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1 INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO............................................................ 3

7.1.1.1 VANTAGENS .................................................................................. 26

1.1 O(A) ADMINISTRADOR(A) ...................................................................... 3

7.1.1.2 DESVANTAGENS ............................................................................ 26

1.2 DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO ......................................................... 4

7.2 DESCENTRALIZAÇÃO ........................................................................... 26

1.3 HABILIDADES DE UM(A) ADMINISTRADOR(A) ....................................... 5

7.2.1 VANTAGENS ..................................................................................... 27

2 NÍVEIS GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................. 5

7.2.2 DESVANTAGENS ............................................................................... 28

2.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO ................................................................ 7

8 PROCESSO ADMINISTRATIVO ................................................................. 28

2.2 ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS .............................................. 7

8.1 PLANEJAMENTO .................................................................................. 29

3 RELAÇÕES HUMANAS NA ADMINISTRAÇÃO ............................................ 9

8.2 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ..................................................... 30

3.1TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS .................................................... 9

8.3 ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO ................................................... 31

3.2 A ORIGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS SÃO: ................... 9

8.3.1PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 31

3.3 OS ESTUDOS EM HAWTHORNE DE ELTON GEORGE MAYO (18801949) .................................................................................................... 10

8.3.2 PLANEJAMENTO TÁTICO .................................................................. 32

3.4 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ................. 12 3.5 ORGANIZAÇÃO FORMAL E ORGANIZAÇÃO INFORMAL: ...................... 13 4 ADMINISTRAÇÃO NEOCLÁSSICA ............................................................. 13 4.1 TEORIA NEOCLÁSSICA .......................................................................... 14 4.2 AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA 14 4.3 ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL .......................................... 15 4.4 OUTRAS CARACTERÍSTICAS.................................................................. 16 4.5 ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO .......................................... 16 4.6 REAFIRMAÇÃO RELATIVA DOS POSTULADOS CLÁSSICOS .................... 16 4.7 ÊNFASE NOS PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO ....................... 17 4.8 ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS ..................................... 18 5 A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS ...................................................... 18 5.1 OS OBJETIVOS PODEM SER DIVIDIDOS EM: ......................................... 19 5.2 ECLETISMO DA TEORIA NEOCLÁSSICA ................................................. 19 6 ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL ............................................. 19 6.1 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕES ............. 20 6.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO ............................................. 20 6.3 OS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL SÃO: ... 20 6.4 DIVISÃO DO TRABALHO ....................................................................... 20 6.5 ESPECIALIZAÇÃO .................................................................................. 21 6.6 NÍVEIS HIERÁRQUICOS......................................................................... 21 6.7 AUTORIDADE ....................................................................................... 22 6.7.1 A AUTORIDADE SE DISTINGUE POR TRÊS CARACTERÍSTICAS: .......... 22 6.7.2 RESPONSABILIDADE.......................................................................... 22 6.7.3 DELEGAÇÃO ...................................................................................... 23 6.8 AS TÉCNICAS DE DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE SÃO AS SEGUINTES: .. 23 7 AMPLITUDE ADMINISTRATIVA ............................................................... 24 7.1 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO ............................................. 25 7.1.1 CENTRALIZAÇÃO ............................................................................... 25

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8.3.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ....................................................... 32 8.4 TIPOS DE PLANOS ................................................................................ 32 9 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA ............................... 35 9.1 CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: ................................... 35 9.2 TIPO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................. 35 9.3 AS ATIVIDADES DE UM ADMINISTRADOR ........................................... 35 9.3 PERFIL DE UM ADMINISTRADOR ......................................................... 36 10 RECURSOS HUMANOS.......................................................................... 37 10.1 SELEÇÃO DE PESSOAL ........................................................................ 37 10.1.2 HABILIDADES DO SELECIONADOR .................................................. 40 10.2 FORMAS DE SELEÇÃO ........................................................................ 41 10.2.1 COLOCAÇÃO ................................................................................... 41 10.2.2 SELEÇÃO ......................................................................................... 42 10.2.3 CLASSIFICAÇÃO .............................................................................. 42 10.3 ANÁLISE DO CURRÍCULO ................................................................... 43 10.3.2 AVALIAÇÃO DA EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL DO CANDIDATO ...... 44 10.3.3 FORMAÇÃO ACADÊMICA ............................................................... 45 10.3.4 CARREIRA PROFISSIONAL E SUAS REALIZAÇÕES ............................ 46 10.3.5 ORDENAMENTO DOS CURRÍCULOS................................................ 47 10.4 ANÁLISE DO CARGO .......................................................................... 47 10.4.1 ANÁLISE DO CARGO ....................................................................... 49 10.4.2 ANÁLISE DE SUPERIORES HIERÁRQUICOS ...................................... 49 10.4.3 ANÁLISE DA REQUISIÇÃO DE EMPREGO ........................................ 49 10.4.4 ANÁLISE DO CARGO NO MERCADO ............................................... 49 10.4.5 HIPÓTESE DE TRABALHO ................................................................ 49 10.5 TÉCNICAS DE SELEÇÃO ...................................................................... 50 10.5.1 VALIDADE DOS TESTES DE SELEÇÃO............................................... 51 10.5.2 PRINCIPAIS TESTES APLICADOS NA SELEÇÃO DE PESSOAL ............. 52 10.5.2.1 TESTES DE CONHECIMENTO:....................................................... 52 10.5.2.2 TESTES ESCRITOS:........................................................................ 53


10.5.2.2.1 VANTAGENS DOS TESTES DE RESPOSTAS LIVRES: .................... 53

10.5.2.6 TESTES DE APTIDÕES ................................................................... 55

10.5.2.2.2 DESVANTAGENS: ...................................................................... 53

10.5.2.7 TESTE DE PERSONALIDADE ......................................................... 56

10.5.2.2.3 TESTES ESCRITOS DE RESPOSTAS DIRIGIDAS ............................ 53

10.5.2.8 GRAFOLOGIA ............................................................................... 57

10.5.2.2.4 VANTAGENS: ............................................................................ 53

10.5.2.8.1 O QUE É ANALISADO NA GRAFOLOGIA .................................... 58

10.5.2.2.5 DESVANTAGENS: ...................................................................... 54

10.5.2.9 DINÂMICA DE GRUPOS ............................................................... 58

10.5.2.3 TESTES ORAIS............................................................................... 54

10.5.2.9.1 ETAPAS DA DINÂMICA DE GRUPO ........................................... 59

10.5.2.4 TESTES PRÁTICOS ........................................................................ 54 10.5.2.5 TESTES PSICOLÓGICOS................................................................. 54

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1 INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO A palavra administração tem origem no latim e significa: Administratione. Ad = (direção para, tendência, junto de). Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinação e obediência) aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem. Função que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro.

Figura 1 Símbolo da Administração Fonte Google

Dos supervisores da construção da Grande Muralha da China aos conselhos dados a Moisés por seu sogro, Jethro (o primeiro consultor em administração), em Êxodo 18:14-27, sempre houve quem praticasse eficazmente a administração e desse conselhos administrativos. Entretanto, apenas recentemente se formou um conjunto de literatura que examina as dimensões da administração e a investiga de maneira científica. Tentativas de ver a administração de modo coerente e consistente constituíram o início do desenvolvimento da teoria da administração. 1.1 O(A) ADMINISTRADOR(A) “Administradores são profissionais que organizam, planejam, e orientam o uso de recursos financeiros, físicos, tecnológicos e humanos das empresas, buscando soluções para todo tipo de problema administrativo.”

Figura 2 Administrador Fonte Google

Criam métodos, planejam atividades, organizam o funcionamento de vários setores da empresa, calculam despesa e garantem a perfeita circulação de informações e orientações. O objetivo é evitar falha de comunicação, escassez ou

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excesso de empregados, gastos desnecessários ou outros problemas que gerem desperdício, ineficiência, prejuízos à produção, déficit orçamentário. Administradores podem trabalhar em diversos departamentos das empresas: marketing, produção, organização e métodos, recursos humanos, administrativo, coordenação, diretoria e financeira. Nenhuma instituição funciona sem administração. É imprescindível, já que é responsável por criar meios para que uma empresa atinja os objetivos propostos, independentemente da área. Sua visão é do todo, e não das partes, mesmo que esteja relacionado especificamente a uma área. Empresas pequenas, médias ou de grande porte, nacionais ou multinacionais, constituem o mercado em potencial, onde podem trabalhar em diversos setores. 1.2 DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO “Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administração envolve a interpretação de objetivos a fim de transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, da organização, da direção e do controle.” “Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional, por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar os objetivos da maneira mais adequada”. (Chiavenato, 2000). “Para Tead, a administração é um conjunto de atividades próprias de certos indivíduos que têm a missão de ordenar, encaminhar e facilitar os esforços coletivos de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realização de objetivos previamente definidos. O administrador é, para Tead, um profissional e um educador, pois seu papel na influenciação do pessoal exige uma contínua e intensa atividade educativa.”

Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento humanas mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização, desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia etc.

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1.3 HABILIDADES DE UM(A) ADMINISTRADOR(A) Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que se possa executar eficazmente o processo administrativo:

Figura 3 Habilidades CorelDraw X7

Técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. Humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e necessidades de seu grupo imediato.

da da os as

2 NÍVEIS GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO O administrador não é executor, mas o responsável pelo trabalho dos outros. Ele não pode cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas de ensaio-e-erro, já que isto implicaria conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. Ele é um profissional cuja formação é ampla e variada, precisando lidar com eventos internos e externos das empresas, precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcançar por meio da atividade conjunta de todos. Ele conduz a empresa na percepção de mudanças e transformações organizacionais fazendo com que esta se atualize (processos, objetivos, estratégias,

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tecnologias), também sendo considerado um agente educador, pois sua orientação modifica comportamentos e atitudes das pessoas.

Figura 4 Níveis Gerenciais CHIAVENATO 2004.

O sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traços particulares de personalidade, ou seja, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado. Um papel é um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que os administradores conduzem para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.

Fig.4: Papeis administrativos. Fonte: CHIAVENATO, 2004.

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2.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO

Processo significa uma sequência de ações que se sucedem para chegar a um determinado ponto. Uma maneira sistemática de fazer as coisas. É um meio, método ou maneira de conduzir certas atividades.

A administração é um processo, posto que todos os administradores, independentemente de seus níveis ou funções, se engajam continuamente em certas atividades inter-relacionadas como, planejar, organizar, dirigir e controlar para alcançar os objetivos desejados. Assim, o processo administrativo é o conjunto e sequência das funções administrativas.

Figura 5 Planejamento Fonte CHIAVENATO 2004

2.2 ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas através das pessoas, seja nas indústrias, no comércio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa. Toda organização precisa ser administrada adequadamente para alcançar os seus objetivos com a maior eficiência e economia de ação e de recursos. Devido às suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcançarem objetivos.

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A Teoria Geral da Administração começou com o que chamaremos de “ênfase nas tarefas" (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), com a Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a “ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu com a “ênfase nas pessoas", por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia". No século XXI surge a teoria da competitividade, capaz de levar a empresa ao sucesso e desenvolvimento permanente.

Figura 6 Variáveis CorelDraw X7

Cada uma dessas seis variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade provocaram há seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.

Figura 7 Relação das variáveis Fonte Google

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3 RELAÇÕES HUMANAS NA ADMINISTRAÇÃO

3.1TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A Teoria das Relações Humanas efetivamente surgiu com a Experiência de Hawthorne, desligando totalmente a preocupação anteriormente voltada para as tarefas e para a estrutura, para virá-la para a preocupação com as pessoas. Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecido dicionário da administração:  A integração social e comportamento social dos empregados;  As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais;  O estudo de grupos informais e da chamada organização formal;  O despertar para as relações humanas dentro das organizações;  A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas;  A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas.

Principais vultos:  Eltom Mayo (1880/1947)  Kurt Lewin (1890/1947)  John Dewey  Morris Viteles  George C. Homans Ênfase: Pessoas Enfoque: organização informal, Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo; A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos estados unidos como consequência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. 3.2 A ORIGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS SÃO: 1- A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. 2- O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.

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3- As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração. 4- As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

3.3 OS ESTUDOS EM HAWTHORNE DE ELTON GEORGE MAYO (18801949) A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnóstico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

Figura 8 Western Electric Company Fonte Google

A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais conclusões: 1- Nível de Produção é Resultante da Integração Social. E não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.

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2- Comportamento Social dos Empregados. Se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.

3- Grupos informais. Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal.

4- As Relações Humanas. São as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

5- A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.

6- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas. TEORIA CLÁSSICA Trata a organização como uma máquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centralizada Linhas claras de autoridade Especialização e competência técnica Acentuada divisão do trabalho

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A organização é como um grupo de pessoas Enfatiza pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegação plena de autoridade Autonomia do empregado Confiança e abertura Ênfase nas relações humanas entre pessoas

Confiança nas regras e nos regulamentos Clara separação entre linha e staff

Confiança nas pessoas Dinâmica grupal e interpessoal

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Figura 9 Funções básicas da organização segundo Roethlisberger & Dickson Fonte CHIAVENATO 1983

3.4 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A organização passa a ser considerada como um conjunto de seres humanos que carecem de motivação, incentivos e estímulos para produzirem. Surgimento de novas terminologias na linguagem da administração, fatores intangíveis e subjetivos: Motivação: É a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais necessidades. A compreensão da motivação do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Necessidades ou motivos: São forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades (Fisiológicas; Psicológicas e de Auto-realização). Liderança: Conduzir as pessoas rumo ao objetivo, utilizando a comunicação e as questões motivacionais. O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

Liderança autocrática Liderança democrática Liderança liberal ou laissez-faire

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O líder define e impõe O grupo é quem decide Consenso grupal, sem ou com um mínimo de participação do líder

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Comunicação: É oferecer a informação e a compreensão necessárias para a realização das tarefas, visando a obtenção da cooperação e motivação. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes oferecer uma idéia adequada do que está acontecendo.

3.5 ORGANIZAÇÃO FORMAL E ORGANIZAÇÃO INFORMAL: ORGANIZAÇÃO FORMAL: A empresa com os seus cargos, tarefas, hierarquia, relações funcionais e departamentos. ORGANIZAÇÃO INFORMAL: Origina-se da necessidade dos indivíduos de conviverem com outros seres humanos, o que ocorre naturalmente, através de identificação de interesses entre os participantes. Dinâmica de Grupo: Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais. Como a mudança ou a resistência à mudança são grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudança devem necessariamente considerar a dinâmica de grupo.

4 ADMINISTRAÇÃO NEOCLÁSSICA Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clássica, seja, como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica é exatamente a Teoria Clássica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas. Hoje em dia é moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem notícia que não aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo. Principais vultos:      

Peter F. Drucker Willian Newman Ernest Dale Ralph C. Davis Louis Allen George Terry

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4.1 TEORIA NEOCLÁSSICA Ênfase: estrutura Enfoque: na prática da Administração O termo Teoria Neoclássica, na realidade, é um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados são: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen — sem contar os autores da escola da Administração por Objetivos — não se preocupam em se alinhar dentro de uma visão comum. Na verdade, os autores neoclássicos não formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogêneo que recebe denominações como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administração. Preferimos a denominação de teoria para enquadramento didático e facilidade de apresentação. 4.2 AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA A Ênfase na prática da Administração: A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração. A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência da ciência do comportamento no campo da Administração que ocorreu em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem as organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstâncias da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. Os neoclássicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princípios da Administração que os clássicos utilizam como “leis” científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. “Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida, São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio.” A Teoria Neoclássica coloca grande ênfase nos objetivos e nos resultados, pois para ela as organizações existem para alcançar objetivos e produzir resultados, e é em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

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Assim, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da eficiência. Embora se baseiam profundamente na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.

4.3 ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.

Figura 10 Administração como técnica social Fonte Google

A Administração é uma atividade generalizada essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperação é basicamente a coordenação de atividade grupais. Aspectos Administrativos Comuns às Organizações. No fundo, todas as instituições e empresas são organizações e, consequentemente, têm uma dimensão administrativa comum. De acordo com a Teoria Neoclássica há três aspectos principais nas organizações: Quanto aos objetivos: As organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social.

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Quanto à administração: Todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, seus propósitos, mas são essencialmente semelhante na área administrativa. Quanto ao desempenho individual: É o campo em que há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam.  “Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente.” Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficiência é uma medida normativa de utilização dos recursos nesse processo. 4.4 OUTRAS CARACTERÍSTICAS As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes: • Ênfase na prática da administração. • Reafirmação dos postulados clássicos. • Ênfase nos princípios gerais de administração. • Ênfase nos objetivos e nos resultados. • Ecletismo nos conceitos. • Ênfase na departamentalização. Vejamos cada uma dessas características. 4.5 ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, embora não se descuide dos conceitos teóricos. Os neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administração. A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano.

4.6 REAFIRMAÇÃO RELATIVA DOS POSTULADOS CLÁSSICOS A Teoria Neoclássica é uma reação à influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações.

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Os neoclássicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condições da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica. 4.7 ÊNFASE NOS PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO Os neoclássicos definem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração, que os clássicos utilizavam como “leis” são retomados como critérios elásticos para a busca de soluções práticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O’Donnell, The

Figura 11 Ciclo PDCA Fonte Google

Haiman e outros, baseia-se na utilização de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc.

Os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bemsucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio.

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Os neoclássicos se preocupam em estabelecer princípios gerais da Administração para orientar o administrador em suas funções. Esses princípios, apresentados sob conteúdos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princípios gerais. 4.8 ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se a operação falha, os objetivos são parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO). 5 A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

APO, é uma teoria da administração que surgiu na década de 1950 com Peter F. Druker, que é considerado o pai da administração moderna.

Figura 12 Administração por Objetivos Fonte Google

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A base da APO é o processo do qual participam o chefe e sua equipe. Esse processo substitui o processo hierárquico, onde o chefe define os objetivos e os transmite, para depois avaliar o desempenho da equipe. Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, mas declinou nos anos seguintes. No final dos anos 90, quando os métodos participativos estão substituindo os hierárquicos, a essência da APO, tornou-se redundante. Tem ênfase no planejamento e no controle, onde o ponto de partida é a fixação dos objetivos da organização, a declaração escrita do que se pretende alcançar. Também se caracteriza pela reciclagem dos funcionários, o que os torna cada vez mais qualificados e na reciclagem dos projetos que conforme é atingido aumenta sua porcentagem, de modo que os funcionários sempre superem suas metas e expectativas. A APO avalia o desempenho da organização a partir dos números que esta apresenta, o que gera comunhão entre funcionários e superiores para que atinjam e/ou superem seus objetivos, além de auxiliar no processo de previsão organizacional. 5.1 OS OBJETIVOS PODEM SER DIVIDIDOS EM:  Estratégicos: São os objetivos amplos que atingem toda a organização e de longo prazo  Táticos: objetivos departamentais possui ligação com cada departamento e é de médio prazo.  Operacionais: objetivos referentes de cada atividade ou tarefa, são detalhados e de curto prazo 5.2 ECLETISMO DA TEORIA NEOCLÁSSICA Os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX.

6 ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL Para os neoclássicos, a “Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis”. A

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Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial ou de serviços, no exército, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administração é basicamente uma técnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados... 6.1 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕES Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é a medida do alcance de resultados, enquanto eficiência é a medida da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia da empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Assim, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre esforço e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefício resultante. Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia fosse bem melhor quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelência. 6.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. 6.3 OS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL SÃO: • Divisão do trabalho. • Especialização. • Hierarquia. • Amplitude administrativa. Vejamos cada um desses princípios básicos. 6.4 DIVISÃO DO TRABALHO O objetivo imediato e fundamental de toda organização é a produção de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que

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nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem.

Figura 13 Divisão do Trabalho Fonte Google

A divisão do trabalho começou a ser praticada a partir da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça por meio da máquina em substituição ao artesanato e da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatização na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa. 6.5 ESPECIALIZAÇÃO Como consequência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. 6.6 NÍVEIS HIERÁRQUICOS Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Administração | Recursos Humanos

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Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento técnico operacional. 6.7 AUTORIDADE Para os clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência”, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada posição. Para os neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da organização. 6.7.1 A AUTORIDADE SE DISTINGUE POR TRÊS CARACTERÍSTICAS: 1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade. 2. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. 3. Autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.

6.7.2 RESPONSABILIDADE A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superiorsubordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de

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outras pessoas. É a relação contratual pela qual o subordinado concorda em executar serviços em troca de retribuições ou compensação monetária. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade é delegada a subordinados, embora o que se delega é a autoridade e não somente a responsabilidade. Sobre este assunto há muita discussão e controvérsia. 6.7.3 DELEGAÇÃO

Figura 14 Divisão do Trabalho Fonte alinecastro.com.br

Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. 6.8 AS TÉCNICAS DE DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE SÃO AS SEGUINTES: • Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados. • Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que são independentes nas decisões e que desejam assumir responsabilidades. • Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor. • Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados. • Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer

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controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança. • Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e consequências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades. Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura formal é uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos — a cadeia Escalar descrita por Fayol — formando uma pirâmide, tendo a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (nível operacional) e, no nível intermediário, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do topo e fazê-la mais ágil em um mundo repleto de mudanças.

7 AMPLITUDE ADMINISTRATIVA

Figura 15 Amplitude Administrativa

Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é grande e ampla.

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A amplitude média adotada pela organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. 7.1 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis baixos da organização.

7.1.1 CENTRALIZAÇÃO A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma.

Figura 16 Centralização Fonte sobreadministração.com

A cadeia escalar — ou cadeia de comando — está intimamente relacionada à unidade de comando.

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7.1.1.1 VANTAGENS A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens: • As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa. • Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os dos níveis mais baixos. • As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. • A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. • Funções — como compras e tesouraria — permitem maior especialização e vantagens com a centralização. 7.1.1.2 DESVANTAGENS Todavia, a centralização tem suas desvantagens, como: • As decisões tomadas na cúpula estão distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias. • Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas. • As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. • As decisões passam pela cadeia escalar através de pessoas intermediárias e possibilitam distorções no processo de comunicação das decisões. 7.2 DESCENTRALIZAÇÃO A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas para os níveis mais baixos da organização.

Figura 17 Descentralização Fonte sobreadministracao.com

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A tendência moderna é descentralizar para dar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próximo da cena quanto possível. A descentralização é tanto maior quanto: • As decisões importantes são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia. • Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Ocorre quando não há nenhum controle direto sobre a tomada de decisão. A descentralização em si não é boa nem má. Ela depende das circunstâncias. Há quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização: 1. Complexidade dos problemas organizacionais. O avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a diversificação das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível quando a autoridade é concentrada em um só executivo no topo da organização. Aí, um só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A descentralização utiliza todos os cérebros e músculos da organização. 2. Delegação de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegação de autoridade a resposta correta para aumentar o esforço da organização. 3. Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização. 4. Em tempos de estabilidade. A descentralização é preferível em épocas de certeza e previsibilidade, em situações de risco, crise ou dificuldade, a autoridade é centralizada no topo, enquanto durar a emergência, e a descentralização somente voltará quando o perigo for ultrapassado. Essa visão é criticada, a descentralização é hoje enfatizada em tempos de mudança e de emergências. 7.2.1 VANTAGENS A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:

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• Os gerentes ficam próximos do ponto no qual devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou a supervisores distantes, as pessoas que vivem os problemas são as indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro. • Aumenta a eficiência e a motivação, aproveita melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade. • Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e sua complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisório, os altos funcionários concentramse nas decisões importantes. • Reduz a quantidade de papelório e os gastos respectivos, ganha-se tempo, toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada. 7.2.2 DESVANTAGENS A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber: • Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade reduzem custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. As reuniões de coordenação entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema. • Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff se concentram na matriz e são mais utilizados, desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equilíbrio. • Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralização requer treinamento e designação paulatina de funções. 8 PROCESSO ADMINISTRATIVO

Figura 18 Processo Administrativo Fonte Chiavenato

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As funções do administrador correspondem aos elementos da Administração que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funções administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas, planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma sequência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Toda a literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas nas organizações. Na sequência abordaremos cada uma das quatro funções administrativas.

8.1 PLANEJAMENTO

Figura 19 Planejamento Fonte Google

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As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento é a primeira função administrativa, por servir de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a definição dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possível.

Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançálos. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.

8.2 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los.

Figura 20 Planejamento em etapas Fonte p3web.com.br

O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.

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8.3 ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO

Figura 21 Abrangência do Planejamento Fonte fluidpack.com

Além da hierarquia planejamento.

de

objetivos,

existe

também uma hierarquia

do

Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.

Figura 22 Tipos de planejamento Fonte liderancaeticservidora.wordpress.com

8.3.1PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são: • É projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente.

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• Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. • É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.

8.3.2 PLANEJAMENTO TÁTICO É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são: • É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. • Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. • É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. 8.3.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são: • É projetado para o curto prazo, para o imediato. • Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas. • É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. 8.4 TIPOS DE PLANOS O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem.

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Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme seu nível de abrangência:

Figura 23 Tipos de planos Fonte Google

1. Procedimentos. São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução, quase sempre, os procedimentos são planos operacionais, são representados por gráficos denominados fluxogramas. 2. Orçamentos. São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espaço de tempo, os orçamentos são planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como são os orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. São planos operacionais quando a dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc. 3. Programas ou programações. São os planos relacionados a tempo, os programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas.

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Os métodos de programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendário para programar atividades, como uma agenda) Até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependências entre variáveis). A programação — seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta básica no planejamento. O programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam técnicas complicadas, como PERT (program evaluation review technique) — técnica de avaliação e revisão de programas.

Figura 24 Representação do PERT Fonte Google

4. Regras ou regulamentos. São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às pessoas, especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão.

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9 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA É uma Ferramenta básica para alcançar os objetivos desejados pela empresa. 9.1 CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Estrutura Organizacional: Forma pela qual as atividades de uma empresa são divididas, organizadas e coordenadas. Stoner 1992, p.230.

9.2 TIPO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

*Funcional *Territorial

*Clientes *Por Projetos

*Produtos *Matricial

9.3 AS ATIVIDADES DE UM ADMINISTRADOR

Cuidar de uma empresa ou de uma área funcional (área de atividade) da empresa (Marketing, Finanças, Operações/Produção ou Serviços, Recursos Humanos etc);  Cuidar de Processos (processo é uma sequência de atividades que tem início meio e fim)

Lidar Com Pessoas

Servir Aos Clientes

Alcançar objetivos e metas

Utilizar Tecnologias

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Formular estratégias e planos

Entregar Resultados

 Desenvolver tarefas na área administrativa

organizados documentos e/ou matérias em geral  Atender ao público em geral. Captar imagens através de câmera fotográfica

 Realizar entregas e recebimentos de documentos e materiais. Manter

O Profissional não é simplesmente alguém que executa funções que lhe foram determinadas e sim alguém que consegue se diferenciar em meio a outros que muitas vezes realizam as mesmas tarefas diárias. As Empresas estão à procura deste tipo de profissional para o seu quadro de pessoal, com o surgimento de padrões de qualidade, o termo “Tempo é dinheiro” tornase cada vez mais real, pois a equação “tempo x qualidade” tem que ser muito bem administrada. A necessidade de profissionais com uma visão mais ampla de mercado e com possibilidades de crescimento dentro de uma organização faz com que o auxiliar administrativo seja bem mais valorizado. 9.3 PERFIL DE UM ADMINISTRADOR

Figura 25 Perfil administrador Fonte Google

“Perfil Profissional” é o conjunto das características encontradas em um candidato que possam ser uteis à empresa. Eis algumas destas características: Competências, Discrição, Cortesia, Reponsabilidade, Sinceridade.

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Comunicação é o Caminho para O Sucesso e é a maior arma para crescer, ferramenta indispensável, pode-se afirmar que a comunicação eficaz é a base para o crescimento profissional nos dias atuais, comunicar-se bem no ambiente de trabalho, no dia-a-dia, e saber tratar as pessoas de diversos níveis, desde o porteiro até o presidente, Sem arrogância e sem submissão, são fundamentais. Quando se aprende a trabalhar a comunicação, torna-se necessário colocá-lo em pratica para que suas chances de crescimento profissional aumentem, as ligações importantes nessa área são: Voz, Postura, Olhar, Aparência, Oportunidades, Clareza, Bom Senso e Relacionamento. 10 RECURSOS HUMANOS

Figura 26 Expectativas Fonte Google

A administração de recursos humanos é a função de planejar, coordenar e controlar a obtenção da mão de obra necessário à organização. A administração de recursos humanos representa todo o esforço para atrair profissionais do mercado de trabalho, prepará-los, adaptá-los, desenvolvê-los e incorporá-los de formar permanente ao esforço produtivo e utilizar adequadamente o profissional que a empresa necessita. 10.1 SELEÇÃO DE PESSOAL DEFINIÇÃO A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal (Chiavenato).

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Figura 27 Seleção Profissional Fonte Google

Também, uma escolha do melhor, ou representação dos melhores, ou seja, a escolha do homem certo para o lugar certo. Todavia, no processo de seleção o melhor para a empresa pode ser o candidato aparentemente inferior ao melhor. Como exemplo citamos, a contratação de um veterinário para trabalhar no interior, muitos candidatos são selecionados, profissionais com 20 anos, extrema experiência, no entanto, contrata-se um recém-formado que havia feito anteriormente estágio na empresa, o qual estava entre o 4º e 5º melhor. Caso fosse contratado o melhor candidato, como seria pago o salário básico + horas extras, para trabalhar no interior e fazer plantões, a empresa num curto prazo de tempo deveria fazer outro processo de seleção, pois naturalmente haveria desinteresse do melhor candidato, devendo a empresa aumentar o salário ou demitir o funcionário recém-contratado. Currículo acima da expectativa da vaga torna-se um problema para o recrutador. O critério de seleção baseia-se em dados e informações a respeito do cargo a ser preenchido. As exigências são especificações do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e precisão à seleção do pessoal para o cargo em foco. Entre os candidatos, há grandes diferenças individuais físicas (estatura, peso, sexo, constituição física, força, visual e auditiva, resistência à fadiga) e psicológicas (temperamento, caráter, aptidão, inteligência, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situações de forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupações da empresa. O fato do melhor candidato não ser selecionado está relacionado a dois problemas básicos que o processo de seleção visa solucionar: a adequação do homem ao cargo e a eficiência dele no cargo.

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Figura 28 Seleção de Candidatos Fonte Google

Assim, pode ser que o melhor candidato está relacionado à eficiência no cargo, desconsiderando sua adequação, ou, ainda, ser o melhor devido à adequação ao trabalho, tendo como consequência uma ótima eficiência. A seleção tem, de um lado, as especificações indispensáveis do cargo a serem preenchidas e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponível. Tornando-se, assim, como um processo basicamente de comparação e de decisão. A decisão deve ser tomada como um processo real e comparação entre os requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos, assim temos: 

Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigência do cargo – descrição do cargo

Perfil: obtido por meio de aplicação de avaliações técnicas de seleção

Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das características que o candidato oferece, diz-se que o candidato não tem condições para ocupar o cargo pretendido, assim temos: Quando o cargo e o candidato são iguais, diz-se que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo. Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o candidato tem mais condições de que as características exigidas pelo cargo.

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A análise e a descrição do cargo devem ser transformadas em uma ficha profissiográfica, a partir da qual o responsável pela seleção pode estruturar as técnicas e o próprio conteúdo do processo seletivo. A comparação é desenvolvida pelo departamento de Seleção do setor de Recursos Humanos da empresa, através de psicólogos para tal tarefa, para que o processo de seleção tenha bases científica e estatística definidas. Através da comparação, o setor de Seleção recomenda ao setor requisitante um ou mais candidatos que foram aprovados na seleção. A decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição caberá ao departamento requisitante ou a seu superior imediato. A comparação funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante. A decisão final de contratar ou não os candidatos é de responsabilidade do departamento requisitante. No entanto, o setor de Seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande quantidade de candidatos, através das técnicas de seleção. O que pode ocorrer, é o referido setor indicar um entre os candidatos participantes. 10.1.2 HABILIDADES DO SELECIONADOR

Figura 29 Habilidades do Selecionador Fonte usamdt.com

Sensibilidade em relação ao que o mercado quer. Conhecer bem organização.

a

cultura

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da

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Possuir uma visão macro do negócio, para buscar o profissional certo.


Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associações. Maior contato com gestores, supervisores, coordenação e gerência. Poder de decisão.

Atuar como consultor.

Conhecer competências que estão sendo exigidas para o perfil do candidato.

Agilidade e planejamento juntamente com o nível de preparo que essa pessoa tem para mudanças.

O recrutador e selecionador participam das atividades da área solicitante buscando melhores resultados, e não o simples preenchimento da vaga disponível. Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e seleção através de empresas prestadoras desses serviços, as quais instalam unidades, postos de atendimento especializado no cliente, realizando o processo de seleção, monitoramento das atividades, atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o ambiente e a cultura da empresa. 10.2 FORMAS DE SELEÇÃO

Figura 30 Seleções Fonte acelerato.com

O setor deverá, no seu dia-a-dia, tomar decisões a respeito da contratação de funcionários, mesmo sendo que não é o referido setor de decide. Para auxiliar na definição das séries de medidas, o selecionador deverá diferenciar COLOCAÇÃO, SELEÇÃO e CLASSIFICAÇÃO DE PESSOAL. 10.2.1 COLOCAÇÃO Não inclui a categoria de rejeição – não há reprovação. Administração | Recursos Humanos

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Há um cargo vago para um único candidato apresentado. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer reprovação alguma. Para o cargo também ocorre um único candidato, que é aprovado. 01 vaga  01 candidato Ocorre quando o solicitante indica um candidato, o qual tem todas as qualidades necessárias para o cargo vago. O cargo está vago em função desse profissional que seria admitido para ocupá-lo. Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que não haja inclusão indevida do candidato com o cargo, numa análise bem profissional. Este modelo não deve ser visto como uma ação de protecionismo, uma vez que dentro do próprio conceito de seleção, há o homem certo para o lugar certo. Não é portanto, o modelo m ais adequado, mas pelo lado operacional é o mais econômico, tanto na utilização do tempo no processo, custos, como na satisfação do solicitante. 10.2.2 SELEÇÃO Um cargo vago e vários candidatos, cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovação ou rejeição. O modelo baseia-se na hipótese de que das necessidades principais a serem satisfeitas pertencem à empresa, sendo que o perfil do cargo já está definido. 01 vaga  vários candidatos Ocorre esta situação em um mercado de trabalho em que a oferta de empregos – vagas é menor que a procura – candidatos. No modelo de seleção o cargo está ajustado, apenas aguardando o ocupante, o qual não pode ajustar o cargo nas suas expectativas e necessidades. 10.2.3 CLASSIFICAÇÃO Vários candidatos para vários cargos. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para determinado cargo e aceito para outro.

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Várias Vagas  Vários Candidatos Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade, canalizar as pessoas para aquelas posições disponíveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptidões. O modelo de classificação de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o modelo de seleção, principalmente no que se refere à proporção de candidatos aproveitados no processo. É utilizado com frequência quando uma empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de produção tendo diversos cargos em aberto, onde o candidato não pode preencher um perfil de um cargo, mas pode preencher outro. Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de classificação bem sucedido: A existência de testes capazes de proporcionar informações diferencialmente relacionadas aos vários tratamentos. Também, a existência de modelos matemáticos que permitam ganho máximo nas decisões ou simplesmente padrões quantitativos de resultados. 10.3 ANÁLISE DO CURRÍCULO

Figura 31 Currículo Fonte universia.com.br

O currículo contém o resumo da experiência de trabalho do candidato: datas, nome das empresas, título das funções e detalhes envolvidos com cada situação. Indica, também, os objetivos, as qualificações, a trajetória profissional, a escolaridade e os cursos de especialização, bem assim, os dados pessoais do candidato. É o instrumento inicial para a seleção de pessoal. Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currículo pode revelar instabilidade ou estagnação nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualização profissional, redação boa ou ruim, desorganização, etc.

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O currículo pode ser tendencioso, por isso é necessária uma análise mais detalhada desse documento. É um indicador, uma referência e com base nele é que devem ser marcadas as entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurança, as informações constantes no currículo devem ser checadas (com o próprio candidato e por suas informações). O currículo determina uma estratégica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo em aberto.

10.3.1 ETAPAS NA ANÁLISE DE CURRÍCULO 

Usar o currículo para estabelecer os detalhes gerais

Envolvimento comunitário

Nome

Lazer e diversão

Endereço

Número do telefone

Planejar quais áreas de informação é preciso explorar ou sondar mais especificamente na entrevista

Educação

Não julgar o candidato. Exemplo: com a frase – essa etapa é somente para formular hipóteses e não conclusões.

Treinamento

Experiência profissional: data, nome da empresa e descrição das funções

profissional

10.3.2 AVALIAÇÃO DA EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL DO CANDIDATO

Figura 32 Avaliação Profissional Fonte fluxoconsultoria.poli.br

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e


Identificar se o candidato tem uma experiência profissional adequada para fazer o trabalho pelo qual está sendo entrevistado.

Observar coisas específicas como responsabilidades do candidato em cada posição. Verificar quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se reportava e de quais projetos tomou parte.

Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importância desta conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando.

Analisar evidências de que o candidato já desempenhou com sucesso o tipo de trabalho para o qual está sendo selecionado.

Ao contratar alguém para uma posição em vendas, por exemplo, solicitar depoimento sobre qualquer experiência em vendas. Pedir opinião sobre como seria visitar um tipo de cliente que seus vendedores visitam.

10.3.3 FORMAÇÃO ACADÊMICA

Figura 33 Formação acadêmica fonte clickmob.com.br

O ideal é que possua evidências de educação após o nível secundário, verificando exatamente que tipo de educação o candidato seguiu. A formação acadêmica deve ter correspondência com o perfil exigido.

Precaução com candidatos que tenha alto nível de educação fora da área em que se está exigindo da função. Verificar se as matérias foram mais práticas ou teóricas, para a solução de problemas reais em oposição às teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.

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10.3.4 CARREIRA PROFISSIONAL E SUAS REALIZAÇÕES

Figura 34 Carreira Profissional Fonte acomsistemas.com.br

Pela análise da carreira profissional é possível determinar muitos aspectos sobre a compatibilidade do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no passado. Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma maneira, o que pode ser um indicador de frustração se a empresa não lhe proporcionar indicador idêntico. Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e desafios. Caso o candidato teve vários empregos sem nenhum progresso significante, pode ser identificado como falta de dedicação e ambição e que evitou responsabilidade. Verificar se o funcionário passou mais de cinco anos em um mesmo emprego, explorar os motivos e justificativas. Verifique as seguintes hipóteses, referente as análises acima: 

Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionários que mudam com frequência de emprego, principalmente se não houver avanço de nível de carreira e se não há redundâncias.

Enfoque nos recursos portáteis: procurar habilidades palpáveis, experiências, treinamentos, perspicácia. Contribuirão ou não com as características da função a ser contratada.

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Habilidade de comunicação: o currículo é uma primeira idéia das habilidades de comunicação do candidato. Ele deve ser bem organizado e seu conteúdo simples e sucinto. Não deve aceitar composições confusas ou escritas à mão, erros, riscos e rabiscos, margens tortas e erros de gramática ou de escrita. Os erros podem se repetir no trabalho.

Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordância de sua política. É um indicativo que não se ambienta com facilidade nas empresas.

Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o currículo chegou, considerar que agiu com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele foi incômodo (com a telefonista, recepcionista, etc.), é bom saber essas atitudes, pois terá o mesmo comportamento com seus clientes e colegas.

10.3.5 ORDENAMENTO DOS CURRÍCULOS Separa os currículos por candidatos que não estão dentro do perfil e focar nos que se está mais interessado, da seguinte forma: 

Em duas pilhas: uma com aqueles que estão claramente adequados com as exigências e outra daqueles que não são adequados. Os não adequados devem ser avisados de imediato e os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos currículos).

Em três pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e uma terceira para aqueles que chamam sua atenção. Este sistema é utilizado quando se tem um grande número de currículos para separar.

10.4 ANÁLISE DO CARGO

Figura 35 Analíse do cargo Fonte mundodastribos.com

Análise do cargo Administração | Recursos Humanos

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Para entendermos melhor, é importante conhecer alguns conceitos básicos:

 Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo, por exemplo: atender aos clientes, efetuar cálculo de folha de pagamento, etc.

 Função: é o conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização, por exemplo: secretaria do departamento comercial, arquivista do departamento de pessoal, etc.

 Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes, por exemplo: gerente de Contas, gerente de Recursos Humanos, etc.

 Análise do cargo: é o estudo que se faz para buscar informações sobre as tarefas componentes do cargo e sobre as especificações exigidas do seu ocupante.

 Descrição de cargo: é o relato das tarefas descritas de forma organizada.

 Especificações: é o relato dos requisitos e responsabilidades impostos ao ocupante do cargo.

 Grupo ocupacional: é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho. 

Grupo ocupacional gerencial: divide-se em cargos de coordenação para cima, tais como: chefes, gerentes, diretores, etc.

Grupo ocupacional de profissionais de nível superior: cargos de psicólogo, nutricionista, engenheiro, advogado, etc.

Grupo ocupacional de técnicos de nível médio: cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores técnicos, etc.

Grupo ocupacional administrativo: cargos de telefonistas, analistas, auxiliares, etc.

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Grupo ocupacional operacional: cargos de ajudantes de produção, pintor, mecânico, auxiliares de manutenção, etc.

A especificação do cargo contempla as condições exigidas do ocupante com relação à escolaridade, experiência, iniciativa e quanto às habilidades, bem como estudam as responsabilidades do ocupante por erros, matérias, equipamentos, ferramentas, condições de trabalho, requisitos físicos, etc.

As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de: 10.4.1 ANÁLISE DO CARGO Levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos que o cargo exige de seu ocupante. Qualquer que seja o método de análise aplicado, o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deve possuir. Assim, o processo de seleção concentrar-se-á na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentam. 10.4.2 ANÁLISE DE SUPERIORES HIERÁRQUICOS Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram i desempenho) nos futuros candidatos. 10.4.3 ANÁLISE DA REQUISIÇÃO DE EMPREGO Consiste na verificação dos dados contidos na requisição de pessoal, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo deve possuir. Principalmente quando a organização não tem um sistema de análise de cargos, o formulário de requisição de pessoal deve possuir campos adequados, em que o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas características. Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados 10.4.4 ANÁLISE DO CARGO NO MERCADO Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organização ainda não tem nenhuma definição a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizações similares, cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características dos seus ocupantes. 10.4.5 HIPÓTESE DE TRABALHO

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Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada, resta a utilização de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigência em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias), como simulação inicial. 10.5 TÉCNICAS DE SELEÇÃO

Figura 36 Técnicas de seleção Fonte primecursos.com.br

Existem diversas técnicas de avaliação com o objetivo de definir o candidato ideal para o cargo procurado, as quais são:       

Testes de conhecimento: escrito, oral e prático. Testes psicológicos. Testes de personalidade. Grafologia. Psicodrama. Entrevistas de seleção. Dinâmica de grupo.

Visam dar condições ao selecionador de avaliar alguns aspectos como:

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Figura 37 Características vistas pelo selecionador Fonte gestão depessoas

         

Etilo e liderança. Velocidade de raciocínio e ação. Iniciativa. Criatividade. Espontaneidade. Tomada de decisões. Capacidade de análise e julgamento. Poder de argumentação. Estilo de relacionamento. Controle das situações difíceis e problemáticas.

Condições técnicas para exercer o cargo, etc.

Os testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas exigências do cargo a ser preenchido pelo candidato, analisando:   

Conhecimentos Habilidades Aptidões

Os testes acima também são aplicados nos casos de transferências, promoções e treinamentos. 10.5.1 VALIDADE DOS TESTES DE SELEÇÃO

Figura 38 Validade dos testes Fonte costellamaris.com.br

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Os testes somente serão válidos quando os escores (resultados) e o desempenho se relacionam (Werther e Davis). Para a sua validação e confiabilidade são necessários estudos, ou seja, deve haver lógica quando alguém lhe é submetido. São três as formas de validade (conforme McCormick Tiffin): 1. Validade do conteúdo: é estimada pela demonstração de quão bem o conteúdo de um teste serve como amostra do campo ou tipos de situações que o teste pretende medir. Aplica-se particularmente aos testes de aproveitamento. 2. Validade relativa ao critério: determinada pela comparação dos resultados no teste com um ou mais critérios independentes. 3. Validade do conceito: determinação de qual qualidade psicológica um teste mede, como por exemplo: introversão ou inteligência. Para Tiffin, o teste para ter validade, deverá ter sua eficiência comprovada através de uma amostra com base nos funcionários atuais no cargo em questão, observando o seguinte: Selecionar uma bateria de testes experimentais. Essa seleção deve ser feita baseada em informações obtidas da análise do cargo.    

Administrar os testes aos empregados atuais. Selecionar critérios apropriados. Obter informações do critério sobre os empregados atuais. Analisar resultados.

10.5.2 PRINCIPAIS TESTES APLICADOS NA SELEÇÃO DE PESSOAL 10.5.2.1 TESTES DE CONHECIMENTO: Visam medir o grau de conhecimento, capacitação e habilidade que o candidato adquiriu por meio do estudo, da prática, ou do exercício, prática do trabalho e experiência de vida. Quanto às formas de apresentação, os testes de conhecimento podem ser:  Escritos – através de perguntas e respostas escritas  Orais – através de perguntas e respostas verbais  Práticos – através da execução de um trabalho

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10.5.2.2 TESTES ESCRITOS: Provas descritivas: onde trazem perguntas sobre assuntos específicos ou geria, como exemplo: escreva sobre as etapas da confecção da folha de pagamento, ou descreva sobre o processo de recolhimento do INSS sobre a folha de pagamento. A elaboração dos testes deve ter os seguintes cuidados: as perguntas devem ser sobremodo curtas; não deve ter duplo sentido; evitar número grande de testes; cada pergunta deve abranger um determinado campo de conhecimento a ser medido. Questões dissertativas: Qual é o perfil do candidato ao cargo de auxiliar contábil? Quais características desse perfil você possui? 10.5.2.2.1 VANTAGENS DOS TESTES DE RESPOSTAS LIVRES:

 Revela a capacidade de redação do candidato  Identifica os níveis de imaginação e de organização das idéias  Testa a clareza da exposição  Verifica a capacidade de interesse do candidato  Cobre com intensidade uma área de interesse do candidato  Oferece um julgamento subjetivo  Organização rápida. 10.5.2.2.2 DESVANTAGENS: Cobre apenas uma área limitada de conhecimentos As respostas são difíceis de serem avaliadas: subjetivas e demoradas Exemplo de testes escritos – respostas livres: Você recomendaria o lucro real ou lucro presumido, para uma empresa industrial/comercial, sendo a sua rentabilidade de 10% sobre o faturamento? Porque? 10.5.2.2.3 TESTES ESCRITOS DE RESPOSTAS DIRIGIDAS Conhecido como prova objetiva (marca “x”) e apresentam maior número de questões. 10.5.2.2.4 VANTAGENS:    

Abrangem uma área maior de conhecimento Correção rápida dos resultados Questionamento objetivo Avaliação rápida, impessoal e uniforme

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 Comparações simples 10.5.2.2.5 DESVANTAGENS: o Demora na elaboração da prova objetiva o O candidato não tem como justificar ou descrever suas idéias o Não avariam com profundidade os conhecimentos dos candidatos 10.5.2.3 TESTES ORAIS Necessário quando os cargos exigem contatos com o público como: vendedores, locutores, atendentes, etc. São indicados para colaborar no processo de seleção de recursos humanos. Os testes orais têm pouca objetividade, bem assim é difícil a avaliação do desempenho do candidato. Dentre os vários exemplos de teste oral, destaca-se a entrevista, técnica universal utilizada com frequência nas atividades de recrutar e selecionar recursos humanos. 10.5.2.4 TESTES PRÁTICOS Tem por objetivo detectar o nível de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, os quais são colocados em situações reais ou simuladas de trabalho. O setor deve ter alguns cuidados:   

Julgamento por três ou mais examinadores Observação e anotação de todas as deficiências, falhas e acertos Julgar o candidato em todos os elementos do teste e modos de execução.

10.5.2.5 TESTES PSICOLÓGICOS Avaliam a individualidade do candidato em relação aos requisitos do cargo e da empresa. Verificam o seguinte:   

Potencial intelectual (inteligência) Aptidões (atenção concentrada, memória visual, aptidão mecânica, burocrática) Personalidade (caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustrações, ansiedades)  Aprendizagem  Destreza e coordenação  Atitudes. Os testes psicológicos são úteis na tomada de decisões sobre quem selecionar para o preenchimento de determinados cargos. Como exemplo, seria uma perda de tempo, dinheiro e treinamento à empresa, contratar na área administrativa um funcionário vocacionado para trabalhar no setor de vendas, o qual gosta com liberdade de espaço.

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Os testes psicológicos possibilitam uma avaliação objetiva dos candidatos, colocando-os diante de situações semelhantes em função das provas, do meio ambiente, da padronização e comportamento do selecionador. Entretanto, os mesmos não são infalíveis, porque eles às vezes dão resultados que não são uma indicação real da eficiência potencial no cargo do candidato (McCormick e Tiffin).

Figura 39 Teste psicológicos Fonte Google

10.5.2.6 TESTES DE APTIDÕES

Figura 40 Aptidões Fonte Google

É um teste psicológico aplicado como uma disposição natural do indivíduo voltado para determinada atividade. Envolve os seguintes aspectos essenciais:       

Aptidão para determinado trabalho ou tarefa. Se o candidato apresenta disposição natural para o aperfeiçoamento. Comportamento inato: existe sem exercício. Prognostica o futuro do candidato na profissão. Se o exercício ou o treino se transformam em capacidade. Predisposição geral ou específica par aperfeiçoar-se no trabalho. Encaminha par um determinado cargo, futuramente.

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 

Comportamento pessoal. Melhoria na execução de tarefas.

A aptidão existe independentemente da aprendizagem e do treinamento, mas pode ser desenvolvida pelo treinamento. A capacidade surge por meio do treinamento. São testes de aptidões os seguintes:      

Testes de aptidões mentais Teste de visualização ou percepção espacial Teste de aptidões mecânicas Teste de aptidões psicomotores Teste do pontuado (pontos marcados) Teste de aptidão visual

10.5.2.7 TESTE DE PERSONALIDADE

Figura 41 Teste de Personalidade Fonte madalenacosta.com

Testes psicológicos que visam analisar os diversos traços determinados pelo caráter e pelo temperamento, com o intuito de verificar se o candidato é capaz de desempenhar sua atividade. Os tipos de testes de personalidade são:  

Teste genérico de personalidade Teste de traços específicos de personalidade.

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10.5.2.8 GRAFOLOGIA

Figura 42 Grafologia Fonte Google

A Grafologia é uma ciência que estuda e analisa a letra e tem como objetivo principal determinar a personalidade e o caráter da pessoa, tornando possível o pleno conhecimento de nós mesmos e das pessoas com quem convivemos. Este instrumento de análise fornece informações muito preciosas sobre o comportamento, o potencial, as emoções, os sentimentos, as aptidões e a energia vital de uma pessoa. Através do gesto gráfico (escrita), estamos expressando vivamente o nosso psiquismo, uma prova que o gesto de escrever é o resultado do nosso comando cerebral. O sucesso de uma empresa está diretamente ligado ao nível de envolvimento e satisfação dos empregados em relação ao seu trabalho, sua equipe e à própria empresa, para isso é necessário conhecer mais de perto as pessoas que estão chegando na empresa e assim saber lidar melhor com elas e também aproveitar mais o seu potencial. As áreas de abrangência da Grafologia são: 

Seleção de Pessoal – a grafologia ajuda a diminuir o índice de erros nas contratações, uma vez que detecta de forma eficaz, rápida e segura as habilidades necessárias para o bom desempenho do cargo, colocando a pessoa certa no lugar certo;

Treinamento – a grafologia é capaz de identificar as reais necessidades de treinamento em um grupo, gerando assim treinamentos mais específicos e assertivos;

Autoconhecimento/Autodesenvolvimento – a grafologia permite as pessoas terem uma justa visão de si mesmas, detectando o grau de motivação, maturidade e preparo emocional para assumir responsabilidades.

Orientação Profissional e Vocacional - a grafologia ajuda a detectar as atividades que a pessoa tem mais aptidão ou talento, orientando-a para a área profissional que seguramente se sairá melhor.

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Avaliação de Potencial – a grafologia revela o grau de desempenho da pessoa visando ascensão na carreira profissional, através do mapeamento de algumas competências como: potenciais de inteligência, produtividade, capacidade de negociação, habilidades, níveis motivacionais, performance comportamental, planejamento, organização, perfis de liderança, etc., corroborando nos remanejamentos internos.

10.5.2.8.1 O QUE É ANALISADO NA GRAFOLOGIA Conforme von Kracht, destaca as seguintes análises:    

A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lógica das idéias, do raciocínio. A forma das letras, que significa a adaptação do indivíduo ao mundo. A dimensão da letra, e a autoimagem (extroversão ou a introversão). A inclinação da letra, demonstrando a necessidade que o indivíduo tem de entrar em contato com os demais.

 

A pressão da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a força física e psíquica da pessoa. A velocidade da escrita, que ditará a inteligência, a rapidez de reflexos e a prontidão para a ação daquela pessoa. A direção das linhas que vai exprimir o humor, o estado de ânimo e a vontade daquela pessoa. Os gestos-tipo, que esclarecerão a maneira própria de a pessoa ser.

Segundo von Kracht, a escrita não precisa ser bonita para mostrar boas qualidades. “Não são os detalhes, mas sim um conjunto de características que definem um quadro da personalidade do indivíduo, revelando se trabalho mais com a razão, ou se deixa influenciar demais pelas emoções”. A grafologia deve ser considerada apenas como mais um instrumento auxiliar para selecionar candidatos. 10.5.2.9 DINÂMICA DE GRUPOS É uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar competências pessoais nos candidatos a emprego. A dinâmica é a atividade que leva o grupo a uma movimentação, a um trabalho em que se percebe, como cada pessoa se comporta no grupo, como é a comunicação, o nível de iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, o nível de frustração, se aceita bem o fato de não ter sua idéia levada em conta. Os selecionadores usam essa técnica para descobrir e avaliar como o grupo se comporta em relação a cada componente. A dinâmica de grupo em seleção tem como objetivo observar o comportamento na situação de grupo e na maneira de ser do indivíduo.

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Também, visa não só buscar o melhor profissional do mercado, mas ainda aquele que se adapta às necessidades da empresa. O perfil procurado é trabalhar em equipe, adotar métodos de qualidade, ser flexível e ter experiência multidisciplinar. As dinâmicas estão leves e divertidas, selecionadores explicam os motivos de cada atividade e o candidato tem o direito de saber a utilidade de cada uma delas. 10.5.2.9.1 ETAPAS DA DINÂMICA DE GRUPO

Figura 43 Dinâmicas Fonte Google

Chegada O selecionador atrasa e tem alguém na sala de espera avaliando a reação dos candidatos. Aquecimento Algumas atividades para “quebra o gelo”, tal como: O selecionador distribui os crachás para os participantes e os divide em duplas para que façam uma entrevista. Na base do improviso ou com o auxílio de um questionário, os participantes se conhecem e depois apresentam o entrevistado para os demais componentes do grupo. São analisados: interação, expressão e perfil psicológico. Auto-apresentação Pode ser feita oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional. Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentação de si mesmo ao selecionador e aos demais componentes do grupo. É a chamada Técnica Prometiva, na qual o selecionador avalia a habilidade que o participante tem de ser projetar por meio de palavras e desenhos. A partir do que foi montado no painel e do jeito como você se expresse, o selecionador consegue obter uma oba visão da sua personalidade.

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São analisados: Auto-imagem e Auto-conhecimento. Atividade Principal Pode ser subdividida em três etapas: 

Execução ou realização: construção de um produto ou um projeto, como uma campanha de marketing, ou seja, criar um novo produto, apresentado viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de retorno e público-alvo.

Comunicação: baseado em debates ou histórias, onde o grupo é dividido em duas partes. Avalia-se a capacidade de argumentação, conhecimento do assunto e poder de negociação.

Situacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicação de questionário, apresentando os problemas da empresa, cada participante aponta possíveis soluções, o grupo é dividido em duas equipes e cada uma apresenta suas soluções. O objetivo é checar a capacidade de compreensão, de síntese, liderança, habilidade analítica, aceitação do que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociação, coesão do grupo e maturidade.

Outras atividades comuns nas dinâmicas de grupos: Consenso: Se todos fossem à lua, que objeto levariam, com objetivo de entrar em consenso sobre qual objeto (somente um) levariam. São analisados: perfil de liderança, sensatez das idéias expostas. Desenvolvimento e projetos em comum: desenvolvimento em comum de um projeto e sua venda. São analisados: colaboração, poder de persuasão, discussão das idéias e as diversas formas de colocá-las em prática. Júri simulado: divisão em dois grupos: um defende uma idéia e o outro a acusa, depois inverte-se a posição. São analisados: capacidade de argumentação, defesa de idéias, improviso, convencimento das pessoas e flexibilidade. Atividades irrelevantes: o candidato opina sobre um determinado tema segurando um palito de fósforo aceso, por exemplo. São analisados: controle (atividade do fósforo), como o participante lida com a pressão e como administra problemas.

BIBLIOGRAFIA: CHIAVENATO: C458g Chiavenato, Idalberto Gestão de Pessoas; o novo papal dos recursos humanos nas organizações / Idalberto Chiavenato. – Rio de Janeiro: Campus, 1999

PETER DRUKER: Traduzido da primeira edição, publicada em 1967 por William Heinemann Ltda., de Londres, Inglaterra 1966, 1967 by Peter F. Drucker.

CHIAVENATO: Chiavenato, Idalberto Teoria Geral da Administração / Idalberto Chiavenato. – Rio de Janeiro: Campus, 2004.

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