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Diseño Gráfico: T.S.U. Alejandra Araujo


Elegir una entre dos o más alternativas compatibles entre sí o que se presentan simultáneamente.

X ¿Cuándo una alternativa es mejor que otra? •Cuando cuesta menos esfuerzo. •Cuando produce mayor satisfacción. •Cuando es más posible.


Calidad de la toma de decisiones

Influencia

Percepciรณn:

Sensaciรณn interior resultante de una impresiรณn material, hecha por los sentidos. Proceso cognitivo elemental. Valores: Normas de que se vale una persona para enfrentarse a una situaciรณn ante la que debe realizar una opciรณn. Personalidad: Se refleja de forma sobresaliente en las opciones que se adoptan. Pautas culturales: sesgo cultural afecta el proceso de toma de decisiones.


Calidad de la toma de decisiones

Influencia

Propensi贸n al riesgo: Este tipo de personas establece objetivos, eval煤a las alternativas y selecciona las opciones de forma diferente.

Circunstancias: Se asume mayor reto cuando se plantea una decisi贸n en t茅rminos negativos

Se involucra el ego en el proyecto dado que el proceso representa una amenaza a la autoestima.


Calidad de la toma de decisiones

Influencia

Posibilidad de disonancia cognoscitiva: Falta de coherencia y armonía entre las diferentes cogniciones: Actitudes, ideas, percepciones, interpretaciones.

Si la decisión produce efectos negativos. •Se busca respaldo político. •Se distorsiona la información. •Se utiliza emotivos.

argumentos

•Se minimizan los aspectos negativos y se exageran los positivos.


(previo a la acciรณn) Conflicto de atracciรณn

Conflicto de evitaciรณn.

Conflicto de atracciรณn- evitaciรณn.

Todas las alternativas son atractivas pero hay que optar por una.

Todas las alternativas son desagradables pero hay que optar por una.

Las alternativas son igualmente atractivas y desagradables.


TEMOR A TOMAR DECISIONES.

TOMA DE DECISIONES IRREFLEXIVAS.


Las tres “R” que dificultan la toma de decisión

Aún cuando se hayan examinado cuidadosamen te todas las alternativas, el riesgo de equivocarse en la elección, no se elimina totalmente.

Cuando se toma una decisión automáticamente se está renunciando a las ventajas que puede ofrecer otra opción.

Quien toma una decisión debe aceptar la responsabilidad de las consecuencias.


No se asume responsabilidad de las consecuencias.

No se analizan las alternativas en ventajas y desventajas.

Elecci贸n al azar.

Se gu铆a por comentarios u opiniones de otros.


1. ¿ En qué se basa el modelo racional ? 2. ¿ Cuáles son los elementos principales ? 3. ¿A qué se denomina criterio de mixtura? 4. Críticas o posturas opuestas.


Se basa en la observación

El criterio de mixtura consiste en transformar las decisiones individuales en colectivas

Sus elementos son: •El sistema objeto(sobre quien recaerá la decisión) • El decididor • Los objetivos perseguidos • Las alternativas • Las incertidumbres • Los decididores oponentes

Se critica ya que modelo se aplica siempre que todos los individuos tengan una visión homogénea del mundo


1. ¿ En qué consiste la heterogeneidad ? 2. Papel de la Información 3. ¿ Qué se busca con el modelo ? 4. Aporte del modelo 5. Pagos colaterales 6. Semejanzas y diferencias con el modelo racional

Lic. MSc. MP. Miryam Fernández A


Heterogeneidad de valores

Los decididores no tiene informaciรณn completa de la realidad

Se busca satisfacciรณn y no condiciรณn รณptima

El aporte: Las organizaciones compuestas por coaliciones

Los pagos colaterales comprenden los pagos a los individuos por encima del promedio de satisfacciรณn


1. CaracterĂ­sticas del modelo


1. Exige conocimiento de la realidad que rodea al decisor. 2. Se sustenta en sistemas flexibles basados en la información, el sentido común. 3. Supone mantener la cuota de poder individual apoyándose en el contexto y muchas veces enfrentando a los actores. 4. No se buscan decisiones óptimas como en el racional, ni satisfactorias como en el organizacional sino simplemente evitar las “cosas malas”.


1. CaracterĂ­sticas del modelo


1. Parte de la concepción de decisiones individualistas. 2. La libertad de decisión es absoluta. 3. El impacto de las decisiones no transforma al contexto. 4. Este modelo asume a la decisión como elemento de dominación, así, sólo existe la dicotomía: Dominadores y dominados. Lic. MSc. MP. Miryam Fernández A


1. ¿ Cuál es el postulado de la Teoría del Caos ? 2. ¿ Cuál es la orientación de la teoría ? 3. ¿ Qué se entiende por teoría de la imitación social? 4. Según Kelly, ¿ Cuáles principios se adjudican a los sistemas naturales?

Lic. MSc. MP. Miryam Fernández A


La Teoría del Caos está gestada en la física, fenómenos termodinámicos

Orientación: Predecir a través de modelos matemáticos escenarios posibles en función a ciertos valores de las variables intervinientes. Aparece la Teoría de la Imitación Social.

Lic. MSc. MP. Miryam Fernández A

Sistemas naturales: Distribuyen la inteligencia, rechazan la autoridad centralizada, crecen por partes, búsqueda del desequilibrio, no buscan el manejo del cambio sino que lo favorecen.


1. Origen del Modelo. 2. Hip贸tesis de Cohen. 3. 驴C贸mo estudia la Toma de Decisiones?

Lic. MSc. MP. Miryam Fern谩ndez A


Estudia las decisiones en: Acciones y eventos del contexto se mezclan con los participantes, los problemas, las soluciones y las situaciones de decisi贸n.

Se origina por simulaci贸n de la computadora. Lo conforma seis hip贸tesis

Lic. MSc. MP. Miryam Fern谩ndez A


Lic. MSc. MP. Miryam Fernรกndez A


Lic. MSc. MP. Miryam Fernรกndez A


Lic. MSc. MP. Miryam Fernรกndez A


Desviaciones sistemáticas en la solución de determinados tipos de problemas

Grado de pertenencia de un elemento a una clase por asociaciópn de representatividad con esa clase

Creer que la ley de grandes números se aplica también a los pequeños (confiar en la muestra)


Pero en momento, Martín no podía alcanzar estas últimas implicaciones. Repasaba esa entrevista de Plaza y recordaba qu en el momento de presentarle a Alejandra se produjo un momentaneo brillo en sus ojos, brillo que precedió al endurecimiento de toda su actitud, aunque también era posible (pensaba Bruno) que ese detalle fuera un falso recurdo, un detalle advertido en virtud de esa lucidz retrospectiva que confieren las catástrofes, o que creemos que nos confiren, cuando en realidad aquel ruido es un detalle que la imaginación agrega sobre los verdaderos y simples hechos de la memoria; forma habitual en la que el presente influye sobre el pasado modificándolo, enriqueciéndolo y deformándolo con indicios premonitorios.


TRANSFORMACIÓN: •Situación inicial bien definida

•Situación final (solución) bien definida

INDUCCIÓN DE ESTRUCTURAS: Problema inicial Resuelto Mediante regla

Problema actual

Aplica la regla por analogía


ORDENACIĂ“N: Ordenar los elementos

PROBLEMAS COMPLEJOS: Diferentes soluciones de acuerdo con lo experto o profano de las decisiones


+


Tres misioneros junto con tres caníbales están viajando por la selva aparentemente en calma, esto es así ya que el número está igualado y , en el caso de que los misioneros quedasen en minoría serían inmediatamente devorados por los caníbales. El problema surge cuando hay que cruzar un río y para disponen solamente de una barca en la que caben dos personas ¿ Cuál debe ser la sequencia de cruce del río para que no muera ninguno de los misioneros?


• Interrogante: ¿Cuál será la mejor política de para incentivar al trabajo? • Alternativas: ? • Información: Las políticas actuales: ¿ Por qué no funcionan? ¿ Existen políticas? • Objetivo: ¿ Qué se pretende alcanzar con estas políticas? • Límites: Monetarios, recursos


•Individuales

Fáciles Una sola persona

•Gerenciales

Importantes Alta Gerencia

•Programables

Hábito, regla, repetitivas

•No Programables

Novedosas, no recurrente


• En condiciones de certidumbre • En condiciones de incertidumbre • En condiciones de riesgo

• Rutinarias • Operativas


•Percepción de la situación que rodea algún problema. •Análisis de definición del problema. •Sistema de información oportuna, confiable y actualización. •Conocer factores internos formales e informales de la organización. •Conocer los factores externos. •Elegir las técnicas a utilizar •Definir restricciones y limitaciones. •Especificar los rendimientos y las metas esperadas. •Evaluar costo-beneficio. •Evaluar repercusiones.


Definir el Problema

Analizar el Problema

Componente 1 Componente 2 Componente 3

Alternativa 1 Determinar Alternativas

Alternativa 2

Desventajas

Alternativa 3

(Evaluaci贸n)

Recursos necesarios Selecci贸n de la Alternativa

Ventajas y

Justificaci贸n


Problema

Información

Alternativas + Técnica

Evaluación de las alternativas

Recursos necesarios para cada alternativa

Evaluación Costo Beneficio

Decisión


Escenario 1: Fortalezas

            Escenario 3:     Oportunidades      

Escenario 2: Debilidades.

Escenario 4: Amenazas

                    Aspectos a considerar en el diagnóstico:       Recursos externos: Institución, familia, trabajo, otros.  

Recursos internos: Cognitivos, afectivos, conductuales


• Formación

• Conflicto • Organización • Realización

• Nivel de prestigio

• Poder • Normas

Diferencias entre prestigio y poder y la adhesión a las normas pueden debilitar la toma de decisión


• Mayor información, mayor aporte • Probabilidad mayor de aceptación de la decisión • Concepto democrático que legitimiza la decisión • Evaluación más objetiva • Aprendizaje

• Requieren mucho tiempo • Presiones de aceptación, protagonismo, liderazgo • Responsabilidad ambigua • Alto costo. • Polarización


TÉCNICA GORDON • Se utiliza para resolver problemas de tipo técnico usando la libre asociación, se alienta a los participantes a emplear ideas ya sugeridas. • No se informa el problema sólo se dan pistas o estímulos.

Reglas

• Sólo el jefe de grupo conoce el problema. • Los integrantes del equipo se agrupan libremente

Sugerencias • Requiere de dos o tres horas. • El jefe debe ser un comunicador eficaz y conocer a fondo el problema. • Grupos de género mixto de cuatro a doce personas y de nivel jerárquico similar


TÉCNICA DE AGRUPACIÓN NOMINAL (TAN) • Cada participante escribe en silencio sus ideas. • Se comparte las ideas con el grupo. • Alguien escribe en una pizarra las ideas fundamentales. • Se analizan las ventajas y viabilidad de las ideas. • Votación en silencio jerarquizando preferencias. • Se tabula la votación.


TÉCNICA DELPHI • Cada participante recibe un cuestionario en el que se le piden respuestas o sugerencias para la solución de un problema determinado. • Se compilan los cuestionarios y se envía información a todo el grupo. • Utilizando la información resultante del primer cuestionario se les pide que vuelvan a llenar un cuestionario. • Se repite el proceso hasta lograr un acuerdo.

Cd toma de decisiones  
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