Page 1

1


บรรณาธิการอาวุโส คุณหญิงชัชนี จาติกวณิช

สูตรลับ SUPER K เปิดสวิชต์ความเป็นผู้นํา ในแบบเกษม จาติกวณิช กับ 7 ข้อคิดที่จะพลิกชีวิตคุณ เจ้าของ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย เลขที่ 53/2 หมู่ 2 ถนนจรัญสนิทวงศ์ ตำ�บลบางกรวย อำ�เภอบางกรวย จังหวัดนนทบุรี 11130 www.egat.co.th อำ�นวยการผลิต บริษัท มีเดีย มิกเซอร์ จำ�กัด เลขที่ 118/11 หมู่ 4 ตำ�บลตลาดขวัญ อำ�เภอเมือง จังหวัดนนทบุรี 11000 จัดพิมพ์ บริษัท เมย์ฟลาวเวอร์ (ประเทศไทย)​จำ�กัด เลขที่ 32/43 หมู่ 4 ซอยสุขสวัสดิ์ 2 เขตจอมทอง กรุงเทพฯ 10150 2

บรรณาธิการที่ปรึกษา นายสุนชัย คำ�นูณเศรษฐ์ นายสหรัฐ บุญโพธิภักดี นายธาตรี ริ้วเจริญ นางยุวดี ธงสุวรรณ บรรณาธิการ นายประมุข ชวลี กองบรรณาธิการ นายอนวัช พรหมคชสุต นายจักรธิป มุขประภาต นายอรรถพล ลิมพาณิชย์การ นางสาวชโลมใจ วัฒนสุชาติ นายอัศวิน ชิดสิน นางสาวปณัฐา ศรีเอม นางสาวมนุวดี ศาสนนันทน์ นายอธิศีล ธัญญ์ ณ ป้อมเพชร นางสาวกนกกุล ช้างพันธ์ นางสาวจันทร์จิรา เกียรติภราดร นายฐาปกรณ์ ศรีรัตนลิ้ม ภาพ / ศิลปกรรม นายชนณสิษฐ์ โชติธนานิพิชญ์์ นายสุทธินันท์ จุ้งลก

คุณ

ออกแบบกราฟฟิก นางสาวกุลจิรา จุลเจริญ นายณัฐวุฒิ บัวสุข

3


ในโลกนี้ มีคนอยู่สองประเภท

อย่าปล่อยให้

ชะตากรรม ของตนเอง ตกอยู่ในมือ

ของผู้อื่น

น่ันคือ

ผู้นํา

และ

ผู้ตาม

การเป็นผู้นํานั้น มิได้แสดงให้เห็นเสมอไปว่า คุณเก่งกว่า ดีกว่า หรือเจ๋งกว่า คนอื่น แต่การเป็นผู้นํานั้นมีข้อดีคือ

คุณจะมีสิทธิ์เป็นผู้ “กําหนด” ชีวิตของตัวคุณเอง ในขณะเดียวกันการเป็นผู้ตามนั้น ก็ไม่ได้เป็นสถานะที่บ่งบอกว่า คุณด้อยกว่าคนอื่น แค่การเป็นผู้ตาม มักจะต้องถูกคนอื่น “กําหนด” เส้นทางชีวิตให้เสมอ

แต่เชื่อหรือไม่ว่า คุณสามารถเลือกได้ว่าจะเป็น “ผู้นํา” หรือ “ผู้ตาม” หนังสือเล่มนี้ไม่ได้เป็นเพียงหนังสืออัตชีวประวัติของตํานานนักบริหารที่ยิ่งใหญ่ของ กฟผ. หากแต่หนังสือเล่มนี้จะเป็นลายแทง บอกความลับของการก้าวไปสู่การเป็นผู้นําที่ยิ่งใหญ่ ถ้าหากคุณเป็นผู้บริหาร และกําลังหยิบหนังสือเล่มนี้ขึ้นมาเปิดอ่าน ขอให้รู้ไว้ว่า คุณกําลังจะได้ค้นพบ ความลับของการเป็นนักบริหารที่ยิ่งใหญ่

เกษม จาติกวณิช 4

แต่ถ้าหากหนังสือเล่มนี้อยู่ในมือคุณ ขณะที่คุณยังเป็นผู้ตาม โปรดจงรู้ไว้เลยว่า หน้ากระดาษที่คุณจะ พลิกต่อไปนี้ อาจเปลี่ยนชีวิตคุณไปตลอดกาล

5


6 7

บัญ

สา ร

ค ผู้ว ํานํา ่าก จา ท าร กค Co ําไม กา ุณ ถ ผู้น de ึง รไ สุน ต ฟ ช ฟ ัย “พ ําต้อ ลับข ้อง เ เ ่ ี Co ษ งม ้อท ป็น ้าฝ่า คํา ย น ผู้น de ม ใ ีค ี่ นด วา 1 Sup ผล ูณเ ล า ํ ิตแ ศร มร ต ับ ว “ห er ห่ง ษฐ ู้ (พ Co ล่อ ้องท ข้อท งใจ K ปร ์ อส ําใ ี่ 2 ” ผู้น de หล ห้ผ ะเท ม อ ล า ํ คว ต้อ ับข มค “เล ศไ ู้ใต ร) ทย ้บัง Co ือก งส ้อท นใ ห คน คับ ร้า ี่ 3 ้เป ผู้น de ค น ง ปัจ บัญ ็นท “จ ําต้อ ลับข ให้ถ จิต จุบ ม ี ช ว ง Co ก งร ้อท ูกง ” ญ ิ า ัน ร ู้จ ี่ า ผู้น de ้าว ญ ักแ ลง ักม 4 น” าณ ล ล า ํ อ ะเค ต ับ ม “ต ขอ าร Co ัวเล ้องฟ ข้อท าจา บหม งก พ าย ผู้น de ็กก ังค ี่ 5 กห า ง ร อ ล า ํ ทํา ต้อ ับข ็สําค วาม “เ คอ าน งา เห Co มต งใ ้อท ัญ ย นเ งา ็นข ห้เ ี่ 6 ” ผู้น de ตา ป็น ช้า อง ต่อ ําต ลับ คือ กียร ทีม ง” ผ ต ต ผู้ใ ้อง ข้อ ้น ู้ใต ผ ิ น บท ต้บ ม ท ้ํา ู้ใต ้บัง ้บัง ส่ง ังค ีควา ี่ 7 ” คับ คับ ท้า ับบ มเ บัญ ศัพ บัญ ย ัญ มต SU ท ชา ชา ตา PE ์เกษ ช ทุก า แล R ม ไ ระ ม ะ K’ โอ ดับ ่โอ sV บอ ้อว oc ้อม ด ab แล อา ะไม รี ่ยก ตน ข่ม

8 16 36 56 74 9 11 4 12 0 15 8 15 1 4


เปิดสูตรลับ ผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ลำ�ดับที่ 12

สำ�หรับผมแล้ว...การเป็นผู้นำ�ต้องอาศัยความกล้าหาญเป็นอย่างมาก ยิ่งการเป็นผู้นำ�ในสมัยก่อน ยิ่งต้องกล้าหาญมากเป็นพิเศษ เพราะในยุคบุกเบิกมักได้รับมอบ หมายให้ทำ�งานใหญ่ ผู้นำ�ก็ต้องมีความกล้าในการตัดสินใจ เพราะเป็นผู้แบกรับความรับผิดชอบ ทั้งหลาย โดยมีผลประโยชน์ของชาติเป็นที่ตั้ง แต่นั่นไม่ได้หมายความว่า คนธรรมดาจะเป็นผู้นำ�ไม่ได้ ผู้ว่าการเกษม เป็นแบบอย่างของบุคคลที่ดำ�เนินชีวิตแบบธรรมดา เรียบง่าย ใช้หลักการ บริหารปกครองแบบธรรมดา ไม่ได้มีทฤษฏีอะไรซับซ้อน แต่หลักการที่เราเคยคิดว่าธรรมดา นี้ สามารถสร้างความสำ�เร็จที่ยิ่งใหญ่ให้กับประเทศ ให้กับคนไทย และได้สร้างชีวิตของผู้ว่าการ เกษม ให้เป็นชีวิตที่สุข สำ�เร็จ และงดงามยิ่งนัก หนังสือเล่มนี้ จะเปิดเผยความลับที่ผ่านการกลั่นกรอง และร้อยเรียงมาจากเรื่องราวชีวิตของ ผู้ว่าการเกษม จาติกวณิช ผู้นำ�ที่เป็นตำ�นานของประเทศไทย เป็นผู้นำ�ที่สร้างคุโณปการให้กับคน ไทย เป็นผู้นำ�ที่เป็นแบบอย่างของความสำ�เร็จ และ แน่นอนว่า เป็นผู้นำ�ที่มีความสุขด้วย นอกจากหนังสือเล่มนี้จะบอกเราถึงเคล็ดลับของการเป็นผู้นำ�ที่ย่ิงใหญ่และมีความสุขแล้ว หนังสือเล่มนี้ยังทำ�ให้เราได้ศึกษาแนวคิดและวิธีการทำ�งานของคนในยุคก่อน เราจะได้เห็นและนำ� มาคิด มาปรับใช้กับการทำ�งานในปัจจุบันไม่ว่าจะอยู่ในฐานะผู้บังคับบัญชา หรือผู้ใต้บังคับบัญชา ก็ตาม แม้การทำ�หนังสือสักเล่มขึ้นมาโดยคาดหวังว่า หากใครได้อ่านแล้วจะได้รับประโยชน์ทั้งต่อ การดำ�เนินชีวิตและการทำ�งานอาจไม่ใช่เรื่องง่าย แต่แท้ที่จริงแล้ว ประโยชน์สูงสุดนั้นจะตกอยู่กับ ผู้ที่มองเห็นคุณค่าของสิ่งที่แฝงอยู่ในตัวต้นแบบอย่างผู้ว่าการเกษมให้เราได้ยึดถือและปฏิบัติตาม กันมานั่นเอง 8

สำ�หรับตัวผมนั้น ผมเริ่มต้นทำ�งานกับ กฟผ.ในฐานะวิศวกรระดับต้น ในปี 2521 ซึ่งได้ประจำ� อยู่ที่โรงไฟฟ้าแม่เมาะ และนั่นทำ�ให้ผมมีโอกาสได้พบผู้ว่าการเกษมอยู่บ่อยครั้งเวลาที่ท่านมาดู งานที่แม่เมาะ การได้สัมผัสกับผู้บังคับบัญชาสูงสุดในหลายครั้งก็ทำ�ให้ผมได้เห็นคุณลักษณะที่น่า สนใจหลายประการในตัวท่าน และสิ่งเหล่านั้นก็ได้กลายมาเป็นวิถีการทำ�งานของคน กฟผ. มา ทุกยุคทุกสมัย วิถีปฏิบัติของท่านเป็นหนึ่งในแนวทางที่เรายึดถือกันมาโดยตลอดจนกลายมาเป็น วัฒนธรรมองค์กร และพัฒนามาสู่ค่านิยม ‘FIRM-C’ ซึ่งมีฐานคิดมาจาก ‘รักองค์การ มุ่งงานเลิศ เทิดคุณธรรม’ ซึ่งเริ่มมาตั้งแต่สมัยผู้ว่าการเกษมนั่นเอง ผู้ว่าการเกษมคือต้นแบบที่ดีในเรื่องธรรมาภิบาล เราจะเห็นได้ว่าตลอดช่วงชีวิตการทำ�งาน ท่านไม่เคยมีข้อกล่าวหาเรื่องความมิชอบ ซึ่งนี่ถือเป็นสิ่งที่สืบทอดต่อๆ กันมาของเรา ซึ่งผมคิด ว่าการได้ระลึกถึงแนวทางที่ท่านทำ� ก็เป็นแบบอย่างที่คนรุ่นหลังพึงระลึกถึงว่า เมื่อจะทำ�การใดก็ ควรคิดให้รอบคอบ หากผิดพลาดลงไปแล้ว ความเสียหายไม่ได้จะเกิดแต่กับแค่คนคนนั้นเพียงคน เดียว หากแต่หมายรวมถึงชื่อเสียงและความน่าเชื่อถือขององค์กรเราด้วยเช่นกัน ต้องยอมรับว่า การบริหารงานในยุคนี้ต้องใช้ศิลปะในการบริหารสูง เราอยู่ในยุคที่ผู้คนหลากหลายเติบโตมาจากการเลี้ยงดูที่แตกต่าง เป็นยุคของการเชื่อมโยง ข้อมูลข่าวสารที่เต็มไปด้วยข่าวลือ และการกระจายของข่าวลือก็มีสูงขึ้นจนอาจทำ�ให้เกิดความ เข้าใจที่คลาดเคลื่อนได้ แต่ก็ใช่ว่ายุคสมัยนี้ไม่มีข้อดี โจทย์ใหม่สำ�หรับคนเป็นผู้นำ�ในยุคนี้ จึง จำ�เป็นต้องมีศิลปะ และมี “สูตรลับ” ในการบริหารงาน บริหารคน และบริหารชีวิตของตัวเองให้ เดินหน้าต่อไปได้อย่างมีความสุข ขอให้ทุกท่านค้นพบความหมายของการเป็นผู้นำ�ในแบบเกษม จาติกวณิช และเพลิดเพลินไป กับสูตรลับ SUPER K ... 9


มีคนเคยบอกว่า การเป็นผู้นำ�นั้นยากแต่การก้าวไปเป็นผู้นำ�ที่ประสบความสำ�เร็จนั้น ยากกว่า และการก้าวไปเป็นผู้นำ�ที่ประสบความสำ�เร็จและมีความสุขนั้น..ยากที่สุด เราคงเคยได้ยินเรื่องราวหรือประวัติศาสตร์ของผู้นำ�ที่ยิ่งใหญ่หลายต่อหลายท่าน ที่มักจะ ประสบความสำ�เร็จเพียงแค่มิติเดียว ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องงานเป็นหลัก แต่ชีวิตส่วนตัวเบื้อง หลังหรือชีวิตครอบครัวมักจะไม่ใคร่เข้าที่เข้าทางนัก หากเป็นผู้นำ�ประเภทนี้อาจเรียกได้ว่า เป็น ผู้นำ�ที่สามารถนำ�พาชีวิตการงานให้ไปสู่เป้าหมาย แต่เลือกที่จะโยนทิ้งชีวิตส่วนตัวไว้ข้างทาง หนังสือเล่มนี้จะไม่แนะนำ�ให้คุณรู้จักกับวิธีการเป็นผู้นำ�ที่ประสบความสำ�เร็จ(เพียงด้านเดียว) แต่จะพาคุณไปถอด “รหัสลับ” ที่จะทำ�ให้คุณก้าวไปสู่การเป็นผู้นำ�ที่ประสบความสำ�เร็จและมีความ สุขควบคู่กัน รหัสลับทั้ง 7 ข้อที่ถูกนำ�มาขยายความในหนังสือเล่มนี้ คือ ความลับที่ซ่อนอยู่เบื้องหน้าหลัง ประวัติศาสตร์-ของการพัฒนาประเทศไทยในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 หลายหน้า และเป็น คุณลักษณะเฉพาะตัวของ “SUPER K” เกษม จาติกวณิช ตำ�นานผู้นำ�ที่ผู้คนต่างร้องเรียกหาใน ยามที่สังคมต้องการแสงสว่างนำ�ทางฝ่าความมืดมน SUPER K ได้สอนพวกเราผ่านเรื่องราวชีวิตของเขาว่า การเป็นผู้นำ�ที่ยิ่งใหญ่อย่างแท้จริง นั้นต้องนำ�พาชีวิตของตนให้พบกับความสุขให้ได้เสียก่อน จึงจะสามารถเป็นผู้นำ�ที่ประสบความ สำ�เร็จในหน้าที่การงานได้อย่างสมบูรณ์ เรื่องราวชีวิตและการทำ�งานของ SUPER K นั้น ได้สะท้อนให้เห็นถึงชีวิตของมนุษย์ปุถุชน ธรรมดาคนหนึ่ง ที่ต้องผ่านร้อน ผ่านหนาว ต้องประสบเหตุการณ์ทั้งสุขและทุกข์มากมาย ต้อง เผชิญหน้าทั้งความสำ�เร็จและความล้มเหลว โดยวิถีการเป็นผู้นำ�ในแบบฉบับ SUPER K แท้จริง แล้วมิได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ หากแต่เป็นวิถีผู้นำ�ที่ต้องเรียนรู้และถูกทดสอบครั้งแล้วครั้งเล่า แต่ เขาก็สามารถ “นำ�” พาชีวิตตนเอง ครอบครัว ลูกน้อง ให้ผ่านพ้นเรื่องราวหลากหลายมาได้อย่าง สวยงามและมีความสุขจนถึงบั้นปลายของชีวิต SUPER K เคยกล่าวว่า ตนนั้นโชคดีที่มีเพื่อนร่วมงานหรือมีทีมเวิร์คที่ดีมาก เป็นสิ่งที่ผลัก ดันให้การงานทั้งหลายประสบความสำ�เร็จ แม้เจอภารกิจที่ท้าทายนับครั้งไม่ถ้วน ในด้านชีวิตส่วน ตัว เขาก็เคยกล่าวไว้เช่นกันว่า โชคดีที่มีภรรยาเป็นคู่ชีวิตคู่คิดที่คอยให้กำ�ลังใจ สร้างครอบครัวที่ อบอุ่น เป็นพลังใจให้พร้อมเผชิญหน้ากับอุปสรรคต่างๆ และช่วยส่งเสริมสนับสนุนให้ปฏิบัติหน้าที่ โดยยึดหลักความดี และยืนหยัดอยู่บนหลักการที่ถูกต้องเป็นธรรม 10

แต่เมื่อลองวิเคราะห์ให้ดีจะพบว่า สาเหตุที่ SUPER K “โชคดี” ได้พบเจอแต่ผู้คนที่พร้อม สนับสนุนและพร้อมต่อสู้เคียงบ่าเคียงไหล่ ไม่ว่าสถานการณ์จะเป็นเช่นไรนั้น แท้จริงแล้วอาจมิใช่ เรื่องของโชคชะตา หากแต่เป็นเพราะเขามีคุณลักษณะสำ�คัญบางอย่างอยู่ในตัวอย่างครบถ้วน สมบูรณ์ โดยคุณลักษณะต่าง ๆ เหล่านั้นได้กระตุ้นและผลักดันพลังบวกให้ผู้คนรอบข้าง เชื่อใจ ศรัทธา และพร้อมที่จะร่วมเผชิญทุกปัญหา พร้อมที่จะร่วมแบ่งปันความสุขและความทุกข์ไปกับ ผู้นำ�ของเขาที่ชื่อว่า “เกษม จาติกวณิช” เป็นคุณลักษณะที่ส่งผลให้ชีวิตการเป็นผู้นำ�ของ SUPER K ประสบความสำ�เร็จในทุกมิติ หนังสือ “สูตรลับ SUPER K” เล่มนี้ได้เรียบเรียงเอา “รหัสลับทั้ง 7 ข้อ” ที่คุณเกษมได้กลั่น กรองรวบรวมมาจากประสบการณ์การทำ�งานและการใช้ชีวิต โดยเขาได้ค่อย ๆ เขียนรหัสลับเหล่า นี้ท้ิงไว้ในช่วงบั้นปลายชีวิต เพื่อจุดประสงค์จะให้เป็นแนวทางในการนำ�พาชีวิตของทุกท่านก้าวสู่ การเป็นผู้นำ�ที่ย่ิงใหญ่ ซึ่งแน่นอนว่าความยิ่งใหญ่นี้ มิได้หมายถึงแค่เพียงความสำ�เร็จในด้านมิติ การงานเท่านั้น หากแต่คำ�สอนทั้ง 7 ประการ จะช่วยนำ�พาให้ชีวิตของเรานั้นประสบความสำ�เร็จ ทั้งในเรื่องการทำ�งานและเรื่องครอบครัว จะเป็นคำ�สอนที่พลิกชีวิตให้เราทุกคนสามารถ “เป็น ผู้นำ�” ให้กับตนเอง และช่วยเพิ่มศักยภาพให้เราพัฒนาไปสู่การ “เป็นผู้นำ�” ของคนอื่นได้ในที่สุด ถ้าพร้อมแล้ว... เชิญเข้ามา “ถอดรหัสลับ” สู่การเป็นผู้นำ�ที่ประสบความสำ�เร็จและมีความสุข กับหนังสือเล่มนี้กันได้เลย

SUPER K 11


แก้หัวข้อ

ก่ อ นที่ จ ะไปถอดรหั ส ลั บ

SUPER K เรามาทดสอบกั น ว่ า

คุ ณ มี ค วามพร้ อ ม

สำ � หรั บ การเป็ น ผู้นำ�แล้วหรือยัง 12

13


(

18

)

2467 1 6

(

14

)

15


1

ทำ�ไมต้องเป็น

รหัสลับ ลำ�ดับที่ 1 ผู้นำ�ต้องมีความรู้ (พอสมควร)

เส้นทางสู่การเป็นผู้นำ�ที่แข็งแกร่งนั้น ให้คุณเตรียมใจไว้เลยว่า จะมิได้เป็นเส้นทางที่โรยด้วยกลีบ กุหลาบ หากแต่ปลายทางที่รอคุณอยู่นั้น จะเป็นจุดหมายที่คุ้มค่าแก่ความพยายามอย่างแน่นอน รหัสลับลำ�ดับที่ 1 ของการก้าวไปสู่การเป็นผู้นำ�นั้น อาจกล่าวได้ว่า เป็นพื้นฐานสำ�คัญที่จะทำ�ให้ รากฐานของคุณแข็งแรง ก่อนทีจ ่ ะก้าวขึน ้ บันไดสูก ่ ารเป็นผูน ้ �ำ และรหัสลับทีว่ า่ นัน ้ คือ “การเป็นผูน ้ �ำ จำ�เป็น ต้องมีความรู้ (พอสมควร)” หากผู้นำ�ไม่มีความรู้ ไม่มีทักษะในเรื่องที่ตนรับผิดชอบ ลูกน้องหรือทีมงานก็คงเปรียบเสมือนนั่ง อยู่บนเรือที่ลอยเท้งเต้งกลางมหาสมุทรกว้างใหญ่ เป็นเรือที่ไม่มีคนคัดหางเสือบอกทิศทาง ไม่มีเข็มทิศ บอกเหนือใต้ เรือลำ�นี้คงยากที่จะไปถึงจุดหมาย จากประสบการณ์ แ ละเรื่ อ งราวชี วิ ต ของ SUPER K ได้ แ สดงให้ เ ห็ น ถึ ง คุ ณ สมบั ติ ค วามเป็ น ผู้นำ�ในด้านการเป็นคนที่มีความรู้ความสามารถในงานที่ตนเองต้องรับผิดชอบอย่างเห็นได้ชัดโดย ความรู้ของเกษม จาติกวณิช นั้นเป็นความรู้ในแบบฉบับที่เรียกว่า รู้ลึกและรู้กว้าง รู้ลึกคือรู้รายละเอียด ของงานที่ตนทำ�อย่างชัดเจน สามารถลงมือปฏิบัติงานด้วยตนเองได้เพราะมีความเข้าใจถ่องแท้ในงาน ที่ตนกำ�ลังทำ� ส่วนรู้กว้างคือ การมีความรู้ที่หลากหลาย ไม่เพียงแต่ความรู้ทางด้านวิศวกรรม แต่เขา ยังให้ความสำ�คัญกับความรู้ในเรื่องต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นความรู้ด้านเศรษฐกิจ การเมือง และเทคโนโลยี นับเป็นคุณสมบัติเฉพาะตัวที่สะท้อนให้เห็นถึงภาวะผู้นำ�ที่ยิ่งใหญ่ ผู้ฝ่าฟันทุกปัญหาและสามารถนำ�พา องค์กรให้ก้าวพ้นวิกฤติการณ์ใดๆ ไปได้อย่างมหัศจรรย์ และนั่นเป็นที่มาของคำ�ว่า SUPER K

16

17


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 1 : ผู้นำ�ต้องมีความรู้ (พอสมควร)

วิศวกรไฟฟ้าพลังนำ�้คนแรกของประเทศไทย เมื่ อ ย้ อ นกลั บ ไปราวเกื อ บ 70 ปี ที่ ผ่ า นมา เด็ ก หนุ่ ม ร่ า งสู ง ใหญ่ ผู้ สำ � เร็ จ การศึ ก ษาจาก จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เป็นบัณฑิตจากคณะวิศวกรรมศาสตร์ สาขาไฟฟ้าและช่างกล ได้เริ่ม งานแรกในชีวิตราชการ เป็นวิศวกรของกรมโรงงานอุตสาหกรรม กระทรวงอุตสาหกรรม ซึ่งใน ขณะนั้นกระทรวงอุตสาหกรรมกำ�ลังวางแผนที่จะพัฒนาไฟฟ้าพลังน้ำ�ให้เกิดขึ้นในประเทศไทย จึง ได้พิจารณาหาคนที่มีความรู้ความสามารถ รับทุนไปศึกษาต่อด้านพลังน้ำ�ที่มหาวิทยาลัยยูทาห์ สหรัฐอเมริกา และผูท ้ ไี่ ด้รบ ั การคัดเลือกจากกระทรวงอุตสาหกรรม ก็คอ ื เด็กหนุม ่ วัยยีส ่ บ ิ ต้นๆ นามว่า “เกษม จาติกวณิช” “ความผูกพันแรกของผมกับไฟฟ้าเริม ่ ตัง้ แต่สมัยเราใช้เครือ ่ งปัน ่ ไฟแบบเผาฟืน นึกถึงครัง้ ใดก็ หวนรู้สึกขอบคุณทุกครั้ง เพราะนั่นคือแรงบันดาลใจสำ�คัญในชีวิตผม” สมัยก่อน การผลิตกระแสไฟฟ้าแบบใช้ฟน ื นัน ้ มีราคาแพง แถมผูใ้ ช้ไฟมักโดนพ่อค้าขายฟืนเอา เปรียบเสมอ ยิ่งไปกว่านั้น กระแสไฟฟ้าที่ได้ก็ไม่เสถียร ติด ๆ ดับๆ ฟืนแพง ควันโขมง ปัญหาที่ได้ เจอเหล่านี้เป็นแรงผลักดันให้เกษมเลือกเส้นทางชีวิตของตนมาสู่เส้นทางสายพลังงาน ช่วงทศวรรษ 2490 ในยุคที่เมืองไทยยังไม่มีการสร้างเขื่อน การผลิตไฟฟ้าจากพลังน้ำ� จึงถือ เป็นเรื่องใหม่มาก โดยเกษมมีโอกาสรู้จัก “ไฟฟ้าพลังน้ำ�” ครั้งแรกที่ยูทาห์ และเป็นจุดเริ่มต้นของ แรงบันดาลใจ ให้ชายหนุ่มผู้นี้ทุ่มเทแรงกายแรงใจ ศึกษาไฟฟ้าพลังน้ำ�อย่างเต็มที่ โดยวาดหวังว่า สักวันเมืองไทยจะต้องผลิตไฟฟ้าจากพลังนำ�้ให้ได้ ความรู้ในด้านทฤษฏีทางวิศวกรรมไฟฟ้าที่ได้รับการบ่มเพาะมาตั้งแต่สมัยเรียนปริญญาตรีที่ จุฬาฯ ถูกนำ�มาใช้เป็นฐานต่อยอดไปสู่องค์ความรู้ด้านไฟฟ้าพลังน้ำ� รวมถึงการพยายามขวนขวาย หาทางไปศึกษาดูงานด้านการผลิตไฟฟ้าพลังน้�ำ จากต่างประเทศมาหลายต่อหลายครัง้ ทำ�ให้ในทีส ่ ด ุ ประเทศไทยก็ได้มีวิศวกรไฟฟ้าพลังน้ำ�คนแรก เป็นชายหนุ่มไฟแรงผู้มีความรู้ความสามารถและมี ความมุ่งมั่นเต็มเปี่ยมที่จะยกระดับมาตรฐานไฟฟ้าไทยให้ทัดเทียมกับสากล

18

19


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 1 : ผู้นำ�ต้องมีความรู้ (พอสมควร)

ประสบการณ์สร้างความรู้ สู่การเป็นผู้เชี่ยวชาญพลังงานไทย นอกเหนือไปจากความรู้ทางทฤษฎีในหลักวิศวกรรมที่ได้ร่ำ�เรียนมา เกษมยังเป็นผู้ที่ได้รับการ ยอมรับว่า เป็นผู้บริหารที่ลงมือลงแรงในการปฏิบัติงานจริงมากที่สุดคนหนึ่ง สิ่งเหล่านี้ช่วยสั่งสม ประสบการณ์และเพิ่มพูนหลักความรู้ที่มิอาจหาได้ในตำ�ราเรียน ในช่วงปี 2502 ซึง่ เป็นช่วงทีก ่ �ำ ลังมีการก่อสร้างเขือ ่ นภูมพ ิ ล หรือทีใ่ นสมัยแรกเริม ่ เรียกกันว่า เขือ ่ นยันฮีนน ั้ เป็นช่วงเวลาทีป ่ ระเทศไทยกำ�ลังขาดแคลนพลังงานไฟฟ้าอย่างหนัก รัฐบาลจึงได้ด�ำ ริ ให้มก ี ารสร้างโรงไฟฟ้าบางกรวยหรือโรงไฟฟ้าพระนครเหนือขึน ้ มาควบคูไ่ ปกับการสร้างเขือ ่ นภูมพ ิ ล เนือ ่ งจากเห็นว่าโรงไฟฟ้าพระนครเหนือเป็นโรงไฟฟ้าพลังความร้อนซึง่ มีระยะเวลาก่อสร้างทีส ่ น ั้ กว่า ซึ่งจะสามารถตอบสนองความต้องการการใช้ไฟฟ้าของคนในพระนครในช่วงเวลานั้นได้อย่างทัน ท่วงที เกษม จาติกวณิช คือคียแ์ มนคนสำ�คัญทีไ่ ด้รว่ มบุกเบิกวางรากฐานสร้างโรงไฟฟ้าพระนครเหนือ ให้แล้วเสร็จในเวลา 2 ปีเศษ และเป็นโรงไฟฟ้าที่มีประสิทธิภาพ “สำ�หรับงานในยุคบุกเบิก เราไม่มีสิทธิมาเลือกนั่งทำ�งานสบายในห้องแอร์ ทุกคนต้องทำ�งาน หนัก ไม่เว้นว่าเป็นงานระดับไหน แรงงานหรือนายช่างล้วนสำ�คัญไม่แพ้กัน เราต้องเรียนรู้ตั้งแต่ ตอกตะปู ต่อโครงเหล็ก ตื่นเต้น แต่สนุก เหมือนเด็กๆ เพิ่งพบสิ่งใหม่ๆ และไม่ท้อใจที่จะค้นหาวิธี การต่างๆ มาแก้ปญ ั หา” เกษมได้กล่าวถึงการบุกเบิกสร้างโรงไฟฟ้าพระนครเหนือ ซึง่ เป็นโรงไฟฟ้า ขนาดใหญ่และทันสมัยทีส ่ ด ุ ในยุคต้นทศวรรษ 2500 และเป็นผลงานทีเ่ กษมภาคภูมใิ จทีส ่ ด ุ ชิน ้ หนึง่ การบุกเบิกร่วมหัวจมท้ายทำ�งานกับทีมงานตั้งแต่งานติดดิน มาจนถึงงานโครงสร้างใหญ่ และ สุดท้ายงานทางด้านการบริหารจัดการองค์กร ช่วยทำ�ให้เกษมเป็นที่รักและเคารพของผู้ปฏิบัติงาน เป็นอย่างมาก ความรูค ้ วามชำ�นาญอันเกิดขึน ้ จากประสบการณ์ทเี่ กิดขึน ้ จริง ทำ�ให้ เกษม จาติกวณิช เป็นที่ “เชื่อมือ” และได้รับการยอมรับทั้งจากทีมงานและจากผู้หลักผู้ใหญ่ในบ้านเมือง สิ่งที่เป็นผลพลอยได้สำ�คัญของการร่วมล้มลุกคลุกคลานปลุกปั้นโรงไฟฟ้าพระนครเหนือกับ ทีมงาน ทำ�ให้เกิดความเหนียวแน่น ผูกพัน และความซื่อสัตย์ในวิชาชีพ อาจกล่าวได้ว่าการสร้าง โรงไฟฟ้าพระนครเหนือช่วยบ่มเพาะให้เกิดลักษณะเฉพาะของ “คนไฟฟ้า” และเป็นลักษณะเฉพาะ ที่ถูกถ่ายทอดต่อกันมาจากรุ่นสู่รุ่นจนถึงทุกวันนี้ “ความกลมเกลียวของหมู่คณะนั้นมีความเหนียวแน่นมากๆ เพราะเราเริ่มต้นจากงานติดดิน งานช่างฝีมอ ื ธรรมดา แล้วค่อยเขยิบมาเรียนรูโ้ ครงสร้างทีใ่ หญ่ขน ึ้ ในขัน ้ การประสานงาน พวกไฟฟ้า จึงมี unity กับ motivation สูงมาก และสืบทอดต่อๆ กันมาจนเป็นคุณลักษณะเฉพาะของการ ไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย” เกษมกล่าวอย่างภาคภูมิใจ 20

21


ครบเครือ ่ งความรู้ ตัง้ แต่งานไฟฟ้า จนถึงงานการเงิน ถึงแม้เกษม จาติกวณิช จะเติบโตและร่ำ�เรียนมาทางสายวิศวกรรม แต่ความเป็นคนรอบรู้ของ เกษมทำ�ให้ประเทศไทยได้มน ี ก ั วิศวกรคุณภาพทีม ่ ค ี วามรูแ ้ ละความชำ�นาญด้านการเงินในระดับทีด ่ ี มาก โดยเป็นทีร่ ก ู้ น ั ว่า การดำ�เนินงานของ กฟผ. ในการสร้างแหล่งผลิตไฟฟ้า ขยายหรือปรับปรุงระบบ ส่งไฟฟ้านัน ้ จำ�เป็นต้องใช้เม็ดเงินทีส ่ งู มากมาดำ�เนินการ โดยการลงทุนเป็นเงินจำ�นวนมหาศาลนี้ ผูน ้ �ำ องค์กรจะต้องมีความรูแ ้ ละความชำ�นาญในด้านการบริหารจัดการเงินให้องค์กรมีก�ำ ไรไม่ขาดทุน ซึง่ เกษมสามารถทำ�ได้ส�ำ เร็จ ส่งผลให้กฟผ. ในวันนี้ กลายเป็นองค์กรทีไ่ ด้รบ ั การยอมรับว่าเป็นหน่วยงาน ที่มีประสิทธิภาพสูง มีการจัดการและการบริหารงานที่ดี และเป็นที่เชื่อถือได้ทางด้านการเงิน ผลงานชิ้นโบว์แดงอันสะท้อนให้เห็นถึงความสามารถด้านการเงินของเกษม จาติกวณิ ช คือ ความสามารถในการทำ�เรื่องกู้เงินจำ�นวนถึง 65 ล้านเหรียญสหรัฐต่อธนาคารโลกได้สำ�เร็จ ซึ่งไม่ เพียงแต่เป็นวงเงินกูท ้ ส ี่ งู ทีส ่ ด ุ เท่าทีป ่ ระเทศไทยเคยกูม ้ า แต่ยงั เป็นวงเงินทีส ่ งู ทีส ่ ด ุ เท่าทีธ่ นาคารโลก ในสมัยนั้นเคยอนุมัติให้กู้เลยก็ว่าได้ เกษมเคยกล่าวไว้ว่า “การกู้เงินสำ�หรับทำ�เขื่อนยันฮีเป็นจำ�นวนเงินมหาศาลในครั้งนั้น ผู้ร่าง โครงการนำ�เสนอต่อธนาคารโลกจำ�เป็นต้องรูเ้ รือ ่ งเทคนิคด้านไฟฟ้าก่อสร้าง และต้องรูเ้ รือ ่ งการวาง ระบบการบริหารและการวางแผนการเงินแบบ 5 ปี และ Cash Flow ด้วย” นอกจากความสำ�เร็จในการกูย ้ ม ื เงินจากธนาคารโลก เกษมยังเป็นต้นแบบในการขายพันธบัตร เพือ ่ ระดมเงินจากภาคเอกชน วิธขี ายพันธบัตรนี้ กฟผ. ในยุคของ เกษม จาติกวณิช นับเป็นรัฐวิสาหกิจ รายแรกที่ดำ�เนินการและขายพันธบัตรได้ประสบความสำ�เร็จ จนกลายเป็นต้นแบบของการทำ� พันธบัตรในหน่วยงานรัฐวิสาหกิจอื่น ๆ มาจนถึงปัจจุบัน จากความรู้ความสามารถในด้านการบริหารจัดการการเงินได้อย่างเฉียบแหลม และเครดิต ทางการเงินที่น่าเชื่อถือ ทำ�ให้เกษม จาติกวณิชถูกเทียบเชิญให้รับตำ�แหน่งประธานกรรมการใหญ่ ธนาคารสยาม หรือเดิมคือเอเชียทรัสต์ ที่กำ�ลังเสียหายหนักจากปัญหาคอร์รัปชั่นอันก่อให้เกิดหนี้ สูญจำ�นวนมาก เมือ ่ บวกกับชือ ่ เสียงด้านลบของธนาคารทำ�ให้ลก ู ค้าแห่กน ั มาถอนเงินออก ส่งผลให้ สถานการณ์ยง่ิ แย่ลงตามลำ�ดับ การก้าวเข้ามารับบทบาทนายแบงค์ทธี่ นาคารสยามนี้ จึงนับเป็นบท พิสจู น์ความรูท ้ างด้านการจัดการทางการเงินของเกษมได้เป็นอย่างดี โดยสุดท้ายแล้วเกษมใช้เวลาเพียง 3 ปีในการฟื้นฟูธนาคารที่เคยเกือบล่มสลายให้กลับมายืนขึ้นได้อีกครั้ง ก่อนที่กระทรวงการคลังจะ ควบรวมกิจการธนาคารสยามเข้าร่วมกับธนาคารกรุงไทยในที่สุด

22

แก้ แก้ แก้ แก้ แก้ แก้

23


แก้ ใหญ่ขึ้น SUPER K

24

ด้วยความรู้ความสามารถในการทำ�งานตลอดจนความสามารถในเชิงบริหารจัดการบุคลากร ของเกษม จาติกวณิช เป็นพลังขับเคลื่อนสำ�คัญที่ช่วยวางโครงสร้างให้ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่ง ประเทศไทย เป็ น องค์ ก รรั ฐ วิ ส าหกิ จ ที่ มั่ น คงและประสบความสำ � เร็ จ มากที่ สุ ด องค์ ก รหนึ่ ง ของ ประเทศไทย ชือ ่ ของเขาถูกจารึกไว้ในประวัตศ ิ าสตร์การไฟฟ้าไทย ในฐานะเป็นผูบ ้ ก ุ เบิกคนสำ�คัญที่ ทำ�ให้คนไทยมีไฟฟ้าใช้ในราคาที่สมเหตุสมผล และเป็นไฟฟ้าที่มีเสถียรภาพมั่นคง อันเป็นรากฐาน สำ�คัญของการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศมาจนถึงทุกวันนี้ แต่กบ ั ฉายา SUPER K ซึง่ สือ ่ มวลชนและคนทัว่ ไปพร้อมใจกันเรียกเกษม จาติกวณิ ชนัน ้ มิได้มี ทีม ่ าจากการเป็นผูว้ า่ การการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทยคนแรกเท่านัน ้ หากแต่ฉายานีไ้ ด้มาเมือ ่ เกษม จาติกวณิชอยู่ในวัยราว 60 ปี ในช่วงปี 2527 เขาได้รับตำ�แหน่งผู้บริหารองค์กรรัฐวิสาหกิจ พร้อมกันถึง 4 แห่ง ได้แก่ ไทยออยล์, บางจากปิโตรเลียม, บริษท ั ปุย ๋ แห่งชาติ และธนาคารสยาม ซึง่ เกษมได้ฝากผลงานไว้เป็นทีป ่ ระจักษ์ตอ ่ สายตาคนไทยทัง้ ประเทศถึงความสำ�เร็จและความสามารถ ในการฟืน ้ ฟูองค์กรทีก ่ �ำ ลังเผชิญปัญหาให้กลับมาฟืน ้ ตัวทำ�กำ�ไรได้อก ี ครัง้ โดยเฉพาะอย่างยิง่ ไทยออ ยล์และธนาคารสยาม สำ�หรับไทยออยล์นน ั้ เกษม จาติกวณิชเข้าไปบริหารจนทำ�ให้บริษท ั ก้าวสูก ่ าร เป็นทีย ่ อมรับในระดับเอเชีย และสามารถกูเ้ งินก้อนใหญ่โดยไม่ตอ ้ งใช้บริษท ั ค้�ำ ประกัน จนนิตยสาร Far Eastern Economic Review ถึงกับเรียกเกษม ว่า Energy Tzar หรือจ้าวแห่งพลังงาน ส่วนธนาคารสยามนัน ้ เกษมก็ได้ฝากฝีมอ ื การบริหารจัดการการเงินทีส ่ ร้างความมหัศจรรย์ให้เกิดขึน ้ ในวงการธนาคาร โดยใช้ระยะเวลาเพียง 3 ปีในการพลิกฟื้นกิจการที่กำ�ลังใกล้ล้มละลาย ให้กลับ มาทำ�กำ�ไรได้อีกครั้ง คำ�ว่า SUPER K เกิดขึน ้ เมือ ่ ครัง้ ทีเ่ กษม จาติกวณิชเริม ่ เข้าไปบริหารธนาคารสยาม ท่ามกลาง บรรยากาศอึมครึมและไม่แน่ใจของพนักงานธนาคารสยาม ผนวกกับสถานการณ์การเงินของธนาคาร ที่ดูย่ำ�แย่ ทำ�ให้เป็นอีกครั้งที่เกษมถูกจับจ้องจากสื่อมวลชนและประชาชนทั่วไปว่าจะเอาตัวรอดได้ อย่างไรในสถานการณ์เช่นนี้ จนในวันหนึง่ ซึง่ เป็นวันทีเ่ กษม จาติกวณิช ต้องเข้าไปนัง่ ทีธ่ นาคารสยาม ตามปกติ แต่ครัง้ นีแ้ ปลกไปเพราะมีบรรดาพนักงานถือช่อดอกไม้รอต้อนรับพร้อมกับสือ ่ มวลชนทีม ่ า รอทำ�ข่าว โดยคุณประจวบ สูยะนันท์ ผู้ช่วยของคุณเกษมได้เล่าให้ฟังว่า “มีสื่อมวลชนท่านหนึ่งตรงเข้ามาจับมือผมเขย่าแรงๆ พร้อมกล่าวว่า ได้ดูยอดเงินเข้าธนาคาร สองวันมานี้แล้วแทบตกเก้าอี้ ท่านประธานทำ�ได้เก่งจริงๆ อย่างนี้ถ้าไม่เรียกว่า SUPER K จะให้ เรียกว่าอะไรล่ะครับ” ตั้งแต่วันนั้นเป็นต้นมา ฉายา SUPER K ก็ตกเป็นของเขาผู้นี้ และทั้งหมดนี้คือเรื่องราวความ สำ�เร็จ ที่สะท้อนให้เห็นถึงคุณสมบัติของการเป็นผู้นำ�ที่มีความรู้และความเชี่ยวชาญในงานที่ตนทำ� ในแบบฉบับของ เกษม จาติกวณิช 25


26

27


สุภาพบุรุษผู้เป็นแบบอย่างแห่งความรอบรู้ วีระวัฒน์ ชลายน ผูว้ า่ การการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ลำ�ดับที่ 6 “ผมได้พบกับผู้ว่าการเกษมครั้งแรก ก็ตอนที่ผมเริ่มทำ�งานที่เขื่อนภูมิพล ตอนนั้นผมเป็น พนักงานการไฟฟ้ายันฮี ทำ�งานเป็นนายช่างอันดับหนึ่ง และเป็นหัวหน้าแผนกคนแรก ซึ่งผู้ว่าการ เกษมได้ไปเยี่ยมงานที่เขื่อนอยู่บ่อยครั้ง” วีระวัฒน์ ชลายน ผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ลำ�ดับที่ 6 กล่าวถึง SUPER K ด้วยแววตาเป็นประกาย เขาเล่าให้ฟังถึงภาพความทรงจำ�ที่มีต่อเกษม จาติกวณิช ในขณะที่เขายังทำ�งานเป็นนายช่าง ว่า ในยุคนัน ้ เป็นยุคทีเ่ รียกว่ายุคบุกเบิกของ กฟผ. จำ�ได้วา่ การดำ�รงตำ�แหน่งผูว้ า่ การการไฟฟ้าฝ่าย ผลิตคนแรกของคุณเกษม ไม่ได้เป็นการนั่งอยู่บนหอคอยงาช้าง ยิ่งเป็นการดำ�เนินงานในยุคบุกเบิก ด้วยแล้ว แน่นอนว่าผู้นำ�ต้องลงมาคลุกคลีกับคนทุกระดับ และร่วมทำ�งานแบบไหล่ชนไหล่ ไม่เกี่ยง ว่าจะเป็นงานวิชาการหรืองานก่อสร้าง และความรู้ความชำ�นาญในด้านไฟฟ้าของผู้ว่าการเกษม ก็ เป็นรากฐานสำ�คัญต่อการเติบโตของ กฟผ. จนปัจจุบัน “พวกเราซึ่งเป็นคนทำ�งาน รู้ว่าท่านมีความรู้และชำ�นาญเรื่องงาน อย่างที่ไม่ต้องมาคุยว่าฉันรู้ อะไร คนที่ทำ�งานด้วยกันจะรู้ คนที่รู้เรื่องไฟฟ้า ก็จะรู้ว่าท่านรู้เรื่องไฟฟ้า คนที่รู้เรื่องธุรกิจ ก็จะรู้ว่า ท่านรู้เรื่องธุรกิจ และท่านมีวิธีสอนงานโดยไม่ต้องจับมานั่งเข้าแถว ท่านสอนด้วยการกระทำ� ไม่ได้ สอนด้วยคำ�พูด” ความรู้ความชำ�นาญของ SUPER K ได้ถก ู นำ�มาใช้พัฒนาการไฟฟ้าให้กับประเทศไทย โดยแม้จะต้องเผชิญหน้ากับความท้าทายหลายครัง้ แต่เกษมก็ได้ใช้หลักวิชาความรูแ้ ละประสบการณ์ ที่มีมาประยุกต์ใช้จนสามารถนำ�พา กฟผ. ฝ่าวิกฤติและทำ�ให้คนไทยมีไฟฟ้าใช้อย่างมั่นคง ความ ท้าทายที่เกษมต้องเผชิญในการดำ�รงตำ�แหน่งผู้ว่าการฯ คือ ปริมาณความต้องการใช้ไฟฟ้าของ คนไทยเพิ่มมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง ทำ�ให้ต้องหาแหล่งผลิตไฟฟ้าเพิ่มขึ้น และเกษมก็ได้นำ�เอาหลัก วิชาพลังน้ำ�ที่ร่ำ�เรียน นำ�มาใช้สร้างเขื่อน โดยจะเห็นได้ว่าในยุคของผู้ว่าการเกษมนั้น มีการพัฒนา เขือ ่ นขึน ้ ในหลายพืน ้ ที่ โดยคุณวีระวัฒน์กไ็ ด้ยา้ ยตัวเองไปตามวาระการทำ�งาน และมีบทบาทต่อการ ประสานความสัมพันธ์ระหว่างคนเขือ ่ นกับชุมชน โดยเฉพาะการให้การสนับสนุนเยาวชนในพืน ้ ทีใ่ น ด้านการศึกษาและด้านอื่นๆ จนได้ชื่อว่าเป็น ‘ลุงเขื่อน’ ของเด็กๆ “พนักงานทุกคนเคารพท่านมาก เพราะท่านเป็นคนเก่ง มีความรูร้ อบด้าน เท่านัน ้ ไม่พอ ท่านยัง เป็นคนมีเสน่ห์ เวลาทำ�งาน ทุกคนพร้อมจะช่วยท่าน ด้วยความเข้าใจถึงงาน ด้วยการทำ�งานที่เป็น กันเองและให้เกียรติ ทำ�ให้คนทำ�งานได้อย่างถวายหัวโดยไม่สนใจเรื่องอื่น และคนไฟฟ้าก็ตด ิ นิสัย 28

ใส่โคว้ท

29


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 1 : ผู้นำ�ต้องมีความรู้ (พอสมควร)

เช่นนีม ้ ายาวนาน จนกลายเป็นวัฒนธรรมของพวกเราไปเลยก็วา่ ได้ เพราะไม่วา่ จะไปทีไ่ หน หรือพูด คุยเรื่องอะไร เดี๋ยวเราก็วกกลับมาหางานเสมอ และทุกคนก็จะรับผิดชอบงานของตัวเอง เมื่อมีเหตุ ฉุกเฉินเกิดขึ้น เราพร้อมจะวางทุกอย่าง เพื่อไปแก้ไขปัญหานั้นก่อน” “ครัง้ หนึง่ สมัยทีผ ่ มยังทำ�งานทีโ่ รงไฟฟ้าเขือ ่ นยันฮี เมือ ่ เลิกงานพวกเราจะตัง้ วงดืม ่ เหล้ากัน ยิง่ อยู่กลางป่า ไม่มีเสียงเพลงอะไรทั้งสิ้น ยิ่งดึกก็ยิ่งสงัด แล้วเมื่อก่อนไฟฟ้าเป็นระบบที่อ่อนไหวมาก มีอะไรขึ้นมานิดหนึ่ง ไฟฟ้าจะดับ เบรกเกอร์ส่งเสียงดังปังๆๆ ทุกคนจะรีบไปขึ้นรถตัวเองเพื่อกลับ ไปโรงไฟฟ้าหมด รถบางคันไม่มีไฟก็ถือไฟฉายแทนไฟหน้ารถ ถึงโรงไฟฟ้าก็แยกย้ายกันทำ�หน้าที่ พอไฟติด ก็กลับมาดื่มเหล้ากันต่อ เหตุการณ์แบบนี้เราไม่ต้องรอคำ�สั่งเลย เป็นความรับผิดชอบที่ ผู้ว่าการเกษมปลูกฝังไว้ให้แล้ว ว่าคนเราอยู่กันด้วยความรับผิดชอบ ไม่ต้องรอคำ�สั่ง ไม่ต้องมัวขอ อนุญาต นี่ละ ท่านสร้างคนแบบนี้ขึ้นมา” “หรืออย่างครั้งหนึ่งที่เกิดเหตุการณ์ไฟฟ้าดับ Blackout ทั้งประเทศเมื่อปี 2518 ทุกคน ขึน ้ ไปทีห ่ อ ้ งควบคุมของโรงไฟฟ้าพระนครเหนือกันหมดเลย ตอนนัน ้ ผมอยูก ่ รุงเทพฯพอดี ก็ได้ขน ึ้ ไป ด้วยในฐานะที่เชี่ยวชาญเรื่องเขื่อน และทำ�งานอยู่โรงไฟฟ้าพลังน้ำ� เลยได้ไปเห็นว่าท่านผู้ว่าการฯ เกษม ก็ไปที่นั่นทั้งที่ยังสวมชุดนักกีฬาอยู่เลย เพราะท่านไปออกกำ�ลังกายมา และท่านไปเพื่อไปให้ กำ�ลังใจคนทำ�งาน คือไม่ทง้ิ กัน แต่ทา่ นจะไม่สงั่ งานข้ามโอเปอเรเตอร์ คนทีม ่ ห ี น้าทีก ่ ท ็ �ำ งานไป ส่วน ผมในตอนนั้นซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่องพลังน้ำ� ก็เป็นคนคอยบอกเขาว่าต้องทำ�ยังไง เพราะเราใช้วิธี ธรรมดาไม่ได้ ต้องใช้วิธีดึงพลังน้ำ�มาผลิตกระแสไฟฟ้าเพื่อให้ระบบเสถียรได้เร็ว ไฟฟ้าจะได้กลับ มาใช้งานได้เร็ว” ความรูค ้ วามชำ�นาญของ SUPER K นัน ้ เป็นทีป ่ ระจักษ์แก่สายตาของทัง้ คนในและนอก กฟผ. แม้เกษม จาติกวณิช จะได้ใช้ความรู้ความสามารถวางรากฐานและสร้างประโยชน์ให้กับการไฟฟ้า ไทยมากมาย ความรู้ในด้านพลังงานของเขานั้นได้รับการยอมรับอย่างเป็นวงกว้างจนเคยได้รับอีก สมญานามว่า Energy Tzar หรือเจ้าแห่งพลังงาน หากแต่เขาไม่เคยทำ�ตัวเหมือนน้ำ�เต็มแก้ว แต่ 30

31


ใส่โคว้ท

ยังมุ่งหาความรู้ใหม่ๆ อยู่เสมอ โดยมิได้ยึดติดกับรูปแบบความรู้หรือวิถีปฏิบัติเดิมๆ สิ่งนั้นสะท้อน ให้เห็นผ่านวิถีปฏิบัติและแนวคิดของเขาในยามที่เขาก้าวออกจากตำ�แหน่งผู้ว่าการ กฟผ. “เมื่อท่านพ้นวาระผู้ว่าการฯ ไปแล้ว ท่านก็ไม่เคยก้าวก่าย แต่ทุกอย่างที่ท่านเคยทำ�มาในอดีต นั้นเป็นสิ่งที่เราได้นำ�เอามาเรียนรู้ หรือจะพูดอีกอย่างหนึ่งว่า ท่านสอนคนด้วยการกระทำ�ของท่าน ตอนที่ผมรับตำ�แหน่งผู้ว่าการฯ ท่านเคยพูดว่า ท่านไม่มอ ี ะไรจะให้เป็นหลักการในการทำ�งาน เพราะ ถือหลักทีว่ า่ สมัยเรากับสมัยท่านนัน ้ สถานการณ์มน ั เปลีย ่ นไปแล้ว คำ�ตอบเก่าใช้ไม่ได้กบ ั สถานการณ์ ใหม่ แต่ทา่ นจะให้ก�ำ ลังใจ และให้เราตัดสินในสภาวะแวดล้อมของเรา และผมก็ใช้ระบบเดียวกันนีก ้ บ ั ผู้ ว่าการคนต่อๆ มา” การทำ�งานเพือ ่ ประโยชน์สว่ นรวมของชาติ ดังทีผ ่ ใู้ หญ่ของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ได้ยึดถือและปฏิบัติ เป็นวัฒนธรรมหนึ่งของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตที่สืบทอดต่อกันมา และแบบอย่าง ของผู้ว่าการเกษม ก็ได้หล่อหลอมองค์กรให้มีแนวทางไปในทิศเดียวกัน “ผู้ว่าการเกษมหล่อหลอม กฟผ.ทุกแง่มุม ทุกเรื่อง ทั้งในแง่ของความรู้ความสามารถ ความ ซื่อสัตย์ การอุทศ ิ ตัว เป็นตัวอย่างของการทำ�งาน ตัวอย่างของการประสานงาน และตัวอย่างของ วิธีการทำ�งาน แน่นอนว่าเราเรียนรู้จากท่านได้ไม่หมด แต่เราก็ได้ซึมซับมาพอสมควร ความตั้งใจ อันเด็ดเดี่ยวที่ท่านมี ทำ�ให้เรามีความเด็ดเดี่ยวหลายเรื่อง และรอดพ้นปัญหาต่างๆ มาได้” 32

33


DID YOU KNOW? 2504

1 2 3 4

แห่ง - เอาออก คือเอาออก ขยายชื่อ,สังกัด

1

2512

แก้ text 34

ปัจจัยสำ�คัญที่สุด ของนักบริหาร คือ ต้องมีประสบการณ์มี จิตใจที่ดีเป็นพื้นฐาน เข้มแข็ง ไม่กลัว กล้า เผชิญกับปัญหาและ คำ�วิพากษ์วิจารณ์

เกษม จาติกวณิช 35


พี่เษม

ในดวงใจ

36

2

รหัสลับ ลำ�ดับที่ 2

ผู้นำ�ต้องทำ�ให้ผู้ใต้บังคับบัญชารักและเคารพ ความรักและเคารพคือตัวแปรสำ�คัญที่จะทำ�ให้ผู้นำ�แต่ละคนแตกต่างกัน รหัสลับลำ�ดับที่สองนี้ จะพาคุณไปค้นพบพลังอันมหัศจรรย์ของความรักและเคารพว่า ทั้งสองสิ่ง นี้ส่งผลอย่างไรบ้างต่อการก้าวสู่ความเป็นผู้นำ�ของคุณ และจะพาคุณไปหาคำ�ตอบว่าทำ�อย่างไรผู้นำ� จึงจะสร้างความรักและเคารพให้เกิดขึ้นอย่างแท้จริงในใจของลูกน้อง SUPER K เคยกล่าวไว้ว่า “การบริหารที่ดีนั้นจำ�เป็นต้องรู้จักจุดเหมาะสมของการใช้อำ�นาจ” และ ตลอดชีวิตของเกษม ก็สามารถบริหาร “จุดเหมาะสม” ให้กับทั้งเรื่องส่วนตัวและเรื่องงานได้อย่างลงตัว เขาสามารถบริหารการใช้อำ�นาจและการให้ความรักกับลูกน้องได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผลลัพธ์คือ งานที่สำ�เร็จรุดหน้าและการสร้างคนที่มีคุณภาพ คุณลักษณะนี้ส่งผลให้ เกษม จาติกวณิชเป็นที่รักและ เคารพของบรรดาลูกน้องและเพื่อนร่วมงาน โดยทุกคนต่างพร้อมใจกันทำ�งานอย่างเต็มความสามารถ จนขับเคลื่อนงานให้สำ�เร็จลุล่วงด้วยดี หากจะถามว่าเหตุใด SUPER K จึงสามารถหาจุดเหมาะสมของการใช้อำ�นาจได้ทุกครั้ง และเหตุใด เขาจึงสามารถทำ�ให้คนรักและเคารพแม้กระทั่งในยามที่ไม่ได้ดำ�รงตำ�แหน่งผู้บริหารใดๆ แล้ว คำ�ตอบนั้น สะท้อนออกมาให้เห็นผ่านเหตุการณ์ดีร้ายหลายเหตุการณ์ที่เข้ามาทดสอบชายผู้นี้ครั้งแล้วครั้งเล่า นั่น คือ “ความเป็นสุภาพบุรุษผู้รักษาเกียรติของตนเองและไม่ละเลยเกียรติของผู้อื่น”

37


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 2 : ผู้นำ�ต้องทำ�ให้ผู้ใต้บังคับบัญชารักและเคารพ

เกียรติของความเพียรมุ่งสร้างความดีและคุณประโยชน์ให้กับประเทศชาติ ตลอดชีวต ิ ของเกษม จาติกวณิช อาจกล่าวได้วา่ ชายผูน ้ ไ้ี ด้สร้างคุณประโยชน์ให้กบ ั ประเทศชาติ อย่างมุง่ มัน ่ ตัง้ ใจมานับครัง้ ไม่ถว้ น โดยในสมัยทีเ่ ขาดำ�รงตำ�แหน่งรัฐมนตรีวา่ การกระทรวงอุตสาหกรรม ในช่วงปี 2520 มีผลงานหนึง่ ซึง่ เกษมได้เอ่ยปากว่า เป็นผลงานทีภ ่ ม ู ใิ จว่ามีประโยชน์ตอ ่ สาธารณชนตราบ กระทัง่ ปัจจุบน ั ผลงานชิน ้ นัน ้ คือ การผลักดันโครงการพัฒนาแหล่งก๊าซธรรมชาติในอ่าวไทย โดยในสมัยนัน ้ ปัญหาน้�ำ มันแพงถือเป็นปัญหาหลักทีร่ ฐั บาลต้องเผชิญหน้า ความพยายามของ เกษมในฐานะรัฐมนตรีว่าการกระทรวงอุตสาหกรรมและผู้ว่าการ กฟผ. ในคราวเดียวกัน คือต้อง เสาะแสวงหาเชื้อเพลิงใหม่มาทดแทนและแก้ปัญหาการผูกขาดน้ำ�มัน และคำ�ตอบที่ได้นั่นคือ “ก๊าซ ธรรมชาติ” นั่นเอง แต่ปัญหาใหญ่ต่อจากนั้นคือ ต้นทุนในการต่อท่อก๊าซไปยังบ้านเรือนประชาชน รายย่อยโดยตรงนั้น ไม่คุ้มค่ากับการลงทุน เกษมจึงต้องหาผู้บริโภครายใหญ่ที่จะสามารถนำ�ก๊าซ ธรรมชาติจ�ำ นวนมากไปใช้งานในปริมาณทีม ่ ากพอทีจ่ ะคุม ้ ทุนในการวางท่อก๊าซขึน ้ มาจากทะเล โดย ผู้บริโภคที่เกษมนึกถึงในตอนนั้นก็คือ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย โดยก่อนหน้านีแ ้ ม้จะมีการวางโครงการพัฒนาแหล่งก๊าซธรรมชาติไว้แล้ว แต่มป ี ญ ั หามากมาย จนไม่อาจดำ�เนินโครงการให้รุดหน้าไปได้ จนเกษมได้เจรจากับ ฯพณฯ เกรียงศักดิ์ ชมะนันทน์ นายกรัฐมนตรี เพือ ่ ขอเป็นหัวหน้าทีมลงไปเจรจากับบริษท ั ขุดเจาะและขอเลือกทีมทำ�งานด้วยตัวเอง “ตอนนั้นผมมุ่งอยู่อย่างเดียว อยากจะเอาก๊าซธรรมชาติขึ้นมาให้ได้ เพราะเห็นว่าถ้าไม่แก้ ปัญหานี้ เมืองไทยก็จะไม่มีวันแก้ปัญหาน้ำ�มันได้ การต่อรองนี้ทำ�ได้สำ�เร็จ ก็เพราะบังเอิญผู้ว่าการ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตฯ ไปเป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงอุตสาหกรรม ไม่งั้นก็คงไม่อาจตกลงกันได้ สำ�เร็จ เพราะไม่สามารถรู้ว่า ถ้าตกลงซื้อก๊าซมาแล้ว ทาง กฟผ. จะรับซื้อต่อ แต่นี่เราพูดสองฐานะ เลยรับรองในฐานะเป็นผูว้ า่ การฯ ว่ามีเท่าไหร่เรารับซือ ้ หมด” เกษมได้กล่าวในการสัมภาษณ์ครัง้ หนึง่ ปั จ จุ บั น ก๊ า ซธรรมชาติ ไ ด้ นำ � มาใช้ เ ป็ น พลั ง งานสำ � คั ญ ที่ ส นั บ สนุ น การเจริ ญ เติ บ โตในภาค อุตสาหกรรมของไทย รวมถึงยังสร้างแรงจูงใจให้นักธุรกิจหันมาลงทุนสร้างนิคมอุตสาหกรรมรอบ แหลมฉบัง เพราะอยู่ใกล้แหล่งพลังงานสำ�คัญ และยังสร้างเสถียรภาพให้กับการผลิตไฟฟ้าของ ประเทศได้เป็นอย่างดี

38

นอกจากนัน ้ ยังเห็นได้อย่างชัดเจนว่า SUPER K เป็นคนแรกของประเทศไทยทีใ่ ห้ความสำ�คัญ และมุ่งมั่นเสาะแสวงหาแหล่งพลังงานใหม่ มาทดแทนพลังงานรูปแบบเก่าอยู่เสมอ โดยเขาเชื่อว่า หากเราไปยึดติดหรือผูกขาดกับการใช้พลังงานในรูปแบบใดรูปแบบหนึง่ มากเกินไป สักวันย่อมต้อง เผชิญกับปัญหาขาดแคลน ดังนั้นจึงจะเห็นได้ว่าในยุคของผู้ว่าการเกษม กฟผ. ได้เริ่มต้นศึกษาและ ทดลองใช้พลังงานทดแทนมากมาย ไม่วา่ จะเป็นพลังงานแสงอาทิตย์ พลังงานลม พลังความร้อนใต้ พิภพ ไปจนถึงการศึกษาพลังงานนิวเคลียร์ก็ล้วนแล้วแต่เกิดขึ้นในยุคของเขาทั้งสิ้น SUPER K จึงเป็นอีกหนึ่งตัวอย่างของความพยายามที่ไม่หยุดนิ่ง เขาไม่เคยปล่อยให้องค์ ความรู้ต้องล้าสมัย หากแต่มุ่งค้นหาความรู้ใหม่ๆ ที่จะนำ�มาพัฒนาให้ประเทศไทยมีพลังงานใช้ไม่ ขาดแคลน โดยลักษณะดังกล่าวของ SUPER K นี้ ได้ถูกถ่ายทอดส่งต่อมายังคน กฟผ. รุ่นต่อรุ่น จนกลายเป็นอัตลักษณ์ที่สำ�คัญของคน กฟผ. มาจนถึงปัจจุบัน นอกเหนือไปจากการผลักดันโครงการพัฒนาแหล่งก๊าซธรรมชาติ ในช่วงที่ดำ�รงตำ�แหน่ง รัฐมนตรีว่าการกระทรวงอุตสาหกรรม หลังจากนั้นในอีกเกือบ 20 ปี ผลงานสำ�คัญอีกชิ้นของ เกษม จาติกวณิชทีไ่ ด้สร้างประโยชน์ให้กบ ั คนไทยโดยเฉพาะคนกรุงเทพฯ ก็คอ ื การรับเป็นประธาน กรรมการบริษท ั ระบบขนส่งมวลชนกรุงเทพ หรือ BTSC ในปี 2539 เพือ ่ ดำ�เนินการสร้างรถไฟฟ้า BTS สายแรกของประเทศไทย ด้วยวัยที่ย่างเข้าขวบปีที่ 67 ของเกษม ณ ตอนนั้น ควรจะเป็นวัย ที่ต้องพักผ่อนและแสวงหาความสงบสุขในช่วงบั้นปลายหลังเกษียณ แต่เกษมก็ยังตัดสินใจก้าวเข้า มารับงานชิ้นนี้

39


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 2 : ผู้นำ�ต้องทำ�ให้ผู้ใต้บังคับบัญชารักและเคารพ

“เหตุ ผ ลที่ ผ มรั บ ดู โ ครงการนี้ มี อ ยู่ ส องอย่ า งคื อ แรกสุ ด เชื่ อ ว่ า โครงการนี้ มี ป ระโยชน์ กั บ ประชาชน และสองดูๆ ไม่น่าจะวุ่นวายอะไร เพราะตอนนั้นสัมปทานที่ได้มาเพียง 10 กิโลเมตร บริเวณถนนสีลม” เกษมกล่าว หากแต่การณ์กลับไม่ได้ง่ายดายอย่างที่คิด ปัญหาของการก่อสร้างรถไฟฟ้าสายแรกของ กรุงเทพมหานครทยอยเข้ามาทดสอบอย่างไม่หยุดยัง้ ไม่วา่ จะเป็นสถานทีส ่ �ำ หรับสร้างโรงซ่อมบำ�รุง ซึง่ เดิมกำ�หนดไว้ทบ ี่ ริเวณสวนลุมพินี แต่ถก ู ต่อต้านจากประชาชนเรือ ่ งการนำ�ปอดของคนกรุงเทพฯ มาทำ�โรงซ่อมบำ�รุง ปัญหาต่อมาคือบริษท ั BTSC โดนฟ้องฐานงานก่อสร้างรถไฟฟ้าทำ�ให้การจราจร ติดขัด และทีซ ่ �้ำ ร้ายคือโดนผลกระทบจากการเปลีย ่ นแปลงทางการเมืองซึง่ ทำ�ให้ฝา่ ยรัฐบาลทีเ่ ปลีย ่ น ขั้วอำ�นาจใหม่เกิดลังเลกับการสร้างรถไฟฟ้า ไปจนถึงการอภิปรายต่อต้านจาก ร.ต.อ. เฉลิม อยู่ บำ�รุง ซึง่ ออกอาการต่อต้านอย่างดุเดือด เมือ ่ โครงการยืดเยือ ้ จากปัญหาต่าง ๆ ทีเ่ กิดขึน ้ ก็ท�ำ ให้เกิด ปัญหาใหญ่ตามมาก็คือเรื่องเงิน โดยวงเงินที่วางแผนไว้บานปลายไปมากจนทำ�ให้ธนาคารกรุงเทพ ที่เคยสนับสนุนเงินกู้ต้องถอนตัวไปด้วยความไม่มั่นใจ แต่สุดท้ายด้วยฝีมือและความมุ่งมั่นในการ สนับสนุนโครงการเพื่อให้คนกรุงเทพได้มีรถไฟฟ้าใช้ก็สำ�เร็จลงได้ด้วยดี เมื่อธนาคารไทยพาณิชย์ ตัดสินใจยอมให้กู้เงินและธนาคารโลกได้ตัดสินใจให้กู้เงินและร่วมลงทุนด้วย ซึ่งนับเป็นการเพิ่ม เครดิตให้กับโครงการได้เป็นอย่างดี คุณเกษมกล่าวถึงความสำ�เร็จของโครงการนีว้ า่ “จะว่าไปความสำ�เร็จของการทำ�งานโดยเฉพาะ โครงการชนิดหินๆ อย่างนี้ ปัจจัยสำ�คัญที่สุดอย่างหนึ่งคือต้องรู้จักต่อรอง ไม่ว่าจะกับรัฐ กระแส คัดค้าน สถาบันการเงิน ผู้เกี่ยวข้องอื่นๆ หลากหลายรูปแบบลักษณะ เพื่อให้ได้ประโยชน์ร่วมกัน สูงสุด ที่ต่างฝ่ายต่างก็พอใจในระดับหนึ่ง และการต่อรองที่ดีสำ�หรับผม ไม่ใช่เพื่อชัยชนะ แต่สิ่งที่ ต้องคำ�นึงถึงให้มากคือ ผลสุดท้ายต่างหาก ไม่ใช่การนึกถึงแต่ตัวเองเป็นหลักใหญ่”

40

เกียรติของการลาออก หลั ง ปิ ด ฉากรั ฐ บาลเกรี ย งศั ก ดิ์ 1 เกษม จาติ ก วณิ ช ยั ง คงมี บ ทบาทสำ � คั ญ ในฐานะผู้ ส นั บสนุ น คนสำ � คั ญ ของรั ฐ บาลเกรี ย งศั ก ดิ์ 2 โดยได้ ดำ � รงตำ � แหน่ ง รั ฐ มนตรี ป ระจำ � สำ � นั ก นายกฯ และด้วยตำ�แหน่งนี้เองที่ทำ�ให้เขาต้องเผชิญหน้ากับพิษการเมืองครั้งสำ�คัญอีกครั้ง แต่เป็นพิษ การเมืองทีท ่ �ำ ให้เขาได้ตระหนักถึงความจริงใจและความเคารพรักทีเ่ หล่าเพือ ่ นร่วมงานและลูกน้อง ใต้บังคับบัญชาในการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทยได้มอบให้กับเขาอย่างแท้จริง ในปี 2522 รัฐบาลชุดเกรียงศักดิ์ 2 โดนกดดันอย่างหนักจากสภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ�ที่ลุกลาม ไปทั่ว โลก ผนวกกับสถานการณ์น้ำ�มันที่ได้รับผลกระทบมาตั้งแต่ปี 2516 ซึ่งทำ�ให้ต้นทุนการผลิต ไฟฟ้ามีราคาถีบตัวสูงขึ้นมากจนเกินกำ�ลังรัฐบาลที่จะแบกภาระไว้ เกษมจึงได้ตัดสินใจเสนอในที่ ประชุมและสุดท้ายมีการลงมติให้ประกาศขึ้นราคาค่าไฟฟ้าและน้ำ�ประปา ซึ่งการขึ้นราคาครั้งนั้น ได้ส่งแรงเหวี่ยงกลับมากดดันรัฐบาลเป็นอย่างมาก เกษมได้กล่าวถึงเหตุการณ์ในตอนนั้นว่า “ช่วงเวลานั้น เศรษฐกิจโลกกำ�ลังตกต่ำ� ประกอบกับ เราไม่มแี หล่งพลังงานสำ�รองอืน ่ โครงการก๊าซธรรมชาติกเ็ พิง่ เริม ่ ต้น ส่วนน้�ำ ในเขือ ่ นก็งวดเกินกว่าจะ ผลิตไฟได้พอใช้ ปัญหาราคาน้�ำ มันจึงกลายเป็นปมใหญ่ทส ี่ น ั่ คลอนเสถียรภาพของรัฐบาลเกรียงศักดิ์ 2 ความจริงแล้วปัญหานีต ้ งั้ เค้ามาตัง้ แต่ปลายชุดเกรียงศักดิ์ 1 แต่ผมพยายามแก้ปญ ั หาเฉพาะหน้า ด้วยการจัดตัง้ กองทุนน้�ำ มันขึน ้ ก่อน.. แต่กองทุนน้�ำ มันก็เหมือนกับยาแก้ปวดทีพ ่ อเยียวยาอาการเวียน 41


CODE ลับข้อที่ 2 ผู้นำ�ต้องทำ�ให้ผู้ใต้บังคับบัญชารักและเคารพ

หัวชัว่ ขณะเท่านัน ้ สำ�หรับปัญหาทีร่ ฐั บาลเกรียงศักดิ์ 2 กำ�ลังเผชิญ โรคกำ�เริบร้ายแรงนัก บางทีเรา ต้องกินยาขมบ้าง เมือ ่ รัฐบาลแบกรับไม่ไหว มันก็เป็นความจำ�เป็นทีค ่ นไทยทัง้ ประเทศจะต้องช่วยกัน” หลังจากที่ประกาศขึ้นค่าไฟฟ้าและน้ำ�ประปาไปได้เพียง 5 วัน ภายในรัฐบาลเกิดการถกเถียง กันอย่างหนัก ซึ่งเกษมเรียกสภาวะนั้นว่าเป็นการ “ยำ�ใหญ่” เพราะนักการเมืองส่วนใหญ่ที่เคยเห็น ชอบ ยกมือลงมติให้ขน ึ้ ราคาค่าไฟฟ้าและน้�ำ ประปาเริม ่ ลังเลใจ เนือ ่ งจากกลัวเสียคะแนนนิยมเพราะ สือ ่ มวลชน และสหภาพแรงงานแห่งประเทศไทยได้ยน ื่ หนังสือให้รฐั บาลทบทวนการขึน ้ ค่าไฟฟ้าและ น้�ำ ประปา และในทีส ่ ด ุ พลเอกเสริม ณ นคร รองนายกรัฐมนตรีกไ็ ด้แถลงการณ์แทนนายกฯ ว่า “สภา ผู้แทนราษฎรมีความเห็นว่ายังไม่สมควรขึ้นค่าน้ำ�ประปาและค่าไฟฟ้า เนื่องจากจะทำ�ให้ประชาชน เดือดร้อน รัฐบาลได้พิจารณาอย่างรอบคอบ และเห็นสมควรให้ชะลอการขึ้นน้ำ�ประปาและไฟฟ้า ไว้เพื่อปรึกษาหารือกับทุกฝ่ายอีกคร้ัง” หลังจากรัฐบาลแถลงการณ์กลับลำ�จากมติทไี่ ด้ตกลงและได้ประกาศไปก่อนหน้านี้ ทำ�ให้เกษม จาติกวณิชได้ลาออกจากตำ�แหน่งรัฐมนตรีประจำ�สำ�นักนายกฯ การตัดสินใจครั้งนั้นของรัฐบาล ส่งผลให้การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทยประสบปัญหา ขาดทุนในปีนั้นถึง 367.5 ล้านบาท โดยผู้ได้รับประโยชน์จากการแบกรับภาระน้ำ�มันของรัฐบาล ครัง้ นัน ้ หาใช่ประชาชนส่วนใหญ่ของประเทศไม่ เพราะประชาชนเป็นผูใ้ ช้ไฟฟ้าในสัดส่วนทีน ่ อ ้ ยมาก เมือ ่ เทียบกับโรงงานอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ และท้ายทีส ่ ด ุ รัฐบาลเกรียงศักดิ์ 2 ก็มอ ิ าจต้านทานกับ มรสุมทางการเมืองได้ เมือ ่ ราคาน้�ำ มันไม่มท ี ท ี า่ จะลดลงแต่กลับเพิม ่ สูงขึน ้ เรือ ่ ยๆ จนทำ�ให้รฐั บาลต้อง ประกาศขึ้นราคาน้ำ�มัน และถูกกระแสคัดค้านโจมตีอย่างหนักจนพลเอกเกรียงศักดิ์ต้องประกาศลา ออก เป็นการปิดฉากรัฐบาลชุดเกรียงศักดิ์ในปี 2523 หลังจากลาออกจากตำ�แหน่งรัฐมนตรีประจำ�สำ�นักนายกรัฐมนตรี เกษม จาติกวณิช ได้กลับมา ที่ “บ้าน” ของเขา “การไฟฟ้าฝ่ายผลิตฯ” ด้วยการต้อนรับอย่างอบอุน ่ จากคน กฟผ. จนหนังสือพิมพ์ ได้เขียนภาพล้อเป็นภาพเกษม จาติกวณิช กลับมายัง กฟผ. ด้วยสภาพสะบักสะบอม แต่คน กฟผ. ก็แสดงความยินดีต้อนรับผู้ว่าการฯ ของเขา กลับบ้านด้วยความดีใจ ซึ่งภาพนี้แม้นักข่าวตั้งใจจะ เขียนแซวถึงพิษการเมืองที่เข้ามาเล่นงานเกษม แต่ในอีกมุมหนึ่งภาพนี้ก็สะท้อนให้เห็นถึงความรัก และเคารพที่พนักงาน กฟผ. มีให้กับเกษม จาติกวณิชไม่เสื่อมคลาย โดยเกษม ได้กล่าวเป็นข้อคิดไว้ในงานเลี้ยงต้อนรับผู้ว่าการฯ ในครั้งนั้นว่า “ตำ�แหน่งทางการ เมือง มันต้องรับผิดชอบในสิ่งที่ต้องทำ�เป็นนโยบาย ถ้าเราเป็นคนต้นคิด เรายืนยันว่าถูก แต่คนอื่น เห็นว่าผิด โดยเฉพาะเคยเห็นว่าถูกแล้ว กลับบอกว่าผิด ก็ต้องออก... เราอย่าไปรักหรือติดอยู่กับ ยศถาบรรดาศักดิ์ของนอกกาย เกียรตินั้นตีความหมายได้หลายอย่าง เกียรติของการเป็นรัฐมนตรี เกียรติของการต้องทนเป็นรัฐมนตรี หรือเกียรติในการลาออก” 42

ซื้อ “ใจ” ด้วยการให้ “ใจ” ภาพผูว้ า่ การฯ ผูกเนคไทแต่งตัวเรียบร้อย แต่ก�ำ ลังเดินไต่ขอนไม้ไปตรวจงานก่อสร้าง เป็นภาพ ทีอ ่ าจดูไม่เข้ากันนัก แต่เป็นภาพที่ คนไฟฟ้ายันฮียุคบุกเบิกสร้างโรงไฟฟ้าบางกรวย หรือต่อมาภาย หลังคือโรงไฟฟ้าพระนครเหนือเห็นกันจนชินตา ในสมัยช่วงปี 2502-2504 ผู้ว่าการของพวกเขา ไม่ได้นั่งอยู่แต่ในห้องทำ�งานติดแอร์ ไม่ได้ชี้นิ้วสั่งการมาจากบนตึกสูง แต่ผู้ว่าการท่านนี้ลงมือตอก ตะปู ต่อโครงเหล็ก ทำ�งานทัง้ กลางวันและกลางคืนร่วมกันกับพนักงาน โดยมีเป้าหมายหลักคือต้อง แก้ปัญหาไฟดับบ่อยครั้งให้หมดไป เกษมเคยเล่าให้ฟังถึงความทุ่มเทของทีมงานรุ่นบุกเบิกว่า ทุกคนมีความมุ่งมั่นตั้งใจอยาก จะแก้ปัญหาไฟดับมาก จนทำ�ให้มีลักษณะร่วมคล้ายๆ กันชนิดหนึ่งคือ อาการผวายามไฟดับ หรื อ ไฟหรี่ หากเห็ น ไฟหรี่ เ มื่ อ ใด พวกไฟฟ้ า จะขยั บ ตั ว พุ่ ง ไป ยังโรงไฟฟ้าพระนครเหนือทันที “มีอยู่ครั้งหนึ่ง มีปัญหาเอาตอน ตี ส อง ทุ ก คนทั้ ง หมดไม่ ว่ า จะ เป็ น ผู้ ว่ า การฯ รองผู้ ว่ า การฯ นายช่าง ฯลฯ เจอกันหมดที่โรง ไฟฟ้า ใครใส่เสื้อผ้าอะไรอยู่ก็มา อย่างนัน ้ อย่างผมสวมกางเกงทับ กางเกงนอนมาเลย จำ�ได้ว่าอีก ครั้ ง หนึ่ ง ตรงกั บ วั น เกิ ด ผมพอดี คือ 18 มีนาคม เขากำ�ลังยกเค้ก มา happy birthday ไฟก็ค่อยๆ วูบลง เหลือเพียงแสงเรืองรองจากเปลวเทียนบนเค้ก เท่านั้น ละ...รี่ขึ้นรถบึ่งไปทันที ทั้งที่ยังไม่ได้ใส่รองเท้า” ในสมัยนั้น พนักงานโรงไฟฟ้าบางกรวยรู้กันทุกคนว่า ผู้ว่าการคนนี้ทำ�งานล่วงเวลาทุกเย็น ขลุกอยู่ในสถานที่ก่อสร้างร่วมกับพนักงานและนายช่าง พร้อมทั้งคอยระวังไม่ให้พนักงานต้องหิว หรือกระหายน้ำ�ด้วยการสั่งขนมน้ำ�อัดลมมาให้อย่างทั่วถึง หากวันไหนไฟดับกลางดึก ผู้ว่าการฯ ของพวกเขาก็จะรีบออกมาจากบ้านมาอยู่ช่วยแก้ปัญหา และพอไฟติดก็สั่งอาหารสั่งขนมมาเลี้ยง พนักงานเป็นรางวัล จนประจวบ สูยะนันท์ ผู้ช่วยบริหารในสมัยนั้นกล่าวว่า “ผู้ว่าการเกษม ไม่เคย ทิ้งลูกน้องให้แก้ไขปัญหากันตามลำ�พังแม้แต่ครั้งเดียว” 43


ใส่โคว้ท

โครงการโรงไฟฟ้ า บางกรวยสำ � เร็ จ ลงโดยใช้ เ วลาน้ อ ยกว่ า ที่ ค าดไว้ จนทำ � ให้ วั น เฉลิ ม พระชนมพรรษา 5 ธันวาคม ในปี 2504 มีไฟฟ้าสว่างไสวประดับประดาไปทัว่ เมืองกรุง สร้างความ พอใจให้กับจอมพลสฤษดิ์ ธนะรัชต์เป็นอย่างมาก นับเป็นการเปิดศักราชอีกหน้าของการไฟฟ้าไทย และเป็นอีกหนึง่ ความสำ�เร็จทีส ่ ร้างความภาคภูมใิ จให้กบ ั “คนไฟฟ้า” ในยุคบุกเบิก ทีส ่ ะท้อนให้เห็น ถึงความสามัคคีและทุม ่ เททำ�งานร่วมกัน ซึง่ ปฏิเสธไม่ได้เลยว่าผูน ้ �ำ ทีมมีบทบาทสำ�คัญเป็นอย่างมาก ในการกระตุ้นสร้างขวัญและกำ�ลังใจจนทำ�ให้งานใหญ่ลุล่วงไปได้ด้วยดี เกษม ซื้อใจลูกน้องและผู้ร่วมงานด้วยการ ให้ใจ โดยไม่ว่างานจะเหน็ดเหนื่อยหรือต้องเผชิญ กับปัญหาหนักแค่ไหน เขาก็ไม่เคยทิง้ หรือละเลยให้ลก ู น้องต้องต่อสูก ้ บ ั ปัญหาเพียงลำ�พัง การทำ�ให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รู้สึกว่า งานที่ตนกำ�ลังทำ�อยู่นั้นมีความสำ�คัญ และปัญหาที่ตนกำ�ลังเผชิญอยู่ นั้น มีผู้บริหารให้ความสนใจและพร้อมเดินหน้าต่อสู้ไปด้วยกัน ทำ�ให้ลูกน้องเต็มใจทำ�งานให้สำ�เร็จ อย่างมีประสิทธิภาพด้วยความรักทีม ่ ต ี อ ่ งาน และความรักทีม ่ ใี ห้กบ ั ผูว้ า่ การฯ ในดวงใจของพวกเขา

44

45


DID YOU KNOW?

ใส่ bulle

46

47


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 2 : ผู้นำ�ต้องทำ�ให้ผู้ใต้บังคับบัญชารักและเคารพ

ความประทั บ ใจที ่ ม ี ต ่ อ ท่ า นผู ้ ว ่ า

ยังไมไ่ด้ replace คอลัมคุณ (เรียบเรียงและตัดตอนมาจาก หนังสือด้วยรัก) ประจวบ ประจวบ สูยะนันท์

ความประทับใจในการปฏิบัติงานให้ผู้ว่าการเกษม ซึ่งยาวนานถึง 27 ปีนั้น มีมากมายหลาย ประการ ก่อนอื่น กระผมขอเริ่มวันแรกที่กระผมรู้จักคุณเกษมก่อนครับ วันที่กระผมมาสมัครเข้าทำ�งานที่การไฟฟ้ายันฮี ท่านผู้ว่าการการไฟฟ้ายันฮี คือ คุณชู ประภา สถิต สำ�นักงานของท่านอยู่ที่กรมชลประทานสามเสน ท่านรับกระผมไว้เป็นพนักงาน กฟย. แต่ให้ ไปปฏิบัติงานให้ Mr.Shaw ซึ่งเป็นวิศวกรใหญ่ของบริษัท Kuljian Consultant USA ซึ่งเป็นผู้ ควบคุมดูแลการก่อสร้างโรงไฟฟ้าโรงจักรพระนครเหนือ หน่วยที่ 1 อำ�เภอบางกรวย จังหวัดนนทบุรี บ่ายวันหนึ่ง มีชายหนุ่มวัย 30 เศษๆ รูปร่างสูงสง่าเกินมาตรฐานชายไทย หน้าตาอารมณ์ดี มาพบ Mr. Shaw กระผมเป็นผู้ต้อนรับและถามวัตถุประสงค์ของท่าน ท่านก็ยื่นบัตรนายเกษม จา ติกวณิช บริษัท ยิบอินซอย จำ�กัด ผมจึงเรียนว่า Mr. Shaw ไปทำ�ธุระที่กรุงเทพฯ จะกลับหรือไม่ ยังไม่ติดต่อบอกมา แต่ขอโทษนะครับ ท่านเป็นญาติกบ ั ประดลและประเดิม จาติกวณิช นักเรียนโรงเรียนอัสสัมชัญ บางรักใช่ไหมครับ ผมชือ ่ ประจวบ สูยะนันท์ เป็นเพือ ่ นเขาเองครับ ท่านยิม ้ รับและบอกว่าใช่เป็นญาติ กัน แล้วท่านก็ถามถึง Brothers ต่าง ๆ ว่ายังสอนอยูก ่ ค ี่ น แล้วก็เล่าเรือ ่ งทีเ่ คยเรียนทีอ ่ ส ั สัมชัญก่อน ที่จะไปต่อที่ St.Stephen’s School Hong Kong แล้วกลับมาเรียนที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จนสักครู่ท่านก็บอกว่าไม่รอละ จะไปทำ�ธุระต่ออีก เช้าวันรุง่ ขึน ้ ผมก็รายงาน Mr.Shaw ว่า คุณเกษมมาหาเมือ ่ วานนี้ Mr.Shaw กล่าวว่า “Very good, please take this file to the Deputy General Manager” ผมรับแฟ้มเอกสารแล้ว ก็เดินตรงไปที่สำ�นักงานการไฟฟ้ายันฮีที่เป็นเรือนไม้สูงกว่าพื้นเพียงสามขั้นบันได กั้นห้องด้วยแผ่น ไม้อัดและเสื่อลำ�แพนขัดแตะ 3-4 ห้อง เมื่อเห็นป้ายหน้าห้องเขียนว่า YEA Deputy General Manager ผมก็เคาะประตู พอได้ยน ิ เสียงอนุญาตผมก็เปิดประตูแล้วก็ยน ื ตกตะลึงจังงังคาประตูนน ั้ คุณเกษมจากยิบอินซอยเมือ ่ วาน นัง่ เก้าอีร้ องผูว้ า่ การการไฟฟ้ายันฮีวน ั นีผ ้ มได้สติ เมือ ่ ได้ยน ิ เสียง ท่านเรียก “ประจวบเข้ามาซี ไหนขอดูซิ Mr.Shaw ส่งอะไรมา” ผมรีบพนมมือไหว้ทา่ น พร้อมกลับกล่าว ขอโทษทีไ่ ม่ทราบว่าท่านเป็นใครมาก่อน ท่านโบกมือ “ไม่เป็นไร เราเพิง่ มาทำ�งานทีน ่ เ่ี มือ ่ วานเป็นวันแรก นามบัตรใหม่ยงั ไม่ได้ท�ำ ไม่ตอ ้ งตกใจหรอก” น้�ำ เสียงของท่านทำ�ให้ผมใจชืน ้ รีบนำ�เสนอแฟ้มให้ทา่ นอ่าน นับจากวันนั้น กระผมก็เป็นผู้ประสานงานต่าง ๆ ระหว่างท่านรองผู้ว่าการและ Mr.Shaw แทบทุกวันเห็นหน้าอารมณ์ดีของท่านทุกครั้ง 48

ใส่โคว้ท

บ่ายวันหนึ่ง Mr.Shaw ก็เรียนคุณเกษมว่า “ผมขอจ้าง Secretary ที่เป็น American ได้ ไหม, Sir? คุณเกษมเคยผ่านการทำ�งานที่ Denver Colorado, USA มาแล้ว เข้าใจในความ อึดอัดของเขาที่มีเด็กไทยรู้ความลับของบริษัทเขาหมด ท่านก็ตอบยิ้มๆ “OK, you can get a new one and send Prachueb to me” วันที่กระผมไปรายงานตัวต่อท่านรองผู้ว่าการการไฟฟ้ายันฮีนั้น ท่านก็พูดว่า “ต่อไปนี้ อย่าเรียกว่าท่านรองผูว้ า่ การการไฟฟ้ายันฮี เราไม่ชอบคำ�ว่าท่านเพราะดูแก่ยงั ไงไม่รู้ เรียก รวก. หรือรองเฉย ๆ ก็พอ”

49


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 2 : ผู้นำ�ต้องทำ�ให้ผู้ใต้บังคับบัญชารักและเคารพ

คำ � สั ่ ง ประโยคนี ้ ป ระทั บ ใจกระผมมาจนบั ด นี ้ กระผมได้ปฏิบัติงานอยู่กับท่านรองผู้ว่าการการไฟฟ้ายันฮีได้เพียง 3 สัปดาห์ ท่านผู้ว่าการชู ประภาสถิต ก็ขอลาออกเนื่องจากสุขภาพตาไม่ปกติ ต้องสวมแว่นดำ�ตลอดเวลา ไม่สามารถปฏิบัติ งานได้ คณะกรรมการการไฟฟ้ายันฮี จึงมีมติ เสนอท่านรองผู้ว่าการเกษม จาติกวณิช ต่อคณะ รัฐมนตรี เพื่อแต่งตั้งให้ดำ�รงตำ�แหน่งผู้ว่าการการไฟฟ้ายันฮี สืบแทนต่อไป และคณะรัฐมนตรีก็มี มติอนุมัติ ช่วงเวลานั้น การก่อสร้างสำ�นักงานการไฟฟ้ายันฮี ซึ่งเป็นเรือนไม้แถวยาว อยู่ห่างจากที่เดิม ประมาณ 500 เมตร ก็สร้างเสร็จ มีห้องหลายห้องพร้อมเครื่องอำ�นวยความสะดวกครบครัน ผวก. กฟย. กรุณาให้กระผมนัง่ ห้องทีเ่ ปิดทะลุถงึ ห้องท่านด้วย และมีคำ�สัง่ แต่งตัง้ ให้กระผมดำ�รงตำ�แหน่ง ผู้ช่วยบริหาร (ชบห.) เมื่อวันที่ 1 สิงหาคม 2501 ผู้ว่าการการไฟฟ้ายันฮีคนใหม่ ทำ�งานล่วงเวลาแทบทุกเย็น ขลุกอยู่ในสถานที่ท่ก ี ำ�ลังก่อสร้าง แล้วท่านก็ให้ซอ ้ื อาหารขบเคีย ้ วและน้�ำ อัดลมให้คนงานทุกคนอย่างท่วั ถึง ไม่มใี ครบ่นว่าเหนือ ่ ยหรือหิว กระหายนำ�้ แล้วเย็นวันหนึง่ หลังเลิกงาน ใกล้พลบค่�ำ แล้ว ฯพณฯ นายกรัฐมนตรี จอมพลสฤษฎิ์ ธนะรัชต์ มาตรวจงานก่อสร้างโรงไฟฟ้าแห่งนีโ้ ดยมิได้แจ้งล่วงหน้า ฯพณฯ จึงได้เห็นกับตาท่านเองว่า ผวก.เกษม 50

51


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 2 : ผู้นำ�ต้องทำ�ให้ผู้ใต้บังคับบัญชารักและเคารพ

cut คน

ทำ�งานหนักแค่ไหน และอยูก ่ บ ั กลุม ่ คนงานอย่างไร ฯพณฯ พูดคุยกับ ผวก.เกษม อยูน ่ านกว่าครึง่ ชัว่ โมง จึงได้เดินทางกลับ ในทีส ่ ด ุ โรงไฟฟ้าพระนครเหนือหน่วยแรกขนาด 75 เมกะวัตต์ ก็ส�ำ เร็จ เริม ่ ทดลองเดินเครือ ่ งจ่าย กระแสไฟฟ้าเข้าระบบของการไฟฟ้านครหลวง พอสับสวิทช์ได้กไ็ ชโยเปิดแชมเปญเลีย ้ งวิศวกรฝรัง่ และ ไทยอย่างปิตย ิ น ิ ดี วันเฉลิมพระชนมพรรษาของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยูห ่ วั ปีนน ้ั สว่างไสวทัว่ พระนคร สมตามประสงค์ของ ฯพณฯ นายกรัฐมนตรี จอมพลสฤษฎิ์ ธนะรัชต์ ทุกประการ ต่อมาอีกระยะหนึง่ เครือ ่ งจ่ายกระแสไฟฟ้าก็ขด ั ข้องทำ�ให้ไฟฟ้าดับ ผวก.เกษมก็ออกจากบ้านกลาง ดึกมาอยูเ่ ป็นขวัญและกำ�ลังใจให้แก่วศ ิ วกร และคนงานทีเ่ ร่งซ่อมเครือ ่ งกันอย่างขะมักเขม้น จนไฟฟ้า กลับคืนมาสว่างได้ และให้จด ั อาหารรอบดึกหรือเช้ามืดเลีย ้ งพนักงาน เจ้าหน้าทีว่ ศ ิ วกรกลุม ่ นีเ้ ป็นรางวัล ผวก.เกษม ไม่เคยทิง้ ลูกน้องให้แก้ไขกันตามลำ�พังแม้แต่ครัง้ เดียว

52

53


DID YOU KNOW?

81000 *ต่อ

สำ�หรับการทำ�งานบริหาร บาง ครั้งเรื่องละเอียดอ่อนด้าน จิตใจก็เป็นสิ่งที่ไม่ควรตกหล่น หลงลืม คำ�ว่าสวัสดี ขอบคุณ ทักทายหรือชมเชย เล็ก ๆ น้อย ๆ นี่เป็นตัวเชื่อมสำ�คัญระหว่าง ตัวผู้บริหารกับพนักงานทุก ระดับ อย่าได้ปากหนักเชียว เพราะนี่คือน้ำ�ใจหยาดเล็ก แต่ เปี่ยมด้วยความชุ่มชื่นนัก

ใส่ประมาณ เกษม จาติกวณิช 68000 54

*ต่อ

55


3 ให้เป็นทีม

หล่อหลอมคน รหัสลับ ลำ�ดับที่ 3

ผู้นำ�ต้องสร้างจิตวิญญาณของการทำ�งานเป็นทีม ความลับที่ซ่อนอยู่ในรหัสลับข้อนี้คือการเป็นผู้นำ�นั้นจะอยู่คนเดียวไม่ได้ ไม่ว่าผู้นำ�จะมีความสามารถหรือเก่งกาจเพียงใด แต่หากขาดซึ่งทีมที่พร้อมจะทำ�งานและก้าวเดิน ไปด้วยกันแล้ว งานใด ๆ ก็ตาม ย่อมไม่อาจสำ�เร็จลุล่วงไปได้อย่างที่ตั้งใจ คุณสมบัติของผู้นำ�ที่ SUPER K ได้ให้ความสำ�คัญอีกประการหนึ่งนั้น มิใช่เรื่องที่เกี่ยวกับความรู้ ความสามารถในการทำ�งาน หากแต่เป็นทักษะในการสร้างจิตวิญญาณของการทำ�งานเป็นทีม SUPER K เป็นผู้ที่สามารถ “สร้าง” วัฒนธรรมองค์กรให้เกิดขึ้นได้อย่างแข็งแรง และสามารถ สร้างความเป็นปึกแผ่นตลอดจนความรู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันในทีมได้อย่างน่ามหัศจรรย์ ทั้งนี้ ด้วยประสบการณ์การบริหารในตำ�แหน่งผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทยคนแรก เขาได้ปลูก ฝังวัฒนธรรมการทำ�งานเป็นทีมให้กลายเป็นเอกลักษณ์สำ�คัญของคน กฟผ. โดยการให้ความสำ�คัญ ของ teamwork ในแบบฉบับ เกษม จาติกวณิช ได้สะท้อนผ่านบทสัมภาษณ์ที่เขาเคยเอ่ยถึงการทำ�งาน ว่า “การบริหารคนโดยหล่อหลอมคนให้เป็นทีม อันนี้สำ�คัญที่สุด”

56

57


สร้างทีม กฟผ. ในยุคบุกเบิก อาจกล่าวได้ว่า กฟผ. ในยุคบุกเบิกเริ่มก่อตั้ง ในช่วงปี 2512 นั้น มี SUPER K คือแม่ทัพ ที่ตะลุยบุกเบิกทั้งฝ่ายการช่างและฝ่ายบริหาร โดย กฟผ. ในยุคก่อตั้งเป็นยุคที่ต้องฝ่าฟันอุปสรรค และเป็นยุคที่อาจกล่าวได้ว่าเหนื่อยมากที่สุดอีกยุคหนึ่งของคนทำ�งาน แต่ก็เป็นยุคที่ถูกขนานนาม ว่าประสบความสำ�เร็จ โดยมีเกษม จาติกวณิช ผู้ว่าการฯ คนแรก เป็นสัญลักษณ์ของความรุ่งโรจน์ ในยุคนั้น คนทำ�งานส่วนใหญ่เป็นคนวัยหนุ่มสาวที่เต็มเปี่ยมไปด้วยพลัง และมีอุดมการณ์แรง กล้าที่จะนำ�พาองค์กรของพวกเขาไปยังเป้าหมายที่ตั้งไว้ เกษมเคยกล่าวในบทสัมภาษณ์ว่า “คนที่เข้ามาร่วมงานส่วนใหญ่เป็นคนรุ่นใหม่ ส่วนหนึ่งมา จากกรมชล แต่สว่ นใหญ่มาจากจุฬา เอามาทัง้ กระบิ... การสร้างองค์การของเราตัง้ แต่เริม ่ ต้นมาจาก คนรุ่นหนุ่ม หัวหน้าอายุ 30 หรืออย่างมากก็ 32 นอกนั้นเป็นคนหนุ่มเพิ่งจบการศึกษาจากจุฬาฯ มี ไอเดียสมัยใหม่ อันนี้จึงเป็นรากฐานของการตั้งกิจการ” เขือ ่ นภูมพ ิ ลและโรงไฟฟ้าพระนครเหนือ จึงเป็นเสมือนพืน ้ ทีท ่ �ำ งานสำ�หรับคนหนุม ่ สาวทีม ่ แ ี รง มีพลัง และเต็มเปี่ยมไปด้วยอุดมการณ์ที่ต้องการเป็นส่วนหนึ่งในการทำ�ให้ประเทศไทยมีไฟฟ้าใช้ อย่างมีเสถียรภาพ โดยเห็นได้อย่างชัดเจนว่า SUPER K สร้างทีมที่แข็งแกร่งขึ้นมาจากกลุ่มคนรุ่น ใหม่ ซึ่งนอกเหนือไปจากความสด ใหม่ มีพลังแล้ว ข้อได้เปรียบของการมีทีมเป็นคนหนุ่มสาวก็คือ คนเหล่านี้มีอุดมการณ์ที่บริสุทธิ์ ไม่ถูกครอบงำ�จากอิทธิพลของการคอร์รัปชั่น “ถ้าพูดว่าอุดมการณ์หรือความสำ�เร็จมาจากอะไร ก็ตอบได้วา่ เนือ ่ งจากคนรุน ่ ใหม่ทเี่ ข้ามา คน เหล่านี้บริสุทธิ์และไม่ติดกับของเก่า ๆ ซึ่งสมัยนั้นเรื่องคอร์รัปชั่นหนักเหลือเกิน กินเข้าไปในหน่วย งานทุกหนทุกแห่ง เอาเป็นว่าสมัยนั้นใครไม่คอร์รัปชั่นก็อยู่ไม่ได้กันเลยทีเดียว” ความสำ�เร็จของการสร้างโรงไฟฟ้าพระนครเหนือ ซึ่งแล้วเสร็จภายในระยะเวลา 2 ปีเศษ และ การสร้างเขื่อนภูมิพล ซึ่งนับเป็นเขื่อนคอนกรีตโค้งที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทยและในเอเชียอาคเนย์ จนแล้วเสร็จนั้น สามารถแก้ปัญหาการขาดแคลนไฟฟ้าของคนไทยให้หมดไป สภาพไฟตกไฟดับที่ คนไทยต้องเผชิญมาตลอดระยะเวลาสิบกว่าปี กลายเป็นภาพอดีตและทำ�ให้เมืองไทยก้าวสู่ยุคแห่ง ความเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจได้ โดยมีระบบไฟฟ้าที่มีคุณภาพมาช่วยสนับสนุน ความสำ�เร็จอันยิ่งใหญ่ที่ได้มานั้น ปฏิเสธไม่ได้ว่า เกิดขึ้นจากการทำ�งานเป็นทีมของคน กฟผ. โดยเกษมได้หล่อหลอมให้คนทำ�งานรูส ้ ก ึ ถึงการเป็นทีมเดียวกันด้วยการใส่แรงบันดาลใจ กระตุน ้ ให้ ทีมได้เห็นถึงความสำ�คัญของงานทีต ่ นกำ�ลังทำ�อยู่ และให้ใจลูกน้องในทีมด้วยการปฏิบต ั ใิ ห้เห็นเป็น ตัวอย่าง ไม่เคยทอดทิง้ พนักงานในยามทีม ่ ป ี ญ ั หา สิง่ ต่างๆ เหล่านีห ้ ล่อหลอมให้พนักงาน กฟผ. ยุค บุกเบิกร่วมแรงร่วมใจกันปฏิบัติภารกิจจนกลายมาเป็น การไฟฟ้าฝ่ายผลิตฯ ที่ผลิตไฟฟ้าเพื่อความ สุขของคนไทยมาจนถึงทุกวันนี้ ผลจากการฝ่าฟันทำ�งานในช่วงบุกเบิก ไม่ได้ส่งผลดีแต่เพียงในแง่ 58

การเพิ่มประสิทธิภาพของโรงไฟฟ้าแต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น หากแต่ยังเป็นการสร้างทรัพยากร บุคคลที่มีคุณภาพจำ�นวนมาก จนทำ�ให้ กฟผ. เป็นองค์กรที่ได้รับการยอมรับว่ามีการวางรากฐานที่ สำ�คัญไว้อย่างครบถ้วนสมบูรณ์และเป็นหน่วยงานทีม ่ วี ฒ ั นธรรมองค์กรทีห ่ ล่อหลอมให้ คน กฟผ. มี เอกลักษณ์เฉพาะตัว ในการมุ่งมั่นทำ�ความดีและสร้างประโยชน์ให้กับประเทศชาติมาจนถึงทุกวันนี้

สร้างทีม สร้างความผูกพัน ที่ไทยออยล์ สถานที่ทำ�งานอีกแห่ง ที่เกษม จาติกวณิช ได้ก้าวเข้าไปบริหารงานในช่วงชีวิตหลังเกษียณ และเป็นอีกแห่งที่เกษม ได้กล่าวถึงว่า การทำ�งานที่นี่ ช่วยเสริมให้ชีวิตช่วงวัยชราเต็มอิ่มขึ้น ที่แห่ง นั้นนคือ ไทยออยล์ โดยเกษมได้ก้าวเข้ารับตำ�แหน่งประธานกรรมการและกรรมการอำ�นวยการไทยออยล์ เมื่อ ปี 2528 ซึ่งเป็นช่วงที่ยังรับหน้าที่ดูแลโครงการปุ๋ยแห่งชาติ ธนาคารสยาม และกำ�ลังเผชิญกับพิษ การเมืองจากกรณีปลดกรรมการไฟฟ้า การเข้ามารับตำ�แหน่งผู้บริหารไทยออยล์ในช่วงเวลานั้น เกิดขึ้นเนื่องจากไทยออยล์ต้องการขยายโรงกลั่นน้ำ�มัน ซึ่งจำ�เป็นต้องใช้เงินจำ�นวนมหาศาล อีกทั้ง ในขณะนั้น เชาว์ เชาว์ขวัญยืนผู้ก่อตั้งไทยออยล์ก็ป่วยหนักจนไม่อาจดูแลกิจการได้ ทางไทยออยล์ จึงต้องเฟ้นหาผู้บริหารที่มีเครดิตและมีความสามารถในการผลักดันให้องค์กรก้าวเดินไปข้างหน้า และคำ�ตอบก็คือ SUPER K เกษม จาติกวณิช ซึ่งเขาก็ยินดีที่จะมารับหน้าที่ดูแล เนื่องจากเห็นว่า งานด้านสายพลังงานน่าจะเป็นงานที่เขาถนัด เพราะคลุกคลีกับงานด้านนี้มาตลอดชีวิตอยู่แล้ว เขา ได้กล่าวถึงการรับตำ�แหน่งผู้บริหารหลากหลายโครงการในช่วงเวลานั้นว่า 59


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 3 : ผู้นำ�ต้องสร้างจิตวิญญาณของการทำ�งานเป็นทีม

“ล้วนเป็นภารกิจทำ�นอง แก้ปัญหา หรือฟื้นฟูสภาพเดิมทั้งสิ้น มีทั้งประสบความสำ�เร็จกับไม่ เป็นผล แต่เมือ ่ จบหน้าที่ ผมก็จากมาทุกคราวไป มีเพียงไทยออยล์เท่านัน ้ ทีผ ่ มยังอยูก ่ ระทัง่ ปัจจุบน ั ” อย่างไรก็ตามการเข้ามารับตำ�แหน่งที่ไทยออยล์ มิได้สวยงามราบรื่น เนื่องจากในช่วงที่เกษม ก้าวเข้ามารับตำ�แหน่งบริหารนัน ้ เป็นช่วงทีต ่ อ ้ งประสบกับวิกฤติหลายครัง้ หลายครา โดยเริม ่ ต้นจาก วิกฤติครั้งแรกเรื่องการกู้เงินก้อนใหญ่จากต่างประเทศเพื่อมาขยายโรงกลั่น ซึ่งเกษมเคยให้ความ เห็นเกี่ยวกับการขยายโรงกลั่นกับสื่อมวลชนที่มาสัมภาษณ์ว่า “หากเราไม่สร้างก็ตาย เพราะโรงกลั่นหน่วย 1 และ 2 นั้น เลี้ยงตัวเองไม่ได้ ค่าเช่ากินหมด กำ�ไรน้อยเพียงปีละ 1 ล้านบาท กองทุนก็เล็ก เพราะกำ�ไรเข้ามาน้อย แล้วจะสร้างได้อย่างไร เมื่อ ไม่มีเงินสด มันก็ต้องไปกู้เขามา” และนั่นคือสาเหตุที่ทำ�ให้บริษัทจำ�เป็นต้องวิ่งหาแหล่งเงินกู้ ปัญหาสำ�คัญในตอนนั้นคือ ไม่มีธนาคารใดประสงค์ให้เงินกู้ เนื่องจากไม่มั่นใจ กลัวโครงการ ล้ม แต่เกษมใช้เครดิตและความน่าเชื่อถือจากการบริหารงานที่การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย และประสบการณ์จากการกูเ้ งินจำ�นวน 65 ล้านเหรียญเพือ ่ สร้างเขือ ่ นภูมพ ิ ล ทำ�ให้ธนาคารต่างชาติ ยินยอมปล่อยเงินกู้ โดยเขาได้ร่างโทรเลขร่วมกันกับทีมบริหารไทยออยล์ เพื่อส่งไปให้ธนาคารต่าง ชาติร่วมพิจารณาปล่อยเงินกู้ “ผมจำ�ได้แม่นเลยว่า ร่างโทรเลขร่วมกันท่ามกลางแสงสลัวของห้องเทียร่า โรงแรมดุสิตธานี ขณะกำ�ลังรับรองแขกของบริษัทอยู่ แล้วก็รู้สึกเพลียใจมากเพราะหมดปัญญาหาแหล่งเงินแล้ว แต่ ด้วยปาฎิหาริยย ์ ามยากทีเดียว พอดีเพือ ่ นชาวญีป ่ น ุ่ คนหนึง่ ของผมชือ ่ นากายามาซัน เป็นรองประธาน กรรมการบริษท ั การค้ามารุเบนิ ซึง่ เป็นหนึง่ ในสมาคมทีช ่ นะการประมูลเกิดยอมขึน ้ มา ทีเ่ หลือก็เลย พลอยยอมไปด้วยหมด” จากนั้นเกษมก็ติดต่อหาแหล่งเงินกู้จากธนาคารไทย ซึ่งนับว่าประสบความสำ�เร็จ เนื่องจาก ธนาคารของไทยยอมให้กู้ในวงเงินหลายพันล้านบาม นำ�โดยธนาคารกสิกรไทยในวงเงิน 5,000 ล้านบาท และเชสแมนฮัตตันแบงก์อก ี ประมาณ 2,500 ล้านบาท ซึง่ เป็นการกูท ้ ใี่ นวงการเรียกกันว่า มหัศจรรย์ เนื่องจากเป็นการกู้เงินในลักษณะ Clean Loan ไม่มีหลักทรัพย์ค้ำ�ประกัน โดยท้ายสุด เมือ ่ ได้วงเงินตามทีต ่ อ ้ งการ เกษมก็ได้จด ั การให้ธนาคารสแตนดาร์ดชาร์ตเตอร์ ออกเช็คเป็นวงเงินที่ มากทีส ่ ด ุ เป็นประวัตก ิ าร ด้วยมูลค่าถึง 22,250,077,906 เยน เพือ ่ คืนให้กลุม ่ แบงก์ ออฟโตเกียว เพื่อปลดเงื่อนไขการจำ�นองที่มีข้อผูกมัดมากเกินไปได้สำ�เร็จ พอแก้ปญ ั หาวิกฤติครัง้ ทีห ่ นึง่ ผ่านพ้นไป วิกฤติทส ี่ องก็ตามมาติดๆ โดยหลังจากทีแ่ ก้ปญ ั หาเรือ ่ ง เงินทุนสำ�หรับนำ�มาขยายโรงกลั่นได้สำ�เร็จ เกษมเดินหน้าขยายกำ�ลังการกลั่นออกไปทันทีด้วยการ สร้างหน่วยการกลั่นที่ 3 และหน่วยการกลั่นที่ 4 ได้เป็นผลสำ�เร็จในปี 2535 ส่งผลให้ไทยออยล์มี กำ�ลังการกลั่นสูงที่สุดถึง 220,000 บาร์เรลต่อวัน แต่วิกฤติการเมืองก็เข้ามาเล่นงานเกษมอีกครั้ง เนือ ่ งจากเขาต้องการผลักดันให้ไทยออยล์เข้าสูต ่ ลาดหลักทรัพย์ เพือ ่ เพิม ่ ความสามารถในการแข่งขัน 60

กับบริษท ั น้�ำ มันอืน ่ แต่ตด ิ ปัญหาว่า ไทยออยล์ขาดคุณสมบัตบ ิ างประการโดยเฉพาะสัญญาเช่าโรง กลัน ่ ทีเ่ หลืออยูเ่ พียง 11 ปี โดยเกษมเสนอว่า ไทยออยล์ควรซือ ้ โรงกลัน ่ หน่วยที่ 1 และ 2 กลับคืนมา แรกสุดนัน ้ กระทรวงอุตสาหกรรมได้พจิ ารณายืนยันเห็นชอบว่าสามารถขายหน่วยกลัน ่ ที่ 1 และ 2 ให้กบ ั ไทยออยล์ได้ แต่สด ุ ท้ายติดปัญหาไม่ผา่ นการพิจารณาของ ครม. เนือ ่ งจากหลายท่านได้มอง ว่า ทรัพย์สน ิ ของรัฐไม่อาจขายให้ไทยออยล์ได้ อย่างไรก็ตามในปี 2535 ก็ได้มก ี ารเสนอเรือ ่ งเพือ ่ ให้ กลับไปพิจารณาใน ครม. อีกครัง้ ซึง่ ในสมัยนัน ้ อยูใ่ นยุคของคณะรัฐมนตรีชด ุ นายกฯ อานันท์ ปันยาร ชุน 1 แต่รฐั บาลชุดดังกล่าวไม่มเี วลาเพียงพอสำ�หรับการพิจารณาดำ�เนินการ จึงได้แนะนำ�ให้เสนอให้ ครม. ชุดต่อไปพิจารณาเป็นการเร่งด่วน แต่การพิจารณาก็ตด ิ ปัญหาอีกครัง้ เนือ ่ งจากรัฐบาลชุดทีเ่ ข้ามาเป็นรัฐบาลทีม ่ ท ี หารหนุนหลัง นำ� โดยพลเอกสุจน ิ ดา คราประยูร ก่อให้เกิดกระแสไม่พอใจและการประท้วงนองเลือด “พฤษภาทมิฬ” จน หลังจากนัน ้ ได้มก ี ารแต่งตัง้ รัฐบาลชุด อานันท์ 2 ให้กลับเข้ามาดำ�รงตำ�แหน่งอีกครัง้ ในครัง้ นีเ้ องทีค ่ ณ ุ อานันท์ ปันยารชุนได้น�ำ เรือ ่ งกลับมาพิจารณาโดยตอบตกลงให้ขายโรงกลัน ่ หน่วยที่ 1 และ 2 ได้ส�ำ เร็จ อย่างไรก็ตาม เรือ ่ งการซือ ้ ขายหน่วยกลัน ่ น้�ำ มันให้กบ ั ไทยออยล์น้ี ได้สร้างปัญหาให้กบ ั เกษม จา ติกวณิช และนายกฯ อานันท์ ปันยารชุนในเวลาต่อมา โดยได้มก ี ารรือ ้ ฟืน ้ เรือ ่ งการซือ ้ ขายหน่วยกลัน ่ และนำ�มาพูดกันในเชิงลบว่า การซือ ้ ขายครัง้ นีไ้ ม่โปร่งใส จนทำ�ให้เกษมต้องออกโรงแถลงข่าว เพือ ่ ปกป้องชือ ่ เสียงของนายกฯ อานันท์ ปันยารชุน ถึงเงือ ่ นไขและมูลเหตุของการตกลงขายโรงกลัน ่ จน ท้ายทีส ่ ด ุ คณะกรรมการตรวจสอบกรณีดงั กล่าวก็ได้ประกาศว่าคุณอานันท์เป็นผูบ ้ ริสท ุ ธิ์ และการซือ ้ ขายหน่วยกลัน ่ ของไทยออยล์กถ ็ ก ู ต้องตามกฏหมาย เกษม จาติกวณิช จึงผ่านวิกฤติครัง้ นัน ้ มาได้อก ี ครัง้ โดยเขาได้กล่าวไว้ในบทสัมภาษณ์หนึง่ ว่า

61


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 3 : ผู้นำ�ต้องสร้างจิตวิญญาณของการทำ�งานเป็นทีม

เกษมได้ค่อย ๆ เปลี่ยนแปลงภาษาที่ใช้สื่อสารให้พูดภาษาไทยเป็นหลัก สร้างความเคยชินเสีย ใหม่ เพื่อให้พนักงานชาวไทยรู้สึกผูกพันกับบริษัทมากยิ่งขึ้น นอกจากนั้นยังปรับวัฒนธรรมองค์กร จากที่เคยมีระบบการทำ�งานแบบแยกส่วนกันชัดเจน ไม่มีกิจกรรมสันทนาการร่วมกัน ให้กลายเป็น สังคมแห่งการทำ�งานที่ผูกพันกันมากขึ้น โดยเกษม จาติกวณิชค่อยๆ เติมกิจกรรมระหว่างกันเพิ่ม เข้าไป เพื่อสร้างความรู้สึกเป็นทีมและสร้างความรักและผูกพันกับองค์กร โดยเกษมกล่าวว่า สิง่ นี้ เป็นการสร้างให้ไทยออยล์เป็นบริษัทที่มีชีวิตจิตใจ มีวิญญาณมากยิ่งขึ้น “ผมพยายามผลักดันให้พนักงานมีกิจกรรมอื่นๆ ร่วมกันนอกเหนือจากงานประจำ�มากขึ้น เช่น มีสโมสร มีการจัดงานเลี้ยงกลางวันบ้าง มื้อเย็นบ้าง หรือมีกลุ่มดูแลสวัสดิการบ้านพักของพนักงาน โดยองค์กรเป็นผู้ออกค่าใช้จ่าย แล้วให้พนักงานเขาดูแลจัดสรรกันเอง ทำ�อย่างนี้พนักงานจะได้รู้สึก รักองค์กรมากขึ้น เมื่อรู้สึกดีต่อองค์กร กำ�ลังใจ กำ�ลังกายทำ�งานต่าง ๆ ก็จะมาเอง โดยไม่ต้องเรียก ร้องด้วยซ้�ำ ไป ทัง้ นีก ้ ารอยูอ ่ ย่างสามัคคี นอกจากจะช่วยเสริมให้การประสานงานคล่องตัวขึน ้ แล้ว ภาพ ลักษณ์ขององค์กรก็จะดีตามมา” ไทยออยล์ในยุคของ SUPER K ได้รบ ั การขนานนามว่าเป็นยุคทีป ่ ระสบความสำ�เร็จและรุง่ เรือง ที่สุดยุคหนึ่งนับตั้งแต่มีการก่อตั้งบริษัทมา นับว่า SUPER K เข้าไปมีบทบาทและสร้างวัฒนธรรม องค์กรอันเป็นรากฐานของความรัก ความสามัคคีให้พนักงานทุกคนช่วยกันผลักดันให้ไทยออยล์เดิน หน้าสู่เป้าหมาย นับเป็นตัวอย่างของการใช้ รหัสลับ ลำ�ดับที่ 3 ในหัวข้อที่ว่าด้วยการหล่อหลอมคนให้เป็นทีม ได้เป็นอย่างดี “เหตุการณ์ครัง้ นีใ้ ห้บทเรียนทัง้ กับผมและไทยออยล์มากมาย โดยเฉพาะในเรือ ่ งการต่อสูก ้ บ ั การ แทรกแซงทางการเมือง แต่อย่างไรก็ตาม ผมว่าไทยออยล์จะแข็งแกร่งขึน ้ และสามารถพิสจู น์ตวั เอง ให้กบ ั สาธารณชนได้โดยไม่มป ี ญ ั หาแต่อย่างใด” สำ�หรับอีกหนึ่งวิกฤติการณ์ท่เี กษม จาติกวณิชได้ฝ่าฟันและก้าวผ่านความท้าทายนั้นมาได้อีก ครัง้ อย่างสวยงามนัน ่ คือ การบริหารคนและการสร้างทีม โดยก่อนหน้าทีเ่ กษมจะเข้ามารับตำ�แหน่งทีไ่ ทยออยล์ องค์กรดังกล่าวมีลก ั ษณะทีเ่ รียกว่า “ฝรัง่ จ๋า” มีพนักงานระดับบริหารหลายท่านทีเ่ ป็นชาวต่างชาติ และมีระบบการทำ�งานเหมือนองค์กรฝรัง่ คือแบ่งแยกการทำ�งานกันอย่างชัดเจน ไม่ได้มโี ครงสร้างทีเ่ อือ ้ ต่อการทำ�งานเป็นทีมนัก ซึง่ เกษมเห็น ว่า เป็นโครงสร้างทีไ่ ม่คอ ่ ยเหมาะกับสังคมไทย “แรกเริ่มที่ผมเพิ่งเข้ามาอยู่ไทยออยล์ คนที่น่เี ขาสื่อสารกันด้วยภาษาอังกฤษ สืบเนื่องมาจาก เมื่อก่อนพนักงานระดับบนหลายคนเป็นฝรั่ง ลูกจ้างคนไทยจึงต้องพูดฝรั่งให้นายเข้าใจ กลายเป็น พูดฝรัง่ ทัง้ บริษท ั โดยปริยาย” 62

63


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 3 : ผู้นำ�ต้องสร้างจิตวิญญาณของการทำ�งานเป็นทีม

ทีมที่แข็งแกร่ง

DID YOU KNOW?

เปลี่ยนกราฟิกบทสัมภาษณ์

. .

*ติดตั้ง

638

908

3,878

6,460

26,942

34,668 ประโยคสรุป

64

ไกรสีห์ กรรณสูต ผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ลำ�ดับที่ 9 (ตัดตอนบางส่วนมาจากหนังสือด้วยรัก)

การบุกเบิกและวางรากฐานให้กบ ั การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทยของผูว้ า่ การเกษมซึง่ เป็น ผู้ว่าการ กฟผ. คนแรก ได้ถูกถ่ายทอดและสานต่อวิถีปฏิบัติ ความคิด และแนวทางในการทำ�งาน จากรุ่นสู่รุ่น จนมาถึงยุคปัจจุบัน คน กฟผ. ยุคใหม่ ๆ ไม่เพียงแต่จะได้เห็นถึงความเชี่ยวชาญและความเฉลียวฉลาดรอบคอบ ของผู้ว่าการเกษมที่เป็นพลังสำ�คัญทำ�ให้ กฟผ. เป็นองค์กรรัฐวิสาหกิจที่ขึ้นชื่อเรื่องประสิทธิภาพ และคุณภาพมาจนถึงทุกวันนี้ แต่คน กฟผ. ไม่ว่าจะรุ่นไหน ยุคไหน ก็ยังมีโอกาสได้เรียนรู้ถึงวิธีการ ทำ�งานของผู้ว่าการฯ ที่เป็นแบบอย่างอันดีและคู่ควรต่อการดำ�เนินรอยตามเป็นอย่างยิ่ง คุณไกรสีห์ กรรณสูต ดำ�รงตำ�แหน่งผู้ว่าการฯ กฟผ. ลำ�ดับที่ 9 โดยดำ�รงตำ�แหน่งในระหว่างปี 2547-2550 นับเป็นผูบ ้ ริหารในยุคหลังทีย ่ งั มีโอกาสได้รว่ มทำ�งานกับเกษม จาติกวณิช เล่าให้ฟงั ว่า “ผมบรรจุที่ กฟผ. ครัง้ แรกในตำ�แหน่งงานวิศวกรรมอันดับ 1 เริม ่ ทำ�งานที่ กฟผ. ตัง้ แต่ปี 2514 ผมได้เห็นพัฒนาการของ กฟผ.ทีม ่ ก ี ารพัฒนาเปลีย ่ นแปลงจากองค์กรขนาดเล็กมาเป็นองค์กรทีใ่ หญ่ ขึ้นเรื่อย ๆ โดยในยุคแรกที่ทำ�งานนั้น ประเทศไทยมีการเติบโตทางเศรษฐกิจค่อนข้างสูง กฟผ. ก็ ต้องพัฒนาในลักษณะที่รวดเร็ว สิ่งที่ผมเห็นได้ชัดคือ การที่เราเติบโตเร็วและยังคงประสิทธิภาพไว้ ได้ก็เพราะรากฐานที่ผู้ว่าการฯเกษม ท่านได้วางเอาไว้ตั้งแต่ยุคแรก” “หลักการทำ�งานของผู้ว่าการเกษมนั้น น่าประทับใจมาก เป็นแบบอย่างให้พวกเราชาว กฟผ. ได้ด�ำ เนินรอยตาม แต่มห ี ลักการหนึง่ ทีเ่ ห็นได้ชด ั และเป็นหลักการทีผ ่ มเองก็ได้จดจำ�แล้วนำ�มาปรับ ใช้กบ ั การปกครองพนักงานจนถึงทุกวันนีก ้ ค ็ อ ื การสร้างคนให้เป็นทีม ผูว้ า่ การฯเกษมสร้างวัฒนธรรม องค์กรให้คน กฟผ. มีความรู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน สร้างชีวิตให้กับองค์กร และทำ�ให้พวกเรา รู้สึกว่า แม้การงานจะยากลำ�บากหรือเหนื่อยสักแค่ไหน แต่ถ้าเรามีทีมที่แข็งแกร่งพร้อมเดินไปกับ เราแล้วนั้น การงานทุกอย่างก็จะสำ�เร็จได้ด้วยดี” “ในสมัยทีผ ่ วู้ า่ การเกษมยังดำ�รงตำ�แหน่งอยูน ่ น ั้ ผมจำ�ได้วา่ ท่านมีวธิ ท ี จี่ ะทำ�ให้พนักงานทุกคน รู้สึกว่าตนเองเป็นคนสำ�คัญ และทำ�ให้เราทุกคนรู้สึกว่า เราภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เป็น ทีมทีแ ่ ข็งแกร่ง โดยมีผวู้ า่ การฯ เกษมเป็นผูน ้ �ำ ทีจ่ ะพาพวกเราไปสูเ่ ป้าหมายขององค์กร นัน ่ ก็คอ ื การ ทำ�ให้คนไทยมีไฟฟ้าที่มีเสถียรภาพใช้” 65


“อีกประการหนึง่ ทีผ ่ มประทับใจคือ ผูว้ า่ การ เกษม เป็นผูจ้ ดจำ�ชือ ่ พนักงานทุกระดับได้แม่นยำ� ครั้ ง หนึ่ ง ผมได้ รั บ มอบหมายให้ เ ข้ า ที่ ป ระชุ ม ระดับผู้อำ�นวยการฝ่ายโดยเป็นตัวแทน เมื่อผู้ ว่าการฯ เห็นผม ท่านเรียกชื่อผมได้ถูกต้อง ถึง แม้ว่าขณะนั้น ผมจะเป็นพนักงานชั้นผู้น้อย ใน การประชุม ผมได้เห็นความเป็นนักบริหารมือ อาชีพของผู้ว่าการเกษม และความสามารถด้าน การเงินทั้งที่ท่านเป็นวิศวกร ทุกคนที่ได้สัมผัส ท่าน จะรู้สึกว่าท่านเป็นผู้บริหารที่มีคุณธรรมสูง มือสะอาด และมีความยุติธรรม ขณะนั้น ผมคิด อยู่ในใจว่าท่านผู้นี้แหละที่ผมจะยึดเป็น Role Model”

DID YOU KNOW?

ตบการไฟฟ้าลง

ใส่โคว้ท

66

67


ต้นแบบที่น่าจดจํา กมลชัย ภัทโรดม ผู้อำ�นวยการโรงไฟฟ้าบางปะกงคนแรก โรงไฟฟ้าบางปะกงเป็นโรงไฟฟ้าแห่งแรกของไทยที่ใช้ก๊าซธรรมชาติจากอ่าวไทยเป็นเชื้อ เพลิงในการผลิตกระแสไฟฟ้า โดย SUPER K ซึ่งในขณะนั้นเป็นหัวเรือใหญ่ในการผลักดันให้ โครงการโรงไฟฟ้าก๊าซธรรมชาติเกิดขึ้นจริงได้ หลังจากที่เป็นแผนอยู่ในกระดาษมายาวนานโรง ไฟฟ้าบางปะกงเริ่มก่อสร้างตั้งแต่ปี 2520 จนกระทั่งในวันที่ 12 กันยายน พ.ศ 2524 ก็ เป็นยุคที่เรียกว่า “ยุคแห่งความโชติช่วงชัชวาล” ที่วงการไฟฟ้าไทยต้องจารึกไว้อีกวันหนึ่ง โดย เป็นวันที่ประเทศไทยสามารถวางท่อก๊าซจากอ่าวไทยมาขึ้นยังโรงไฟฟ้าบางปะกง และเริ่มใช้ก๊าซ ธรรมชาติเป็นเชื้อเพลิงในการผลิตกระแสไฟฟ้านับแต่บัดนั้นเป็นต้นมา บุคคลสำ�คัญอีกท่านที่เป็นหัวเรี่ยวหัวแรงสำ�คัญในการบุกเบิกก่อสร้างโรงไฟฟ้าบางปะกง บุคคลผู้นั้นคือ กมลชัย ภัทโรดม ผู้อำ�นวยการโรงไฟฟ้าบางปะกงคนแรก ซึ่งเป็นอีกบุคคลที่ได้มี โอกาสทำ�งานร่วมกับเกษม จาติกวณิชอย่างใกล้ชิด เพื่อผลักดันให้โรงไฟฟ้าบางปะกงเกิดขึ้นได้ จริง และสามารถผลิตกระแสไฟฟ้าได้เต็มประสิทธิภาพโดยใช้ก๊าซธรรมชาติเป็นเชื้อเพลิงทด ซึ่งได้ กลายมาเป็นพลังงานหลักในการผลิตกระแสไฟฟ้าให้กับคนไทยได้ใช้มาจนถึงทุกวันนี้ “ในระยะนั้นประเทศเราเกิดวิกฤติพลังงาน เรามีปัญหามาจากราคาน้ำ�มันโลกที่เพิ่มสูงขึ้น กฟผ. เราได้รับผลกระทบโดยตรงในฐานะผู้มีหน้าที่ผลิตไฟฟ้าให้กับประเทศ ผมในตอนนั้นเป็นผู้ น้อยในฝ่ายบริหารชั้นล่างสุด ก็ได้มีส่วนร่วมในการเตรียมความพร้อมในด้านพลังงานนิวเคลียร์ โดยผมได้ทุนของกรมวิเทศสหการณ์ไปฝึกอบรมเรื่องนิวเคลียร์ที่ฝรั่งเศส จากนั้นก็ได้ไปฝึกอบรม ด้านการบริหารจัดการโครงการก่อสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ในสหรัฐอเมริกาต่อ แต่พอกลับมาถึงก็ พบว่า โครงการก่อสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ของ กฟผ. ถูกเลื่อนออกไปอย่างไม่มีกำ�หนด ผมก็เลย ว่างงาน” กมลชัยเล่าเหตุการณ์อดีตแรกเริ่มก่อตั้งโรงไฟฟ้าบางปะกงด้วยรอยยิ้ม “เมื่อปัญหาเริ่มทวีความรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆ ราคาไฟฟ้าก็ไม่มีเสถียรภาพ ผู้ว่าการฯ ใน ตอนนั้นรับตำ�แหน่งรัฐมนตรีกระทรวงอุตสาหกรรมควบคู่กัน ก็ได้เร่งหาทางแก้ปัญหา จนสุดท้าย คำ�ตอบก็คือ ก๊าซธรรมชาติในอ่าวไทย โดยผู้ว่าการฯ ได้เสนอว่า เราต้องสร้างโรงไฟฟ้าที่บางปะกง เพื่อนำ�ก๊าซธรรมชาติกลางอ่าวไทยผ่านท่อก๊าซระยะทางกว่า 400 กิโลเมตร โดยได้วางแผนสร้าง โรงไฟฟ้าไอน้ำ�ขนาดใหญ่ 550 เมกะวัตต์ 2 หน่วย และโรงไฟฟ้าความร้อนร่วมชุดละ 360 เมกะ วัตต์อีก 2 ชุด รวมกำ�ลังการผลิตทั้งสิ้น 1820 เมกะวัตต์ ใช้วงเงินถึง 700 ล้านเหรียญสหรัฐ นับ ว่าเป็นโครงการก่อสร้างที่ใหญ่ที่สุดของ กฟผ. ในยุคนั้น และผมรู้สึกโชคดีมากที่ได้มีโอกาสเข้า 68

ใส่โคว้ท

มาบริหารโครงการนี้ ซึ่งเป็นงานที่อยากทำ�มากที่สุด จำ�ได้ว่ามีผู้ใหญ่บางท่านตั้งข้อสังเกตุว่าผม อายุยังน้อย แค่ 40 เศษ อาจยังไม่เหมาะสมที่จะให้มารับงานใหญ่นี้ได้ แต่ผู้ว่าการฯ ก็ยังยืนยันให้ ผมทำ� และคอยติดตาม เอาใจใส่ รับฟัง แนะนำ� มาร่วมรับประทานอาหารกลางวันกับผมทุกเดือน เป็นเวลาหลายปี ช่วยดูแล ช่วยสอนให้ผมสามารถสร้างทีมงานที่มีคุณภาพ และสามารถทำ�ให้ก๊าซ ธรรมชาติกลายเป็นพลังงานสำ�คัญของประเทศไทยได้อย่างที่ท่านตั้งใจไว้” “การนำ�ก๊าซธรรมชาติ มาผลิตไฟฟ้า นับเป็นเรื่องใหม่ของประเทศไทยมากๆ ในยุคนั้น แน่นอนว่าทีมทำ�งานต้องเผชิญ กับปัญหาต่างๆ มากมาย เช่น การขนส่งอุปกรณ์ชิ้นส่วนจำ�นวนมหาศาลที่ต้องขนจากท่าเรือมา ขึ้นที่บางปะกง บางชิ้นก็ใหญ่ บางชิ้นก็หนัก บางชิ้นมาเรือ บางชิ้นมาทางบก โดยเราจะใช้เรือโป๊ะ บรรทุกของโดยใช้เรือลากจูง และจะลากออกไปที่ท่าเรือสัตหีบ มีครั้งหนึ่ง เรือลากจูงได้เจอกับ กระแสน้ำ�เชี่ยวกราก ทำ�ให้ไม่สามารถควบคุมเรือโป๊ะได้ จนเกิดอุบัติเหตุเรือโป๊ะไปชนปะทะเข้ากับ เสาตอม่อสะพานบางปะกงจนเสาหัก ตัวสะพานร่วงลงมาตกไปในแม่น้ำ� เราก็ต้องแก้ปัญหา ระดม กำ�ลังคนของเราเข้าซ่อมกันทั้งวันทั้งคืนเพื่อให้สถานการณ์คลี่คลายให้เร็วที่สุด เพราะไม่อยากให้ ประชาชนที่ต้องใช้สะพานบางปะกงนั้นต้องเดือดร้อน จนท้ายที่สุดเราก็ช่วยกันซ่อมแซมสะพานให้ เสร็จได้ภายในเวลาเพียง 2 เดือน” “อีกปัญหาหนึ่งที่เราโดนต่อต้านคือเรื่องสิ่งแวดล้อม โดยมีนักวิชาการเชี่ยวชาญได้ตั้งข้อ สังเกตุว่า โรงไฟฟ้าไอน้ำ�ต้องนำ�เอาน้ำ�ในแม่น้ำ�บางปะกงมาหล่อเย็นให้ไอน้ำ�ควบแน่นกลับเป็น 69


70

แก้เป็นหน้าเดียว + โลโก้ไทยออยล์ 120,000

65,000

35,000

1

นำ�้ แต่จะปล่อยนำ�้หล่อเย็นที่ร้อนกว่าเดิมลงสู่แม่นำ�้อย่างแน่นอน ซึ่งจะส่งผลกระทบทำ�ให้ปลาใน แม่นำ�้บางปะกงตายกันเป็นแพ ทางเราจึงจัดตั้งทีมดูแลและเตรียมการในเรื่องนี้ โดยได้ศึกษาผลก ระทบในรูปแบบต่าง ๆ ผลสรุปปรากฏว่าน้ำ�จะร้อนขึ้นเพียง 2-4 องศาเซลเซียสเท่านั้น และเรา ก็ได้ทดลองทำ�โครงการศึกษาต่อ โดยได้ทำ�กระชังเลี้ยงปลากระพงมาทดลองเลี้ยงที่ริมฝั่งโรงไฟฟ้า ของเรา ปรากฏว่า น้ำ�อุ่นทำ�ให้ปลากลับโตเร็วขึ้น โรงไฟฟ้าบางปะกงจึงนับว่าเป็นโรงไฟฟ้าอีกแห่ง ที่มีการรับฟังและหมั่นทำ�ความเข้าใจกับชุมชนรอบข้างเสมอเพื่อการอยู่ร่วมกันอย่างยั่งยืน” “ผู้ว่าการฯ ได้บอกไว้เสมอว่า เรื่องก๊าซธรรมชาติเป็นผลงานที่น่าภูมิใจของคนทำ�งาน เพราะ มีประโยชน์ต่อคนไทยอย่างแท้จริง ดังนั้นถึงแม้พวกเราทีมบุกเบิกจะเหน็ดเหนื่อยหรือเจอปัญหา บ้าง ท้อถอยบ้าง แต่พวกเราทุกคนก็ถูกหล่อหลอมให้ภาคภูมิใจ รู้สึกว่าพวกเราทุกคนกำ�ลังร่วม กันเปลี่ยนแปลงให้เกิ ดสิ่งที่ดีขึ้นเพื่อคนไทย และความรู้สึกภูมิใจนี่เองที่เป็นหลักยึดให้พวกเรา พร้อมใจกันทำ�งานอย่างเต็มที่ ผู้ว่าการเกษมได้หล่อหลอมให้ทีมงานรู้สึกถึงความเป็นอันหนึ่งอัน เดียวกัน ซึ่งผมคิดว่าสิ่งนี้เป็นสิ่งสำ�คัญที่ทำ�ให้โรงไฟฟ้าบางปะกงสำ�เร็จลุล่วงไปได้ด้วยดี” “ช่วงเวลาที่ได้มีโอกาสทำ�งานกับผู้ว่าการฯ ในการก่อสร้างโรงไฟฟ้าบางปะกงนับเป็นช่วง เวลาที่มีค่ามาก ผู้ว่าการฯ มักจะสอนผมด้วยคำ�สอนแฝงธรรมะ และติดตลกเสมอ ทำ�ให้เราใน ฐานะผู้ถูกสอนไม่รู้สึกว่าโดนตำ�หนิ แต่จะจดจำ�ไปอีกนาน เพราะคำ�สอนนั้นมีคุณค่า คำ�แนะนำ�นั้นมี ทั้งในส่วนของการปฏิบัติงานและการประพฤติปฏิบัติส่วนตัว ไปจนถึงการใช้ชีวิตให้เหมาะสม” “ผมได้สัมผัสถึงความเป็นผู้นำ�ที่มีคุณธรรมและใส่ใจคนรอบข้างของผู้ว่าการฯ อย่างแท้จริง โดยท่ า นใส่ ใ จตั้ ง แต่ เ รื่ อ งใหญ่ ๆ อย่ า งเช่ น การจั ด การบริ ห ารความเสี่ ย งในการสร้ า งโรงไฟฟ้ า บางปะกง โดยเสนอให้โรงไฟฟ้าไอน้ำ�สามารถใช้เชื้อเพลิงได้ 2 ประเภทคือก๊าซธรรมชาติกับ น้ำ�มันเตาในกรณีที่ท่อส่งก๊าซมีปัญหา และได้เตรียมจัดหาที่ริมถนนอ่อนนุชเพื่อทำ�บ่อเก็บน้ำ�ไว้ป็น แหล่งน้ำ�สำ�รองในกรณีที่อ่างบางพระขาดน้ำ� เป็นต้น นอกจากนั้นผู้ว่าการฯ ก็ไม่เคยหลงลืมเรื่อง เล็กๆ น้อยๆ อย่างเช่นการทำ�สโมสรขายอาหารให้แก่เจ้าหน้าที่ การแนะนำ�ให้ผมรู้จักวางแผนใน เรื่องการปลดระวางคนงานเก่า โดยต้องส่งเสริมให้คนงานที่ออกไปมีอาชีพใหม่ที่เลี้ยงตัวเองและ ครอบครัวได้ไปจนถึงส่งเสริมให้มีการจัดภูมิทัศน์โรงไฟฟ้าให้สวยงามด้วยการปลูกต้นไม้ ปลูก หญ้า ทำ�เป็นสนามกอล์ฟ โดยท่านพูดเสมอว่า โรงไฟฟ้านั้นใครๆ ก็สร้างกัน แต่โรงไฟฟ้าที่มีสวน มีภูมิทัศน์สวย ๆ นั้นไม่มีเลย” “ทีก ่ ล่าวมาทัง้ หมดนี้ ก็เพือ ่ จะนำ�เสนอว่า แม้บางครัง้ ทีมทำ�งานเราอาจจะทำ�พลาด หรบกพร่อง แต่ผู้ว่าการฯ รับได้เสมอ รับแทนลูกน้องอย่างองอาจ แข็งแกร่ง มั่นคงไม่ซัดทอด มีทั้งการติดตาม ใกล้ชิด แนะนำ� สอน ให้เกียรติ ให้โอกาส ให้ความไว้เนื้อเชื่อใจ ให้อิสระในการทำ�งานตามสมควร ผมอาจจะกล่าวได้ไม่หมด แต่ทุกคนใน กฟผ. ถ้าจะดูแบบอย่างภาวะผู้นำ�ที่ดีที่สุด ก็ไม่ต้องหาจาก ที่ไหน เพราะผู้ว่าการเกษม คือต้นแบบที่น่าจดจำ�และควรค่าแก่ดำ�เนินรอยตามมากที่สุด”

71


DID YOU KNOW?

ยังไม่เสร็จ 451 1,813.62

72

. 2512 2528

หน้าที่ของผู้บริหาร ต้องสร้างเอกภาพ ภายในให้เกิดขึ้นอย่าง มีประสิทธิภาพเสียก่อน

เกษม จาติกวณิช 73


4 ให้ถูกงาน

เลือกคน รหัสลับ ลำ�ดับที่ 4

ผู้นำ�ต้องรู้จักมอบหมายงาน หลังจากที่ได้เรียนรู้ถึงคุณค่าของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและการสร้างทีมแล้ว รหัส ลับลำ�ดับต่อไปที่ผู้นำ�จะขาดไม่ได้ สิ่งนั้นคือ.. การเลือกคนให้ถูกกับงาน คุณสมบัติที่เด่นชัดอีกประการของเกษม จาติกวณิช ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่ส่งผลให้เขากลายเป็น “SUPER K” ยอดนักบริหารก็คือ การรู้จักมอบหมายคนให้ถูกกับงาน เมื่อเกษมได้มอบหมายงานให้ใคร แล้ว นั่นหมายถึงว่าผู้ที่ถูกสั่งงานได้ผ่านการคัดเลือกและผ่านการวิเคราะห์ลักษณะนิสัยใจคอและความ ถนัด ไปแล้วในขั้นหนึ่ง การที่จะทำ�เช่นนี้ได้นั้น ย่อมแสดงให้เห็นว่า เกษม มีความเอาใจใส่ต่อลูกน้องและ เพื่อนร่วมงาน ยิ่งไปกว่านั้น เกษม จาติกวณิช ยังได้ชื่อว่าเป็นคนไม่เล่นพรรคเล่นพวก โดยประวัติการ รับคนและการเลื่อนตำ�แหน่งลูกน้องเป็นบทพิสูจน์ที่แสดงให้เห็นถึงคุณสมบัติของความพิถีพิถันในการ เลือกคนให้ถูกกับงาน โดยพิจารณาจากคุณลักษณะและความถนัดที่แท้จริงได้เป็นอย่างดี

74

75


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 4 : ผู้นำ�ต้องรู้จักมอบหมายงาน

ในขณะที่เกษม ไม่เคยปล่อยให้ลูกน้องรู้สึกถูกทอดทิ้งหรือถูกปล่อยเกาะให้ต้องแก้ปัญหาอยู่ ตามลำ�พัง แต่เขารู้ “จุดเหมาะสม” ในการสร้างความรู้สึกรับผิดชอบและความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน ให้กับลูกทีมได้เป็นอย่างดี โดยเกษมกล่าวว่า หลักการดังกล่าวนี้เขาได้ Role Model มาจากหลัก การบริหารในแบบฉบับของจอมพล สฤษดิ์ ธนะรัชต์ “ผมได้เรียนรู้การบริหารงานจากท่านหลายประการ คือการบริหารที่ดีต้องรู้จักจุดเหมาะสม ของการใช้อำ�นาจ คนบริหารไม่ควรลงไปคลุกงานรายละเอียดทุกประเภทชนิดหามรุ่งหามค่ำ� หรือ กระโจนลงไปทำ�เองทุกอย่างโดยไม่จำ�เป็น จุดไหนผู้อื่นทำ�ได้ควรมอบให้ผู้รับผิดชอบแต่ละส่วนทำ� ไป เพื่อป้องกันไม่ให้ความรับผิดชอบหรือการตัดสินใจมากระจุกที่ใครคนใดคนหนึ่ง ขณะเดียวกัน ก็ไม่ควรวัดคุณค่างานจากเวลาทำ�งานมากน้อยเป็นหลัก และหากใครทำ�งานให้ผลดี ไม่ว่าจะเป็นผู้ น้อยหรือผู้ใหญ่กค ็ วรจะได้รบ ั การเอาใจใส่จากผูใ้ หญ่”

เรียนรู้ เข้าใจ อุปนิสัยของคนทำ�งาน

จุดเหมาะสมในการมอบหมายงาน คุณลักษณะผู้นำ�ในด้านการมอบหมายงานของเกษมนั้น มีความแตกต่างไปจากการสั่งงานลูก น้องในแบบฉบับของผู้นำ�ทั่วไป โดยศิลปะการมอบหมายงานของเกษมนั้น แม้ได้มอบหมายงานไป แล้ว หากแต่เขาก็ยงั ทำ�ให้ลก ู น้องสามารถตระหนักได้วา่ งานทีไ่ ด้มอบหมายไปนัน ้ มีความสำ�คัญและ เขาก็จะคอยสนับสนุนอยู่เบื้องหลัง ไม่ทอดทิ้งให้เผชิญปัญหาอยู่ตามลำ�พัง สิ่งนี้ทำ�ให้ลูกน้องและผู้ ร่วมงานมีกำ�ลังใจพร้อมที่จะทำ�งาน ปรีชา จูงวัฒนา ผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ลำ�ดับที่ 5 ได้กล่าวถึงผู้ว่าการ เกษม ไว้ในหนังสือ ด้วยรัก ว่า “เมื่อคิดย้อนหลังไปในช่วงการทำ�งานยุคแรก ภาพที่ปรากฏขึ้นจะ นึกถึงผูว้ า่ การเกษม ในหมวกกันน๊อกสีแดงเลือดหมูในรูปร่างสูงสง่า เดินตรวจดูงานก่อสร้างโรงไฟฟ้า พระนครเหนือเครือ ่ งแรกแทบทุกวัน ทักทายพวกเรา ไถ่ถามถึงความก้าวหน้า หรืออุปสรรคของงาน อย่างกันเอง ทำ�ให้พวกเรามีกำ�ลังใจและเพลิดเพลินกับงานที่ทำ�มาก ทั้งที่โรงไฟฟ้าพระนครเหนือ ในยุคนั้นเป็นเรื่องที่ไฮเทคและเป็นโรงงานที่ใหญ่มาก ๆ เราก็ไม่เครียดหรือรู้สึกน่ากลัวเป็นห่วงแต่ อย่างใด ภาพเหล่านั้นยังอยู่ในความทรงจำ�ของพวกเรา เมื่อคิดถึงผู้ว่าการเกษมทุกครั้ง” 76

การทำ�งานของเกษม จาติกวณิช โดยเฉพาะในช่วงยุคแรกๆ ของการสร้างเขือ ่ นภูมพ ิ ลและโรง ไฟฟ้าพระนครเหนือนัน ้ สะท้อนให้เห็นได้ชด ั เจนว่า เขาให้ความเอาใจใส่ลก ู น้องจนรูจ้ ก ั ลักษณะนิสย ั และความถนัดของแต่ละคนได้เป็นอย่างดี จากนัน ้ จึงค่อยมอบหมายงานทีเ่ หมาะสมให้ อย่างไรก็ตาม ในช่วงยุคที่เขาเริ่มเข้ามาบริหารงาน กฟผ. ในช่วงประมาณปี 2512 นั้น เป็นยุคที่มีการคอร์รัปชั่น เกิดขึ้นในเมืองไทยอย่างหนัก ดังนั้นคนที่เขาจะคัดเลือกให้มาร่วมทำ�งานต้องมีคุณสมบัติที่สำ�คัญ อย่างแรกคือ ต้องเป็นคนมือสะอาด เกษมเคยกล่าวไว้วา่ เขาโชคดีที่ กฟผ. นัน ้ มีบอร์ดอาวุโสทีม ่ อ ื สะอาดและมีประสิทธิภาพในการ ทำ�งาน โดยบอร์ดอาวุโสชุดแรกๆ นั้น ได้แก่ ศาสตราจารย์สัญญา ธรรมศักดิ์, คุณทวี บุณยเกตุ, คุณพจน์ สารสิน ฯลฯ ซึ่งล้วนแล้วแต่มีประสบการณ์ในการบริหารและขึ้นชื่อเรื่องความเป็นคนมือ สะอาด ดังนั้นเขาจึงต้องระมัดระวังในการคัดเลือกพนักงานระดับปฏิบัติการ โดยต้องคัดกรองเอา แต่คนท่ีบริสุทธิ์ ซื่อสัตย์ และมีความตั้งใจทำ�งาน เพื่อไม่ให้กรรมการข้างบนต้องมัวหมองเสียชื่อ เสียงไปด้วย ดังนั้นจะเห็นได้ว่า คนทำ�งาน กฟผ. ยุคบุกเบิกนั้น ส่วนใหญ่เป็นคนหนุ่มสาวที่มีแรง จูงใจในการทำ�งานให้ประเทศชาติ เกษมได้พิจารณาคัดเลือกผู้ที่จะมารับตำ�แหน่งหัวหน้างานหลัก ๆ อย่างพิถีพิถัน โดยผู้ช่วย ระดับคียแ ์ มนในช่วงนัน ้ ได้แก่ กำ�ธน สินธวานนท์, ทองโรจน์ พจนารถ, เผ่าพัชร ชวนะลิขก ิ ร ซึง่ เกษม ได้กล่าวว่า แต่ละคนนั้นมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวแตกต่างกันออกไป ซึ่งเขาก็ได้มอบหมายงานให้ตรง กับเอกลักษณ์และคุณสมบัติของแต่ละท่านได้อย่างเหมาะสม 77


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 4 : ผู้นำ�ต้องรู้จักมอบหมายงาน

เผ่าพัชร ชวนะลิขิกร คุมงานวิชาการและก่อสร้าง เผ่าพัชร ขึน ้ ชือ ่ ว่าเป็นคนขยัน ละเอียด และซือ ่ สัตย์ โดยความทีเ่ ป็นคนละเอียดถีถ ่ ว้ นนัน ้ เหมาะ สมอย่างยิง่ กับงานทางด้านวิชาการและก่อสร้าง เกษมเคยเล่าให้ฟงั ว่า มีอยูเ่ หตุการณ์หนึง่ ทีแ่ สดงให้ เห็นถึงความซื่อสัตย์ของเผ่าพัชร นั่นคือ วันดีคืนดีก็มีพ่อค้ามาถมที่ดินของเผ่าพัชรให้ฟรี โดยไม่คิด ค่าใช้จ่าย ซึ่งสร้างความเดือดเนื้อร้อนใจให้เขาเป็นอย่างมาก จนต้องมาแจ้งกับผู้ว่าการเกษม และ วันต่อมาก็นำ�หลักฐานมาให้ดูว่า เขาได้จ่ายค่าถมที่ให้กับพ่อค้าท่านนั้นไปเรียบร้อยแล้ว “เหตุการณ์ท�ำ นองนีเ้ ป็นเครือ ่ งพิสจู น์คนได้เป็นอย่างดี เพราะความจริงหากเผ่าพัชรจะอุบไว้ไม่ บอกใครก็คงไม่มใี ครรู้ ทุกวันนีเ้ ขายังคงนิสย ั เดิมไม่เปลีย ่ นแปลง ขยัน ละเอียด ซือ ่ สัตย์” เกษมกล่าว

กำ�ธน สินธวานนท์ คุมบังเหียนงานปกครองคน กำ�ธน สินธวานนท์ มิได้เติบโตหรือร่ำ�เรียนมาทางสายไฟฟ้า โดยเขาเริ่มงานมาจากสายงาน กองทัพอากาศด้านการสื่อสาร เกษมได้เลือกกำ�ธนให้เข้ามาดูแลในส่วนของงานบุคลากรพนักงาน ไม่เพียงแค่เพราะมีความชำ�นาญในด้านการบริหารและปกครองคนเท่านัน ้ แต่ก�ำ ธน ยังมีคณ ุ สมบัติ พิเศษที่เกษมได้กล่าวถึงอย่างชื่นชมว่า “เขามีสมองด้านการปกครองคนเป็นเยีย ่ ม วิชาการนัน ้ ธรรมดา แต่ทส ่ี �ำ คัญ... เขากินเหล้าอึดมาก กินกับพวกนายช่างหนุม ่ ทนทานชนิดหามรุง่ หามค่�ำ อย่าคิดว่าเรือ ่ งนีไ้ ม่เกีย ่ วนะครับ เพราะไฟฟ้ามันจะ ดับไม่ได้ ทุกเย็นเราจะต้องมีนายช่างเฝ้าเครือ ่ งผลิตกระแสไฟฟ้า จึงต้องมีกลุม ่ ทีเ่ ข้มแข็งพร้อมจะรับผิด ชอบตลอดเวลา ความปลอดภัยคือความจำ�เป็นอีกอย่างหนึง่ เนือ ่ งด้วยทรัพย์สน ิ ของเรามีมล ู ค่าหลาย พันล้าน ดังนัน ้ การปกครองจะต้องเหนียวแน่น ขนาดยามยังอยูใ่ นความดูแลของกำ�ธน”

ใส่ชื่อ

ใส่ชื่อ

ใส่ชื่อ

ผู้ว่าการลำ�ดับ ผู้ว่าการลำ�ดับ ผู้ว่าการลำ�ดับ ที่ 3 ที่ 1 ที่ 2 78

ทองโรจน์ พจนารถ ฝ่ายจัดซื้อ กฟผ. ด้วยความที่ กฟผ. เป็นหน่วยงานทีต ่ อ ้ งมีการจัดซือ ้ จัดจ้างอุปกรณ์และเครือ ่ งไม้เครือ ่ งมือต่าง ๆ ซึง่ มูลค่ามหาศาลนับหมืน ่ ล้าน ดังนั้นหน้าที่ฝ่ายจัดซื้อ จึงสำ�คัญเป็นอย่างมาก และจำ�เป็นอย่างยิง่ ทีจ่ ะ ต้องเฟ้นหาคนมือสะอาด และมีความรอบคอบมาจัดการกับงานด้านดังกล่าว โดยทองโรจน์ พจนารถ เพื่อนร่วมรุ่น วิศวกรรมไฟฟ้า จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ก็คือคนที่เกษมมองหา “ทองโรจน์ พจนารถ เป็นคนที่เรียนเก่งที่สุดของไฟฟ้า จุฬาฯ รุ่นผม ทองโรจน์เป็นคนละเอียด รอบคอบอีกผู้หนึ่งเหมือนเผ่าพัชร... ทองโรจน์นั้นเปรียบเสมือนแม่บ้านของการไฟฟ้าฯ ซึ่งจะคอย ดูแลการจัดซื้อทรัพย์สินมูลค่าหลายพันล้านหมื่นล้านไม่ให้มีการโกงกินเล็ดลอดออกไป” 79


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 4 : ผู้นำ�ต้องรู้จักมอบหมายงาน

จากบทสัมภาษณ์ทเี่ กษม จาติกวณิช ได้กล่าวถึงผูร้ ว่ มงานแต่ละท่านนัน ้ แสดงให้เห็นเป็นอย่าง ดีวา่ เกษม ได้ท�ำ ความรูจ้ ก ั และวิเคราะห์นส ิ ย ั ใจคอผูร้ ว่ มงานทุกท่านมาก่อนล่วงหน้า แล้วจึงจะมอบ หมายงานให้ทำ�ได้อย่างเหมาะสม หลายครั้งท่ีเกษมมักเอ่ยอย่างถ่อมตัวว่า เขานั้นโชคดีที่ได้เพื่อน ร่วมงานและลูกน้องที่ดีมาช่วยกันปฏิบัติงาน แต่แท้จริงแล้ว เหตุผลสำ�คัญที่ทำ�ให้งานใด ๆ ใต้การ ปกครองของ SUPER K ดำ�เนินไปได้อย่างราบรื่นนั้น มาจากการตัดสินใจมอบหมายคนให้ถูกกับ งานของเขาผู้นี้นั่นเอง

มอบหมายงาน สร้างอนาคต การมอบหมายงานให้กับทีมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาของเกษมนั้น นอกจากมุ่งหวังให้เกิด ผลลัพธ์ของงานทีป ่ ระสบความสำ�เร็จแล้ว เกษม จาติกวณิช ยังถือว่างานแต่ละชิน ้ ทีไ่ ด้มอบหมายไป นัน ้ เปรียบเสมือนบทเรียนทีจ่ ะสอนงานให้กบ ั ลูกน้องแต่ละคนไปด้วย โดยเกษมเคยให้สม ั ภาษณ์วา่ “ผมจะใช้ใครไปทำ�งานนี้ต้องดูจริง ๆ เพราะงานที่สำ�คัญต้องเอาคนที่ไว้ใจได้ ว่าคนนี้เมื่อพูด เพียงสั้นๆ แล้วเขาสามารถทำ�ได้จากหัวถึงท้ายเลย บางคนเราต้องบอกแต่หัวจนท้ายใช่ไหม แต่ เราก็ไม่ใช่ปล่อยเกาะพวกหลัง เราต้องช่วยเหลือเขาขึ้นมาเหมือนกัน แต่ก็ต้องเลือกว่า Job แต่ละ Job จะให้ใคร แต่นี้ ต้องระวังความน้อยเนื้อต่ำ�ใจเหมือนกัน ต้องมีวิธีการให้ดี ให้โอกาสเขาว่าสัก วันหนึ่งเขาก็จะมีโอกาสทำ�” โดยความละเอียดอ่อนและใส่ใจในการมอบหมายงาน ตลอดจนถึงการสอนงานให้กบ ั ผูป ้ ฏิบต ั ิ งานนั้น ได้ผลลัพธ์ออกมาเป็นที่น่าประทับใจ ทีมงานในยุคแรก ๆ ของเกษม จาติกวณิชนั้นได้ เติบโตมาเป็นผู้บริหารที่ดีและมีคุณธรรมทั้งสิน ้ ไม่ว่าจะเป็น ทองโรจน์ พจนารถ ที่ได้รับตำ�แหน่ง รองผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย, พลอากาศเอก กำ�ธน สินธวานนท์ ผู้ว่าการการ ไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทยคนที่ 2, คุณเผ่าพัชร ชวนะลิขิกร ผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่ง ประเทศไทยคนที่ 3 เป็นต้น 80

81


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 4 : ผู้นำ�ต้องรู้จักมอบหมายงาน

ด้วยรัก

โคว้ท

82

หลายคนมักเข้าใจผิดคิดว่าการมอบหมายงานนั้นเป็นเรื่องของการสั่งงานลูกน้อง หรือเข้าใจ ผิดว่าคุณสมบัติข้อนี้ เป็นข้อที่ผู้นำ�ต้องเอาไว้ใช้ยามบริหารบุคลากรในองค์กรเท่านั้น หากแต่ไม่ใช่ สำ�หรับเกษม จาติกวณิช การมอบหมายงานของเขานั้นมีค่าเท่ากับ “ความไว้ใจ” การเป็น SUPER K นัน ้ ไม่ใช่เรือ ่ งง่าย การบริหารองค์กรทัง้ รัฐวิสาหกิจและบริษท ั เอกชน รวม ถึงการเข้าไปมีส่วนร่วมทางการเมืองของเกษม จาติกวณิช เป็นเรื่องที่ต้องใช้ทั้งแรงกายและแรงใจ เป็นอย่างมากจึงจะสามารถบริหารจัดการเรือ ่ งราวต่างๆ ให้ลล ุ ว่ งไปได้ โดยงานข้างนอกทัง้ หมดทัง้ มวลนั้น คงไม่อาจจะสำ�เร็จได้อย่างสมบูรณ์ หากขาดคนภายในครอบครัวคอยสนับสนุน เกษม จาติกวณิช ได้กล่าวชื่นชมคุณหญิงชัชนี จาติกวณิช ว่าเป็นคนที่ทำ�งานเก่งและจริงจัง มี ความยุตธิ รรมและมีความสามารถในเชิงจัดการสูง แม้ภาพภายนอกเกษมจะเป็นผูบ ้ ริหารทีเ่ ฉียบคม สามารถสั่งการและแก้ปัญหาได้อย่างรวดเร็ว แต่เรื่องภายในบ้านนั้นเขาได้มอบหมายภารกิจไว้ใน มือและในหัวใจของ “มาดาม” ผู้เป็นหลังบ้าน และเป็นคนที่ช่วยสนับสนุนให้เกษม จาติกวณิช ก้าว ออกไปปฏิบัติภารกิจได้อย่างเต็มที่โดยไม่มีภาระหน้าที่ในบ้านต้องเป็นกังวล “เธอดูแลทั้งคนและงานทุกอย่างโดยเรียบร้อย ผมไม่ต้องเข้าไปยุ่งเลย ถ้าเห็นว่าเธอทำ�ได้ดี อยู่แล้ว เราไม่ควรไปก้าวก่ายให้ซับซ้อนเสียเวลาเปล่า ๆ ดังนั้นผมจึงสบายใจมาก สามารถทำ�งาน ตามหน้าที่นอกบ้านได้เต็มที่จริง ๆ ยกตัวอย่างเรื่องเงินทอง ในกระเป๋าสตางค์ตัวเองผมไม่ต้องเปิด สำ�รวจ ทัง้ ทีไ่ ม่คอ ่ ยรูห ้ รอกว่ามีเงินอยูเ่ ท่าไหร่ ทราบเพียงว่าตอนเช้าเธอจะหยิบมาใส่กระเป๋าไว้แล้ว และจะไปใช้อย่างไร ที่ไหน คุณชัชนีไม่เคยซัก .. เงินทองผมหาได้เท่าไหร่ให้เธอหมด ไม่ว่าจะเป็น เงินเดือนหรือเบี้ยเลี้ยงการประชุม คุณสมบัติข้อนี้เองที่ผมคิดว่าทำ�ให้การเงิน ความเป็นอยู่ในบ้าน เรามีระเบียบขึ้น และเสริมสถานภาพครอบครัวให้มั่นคง” และนีเ่ องคือหลักการมอบหมายงานให้ถก ู คน และเป็นการมอบหมายงานโดยใช้หวั ใจ อันเป็น ที่มาของ รหัสลับ ลำ�ดับที่ 4 ของ SUPER K

83


DID YOU KNOW?

เลือกคนให้ถูกกับงานเลือกงานให้ถูกกับคน พลอากาศเอก กำ�ธน สินธวานนท์ องคมนตรี, ผู้ว่าการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ลำ�ดับที่ 2 ในฐานะที่เป็นหนึ่งในทีมผู้บริหารของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ในยุคแรกเริ่มที่ยัง เป็นโรงไฟฟ้ายันฮี พลอากาศเอก กำ�ธน สินธวานนท์ คือคนหนุ่มรุ่นใหม่ในยุคนั้นที่ได้เริ่มต้นทำ�งาน เคียงบ่าเคียงไหล่กับ SUPER K ในยุคของการบุกเบิกการสร้างโรงไฟฟ้าและสร้างทีมบริหาร โดยมีเกษม จาติกวณิช เป็นผู้ว่า การฯ นัน ้ นอกจากพลอากาศเอกกำ�ธน แล้ว ก็ยงั มีบค ุ คลสำ�คัญอีก 2 ท่านทีม ่ บ ี ทบาทสำ�คัญและร่วม กันวางรากฐานองค์กร ได้แก่ ทองโรจน์ พจนารถ และ เผ่าพัชร ชวนะลิขก ิ ร ซึง่ เกษมในฐานะผูว้ า่ การฯ ได้มอบหมายความรับผิดชอบให้แต่ละท่านเพือ ่ ให้สอดคล้องกับความถนัดและคุณลักษณะเฉพาะตัว 84

85


“ตอนนั้นท่านก็เรียกพวกเรามามอบหมายงาน ตัวผมเองซึ่งไม่ได้เติบโตมาทางสายพลังงานหรือ สายไฟฟ้าเลย เพราะผมเรียนจบแล้วไปทำ�งานด้านกองทัพอากาศ ท่านก็เรียกให้ผมช่วยดูแลเกีย ่ วกับ เรือ ่ งคน คือในสมัยนัน ้ พนักงานทุกคนผมก็รับผิดชอบดูแลหมด แม้กระทั่งยามรักษาความปลอดภัยของ โรงไฟฟ้าก็ขึ้นอยู่กับผมด้วย” คุณกำ�ธนเล่าให้ฟังด้วยรอยยิ้ม “ที่จริงตอนนั้นก็สงสัยว่าทำ�ไมถึงให้เราดูงานปกครองคน ก็ยังคิดเล่นๆ ว่า สงสัยเห็นเราไปทำ�งาน กองทัพอากาศมา น่าจะอยากให้เรามาช่วยจัดระเบียบพนักงานหรือเปล่า แต่พอมารู้ทีหลัง ท่านเล่าให้ เราฟังว่า เลือกให้เรามาดูงานด้านบริหารปกครองพนักงานก็เพราะว่าผมดื่มเก่ง (หัวเราะ)” ในยุคนั้น นับว่าคุณกำ�ธนเป็นหัวเรี่ยวหัวแรงสำ�คัญที่ทำ�ให้การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย เติบโตรุดหน้าไปได้อย่างมั่นคง เนื่องจากการบริหารจัดการบุคลากรนั้น เป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อน และ ต้องอาศัยคนที่มีความเข้าใจความต้องการของพนักงาน ในขณะเดียวกันก็ต้องเป็นคนที่เฉียบขาดมาก พอที่จะทำ�ให้ลูกน้องผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อถือ ซึ่งคุณกำ�ธน สินธวานนท์ ได้ฝากฝีไม้ลายมือในการปฏิบัติ งานด้านนี้ไว้ได้อย่างสมบูรณ์ การทำ�งานภายใต้การบังคับบัญชาของผู้ว่าการเกษม ในยุคนั้น เป็นโอกาสที่ทำ�ให้ พลอากาศเอก กำ�ธน ได้มองเห็นคุณลักษณะหลายประการของ ‘ผู้นำ�’ ที่สามารถกล่าวได้ว่าเป็นแบบอย่างที่น่ายกย่อง “โดยความคิดเห็นส่วนตัว ผมมองว่าการจะเป็นผูน ้ �ำ ทีด ่ ไี ด้ตอ ้ งเริม ่ จากความประพฤติทด ี่ ี ดังนัน ้ เมือ ่ มองเข้ามาที่หน่วยงานของเราในยุคนั้น ถามว่าทำ�ไมผู้ใต้บังคับบัญชาถึงได้ให้ความเคารพนับถือคุณ เกษม นั่นก็เพราะท่านแสดงให้เราเห็นได้อย่างชัดเจนว่า ท่านเป็นผู้ที่มีความประพฤติเหมาะสม ไม่ใช่ คนเหลวไหล จริงจังกับการทำ�งาน ตั้งใจจริง และรู้เหตุรู้ผลในการทำ�งาน นอกจากนี้ด้วยความที่เป็นผู้ มีฐานะมั่นคง ก็ทำ�ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อมั่นได้ถึงความโปร่งใส ไม่คดโกง และโดยนิสัยของท่าน ท่าน ก็เป็นคนมือสะอาด การไฟฟ้าไม่เคยมีการรับเงินสินบนใต้โต๊ะ นอกจากนี้การเป็นผู้มีการศึกษาดีก็เป็น อีกเหตุผลหนึ่งที่จะทำ�ให้คนคนหนึ่งสามารถเป็นผู้นำ�ที่ดีได้ เพราะความรู้เป็นฐานที่ดีที่จะทำ�ให้คนคน นั้นสามารถพัฒนางานได้อย่างดีและเป็นผู้นำ�ที่มีความสามารถเพียงพอ” “ถามว่าทำ�ไมเราถึงยกย่องคุณเกษม จาติกวณิช ในฐานะผูว้ างรากฐานของการไฟฟ้ายันฮีในยุคนัน ้ จนมาเป็นการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทยในยุคนี้ นั่นก็เพราะคุณเกษมท่านมีคุณสมบัติพิเศษในตัว เองทีน ่ า่ ยกย่องหลายประการ ซึง่ สิง่ เหล่านัน ้ เราได้มองเห็นจากการทีม ่ โี อกาสทำ�งานร่วมกันอย่างใกล้ชด ิ และสนิทสนมกัน ประการแรกคือ ท่านเป็นผูท ้ ม ี่ ค ี วามจำ�ดี การสร้างโรงไฟฟ้าตัง้ แต่ยค ุ นัน ้ คุณเกษมท่าน จะทราบรายละเอียดว่าทำ�ไมควรสร้างโรงนี้ และสร้างขนาดเท่าไหร่ รวมถึงมีคณ ุ สมบัตอ ิ ย่างไร ท่านเป็น คนมองการณ์ไกลในเรื่องนี้ ซึ่งข้อมูลเหล่านั้นก็ล้วนอยู่ในการจำ�จดของคุณเกษมตลอดมา ถึงแม้ว่าการ สร้างโรงไฟฟ้าบางแห่งอย่างเขือ ่ นภูมพ ิ ล การสร้างตัวเขือ ่ นจะเป็นหน้าทีร่ บ ั ผิดชอบของกรมชลประทาน แต่ในส่วนของโรงไฟฟ้านัน ้ คุณเกษมคือผูร้ แู้ ละเป็นผูท ้ ราบรายละเอียดทัง้ หมดว่าเป็นโรงไฟฟ้าแบบไหน พลังน้ำ�แค่ไหน รวมถึงทราบว่าทำ�ไมสร้างแล้วต้องมาสร้างโรงไฟฟ้าที่พระนครเหนือเพิ่ม นั่นเพราะคุณ 86

โคว้ท

87


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 4 : ผู้นำ�ต้องรู้จักมอบหมายงาน

เกษมรูว้ า่ เขือ ่ นจะเสร็จเมือ ่ ไหร่ เสร็จแล้วคนใช้ไฟเท่าไหร่ และคาดการณ์ความต้องการใช้ไฟฟ้าทีจ่ ะ เพิม ่ มากขึน ้ ในอนาคต เหตุนจี้ งึ ได้สร้างโรงไฟฟ้าทีพ ่ ระนครเหนือขึน ้ มา รองรับ อีกทัง้ ในการสร้างโรง ไฟฟ้าใหญ่ทเี่ ขือ ่ นภูมพ ิ ลให้ส�ำ เร็จลุลว่ งนัน ้ ผูว้ า่ การ เกษมก็ได้วางระบบโดยสร้างโรงไฟฟ้าทีแ ่ ม่เมาะ เพื่อนำ�ไฟฟ้าจากแม่เมาะมาใช้ในการสร้างเขื่อนภูมิพล ผมถึงว่าผู้ว่าเกษมท่านเป็นคนรู้อย่างลึกซึ้ง ว่าควรจัดการในรายละเอียดอย่างไร” “ประการทีส ่ อง เป็นอีกเรือ ่ งทีเ่ ราในฐานะผูใ้ ต้บงั คับบัญชาได้มองเห็นและยอมรับในตัวคุณ เกษม ซึง่ เป็นผูว้ า่ การฯ คือ ท่านเป็นผูม ้ วี ส ิ ย ั ทัศน์และทำ�สิง่ ใดด้วยเหตุและผล สิง่ ทีน ่ า่ ชืน ่ ชมในยุคนัน ้ มีดว้ ยการหลายเรือ ่ ง แต่เรือ ่ งทีท ่ า่ นเป็นผูว้ างรากฐานสำ�คัญไว้กค ็ อ ื เรือ ่ งสายส่งไฟฟ้า เมือ ่ ผลิตไฟฟ้า จากโรงไฟฟ้าได้แล้วก็ต้องมาคิดต่อว่า ทำ�อย่างไรจะส่งไฟฟ้าเข้ามาถึงกรุงเทพฯ ซึ่งเป็นศูนย์กลาง เศรษฐกิจได้ ในยุคนั้นเรื่องนี้มีความยุ่งยากและมีข้อจำ�กัดหลายประการ แต่เราก็สามารถทำ�สำ�เร็จ โดยนำ�มา Synchronize ที่พระนครเหนืออันเป็นจุดสำ�คัญ และแม้การจ่ายไฟฟ้าในยุคแรกๆ จะ สามารถจ่ายได้เพียง 17 จังหวัด แต่ผู้ว่าการ เกษม ก็คิดเรื่องสายส่งไฟฟ้าให้ครอบคลุมมากยิ่งขึ้น ซึง่ สิง่ นีเ้ องทีเ่ ป็นการวางรากฐานอย่างหนึง่ ในเรือ ่ งสายส่งของ กฟผ. ทีค ่ รอบคลุมทัว่ ทัง้ ประเทศจนถึง ทุกวันนี้ นอกจากนีค ้ ณ ุ เกษมยังมีแนวคิดเรือ ่ งการผลิตไฟฟ้าเพือ ่ จำ�หน่าย แม้ในยุคนัน ้ จะมีแนวคิดจาก คนบางกลุ่มว่า ในเมื่อกระแสไฟฟ้าสามารถผลิตได้จากพลังน้ำ� ซึ่งเป็นของฟรีจากธรรมชาติ ทำ�ไม 88

ไม่แจกจ่ายฟรี แต่คุณเกษมท่านไม่ได้มีแนวความคิดเช่นนั้น เนื่องจากเป็นเรื่องการของลงทุนเพื่อ สร้างเขื่อนและโรงไฟฟ้า ดังนั้นจึงต้องมีการบริหารจัดการอย่างเป็นรูปธรรม ทั้งนี้ต้องเป็นไปอย่าง ชอบธรรมและมีธรรมาภิบาลด้วย อีกสิ่งหนึ่งที่ช่วยยืนยันได้ถึงวิสัยทัศน์ของคุณเกษมอีกประการ คือ ท่านไม่ได้คิดถึงเพียงแค่การสร้างโรงไฟฟ้าพลังน้ำ�เพียงอย่างเดียว แต่ยังมีแนวคิดว่า ในกรณีที่ ไฟฟ้าจากพลังน้ำ�ไม่เพียงพอ เราควรต้องมีแนวทางในการผลิตไฟฟ้าจากเชื้อเพลิงอย่างอื่นด้วย ซึ่ง กลายเป็นรากฐานจนถึงทุกวันนี้” “ประการที่สาม อันนี้เห็นได้จากที่โต๊ะทำ�งานของท่าน เมื่อก่อนสมัยที่ทำ�งานด้วยกัน ที่โต๊ะ ทำ�งานของคุณเกษมจะมีตวั อักษรเขียนคำ�ว่า ‘คิด’ ติดไว้ ความจริง ‘คิด’ เป็นชือ ่ เล่นของภรรยาท่าน (คุณหญิงชัชนี จาติกวณิช) แต่ค�ำ ว่าคิดนัน ้ ท่านก็มไี ว้อก ี ส่วนหนึง่ คือเพือ ่ เตือนตัวเองว่า เมือ ่ จะทำ�สิง่ ใด ต้องคิด ไม่ใช้อารมณ์ท�ำ อะไรโดยไม่ไตร่ตรอง แต่ตอ ้ งคิด การเลือกคนให้ถก ู กับงานก็ตอ ้ งคิด เพราะ ฉะนัน ้ ท่านจึงต้องคิดทุกครัง้ เมือ ่ ติดสินใจอะไร โดยส่วนตัวผมก็ท�ำ งานกับผูว้ า่ การเกษม อย่างใกล้ชด ิ ก็ได้เห็นว่า ท่านเป็นคนคิดรอบคอบ ในยุคนั้นเราทำ�งานกันด้วยความไว้เนื้อเชื่อใจกัน ช่วงเวลารับ ประทานอาหารก็จะเป็นช่วงการคุยกันเรื่องงาน มีอะไรท้วงติงก็คุยกันตอนกินข้าว มีอะไรจะเสนอก็ ใช้เวลาช่วงกินข้าว ซึ่งทำ�ให้เห็นว่า ท่านเป็นคนรับฟังความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา จริงๆ หาก จะว่ากันตามความจริงแล้ว ผู้นำ�ที่ดีไม่ได้หมายถึงคนที่วางตัวเองเป็นศูนย์กลาง แต่ต้องรับฟังความ คิดเห็นของลูกน้องและผู้บังคับบัญชาด้วย เพราะฉะนั้นในยุคนั้นเราจึงทำ�งานกันอย่างใกล้ชิดจริงๆ ผมเองก็ได้ท�ำ งานอย่างใกล้ชด ิ กับท่าน และได้เห็นนิสย ั ใจคอว่าท่านเป็นคนอย่างไร รวมถึงได้เห็นว่า ท่านเป็นผูม ้ ส ี ามัญสำ�นึกทีถ ่ ก ู ต้อง ไม่กลัวในสิง่ ทีไ่ ม่ควรกลัว อีกทัง้ การเป็นคนทีป ่ ระเมินสถานการณ์ ได้ถูกต้องแม่นยำ� ซึ่งก็สามารถนำ�พาหมู่คณะให้เดินผ่านเหตุการณ์ต่างๆ มาได้อย่างราบรื่น” ในวันทีพ ่ ลอากาศเอกกำ�ธนได้รบ ั มอบหมายให้ด�ำ รงตำ�แหน่งผูว้ า่ การไฟฟ้าฯ ในสมัยต่อมา แนวคิดหลายอย่างทีผ ่ วู้ า่ การเกษม ได้วางไว้เสมือนเป็นการวางรากฐานสำ�คัญให้องค์กร ก็ได้ถก ู สาน ต่อ แต่กใ็ ช่เพียงในยุคสมัยนัน ้ หากแต่ยงั หมายรวมถึงปัจจุบน ั ทีแ่ นวคิดหลายประการกลายเป็นส่วน หนึ่งในวัฒนธรรมองค์กรที่คน กฟผ. ยังคงยึดถือปฏิบัติกันสืบมา “ในวันที่ผมเข้ามารับตำ�แหน่งผู้ว่าการฯ ต่อจากคุณเกษม ท่านก็ไม่ได้พูดอะไรมากไปกว่า บอกว่า ให้ดูแลการไฟฟ้าให้พัฒนาขึ้นไปอีก ท่านก็ให้กำ�ลังใจว่าสิ่งที่ทำ�อยู่แล้วก็ทำ�ได้ดี แต่ถ้ามีสิ่ง ไหนที่ทำ�ไม่ดีก็จะบอก เพราะที่ผ่านมาเราอยู่กันด้วยเหตุและผล นั่นจึงทำ�ให้เราคุยกันได้แบบตรง ไปตรงมาในทุกเรื่อง นอกจากนั้นสิ่งที่พยายามจะระลึกถึงอยู่เสมอก็คือ แนวคิดที่แฝงอยู่ในคำ�ขวัญ ของ กฟผ. นั่นคือ รักองค์การฯ มุ่งงานเลิศ เทิดคุณธรรม โดยส่วนตัวผมก็ยังรู้สึกแบบนั้นมาจนถึง วันนี้ คำ�ว่ารักองค์การฯ นั้นมีความหมายมาก เพราะความรักมันทำ�ให้เราอยากทำ�สิ่งดีให้กับหน่วย งานของเรา ส่วน ‘มุ่งงานเลิศ’ และ ‘เทิดคุณธรรม’ ก็มีความสำ�คัญที่จะทำ�ให้หน่วยงานพัฒนาและ เจริญยิ่งๆ ขึ้นไป”

logo super k ปิดจบสัมภาษณ์

89


ยังไม่เสร็จ 90

91


DID YOU KNOW?

ผมจะใช้ใครไปทำ�งาน ต้องดูจริงๆ เพราะงาน สำ�คัญต้องเอาคนที่ ไว้ใจได้ แต่เราก็ไม่ใช่พวก ปล่อยเกาะ เราต้องช่วย เหลือเขาเหมือนกัน แต่ก็ต้องเลือกว่า Job แต่ละ Job จะให้ใคร

เกษม จาติกวณิช 92

93


5

จงก้าวลงมา

จากหอคอยงาช้าง

94

รหัสลับ ลำ�ดับที่ 5

ผู้นำ�ต้องฟังความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับ

การเป็นผู้บริหารนั้น บางครั้งต้องพบเจอกับเหตุการณ์บางอย่างที่มิอาจหลีกเลี่ยงได้ วิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นบางครั้งเข้ามาอย่างไม่ทันตั้งตัว หรือบางครั้งเป็นวิกฤติที่สะสมมานาน หลายสิบปี แต่ไม่ว่าจะเป็นวิกฤติการณ์ในรูปแบบใดก็ตาม ผู้บริหารจำ�เป็นต้องแบกรับภาระหน้าที่ในการ แก้ปัญหานั้นให้ได้ ฟังดูอาจเป็นภาระที่หนักหนา แต่เชื่อไหมว่า เคล็ดลับง่าย ๆ อย่างหนึ่งที่ SUPER K เลือกใช้ในการป้องกันหรือแก้ปัญหาวิกฤติ เคล็ดลับนั้นคือ “การรับฟังความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับ บัญชา” และนี่คือ รหัสลับ ลำ�ดับที่ 5 ของ SUPER K หลายครั้งที่เกษม จาติกวณิช ต้องรับหน้าที่เข้าไปบริหารฟื้นฟูองค์กรหรือบริษัทที่กำ�ลังมีวิกฤติ โดยแนวทางที่ SUPER K เลือกใช้ในการนำ�พาองค์กรให้ก้าวข้ามผ่านปัญหานั้น เขามิได้มุ่งเน้นแต่เพียง เรื่องการบริหารจัดการด้านการเงิน หรือบริหารจัดการในระดับนโยบายเท่านั้น แต่ SUPER K ให้ความ สำ�คัญกับเรื่องการบริหารคนควบคู่ไปด้วย โดยเขาเคยกล่าวว่าในการบริหารงานนั้น ผู้บริหารต้องไม่ ลืมให้ความสำ�คัญกับพนักงานระดับกลางและล่าง เพราะคนเหล่านี้เป็นคนกลุ่มใหญ่ และเป็นแรงสำ�คัญ ที่จะกระตุ้นให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง

95


รหัสลับ ลำ�ดับท่ี 5 : ผู้นำ�ต้องฟังความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับ

รับฟังปัญหาเพื่อแก้ไขให้ตรงจุด

หากจะกล่าวถึงคุณสมบัตท ิ โี่ ดดเด่นและเป็นทีน ่ า่ ชืน ่ ชมของเหล่าบรรดาผูร้ ว่ มงานตลอดจนผูใ้ ต้ บังคับบัญชาของ SUPER K แล้วนั้น มีข้อหนึ่งที่ถูกกล่าวขวัญถึง คือ การเป็นผู้ที่ใส่ใจรับฟังความ คิดเห็นของผู้ร่วมงานโดยเฉพาะผู้ใต้บังคับบัญชา เกษมเชื่อว่า พนักงานระดับผู้ใต้บังคับบัญชานั้นเป็นกำ�ลังสำ�คัญที่จะทำ�ให้องค์กรหรือบริษัท ขับเคลื่อนไปข้างหน้า ดังนั้นการรับฟังปัญหาหรือใส่ใจฟังความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาจึงมี ความสำ�คัญยิ่งนักต่อองค์กร ภาพของผู้ว่าการฯ ร่างสูงเดินใส่หมวกตรวจตราการทำ�งานก่อสร้างเขื่อนยันฮีและโรงไฟฟ้า พระนครเหนือ จึงเป็นภาพที่คุ้นชินของใครหลายคนในอดีต ผู้ว่าการท่านนี้ไม่เพียงแค่เดินตรวจ แต่ ยังแวะทักทายถามไถ่ชื่อแซ่ของคนทำ�งานตั้งแต่นายช่างไปจนถึงลูกจ้าง และช่วงเวลาเหล่านี้เองที่ เป็นโอกาสให้ผู้ว่าการเกษมได้รับฟังปัญหาของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างแท้จริง แม้จะเป็นปัญหาเล็ก น้อยเพียงใด เกษมก็ไม่เคยทำ�ให้ลูกน้องต้องรู้สึกว่าเขาไม่เห็นความสำ�คัญ ตรงกันข้าม เขาใส่ใจ และพร้อมแก้ปัญหาให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา ครั้งหนึ่งเมื่อปี 2528 เขาเริ่มเข้าไปรับตำ�แหน่งผู้บริหารไทยออยล์ในช่วงที่องค์กรกำ�ลังมี ปัญหาเรือ ่ งความต้องการในการกูเ้ งินเพือ ่ ขยายโรงกลัน ่ ด้วยความทีบ ่ ริษท ั ไทยออยล์ในอดีตมีความ เป็น “หัวนอก” อยู่ค่อนข้างมาก เพราะพนักงานระดับบนส่วนใหญ่เป็นชาวต่างชาติ ดังนั้นการก้าว เข้าไปรับตำ�แหน่งหัวหน้าของเกษมจึงมิใช่เส้นทางทีร่ าบรืน ่ โรยอย่างทีห ่ ลายคนคิด พนักงานในไทย ออยล์หลายท่านมองเขาว่ามาจากสายราชการ คุ้นเคยแต่กับระบบการทำ�งานแบบเก่า ในขณะที่ บริษัทไทยออยล์เป็นเอกชนสมัยใหม่จึงเกิดความคลางแคลงสงสัยว่า เกษม จะสามารถบริหารงาน ที่นี่ได้จริงหรือไม่ วิธีแก้ปัญหาของเกษมคือ การสร้างสายสัมพันธ์กับพนักงานเก่าๆ อย่างทั่วถึง โดยเฉพาะ พนักงานในระดับสายปฏิบัติการ “เราต้องเข้าให้ถึงตัว โดยเฉพาะพนักงานระดับกลางและระดับล่าง เนื่องจากคนเหล่านี้เป็น คนกลุม ่ ใหญ่ และเป็นหลักของการขับเคลือ ่ นให้องค์กรเคลือ ่ นไปข้างหน้าได้ เราอย่าละเลยพวกเขา เพราะไม่วา่ ส่วนหัวจะเก่งมีมอ ื ช้น ั กะทิขนาดไหนก็ตาม แต่ถา้ ตัวและหางไม่เอาด้วย เข็นอย่างไรก็ไม่ ไหวหรอกครับ หากไร้ใจทำ�งานกับเรา” เกษมกล่าว

96

97


รหัสลับ ลำ�ดับท่ี 5 : ผู้นำ�ต้องฟังความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับ

แก้วิกฤติธนาคารสยาม

การแก้ปัญหาองค์กรที่กำ�ลังประสบปัญหาวิกฤติ ตกเป็นหน้าที่ของ SUPER K ผู้ซึ่งได้ชื่อว่า เชีย ่ วชาญในการบริหารและเป็นผูท ้ ม ี่ เี ครดิตดี ดังนัน ้ จึงไม่นา่ แปลกใจว่า ในปี 2527 เขาจะได้รบ ั การ ทาบทามจากนุกูล ประจวบเหมาะ ผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทยให้รับตำ�แหน่งประธานแบงก์ เอเชียทรัสต์หรือธนาคารสยาม แทนที่วัลลภ ธารวณิชกุลหรือจอห์นนี่ มาร์ เจ้าของเดิม ผู้ประสบ ปัญหาด้านหนี้สินอย่างหนักจนต้องหนีไปต่างประเทศ การรับตำ�แหน่งในครั้งนั้น เกษม ต้องเผชิญกับปัญหาหลากหลายด้าน ทั้งเรื่องการบริหาร จัดการหนี้ของเอเชียทรัสต์ ซึ่งเกิดขึ้นจากการคอร์รัปชั่นภายในองค์กรที่มีการปล่อยสินเชื่อออก ไปโดยไม่มีลูกหนี้รับผิดชอบ ไปจนถึงการมีอัตราหนี้สูญสูงมาก ซึ่งเกษมก็ได้มือกฏหมายชั้นเยี่ยม อย่าง สนอง ตู้จินดา เข้าไปดำ�เนินการ “ฟ้องแหลก” เพื่อติดตามเอาหนี้ที่เคยสูญไปให้กลับคืนมา “เรือ ่ งหนีส ้ น ิ นีห ้ นักหน่วงทีส ่ ด ุ เพราะธนาคารถูกโกงไปประมาณ 3 พันล้านบาท ในรูปของการ กูเ้ งินตราต่างประเทศแล้วเอาธนาคารค้�ำ ประกันแต่ไม่ได้เอาเงินเข้าประเทศเลย ... สองเป็นเรือ ่ งของ การตั้งบริษัทผีขึ้นมา กู้เงินแล้วก็ล้มไป แต่ว่าอย่างไรก็ดี เราก็ตามฟ้องร้อง” นอกจากนัน ้ ช่วงระหว่างทีเ่ กษมเข้าไปรับตำ�แหน่ง เรียกได้วา่ เป็นช่วงเวลาทีภ ่ าพลักษณ์ธนาคาร อยู่ในภาวะวิกฤติ ประชาชนส่วนหนึ่งพากันมาถอนเงินออกจากธนาคารเพราะกลัวเงินฝากจะสูญ ทำ�ให้ธนาคารต้องประสบกับภาวะปัญหาสูญเสียเงินหมุนเวียนภายในธนาคาร ซึง่ จะส่งผลทางด้าน ลบเป็นอย่างมาก เกษม จาติกวณิช จึงได้แก้ปัญหาอย่างเร่งด่วน โดยการระดมเงินฝากจากองค์กร ต่างๆ อาทิ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย, การปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย ฯลฯ มาเป็นเงิน สำ�รองเพื่อแก้ปัญหาขาดเงินหมุนเวียนภายในธนาคาร “เราเป็นรัฐวิสาหกิจเก่าใช่ไหม เวลาเกิดเรื่องเราก็บอกเพื่อน ๆ ให้ช่วย ก็มี ปตท. การไฟฟ้า ฝ่ายผลิตฯ มีทางด่วน ท่าเรือ อะไรเหล่านี้ใส่เงินกันเข้าไป... ความเชื่อถือในด้านฝรั่งดีมากตอนนี้ เพราะฉะนั้นปัญหาเรื่องความคล่องตัวหมดไปเลย” เกษมกล่าวในบทสัมภาษณ์ตอนหนึ่ง

98

โฆษณาธนาคาร

99


อีกปัญหาสำ�คัญที่ SUPER K ต้องเจอตอนรับตำ�แหน่งที่ธนาคารสยาม และเป็นปัญหาที่ดู เหมือนจะไม่แตกต่างกับตอนที่ไปรับตำ�แหน่งที่ไทยออยล์นั่นคือ ปัญหาเรื่องบุคลากร เนื่องจากในขณะนั้นปัญหาภายในของธนาคารมีอยู่มาก ผู้บริหารรุ่นเก่าที่เคยอยู่ก็มีความขัด แย้งกับกลุ่มผู้บริหารที่เข้าไปใหม่ รวมถึงพนักงานเก่าหลายคนก็มีความไม่พอใจกลุ่มผู้บริหารชุด ใหม่ด้วยเหตุผลต่างๆ นานา จนทำ�ให้ เกษม จาติกวณิช ต้องโดนลองของหลายครั้ง “ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มเก่ากับกลุ่มบริหารชุดใหม่มีมากช่วงแรก พวกฤทธิ์เยอะก็จะทำ�ทุก รูปแบบแม้กระทัง่ เอาตัวกิง้ ก่าไปใส่ในห้องผูอ ้ �ำ นวยการ นอกนัน ้ เป็นการดือ ้ แพ่งในลักษณะต่างๆ สัง่ งานแล้วแกล้งไม่ทำ� เป็นต้น” เกษมเคยเล่าให้ฟังในบทสัมภาษณ์หนึ่ง เกษมเริ่มต้นแก้ปัญหาด้วยการเข้าไปรับฟังถึงปัญหาที่แท้จริง และเร่งสร้างขวัญและกำ�ลังใจ ให้กับพนักงาน โดยเฉพาะพนักงานระดับปฏิบัติการ โดยเขาใช้วิถีปฏิบัติในแบบที่ถนัดนั่นคือการ เข้าไปคลุกคลี ทำ�ความรู้จัก และรับฟังปัญหาอย่างใกล้ชิดกับผู้ปฏิบัติงาน “พอเข้าไปตอนต้น เราต้องแก้ไขเรื่องขวัญกำ�ลังใจพนักงาน อย่างตอนวันแรกที่เดินเข้าไป หน้าตาดูไม่ได้เลยเหี่ยวแห้ง เพราะเขาไม่รู้ว่าจะถูกไล่ไปหรือไม่ สองพวกที่เกลียดพวกมาใหม่ พวก ทีม ่ เี จ้านายเก่า และสามพวกทีเ่ คยได้รบ ั ผลประโยชน์ กว่าจะทำ�ความเข้าใจ กว่าจะสร้างบรรยากาศ นี้ได้ยากมาก เผอิญเราใช้ไฟฟ้ามาเป็นหลักก็เลยแก้ได้ง่าย” จากประสบการณ์ในการทำ�งานที่ กฟผ. เกษมสามารถผูกมิตร และสร้างความคุ้นเคยให้กับ พนักงานธนาคารรู้สึกสบายใจ และดึงเอาความมั่นใจในเสถียรภาพการเป็นพนักงานของธนาคาร สยามให้กลับคืนมา โดยเขาได้จัดพาคณะพนักงานจำ�นวนนับพันคนไปร่วมทำ�กิจกรรมที่บางปะกง ซึ่งนับเป็นกิจกรรมที่สร้างความประทับใจให้กับพนักงานเป็นอย่างมาก จนบางคนถึงกับกล่าวว่า ตั้งแต่อยู่แบงก์นี้มา เพิ่งเคยได้ใกล้ชิดกับฝ่ายบริหารมากขนาดนี้ หรือแม้กระทั่งเพื่อนพนักงานด้วย กันเองปกติก็ไม่ค่อยได้เห็น ก็เพิ่งได้มาร่วมกันทำ�กิจกรรมด้วยกันก็คราวนี้เอง “นีเ่ ป็นเรือ ่ งของการสร้างบรรยากาศ” เกษม จาติกวณิชกล่าวยิม ้ ๆ เมือ ่ มีคนเอ่ยถามถึงวิธก ี าร แก้ไขปัญหาภายในของธนาคารสยาม

100

101


การแก้ ปั ญ หาของผู้ ว่ า การ เป็ น สิ่ ง ที่ น่ า เรี ย นรู้ ม ากโดย ท่านมีวธ ิ เี ริม ่ ต้นค้นหาต้นเหตุ ของปั ญ หาด้ ว ยการเข้ า ไป รั บ ฟั ง พู ด คุ ย แ ล ะ ส ร้ า ง บรรยากาศของการทำ�งาน ให้ พ นั ก งานได้ มี ส่ ว นร่ ว ม กับองค์กรมากยิ่งขึ้น

ฝ่าวิกฤตแบบเกษม พีรพงศ์ สาคริก อดีตผูช ้ ว่ ยกรรมการผูจ้ ด ั การธนาคารสยาม ในช่วงประมาณปี 2530 แวดวงการเงินการธนาคารประเทศไทยก็มี “ข่าวใหญ่” ให้เป็นทีฮ ่ อ ื ฮา อีกครั้ง เมื่อกระทรวงการคลังและธนาคารแห่งประเทศไทยได้สั่งรวมธนาคารสยามเข้ากับธนาคาร กรุงไทย จากที่ก่อนหน้านี้ไม่นาน ประมาณปลายปี 2527 ธนาคารสยามเพิ่งได้รับการเปลี่ยนชื่อ จากเดิมคือธนาคารเอเชียทรัสต์ เพือ ่ ต้องการปรับเปลีย ่ นภาพลักษณ์ของธนาคารให้ดด ู ข ี น ึ้ หลังจาก ที่การบริหารของกลุ่มจอห์นนี่ มาร์ หรือพัลลภ ธารวณิชกุล ได้ก่อให้เกิดปัญหาค้างคาและหนี้สน ิ จำ�นวนมหาศาลก่อนที่จะหนีไปต่างประเทศ SUPER K คือผู้บริหารที่ธนาคารแห่งประเทศไทยและกระทรวงการคลังได้เทียบเชิญให้ เข้ามาบริหารจัดการและแก้ปัญหาวิกฤตที่เกิดขึ้นของธนาคาร โดยช่วงเวลานั้นนับเป็นช่วงเวลา แห่งความท้าทายและเป็นช่วงเวลาประวัติศาสตร์ที่สำ�คัญอีกหน้าหนึ่งของการธนาคารไทย และ พีรพงศ์ สาคริก ก็เป็นหนึ่งในพนักงานของธนาคารสยาม ผู้อยู่ร่วมผ่านเหตุการณ์นั้น 102

103


รหัสลับ ลำ�ดับท่ี 5 : ผู้นำ�ต้องฟังความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับ

พีรพงศ์ สาคริก ได้ถ่ายทอดภาพจำ�จากวันแรกที่ SUPER K เข้ามาประชุมที่ธนาคารว่า “วันนัน ้ ในห้องประชุมรายล้อมไปด้วยพนักงานชัน ้ ผูใ้ หญ่ผน ู้ อ ้ ยเต็มไปหมด จนบางส่วนต้องยืน ฟังกัน บรรยากาศและแววตาบางคนยังไม่เชื่อมั่นในตัวท่านประธานคนใหม่ เสียงกระซิบกระซาบมี หลากหลาย แต่ดูผู้ว่าการฯ ก็ยังใจเย็น ความแตกต่างในการบริหารของท่านที่ทำ�ให้คนในธนาคาร สยามประหลาดใจคือ ท่านดูเป็นคนสบายๆ เปิดโอกาสให้คนอืน ่ ถาม รวมถึงรับฟังความคิดเห็นของ คนอื่นด้วยความตั้งใจ” “นอกจากนั้น พนักงานหลายคนยังต้องแปลกใจกับความเป็นกันเองและไม่ถือตัวของท่าน เพราะเมื่อผู้ช่วยของท่าน (คุณประจวบ สูยะนันท์) เข้ามาในห้องประชุม ท่านชี้ให้นั่งข้างๆ บน โซฟาตัวเดียวกัน เพราะเก้าอี้เต็มจนต้องยืนแล้ว พอผู้ช่วยของท่านจะออกจากห้องประชุม ถึงกับ มีพนักงานบางคนเข้าไปถามว่า ผู้ว่าการฯ ดูไม่ถือตัวเลยนะครับ เพราะธรรมเนียมเก่าของธนาคาร สยามทีป ่ ฏิบต ั ก ิ น ั มา ลูกน้องมักจะยืนรับคำ�สัง่ มากกว่านัง่ พูดคุยอย่างเป็นกันเอง การเปิดตัวของท่าน ต่อพนักงานธนาคารสยามในครั้งนั้นจึงได้ใจพนักงานอยู่ไม่น้อย” พีรพงศ์ยังเล่าถึงวิธีการทำ�งานของท่านในช่วงแรกว่า SUPER K มุ่งเน้นไปที่การค้นหาถึง รากฐานของปัญหา ทั้งเรื่องการเงินและบุคลากร เกษม จาติกวณิช ได้ลงไปสร้างความสัมพันธ์อันดี กับพนักงานโดยเฉพาะพนักงานระดับปฏิบต ั ก ิ าร เพือ ่ รับฟังปัญหาทีแ ่ ท้จริง จากนัน ้ จึงเร่งสร้างขวัญ และกำ�ลังใจให้กับพนักงาน ซึ่งเป็นปัญหาใหญ่ขององค์กรในขณะนั้น “การแก้ปญ ั หาของผูว้ า่ การฯ เป็นสิง่ ทีน ่ า่ เรียนรูม ้ าก โดยท่านมีวธิ เี ริม ่ ต้นค้นหาต้นเหตุของปัญหา ด้วยการเข้าไปรับฟัง พูดคุย และสร้างบรรยากาศของการทำ�งานให้พนักงานได้มส ี ว่ นร่วมกับองค์กร มากยิง่ ขึน ้ ” พีรพงศ์ เล่าย้อนให้ฟงั ว่าระยะแรกของการทำ�งานเกษมต้องเข้ามาจัดการความขัดแย้งกับกลุม ่ ผู้ บริหารเก่าทีย ่ งั นัง่ อยูใ่ นธนาคาร และผูบ ้ ริหารใหม่ซงึ่ กระทรวงการคลังและธนาคารแห่งประเทศไทย ส่งเข้ามา เนือ ่ งจากทัศนคติการบริหารงานของผูบ ้ ริหารสองกลุม ่ ยังไม่ตรงกัน ซึง่ เกษมจำ�เป็นต้องเข้า มาชี้ขาดปัญหาเพื่อให้งานเดินหน้าต่อไปได้ ไม่สะดุด แนวทางหนึ่งที่ SUPER K เลือกใช้คือการเพิ่มทุนเพื่อลดสัดส่วนผู้ถือหุ้นเก่า ซึ่งทำ�ให้คณะผู้ บริหารชุดใหม่เข้ามาบริหารได้อย่างสะดวกขึน ้ พร้อมๆ กับการพัฒนาบุคลากร ให้มค ี วามรูส ้ ก ึ สำ�นึก และรับผิดชอบ โดยพยายามให้คา่ ตอบแทนมากทีส ่ ด ุ ทีธ่ นาคารจะสามารถทำ�ได้ เป็นต้นว่าแทนทีจ่ ะ ตัดโบนัสไปทั้งหมด ก็ยังให้โบนัสหนึ่งเดือน แทนที่จะเป็นสองเดือนเหมือนในอดีต ขณะเดียวกันก็มี การตัง้ คณะกรรมการเร่งรัดติดตามหนีส ้ น ิ ซึง่ ขณะนัน ้ มีมล ู ค่ากว่า 3,000 ล้านบาท นอกจากนัน ้ ยังมี การออก Soft Loan เป็นครัง้ แรกในประเทศไทย เพือ ่ ขอรับเงินช่วยเหลือจากธนาคารแห่งประเทศไทย ประมาณ 4,000 ล้านบาท เข้ามาหมุนเวียนในธนาคาร โดยให้ธนาคารออกตัว๋ สัญญาใช้เงินเป็นประกัน ในอัตราดอกเบีย้ หนึง่ เปอร์เซ็นต์ตอ่ ปี 104

105


เมื่อเวลาผ่านไป SUPER K ได้พิสูจน์ฝีมือให้พนักงานธนาคารและประชาชนได้เห็น โดยนับ วันพนักงานธนาคารสยามยิง่ ทวีความเคารพและเชือ ่ มัน ่ ในตัว SUPER K เพิม ่ ขึน ้ เมือ ่ ท่านสามารถ ระดมเงินฝาก ทั้งจากพนักงานการไฟฟ้าฝ่ายผลิต และไทยออยล์ เข้ามาที่ธนาคารได้ “จากคำ�บอกเล่าทีไ่ ด้ยน ิ มา ท่านเข้าประชุมระดับฝ่าย เล่าเรือ ่ งทุกอย่าง เล่าปัญหาทีเ่ กิดขึน ้ ของ ธนาคาร หากใครมีคำ�ถามท่านก็ตอบจนหมดข้อสงสัย จากนั้นท่านก็ประกาศเชิญชวนให้พนักงาน กฟผ. มาฝากเงินที่ธนาคารสยาม พร้อมรับประกันว่า ดอกเบี้ยสูงกว่าที่อื่นแน่นอน” วิธีระดมเงินฝากที่ SUPER K ใช้นั้น ยังได้รวมถึงเงินฝากจากสหกรณ์ออมทรัพย์ กฟผ. ซึ่งมี มูลค่านับพันล้านบาท ยอดเงินที่เกษมหามาได้นั้นเป็นทีก ่ ล่าวขานถึงความเฉลียวฉลาดและการแก้ไข สถานการณ์ได้อย่างรวดเร็วและเฉียบคม “ก่อนหน้านี้ ธนาคารสยามประสบปัญหาเรือ ่ งความเชือ ่ มัน ่ มาก นักข่าวก็ยง่ิ ประโคมข่าวทำ�ให้ลก ู ค้า เสียขวัญพากันแห่มาถอนเงินออกอย่างต่อเนือ ่ ง พนักงานเราก็ขาดกำ�ลังใจ กลัวจะไม่มเี งินเดือน แต่ทา้ ย ทีส ่ ด ุ ผลงานของท่านก็เรียกความเชือ ่ มัน ่ และขวัญกำ�ลังใจจากพนักงานได้อย่างสวยงาม” นับเป็นเวลากว่า 3 ปีท่ี SUPER K เข้ามานัง่ เป็นประธานกรรมการธนาคารสยาม สถานะของธนาคาร ดีขน ้ึ อย่างเห็นได้ชด ั ยอดขาดทุนลดลงจนถึงขัน ้ มีการประกาศว่าจะเริม ่ ทำ�กำ�ไรได้ แต่ทา้ ยสุดกระทรวงการ คลังและธนาคารแห่งประเทศไทยก็ประกาศยุบรวมธนาคารสยามกับธนาคารกรุงไทย และ SUPER K ก็ได้ลาออกจากตำ�แหน่งอย่างสง่างาม

เพิ่มกราฟิก 106

DID YOU KNOW? โ

92%

16.6%

107


DID YOU KNOW?

โชว์เลข

รัฐวิสาหกิจที่ดีต้องมี Motivation ว่ามีเป้าหมาย อย่างไร ผู้บริหารต้อง ดูแลให้ทั่วถึง ต้องเข้าไป ถึงผู้น้อย ไม่ใช่นั่งอยู่ใน หอคอยงาช้างแล้วปล่อย ให้คนทำ� อย่างนั้นไม่ สำ�เร็จแน่ ตัวใหญ่ต้องลง ไปถึงข้างล่างให้มากที่สุด เพราะงานจะสำ�เร็จนั้น ผู้น้อยมีส่วนสำ�คัญเป็น อย่างมาก

เกษม จาติกวณิช 108

รูปเขื่อน BG

109


6

รหัสลับ ลำ�ดับที่ 6

ผู้นำ�ต้องให้เกียรติผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่โอ้อวดและไม่ยกตนข่ม

หากคุณได้อ่านมาจนถึงรหัสลับ ลำ�ดับที่ 6 นี้แล้วคุณน่าจะพอเห็นภาพออกแล้วว่า เคล็ดลับ สู่การเป็นผู้นำ�ที่ยิ่งใหญ่นั้น ต้องรู้จักมองคนตัวเล็ก ๆ บ้าง

ตัวเล็ก 110

ก็สำ�คัญ

คนตัวใหญ่หรือตัวเล็ก ก็ต้องการให้คนเห็นความสำ�คัญและต้องการได้รับเกียรติไม่แตกต่างกัน หากแต่บางครั้ง คนตัวใหญ่มักจะหลงลืมไปว่า ถ้าเราอยากได้รับการเคารพจากใครแล้วนั้น เราควรต้อง เคารพบุคคลนั้นเสียก่อน ในรหัสลับ ลำ�ดับที่ 6 นี้ SUPER K จะทำ�ให้คุณรู้ว่า ความสำ�เร็จจากความอ่อนน้อมถ่อมตนและให้ เกียรติผู้อื่นอยู่เสมอนั้น จะทำ�ให้คุณก้าวสู่การเป็นผู้นำ�ที่ยิ่งใหญ่ได้อย่างไร หากถามไถ่ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือคนใกล้ชิดรอบตัวของ SUPER K สิ่งหนึ่งที่ประทับอยู่ใน ความทรงจำ�ของพวกเขาก็คือ ความเป็นคนอ่อนน้อมถ่อมตน ให้เกียรติคนรอบข้าง และอัธยาศัยที่เป็น กันเองของเกษม จาติกวณิช ในด้านความสามารถของการทำ�งานของเกษม จาติกวณิชนั้น เขาได้ฝากฝีไม้ลายมือไว้มากมาย จนไม่มีใครกล้ากังขาถึงสมญานาม SUPER K แต่ในอีกด้านหนึ่งของชีวิต เขาคือชายผู้ใจดี มีอารมณ์ ขัน และใส่ใจคนรอบข้างเสมอ เขาเป็นอีกหนึ่งตำ�นานที่สะท้อนให้เห็นความสำ�เร็จในการ “ครองคน” ด้วย การ “ครองใจ” ยิ่ง SUPER K ถ่อมตัวและให้เกียรติคนอื่นมากขึ้นเท่าใด พนักงาน ลูกน้อง และคนรอบ ข้างก็ยิ่งให้เกียรติและยกย่องเขามากขึ้นเท่านั้น

111


“ให้” ความเคารพคนอื่นเสียก่อน จึงจะ “ได้” ความเคารพกลับคืนมา

เรื่องเล่าจากตู้เอทีเอ็ม กฟผ.

ตลอดชีวิตการทำ�งานของเกษม จาติกวณิช เขาได้รับบทบาทที่ท้าทายหลายต่อหลายครั้ง ตามช่วงจังหวะชีวิต โดยในช่วงแรกของการทำ�งาน ความท้าทายคือการปลุกปั้นเขื่อนภูมิพลและ โรงไฟฟ้าพระนครเหนือให้ออกมาสำ�เร็จเป็นรูปเป็นร่าง จากนั้นความท้าทายถัดมาคือการเข้าไปมี บทบาททางการเมืองในตำ�แหน่งรัฐมนตรีว่าการกระทรวงอุตสาหกรรมและรัฐมนตรีประจำ�สำ�นัก นายกรัฐมนตรีจนได้รบ ั ผลกระทบทางการเมืองหลายครัง้ ถึงขัน ้ โดนพิษการเมืองถอดออกจากบอร์ด คณะกรรมการ กฟผ. และความท้าทายในช่วงปลายของการทำ�งานคือการเข้าไปสะสางแก้ไขปัญหา ให้กับบริษัทและองค์กรต่างๆ ซึ่งในช่วงนี้เขาเคยกล่าวว่า ปัญหาที่สะสางไม่ได้มีแค่เพียงเรื่องการ ฟืน ้ ฟูบริษท ั หากแต่ยงั ต้องแก้ปญ ั หาของบุคลากรภายในด้วย เนือ ่ งจากการเข้าไปเป็นผูบ ้ ริหารใหม่ ย่อมต้องมีกลุ่มพนักงานเก่าที่คลางแคลงสงสัย ตั้งแง่ไม่ยอมรับ ไปจนถึงการต้องเข้าไปจัดการกับ ระบบวัฒนธรรมองค์กรให้มีความเหมาะสมกับการทำ�งานมากขึ้น จะเห็นได้ว่า ในทุกช่วงการทำ�งานของเกษม เขาจำ�เป็นที่จะต้องเกี่ยวพันกับบุคลากรจำ�นวน มาก โดยแต่ละทีแ ่ ต่ละแห่ง ก็ยอ ่ มมีวฒ ั นธรรม ความคิด ความเชือ ่ ทีแ ่ ตกต่างกันออกไป แต่สง่ิ หนึง่ ที่เกษมยึดถือไว้เป็นหลักในการบริหารคนคือ การให้เกียรติผู้ใต้บังคับบัญชา และการไม่ยกตนข่ม ท่านหรือโอ้อวดใส่ผู้อื่น ซึ่งหลักการดังกล่าวนี้ เกษมมิได้นำ�มาใช้เพียงแค่ตอนทำ�งาน หากแต่เขา พึงระวังและรักษาหลักการดังกล่าวแม้กระทัง่ ในชีวต ิ ประจำ�วัน จนความอ่อนน้อมถ่อมตน ได้กลาย เป็นเอกลักษณ์ส่วนตัวของ SUPER K ไปในที่สุด

มีเรื่องเล่าขานต่อกันมานานว่า เมื่อปี 2526 ได้มีหญิงสาวท่านหนึ่งยืนต่อคิวเพื่อจะกดเงินที่ หน้าตู้ ATM ใน กฟผ. โดยขณะนั้น มีชายสูงวัยท่านหนึ่งกำ�ลังกดเงินที่ตู้ด้วยความไม่ชำ�นาญทำ�ให้ ใช้เวลาค่อนข้างนานในการทำ�ธุรกรรมทีห ่ น้าตู้ ATM หญิงสาวผูน ้ น ั้ รูส ้ ก ึ รำ�คาญใจและหงุดหงิดเป็น อย่างมากที่ต้องคอยนาน แต่ในขณะทีก ่ �ำ ลังหงุดหงิดใจนัน ้ ชายสูงวัยก็ท�ำ ธุรกรรมเสร็จพร้อมกลับหันกลับมามองหญิงผู้ นั้นด้วยแววตาขอโทษขอโพย พร้อมกลับกล่าวว่า “ขอโทษครับ นานไปหน่อย ผมไม่เคยกดเงินเอง เคยแต่ให้เลขากดให้ ขอโทษนะหนู” (เรือ ่ งเล่าจากศุภรัตน์ ศรีประสาธน์ วิทยากรระดับ 10 ฝ่ายปฏิบต ั ก ิ ารด้านการใช้ไฟฟ้า, หนังสือ ด้วยรัก) ชายคนนั้นก็คือ เกษม จาติกวณิช ผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทยคนแรกนั่นเอง ทั้งที่เขาไม่จำ�เป็นต้องหันไปขอโทษพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาตัวเล็ก ๆ ที่ยืนต่อคิวรออยู่ แต่เรื่อง เล็กน้อย เช่นนี้นี่เอง ที่ส่งผลให้ เกษม กลายเป็นผู้บริหารในดวงใจของคน กฟผ. นับตั้งแต่วันแรกที่ เริ่มก่อตั้งมาจนถึงปัจจุบันได้อย่างน่าชื่นชม

112

113


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 6 : ผู้นำ�ต้องให้เกียรติผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่โอ้อวดและไม่ยกตนข่ม

“เลิกเรียกผมว่าท่านได้แล้ว”

ฟันเฟืองเล็ก ๆ ที่ยิ่งใหญ่

ช่วงระยะเวลา 25 ปี ที่ เกษม จาติกวณิช ดำ�รงตำ�แหน่งเป็นผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่ง ประเทศไทยต่อเนื่องจากผู้ว่าการการไฟฟ้ายันฮี (ปี 2504 - 2528) นับเป็นคนแรกและคนเดียว ที่ดำ�รงตำ�แหน่งมาอย่างต่อเนื่องยาวนานที่สุด โดยช่วงระยะเวลาดังกล่าวสร้างความรักเคารพและ ผูกพันให้เกิดขึ้นมากมาย พนักงานหลายคนได้เรียกเกษมว่า “ท่าน” ซึ่งแสดงถึงความเคารพและ ความรักที่พวกเขามีให้ต่อผู้ว่าการคนแรกของพวกเขา อย่างไรก็ตามในเวลาต่อมา ได้มีจดหมายเวียนฉบับหนึ่งภายใน กฟผ. โดยวีรวัฒน์ ชลายน ผู้ ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ลำ�ดับที่ 6 ได้เคยเล่าให้ฟังถึงจดหมายดังกล่าวอย่าง ติดตลกว่า เป็นบันทึกคำ�สั่งที่สั้นมาก มีความยาวเพียง 2 บรรทัด เนื้อความในจดหมายนั้นระบุว่า ขอให้พนักงานทุกคนงดใช้คำ�หน้าว่าท่าน หรือท่านผู้ว่าการ แต่ให้เรียกว่า ผู้ว่าการ หรือคุณเกษม ก็ พอ ลงนามโดย เกษม จาติกวณิช ซึ่งกลายเป็นวิถีปฏิบัติของชาว กฟผ. มาจนถึงทุกวันนี้ โดยเกษม ได้กล่าวในภายหลังว่า “อย่างทีผ ่ มไม่ให้พนักงานเรียกท่าน ไม่ใช่เพราะว่าผมอยากโก้หรืออะไร คนในการไฟฟ้าไม่เรียก ท่านมา 20 กว่าปีแล้ว มาที่นี่ (บริษัทไทยออยล์) เดี๋ยวนี้ก็เลิกหมดแล้ว ไอเดียในเรื่องนี้คืออะไร... คือเพื่อให้ไม่มีฉากศักดินา ในผู้ปฏิบัติงานด้วยกันไม่ควรมีอะไรมากีดกันในเรื่องของชั้นวรรณะ แต่ เมื่อถึงเวลางานก็ต้องเคารพกันในด้านสายงานบังคับบัญชา”

อีกหนึ่งเรื่องที่เป็นที่ร่ำ�ลือกล่าวขานกันถึงความเป็นคนให้เกียรติผู้อื่นของ SUPER K คือ ไม่ ว่าจะมีงานเลี้ยงบริษัท หรือการออกไปรับประทานอาหารตามสถานที่ต่างๆ หลังจากจบกิจกรรม หรือรับประทานอาหารเสร็จแล้ว เกษมและคุณหญิงชัชนีจะต้องขอเข้าไปขอบใจเด็กๆ หรือขอบใจคน ทำ�อาหารไปจนถึงเด็กล้างจานเสมอ ก่อนกลับบ้านทุกครัง้ เกษมและคุณหญิงก็จะแสดงความเป็นกันเอง กับเด็กทุกคนทีม ่ าทำ�งานให้ ทัง้ ช่างถ่ายภาพ หรือพนักงานรักษาความปลอดภัย เกษมและคุณหญิงก็ไม่ ลืมทีจ่ ะแวะถ่ายภาพเป็นทีร่ ะลึกด้วยก่อนกลับบ้านทุกครัง้ โดยเขาให้เหตุผลว่า การเป็นผูน ้ อ ้ ยนัน ้ มักทำ�ให้ไม่ได้รบ ั โอกาส ทัง้ ทีก ่ ารเป็นผูน ้ อ ้ ยนัน ้ ก็ตอ ้ งการการ ให้เกียรติและต้องการการยอมรับเฉกเช่นกับผูใ้ หญ่ทก ุ คนเช่นกัน โดยเขาได้กล่าวไว้ในบทสัมภาษณ์ใน หนังสือ 25 ปี แห่งความมุง่ มัน ่ ว่า “ผู้น้อยเขาก็มีความรู้สึกเหมือนกับผู้ใหญ่ นอกจากเงินแล้ว เขาอยากได้รับเกียรติ ผู้ใหญ่เห็น เขามีความหมาย ก็ตอ ้ งช่วยกันคนละไม้คนละมือ เราถือหลักเสมอว่า ผูน ้ อ ้ ยทุกคนย่อมมีความสำ�คัญ ทุกคนมีความหมาย ในเครือ ่ งจักรใหญ่ๆ ตัวเฟืองทุกตัวมีความหมาย” ความสามารถเฉพาะตัวของเกษมในการบริหารคนและบริหารงานคือ ความสามารถในการทำ�ให้ ลูกน้องตระหนักถึงความสำ�คัญในงานทีต ่ นทำ� เขาเชือ ่ ว่า หากใครก็ตามทีม ่ ค ี วามรักและภูมใิ จในงานที่ ตนเองทำ� ผลงานสุดท้ายย่อมออกมาดี โดยฟันเฟืองทุกชิน ้ ต่างมีหน้าทีบ ่ ทบาทแตกต่างกันออกไป งาน ทีย ่ ง่ิ ใหญ่จะสำ�เร็จไม่ได้หากขาดฟันเฟืองตัวน้อยทีผ ่ ลักดันและขับเคลือ ่ นให้เครือ ่ งจักรใหญ่ท�ำ งานได้ออก มาเป็นผลทีน ่ า่ ประทับใจ “เราต้องลงไปให้ถงึ คนเล็กให้ได้ ถ้าคนเล็กๆ ภูมใิ จ พวกนายก็ภม ู ใิ จไปด้วย เพราะฉะนัน ้ ต้องให้ความ สำ�คัญกับคน เราไม่แคร์ ใครทำ�งานมาก ทำ�งานน้อย แต่ดท ู ใ่ี ครทำ�เสร็จเป็นหลักใหญ่ คือขอดูผลงาน” ครองคุณลักษณะของการให้เกียรติคนของ SUPER K มิได้จ�ำ กัดอยูแ่ ค่เพียงในเรือ่ งการงานเท่านัน้ ในด้านชีวิตส่วนตัวหรือชีวิตหลังบ้านของเกษม เขาก็ได้สร้างความประทับใจให้กับคนรอบข้างที่อยู่ ในวงล้อมของชีวิต และได้สร้างสถาบันครอบครัวที่แข็งแรงเป็นหลักให้ชีวิตของเขาสมบูรณ์ทั้งด้าน การงานและด้านชีวิตส่วนตัว โดยมีแรงสนับสนุนหลักอย่างคุณหญิงชัชนี จาติกวณิช คู่ชีวิตที่เกษม เรียกจนติดปากว่า “มาดามของผม”

114

115


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 6 : ผู้นำ�ต้องให้เกียรติผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่โอ้อวดและไม่ยกตนข่ม

คนที่ ร่ ว มงานกั บ เกษม มั ก กล่ า วเป็ น เสี ย งเดี ย วกั น ว่ า เกษม จาติ ก วณิช คื อ ตั ว แทนของ Family Man ตัวจริง แม้ด้วยตำ�แหน่งหน้าที่การงาน อาจทำ�ให้เขาต้องเดินทางเยอะและไม่ได้มี เวลาอยู่กับคุณหญิงชัชนีทุกวันเหมือนครอบครัวอื่น แต่ส่ิงหนึ่งที่คนรอบข้างสัมผัสได้คือ ความรัก และความผูกพันที่ทั้งสองมีให้แก่กัน โดยเกษม จาติกวณิช ให้เกียรติภรรยาของเขาเสมอทั้งต่อหน้า และลับหลัง พนักงานบริษัทไทยออยล์ได้เล่าให้ฟังในหนังสือด้วยรักว่า “ท่านให้เกียรติคุณหญิงไม่ว่าจะต่อหน้าและลับหลัง เงินทองในกระเป๋าสตางค์ของท่าน ท่านก็ บอกเสมอว่าคุณหญิงให้มา เวลาทีม ่ าทีโ่ รงกลัน ่ ศรีราชา ท่านจะพักค้างคืนทีโ่ รงแรมมณเฑียรพัทยา หากจะนัดให้ทา่ นรับประทานอาหารกับพนักงานในตอนเย็น ก็จะต้องกะเวลาให้ทา่ นโทรศัพท์หาคุณ หญิงก่อน” แม้กระทั่งพนักงานรับใช้ในบ้าน ที่คนภายนอกอาจดูว่าเป็นเพียงคนเล็ก ๆ ไม่สำ�คัญอะไร แต่ SUPER K ไม่เคยละเลยสักครั้ง แม้การงานภายนอกจะยุ่งเหยิงเพียงใด แต่ภายในบ้านจาติกวณิช กลับเต็มเปี่ยมไปด้วยความสุขสงบ อันเป็นผลสะท้อนมาจากการให้เกียรติ ไม่เคยยกตนข่มคนอื่น

116

117


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 6 : ผู้นำ�ต้องให้เกียรติผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่โอ้อวดและไม่ยกตนข่ม

คนเล็กๆ ที่มีค่า คุณคำ�พันธ์ สายจันดี ผูด ้ แ ู ลใกล้ชด ิ

ธง

118

มีคำ�กล่าวว่า หากต้องการทราบว่าบุคคลนั้นเป็นคนนิสัยใจคออย่างไร ให้ดูวิธีที่เขาปฏิบัติต่อ ผู้ใต้บังคับบัญชา ชั่วชีวิตของ SUPER K ทั้งในฐานะผู้นำ�องค์กรและผู้นำ�ของครอบครัว เขาเป็น แบบอย่างที่ดีที่สุดของบุคคลผู้สามารถปฏิบัติตัวต่อผู้ใต้บังคับบัญชาหลากหลายระดับได้อย่างน่า ชื่นชม และสมควรจะถือเอาเป็นแบบอย่างที่ดีในชีวิต ความเมตตาและโอบอ้อมอารีที่มีต่อคนใกล้ ชิดด้วยความจริงใจทำ�ให้เขากลายทีร่ ก ั และเคารพของผูค ้ นแวดล้อมทัง้ นอกบ้านและในบ้าน คุณคำ� พันธ์ สายจันดี หรือเคน ผู้ดูแลใกล้ชิด เป็นหนึ่งในผู้ที่ได้สัมผัสหลายแง่มุมของ SUPER K ที่งดงาม และอยู่ในความทรงจำ�เสมอมา “ผมมาทำ�งานอยูใ่ นบ้านท่านผูว้ า่ การฯ และคุณหญิง (คุณหญิงชัชนี จาติกวณิช) ตัง้ แต่ปี 2527 โดยตามพีช่ ายซึง่ เข้ามาทำ�งานทีน ่ ก ี่ อ ่ น หลังจากนัน ้ ผมก็ออกไปสักพักตอนไปเป็นทหาร แล้วค่อยกลับ มาทำ�งานใหม่อก ี ครัง้ สมัยแรกๆ ผมก็ไม่ได้ดแ ู ลท่านผูว้ า่ การฯ โดยตรง จนกระทัง่ กลับเข้ามาทำ�งาน กับท่านอีกครั้งเมื่อปี 2538 ผมก็ได้เริ่มเข้ามาดูแลท่านใกล้ชิดขึ้น โดยเฉพาะตอนที่ไปอยู่บ้านเลค วู้ด โดยย้ายไปอยู่ที่นั่นแล้วก็ดูแลท่านทุกอย่างตั้งแต่ทำ�สวน ดูแลบ้าน ทำ�อาหาร ดูแลท่านโดยตรง เรียกว่าทำ�ทุกอย่าง เพราะหน้าที่หลักของผมก็คือดูแลท่านประจำ�ตัว เนื่องจากเป็นผู้ชายก็จะเรียก ใช้ง่าย หรือหากมีกรณีฉุกเฉิน หรือต้องไปโรงพยาบาล ผมก็จะเป็นคนขับรถพาท่านไปโรงพยาบาล ส่วนตัวผมจึงรูส ้ ก ึ ว่าผมใกล้ชด ิ กับท่านมาก มองตาก็รแ ู้ ล้วว่าท่านต้องการอะไร หรือไม่ตอ ้ งการ อะไร ท่านเองก็เป็นคนใจดีมาก จริงๆ ท่านก็ใจดีตั้งแต่สมัยที่ผมทำ�งานอยู่ที่บ้านสาทรแล้ว ที่บ้าน สาทรมีคนทำ�งานเยอะ แต่ทา่ นก็จ�ำ เราได้ ครัง้ แรกพีช ่ ายผมถูกเลือกให้ไปดูแลทีบ ่ า้ นเลควูด ้ ก่อน แต่ พีช ่ ายไม่อยากไป ญาติของแฟนทีเ่ ป็นคนงานในบ้านของท่านมาก่อนก็มาถามผมว่า ผมจะไปได้ไหม พอเรียกมาคุย ผมก็บอกว่าไป หลังจากนั้นผมก็ไปอยู่ที่นั่นเลย ผมว่าก็คงเป็นจังหวะและโชคชะตา ของตัวเองทีท ่ �ำ ให้มโี อกาสได้มารับใช้ทา่ น หลังจากนัน ้ ก็เข้ามาดูทา่ นจริงๆ จังๆ หลังจากทีท ่ า่ นย้าย ไปอยู่ที่บ้านเลควู้ดวันที่ 30 ธันวาคม 2538 ผมก็เลยรู้สึกว่าสนิทกับท่านเป็นพิเศษ” การดูแลนายอย่างใกล้ชิด ทำ�ให้คุณคำ�พันธ์ได้มองเห็นทั้งชีวิตการทำ�งานและแง่มุมส่วนตัวที่ น้อยคนนักจะได้สม ั ผัส การได้เป็นส่วนหนึง่ ในชีวต ิ ของบุคคลผูม ้ ค ี โุ ณปการต่อประเทศในฐานะผูด ้ แ ู ล รับใช้ก็ทำ�ให้คุณคำ�พันธ์ชื่นชมในผู้เป็นนายอยู่เสมอ “จริงๆ ผมก็รู้นะว่าท่านเป็นใคร ทำ�งานอะไร หรือว่ามีความสำ�คัญแค่ไหนกับบ้านเมือง แต่ผม ก็ไม่ได้รู้สึกว่าเกร็งหรือไม่กล้ารับใช้ท่าน เราก็ทำ�หน้าที่ของเราอย่างดี ส่วนตัวผมก็มีโอกาสได้เห็น 119


เรือ ่ งราวในชีวต ิ การทำ�งานของท่าน หลายครัง้ ก็ได้อยูร่ ว่ มในบางเหตุการณ์ แต่การทีเ่ ราเป็นคนดูแล ท่าน เราก็ถอ ื คติวา่ เรือ ่ งส่วนตัวของนายก็คอ ื เรือ ่ งส่วนตัวของนาย มันไม่ใช่หน้าทีข่ องเราทีจ่ ะเอาออก ไปคุยข้างนอก เรารู้ว่าสิ่งไหนควรพูดสิ่งไหนไม่ควรพูด เวลานายมาประชุมที่เลควู้ด ถึงเราได้ยินสิ่ง ที่พูดคุยกัน เราก็เฉยๆ เพราะมันไม่ใช่หน้าที่ของเราที่จะไปสนใจเรื่องงานของท่าน แต่ส่วนตัวผมก็ ชืน ่ ชมท่านในงานทีท ่ า่ นทำ� จริงๆ ตัวท่านเป็นคนสบายๆ มาก เห็นท่านข้างนอกเป็นอย่างไร ในบ้าน ท่านก็เป็นอย่างนั้น เวลาท่านอยากใช้งานคนงานในบ้านท่านก็ไม่ได้ตะโกนเรียก แค่กดกริ่ง เราก็จะ ทราบว่าเราต้องทำ�หน้าที่ ส่วนใหญ่ผมจะรู้เวลา ว่าต้องทำ�อะไรตอนไหน เพราะก่อนท่านเข้าบ้าน ครึ่งชั่วโมง คนรถก็จะโทรมาบอก หรือเวลาท่านกลับจากตีกอล์ฟ เราก็จะลงไปรับ สิ่งที่ผมเห็นในตัวท่านคือ ท่านเป็นคนชอบความจริงใจ และเป็นคนตรง สมัยทำ�งานกับท่าน แรกๆ ก็เหมือนถูกลองใจเหมือนกัน ท่านก็ทง้ิ กระเป๋าสตางค์ไว้ ผมก็เห็นแต่กไ็ ม่ได้สนใจอะไร เวลาที่ คุณหญิงไปทีบ ่ า้ นเลควูด ้ ท่านก็วางของไว้ไม่ได้ลอ ็ คห้อง ท่านก็ไว้ใจผมพอสมควร เพราะผมก็เหมือน คนดูแลบ้านหลังนั้น เวลาใครไปหรือจะเข้าห้องนายก็ต้องบอกผมก่อน เนื่องจากว่าผมรับผิดชอบที่ นั่น เพราะถ้าเกิดว่ามีอะไรเสียหาย ผมก็จะต้องเป็นคนรับผิดชอบ ก็เหมือนเวลาที่ผมมาบ้านสาทร ผมก็จะไม่ขึ้นข้างบนบ้านคนเดียว คนจะขึ้นไป หรือเข้าห้องไหนก็ต้องแจ้งคนดูแลที่เป็นต้นห้องของ บ้าน ระบบของเราจะเป็นแบบนี้ ส่วนตัวผมรู้สึกผูกพันกับท่านมาก บอกตรงๆ แบบนี้เลย เพราะเราช่วยดูแลท่านทุกอย่าง กิจกรรมทีท ่ า่ นชอบทำ�คือว่ายน้�ำ กับตีกอล์ฟ ท่านเป็นคนชอบกอล์ฟมาก ช่วงทีท ่ า่ นไม่สบายตีกอล์ฟ ไม่ได้ ผมก็จะพาท่านออกไปเดินเล่น ส่วนเรื่องอาหารก็ต้องเป๊ะเหมือนกัน แต่ท่านจะเป็นคนไม่ค่อย สัง่ ว่าอยากจะรับประทานอะไรเป็นพิเศษ ท่านรับประทานได้ทก ุ อย่าง แต่ตอ ้ งไม่เผ็ด จริงๆ ท่านชอบ ก๋วยเตี๋ยวคั่วไก่ กับผัดไทท่านก็ชอบมาก ส่วนใหญ่อาหารของท่านเราจะไม่ซื้อ แต่ผมเป็นคนทำ�เอง ท่านเป็นคนง่ายๆ อาหารเช้าของท่านก็เป็นกาแฟ ไข่ลวก 1 หรือ 2 ฟอง แล้วก็ขนมปัง แค่นั้นก็จบ ยกเว้นกรณีมีแขก แต่ส่วนใหญ่เวลามีแขกมาผมก็จะเป็นคนทำ�อาหารให้แขกท่านเหมือนกัน แค่ สั่งว่ามีแขกกี่คน ผมก็จะทำ�อาหาร พอตอนหลังที่ท่านอยู่โรงพยาบาลผมก็ไปอยู่กับท่านเหมือนกัน ในแง่ของการดูแลเรา ท่านก็ให้เราทุกอย่าง ท่านไม่เคยดุ ไม่เคยบ่น สำ�หรับผมพูดแค่คำ�สอง คำ� มองหน้าท่านก็รู้แล้วท่านต้องการอะไร ไม่ต้องการอะไร ผมก็จะถามท่านเพียงครั้งเดียว ไม่ ถามซ้ำ� เพราะเรารู้แล้วว่าท่านต้องการอะไร ผมอยู่กับท่านยิ่งกว่าพ่อของตัวเอง ก็เลยยิ่งรู้สึกว่า เราผูกพัน ถ้าถามถึงความเมตตาที่ท่านมีต่อเรา ผมว่ามันก็พูดออกมาเป็นคำ�พูดลำ�บาก เพราะมัน เยอะมาก ตัวของท่านเอง ท่านก็เป็นคนดีมาก ท่านปฏิบต ั ต ิ อ ่ คนทุกคนเท่าเทียมกันมาก ไม่วา่ จะเป็น ลูกน้องที่ทำ�งานด้วยกัน หรือว่าพวกเราซึ่งเป็นคนทำ�งานในบ้าน ทุกอย่างเหมือนกันหมด ข้างนอก ท่านเป็นอย่างไร ในบ้านท่านก็เป็นคนอย่างนั้น ไม่ได้โวยวาย ไม่ถือตัวว่าตัวเองเป็นนาย ผมถึงรู้สึก ว่าท่านเป็นมากกว่าพ่อ” 120

ถ่านหิน เทา

121


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 6 : ผู้นำ�ต้องให้เกียรติผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่โอ้อวดและไม่ยกตนข่ม

หลักธรรมที่ผู้นำ�ควรมี ศาสตราจารย์ธรี ยุทธ บุญมี นักวิชาการ นักวิจารณ์การเมือง และนักเขียนรางวัลศรีบรู พา ด้วยความเป็นคนมีอธั ยาศัยไมตรีทด ี่ ี เป็นสุภาพบุรษ ุ ประกอบกับมีลก ั ษณะนิสย ั ส่วนตัวประการ สำ�คัญ อย่างการเป็นคนไม่โอ้อวด อ่อนน้อมถ่อมตน และไม่ดถ ู ก ู คน ทำ�ให้ ผูว้ า่ การเกษม จาติกวณิช เป็นที่เคารพรักของทั้งบุคคลใกล้ชิด รวมไปถึงผูกสมัครรักใคร่กับรุ่นพี่รุ่นน้องหลากหลายท่านจน กลายเป็นมิตรภาพที่งดงาม ซึ่งส่งผลต่อวิธีคิดและการวางตัวของบุคคลเหล่านั้นในหลายส่วนด้วย เช่นกัน ศาสตราจารย์ธีรยุทธ บุญมี ผู้มีโอกาสใกล้ชิดผู้ว่าการ เกษม มาตั้งแต่ครั้งอดีต เป็นหนึ่งในคน ทีไ่ ด้สม ั ผัสหลายแง่มม ุ ทีน ่ า่ สนใจในตัวผูว้ า่ การฯ และปรารถนาอยากเห็นคนรุน ่ หลังได้รว่ มชืน ่ ชม ‘นัก บุกเบิก’ ท่านนี้ ในฐานะปูชนียบุคคลผู้มีคุโณปการต่อประเทศชาติ “จริงๆ ผมรูจ้ ก ั ท่านมาตัง้ แต่สมัยเรียนวิศวะ (คณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย) ก่อนที่จะเข้ามามีบทบาททางการเมืองในศูนย์กลางนิสิตนักศึกษาแห่งประเทศไทย สมัยที่ผมเรียน วิศวะ เราจะมีไอดอลเป็นรุน ่ พีห ่ รือศิษย์เก่าวิศวกรรมศาสตร์ทรี่ ส ู้ ก ึ ว่าเป็นสัญลักษณ์ทย ี่ ง่ิ ใหญ่อยูพ ่ อ สมควร ในยุคนั้นบุคคลที่มีชื่อเสียงก็มีอยู่หลายท่าน ในสายวิชาการก็มี ศาสตราจารย์ ดร.บุญรอด บิณฑสันต์, ศาสตราจารย์ ดร.อรุณ สรเทศน์ จนมาถึงรุ่นต่อมาอย่าง อาจารย์ประสิทธิ์ ณรงค์เดช ส่วนสายงานด้านรัฐวิสาหกิจที่มีชื่อเสียงและเราชื่นชมก็คือ พี่เษม คุณเกษม จาติกวณิช และพี่กำ� ธน สินธวานนท์ ซึ่งพี่เษม หรือผู้ว่าการเกษมนั้น ถือว่าได้ท่านเป็นไอดอลในการบุกเบิกงานใหญ่ ระดับประเทศ ซึ่งผมรู้จักท่านมาตั้งแต่ก่อนจะเกิดเหตุการณ์ 14 ตุลาฯ ที่จะมามีบทบาททางการ เมือง จนกระทั่งหลัง 14 ตุลาฯ ยุคที่นักศึกษาในยุคนั้นเริ่มมีทิศทางที่กระจัดกระจาย และเริ่มมีการ เคลื่อนตัวไปทางซ้ายในหมู่นักศึกษา ส่วนในสภาในสมัยนั้นก็มีคุณเกษมเป็นหนึ่งในกลุ่มนักธุรกิจที่ ได้รับการคัดเลือกเข้ามาด้วย และเกิดกลุ่ม 99 ที่เป็นกลุ่มอนุรักษ์ขึ้น โดยกลุ่มนี้อยู่ฝั่งตรงข้ามกับ นักศึกษาในเรื่องของความคิด แต่ในทางส่วนตัวไม่ใช่อย่างนั้นเลย เพราะเท่าทีไ่ ด้สัมผัสคือท่านเป็น นักธุรกิจที่หวังดีต่อบ้านเมืองมาก โดยส่วนตัวผมก็ทงึ่ ในตัวท่านทีเ่ ป็นวิศวกรแต่มาเป็นหัวหน้ากลุม ่ 99 ซึง่ เป็นกลุม ่ ทางการเมือง ทีแ ่ ข็งแกร่ง ผมเริม ่ รูจ้ ก ั บทบาทนีข ้ องท่าน แต่ผมจำ�ไม่ได้ชด ั จนแล้วว่ามีเหตุการณ์ครัง้ ไหนทีท ่ �ำ ให้ได้ มีโอกาสมาสัมพันธ์กันเป็นการส่วนตัวมากขึ้น เข้าใจว่าพี่ชัช (คุณหญิงชัชนี จาติกวณิช) น่าจะเป็น แม่สอ ื่ ใหญ่ (หัวเราะ) ให้มก ี ารเจอะเจอพบปะกัน ก็เลยมีโอกาสได้ไปรับประทานอาหารทีบ ่ า้ นพีเ่ ษม หลังจากนั้นก็ได้พูดคุยและสนิทสนมกันมาเรื่อยๆ สนิทกับทั้งพี่ชัช คุณหญิงชัชนี จาติกวณิช รวมไป 122

จนพี่เษม สมัยแรกๆ จะเป็นกลุ่มนักศึกษาประมาณ 3-4 คนที่มีโอกาสไปรับประทานอาหารที่บ้าน ท่าน แต่ตอนหลังก็เริม ่ เหลือผมเพียงคนเดียว อาจจะด้วยความเป็นรุน ่ พีร่ น ุ่ น้องวิศวะฯ รวมถึงความ รูส ้ ก ึ ส่วนตัวทีช ่ อบพอนิสย ั และผมก็นบ ั ถือท่านเป็นเหมือนญาติผใู้ หญ่ทใี่ กล้ชด ิ ทัง้ สองท่าน ทัง้ พีเ่ ษม และคุณหญิงชัชนี พี่เษมจะเป็นคนใจดี ใจกว้าง คุยกันสนุกสนาน เป็นผู้ใหญ่ที่เป็นกันเอง เวลาท่าน พูดคุยกับเราจะแฝงไว้ด้วยความรู้และแง่คด ิ แต่ไม่ใช่การยัดเยียดความคิดหรือการสอนเรา ซึ่งนั่น ทำ�ให้เวลาคุยกันเราคุยกันได้ถูกคอ ส่วนเรื่องไหนที่ดูจะเป็นเรื่องหนักๆ หรือแรงๆ ท่านจะผลักให้ กลายเป็นเรื่องสนุกสนาน ขำ�ขัน นั่นเป็นคาร์แร็กเตอร์ของท่านเลยก็ว่าได้ ส่วนคุณหญิงชัชนี ท่าน ก็เป็นผู้หญิงที่เอาใจใส่แบบผู้หญิงที่ค่อนข้างเข้มงวด ซึ่งต่างจากพี่เษม แต่ก็มีโอกาสได้รู้จักและฟัง เรื่องราวชีวิตของท่านว่าที่ผ่านความลำ�บากมาไม่ใช่น้อย แม้ภาพที่คนอื่นมองเห็นจะเป็นผู้ประสบ ความสำ�เร็จ หรือการที่อยู่ในตระกูลล่ำ�ซำ� ก็ใช่ว่าจะเดินมาง่ายๆ ชีวิตในวัยเด็กเป็นอย่างไรท่านก็ จะถ่ายทอดให้ฟัง ซึ่งกลายเป็นอีกแง่มุมที่ดีที่มีโอกาสได้สัมผัส” 123


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 6 : ผู้นำ�ต้องให้เกียรติผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่โอ้อวดและไม่ยกตนข่ม

ด้วยความเป็นคนไม่ถอ ื ตัว และมีความจริงใจให้กบ ั คนใกล้ชด ิ ทำ�ให้ศาสตราจารย์ธรี ยุทธสนิท สนมกับผู้ว่าการเกษมมากยิ่งขึ้น ความเป็นรุ่นพี่รุ่นน้องวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ก็เป็นเหตุผลหนึ่งของความสัมพันธ์ในแบบเลือดสีเดียวกัน แต่เหนือสิง่ อื่นใดคือ นิสัยใจคอของท่าน ที่ศาสตราจารย์ธีรยุทธชื่นชมเป็นพิเศษ “ผมชื่นชอบในลักษณะเด่นของพี่เษมอยู่ 3-4 ประการ นั่นคือการที่ท่านเป็นคนจิตใจดี มี คุณธรรม เป็นคนเปิดกว้าง นอกจากนี้เรื่องที่น่าชื่นชมคือการเป็นคนที่ทำ�งานได้ประสบผลสำ�เร็จ ในแบบนักบริหารผู้มีวิสัยทัศน์ ผมว่าท่านสามารถมองภาพกว้างและเห็นทิศทางได้อย่างชัดเจน มี แนวคิดและมีภาพทีช ่ ด ั เจนอยูใ่ นหัว และอีกประการสำ�คัญทีผ ่ มชอบมากในตัวท่าน ก็คอ ื การทีเ่ ป็น คนเปิดเผยและปล่อยวาง โดยเฉพาะเรือ ่ งปล่อยวางนัน ้ ก็ท�ำ ให้ผมได้น�ำ เก็บมาคิดตาม สมัยก่อนท่าน จะชอบพูดว่า ‘เวลาที่เสร็จงานแล้ว เราปล่อยเลย’ หมายถึงไม่นำ�มาคิดอีกแล้ว ไม่นำ�มาเป็นเรื่อง กลัดกลุม ้ ประชุมวางแผนงานจบก็ปล่อยและไปใช้ชวี ต ิ ในส่วนอืน ่ อ่านหนังสือ พักผ่อน ตีกอล์ฟ ตาม ที่เป็นความชอบ ซึ่งนี่เองเป็นส่วนที่ดีของพี่เษม และเป็นจุดที่ผมได้จากท่านมากที่สุด พี่เษมจะพูด เลยว่า ‘เฮ้ย ธีรยุทธ แบกโลกไว้หนักชิบเป๋งเลย แบกไว้ตลอดเวลาก็ต้องปล่อยวาง ทำ�ให้มันดีที่สุด ถึงเวลาแล้วก็พักและปล่อยวาง’ ท่านเป็นคนแบบนี้จริงๆ เรื่องตลกอย่างหนึ่งที่พี่ชัช (คุณหญิงชัชนี) เคยเล่าให้ฟงั คือ พีเ่ ษมกูเ้ งินเป็นหมืน ่ ๆ ล้านในงานทีท ่ า่ นทำ� ท่านไม่เคยทุกข์ไม่เคยกังวลเลย แต่พอ ครอบครัวกู้เงินไม่กี่ล้าน ท่านจะกังวลว่าครอบครัวใช้จ่ายเกินตัวหรือเปล่า (หัวเราะ) เพราะฉะนั้น เท่าที่ได้สัมผัส ท่านจะเป็นคนที่พอดีๆ ไม่ฟุ่มเฟือย รวมถึงในฐานะที่ท่านเป็นผู้บริหาร ผมก็ไม่เคย เห็นว่าท่านจะเป็นประเภทยกตนข่มท่าน อะไรเหล่านั้นเลย ทั้งในแง่ผลงาน ทั้งในแง่ความคิด ไปจน กระทัง่ ชีวต ิ ส่วนตัว ท่านเป็นคนมีความพอดี และเราก็ไม่ได้รส ู้ ก ึ ว่าท่านแสดงออกว่าท่านคือผูว้ า่ การ ใหญ่ของการไฟฟ้า ส่วนพี่ชัชก็พูดขำ�ๆ ว่าที่ไม่ดีอย่างเดียวเมื่อท่านทำ�งานการไฟฟ้าคือ ธุรกิจของ ล็อกซ์เล่ย์ห้ามทำ�งานกับการไฟฟ้า (หัวเราะ) สมัยก่อนผมก็ไปรับประทานอาหารทีบ ่ า้ นท่านบ่อย ซึง่ ผมรูส ้ ก ึ ว่าพีเ่ ษมเป็นคนมีความกรุณานะ คือเมตตากรุณา อีกทั้งเป็นคนใส่ใจในเรื่องนั้นๆ อย่างจริงจัง ยกตัวอย่างบางเรื่องที่ท่านรับปากไว้ หรือบอกว่าจะช่วยหรือทำ� ท่านก็ท�ำ และในบางอย่างเราเองก็เซอร์ไพรส์ในสิง่ ทีท ่ า่ นทำ�ให้ เพราะไม่ คิดว่าท่านจะทำ� มีอยูส ่ องสามเรือ ่ งทีผ ่ มจำ�ได้ คือครัง้ หนึง่ ในอดีตผมสนใจเรือ ่ งเกีย ่ วกับลัทธิมากร์ซส ิ ม์ ซึ่งหนังสือเกี่ยวกับเรื่องนี้ก็หายากในบ้านเรา เคยเปรยๆ กับท่านเรื่องนี้ แต่ที่ประหลาดใจมาก คือ หลังจากนั้นพอพี่เษมกับคุณหญิงเดินทางไปต่างประเทศ ก็หิ้วหนังสือเกี่ยวกับเรื่องนี้มาให้ผม บอก ว่าจำ�ได้วา่ ผมเคยเอ่ยปากว่าอยากได้ ท่านบอกหนักมาก (หัวเราะ) นีเ่ ป็นเรือ ่ งน้�ำ ใจทีท ่ า่ นแสดงออก ต่อเราโดยที่เราไม่ได้ร้องขอ อีกเรื่องหนึ่งที่ผมประทับใจเป็นพิเศษ คือสมัยที่ผมเรียนจบแล้วก็เริ่ม ทำ�งาน ตอนนั้นได้รับงานที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบระบบไฟฟ้าอาคาร แต่ผมเรียนมาแบบไม่ได้ เข้าเรียน (ยิ้ม) เพราะมาทำ�กิจกรรมการเมือง พอมาทำ�งานจริงก็เลยบ่นๆ เรื่องนี้กับพี่เษม ปรากฏ 124

ว่าอยู่มาวันหนึ่งพอไปกินข้าวบ้านท่าน ท่านก็ยกตำ�ราที่เรียนสมัยก่อนเรื่องการออกแบบไฟฟ้า มา นั่งเลคเชอร์ผม สอนผมรวมถึงให้ยืมตำ�รา จริงๆ มันเป็นเรื่องเล็กๆ ที่เราประทับใจมาก เพราะมอง ภาพของผูว้ า่ การไฟฟ้าทีส ่ ร้างเขือ ่ นใหญ่ท�ำ ไฟฟ้าให้คนทัง้ ประเทศ แล้วต้องมานัน ่ สอนเด็กรุน ่ น้องให้ มานั่งออกแบบไฟฟ้าในบ้านในอาคาร 3-4 ชั้น (หัวเราะ) ผมถึงรู้สึกว่านี่คือเรื่องเล็กๆ ที่แสดงออก ถึงความใส่ใจของท่าน ซึ่งน่ารักมาก” ในฐานะผูน ้ �ำ ทางความคิด และเป็นผูม ้ บ ี ทบาทสำ�คัญต่อการเหตุบา้ นการเมืองในฐานะผูเ้ ฝ้ามอง การเปลีย ่ นแปลงและเติบโตของประเทศชาติในหลายแง่มม ุ ศาสตราจารย์ธรี ยุทธให้ความคารวะต่อ แนวทางของคนในยุคบุกเบิกด้วยหัวใจ ด้วยว่าบุคคลากรในยุคนัน ้ คือผูว้ างรากฐานสำ�คัญของความ เจริญก้าวหน้าของชาติยุคนี้ “ผู้ว่าการเกษมเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของผู้บริหารที่มีคุณธรรมควบคู่ไปกับประสิทธิภาพและ ความสำ�เร็จของการงาน ซึง่ เป็นคุณลักษณะทีพ ่ เิ ศษของท่าน และโดยส่วนตัวผมมองว่าท่านผูว้ า่ การ เกษมท่านคือปูชนียบุคคลทางพลังงานทีย ่ งิ่ ใหญ่ นอกจากนี้โดยส่วนตัว ผมมองว่าท่านเป็นผู้บริหาร ที่มองเรื่องผลสำ�ฤทธิ์ที่ควรจะเกิดขึ้นอย่างจริงจัง อย่างในเรื่องพลังงานนั้น ท่านก็มองเห็นความ จำ�เป็นและทำ�ด้วยความซื่อสัตย์ ไม่ใช่ไม่จำ�เป็นแล้วทำ� หรือทำ�เพื่อผลประโยชน์อย่างอื่น แต่ท่าน ทำ�เพื่อพลังงานจริงๆ เพราะประเทศต้องการใช้พลังงาน” “ส่วนในการเป็นผู้นำ�นั้น ผมมองว่าภาวะผู้นำ�ต้องมีหลายปัจจัยประกอบกันมากมาย และคน ที่เป็นผู้นำ�เองก็ต้องมีปัจจัยที่เสริมคนคนนั้นหลากหลายแบบ คงไม่มีสูตรสำ�เร็จว่าผู้นำ�ที่ดีต้องเป็น อย่างไร อย่างภาวะความเป็นผู้นำ�ของพี่เษม หรือผู้ว่าการเกษม ท่านก็มีลักษณะความเป็นผู้นำ�ใน แบบทีท ่ า่ นเป็น ในขณะทีผ ่ น ู้ �ำ คนอืน ่ ๆ ก็จะมีลก ั ษณะทีแ่ ตกต่างกันออกไป บางคนอาจจะนำ�โดยความ รู้ อย่างเช่นอาจารย์ปว๋ ยทีน ่ �ำ โดยความรูแ ้ ละคุณธรรม หรือผูน ้ �ำ บางคนก็อาจจะเป็นคนเด็ดขาด ส่วน พีเ่ ษมนัน ้ ผมมองว่าท่านนำ�ด้วยความคิด รวมถึงบุคลิกส่วนตัวของท่าน อย่างทีไ่ ด้เห็นทัง้ เรือ ่ งความ อ่อนน้อมถ่อมตน ไม่โอ้อวด หรือยกตนข่มท่านในแบบทีท ่ า่ นเป็น ซึง่ มีสว่ นส่งเสริมตัวท่าน แต่ทงั้ นีไ้ ม่ ว่าจะเป็นผู้นำ�แบบไหน ก็ต้องเป็นผู้นำ�แบบที่ผู้ใต้บังคับบัญชาให้การเคารพ เชื่อมั่น รวมถึงทำ�ตาม ซึ่งทั้งหมดนั้นเกิดจากผลงานและการปฏิบัติตนของคนคนนั้นประกอบกันด้วย แต่ส่วนตัวผมว่าสิ่งที่ สำ�คัญที่สุดในตัวผู้นำ�ต้องมีก็คือ คุณธรรม สำ�หรับผมนัน ้ ในชีวต ิ ผมจะมีบางสิง่ ทีเ่ ข้ามาสะดุดความคิดและสอนผมอยูจ่ ำ�นวนหนึง่ ทัง้ จาก เพื่อน จากเพื่อนร่วมงาน จากรุ่นพี่ รวมถึงจากหนังสือ และสิ่งที่ผมได้จากพี่เษมคือ สิ่งที่ท่านพูดถึง เรื่องการรู้จักปล่อยวาง สิ่งนี้คือสิ่งที่ผมอยากจะทำ�ให้ได้เหมือนท่าน นั่นคือ ผมอยากจะปล่อยวาง ไม่อยากแบกโลก หรือแบบความกังวลไว้ เหมือนอย่างที่พี่เษมทำ�ได้”

125


Bullet

ให้หมั่นนึกถึงริมฝั่ง สุดท้ายของตัวเราเพื่อ สร้างสำ�นึกของการสละ เกิดความพยายาม ละทิ้งกิเลส แต่สะสม เมตตามากขึ้น

เกษม จาติกวณิช 126

127


7

อะไรอยู่ใน

ท๊อฟฟี่ถั่ว แสนอร่อย

ของผู้ว่า

128

รหัสลับ ลำ�ดับที่ 7

ผู้นำ�ต้องมีความเมตตาและโอบอ้อมอารีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา และเราก็เดินทางกันมาจนถึง รหัสลับลำ�ดับสุดท้ายของ SUPER K โดยเป็นข้อที่สำ�คัญมาก และนับเป็นข้อที่ SUPER K กล่าวถึงว่าเป็น “ต้นน้ำ�” ของทุกอย่างนั่นคือ การเป็นผู้นำ�จำ�เป็นต้อง มีความเมตตา มีคนกล่าวไว้วา่ การเป็นผูบ ้ ริหารนัน ้ จำ�เป็นต้องมีทง ้ั พระเดชและพระคุณ เพือ ่ ทำ�ให้งานใดๆ ก็ตาม ลุลว่ งสำ�เร็จไปได้ดว้ ยดี อย่างไรก็ตามข้อแตกต่างระหว่างพระเดชและพระคุณนัน ้ คือ การใช้พระเดช แม้อาจ ทำ�ให้งานสำ�เร็จลงได้ แต่พระเดชเป็นสิง ่ ทีไ่ ม่จรี ง ั หากแต่พระคุณคือของจริงทีอ ่ ยูเ่ หนือกาลเวลา แม้เวลา จะผ่านไปนานแค่ไหน แต่ผบ ู้ ริหารทีร่ จ ู้ ก ั การใช้พระคุณให้เกิดผลจะยังคงอยูใ่ นใจของลูกน้องและเพือ ่ นร่วม งานตลอดไป และเกษม จาติกวณิช ก็คอ ื ตัวอย่างของการบริหารคนโดยใช้ความมีเมตตาเป็นหลักธรรม ประจำ�ใจ ส่งผลให้หลักการทำ�งานและการดำ�เนินชีวต ิ ของเขากลายเป็นตำ�นานให้คนรุน ่ หลังได้เรียนรู้

129


เมตตาคือต้นน ้ำ�ของทุกอย่าง เมื่อปี พ.ศ. 2553 ในช่วงปีใหม่ ทางการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทยได้เรียนเชิญให้อดีต ผู้ว่าการทั้ง 10 ท่าน มายังอาคารหลังใหม่ของ กฟผ. เพื่อให้ผู้บริหารชุดปัจจุบันอวยพรปีใหม่ โดย ในครั้งนั้น เกษม จาติกวณิช ในวัย 86 ปี ได้กล่าวให้พรและฝากแนวทางการดำ�เนินงานให้กับผู้ บริหารชุดใหม่ว่า “ให้ปกครองด้วยความเมตตา” ซึ่งสิ่งนี้เป็นหลักการที่เกษม จาติกวณิช ได้ยึดถือไว้เป็นแนวทางในการดำ�เนินงานและดำ�เนิน ชีวต ิ มาตลอดระยะเวลาทีผ ่ า่ นมา โดยมีหลากหลายเรือ ่ งราวทีเ่ ป็นบทพิสจู น์ของการใช้ความเมตตา เข้ามาบริหารคนได้เป็นอย่างดี

เมื่อเป็นกรรมการการบินไทย นอกจาก SUPER K จะรับตำ�แหน่งผูบ ้ ริหารของ กฟผ. และหลากหลายบริษท ั เอกชนแล้ว อีกตำ�แหน่ง หนึง่ ทีเ่ ขาได้รบ ั คือการเป็นกรรมการของการบินไทยในปี 2518 ว่ากันว่าในการประชุมบอร์ดผูบ ้ ริหารครัง้ แรก ได้มล ี ก ู เรือจำ�นวนนับสิบคนมาร่วมแสดงความยินดีและขอความช่วยเหลือในเรือ ่ งรถรับส่งพนักงาน เนื่องจากกลุ่มลูกเรือนั้นต้องเลิกงานมืดค่ำ�ดึกดื่นเสมอ โดยในสมัยนั้นไม่มีรถแท็กซี่ให้บริการ เป็นที่แพร่หลายเหมือนในยุคปัจจุบันนี้ ดังนั้นการเดินทางกลับในยามคคืนของกลุ่มลูกเรือโดย เฉพาะผู้หญิงย่อมประสบปัญหาในเรื่องความปลอดภัย กลุ่มลูกเรือจึงได้ยื่นแจ้งความจำ�นงขอรับ การสนับสนุนรถรับส่งในช่วงกลางคืน หลังจากที่เคยยื่นคำ�ร้องถึงปัญหาดังกล่าวกับบอร์ดคณะ กรรมการรุ่นเก่ามาหลายครั้งแต่ไม่ได้รับการแก้ไข ในครัง้ นัน ้ เกษมก็ได้แสดงความเห็นใจและรับปากว่าจะนำ�เรือ ่ งไปเข้าทีป ่ ระชุมแต่ยงั รับปากไม่ ได้ว่าจะสำ�เร็จหรือไม่ อีกไม่นาน การประชุมบอร์ดผูบ ้ ริหารของการบินไทยครัง้ ที่ 2 ก็มาถึง คราวนีก ้ ลุม ่ ลูกเรือพากัน มายืนรอ SUPER K ของพวกเธอเช่นเคย ผิดแต่ครั้งนี้ พวกเธอได้หอบเอาดอกไม้และกล่องเค้กมา แสดงความขอบคุณ ด้วยปัญหาของพวกเธอถูกแก้ไขเป็นอย่างดี โดยทางสายการบินได้จด ั ให้มรี ถตู้ รับส่งพนักงานยามค่ำ�คืน พวกเธอไม่ต้องเสี่ยงเดินเข้าซอยยามกลางคืนกันอีกต่อไป ความใส่ใจและมีเมตตาต่อพนักงานในเรือ ่ งเล็กน้อยเช่นนี้ เป็นเสมือนน้�ำ ใจหยาดเล็กทีเ่ กษมได้ ส่งผ่านไปยังคนรอบข้างอยู่เสมอ แม้บางเรื่องอาจดูเล็กน้อยจนคนภายนอกไม่เห็นความสำ�คัญ แต่ กับคนที่ต้องเผชิญกับปัญหาโดยตรงอาจเป็นเรื่องใหญ่อย่างคาดไม่ถึง ความมีเมตตาของเกษม จา ติกวณิชจึงเป็นเรื่องที่เหล่าพนักงานกล่าวขานกันมาจนถึงทุกวันนี้ 130

เมตตาแม้ในยามต้องเผชิญปัญหา เกษมได้เข้าไปรับหน้าทีป ่ ระธานแบงก์เอเชียทรัสต์ทภ ี่ ายหลังเปลีย ่ นชือ ่ เป็นธนาคารสยาม ในปี 2527 ภาวะที่เกษมเข้าไปนั้นเรียกได้ว่าเป็นภาวะวิกฤติ ที่เกิดขึ้นจากการล้มครั้งใหญ่ของธนาคาร สิ่งที่เอเชียทรัสต์ท้ิงไว้ต้อนรับเกษมคือ ก้อนหนี้สูญจำ�นวนมหาศาลและความขัดแย้งภายในอีก มากมาย อย่างไรก็ตามเขาสามารถบริหารจัดการจนทำ�ให้ธนาคารสยามกลับมาผงาดลุกขึ้นยืนได้ อีกครั้งภายในระยะเวลา 3 ปี หลังจากฝ่าฟันปัญหาจนธนาคารสยามพอจะทำ�กำ�ไรได้ดว้ ยตัวเอง เกษมก็ตอ ้ งเผชิญกับปัญหา ทางการเมืองอีกครั้งในชีวิต เมื่อมีจดหมายจากกระทรวงการคลังแจ้งมาโดยเขาไม่รู้ตัวมาก่อนว่า กระทรวงการคลังมีมติเห็นชอบว่า ควรยุบกิจการธนาคารสยามควบรวมกับธนาคารกรุงไทย 131


แม้ในสภาวะที่กำ�ลังเผชิญกับปัญหาและความตกใจทีเ่ จอคำ�สัง่ แบบไม่รล ู้ ว่ งหน้ามาก่อน แต่สง่ิ ที่ เกษมนึกถึงเป็นอันดับต้นๆ คือ เป็นห่วงพนักงานของธนาคารสยามทีต ่ อ ้ งเผชิญกับการเปลีย่ นมือผูบ ้ ริหาร แบบกะทันหัน เขาในฐานะผูบ ้ ริหารธนาคารสยาม จึงได้ท�ำ หน้าทีค ่ รัง้ สุดท้ายด้วยการพยายามเจรจาให้ พนักงานของธนาคารสยามปรับเปลีย ่ นโอนย้ายไปทำ�งานทีธ่ นาคารกรุงไทยอย่างเสมอภาค โดยเกษม ได้กล่าวถึงเหตุการณ์ครัง้ นัน ้ ว่า “ยอมรับตามตรงว่า ตอนน้ันมีความรู้สึกเสียดายอยู่บ้างเพราะธนาคารกำ�ลังทำ�กำ�ไร แต่ที่ เป็นห่วงก็มีคือกลัวพนักงานเขาจะอยู่ไม่ได้หากเปลี่ยนมือผู้บริหาร เพราะฉะนั้น หน้าที่สุดท้ายที่ผม คำ�นึงถึงมากก็คือ การเจรจากับทางธนาคารกรุงไทยว่าให้ช่วยดูแลพนักงานของเราอย่างเสมอภาค กับพนักงานของเขา ซึง่ มาทราบภายหลังว่า สุดท้ายพนักงานระดับแกนของเราหลายคนก็ลาออกไป ทำ�งานที่อื่นหรือประกอบกิจการของตัวเอง”

รักษาคน เพื่อรักษางาน ความมีเมตตาของเกษม จาติกวณิช ครอบคลุมไปถึงสวัสดิการและค่าครองชีพของพนักงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งสิ่งต่างๆ เหล่านี้ได้ส่งผลดีในระยะยาวต่อองค์กร เนื่องจากเป็นการสร้างความ จงรักภักดีให้กับองค์กร และเป็นการรักษาคนเพื่อรักษางานโดยใช้ความเมตตาเป็นตัวตั้ง โดยในช่วงปี 2509 ได้มีการรวมกิจการการไฟฟ้ายันฮี การลิกไนต์ และการไฟฟ้าภาคตะวัน ออกเฉียงเหนือ เป็นการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย เกษมในฐานะผูว้ า่ การคนแรกได้วางรากฐาน สวัสดิการและค่าตอบแทนต่างๆ ให้พนักงานอย่างครอบคลุมและเป็นธรรม “ผมพยายามต่อสู้เรื่องค่าตอบแทนมากพอสมควร เพราะคิดว่า ค่าตอบแทนดีจะช่วยให้งาน ดีขึ้น แต่ก็ไม่ใช่มากจนเกินเหตุ แต่ราชการหรือรัฐวิสาหกิจมีขอบเขตรายได้ใกล้เคียงกัน แตกต่าง กันบ้างก็ไม่มากอะไรเมื่อเทียบกับเอกชนแล้วก็ยังน้อย ฉะนั้นพูดได้ว่าแรงจูงใจทางด้านวัตถุก็ไม่ มากมาย แต่ก็อาจจะดีกว่าที่อื่นด้วยกัน” นอกเหนือไปจากนัน ้ เกษม จาติกวณิช ยังให้ความสำ�คัญในด้านผลตอบแทนทางจิตใจ โดยเขา เคยกล่าวไว้ในบทสัมภาษณ์หนึ่งว่า “คนที่ทำ�ดีเราต้องรีบขอบคุณขอบใจ หรือว่าไปบอกเขาให้ดี เราต้อง motivate เขาเพราะ คนที่ทำ�ดีเขาก็ต้องการให้คนเห็น อย่างที่ว่าปิดทองหลังพระก็ดี แต่พอปิดนาน ๆ เข้าไม่มีคนเห็นก็ เซ็งเหมือนกัน”

132

133


โคว้ท 134

135


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 7 : ผู้นำ�ต้องมีความเมตตาและโอบอ้อมอารีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา

อะไรอยู่ในท๊อฟฟี่ถั่วแสนอร่อยของผู้ว่าการฯ บนรถประจำ�ตัวของ SUPER K นอกจากจะมีอุปกรณ์การทำ�งานต่างๆ แล้ว สิ่งหนึ่งที่เกษม ได้เตรียมไว้ติดรถตลอดเวลานั่นคือ ท๊อฟฟี่ถั่ว ซึ่งนับว่าเป็นท๊อฟฟี่ถั่วกิตติมศักดิ์ผลิตขึ้นด้วยความ ตัง้ ใจและใส่วต ั ถุดบ ิ แสนอร่อยแบบไม่ยงั้ มือ เพราะนีค ่ อ ื ท๊อฟฟีถ ่ วั่ จากฝีมอ ื คุณหญิงชัชนี จาติกวณิช เมื่อเกษมเดินทางไปประชุมหรือไปปฏิบัติงานไม่ว่าจะเป็นที่ใดก็ตาม เขาก็จะหยิบท๊อฟฟี่ถั่ว ติดมือมาฝากทุกคนเสมอโดยให้เหตุผลว่า เดินทางหรือประชุมกันมาเหนื่อยๆ ต้องมีขนมหวาน อร่อยๆ ให้พลังงานแก้หิวก่อนกลับถึงบ้าน สิง่ นีน ้ บ ั เป็นความเมตตาเล็กๆ น้อยๆ ทว่ายิง่ ใหญ่นก ั ในความรูส ้ ก ึ ของคนรับ แม้ทอ ๊ ฟฟีถ ่ ว่ั อาจดูเป็น ของไม่มม ี ล ู ค่า หากแต่ทรงคุณค่ายิง่ นักต่อผูใ้ ต้บงั คับบัญชาของผูว้ า่ การฯ คุณสมบัติในด้านความเป็นคนมีเมตตาและเอาใจใส่ผู้คนของเกษม จาติกวณิ ชนั้น อาจกล่าว ได้วา่ มีทม ี่ าจากคนใกล้ตวั ซึง่ เป็นบุคคลทีจ่ ะไม่พด ู ถึงไม่ได้เลยทีเดียว เพราะบุคคลท่านนีเ้ ป็นเสมือน แรงสนับสนุนหลังบ้าน ทีค ่ อยให้ก�ำ ลังใจ ร่วมทุกข์รว่ มสุข และเติมเต็มชีวต ิ ของชายทีช ่ อ ื่ เกษม จาติก วณิชให้สมบูรณ์ บุคคลท่านนั้นก็คือ คุณหญิงชัชนี จาติกวณิช ชีวต ิ ครอบครัวทีส ่ มบูรณ์และมีความสุขของเกษมและคุณหญิงชัชนี จาติกวณิช ช่วยเสริมสร้าง ความมัน ่ ใจและความแข็งแรงทางจิตใจให้กบ ั ทุกคนในครอบครัว แม้เหตุการณ์ภายนอกบ้านจะเป็น อย่างไร ไม่วา่ พิษการเมืองจะส่งผลกระทบร้ายแรงเพียงไหน แต่สง่ิ ทีเ่ กษมมัน ่ ใจได้คอ ื ทุกครัง้ ทีก ่ ลับ มาถึงบ้าน ก็จะเจอ “มาดาม” ผู้เป็นที่รักของเขาคอยให้กำ�ลังใจและสนับสนุนอยู่เสมอ สิ่งนี้เองที่เป็นเหมือนแรงพลังส่งให้เกษม จาติกวณิช สามารถถ่ายทอดพลังความสุขไปยังคน รอบข้างได้อย่างไม่มีขีดจำ�กัด เป็นแรงลมใต้ปีกที่สนับสนุนให้เกษมก้าวไปสู่การเป็น “SUPER K” ตำ�นานนักบริหารได้อย่างเต็มภาคภูมิ

136

137


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 7 : ผู้นำ�ต้องมีความเมตตาและโอบอ้อมอารีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา

อะไรอยู่ในท๊อฟฟี่ถั่วของผู้ว่าการฯ ? คุณหญิงชัชนี จาติกวณิช (ภรรยา) คุณวสันต์ จาติกวณิช (บุตรชายคนโต) คุณวิชญา จาติกวณิช (บุตรชายคนรอง) คุณวนา จาติกวณิช (หลานสาว) นอกจากความเป็นสุภาพบุรุษ และมีชีวิตเรียบง่ายแล้ว ภา พลักษณ์ประจำ�ตัวอีกอย่างของ SUPER K ในสายตาของผูใ้ ต้บงั คับบัญชาและบุคคลใกล้ชด ิ ก็คอ ื ความเป็นผูม ้ เี มตตาและโอบอ้อม อารี ซึง่ สิง่ นีเ้ ป็นเหตุผลสำ�คัญทีท ่ �ำ ให้ทา่ นกลายเป็นทีร่ ก ั ของบุคคลแวดล้อมทุกคน ตัง้ แต่สมาชิกภายใน ครอบครัว บุตรหลาน คนดูแลใกล้ชด ิ ไปจนถึงผูใ้ ต้บงั คับบัญชา หรือแม้กระทัง่ พนักงานบริการในระดับ ชัน ้ ต่างๆ ซึง่ ผูท ้ ม ่ี องเห็น ‘นิสย ั ใจคอ’ ของท่านในส่วนนีไ้ ด้ชด ั เจนทีส ่ ด ุ เสมอมาก็คอ ื บุคคลใกล้ชด ิ อย่าง คุณ หญิงชัชนี จาติกวณิช ภรรยา รวมถึงบุตรหลาน และคนในครอบครัว “ดิฉน ั กับผูว้ า่ การ เกษมใช้ชวี ต ิ ร่วมกันมากว่า 60 ปี สมัยทีร่ จู้ ก ั กันใหม่ๆ ก็ประทับใจในความใจดี ของท่าน ในระหว่างทีใ่ ช้ชวี ต ิ ร่วมกันมาก็คอ ่ ยๆ ได้ซม ึ ซับว่าท่านเป็นคนง่ายๆ ไม่จจู้ จ้ี ก ุ จิก เป็นคนไม่มี ego และวางตัวเป็นคนธรรมดาๆ เป็นพีเ่ ป็นน้อง ทัง้ ต่อครอบครัวของท่านและครอบครัวของดิฉน ั เอง สมัยทีย ่ งั ไม่ได้รบ ั ตำ�แหน่งผูว้ า่ การฯ ท่านเป็นหัวหน้ากองพลังน้�ำ ซึง่ ได้รบ ั มอบหมายให้ไปออกแบบเขือ ่ น ภูมพ ิ ลทีเ่ มืองเดนเวอร์ สหรัฐอเมริกา เมือ ่ แต่งงานกันก็เดินทางไปเดนเวอร์ดว้ ยกัน โดยระหว่างทีใ่ ช้ชวี ต ิ อยูท ่ เ่ี ดนเวอร์นน ้ั ท่านก็ได้รว่ มงานกับนายช่างอีก 7-8 คนทีพ ่ �ำ นักอยูใ่ กล้ถนนเพนซิลเวเนีย ส่วนดิฉน ั กับ ท่านก็พก ั อยูค ่ อนโดมิเนียมอีกแห่งหนึง่ ใกล้ๆ กัน แต่ดว้ ยความทีต ่ วั ท่านเป็นคนเป็นกันเองกับเพือ ่ นร่วม งาน ก็มก ั จะเชิญมารับประทานอาหารร่วมกันบ่อยๆ โดยมีดฉ ิ น ั มีหน้าทีเ่ ป็นแม่ครัวทำ�อาหารให้นายช่าง 7-8 คนของท่านนัน ้ ส่วนหนึง่ เพราะท่านเองก็เป็นคนใจกว้าง ก็เลยสนิทสนมกับเพือ ่ นร่วมงานมาก และ นัน ่ ก็คอ ื ชีวต ิ ในช่วงเริม ่ ต้นของท่านกับการไฟฟ้าฝ่ายผลิตฯ จริงๆ การเริม ่ ต้นสร้างเขือ ่ นภูมพ ิ ลก็เป็นจุดเริม ่ ของการสร้างโรงไฟฟ้ายันฮีขน ้ึ มา จนโอนทุกอย่างจากกรมชลประทานมาอยูใ่ นการดูแลของการไฟฟ้ายัน ฮี และท่านก็เป็นผูว้ า่ การฯ คนต้น โดยทีมงานซึง่ ไปริเริม ่ งานด้วยกันทีเ่ ดนเวอร์ในครัง้ นัน ้ ก็เข้ามาทำ�งาน ในการไฟฟ้ายันฮีทง้ั หมด จนกระทัง่ เกษียณกันทุกคน”

138

139


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 7 : ผู้นำ�ต้องมีความเมตตาและโอบอ้อมอารีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา

ในชีวต ิ ของท่านนัน ้ ไม่ใช่เพียงแค่ความเมตตาทีม ่ ต ี อ ่ คนในครอบครัวหรือลูกหลานเท่านัน ้ แม้คนที่ การไฟฟ้าเองท่านก็ให้ความเมตตาด้วยเช่นกัน แต่ความน่ารักของท่านก็คอ ื ห่วงคนใกล้ชด ิ ไปเสียหมด แม้แต่พนักงานตัวเล็กๆ แม่ครัวทำ�อาหาร ท่านก็ตอ ้ งเข้าไปขอบคุณเขา ด้วยความทีท ่ า่ นผูว้ า่ การฯ ท่าน ชอบกีฬากอล์ฟ แคดดีป ้ ระจำ�ตัวท่าน ท่านก็เป็นห่วงเป็นใยเสมอ ท่านว่าอาชีพแคดดีน ้ น ้ั เป็นอาชีพทีไ่ ม่ มัน ่ คง ไม่มเี งินเดือนรองรับ รายได้ของเขาจึงมาจากเราเท่านัน ้ ดังนัน ้ ท่านจึงเมตตาต่อเขาด้วย สิง่ เหล่า นีล ้ ว้ นเป็นความเมตตาของท่านทีค ่ นใกล้ชด ิ มองเห็น เมือ ่ ท่านมีเมตตาแล้ว ผูค ้ นทีห ่ อ ้ มล้อมท่านย่อมมี น้�ำ ใจตอบสนอง และอยากให้ทา่ นทำ�สิง่ ใดๆ ประสบความสำ�เร็จ เหล่านีเ้ องทีเ่ รียกได้วา่ เป็นความสำ�เร็จ ลำ�ดับทีห ่ นึง่ ของท่าน นอกนัน ้ ก็เป็นเรือ ่ งความสามารถส่วนอืน ่ ๆ แต่อย่างไรเสียเพราะมีเมตตา จึงทำ�ให้ คนแวดล้อมสนับสนุนท่านในเรือ ่ งการทำ�งาน หลายครัง้ เพียงแค่เอ่ยปาก ทุกคนก็ชว่ ยเหลือด้วยใจจริง กับผูร้ ว่ มงานนัน ้ ท่านมีความเป็นสุภาพบุรษ ุ มาก และไม่ยอมทีจ่ ะทำ�ให้เขารูส ้ ก ึ สะเทือนใจ โดยส่วนตัว แล้วดิฉน ั จะไม่ได้เข้าไปยุง่ ในเรือ ่ งงานของท่าน แต่ดว้ ยความใกล้กท ็ �ำ ให้เราได้เห็นว่าท่านผูว้ า่ การฯ ท่าน เป็นคนให้ความกันเองกับผูใ้ ต้บงั คับบัญชาทุกคน เรือ ่ งเล็กๆ น้อยๆ ทีท ่ า่ นชอบทำ�อย่างหนึง่ คือ ชอบให้ ทำ�ขนมไปแจกจ่ายคนใกล้ชด ิ ด้วยความทีท ่ บ ่ี า้ นเรามีแม่ครัว ท่านก็จะให้ท�ำ ขนมเอาไปแจกจ่ายคนนัน ้ คนนี้ ซึง่ ก็ไม่ใช่แค่คนในการไฟฟ้า แต่ทก ุ คนทีส ่ ม ั พันธ์อยูก ่ บ ั ท่าน ตัง้ แต่คนรถ แคดดี้ ไปจนถึงพนักงาน ห้องอาหารในโรงแรม ซึง่ จะได้กน ่ ว่ั เจ้าอร่อยทีท ่ า่ นชอบนี่ ก็จะต้องมีตด ิ ิ ขนมนมเนยพวกนี้ อย่างท็อฟฟีถ กระเป๋าไว้ทก ุ วัน ไปไหนก็แจกเขาไปด้วย (หัวเราะ)” 140

แม้ขนมนมเนย หรือกระทัง่ ท็อฟฟีถ ่ ว่ั จะเป็นเพียงสิง่ ของเล็กน้อยทีบ ่ ค ุ คลใกล้ชด ิ เคยได้รบ ั จากผู้ ว่าการเกษม ซึง่ ในสายตาของบุคคลทัว่ ไปก็อาจดูไม่มรี าคาค่างวดนัก แต่ส�ำ หรับบุคคลใกล้ชด ิ และผูท ้ ่ี มีชวี ต ิ สัมพันธ์อยูก ่ บ ั ท่านแล้ว สิง่ เล็กน้อยเหล่านีล ้ ว้ นแล้วแต่เป็นเสมือนตัวแทนของไมตรีจต ิ ทีท ่ า่ นยินดี จะหยิบยืน ่ ให้โดยปราศจากเงือ ่ นไข ซึง่ นัน ่ ทำ�ให้ผวู้ า่ การเกษมเป็นทีร่ ก ั ของผูใ้ ต้บงั คับบัญชาและบุคคล แวดล้อมเสมอมา “ความจริงแล้วการจะเป็นผูน ้ �ำ ทีด ่ ก ี ต ็ อ ้ งมีคณ ุ สมบัตอ ิ น ่ื ๆ ประกอบกันหลายอย่าง การจะมีเมตตา เพียงอย่างเดียวก็คงไม่ได้หมายความจะสามารถเป็นผูน ้ �ำ ทีด ่ ไี ด้ เพราะถ้ามัวแต่จะเมตตาโดยไม่มเี หตุผล ก็อาจจะไม่ใช่เรือ ่ งดี หรือบางครัง้ บางคนก็อาจจะไม่สมควรได้รบ ั ความเมตตาก็มี เพราะฉะนัน ้ การเป็น คนมีเมตตาเองก็ตอ ้ งเมตตาอย่างมีสามัญสำ�นึกว่าจะเมตตาใคร ผิดถูกอย่างไร ซึง่ สิง่ นีท ้ า่ นก็ปฏิบต ั เิ รือ ่ ย มาตามแบบอย่างของท่าน เราได้เห็นสิง่ เหล่านีม ้ าตลอด แต่กไ็ ม่ได้ลว่ งรูเ้ บือ ้ งลึกในใจว่าท่านคิดอย่างไร เพียงแต่การทีท ่ า่ นเป็นคนแบบนีก ้ ท ็ �ำ ให้เป็นทีร่ ก ั ของคนแวดล้อม สิง่ ทีท ่ า่ นปฏิบต ั จิ นเป็นภาพจำ�ของทุก คนในบ้านอีกอย่างคือ การทีท ่ า่ นปฏิบต ั ต ิ อ ่ คนในบ้าน ไม่วา่ จะเป็นแม่บา้ น คนสวน คนรถ เหมือนเขาเป็น คนในครอบครัว ท่านว่า คนรับใช้ไม่ใช่คนรับใช้ แต่เขาคือผูช้ ว่ ย อยากได้อะไรก็พด ู กับเขาดีๆ นัน ่ เป็นวิธี ของท่าน บางทีดฉ ิ น ั หงุดหงิดอะไร ก็เป็นท่านนัน ่ เองทีป ่ ลอบว่า ‘อย่าไปคิดมากเลย บางทีเขาก็มป ี ญ ั หา ของเขา อย่าไปว่าเขาเลย’ คนในบ้านนีก ้ เ็ ลยรักท่าน ทำ�งานและใช้ชวี ต ิ อยูด ่ ว้ ยกันมาเป็นสิบๆ ปีแล้ว อีก อย่างท่านเป็นคนอารมณ์ดแี ละเป็นคนตลก ไม่คอ ่ ยเห็นโกรธใคร แต่ถา้ จะเริม ่ โกรธใครสักหน่อย ดูงา่ ย มากคือ ท่านจะเม้มปาก (หัวเราะ)” ชีวต ิ บางแง่มม ุ ของท่านผูว้ า่ การเกษม ทีน ่ อ ้ ยคนจะได้มโี อกาสสัมผัสยังบอกเล่าผ่านสายตาของ ‘หลานปู’่ วนา จาติกวณิช หรือ คุณแป๊บ ซึง่ ใกล้ชด ิ จนซึมซับแนวคิดหลายประการทีท ่ า่ นปลูกฝังให้ ทัง้ ทางตรงและทางอ้อม ก่อนจะเติบโตขึน ้ เพือ ่ เดินในแนวทางชีวต ิ ของตัวเองในอนาคต “คุณปูท ่ า่ นเป็นคนน่ารักมาก เป็นคนใจดี และมีเวลาพักผ่อนส่วนใหญ่อยูก ่ บ ั การตีกอล์ฟ ชีวต ิ ของ ท่านเรียบง่ายมาก การทีเ่ ติบโตมากับท่านก็ท�ำ ให้ได้รบ ั คำ�สอนทีด ่ ห ี ลายอย่างซึง่ จดจำ�ได้จนถึงปัจจุบน ั คำ� พูดของคุณปูท ่ ไ่ี ด้ยน ิ มาตัง้ แต่เด็กจนโต คือ ท่านบอกว่า ‘จำ�ไว้นะลูก คนในบ้านนัน ้ อย่ามองเพียงแค่วา่ เขา เป็นคนทีเ่ ราจ้างมาเพือ ่ ใช้ให้เขาทำ�อะไร แต่เขาคือครอบครัวเดียวกันกับเรา’ คุณปูจ่ ะพูดเสมอว่าคนในบ้าน ทุกคนคือคนในครอบครัว ดังนัน ้ ตัง้ แต่เด็กจนโต เราก็จะปฏิบต ั ต ิ อ ่ คนในบ้านทุกคนเหมือนคนในครอบครัว เดียวกันเสมอ ด้วยความทีส ่ มัยเด็กๆ คุณปูแ่ ละคุณย่าเป็นคนเลีย ้ งมา ก็จะสนิทกับท่านและได้ซม ึ ซับสิง่ ดีๆ มากมาย ตัง้ แต่เด็กมาแล้ว ท่านจะบอกเสมอว่า ‘มีเมตตานะลูก’ สมัยเด็กเราก็ไม่ทราบหรอกว่าคำ� ว่าเมตตาทีท ่ า่ นบอกนัน ้ หมายความว่าอะไร ต้องทำ�อย่างไร ต้องใจดีเหรอ แต่คณ ุ ปูท ่ า่ นบอกว่า เมตตา ไม่ใช่แค่นน ้ั แต่เมตตายังกินความถึงการรูจ้ ก ั ปล่อยวางบางความรูส ้ ก ึ ทีอ ่ าจสร้างความรูส ้ ก ึ ไม่ดต ี อ ่ กัน หรือ ทีอ ่ าจสร้างปัญหาแก่กน ั และกันด้วย มีเมตตาของท่านยังหมายถึงการระลึกถึงคนใกล้ตวั ท่านสอนเสมอ ว่าถ้าจะทำ�บุญก็ให้ท�ำ บุญกับคนใกล้ตวั ก่อนเสมอ หรืออย่างการให้เงินขอทาน เมือ ่ ก่อนสมัยเด็กๆ จะมี 141


รหัสลับ ลำ�ดับที่ 7 : ผู้นำ�ต้องมีความเมตตาและโอบอ้อมอารีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา

อคติวา่ เป็นขอทานจริงไหม หรือเขาได้เงินเราไปแล้วจะเอาไปทำ�อะไร คุณปูท ่ า่ นเคยบอกว่า ไม่ตอ ้ งมา นัง่ กังวลว่าให้ไปแล้วจะเกิดอะไรขึน ้ ถือเสียว่าการให้ของเราเป็นการมอบความเมตตาต่อคนอืน ่ ก็เพียง พอแล้ว อีกอย่างหนึง่ ท่านจะสอนเสมอคือ เมือ ่ โตขึน ้ ให้เป็นคนดูแลผูน ้ อ ้ ย ความหมายของท่านคือเมือ ่ เราโตขึน ้ จนมีวฒ ุ ภ ิ าวะ รวมถึงมีคนใต้บงั คับบัญชา เราต้องดูแลเขาให้ดท ี ส ่ี ด ุ และหากมีอะไรผิดพลาด ผูน ้ �ำ ต้องรับผิดแทนผูน ้ อ ้ ย เพราะผูใ้ ต้บงั คับบัญชาคงจะไม่สามารถมารับความผิดทีใ่ หญ่หลวงกว่าตัวเขา ได้ เพราะฉะนัน ้ จึงเป็นหน้าทีเ่ ราทีจ่ ะต้องรับผิดชอบแทนผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ภาพความทรงจำ�ทีด ่ ท ี ส ่ี ด ุ ระหว่างตัวเรากับคุณปูค ่ อ ื ไม่วา่ จะทำ�อะไรหรือไปไหนด้วยกัน ท่านค่อยๆ แทรกคำ�สอนให้เราอยูเ่ สมอ ประทับใจทีส ่ ด ุ อย่างหนึง่ ตอนทีไ่ ปเรียนมหาวิทยาลัยทีต ่ า่ งประเทศ ตอนนัน ้ มีวชิ าหนึง่ เป็นเรือ ่ ง Leadership ซึง่ คุณปูด ่ ใี จมากทีเ่ ลือกเรียน และท่านก็มส ี ว่ นสำ�คัญในการเรียนวิชานี้ ของเรา ตอนนัน ้ ท่านเริม ่ เข้าโรงพยาบาลบ่อยขึน ้ ลายมือเขียนก็เลยเริม ่ อ่านยากขึน ้ แต่กอ ็ ต ุ ส่าห์เขียนข้อ เขียนส่งไปให้เพราะอยากให้เราได้อา่ นและแบ่งปัน ซึง่ เป็นแนวคิดสัน ้ ๆ แต่แฝงไว้ดว้ ยคำ�สอน อย่างเช่น ท่านสอนว่า เป็นผูน ้ �ำ อย่ามี ego เป็นผูน ้ �ำ ต้องดูแลผูน ้ อ ้ ย เป็นผูน ้ �ำ ต้องรับฟังความคิดเห็นของผูอ ้ น ่ื และ เป็นผูน ้ �ำ ต้องรับผิดแทนผูน ้ อ ้ ย เหล่านีเ้ ป็นสิง่ ทีจ่ ดจำ�ได้จนถึงทุกวันนี้ และยิง่ มีคณ ุ ค่าขึน ้ ในวันทีเ่ ราโตขึน ้ คุณ ปูท ่ า่ นเป็นคนน่ารักมาก แม้กระทัง่ ก่อนจะเสียชีวต ิ ท่านนอนอยูบ ่ นเตียงตอนเช้า ท่านจะชีไ้ ปทีห ่ นังสือพิมพ์ ให้อา่ นหนังสือพิมพ์ให้ฟงั ทุกวัน ตอนแรกเข้าใจว่า ท่านคงเบือ ่ แต่ได้ทราบตอนหลังว่า ท่านกำ�ลังสอน ให้เรารูจ้ ก ั อ่าน รูจ้ ก ั หยิบจับข้อมูลทีเ่ ป็นประโยชน์เพือ ่ จะเติบโตขึน ้ เป็นนักธุรกิจทีด ่ เี หมือนทีเ่ ราต้องการ” 142

SUPER K ในสายตาของบุคคลใกล้ชด ิ จึงหมายถึงคนสำ�คัญทีม ่ ค ี วามหมายต่อทุกย่างก้าวของการ เติบโตในชีวต ิ ความเป็นคนละเอียดอ่อนและใส่ใจความรูส ้ ก ึ ของบุคคลรอบข้างของท่านแบบนีเ้ องทีท ่ �ำ ให้ ท่านกลายเป็นทีท ่ ร่ี ก ั ของบุคคลทัว่ ไป เหมือนดังทีค ่ ณ ุ วสันต์ จาติกวณิช และคุณวิชญา จาติกวณิช บุตร ชายทัง้ สองท่านได้กล่าวว่า ท่านผูว้ า่ การ เกษม เป็นแบบอย่างของคนทีใ่ ส่ใจผูอ ้ น ่ื ด้วยใจจริง “ถ้ า มองกลั บ มาที่ตัว คุ ณ พ่ อ จริงๆ ท่านเป็นคนเรียบง่ายมาก สิง่ หนึง่ ทีผ ่ มประหลาดใจในตัวคุณพ่อ มากคือ ท่านเป็นคนความจำ�ดีมาก จำ�ชือ ่ คนนัน ้ คนนีไ้ ด้หมด ทราบข้อมูล ว่าลูกคนนั้นชื่ออะไร กำ�ลังป่วยอยู่ นะ อย่างนัน ้ เป็นต้น ซึง่ ผมก็ไม่ทราบ ว่าเคล็ดลับในการจดจำ�รายละเอียด เล็กๆ น้อยๆ เหล่านีข้ องท่านมาจาก อะไร เพราะถ้ามองมาที่ตัวเองผม ก็ว่าตัวเองเป็นคนจำ�อะไรแบบนี้ไม่ ค่อยได้ (หัวเราะ) นอกจากนัน ้ ท่าน เป็นคนชอบมองอะไรเป็นเรื่องเล็ก ไปหมด คำ�พูดทีท ่ า่ นจะพูดบ่อย ๆ ก็ คือ “เรือ ่ งขีห ้ มา” (หัวเราะ) ลักษณะ ประจำ�ตัวของคุณพ่อคือเป็นคนมอง โลกในแง่ดี มองเรื่องใหญ่ให้เป็น เรือ ่ งเล็กเสมอ หรือบางครัง้ เวลามี เรือ ่ งหนักหนาทุกใจ ท่านมักจะพูด ว่า “หินก้อนใหญ่ถือไว้ก็หนัก วาง ไว้กเ็ บา” “อีกสิ่งที่เราสองคน ได้พบว่า เป็นลักษณะนิสย ั อย่างหนึง่ ของท่าน คือ ท่านเป็นคนใส่ใจคนอืน ่ มาก สมัย ก่อนเวลาเราไปเขื่อน หลังจากรับ ประทานอาหารเสร็จ คุณพ่อจะหาย เข้าไปในครัว ท่านเข้าไปขอบคุณ คนในครัว ขอบอกขอบใจแม่ครัวคน ทำ�อาหาร เพราะพวกเขาเป็นคนทีไ่ ม่ ค่อยได้ออกมาข้างหน้า ท่านจึงชอบ จะเดินเข้าไปหา เข้าไปทักทาย ไป ขอบคุณ เพราะฉะนัน ้ สิง่ ทีผ ่ มได้เห็น มาแต่ไหนแต่ไรคือการทีท ่ า่ นปฏิบต ั ิ ต่อคนทุกคนเท่ากัน ท่านเป็นคนใส่ใจ รายละเอียดเล็กๆ น้อยเหล่านีเ้ ยอะ มาก จนเราเห็นเป็นเรือ ่ งปกติ” คุณวสันต์ได้เล่าย้อนอดีตให้ฟงั เพิม ่ เติมว่า “สมัยเด็กผมยังจำ�ได้วา่ ท่านเป็นคนไม่ดุ แต่เวลาทำ�อะไรผิด ก็จะมีขบ ู่ า้ ง แต่ไม่เคยโดนตีนะ มีกแ็ ต่ ใช้ไม้เรียวเคาะหัวบันไดขู่ (หัวเราะ) ส่วนตัวผมไปเรียนต่างประเทศตัง้ แต่ ตอนอายุ 14 ก็เลยได้อยูก ่ บ ั ท่านน้อยในช่วงหลัง แต่เราก็สม ั ผัสได้วา่ สิง่ ทีท ่ า่ นกำ�ลังทำ�อยูค ่ อ ื อะไร และยิง่ ตอนหลังเมือ ่ กลับมาและเดินทางไปเทีย ่ วเขือ ่ นด้วย ก็จะได้สม ั ผัสการทำ�งานของท่าน ส่วนตัวผมนีถ ้ อ ื ว่า เกิดมาพร้อมกับการไฟฟ้าเลยก็วา่ ได้ เพราะสมัยคุณพ่อไปเดนเวอร์ คุณแม่กต ็ ามไปด้วย แล้วผมก็เกิดที่ นัน ่ ตอนเด็กๆ ก็ไปเทีย ่ วเล่นแถวโรงไฟฟ้าบางกรวย ผมจึงผูกพันกับการไฟฟ้ายันฮีมาตัง้ แต่สมัยนัน ้ ซึง่ ผมก็โตมากับเพือ ่ นร่วมงานของคุณพ่อหลายๆ ท่าน สมัยก็มค ี ณ ุ อากำ�ธน (พลอากาศเอกกำ�ธน สินธวานนท์) 143


และท่านอืน ่ ๆ ช่วยเลีย ้ งดูมา ซึง่ สิง่ ทีผ ่ มได้เห็นคือคุณท่านจะปฏิบต ั ต ิ อ ่ คนทุกคนเท่ากันจริงๆ ไม่ได้มองว่า คนนีใ้ หญ่กว่า หรือเป็นผูน ้ อ ้ ยแล้วปฏิบต ั ไิ ม่ด”ี สำ�หรับคุณวิชญานัน ้ ความทรงจำ�ทีเ่ ป็นความภาคภูมใิ จในตัวของพ่อคือ “คุณพ่อเป็นคนใจซือ ่ มือ สะอาด เมือ ่ สมัยทีท ่ า่ นดำ�รงตำ�แหน่งผูว้ า่ การฯ ท่านก็จะห้ามคุณแม่ไม่ให้ไปขายของที่ กฟผ.เด็ดขาด เพราะป้องกันคำ�ครหาเรือ ่ งการทุจริต ซึง่ ตอนสมัยนัน ้ เด็ก ๆ ผมก็ไม่ได้คด ิ อะไร แต่พอโตมาถึงเพิง่ ได้รู้ ว่า คุณพ่อเป็นคนทีม ่ อ ื สะอาดและทำ�ทุกอย่างอย่างโปร่งใสโดยแท้จริง” เดิมทีผมก็ทราบนะว่าสิง่ ทีพ ่ อ ่ ทำ�มันใหญ่ แต่ความจริงทีไ่ ด้มาทราบอีกทีวา่ ยิง่ ใหญ่แค่ไหนก็เมือ ่ ช่วง หลังแล้ว ก็มส ี องเหตุการณ์ทผ ่ี มรูส ้ ก ึ ต่อเรือ ่ งนีค ้ อ ื ครัง้ ทีเ่ ราไปลอยอังคารท่านทีเ่ ขือ ่ น ก็รส ู้ ก ึ ขึน ้ มาว่า มนุษย์ ตัวเล็กนิดเดียวสามารถสร้างสิง่ ทีม ่ น ั ยิง่ ใหญ่ได้ขนาดนีเ้ ชียวหรือ และนัน ่ เป็นครัง้ แรกจริงๆ ทีผ ่ มได้รส ู้ ก ึ ไป ถึงลึกๆ ข้างในว่ามันใหญ่โตมาก คนการไฟฟ้าฯ ไปสร้างเขือ ่ นสร้างอ่างเก็บน้�ำ จนกลายเป็นทะเลขนาด ใหญ่บนแผ่นดิน ซึง่ ไม่ใช่เรือ ่ งง่ายและต้องผ่านอะไรมามากมาย ส่วนอีกครัง้ หนึง่ ทีผ ่ มได้เห็นว่าสิง่ ทีค ่ นยุค บุกเบิกอย่างรุน ่ คุณพ่อทำ�ไว้มน ั มีความหมายกับยุคนีม ้ าก ก็คอ ื วันทีไ่ ด้เห็นความสำ�คัญในวันทีเ่ ราก้าวเข้า สูป ่ ระชาคมเศรษฐกิจอาเซียน หรือ AEC การเปิดประเทศก็ท�ำ ให้มค ี นไปลงทุนประเทศเพือ ่ นบ้านมากขึน ้ ก็เลยได้เห็นว่า ถ้าไม่มไี ฟฟ้านัน ้ จะเป็นเรือ ่ งลำ�บากมาก ไม่วา่ จะมีไอเดียดีขนาดไหน หรือลูกค้าดีแค่ไหน แต่ถา้ ไม่มไี ฟฟ้า โครงการในความคิดเหล่านัน ้ ก็คงจะไม่สามารถเกิดขึน ้ ได้ อย่างตัวผมเคยไปดูโครงการ ทีน ่ า่ สนใจหลายแห่ง แต่พบว่าอยูใ่ นพืน ้ ทีท ่ ไ่ี ฟฟ้าไม่เสถียรพอ รวมถึงไม่มส ี ายส่งทีด ่ ี โครงการนัน ้ ก็ขาด ความน่าสนใจไป โดยส่วนตัวผมจึงได้เห็นคุณค่าของสิง่ เหล่านีอ ้ ย่างแท้จริงก็เมือ ่ เวลาผ่านมาแล้ว 50 ปี ให้หลัง ดังนัน ้ การทีก ่ ารไฟฟ้าฝ่ายผลิตฯ และคนในยุคบุกเบิกวางรากฐานไว้มน ั ช่วยสนับสนุนการเจริญ เติบโตของประเทศ ซึง่ เป็นคุณมหาศาลสำ�หรับคนรุน ่ ต่อๆ มา” คุณวสันต์กล่าว ในฐานะลูก ความทรงจำ�ทีด ่ ท ี ส ่ี ด ุ ต่อพ่อ หรือผูว้ า่ การเกษม จึงมีหลากหลายแง่มม ุ เพียงแต่แง่มม ุ ทีน ่ อ ้ ยคนจะได้มองเห็น ก็คอ ื มุมของพืน ้ ทีช่ วี ต ิ ส่วนตัวทีม ่ แี ต่คนใกล้ชด ิ เท่านัน ้ จะได้สม ั ผัส ทัง้ ด้วยสายตา และหัวใจ “สิง่ ทีผ ่ มมองเห็นในตัวคุณพ่อคือ ท่านเป็นคนไม่สนใจทรัพย์สน ิ เงินเดือน คุณแม่กเ็ ป็นคนจัดการ ท่านก็เอาเงินจากคุณแม่ไปตีกอล์ฟให้จา่ ยแคดดี้ แค่นน ้ั จริงๆ ท่านเป็นคนทีไ่ ม่อยากได้หรืออยากมีอะไร เป็นพิเศษ ครัง้ เดียวทีเ่ ห็นความต้องการของท่านก็คอ ื ตอนสร้างบ้านเลควูด ้ คุณพ่อบอกว่าอยากจะได้ บ้านต่างจังหวัด เพราะอยากไปอยูท ่ ส ่ี นามกอล์ฟ ก่อนหน้านัน ้ ไม่เคยเห็นเลยว่าท่านอยากได้สง่ิ นัน ้ สิง่ นี้ ในชีวต ิ เพราะฉะนัน ้ ในบ้านก็จะดำ�เนินมาแบบนี้ และไม่เคยมีปญ ั หาอะไร และอย่างหนึง่ ทีเ่ ห็นมาตัง้ แต่ ท่านทำ�งานทีก ่ ารไฟฟ้าคือ ท่านห้ามล็อกซเล่ยซ์ ง่ึ เป็นธุรกิจของคุณแม่เข้าไปค้าขายในการไฟฟ้า ซึง่ นัน ้ เป็นสิง่ หนึง่ ทีเ่ รายอมรับ เนือ ่ งจากสร้างความสบายใจและไม่มขี อ ้ ครหาใดๆ เกิดขึน ้ ด้วย สำ�หรับคุณพ่อ ท่านก็แค่พกสตางค์เล็กๆ น้อยๆ เอาไว้ทป ิ คนรถ ทิปเด็กเสิรฟ ์ จ่ายแคดดี้ ความสุขของท่านเรียบง่ายมาก 144

แต่ไหนแต่ไรมาพ่อเป็นคนไม่คอ ่ ยสอนคน ท่านไม่เคยบอกว่าเราต้องทำ�สิง่ นัน ้ สิง่ นี้ ส่วนใหญ่ทา่ นจะ ทำ�ให้เห็นเป็นตัวอย่าง ไม่ได้บอกตรงๆ ผมว่านีเ่ ป็นตัวอย่างทีด ่ วี า่ คำ�สอนทีด ่ ม ี าจากแบบอย่างทีด ่ ี ทุกวัน นีภ ้ าพสะท้อนในตัวท่านหลายอย่างแสดงให้เห็นในคนรุน ่ หลานอย่างชัดเจน ลูกๆ ผมก็จะเหมือนคุณพ่อ ผมมาก สิง่ ทีเ่ ขาชอบทำ�ตัง้ แต่สมัยเด็กๆ และทำ�เรือ ่ ยมาก็คอ ื ชอบขอแลกเงินเอาไว้ให้ขอทาน ผมได้เห็น แล้วก็รส ู้ ก ึ ได้วา่ ลักษณะนิสย ั แบบนีข้ องของเขาเหมือนคุณปูข่ องเขามาก ซึง่ น่าจะเรียกได้วา่ เป็นตัวอย่าง ของความเมตตาได้อย่างชัดเจน ซึง่ ในวันทีเ่ ขาโตขึน ้ เขาก็ยงั ทำ�สิง่ เหล่านีก ้ น ั มาอย่างต่อเนือ ่ ง อย่างการ ทำ�โครงการห้องสุขาสำ�หรับโรงเรียนในถิน ่ ทุรกันดารซึง่ ต่อยอดมาจากสิง่ ทีค ่ ณ ุ แม่ท�ำ คนในรุน ่ หลานๆ นี้ เห็นได้ชด ั เจนมากว่าซึมซับสิง่ เหล่านัน ้ มาจากคุณปู่ ซึง่ หมายถึงความเมตตาในแบบทีท ่ า่ นเป็น” 145


DID YOU KNOW?

146

147


DID YOU KNOW?

เมตตาเป็นต้นน้ำ� ของทุกอย่าง ถ้าเรามีเมตตา ต่อผู้อื่นแล้ว อย่างอื่นๆ ก็ตามมาเอง

แก้ TEXT ต่อกัน

เกษม จาติกวณิช 148

149


บทส่งท้าย สูตรลับ SUPER K

หากคุณอ่านมาจนถึงบทส่งท้ายนี้นั่นแสดงให้เห็นว่า คุณได้เดินทางเข้าใกล้เส้นทางผู้นำ�ไปอีกขั้น รหัสลับทั้ง 7 ที่หนังสือเล่มนี้ได้กล่าวถึงนั้น อาจดูเหมือนเป็นเรื่องง่าย ๆ ที่เรารู้กันดีอยู่แล้วแต่สิ่ง ที่เราไม่รู้นั่นคือ เรื่องง่ายๆ เหล่านี้นี่เอง ที่จะพาให้เราก้าวไปสู่การเป็นผู้นำ�ที่ยิ่งใหญ่และมีความสุข หนังสือเล่มนีไ้ ด้สะท้อนให้เราเห็นว่า กว่าจะก้าวไปสูก ่ ารเป็นผูน ้ �ำ ในแบบ SUPER K นัน ้ ไม่ใช่เรือ ่ งง่าย เขาต้องผ่านร้อน ผ่านหนาว และผ่านบททดสอบมาครั้งแล้วครั้งเล่าแต่สิ่งที่ทำ�ให้เขายืนหยัดและผ่าน พ้นวิกฤติมาได้อย่างสง่างามทุกครั้งนั่นเพราะการพึงรักษาตัว รักษาใจ โดยมีรหัสลับทั้ง 7 ที่เขายึดถือ เป็นหลักในการดำ�เนินชีวิต ผลักดันให้เขาก้าวไปสู่การเป็นสุดยอดผู้นำ�ที่ประสบความสำ�เร็จทั้งเรื่อง งานและชีวิตส่วนตัว

150

151


บทส่งท้าย สูตรลับ SUPER K

เรื่องราวชีวิตและคำ�สอนที่ SUPER K ได้ถ่ายทอดไว้ ไม่เพียงแต่เป็นเรื่องราวที่จะคอยย้ำ�เตือนให้เรา ได้ตระหนักถึงแนวทางในการดำ�เนินชีวิตและการทำ�งาน แต่ยังเป็นเรื่องราวที่สะท้อนให้เห็นถึงความคิด ความเชื่อ และอัตลักษณ์ของคน กฟผ. ในยุคแรก ที่ส่งผ่านตัวตนมายังคน กฟผ. ในยุคปัจจุบัน เพื่อที่ จะส่งผ่านไปยังอนาคต เป็นเรื่องเล่าที่ทำ�ให้เราเห็นถึงความมุ่งมั่นตั้งใจของคน กฟผ. ในการทำ�งานเพื่อ หวังว่า ผลของความทุ่มเท จะทำ�ให้คนไทยมีไฟฟ้าใช้อย่างไม่ขาดแคลน

‘SUPERMAN’ บุรุษเหล็กพระเอกหนัง เป็นฝ่ายเทพไล่ล่าวิชามาร ‘SUPERMAN’ เป็นเพียงนามในความฝัน จะเก่งกล้ามหาศาลสักปานใด

ทรงพลังเก่งกล้ามหาศาล จักรวาลสงบสุขพ้นทุกข์ภัย นักประพันธ์กำ�หนดบทบาทให้ ก็เป็นได้เพียงลิขิตความคิดคน

‘SUPER K’ ยอดบุรุษสุดเก่งกาจ

ความสามารถความดีมีท่วมท้น

เกียรติยศเลื่องลือด้วยมือตน

บริหารงานและคนสร้างผลงาน

‘SUPER K’ เป็นนามในความจริง ‘SUPER K’ เป็นยอดคนด้วยผลงาน

สร้างสรรพสิ่งเพื่อชาติอย่างอาจหาญ ที่ยาวนานรุ่งเรืองและเลื่องลือ

แม้วันนี้ เกษม จาติกวณิช จะจากไป แต่รหัสลับที่เขาได้ทิ้งไว้ผ่านเรื่องราวชีวิตและคำ�สอน จะกลาย เป็นลายแทงชิ้นสำ�คัญที่ทำ�ให้คนรุ่นหลังได้จดจำ�และดำ�เนินรอยตามแบบอย่างของตำ�นานนักบริหารใน แบบ SUPER K

152

153


ศัพท์เกษม SUPER K’s Vocab การต่อรอง (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx การต่อรองที่ดีในแบบเกษม จาติกวณิชนั้น สามารถทำ�ให้งานยาก ๆ ลุล่วงไปได้ด้วยดีหลายต่อ หลายครั้ง โดยการต่อรองในแบบเกษมน้ันไม่ได้ทำ�เพื่อชัยชนะส่วนตัว แต่เป็นการต่อรองเพื่อผลสุดท้าย อันเป็นประโยชน์ต่อคนไทยและประเทศชาต การสร้างบรรยากาศ (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx เกษม จาติกวณิช ได้ใช้วิธี “การสร้างบรรยากาศ” เพื่อแก้ปัญหาบุคลากรของธนาคารสยาม เนื่องจากในขณะที่เขาเข้าไปรับตำ�แหน่งประธานธนาคารนั้นเป็นช่วงที่พนักงานรู้สึกไม่มั่นใจและกังวลกับ สถานภาพของธนาคารเป็นอย่างมาก เกษมได้เข้าไปสร้างความรู้สึกรักและผูกพันกับองค์กร และสร้าง ความเชื่อมั่นให้เกิดขึ้น คนไฟฟ้า (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx ผู้ปฏิบัติงานสังกัดการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) ที่มีความมุ่งมั่นตั้งใจในกาปฏิบัติ หน้ า ที่ ทำ � ทุ ก วิ ถี ท างให้ ค นไทยได้ มี ไ ฟฟ้ า ใช้ อ ย่ า งมั่ น คง ได้ รั บ การปลู ก ฝั ง จากรุ่ น สู่ รุ่ น ให้ มี คุ ณ ธรรม จริยธรรม มีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อสังคม และไม่หยุดที่จะพัฒนาการทำ�งานอย่างต่อเนื่อง คิด (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx ชื่อเล่นของคุณหญิงชัชชี จาติกวณิช สุภาสตรีหมายเลขหนึ่งของเกษม จาติกวณิช ซึ่งเขาได้ติด คำ�ว่า “คิด” ไว้ที่โต๊ะทำ�งาน เพื่อเตือนตัวเองอยู่เสมอว่า เมื่อจะทำ�สิ่งใดต้องคิด พินิจพิเคราะห์ให้ถ้วนถี่ ไม่ใช้อารมณ์ตัดสิน จุดเหมาะสม (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx หนึ่งในวิธีการบริหารงานและบริหารคนของเกษม จาติกวณิช ที่สามารถหาสมดุลในการใช้อำ�นาจ และความรักกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างพอเหมาะพอควร ทำ�ให้เกิดความรัก ความเคารพในหมู่ผู้ใต้ บังคับบัญชาที่พร้อมจะทำ�งานให้สำ�เร็จลุล่วงตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย 154

ท๊อฟฟี่ถั่ว (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx ท๊อฟฟี่ถั่วฝีมือคุณหญิงชัชนี จาติกวณิช โดยเกษม จาติกวณิช มักพกท๊อฟฟี่ถั่วฝีมือคุณหญิง ติดตัวไว้และแจกจ่ายให้กับเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคังบัญชาเสมอ เป็นสัญลักษณ์ของผู้นำ�ที่มีความ เมตตา และใส่ใจแม้รื่องเล็กน้อยเสมอ ปล่อยวาง (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx แนวคิดและวิถีปฏิบัติที่เกษม จาติกวณิช ยึดถือไว้เตือนใจเสมอเมื่อเจอปัญหาหนัก หรือเจอ วิกฤตการณ์ที่ยากจะแก้ไข โดยเขามักพูดกับคนสนิทไว้เสมอว่า “แบกโลกไว้หนักชิบเป๋งเลย แบกไว้ตลอด เวลาก็ต้องปล่อยวาง ทำ�ให้มันดีที่สุด ถึงเวลาแล้วก็พักและปล่อยวาง” ผู้น้อย (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ที่มีอาวุโสน้อยกว่า โดยเกษม จาติกวณิชเป็นผู้ที่ให้ความสำ�คัญและเอาใจ ใส่ผู้น้อยเป็นอย่างมาก โดยเขาเคยกล่าวว่า ผู้น้อยนั้นก็ต้องการเกียรติและต้องการการยอมรับเหมือน ผู้ใหญ่ทุกคนเช่นกัน มาดาม (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx คำ�ที่เกษม จาติกวณิช ใช้เรียกคุณหญิงชัชนี จาติกวณิช อย่างให้เกียรติ ในฐานะคู่ชีวิตที่คอย สนับสนุนและส่งเสริมให้เกษมก้าวสู่การเป็นผู้นำ�ที่ยิ่งใหญ่ เมตตา (สูตรลับ ลำ�ดับที่ 7) หน้า 131 ในความหมายของเกษม จาติกวณิช นอกจาก เมตตา จะหมายถึงความใจดี ใส่ใจความรู้สึกคนอื่น ยัง กินความหมายไปถึงการรู้จักปล่อยวางความรู้สึกที่ไม่ดีต่อกันกัน หรือความรู้สึกที่อาจสร้างปัญหา ให้แก่กัน และยังหมายถึงการระลึกถึงคนใกล้ตัวด้วยความหวังดีวิศวกรไฟฟ้าพลังงานน้ำ�คนแรกของ ประเทศไทย ศิลปะการมอบหมายงาน (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx หลักการมอบหมายงานในแบบฉบับของเกษม จาติกวณิช โดยการมอบหมายงานที่ทำ�ให้ผู้ใต้ บังคับบัญชาตระหนักได้ว่า งานที่มอบหมายไปนั้นมีความสำ�คัญ ต้องรู้สึกถึงความเป็นเจ้าของและรับ ผิดชอบกับงานนั้นๆ แต่ในขณะเดียวกัน เขาก็ต้องทำ�ให้ผู้ใต้บังคับบัญชายังคงรู้สึกว่า เขายังสนับสนุน อยู่เบื้องหลัง ไม่ทอดทิ้งให้เผชิญปัญหาตามลำ�พัง 155


สัญลักษณ์ของความรุ่งโรจน์ (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx เกษม จาติกวณิช ผู้ว่าการ กฟผ. คนแรก ที่ดำ�รงตำ�แหน่งยาวนานที่สุด ซึ่งเขาได้กลายเป็น สัญลักษณ์ของความรุ่งโรจน์แห่งการไฟฟ้าฝ่ายผลิตฯ ในยุคบุกเบิก โดยได้วางรากฐานการบริหาร และการดำ�เนินกิจการไว้อย่างเป็นระบบ และได้สร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นแบบแผนให้กับคน กฟผ. ได้ ยึดถือปฏิบัติภายใต้ “รักองค์การ มุ่งงานเลิศ เทิดคุณธรรม” หอคอยงาช้าง (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx การเปรียบเทียบถึงจุดยืนและการวางตัวของผู้บริหารระดับสูง โดยเกษม จาติกวณิช ได้แนะนำ�ว่า ผู้บริหารต้องก้าวลงมาจากหอคอยงาช้าง คือให้ลงมารับฟังความคิดเห็นของผู้ปฏิบัติงานระดับกลาง และระดับล่าง เพื่อสร้างความสัมพันธ์และสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำ�งานให้กับองค์กร อุดมการณ์อันบริสุทธิ์ (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx อุดมการณ์ของคนหนุ่มสาวผู้เป็นกำ�ลังสำ�คัญและเป็นทีมงานในยุคบุกเบิก กฟผ. ซึ่งในช่วงเวลา นั้น ประเทศไทยกำ�ลังประสบปัญหาคอร์รัปชั่นระบาดหนัก อุดมการณ์อันบริสุทธิ์ของคน กฟผ. จึงเป็น รากฐานที่สำ�คัญที่ทำ�ให้ กฟผ. เป็นองค์กรรัฐวิสาหกิจที่มีประสิทธิภาพสูงและผู้ปฏิบัติงานมีคุณธรรม จริยธรรมมาจนถึงทุกวันนี้ Family Man (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx คุณลักษณะเด่นของเกษม จาติกวณิช ที่เป็นคนรักครอบครัวและให้เกียรติสมาชิกในครอบครัว เสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คุณหญิงชัชนี จาติกวณิช ภรรยาของเขา คุณลักษณะนี้สนับสนุนให้เขา ประสบความสำ�เร็จทั้งในด้านการงานและชีวิตครอบครัว Motivation (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx แรงบันดาลใจหรือความตั้งใจอย่างแรงกล้าของคนไฟฟ้าในยุคบุกเบิก ที่มุ่งมั่นผลิตไฟฟ้าให้คน ไทยได้ใช้ไม่ให้ขาดแคลนซึ่งเป็นแรงผลักดันสำ�คัญที่ทำ�ให้โรงไฟฟ้าพระนครเหนือซึ่งเป็นโรงไฟฟ้าที่ทัน สมัยที่สุดของไทยในขณะนั้นก่อตั้งขึ้นได้สำ�เร็จด้วยระยะเวลาอันสั้นเพียง 2 ปีเศษ Unity (สูตรลับ ลำ�ดับที่...) หน้า xx ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของคน กฟผ. ในยุคบุกเบิก ที่ได้สอดประสานร่วมแรงร่วมใจกันเป็น หนึ่งในการทำ�งานโดยยึดเอาผลประโยชน์ของชาติเป็นที่ตั้งมากกว่าผลประโยชน์ส่วนตน

156

ประวัติย่อ SUPER K

เกษม จาติกวณิช

เกิด บิดา มารดา

18 มีนาคม พ.ศ. 2467 ที่กรุงเทพฯ พลตำ�รวจโท พระยาอธิกรณ์ประกาศ คุณหญิงเสงี่ยม จาติกวณิช

การศึกษา

ประถมศึกษา โรงเรียนอัสสัมชัญ กรุงเทพฯ มัธยมศึกษา โรงเรียน St.Stephen ฮ่องกง ปริญญาตรี วิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ปริญญาโท วิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยยูทาห์ สหรัฐอเมริกา ดุษฎีบัณฑิตกิตติมศักดิ์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์, สถาบันเทคโนโลยีแห่งเอเชียและมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

การทำ�งาน

สมาชิกสภานิติบัญญัติแห่งชาติ, รัฐมนตรีว่าการกระทรวงอุตสาหกรรม รัฐมนตรีประจำ�สำ�นักนายกรัฐมนตรี ผู้ว่าการการไฟฟ้ายันฮี ผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ประธานบริษัท ปุ๋ยแห่งชาติ จำ�กัด ประธานธนาคารสยาม จำ�กัด สมาชิกวุฒิสภา ประธานคณะกรรมการพัฒนาการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ประธานบริษัท บางจากปิโตรเลียม จำ�กัด ประธานกรรมการและกรรมการอำ�นวยการบริษัท ไทยออยล์ จำ�กัด ประธานกรรมการบริษัท ขนส่งมวลชนกรุงเทพ จำ�กัด

ครอบครัว

ภรรยา คุณหญิงชัชนี จาติกวณิช บุตร นายวสันต์ จาติกวณิช นายวิชญา จาติกวณิช 157


ขอขอบคุณ คุณหญิงชัชนี จาติกวณิช ประธานกิติมศักดิ์บริษัท ล็อกซเล่ย์ จำ�กัด (มหาชน), ภรรยา พลอากาศเอก กำ�ธน สินธวานนท์ องคมนตรี, ผู้ว่าการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ลำ�ดับที่ 2 คุณวีระวัฒน์ ชลายน ผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ลำ�ดับที่ 6 คุณไกรสีห์ กรรณสูต ผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ลำ�ดับที่ 9 คุณประจวบ สูยะนันท์ ผู้ช่วยบริหาร การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย คุณกมลชัย ภัทโรดม ผู้อำ�นวยการโรงไฟฟ้าบางปะกงคนแรก คุณพีรพงศ์ สาคริก อดีตผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการธนาคารสยาม ศาสตราจารย์ธีรยุทธ บุญมี นักวิชาการ นักวิจารณ์การเมือง และนักเขียนรางวัลศรีบูรพา คุณวสันต์ จาติกวณิช กรรมการบริหาร บริษัท ล็อกซเล่ย์ จำ�กัด (มหาชน), บุตรชาย คุณวิชญา จาติกวณิช รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท ล็อกซเล่ย์ จำ�กัด (มหาชน), บุตรชาย คุณวนา จาติกวณิช ผู้อำ�นวยการบริษัท Learning Paradise จำ�กัด (Educational Consultant), หลานสาว คุณคำ�พันธ์ สายจันดี ผู้ดูแลใกล้ชิด

158

บรรณานุกรม 25 ปี แห่งความมุ่งมั่น. (2537). กรุงเทพฯ: การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย. ซูเปอร์เค เกษม จาติกวณิช. (2530). กรุงเทพฯ: กองทุนเกษม จาติกวณิช. ด้วยรัก. (2553). กรุงเทพฯ: (ที่ระลึกงานพระราชทานเพลิงศพ นายเกษม จาติกวณิช ม.ป.ช., ม.ว.ม., ท.จ.ว. วัลยา. (2539). เกษม จาติกวณิช คือชีวิตและความหวัง. พิมพ์ครั้งที่ 3. กรุงเทพฯ:สำ�นักพิมพ์มติชน. รายงานด้านความรับผิดชอบต่อสังคม ประจำ�ปี 2552 . หน้า 21 . ไทยออยล์

159


รูป superk

160

สูตรลับ Super K  

การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you