortællingen blive et middel til at flytte medarbejdernes bevidsthed til brugernes oplevelse af situationen. Hvordan kunne de dårlige historier blive en god oplevelse for begge parter? Hvordan kan it-medarbejderne skabe den gode historie for brugerne? Forløbet kan evt. foregå i form af et rollespil så medarbejderne oplever det pædagogiske aspekt i at formidle deres viden til brugerne.

Lederredskab i form af spørgeteknik: Det er naturligt at brug af fortællingen som redskab i de daglige samtaler ligger hos lederne da det er lederne der sætter dagsordenen ved fx møder og personaleudviklingssamtaler. Medarbejdernes personlige fortællinger er et genrebrud på den eksisterende faglige diskurs. Fortællingen kan bl.a. skabe større forståelse for og indlevelse i hinandens arbejdsopgaver da fortællingen som genre kan åbne op for mere interaktion mellem samtaleparterne. Dette

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

11


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

kræver dog at der er plads til den mere værdiladede samtale. Konkret kunne dette udmønte sig i en tipunktsvejledning12 i spørgeteknik som kan fremkalde medarbejdernes fortællinger.

Eksempler på storytelling i den eksterne kommunikation Storytelling kan bruges i ekstern kommunikation som et formidlingsredskab der kan skabe forståelse hos brugerne for fx den arbejdsproces der foregår i it-afdelingen.

Vugge til grav-fortælling (storytelling på intranettet): Det kunne være en vugge til grav-fortælling – en fortælling som bevæger sig fra brugerens opkald til helpdesk-funktionen til opgaven er løst af en medarbejder i it-afdelingen. For at skabe grundlag for en fælles forståelseshorisont mellem ekspert og bruger, kunne man bruge fx en metafor som bruges af begge parter: Ghost in the machine - både brugere og it-medarbejdere opfatter systemet som et væsen som agerer på godt og ondt hvor de ikke altid kan gennemskue systemets motivationer for sine handlinger og svar. For begge parter opfattes it som et komplekst system der har sin egen sjæl; systemet kan smide en af, lukke en ude, det kan afvise en etc.. Det er især denne metafor der bliver brugt når medarbejderne skal skabe en fælles diskurs mellem dem og brugeren i helpdeskfunktionen.

Kampagne for it-afdelingen (storymaking i afdelingerne): En kampagne kunne skabe den nødvendige opmærksomhed omkring it-afdelingen. Vi har fået den opfattelse at langt fra alle brugere ved at it-afdelingen er en intern funktion som løser væsentlige opgaver for virksomheden. Derfor er der et behov for at få de ansatte til at tale om it-afdelingen så de bliver mere bevidste om at det er en intern funktion. [Kampagneforslagene er udeladt].

Vende brugernes historier (storymaking på intranettet): På intranettet kunne man fortælle brugerne at det er en forudsætning at de fortæller hvad der er sket når de oplever de har problemer med deres computere eller mobiltelefoner. Formålet er at nedbryde brugernes forsvarsposition og dermed skabe plads til at it-medarbejderne kan opleves som helte i forbindelse med de opgaver som de løser. Eventuelt kunne en fiktiv læge-patient-samtale illustrere at lægen (it-medarbejderen) ikke kan diagnosticere korrekt hvis ikke patienten (brugeren) er åben og forklarer symptomerne ærligt.

12

10-punktsvejledningen er ikke udarbejdet endnu, men vil være at finde i specialet og kan modtages efter 1. oktober

ved at kontakte os via www.storyweb.dk.

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

12


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

Bilag 1: Spørgeguide Tema: Arbejdsliv 1. Hvordan gik det til at du blev ansat her? 2. Hvad skete der de første uger? 3. Kan du fortælle om en begivenhed fra dit arbejdsliv der har gjort stort indtryk på dig? 4. Hvilken oplevelse husker du så som særlig god/dårlig? 5. Kan du huske en episode hvor du har fået ros eller ris af en kollega? 6. Hvordan påvirker dit arbejdsliv dit privatliv? 7. Hvordan udvikler du dig i dit job? 8. Hvad optager dig mest i dit arbejde? 9. Hvad holder du så mest/mindst af? 10. Hvilke muligheder synes du dit arbejde giver dig? 11. Har du følt at du ikke gjorde dit arbejde godt nok? 12. Har du egentlig nogensinde været i en situation hvor du har været bange for at blive fyret? 13. Hvornår har du følt dig overkvalificeret til dit job? 14. Hvornår oplever du at kompetence betyder noget for dig? 15. Hvad betyder deadlines for dig? 16. Hvis du til et middagsselskab bliver spurgt hvad du laver, hvad svarer du så? 17. Benytter din omgangskreds sig af at du ved noget om it? 18. Hvor ser du dig selv om ti år?

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

13


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

Bilag 2: Historier 1) Det glemte password Telefonen ringer til helpdesk-funktionen, og helpdeskvagten svarer. Det er en lang samtale, og man kan høre en irriteret stemme i den anden ende af røret. Medarbejderen beklager at han ikke kan hjælpe, men han kan ikke logge sig på vedkommendes computer, og hun må komme derned. Kort efter kommer brugeren ned i helpdesk med sin computer. Nu kommer endnu en medarbejder ind for at assistere, og brugeren forsøger igen at logge sig på systemet, og denne gang lykkes det. ”Du skal ikke bruge et password du har brugt inden for det sidste år,” siger medarbejderen. ”Det har jeg heller ikke gjort,” svarer brugeren. Medarbejderen svarer: ”Nu er vi oppe mod en situation hvor computeren påstår det” og fortsætter: ”Tror du ikke vi skal tro på det computeren siger?”. Stemningen er lidt trykket. ”Hvad fanden kniber det med hukommelsen?,” siger den anden helpdeskvagt med et smil på læben. ”Ah, det kan jeg da ikke huske om jeg har,” svarer brugeren og forlader helpdesk.

2) Mobiltelefonen med vandskade En bruger kommer ned for at bytte sin mobiltelefon fordi den ikke virker. Medarbejderen spørger hvad der er galt med den. ”Det ved jeg ikke,” svarer brugeren. Medarbejderen undersøger mobiltelefonen. ”Det er jo fordi den er blevet våd,” siger medarbejderen. ”Nej det er den ikke,” siger brugeren. ”Når denne her er blå så er det fordi den har været udsat for vand, og det kan den ikke tåle,” siger medarbejderen og peger på displayet. ”Den har ikke fået vand, det ved jeg godt den ikke kan tåle,” er brugerens slutkommentar.

3) Den sorte skærm En bruger ringer ned til helpdesk-funktionen fordi hun ikke kan forstå at hendes stationære skærm er sort. Medarbejderen i helpdesken gennemgår mange muligheder over telefonen for at finde ud af hvad der er i vejen. Det lykkes ikke. Den anden medarbejder i helpdesken går op for at hjælpe brugeren. Medarbejderen finder ud af at brugeren har glemt at tænde på kontakten på væggen, og

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

14


Storyweb.dk / Speciale / Dansk / Københavns Universitet 28. juni 2003

det er derfor skærmen er sort. Kort efter ringer brugeren ned til den første medarbejder fra helpdesk og siger: ”Nu har jeg selv løst problemet.”

4) ”Kan man købe det i Fakta?”- historien om det dårlige batteri En bruger ringer til helpdesk-funktionen fordi brugeren ikke kan forstå at computeren er død. Itmedarbejderen spørger om den sidder i stikket. Brugeren siger nej. Medarbejderen siger at så er batteriet nok dødt. ”Kører de på batteri?” spørger brugeren. ”Ja,” siger medarbejderen. ”Er det sådan nogle man kan købe i Fakta?” spørger brugeren. ”Nej,” siger medarbejderen. ”Kan man så købe dem hos fotohandleren?” spørger brugeren. ”Nej,” siger medarbejderen, ”du skal bare komme herned med den, så får du et nyt batteri.”

© Signe Kvistgaard og Mikael Otto Elkan Clausen 2002 - 2003

15


Rapport om storytelling