Issuu on Google+

logistieke waarde

creëer je samen

Voor u ziet u de derde uitgave van een drieluik dat wij1 uitgeven onder de titel ‘logistieke waarde creëer je samen’. Het eerste deel van de drieluik is in februari gepubliceerd2. Hierin is dieper ingegaan op het belang van partnerships tussen logistieke dienstverleners en verladers. Een van de belangrijkste conclusies was dat juist partnerships een versnelling geven op het gebied van innovatie, maar ook dat deze nog onvoldoende van de grond komen. Het tweede deel gaat in op horizontale samenwerking, daarmee bedoelen we samenwerking tussen logistieke bedrijven onderling. Dit tweede deel is in augustus 2013 gepubliceerd. Geconcludeerd werd dat samenwerking moeizaam een volgende fase ingaat. Goede communicatie, lef en ambitie zijn nodig om de samenwerking een stap verder te brengen.

Actief inzetten op zachte factoren maakt het verschil tussen een succesverhaal of een mislukking Tot slot gaan wij in dit derde deel in op de rol van zachte factoren bij de ontwikkeling van het samenwerkingsverband. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in snel tempo op, maar het zijn de mensen die de verbindende factor zijn. Ondernemers die het belang van emotie, gedrag en mindset op de juiste waarde weten te schatten zullen de ontwikkeling van hun samenwerkingsverband verder weten te brengen. 1

Transport en Logistiek Nederland, FENEX en ABN AMRO

2

www.insights.abnamro.nl

Deel III Emotie, gedrag en mindset cruciaal voor samenwerkingsverband

Voorwoord Belangrijkste constateringen 1 Samenwerking behoeft intense sturing 2 Belang van emotie, gedrag en mindset onderschat 2.1 Besluitvorming lang niet altijd rationeel 2.2 Sturen op gewenst gedrag 2.3 Ambitie stimuleren en met de juiste mindset benaderen

>> 2 >> 3 >> 4 >> 6 >> 7 >> 8 >> 10

3 Bewust inspelen op zachte factoren

>> 12

Colofon

>> 15

Logistieke waarde creëer je samen. Deel III

1


<< terug naar begin

Samen kunnen gewone mensen buitengewone resultaten boeken …wat is ‘belangrijk’ en wat is ‘doorslaggevend’…

In dit rapport is aandacht voor het belang van de ‘softe kant’. Dit vormt namelijk het fundament van een succesvolle en ook de weg naar een duurzame samenwerking. Het is immer een spel tussen mensen; zij vormen de drijvende kracht achter de voortgang van het proces. Vaak gaat de aandacht naar bedrijfseconomische aspecten (doel), terwijl de aandacht voor de softe kant, de mensen (hoe gaan we de doelen bereiken en met wie?) minder aanwezig is. Juist zij moeten vanaf het begin in het proces meegenomen worden, zodat draagvlak en enthousiasme ontstaat. Niet het individu, maar het team zorgt voor succes! Dus aandacht voor de meer softe factoren, hierbij moet u denken aan gedrag, houding, emotie en mindset, is nodig. En ook voor – wellicht de belangrijkste – leiderschap, het managen van de verandering.

“A leader is one who knows the way, goes the way, and shows the way”

Bart Banning

Peter Sierat

Liesbeth Slappendel

Sector Banker transport en logistiek

Transport en Logistiek Nederland

FENEX

Logistieke waarde creëer je samen. Deel III

2


<< terug naar begin

belangrijkste constateringen Samenwerking ontwikkelt zich niet vanzelf. Communicatie, lef en ambitie zijn nodig om een samenwerking van co-operatie naar co-creatie te tillen. Keer op keer blijkt de menselijke factor de kritische succesfactor te zijn. Nog veel te makkelijk worden sociale factoren zoals emotie, gedrag en mindset weggewuifd, omdat het niet past in de â&#x20AC;&#x153;hands-onâ&#x20AC;? cultuur van de sector. Besluitvorming in de logistieke sector is lang niet altijd rationeel en remt de ontwikkeling van de samenwerking. Om besluitvorming minder emotioneel gebonden te maken moet men eerst de waarde hiervan onderkennen en vervolgens proberen dit los te laten. Het ontwikkelen van een samenwerkingsverband betekent sturen op gewenst gedrag. Vooral bij bedrijven met een lange historie en een sterke organisatiecultuur is verandering moeilijk te realiseren. Het succesvol veranderen begint bij de ondernemer. Dit speelt intern tussen manager en medewerker. Belangrijk is dat een ondernemer duidelijk kan maken welk concreet gedrag hij verwacht. Ook speelt het extern tussen ondernemers onderling binnen een samenwerkingsverband; het gaat dan om het managen van karakters. Het verder ontwikkelen van het samenwerkingsverband wordt mede bepaald door de juiste mindset. Partijen moeten er als het ware van overtuigd zijn dat de samenwerking voordelen biedt en de enige optie is tot het behalen van het gewenste resultaat. De zachte factoren vragen veel meer aandacht dan de gebruikelijke rationele structuren. Dat geldt zowel voor horizontale als verticale samenwerking. Voor succesvolle ontwikkeling van het samenwerkingsverband moeten acht stappen doorlopen worden (pagina 13). Daarbij wordt een groot beroep gedaan op het empatisch vermogen van de ondernemer. Actief inzetten op deze zachte factoren maakt het verschil tussen een succesverhaal of een mislukking.

Logistieke waarde creĂŤer je samen. Deel III

3


<< terug naar begin

1 samenwerking behoeft intensieve sturing Samenwerking ontwikkelt zich niet vanzelf

â&#x20AC;&#x153;Ik constateer een verandering op directieniveau. Alle betrokkenen zien steeds beter de voordelen van het samenwerkingsverband in en men realiseert zich dat het openzetten van de keuken leidt tot vernieuwing en kansenâ&#x20AC;?. Dit was het antwoord van een ondernemer op de vraag wat het meest is meegevallen bij de realisatie van het samenwerkingsverband. Samenwerking wint aan populariteit. Zeker in de transport- en logistieke sector wordt het gezien als belangrijk instrument om beter te kunnen inspelen op de wensen van de klant, kostenreductie te realiseren en positief bij te dragen aan milieu en maatschappij (CO2reductie, duurzaamheid). Toch komt verdere ontwikkeling van de bestaande samenwerking maar moeizaam van de grond (belangrijke conclusie uit deel 2 van dit drieluik). Men is geneigd de eigen business te lang te beschermen door geen openheid van zaken te geven, terwijl juist transparantie, vertrouwen, commitment, gezamenlijke belangen en open communicatie nodig zijn voor een stap voorwaarts voor het bedrijf.

Logistieke waarde creĂŤer je samen. Deel III

4


<< terug naar begin

Communicatie, lef en ambitie nodig

Figuur 1.1 Verbeterpunten in een samenwerkingsverband

In februari van dit jaar is de eerste themastudie van een drieluik over samenwerking gepresenteerd. Inhoudelijk is ingegaan op het belang van partnerships tussen logistieke dienstverleners en verladers (verticale samenwerking)3. In het tweede deel, dat is verschenen in augustus, is het onderwerp

De communicatie tussenpartners

horizontale samenwerking, dus de samenwerking tussen logistieke bedrijven onderling, uitvoerig aan

Beter aan laten sluiten van verschillen in bedrijfscultuur

bod geweest . In deze twee themastudies is richting gegeven aan de vraag hoe men verticale of

De mate waarin partners transparant zijn naar elkaar

4

horizontale samenwerking een stap verder kan brengen. Goede communicatie, lef en ambitie spelen daarin een belangrijke rol. Het verbeteren van de communicatie – niet alleen met de opdrachtgever, maar ook onderling – betreft dan niet zozeer de frequentie, maar juist wat er inhoudelijk besproken wordt. Men moet daarbij lef tonen in de relatie, die gericht is op een langdurig partnership. Daarbij

53% 49% 40%

Vertrouwen

24%

Toetreden/uittreden van een nieuwe partner

13%

Andere verbeterpunten 0%

niet reactief maar proactief de agenda bepalen met onderwerpen die de ontwikkeling naar de toe-

20% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

komst betreffen. Oftewel niet wachten, maar doen! Ook is gebleken dat de uitbreiding van de samenBron: Panteia; “Logistieke waarde creëer je samen, deel II”

werking voornamelijk is gericht op procesverbetering en op verbreding van de dienstverlening door het aanboren van nieuwe markten, toevoegen van volume en uitbreiding van de geografische dekking. Uitbreiding van de samenwerking is veel minder gericht op daadwerkelijk nieuwe dienst-

Er is veel onderzoek gedaan naar de invloed van bedrijfseconomische factoren op het samen-

verlening of het verbreden van de samenwerking door het initiëren van nieuwe activiteiten. Juist het

werkingsproces. In de logistiek is nog relatief weinig onderzoek gedaan naar de invloed van

naar de volgende fase brengen van de samenwerking is van belang; dus van routine naar ambitie.

persoonlijke en sociale factoren op het proces om een samenwerking verder te brengen. Dit derde

Het serieus inzetten op waardecreatie verdient voorkeur aangezien daar marge en partnership zit.

deel van de drieluik over ‘logistieke waarde creëer je samen’ laat zien dat emotie, gedrag en mindset vaak de ratio in de weg zitten. Echter, het zijn juist deze zachte factoren die in een aantal gevallen

Inspelen op sociale factoren voorwaardelijk

van doorslaggevende betekenis zijn in het succes of het mislukken van een samenwerking.

Het doen van aanbevelingen is relatief makkelijk, maar uitvoering blijkt in de praktijk een stuk lastiger.

Onderschatting van de invloed van deze factoren op het proces is een bekende (maar ook lastig te

Wanneer aan ondernemers gevraagd wordt wat moet verbeteren in het samenwerkingsverband,

ontwijken) valkuil.

dan worden de communicatie tussen partners, de aansluiting van de verschillen in bedrijfscultuur, de mate waarin partners transparant naar elkaar zijn, het vertrouwen en de toetreding en uittreding van partners, genoemd. Hieruit blijkt dat het de menselijke factoren betreft, die verbetering behoeven (zie figuur 1.1). Iedereen interpreteert alles anders. Ofwel omdat men een verschillende achtergrond heeft ofwel omdat men andere belangen heeft. Doordat er meerdere partijen zijn en het om individuen gaat, zijn er emoties in het spel en wordt er lang niet altijd rationeel gehandeld. Het proces behoeft aldus een intensieve begeleiding, waarbij specifieke aandacht voor veranderend gedrag nodig is.

3

Deel 1: https://insights.abnamro.nl/logistieke-waarde-creeer-je-samen/

4

Deel 2: https://insights.abnamro.nl/logistieke-waarde-creeer-je-samen-2/

Logistieke waarde creëer je samen. Deel III

5


<< terug naar begin

2 belang van emotie, gedrag en mindset onderschat

Zoals beschreven in de eerste twee themastudies zijn er een aantal essentiĂŤle randvoorwaarden voor effectieve samenwerking. Er moet altijd een gezamenlijk doel en visie zijn. Ook moet men afspreken wie verantwoordelijk is en moeten partijen kunnen denken in het belang van het geheel. Daarnaast is vertrouwen en transparantie noodzakelijk. Deze randvoorwaarden vergen nogal wat van de houding en gedrag van de betrokkenen. Een juiste mindset maakt hierin het verschil. Uit een enquĂŞte waaraan ruim honderd logistiek dienstverleners hebben meegedaan, is gebleken dat ondernemers in een samenwerkingsverband het meest verrast zijn door de kennis en kwaliteiten van de partner. Vandaar dat ook in toenemende mate veel waarde wordt gehecht aan het regelmatig klankborden met de partners. Aandacht voor positieve feedback is natuurlijker dan aandacht voor kritische feedback. Een kritisch, maar goed bedoeld advies is niet altijd het gene wat men wil horen. Een ondernemer zal hiervoor dus open moeten staan. Bij klankborden gaat het immers altijd om

Logistieke waarde creĂŤer je samen. Deel III

6


<< terug naar begin

mensen. Psychologie achter de samenwerking is in sommige fasen misschien nog wel belangrijker

Emotie remt ontwikkeling samenwerking

dan de feitelijke samenwerking, omdat de mensen de samenwerking kunnen maken of breken.

In de transport- en logistieke sector is samenwerking gericht op het uitbreiden en verbeteren van de

De realisatie van een strategie wijziging zal enkel dan kunnen slagen, wanneer er draagvlak is bij

dienstverlening en de geografische dekking, maar gezamenlijke inkoop, investering, marketing en

degenen die de uitvoering moeten doen.

acquisitie blijven achter (zie figuur 2.1). Om een samenwerking verder te ontwikkelen moet op deze gebieden worden ingezet. In de praktijk blijkt echter dat het lastig is om bijvoorbeeld gezamenlijk in

Is dit nieuw? Nee! Maar feit blijft dat in de transport- en logistieke sector zachte factoren zoals

te kopen of gezamenlijke marketing te doen. Het blijkt dat samenwerkingsverbanden zich op die

emotie, gedrag en mindset nog te weinig aandacht krijgen. Nog veel te makkelijk worden deze

gebieden niet verder ontwikkelen, juist doordat er emoties in het spel zijn.

elementen weggewuifd omdat het niet past in de “hands-on” cultuur van de sector. Aan de hand van een aantal voorbeelden worden situaties geïllustreerd, waarin de zachte factoren een verdere ontwikkeling van de samenwerking in de weg staan. In paragraaf 2.1 staat emotie centraal,

Figuur 2.1 Gebieden waarop wordt samengewerkt in een samenwerkingsverband

vervolgens komt in paragraaf 2.2 gedrag aan de orde en tot slot in paragraaf 2.3 de mindset. Complementairedienstverlening

2.1 Besluitvorming lang niet altijd rationeel

87%

Grafische dekking

76%

Ladinguitwisseling

76%

Kennisuitwisseling

“Een innerlijke beleving of gevoel dat door een bepaalde situatie wordt opgeroepen of spontaan optreedt”. Zo wordt emotie vaak omschreven.

64%

Gezamenlijke aquisitie

56%

Gezamenlijke marketing

Emoties in de logistiek!

42%

Gezamenlijke investering

De supermarktbranche verspilt jaarlijks miljoenen euro’s omdat de diverse ketens blijven vasthouden aan een eigen diepvrieslogistiek. Dagelijks rijden diepvriesvrachtauto’s van verschillende supermarkten

40%

Materieel uitwisseling

31% 27%

Gezamenlijke inkoop 0%

dezelfde straat in om de supermarkten met hetzelfde assortiment te bevoorraden. “Emotie is vaak de reden

20%

40%

60%

80%

100%

Bron: Panteia; “Logistieke waarde creëer je samen, deel II”

dat het niet lukt om deze activiteiten te bundelen”, aldus Alberdine van Velzen van Wayz. Ook Anton van Beers van DSV ziet een vergelijkbaar beeld: “Er zit veel emotie in supply chain-beslissingen.

Ongeveer 27% van de ondernemers actief in een samenwerkingsverband koopt gezamenlijk in. Daar

Inkopers van logistieke diensten zijn ook mensen. Als je met hen een locatie bepaalt op basis van

ligt ruimte tot uitbreiding aangezien twee op de drie ondernemers aangeeft dat gezamenlijke inkoop

objectieve criteria, blijkt toch vaak dat uiteindelijk intuïtie de doorslag geeft.

nog te weinig plaatsvindt. Momenteel is samenwerking op het gebied van inkoop vooral gericht op gezamenlijke ICT-investeringen, zeker indien men in een samenwerking gebruik maakt van dezelfde

Bron: logistiek.nl, bewerkt Panteia

formule. Doordat men verwacht weinig extra korting te krijgen en persoonlijke voorkeuren van ondernemers voor bepaalde merken nog moeilijk losgelaten worden (“ik rij DAF of Scania, dat deed mijn opa al, dat deed mijn vader en dat doe ik ook!”), vindt het daadwerkelijk gezamenlijk inkopen bij één truckleverancier slechts beperkt plaats. Als men echt stappen wil zetten op gezamenlijk inkopen, dan zal

Logistieke waarde creëer je samen. Deel III

7


<< terug naar begin

de emotionele waarde van merken en de traditionele handelswijze losgelaten moeten worden. Dit is

negatieve gevolgen te hebben, ze kunnen ook juist belangrijke informatie geven over hoe een

makkelijker gezegd dan gedaan, omdat fabrikanten in toenemende mate inspelen op hun emotionele

persoon de samenwerking ervaart en op welke wijze je rekening met elkaar kunt houden. Het is

waarde van het merk. Zij hebben immers geconstateerd dat producteigenschappen makkelijk door

een graadmeter voor hoe een ondernemer of zijn medewerkers in de samenwerking zitten en hoe

concurrenten kunnen worden overgenomen, maar de beleving van consumenten voor een bepaald

belangrijk zij die achten. Deze kennis zullen beide partijen moeten gebruiken om goed in te spelen

merk kan niet worden gekopieerd. Vandaar dat fabrikanten zoveel waarde hechten aan de emotionele

op verdere ontwikkeling van de samenwerking.

kenmerken van hun merk en dit ook nadrukkelijk uitdragen.

Onderkennen emoties

2.2 Sturen op gewenst gedrag

Om besluitvorming minder emotioneel gebonden te maken moet men eerst de waarde hiervan onderkennen en vervolgens proberen dit los te laten.

Alles wat een mens doet, valt onder gedrag. Veel gedrag is karakter gedreven en gebeurt onbewust. Dat maakt het ook zo moeilijk om gedrag te veranderen. Bij veel vernieuwingsprocessen vallen medewerkers dan ook vaak terug in oude gewoonten. Net zoals bij emoties is inflexibel gedrag

Een strategische keuze voor samenwerkingsverbanden is de herkenbaarheid van de samenwerking

een reden dat samenwerkingsverbanden in de transport- en logistieke sector, maar ook in andere

voor de markt. Dit kan bijvoorbeeld door het voeren van een aparte naam. TransMission is een voor-

sectoren, moeilijk tot stand komen of zich niet verder ontwikkelen.

beeld van een samenwerkingsverband dat onder een gezamenlijke naam in de markt opereert, weliswaar met behoud van de eigen identiteit. De kracht van het netwerk dat via TransMission wordt be-

Prestatiemanagement versus organisatiecultuur

reikt staat voorop in het merk dat wordt gevoerd. Een duidelijke keuze vanuit de visie waar dit

In de operatie is het doorgaans mogelijk door prestatiemanagement, het stellen van duidelijke tar-

samenwerkingsverband mee in de markt is gezet.

gets gekoppeld aan een beloning, het gewenste gedrag te realiseren. Bijvoorbeeld bij een stijging van het aantal orders per dag met 5% en een reductie van het aantal niet-thuis leveringen met 10%

Gunnen van een opdracht Soms is een eigen logistieke oplossing efficiënter dan die van een concurrent. Desondanks is het dan nog

ontvangt het team een bonus van Y. Zo lang deze prikkels haalbaar en realistisch zijn, kunnen die voor een extra stimulans zorgen. Zeker bij bedrijven met jonge medewerkers werkt prestatiemanagement goed.

niet zeker dat de opdracht aan jou (met het beste bod) gegeven wordt. De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt sterk beïnvloed door culturele aspecten, zoals geloof of vriendschap en daardoor is

In tegenstelling tot prestatiemanagement in de operatie is het beïnvloeden van gedrag bij het aan-

het heel moeilijk die band op rationele gronden te doorbreken.

gaan van een samenwerkingsverband complexer. In dergelijke situaties heeft men veelal te maken met oude gewoonten, die men moet loslaten. Het vraagt een verandering in werkwijze en flexibel gedrag van medewerkers. Men moet tot andere beslissingen komen, nieuwe gewoonten aanleren

Emotie als graadmeter van betrokkenheid

en een andere mentaliteit ontwikkelen. Vooral bedrijven met een lange historie en sterke organisatie-

Emoties spelen een belangrijke rol in het dagelijkse leven en dus ook op het werk. Ook in samen-

cultuur zijn moeilijk te veranderen. De logistieke sector kent vele bedrijven met dit profiel. Met name

werkingsverbanden zijn ze van grote invloed. Ondanks dat men veelal bewust is van emoties, zijn ze

bij deze bedrijven ligt dus een uitdaging op dit terrein waar serieus rekening mee moet worden

niet uit te sluiten. Men kan proberen emoties te negeren of weg te drukken. Maar als er tijdens de

gehouden.

samenwerking iets mis gaat, zeker in de beginfase (gewenningsproces), komen ze direct terug (“zie je wel”) en blijven ze de ontwikkeling van nieuwe persoonlijke banden belemmeren. Dit kan funest zijn voor de verdere ontwikkeling van het samenwerkingsverband. Maar emoties hoeven niet altijd

Logistieke waarde creëer je samen. Deel III

8


<< terug naar begin

Succesvol veranderen begint bij de ondernemer

Formaat XL). Het gedrag verandert immers niet van de ene op de nadere dag. Dit is een proces dat

Ondernemers die een samenwerkingsverband starten of verder willen brengen dienen zowel voor

aandacht en coaching vraagt.

het eigen bedrijf als ook voor het samenwerkingsverband duidelijk te benoemen wie men wil zijn, wat men nastreeft, en op welke wijze dit moet worden gerealiseerd. De partners moeten van elkaar begrijpen wat de toegevoegde waarde van elke partij is en wat ze er zelf aan hebben.

Gewenst gedrag kenbaar maken

In de meeste samenwerkingsverbanden wordt de identiteit van het eigen bedrijf niet opgegeven,

Formaat XL wil analoog aan de foodindustrie in de bouwketen het supply chain denken verhogen. Men

terwijl een nieuwe identiteit wel wordt toegevoegd; die van het samenwerkingsverband. Truck Load

wil met het gezamenlijke logistieke netwerk van Formaat XL de efficiency en servicegraad in de bouw-

Match is een dergelijk voorbeeld. Indien de ondernemer er niet goed in slaagt de identiteit van de

logistiek verhogen. Door de analogie met de foodindustrie is het voor veel collega’s goed voorstelbaar wat

eigen onderneming en die van het samenwerkingsverband in relatie tot elkaar duidelijk te maken, zal

de gewenste ontwikkelrichting is en gaat men zich daar ook naar gedragen. Formaat XL heeft inmiddels

dit resulteren in een lagere betrokkenheid (en dus lagere effectiviteit) van medewerkers. Dit geldt op

de eerste stappen gerealiseerd door coördinatie van samenwerking tussen 3 regionaal opererende

elk niveau binnen het bedrijf. Medewerkers weten immers niet welke handelingen van hen bijdragen

transportpartners.

aan het gewenste resultaat.

Ja zeggen, nee doen!

Het succesvol sturen op gedrag speelt niet alleen intern tussen manager en medewerker, het speelt ook extern tussen ondernemers onderling binnen een samenwerkingsverband. Zo zitten bij het begin

Wie herkent het niet. Bij het terugkijken op eerder genoemde besluiten, komt het meer dan eens voor

van een samenwerking alle betrokken directeuren met een eigen agenda, eenvoudigweg omdat het

dat medewerkers onvoldoende opvolging hebben gegeven aan de gemaakte afspraken. Verkeerde

gemeenschappelijk doel nog onvoldoende duidelijk is. Kunst is om reeds in deze fase het gedrag (en

interpretatie en onvoldoende uitgesproken doelstellingen zijn redenen die hieraan ten grondslag liggen.

emoties) van de betrokkenen te accepteren en respecteren bij de zoektocht naar het gemeenschap-

Veel werknemers hebben de mogelijkheid om (delen van) hun werk anders te laten doen voorkomen, dan

pelijk doel. Vandaar dat het managen van karakters essentieel is in een samenwerking. Dit kost veel

ze in werkelijkheid zijn. Dit zullen ze doen als hun leidinggevende dingen van ze vraagt of eist, waar ze

inspanning en het kan aan te bevelen zijn hiervoor een neutrale intermediair in te zetten. Het mana-

zelf niet achter staan of waarvan het doel onvoldoende helder is. In wezen wordt dan de deur dicht-

gen van karakters vergt een intensieve voorbereiding om een stap voorwaarts te zetten. Bij een te

gegooid ten aanzien van de open dialoog en het ‘echte’ contact verbroken. Een voorbeeld is ‘ja zeggen

beperkte voorbereiding kan het juist ook leiden tot twee stappen terug in de ontwikkeling van het

en nee doen’. Dit leidt tot twee ogenschijnlijke voordelen, wat waarschijnlijk de reden is dat het zo vaak

samenwerkingsverband.

voorkomt. Een tevreden leidinggevende, want die denkt dat de medewerker handelt naar zijn visie en een tevreden medewerker die in zijn eigen werkomgeving kan blijven handelen naar eigen overtuiging. Het idee en de gedachte waren goed, de uitvoering ondermaats. Dus het succes blijft uit.

Aandeelhoudersvergadering effectief benutten Een voorbeeld van het belang van gedrag is het besluitvormingsproces tijdens een aandeelhoudersvergadering in een samenwerkingsverband. Zonder deugdelijke voorbereiding loopt men

Nadat de ondernemer scherp heeft wat de gewenste veranderingen zijn, waarom die veranderingen

het risico dat de besluitvorming tijdens zo’n vergadering verkeerd uitpakt omdat de individuele belangen

nodig zijn en op welke wijze deze worden doorgevoerd, kan men commitment van de medewerkers van

onvoldoende zijn afgestemd. Vandaar dat er in een voorstadium al een lobby onder de betrokken partijen

het bedrijf vragen. Nadat commitment is gekregen kan men medewerkers als team laten opereren.

plaatsvindt om iedereen klaar te stomen voor moeilijke besluiten. Dit creëert draagvlak en inzicht in de

Belangrijk daarin is dat de ondernemer duidelijk maakt welk concreet gedrag hij verwacht in relatie tot

te verwachten gevoeligheden. Door deze gevoeligheden tijdig te pareren neemt de kans op een positief

het te bereiken doel van die medewerker en duidelijk kan maken wat het belang voor de medewerker is.

besluit toe. Voordeel is dat de beslissing door iedereen gedragen wordt en de uitvoering, concreet

Kundig omgaan met sensitiviteit (bewust zijn van de impact op de medewerker) is bijzonder waarde-

gemaakt met te nemen stappen, daardoor eigenlijk al is gestart.

vol om iets goed te laten ‘landen’ en het gewenste effect te bereiken (zie onderstaand voorbeeld van

Logistieke waarde creëer je samen. Deel III

9


<< terug naar begin

2.3 Ambitie stimuleren en met de juiste mindset benaderen

hun capaciteiten als een potentieel zien dat ontwikkeld kan worden. Uit onderzoek blijkt dat de groeimindset is aan te leren en dat met relatief eenvoudige middelen verbetering zichtbaar wordt.

Het geheel van overtuigingen dat een persoon heeft, wordt een mindset genoemd. Het gaat om

Ondernemers actief in een samenwerkingsverband zullen de juiste mindset (denkend in mogelijk-

krachtige gedachten die men heeft over zichzelf, anderen of de samenleving. Dit betreffen zowel

heden) moeten aanleren om zo het samenwerkingsverband verder te helpen. Bijvoorbeeld tijdens de

bewuste als onbewuste overtuigingen. Deze overtuigingen bepalen hoe iemand reageert. Een veran-

evaluatie is het hebben van de juiste mindset essentieel. Tijdens de evaluatie wordt onderling feed-

dering van die overtuiging zorgt voor een verandering in reactie, emotie en gedrag. De onbewuste

back gegeven. De wijze waarop feedback gegeven wordt, kan het samenwerkingsverband maken

overtuigingen zijn het meest interessant, want die sturen iemands emoties en gedrag. Naarmate een

of breken. Positieve feedback werkt motiverend, relatieversterkend en prestatie verbeterend. Maar

persoon meer onbewuste overtuigingen bewust kan maken, krijgt hij meer ruimte om ongewenste

pas op, negatieve feedback kan demotiverend werken indien deze onvoldoende rekening houdt

overtuigingen te veranderen. Zo kunnen emoties en gedrag worden veranderd (zie tabel 2.1).

met de omstandigheden (individuele sensitiviteit, wijze van communicatie, aandragen van mogelijke oplossingen).

Tabel 2.1 Van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam

Logistieke samenwerkingen zijn traditioneel (en dus primair) ingericht op co-operatie. Men zoekt elkaar op om kosten te minimaliseren, risico’s te beperken en de performance te verbeteren. De

Stadium Kenmerken

samenwerkingspartners hebben een helder gezamenlijk doel en een helder gezamenlijk belang. Een

Je hebt niet door dat je onbekwaam bent of dat gedrag niet

bredere geografische dekking, een verhoging van de dropdichtheid zijn typische voordelen van deze

effectief is.

vorm van samenwerken.

Je wordt je bewust dat je onbekwaam bent en dat je gedrag

Om echt tot vernieuwing te komen in de dienstverlening is veel meer een samenwerkingsverband

niet effectief is en je leert hoe het anders en beter kan.

nodig dat is gericht op co-creatie. Hier staat in tegenstelling tot in co-operatie veel meer het opzoe-

Bewust bekwaam

Je past het nieuwe aangeleerde gedrag bewust en met succes toe.

ken van toegevoegde waarde centraal. Het komt hierbij aan op het doorborduren op slimme ideeën.

Onbewust bekwaam

Het effectieve gedrag gaat automatisch; is vanzelfsprekend.

Creativiteit om te komen tot nieuwe oplossingen, vormt de basis van deze vorm van samenwerking

Onbewust onbekwaam Bewust onbekwaam

(zie tabel 2.2). Een constructieve insteek van de samenwerking, denkend vanuit het doel, is het enige juiste vertrekpunt. De mindset speelt een belangrijke rol in de mate van succes voor het behalen van doelen. Dus

Tabel 2.2 Kenmerken co-operatie en co-creatie

ook het doel van het verder ontwikkelen van een samenwerkingsverband wordt mede bepaald door de juiste mindset. Want, de ervaring leert dat, voordat ondernemers gaan samenwerken (maar ook zelfs

Kenmerk

Co-operatie Co-creatie

tijdens de samenwerking) er bij alle partijen vanzelfsprekend ook nog veel kritische gedachten leven.

Focus

Verbeteren huidige situatie

Creëren van nieuwe situatie

“Stel dat ik mijn toekomstige samenwerkingspartner openheid geef van mijn klantenbestand, dan ben

Tijdpad

Korte termijn

Lange termijn

ik mijn klanten morgen kwijt” of “ik laat echt niet mijn beste planner praten met de concurrent, straks

Standaardisatie Hoog Laag

pikt hij hem in” zijn twee voorbeelden van overtuigingen (die veelal ook worden uitgesproken) van

Werkwijze

ondernemers over hoe ze kijken naar samenwerking. Deze overtuigingen zorgen ervoor dat men te

Benodigde transparantie en kennisdeling Laag

Gestructureerd binnen kaders Herhalend zonder kaders

weinig gevoel heeft bij de voorgestelde samenwerking en deze aldus lastiger van de grond komt.

Intensiteit van de samenwerking Laag

Hoog Hoog Bron: www.mt.nl, Kirkman Company

Er kunnen twee soorten mindsets worden onderscheiden5. De eerste is een fixed mindset waarbij mensen hun capaciteiten als “onveranderbaar” zien. De tweede is een groeimindset waarbij mensen 5

Volgens Carol Dweck

Logistieke waarde creëer je samen. Deel III

10


<< terug naar begin

Het opzetten van een formeel samenwerkingsverband duurt lang. Hoewel soms binnen enkele maanden een samenwerkingsverband is opgericht, zijn er vaak al vele samenwerkingsjaren aan voorafgegaan. Elke gesprekspartner dient de noodzaak tot samenwerking te ervaren. Partijen moeten er als het ware van overtuigd zijn (mindset) dat de samenwerking voordelen biedt en de enige optie is tot het behalen van het gewenste resultaat. Zonder overtuiging van noodzaak zal de samenwerking blijven steken op ad-hoc samenwerking. Abr. de Haan Logistics heeft bewust gekozen voor een losse samenwerking met collega’s. Ook moet er overeenstemming bestaan over de visie en richting waarin het samenwerkingsverband zich gaat ontwikkelen. Zonder een duidelijke visie zullen de resultaten uit de samenwerking tegenvallen.

‘Visie zonder actie leidt tot dagdromen,

maar actie zonder visie leidt tot nachtmerries’ Daarnaast bestaat er behoefte aan iemand die het initiatief neemt en er tijd en energie in stopt. Als partijen geen capaciteit willen of kunnen toevoegen aan de samenwerking leidt dit tot onderlinge frustraties. Het benoemen van een persoon als procesverantwoordelijke zal de samenwerking ondersteunen op gebied van (bij) sturing en individuele coaching, zodat alle betrokkenen blijvend kunnen worden overtuigd van het doel. Tot slot vraagt het verder ontwikkelen van het samenwerkingsverband om uitvoering van het actieplan. Anders strandt de samenwerking op goede plannen, maar te weinig daden. Eerste successen moeten zichtbaar gemaakt worden. Dit motiveert mensen om de volgende stap te zetten. Progressie is nodig om echt succesvol samen te werken.

Logistieke waarde creëer je samen. Deel III

11


<< terug naar begin

3 bewust inspelen op zachte factoren

Samenwerken gaat over veel meer dan het koppelen van bedrijfsactiviteiten alleen; het gaat ook om het slim aanwenden van competenties, ervaringen, kennis en kracht van anderen om doelen te realiseren. Keer op keer blijkt de menselijke factor de kritische succesfactor te zijn, die bepalend is voor het slagen of mislukken van veranderingen in samenwerkingsverbanden. Uiteindelijk wordt het resultaat van veranderingen bepaald door de mate waarin ze door betrokkenen (anderen dan de bedenkers) worden geaccepteerd. Hoewel het een inmiddels bekend gegeven is, wordt de ‘mens-kant’ bij het verder ontwikkelen van samenwerkingsverbanden schromelijk onderschat. Toch is verandering waarneembaar. In toenemende mate wordt belang gehecht aan aandacht voor ‘zachte’ factoren als emoties en cultuur die toch echte de drijvers achter het succes zijn. De echte uitdaging blijft daarbij natuurlijk wel om emoties en cultuur met organisatorische doelen en prestaties (rendement) te verbinden.

Logistieke waarde creëer je samen. Deel III

12


<< terug naar begin

Acht stappen om samenwerking succesvol te ontwikkelen

Wegnemen van negatieve emoties cruciaal

Voor succesvolle ontwikkeling van het samenwerkingsverband moeten 8-stappen gezet worden6:

Bij verandering treedt doorgaans verzet op. Vandaar dat het in de beginfase van de ontwikkeling van het samenwerkingsverband (uiteraard moet het doel als eerste bekend zijn) het meest waardevol is

Stappen Toelichting

als de nadruk wordt gelegd op emotie in plaats van op ratio. Het blijkt, bij succesvolle samenwerkingsverbanden is er dieper gegaan dan het rationele deel van de hersenen en worden ook de emoties

Verhoog noodzaak

Zorg ervoor dat binnen de samenwerking een gevoel van urgentie heerst

geraakt. Emoties die de verdergaande ontwikkeling ondermijnen, zoals paniek, angst, onzekerheid

om te veranderen. Tegelijkertijd moet de angst als ook de onzekerheid van

en uitputting, zijn gereduceerd en emoties die de verandering hebben mogelijk gemaakt, zoals hoop,

ondernemers ten opzichte van de veranderingen zoveel mogelijk

vertrouwen, optimisme, urgentie en enthousiasme zijn juist versterkt.

gereduceerd worden. Het juiste team Deel de visie Zorg voor betrokkenheid

Maak acties mogelijk Korte termijn succes

De juiste groep ondernemers moet bij elkaar gezet worden om de

Toon voorbeeldgedrag

samenwerking als eerste te trekken. De menselijke klik is voorwaardelijk.

Het is gebleken dat het soms jaren duurt voordat een samenwerking gestalte krijgt. In samen-

Maak de nieuwe visie concreet en realistisch tussen de

werkingsverbanden gaat het altijd om mensen. Het verder ontwikkelen van een samenwerkings-

samenwerkingspartners.

verband lukt alleen door te interveniëren in de interacties, in de patronen, die tussen partners

Om onzekerheid en wantrouwen zoveel mogelijk te reduceren is het van

ontstaan. Bij het ontwikkelen van een samenwerkingsverband is de ondernemer zelf het belang-

belang dat partners weten waar ze aan toe zijn. Betrokkenen moeten op een

rijkste instrument. De mentaliteit en het gedrag van de ondernemer moet overeenkomen met de

duidelijke, geloofwaardige manier geïnformeerd worden en hun individuele

gewenste verandering in het samenwerkingsverband. Het empatisch vermogen van de ondernemer

rol in het proces kennen. Dit geldt voor alle lagen van de onderneming.

speelt daarin een belangrijke rol (zie voorbeeld in paragraaf 2.2 “Ja zeggen, nee doen”). Daarnaast

Haal de barrières die de ontwikkeling van het samenwerkingsverband bij

speelt de ondernemer een essentiële rol in het creëren van omstandigheden en voorwaarden

ondernemers bemoeilijken weg. Geef elkaar de ruimte voor vernieuwing.

waardoor andere ondernemers (maar ook medewerkers) bereid zijn hun gedrag ter discussie te

Boek korte termijn successen en maak deze successen zichtbaar voor

durven, kunnen en willen stellen.7 Dit zal de sociale innovatie vanaf de werkvloer zeker ten goede

collega’s. Hierdoor worden pessimistische of kritische geluiden over het

komen.

samenwerkingsverband tegen gegaan. Doorzetten van verandering

Laat het beklijven

Na de eerste successen is het belangrijk dat partners in de samenwerking

Gebruik verschillende communicatiestijlen

niet te overmoedig worden en het gevoel krijgen dat het ontwikkeltraject

Veel ondernemers gaan er ten onrechte van uit dat hun gesprekspartner toch wel zou moeten

voltooid is. Juist in deze fase moet de nadruk liggen op het intensief door-

snappen wat zij bedoelen. Dat is een slechte strategie. Als een partner niet reageert zoals men zou

zetten van het veranderingsproces. Hiervoor is het belangrijk dat de ‘sense

willen, dan moet het eigen gedrag worden aangepast in plaats van harder op dezelfde manier te

of urgency’ hoog blijft.

blijven communiceren. Om beter te communiceren is het belangrijk te durven experimenteren.

Zorg ervoor dat de ontwikkeling van het samenwerkingsverband blijvend

Iets meer variatie in de omgang met de gesprekspartner of een andere setting kan helpen. Vraag

tussen ondernemers en betrokken medewerkers verankerd wordt.

naar bevestiging van een uitgesproken mening (“begrijp ik je goed?”). Dat kan problemen door mis-communicatie (verkeerde interpretatie) voorkomen. Hou rekening met de verschillende karakters

Het doorlopen van bovenstaande stappen gebeurt niet op basis van volgtijdelijkheid. In de praktijk

van je gesprekspartners zonder het doel uit het oog te verliezen.

zullen de stappen elkaar overlappen. De ene stap begint, voordat de andere afgelopen is. Er is wel een belangrijke positie voor de leider die dit gaat doorvoeren. De wijze waarop dit proces wordt gecommuniceerd en geconcretiseerd geeft het vertrouwen onder de mensen om hun commitment te geven aan deze verandering. Op directieniveau bedacht, maar door de organisatie omarmd en uitgevoerd. 6

Op basis van Kotter en Cohen

7

Bron: 123management.nl

Logistieke waarde creëer je samen. Deel III

13


<< terug naar begin

Groeimindset doorbreekt “heilige huisjes” Indien ondernemers binnen het samenwerkingsverband een cultuur kunnen bouwen waarin de groeimindset de normale manier van denken is, dan zal dit voordelen opleveren voor individuen, het bedrijf en de samenwerkingspartners. De “heilige huisjes” die veelal bij traditioneel ingestelde bedrijven aanwezig zijn, kunnen hiermee worden doorbroken.

Ter afsluiting: van co-operatie naar co-creatie Feit blijft dat de doorontwikkeling van een bestaande samenwerking moeilijk en ingewikkeld is. Partners zullen actief moeten blijven zoeken naar verbeteringen; deze komen niet vanzelf. Er zijn nog voldoende onbenutte kansen voor het verder ontwikkelen van het samenwerkingsverband. Daarbij dient men zich niet alleen te focussen op procesoptimalisatie maar juist ook op waardecreatie, van co-operatie naar co-creatie. En waarom zou deze vorm niet ook vanuit medewerkers kunnen komen. Zij hebben immers volledig zicht op de operatie. Medewerkers die actief betrokken worden bij veranderingen (en ook voelen dat dit gewaardeerd wordt) hebben wellicht creatieve ideeën om de volgende fase met elkaar in te gaan. Laat u verrassen door hun groei-mindset!

80% van de bedrijven is het er mee eens dat er nog veel potentie zit in uitbreiding van het samenwerkingsverband. Anders dan de “hands-on” mentaliteit die de transport- en logistieke sector wellicht gewend is, vragen de zachte factoren veel meer aandacht dan de gebruikelijke rationele structuren. Dat geldt zowel voor horizontale als verticale samenwerking. Actief inzetten op deze zachte factoren maakt het verschil tussen een succesverhaal of een mislukking.

Logistieke waarde creëer je samen. Deel III

14


<< terug naar begin

Colofon Auteurs

Commercieel aanspreekpunt

Manfred Kindt (Panteia)

ABN AMRO Sector Advisory

Sander van der Meulen (Panteia)

Bart Banning Telefoon: 020 - 3436487

Co-partners

E-mail: bart.banning@nl.abnamro.com

Babiche van de Loo (TLN) Liesbeth Slappendel (TLN/FENEX)

GeĂŻnterviewde personen en deelnemers rondetafelbijeenkomst

Dit rapport is uitgebracht door ABN AMRO, TLN en FENEX.

Maurits de Haan,

Abr. De Haan Logistics

Onderzoek uitgevoerd door Panteia.

Peter Tjalma,

TransMission

Wout Boekhout,

Formaat XL b.v.

Bert van der Heijden,

G. v.d. Heijden & Zn. B.V., Truck Load Match

Januari 2014 Het gebruik van cijfers en/of tekst uit dit rapport is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld.

abnamro.nl/transport

Logistieke waarde creĂŤer je samen. Deel III

15


rapport-logistieke-waarde-creeer-je-samen