Page 1

September 2012 nr. 03

Blandede bolcher Customer Experience Management - sĂĽdan kan du komme i gang! Forrester-effekten - er kĂŚden stadig hoppet af? Empty seat kaizen - brug muligheden, nĂĽr den er der! The problem with incentives - they work!


Leder Ambidexterity For nylig stødte jeg på et nyt begreb inden for Operations verden: Ambidexterity. Det betyder i sin oprindelige og enkleste form evnen til at kunne bruge begge hænder lige godt. Dykker man længere ned i begrebet så udfoldes det ved, at man som organisation skal evne to ting samtidig, exploitation og exploration. Ordene kan defineres ved: Exploitation leverages existing knowledge and capabilities, resulting in stable and efficient performance. Exploration creates new knowledge, enabling organisations to innovate and adapt to changing conditions. Begrebet er begyndt at dukke op i forskningslitteraturen inden for Operations, og jeg kunne godt opfatte det som en diskurs på den store fokus på Lean (som oftest sker i betydningen “exploitation”), og at det at være Lean ikke er tilstrækkeligt. For år tilbage hørte jeg, at den bevægelse, som det danske samfund i flere århundreder har været igennem mod et stadigt højere uddannelsesniveau er stoppet. Den nuværende unge generation er måske endda dårligere uddannet end den forudgående. Efter at jeg er stødt på begrebet Ambidexterity, er jeg begyndt at filosofere lidt over dette i organisationssammenhæng. Kan vi risikere, at det store fokus, som jeg oplever, at vi bl.a. via Lean har på exploitation i disse år, måske sker på bekostning af exploration, altså der hvor vi skaber ny læring i organisationen? Eller ser vi, at exploration i stigende grad sker via konsulenter, som hyres ind til mange strategiske udviklingsopgaver? Kan vi risikere, at vi er undervejs med at skabe organisationer, som er ”dummere” eller i det mindste kan mindre selv end tidligere, idet evnen til Exploitation ikke dyrkes i tilstrækkeligt omfang? Kan vi svare ja til nogle af disse spørgsmål, ja så øger vi faktisk graden af ambidexterity. Det kan være bekymrende, for de få forskningsartikler inden for Operations om emnet synes at indikere, at der er en sammenhæng mellem god performance og høj grad af ambidexterity. Thomas Bøhm Christiansen, Redaktør

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand SCD Manager, LOGFI Tine Bjørn-Andersen, Danisco A/S

Lean Service & Administration Program Manager Elisa Andreasen, DONG Energy

Formand Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT

Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Øst Manager Peter Sylvest PA Consulting

Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten

Kasserer Uddannelseschef Rickart Lindquist, VIA University College

SCM Vest DPP Navigator Kurt Hansen, Danfoss Heating Solutions

Program Manager Elisa Andreasen, Dong Energy

SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork ApS

Afdelingsdirektør, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S Corporate Supply Chain Manager Søren Jepsen, Solar A/S Quality Improvement Manager Thomas Kongstad, GN Netcom

Lean Production Vest Chef Lean Konsulent Kry Herholdt, Teknologisk Institut Operations Mgmt. Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS

Project Director cLEAN® Development Steen Mørch, Novo Nordisk A/S Adm. Direktør Søren Pommer, Gluu Direktør Asger Rønnow, Leading2Results Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork ApS

Redaktionsudvalg Redaktør Afdelingsdirektør, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S TCHR@danskebank.dk MSc Lean Operation Jacob Austad, Nestlé jacob@leanteam.dk Senior Management Consultant Jan Erik Dahl, Implement Consulting Group jed@implement.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU peja@dtu.dk Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu Lean consultant Rasmus Jørgensen, Novo Nordisk A/S rjq@novonordisk.com Centerchef Merete Nørby, Teknologisk Institut men@teknologisk.dk Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Konsulent Tais Petersen, Implement Consulting Group tpn@implement.dk

Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group Kasper.Rasmussen@C.dk Associatte Professor, Ph. D. Niels Gorm Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk Manager Jesper Thomsen, Valcon A/S jet@valcon.dk Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT thot@nnit.com Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Udgivet af effektivitet.dk Sekretariat, redaktion og annoncesalg: effektivitet.dk Vesterskovvej 54 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk Årligt kontingent: Firma: Kr. 4.500,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam

Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S Graduate Jeppe Larsen, Danske Bank A/S CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen


4 11 12 22 26 30 34 37 40

Customer experience management Mit møde med Gipsie Ranney the trouble with incentives: They work lean supportertrappen i operations denmark, retail services i danske bank Er (forsynings-)kæden hoppet af? blodbankens forvandling fra god til performance i international klasse nyt fra forskningsverden - triple-a supply chain performance Grundlaget for operatørdrevet effektiv træning Empty seat kaizen events - kejserens nye klæder eller rettidig omhu?

En pose med blandede bolcher Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Normalt har bladet et tema, som redaktionsudvalget forsøger at få cirka

Øvrige artikler

halvdelen af artiklerne i et blad til at adressere. Blad 3 er ikke normalt i

Hvor ofte har Effektivitet bragt en artikel skrevet af en person, som i en

den forstand. Der er ikke et tema. Og dog, for temaet er blandede bol-

20 årig periode har arbejdet sammen med W. Edwards Deming? Svaret

cher, som er opstået ved at redaktionsudvalget har skrevet, foranstaltet

er næppe nogensinde før. På foranledning af Jacob Austad fra redakti-

skrivning af eller hjemtaget artikler, som dækker ”top of mind” emner.

onsudvalget har vi valgt at bringe en lidt utraditionel artikel skrevet af

Dette ud fra betragtningen, at redaktionsudvalget i Effektivitet er besat

Gipsie B. Ranney ”The Trouble with Incentives: They Work”. Dette er

med en række personer, som alle på forskellig vis bidrager væsentligt til

gjort af flere årsager. Dels er der tale om en interessant, men måske en

Operations udvikling i Danmark gennem deres job i uddannelsessekto-

kende langhåret, halvakademisk, artikel og dels er der tale om et emne,

ren, som konsulenter eller som ledere i virksomheder. Så det der er top

belønningssystemer, som til stadighed er interessant at diskutere. Vi

of mind hos denne skare, håber vi også vil være interessant for læserne.

bringer med artiklen lidt nyt brænde til dette bål.

Sequels

gamle Forrester Effekt, som tilsyneladende stadig lever i bedste velgå-

En sequel defineres i Wikipedia på følgende måde: ” A sequel (also

ende. Artiklen beskriver, hvorledes man kan arbejde med at reducere

called a follow-on or follow-up) is a narrative, documental, or other

denne effekt, bl.a. ved at beregne og benytte CV –faktoren (Coefficient

work of literature, film, theatre or music that continues the story of,

of Variation).

”Er (forsynings-)kæden hoppet af?” er en artikel om den gode

or expands upon, some earlier work. Dette blad indeholder faktisk tre sequels. Den mest klare af slagsen er artiklen ”Grundlaget for operatør-

Hvert år i oktober er Effektivitet.dk medarrangør af Logistikkonferencen, hvor årets Logistikpris uddeles. Sidste år vandt Hovedstadens Boldbank, Rigshospitalet prisen. Artiklen ”Blodbankens forvandling

drevet effektiv træning”, som fortsætter fortællingen om brugen af

fra god til performance i international klasse” beskriver en række af

”operatørdrevet effektiv træning” fra forrige blad. I denne opfølgningsar-

de tiltag, som gjorde Blodbanken værdig til at få prisen i 2011 som den

tikel beskrives, hvordan Træningsafdelingen understøtter konceptet. Det

første offentlige organisation.

er således en artikel, som kigger ind bag facaden af en succes hos Novo Nordisk. Den næste sequel bygger videre på temaet om kundeorientering fra

Artiklen ”Empty Seat Kaizen events – kajserens nye klæder eller rettidig omhu?” beskriver en speciel type Kaizen Event, som bl.a. har været anvendt i Radiometer, og som nu er blevet afprøvet i Operations

blad 2, og i særdeleshed artiklen ”Customer Experience Management –

Denmark, Retail Services i Danske Bank. Denne Event-metode kan

også for produktionsvirksomheder” ved at gå dybere ind i begrebet med

anvendes, når der i et team er en medarbejder, som stopper. Her er en

artiklen ”Customer Experience Management – Implementering trin

unik lejlighed til at forsøge at forbedre sig ud af en genbesættelse.

for trin i praksis”. Herved bringes en startpakke for virksomheden, som tror på, at den gode kundeoplevelse er en vigtig konkurrenceparameter. Den sidste sequel ”Triple-A supply chain performance” er et referat af en nylig forskningsartikel af samme navn, hvor resultaterne mere end indikerer at Tripple A supply chains påvirker værdikædens resultater

Endelig beskriver artiklen ”Lean supportertrappen i Operations Denmark, Retail Services i Danske Bank” en udviklingstrappe for enhedens Lean medarbejdere, herunder hvilke kompetencer de gerne skal erhverve sig. Jeg håber, at de blandede bolcher falder i god smag.

positivt. Artiklen bygger således videre på artiklen fra blad 2 – 2010 ”The Tripple A Supply Chain”, hvor originalartiklen bag begrebet Tripple A refereres.

God læselyst.


Service

Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis Klaus Lund, Adm. direktør Klaus Lund & Partnere, kl@klauslund.dk

4

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


Service

Formålet med denne artikel er at give konkret inspiration til, hvordan man trin for trin i praksis kan implementere Customer Experience Management (ofte forkortet CEM). Rigtig højt på mange virksomheders dagsorden er for tiden øget kundeorientering, øget kundefokus, højere kundetilfredshed, øget kundeloyalitet, kundefastholdelse og forbedrede kundeoplevelser som nogle af de hyppigst anvendte begreber. I disse sammenhænge

Om artiklens forfatter Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af og adm. direktør for

kan også de nyeste erfaringer og værktøjer, som Customer Experience

ProMentor Management A/S. Klaus Lund

Management bidrager med, anvendes som en del af de tiltag, man

er endvidere medforfatter til otte manage-

vælger at iværksætte. Mange virksomheder er ofte rigtig gode og velstrukturerede i deres

mentbøger om bl.a. kundeorientering,

tilgange, når det drejer sig om at foretage omkostningsreduktioner,

Customer Relationship Management, kva-

effektiviseringer og strukturelle forandringer i virksomheden. Når det

litet og Human Ressource Management.

drejer sig om at øge kundeorienteringen, herunder opnå markante, målbare forbedringer af kundetilfredsheden og kundeloyaliteten og dermed virksomhedens lønsomhed, så er tilgangen ikke altid lige velstruktureret og målrettet nok. Med udgangspunkt også i de nyeste ting, som Customer Experience

Om Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirk-

Management ”værktøjskassen” de seneste par år har tilført os, vil

somhed med speciale i

artiklen give et bud på nogle hensigtsmæssige trin, man som virksom-

Strategiimplementering

hed kan overveje at gennemføre, hvis man lidt mere struktureret ønsker

Kundeorientering.

at arbejde med øget kundetilfredshed og højere kundeloyalitet i hele virksomheden. TRIN 1: Status, business case, ambition og ”værktøjskasse”

Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiimplementeringsforløb,

TRIN 2: Beskrivelse af ydelsespakken og kortlægning af Touch Points på kundens vej

TRIN 3: Analyse, forbedring og udvikling af ”Customer Experience”

som rammer ”rigtigt”, og med vores store engagement og energi kan vi bidrage til, at virksomheden ”flytter sig” markant.

TRIN 4: Måling og varsling af ”Customer Experience” – ledelses- og medarbejderinformation

Se mere på www.klauslund.dk TRIN 5: Customer Experience Management/kundeorienteringsholdningsbearbejdning og færdighedstræning af ledere og medarbejdere

TRIN 6: Ekstern branding og kommunikation

Customer Experience Management – Implementering trin for trin.

Der findes ikke facitlister på, hvordan sådanne processer skal gennemføres, men 6-trins modellen ovenfor er baseret på en lang, lang række succesrige kundeorienteringsudviklingsforløb og kan derfor danne grundlag for overvejelser og planlægning af en sådan proces.

EFFEKTIVITET NR. 3 2012

5


Service Customer Experience Management og kundeorientering

Customer Experience Management versus kundeorientering Lige nu er der rigtig mange virksomheder, der har fokus på at anvende Customer Experience Management som paraply for deres bestræbelser

Den samlede kundeorienteringsværktøjskasse

på at øge kundetilfredsheden. Der ER også mange rigtig spændende og relevante NYE ting i Customer Experience Management, men jeg vil godt, inden jeg går i dybden med selve 6-trins modellen, understrege betydningen af, at man ikke kun ensidigt bruger de NYE ting i Customer Experience Management, men bruger hele den ”værktøjskasse” med tilhørende ledelsesfilosofier, der hører under paraplyen: Kundeorientering. Ovenstående rejser så selvfølgelig spørgsmålet: Hvad er så det ”nye” i Customer Experience Management? Nogle af de væsentligste ”nye” ting, som Customer Experience Management sætter endnu mere fokus på, end der tidligere har været, er: •

En større forståelse for og dokumentation af hvad de emotionelle faktorer betyder for den samlede kundeoplevelse, herunder at man

som virksomhed arbejder mere med at identificere og måle på de emotionelle faktorer. •

Nye teknologiske muligheder for at indsamle og distribuere

Customer Experience Management har de seneste år tilført os ekstra indsigt og sup-

kundefeedback hurtigere til ledere og medarbejdere, der er tæt på

plerende værktøjer omkring betydningen af bl.a. de emotionelle faktorer og Touch

kunderne, og dermed kan man reagere hurtigere på afvigelser i de

Point Management, men når man skal øge virksomhedens kundetilfredshed, er der

ønskede kundeoplevelser og i højere grad forebygge kundeafgang.

ofte brug for at se på hele kundeorienteringsværktøjskassen.

Mere systematisk arbejde med alle Touch Points på kundens vej igennem virksomheden for at sikre den bedst mulige ”customer experience” hele vejen igennem ved såvel offline som online Touch Points (ofte kaldet Customer Journey Mapping).

Der er ingen tvivl om, at man som virksomhed kan løfte den oplevede

Customer Experience Management (CEM)

kundetilfredshed og afledt af dette kundeloyaliteten ved at • arbejde Fokus på viden om kundernes oplevelse med virksomheden systematisk med ovenstående elemen-ter, MEN afhængig virksom• afTransaktionsbaserede målinger her og nu af kundens oplevelse af mødet med virksomheden hedens situation og styrker/svagheder omkring det at være kundeorien-

I pænt omfang teknologidrevet Mere fokus på betydningen af de emotionelle oplevelser for måske endda det rigtige sted at starte. k d kundens samlede l d tilf tilfredshed d h d Så min anbefaling er, at man har et blik på hele ”værktøjskassen”, • Mere systematisk arbejde med alle Touch Points og kundens vej igennem systemet, herunder livscyklus. der er til rådighed omkring endemålet – nemlig en mere kundeorienteret • •

teret er det ikke sikkert, at det enten alene er de rigtige værktøjer eller

virksomhed.

Customer Relationship Management (CRM)

Fra Service Management til Customer Experience • I stort omfang teknologidrevet Management • Fokus på viden om kunderne, deres behov og historik med • •

køb hos virksomheden Typisk et CRM-system som også er virksomhedens salgsstyringssystem Fokus på kundetilfredshed igennem at kunne tilbyde produkter og ydelser til kunden, som er målrettede, fordi man har viden om kunderne (herunder dialogmarkedsføring og 1:1 markedsføringskoncepter) Mere fokus på livstidsværdien af en kunde.

Total Quality Management • • • •

Gør det rigtigt første gang filosofi Fokus på at reducere unødvendige kvalitetsomkostninger Kvalitetsstyringssystemer – forebyggelsesfokus (ISO 9000 mv.) Fokus på kundetilfredsheden igennem, at kunden ikke skal opleve ”om igen arbejde”.

Service Management • • • •

Fælles sprog for ledelse af servicevirksomheder Kundetilfredshed skabes i ”Sandhedens øjeblik” Øget fokus på, at service er noget uhåndgribeligt Fokus på, at kunden er en del af leverancesystemet.

Customer Experience Management bidrager med mange rigtig gode nye indsigter og værktøjer, men det anbefales at have et blik på hele kundeorienteringsværktøjskassen, når man vil øge virksomhedens kundetilfredshed. Er den største barriere for øget kundetilfredshed, at virksomheden ganske enkelt laver for mange fejl over for kunderne, så er det rigtige ikke at dykke dybere ned i, hvilke emotionelle faktorer der er de vigtigste, men i højere grad at anvende nogle af værktøjerne fra Total Quality Management.

6

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


Service Customer Experience Management – Implementering trin for trin i praksis

Ambition Det er meget vigtigt at lave målsætninger for, hvad man vil med ”Customer Experience Management” og øget kundeorientering. Alt for mange

Trin 1: Status, business case, ambition og ”værktøjskasse”

virksomheder er for vage i deres udmeldinger:

Status •

Vi skal tættere på vores kunder.

Vi skal være mere kundeorienterede.

Vi skal sætte kunden mere i centrum.

Etc.

Organisationen har brug for klare mål for indsatserne, og de kan meget nemt fastlægges ud fra f.eks.: •

Målsætninger for selve kundetilfredshedsindekset.

Målsætninger for kundeloyalitet, dvs. fastholdelse af kunder og andel, som er ambassadørkunder.

Det kan også brydes endnu mere specifikt ned til, at man udvælger f.eks. 5 konkrete ”spørgsmål” i kundetilfredshedsanalysen som

områder, der skal forbedres. Dette giver en ekstrem operationel og fokuseret tilgang, og så må man tro på, at disse indsatser også smitter af på en bredere, kundeorienteret holdning i organisationen.

Det første, man bør gøre som en del af planlægningen af en Customer Experience Management proces, er at se på, hvilken viden man allerede

Ligeledes kan man med fordel sætte mål op for de enkelte kundebesøg og måle på disse (”Instant on” målinger).

nu har om udgangspunktet for den øgede kundetilfredshed, man ønsker at opnå.

Ovenstående er nogle af de ultimative mål, men der kan også være en • •

Mister virksomheden mange kunder? Så er det måske i højere

række andre KPI’er, der i den daglige drift understøtter ovenstående mål

grad et stop kundeafgangsprojekt, der skal gennemføres.

– som f.eks. leveringssikkerhed, svartider, sagsbehandlingstider etc.

Er kundetilfredshedskurven og kundeloyaliteten ”blot” svagt faldende, så er det vigtigt at finde ud af, om det skyldes, at ydelser

Værktøjskasse

og produkter ikke matcher kunderne tilstrækkeligt, eller om det

Når der er gjort status, lavet business case og fastlagt ambitioner,

skyldes ”almindelig” selvfedhed og faldende kunde awareness

vælges de rigtige værktøjer med udgangspunkt i hele kundeoriente-

blandt frontmedarbejderne. I så fald handler det måske om en revi-

ringsværktøjskassen, herunder de nyeste ting fra Customer Experience

talisering af kundefokus hos ledere og medarbejdere.

Management.

Er det markant øget konkurrence, så kan løsningen for alvor være

at sætte fokus på de emotionelle elementer og udvikling af mange

Trin 2: Beskrivelse af ydelsespakken og kortlægning af Touch Points

flere unikke kundeoplevelser.

på kundens vej

Business case

Som grundlag for i trin 3 at kunne arbejde med analyse, forbedring og

En af årsagerne til at mange virksomheders forsøg på øget kundefokus

udvikling af virksomhedens ”customer experience” er det vigtigt at få

ikke bliver så effektfuldt er, at der er for lidt fokus på, hvilken business

overblik over:

case der er for virksomheden i øget kundetilfredshed og højere kundeloyalitet. Dermed ”taber” indsatserne omkring kundeorientering til indsat-

Den eller de Ydelsespakker virksomheden tilbyder sine kunder.

serne om omkostningsbesparelser og effektiviseringer, som lettere og

Touch Points på kundens vej igennem virksomheden, herunder de

hurtigere bliver tydelige på bundlinjen, fordi de ofte kan have effekt fra

emotionelle og funktionelle elementer (Customer Journey Mapping).

”i morgen”, mens tiltag, som skal forbedre ”customer experience”, ofte har en lidt længere reaktionstid, før det ses på bundlinjen. Der er det meget vigtigt, at man på den ene eller anden måde prøver at udarbejde

Ydelsespakken Ydelsespakken

en business case for øget kundefokus og bl.a. stiller sig spørgsmålene: •

Hvilke data har vi om kundetilfredshed/kundeloyalitet, og hvilken sammenhæng kan udledes af disse om f.eks., hvor meget mere loyale meget tilfredse kunder er versus tilfredse kunder? Hvad er dækningsbidraget på de meget tilfredse kunder versus de tilfredse kunder? Hvad koster det at få en ny kunde som erstatning for en,

GRUNDYDELSE

Ad Adgangskriterie k it i

vi mister etc.? •

Mange virksomheder kan også finde nyttig information ved at se

SEKUNDÆRYDELSER

Vinderkriterier

på en integreret analyse af sammenhængene imellem ledelseskvaliteten, medarbejdertilfredsheden og kundetilfredsheden samt

Ydelsespakken beskriver, hvad er det for et INDHOLD, vi tilbyder vores

bundlinjen, og specielt virksomheder som har mange ens, men

kunder/markedet, dvs. både de funktionelle elementer og de emotionelle

geografisk spredte afdelinger/enheder, kan ofte få nogle meget

elementer. Ydelsespakken bruges til at have overblik over det samlede

interessante sammenhænge ud af en sådan analyse, der f.eks. kan

produkt og de services, vi tilbyder: Har vi de rigtige elementer etc. til så-

fortælle, at en af de væsentligste indsatser måske er af ledelses-

vel internt som eksternt at kunne kommunikere, hvad vi gerne vil levere.

mæssig og motivationsmæssig karakter. EFFEKTIVITET NR. 3 2012

7


Service

Touch Points på kundens vej Kundens forventninger • Udtalte • Uudtalte

Kundens forventninger • Udtalte • Uudtalte

der ikke skaber værdi, og som vi måske kan reducere vores ressource-

Kundens forventninger • Udtalte • Uudtalte

Touch Point 1

Touch Point 2

Touch Point 3

Touch Point 4

Den oplevelse (leverance) vi vil g give kunden • Funktionelle elementer • Emotionelle elementer

Den oplevelse (leverance) vi vil g give kunden • Funktionelle elementer • Emotionelle elementer

Den oplevelse (leverance) vi vil g give kunden • Funktionelle elementer • Emotionelle elementer

Den oplevelse (leverance) vi vil g give kunden • Funktionelle elementer • Emotionelle elementer

Hvornår og hvordan vil vi måle kundens tilfredshed med oplevelsen? • •

Hvornår og hvordan vil vi måle kundens tilfredshed med oplevelsen? • •

Hvornår og hvordan vil vi måle kundens tilfredshed med oplevelsen? • •

anvendelser på.

Kundens forventninger • Udtalte • Uudtalte

Identifikation og måling af de emotionelle faktorer Et af de nye elementer i Customer Experience Management er at dykke Etc.

dybere ned i betydningen af de emotionelle faktorer i den samlede kundeoplevelse. I kundeanalyser afdækker man klassisk, hvordan kunden oplever f.eks. medarbejderne som:

Hvornår og hvordan vil vi måle kundens tilfredshed med oplevelsen? • •

Professionelle.

Sympatiske.

Tillidsfulde.

eller om kunden oplever, at:

Når vi kortlægger Touch Points på kundens vej igennem virksomheden,

Atmosfæren var god.

er det for at få overblik over den PROCES, vi bruger til at levere vores ydelsespakke til kunderne og til efterfølgende at gå i dybden med dels,

Når de emotionelle faktorer skal afdækkes, skal man gå laget dybere ned

hvad kundeforventningerne er til de enkelte Touch Points, og dels hvad

og afdække:

og hvordan vi skal forbedre os. Det er i særdeleshed her vi meget operationelt også kommer til at arbejde med samspillet imellem de funktio-

Hvad er det, som gør, at man oplever medarbejderen som professionel?

nelle og emotionelle faktorer i den samlede ”customer experience”. •

Hvad er det, som gør, at man oplever medarbejderen som sympatisk?

Trin 3: Analyse, forbedring og udvikling af ”Customer Experience” •

Hvad er det, som gør, at man oplever medarbejderen som tillidsfuld?

Det næste trin handler nu for alvor om analyse, forbedring og udvikling af kundeoplevelserne.

Der findes forskellige teknikker til at afdække og måle disse.

Voice of the Customer

Afdækning og måling af de emotionelle faktorers betydning Forskellige teknikker og værktøjer

Her er det vigtigt at man har fokus på •

Måling og varslings af kundetilfredshed

Input om kundebehov

Derfor kalder vi det typisk for virksomhedens samlede ”Voice of the Customer” strategi.

Måling af arousal (= følelsesmæssig spæning og øget opmærksomhed i kroppen • BVP (fingerpulsen) • GSR (galvanisk hudmodstand) • EEG (hjernebølger) • Frontal bio feedback

Projektive teknikker • Farvehjulet • Sætningsfuldendelser • Rollespil • Videooptagelser af virkelige situationer • Videooptagelser af ansigtsudtryk i virkelige situationer

Observationer

Verbale beskrivelser af følelser Ordlister med beskrivende føle-/sanseord, som er standardiseret.

Optagelser, der viser kunden i kontakt med forskellige Touch Points. Efterfølgende tolker kunden selv på den oplevelse, som optagelserne viser.

Kilde: Analysegruppen og Poul Røpke Poul Røpke, cand.merc. og cand.psyk.aut. (specialist i bl.a. neuropsykologi) (Analysegruppen er Klaus Lund & Partneres strategiske samarbejdspartner på analyseområdet).

Forbedring og udvikling af kundeoplevelsen

Her taler vi typisk om 2 spor:

Analyse af, hvad der skaber værdi for kunderne

Forbedring af EKSISTERENDE ”customer experience”.

Et vigtigt element er selvfølgelig, at man afdækker, hvad det er, som

Udvikling af helt NYE ELEMENTER i ”customer experience”.

skaber værdi for kunderne. Det vigtige her er ikke alene at finde ud af,

8

hvad vi skal gøre mere af det, som skaber værdi for kunden, men ud

Igen kan vi her tage udgangspunkt i henholdsvis Ydelsespakken og de

fra et omkostningsbesparelsessynspunkt skal vi også finde ud af, hvad

Touch Points, vi har kortlagt på kundens vej.

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


Service

Synligy g gørelse

Ydelsespakken

Sans for detaljer

Styring af kundernes forventninger

Måling og varsling af ”Customer Experience”

Kvalitet

gør det rigtigt første gang

Ved arbejdet med ydelsespakken kan man med fordel sætte fokus på: •

Synliggørelse af den service, vi yder til vores kunder.

Styring af kundernes forventninger.

Sans for detaljer.

Kvalitet – gør det rigtigt første gang.

De virksomheder, som er førende inden for Customer Experience Management, har opbygget et kundetilfredshedsmålesystem, hvor de kan få data meget hurtigt efter, at kunderne har været på besøg, og dermed også foretage korrigerende handlinger dels som læring internt i organisationen og dels kunne tage kontakt direkte til kunden. F.eks. bilhandleren, som ugen efter at han har solgt en bil, eller kundens bil har været på værksted, kan se, hvordan den pågældende kundens tilfredshed er. Ofte laves disse løsninger som et DASH board, hvor resultaterne kan trækkes nemt og enkelt overalt i organisationen.

Trin 5: Customer Experience/kundeorienteringsholdningsbearbejdning og færdighedstræning af ledere og medarbejdere En meget væsentlig del af succesen med øget kundefokus handler om, i hvilket omfang man lykkes med at udvikle virksomhedskulturen til at være kundefokuseret. Det kræver ofte en hel del holdningspåvirkning og kulturforandring, som er noget, der kun kan ske over tid og ved en vedholdende indsats.

Træning af ledere og medarbejdere Behovene fra virksomhed til virksomhed er forskellige, men nedenståVed arbejdet med Touch Points på kundens vej kan man med fordel

ende model kan være hensigtsmæssig som struktur for at vurdere, hvad

sætte fokus på:

virksomhedens behov er:

Hvilke kritiske Touch Points har vi for kundens oplevelse af os?

Hvilke vanskelige Touch Points har vi?

Hvordan kan vi styrke kundens emotionelle oplevelser hos os?

Trin 4: Måling og varsling af ” Customer Experience” – ledelses og medarbejderinformation Noget af det ”nye” i Customer Experience Management er som nævnt: •

At øge reaktionshastigheden dramatisk, hvis der er afvigelser i kundeoplevelserne i negativ retning. Dette kan gøres ved hjælp af de teknologiske muligheder, der er for via mail, sms etc. at indsamle data og så efterfølgende distribuere dem internt med henblik på actions.

At få endnu mere fokus på at få data om tilfredshed på enkelt kundeniveau i stedet for alene aggregerede indekstal. Dette muliggør

en 1:1 kundeopfølgning (og kunde”redning” hvis det er nødvendigt).

EFFEKTIVITET NR. 3 2012

9


Service

16 ugers proces 16-ugers Kick-off for involveinvolve rede ledere

2-dags kursus i kunde ”kundeorientering”

TEMA 1 TEMA 2 Status- TEMA 3 TEMA 4 Møde i Møde i Møde i Møde i møde egen afdeling

egen afdeling

med de involverede ledere

egen afdeling

egen afdeling

Statusmøde med de i involvel rede ledere

Nye forbedringsj kt projekter i hver afdeling

Intern markedsføring

• Synliggørelse af de gode historier • Evt. best p practice møder ø imellem afdelinger g på p tværs i organisationen g

Den kundeorienterede kulturforandring

Styring af kundernes forventninger

Kulturforandringer og holdningsbearbejdning kan igangsættes og kata-

Det er ikke altid, at forbedrede kundeoplevelser alene skal løses igennem

lyseres igennem workshops og træningsaktiviteter, men den egentlige

at hæve kundeoplevelsen. Det er ofte lige så vigtigt at arbejde med at

forankring sker over tid igennem det daglige ledelsessystem. Derfor er

”styre kundernes” forventninger eller forventningsafstemme i langt højere

det også af afgørende betydning, at man tilrettelægger en proces, der

grad, end mange virksomheder gør.

efter træningen tager sigte på, at den øgede kundeorientering også bliver en del af den daglige kultur og måden, man gør tingene på.

Synliggørelse af service

Erfaringen har vist, at det er vigtigt, at en sådan forankring sker i nogle

Rigtig mange virksomheder gør faktisk mange rigtig gode ting, men de

involverende og passende styrede procesforløb, der sikrer, at forankrin-

glemmer at fortælle det og synliggøre det for deres kunder, hvilket også

gen sker i alle led af organisationen og ikke kun de sædvanlige ”20%”,

er et element i at sikre, at kunden bemærker den fulde ”oplevelse”, som

som altid er ”champions” på sådanne tiltag. En måde at gøre det på er

man gerne vil give dem.

at tilrettelægge en proces som beskrevet ovenfor.

Konklusion Trin 6: Ekstern branding og kommunikation

Succesrig gennemførelse af Customer Experience Management og

Det sidste trin i processen er at sikre, at der også arbejdes med den

kundeorienteringsprocesser med henblik på at forbedre virksomhedens

eksterne kommunikation over for kunderne. Her er der i særlig grad 2

bundlinje igennem højere kundetilfredshed og kundeloyalitet kræver

ting, som er særlig vigtige: Forventninger og oplevelser.

naturligvis et stærkt commitment og brændende, synligt engagement fra topledelsens side, hvilket i denne artikel er forudsat er til stede i virksomheden. God fornøjelse!

ANNONCE

Sæt dit præg på vore Supply Chain uddannelser Uddannelsesudvalget under effektivitet.dk søger 2 frivillige, engagerede medlemmer til forsat at udvikle og markedsføre certifikatgivende internationale uddannelser i logistik og SCM. Uddannelserne udbydes af anerkendte amerikanske APICS, som er verdensførende og sætter de facto standarderne for området, og som årligt afvikler mere end 60.000 tests i hele verden. Baggrund Det er en fordel at have APICS Basics of Supply Chain Management, CPIM, CIRM eller CSCP som baggrund, men ingen forudsætning. Det vigtigste er gejsten og gnisten til at bringe APICS uddannelserne og APICS Body Of Knowledge i anvendelse for så mange mennesker som muligt i deres daglige arbejde med logistik, produktion og Supply Chain Management. De 2 profiler har en teoretisk baggrund som ingeniør eller HD i Supply Chain Management kombineret med nogle års erfaring i en logistik- eller Supply Chain-funktion - fra en produktionsvirksomhed eller som konsulent. Arbejdsområderne: •

Den ene brænder for at APICS CPIM udbredes som en kerne af viden, der kan løfte hele virksomheden.

Den anden brænder for at APICS CSCP bliver et ”must have” for Supply Chain ledere og eksperter.

Udbytte Vore to nye udvalgsmedlemmer vil på skift få mulighed for at deltage i den årlige APICS konference i USA, desuden et stort netværk blandt alle aktivitetsansvarlige i foreningen og ikke mindst blandt vore studerende. Udvalget mødes fysisk 3 timer om aftenen ca. 6 gange om året, dertil skal lægges timer til planlægning og opstart af kurser. Yderligere information og kontakt Læs mere om uddannelserne på www.effektivitet.dk under ”Kurser”, og se nuværende medlemmer af uddannelsesudvalget under ”Kontakt”. For yderligere spørgsmål kontakt uddannelsesansvarlig Thomas Thorsted på 3075 4824 eller thot@nnit.com. Eller kontakt Stine Høegh i sekretariatet på 7022 0004 eller stine@effektivitet.dk 10

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


Performance management

Mit møde med Gipsie Ranney Jacob Austad, MSc Lean Operation Nestlé, jacob@leanteam.dk, Redaktionsudvalget

I 2009 deltog jeg i In:2in konferencen i Los Angeles og lige efter frokost – præcist på det tidspunkt hvor man er lidt døsig og bare skal høre på næste indlægsholder uden at forholde sig så meget til indholdet, virkede det lettest bare at blive i det store lokale og sidde bagerst og lade tankerne gå i tomgang. Pludseligt stod denne lille pæne ældre kvinde på podiet og indledte med et overblik over emnet for de kommende 5 timer (var der mon noget jeg havde overset i programmet?) – Deming’s System of Profound Knowledge og fortalte følgende historie: Edwards E. Deming åbnede sine 4-dags seminarer med spørgsmålet: ”Hvorfor er vi her?” og gav selv svaret: ”For at lære, for at have sjov og for at gøre en forskel”. I virkeligheden var der tale om et retorisk spørgsmål som ingen skulle forsøge at svare på og da en deltager en dag formastede sig til at svare, fik han et fur af Mesteren selv, med besked på at nu havde han altså ødelagt hans åbning… Jeg skulle ikke have sagt noget, men hun havde fået min fulde og absolutte opmærksomhed – tænk hvis jeg pludseligt blev spurgt om noget! I løbet af de 5 timer stod det mig klart, hvor lidt jeg havde forstået (og stadig mangler at studere) af Deming’s tanker og budskaber – og det gik op for mig, at alle i salen faktisk var i færd med at lære fra et menneske der havde arbejdet sammen med Mesteren selv i mange år, og som kunne krydre budskaberne med en indsigt og ydmyghed, som kun opleves, når der tales fra hjertet. Gipsie B. Ranney var i mange år medlem af bestyrelsen for The Deming Institute og underviste bl.a. på University of Tennessee i femten år, hvor hun også var medstifter af Institute for Productivity. Gipsie har været direktør for Statistical Methodology hos General Motors Powertrain Group fra 1988 til 1992, og er medforfatter og bidrageyder til flere bøger bl.a. Beyond Total Quality Management: Toward the Emerging Paradigm, (McGraw-Hill). Gipsie har en Ph.D. i statistik fra North Carolina State University og blev i 1996 tildelt The Deming Medal “for outstanding contribution in advancing the theory and practice of statistical thinking to the management of enterprises worldwide”. Det er et særligt privilegium at introducere Gipsie for læserne af Effektivitet og på redaktionens vegne håber jeg, at artiklen The Trouble with Incentives: They Work kan bidrage til refleksioner i forhold til om bonusser og belønningsmodeller nu også er så fornuftige, når det kommer til stykket.

EFFEKTIVITET NR. 3 2012

11


Performance management

The Trouble with Incentives: They Work Gipsie B. Ranney, Ph.D. i statistik og forfatter

Years ago, my friend and colleague, David Chambers, told me a story

It appears to me that when managers talk about motivating people, they

about a consulting visit he and W. Edwards Deming made to a plant of

are probably not referring to creating conditions in which intrinsic moti-

a company that made shoes. The plant manager reported proudly that

vation can flourish, but rather they are talking about ways to manipulate

he had sent one of the quality inspectors home for a week without pay.

behavior. Of course, this is obvious when one considers the subject and

Inspectors were paid weekly according to the number of pairs of shoes

the object of the verb motivate in Herzberg’s title. One commonly used

they inspected. When an inspector found defects in a pair of shoes, they

type of behavior manipulation is incentives.

were required to repair the defects before they could go on to inspect

An important source of arguments in favor of incentives for executives

the next pair of shoes. So, the more defects found, the fewer pairs

is Principal – Agent Theory in economics. In the Bulletin of Economic

inspected, and the lower the weekly paycheck. The plant manager said

Research, Rees describes the type of problems the theory is intended to

they had discovered that this particular inspector knew which production

address as follows:

workers consistently produced shoes with fewer defects, and the inspec-

was responsible for it. In this case, an incentive was put into place that

A large and interesting class of problems in economics involves delegated choice: one individual has the responsibility for taking decisions supposedly in the interests of one or more others, in return for some kind of payment. Examples are a manager running a firm on behalf of its shareholders, an employee working for an employer, an accountant handling the tax affairs of a client, an estate agent selling someone’s house, an investment advisor administering a trust fund or share portfolio, a public policy maker, and so on3 .

had an unintended effect and the plant manager did not see that he had

Rees goes on to describe examples of principal – agent problems and

tor had been getting shoes made by only those workers to inspect. This was the reason the inspector was being punished with a week without pay. Dr. Deming told the plant manager that he – the plant manager – should have been the one sent home. He said the plant manager was the one who had created the system that led to the bad behavior and so

created the circumstances that led to that effect. The title of this discussion might be expanded to say incentives work, but often they work in unintended ways – hence, the trouble with them. The use of incentives, particularly in the arena of executive pay, is of particular interest given the current economic situation. A December 30, 2009 article in the Wall Street Journal described the Christmas letter to investors by Guy Hands, founder of Terra Firma Capital Partners, a buyout firm1. Hands’ letter said, “It cannot be right to continue with a system which allows risk to be taken in the knowledge that, if things go right, bankers will take on average 60% to 80% of the profits generated through compensation and, if they go wrong, shareholders and ultimately the Government will pick up the costs.” This is just one example of the kind of outrage currently being expressed about executive compensation.

Some Background In his landmark paper, “One More Time: How Do You Motivate Employees,” Frederick Herzberg made a distinction between motivation and movement. In a retrospective commentary, Herzberg wrote, The first part of the article distinguishes between motivation and movement, a distinction that most writing on motivation misses. Movement is a function of fear of punishment or failure to get extrinsic rewards. It is the typical procedure used in animal training and its counterpart, behavioral modification techniques for humans. Motivation is a function of growth from getting intrinsic rewards out of interesting and challenging work2 .

their solutions4. The theory and the solutions are mathematical. Several of the examples involve the use of incentives to obtain the “optimal” solution (optimal mathematically). A basic assumption in the examples is that the agent is “economic man” – he acts in his own best interests. (I note that this is best interests as he sees them economically; I wonder whether economic man appreciates the structure and dynamics of systems or the importance of long-term as well as short-term considerations.) Rees provides a cogent discussion of the theory as it existed when he published his summary in 1985, but two things about this theory cause me to question its direct application. First, I know that the papers that get published in the mathematical sciences deal with problems that can be solved, not necessarily problems that actually exist. Generally, it may be so that the actual problems in context are simply too complex to solve and/or include numerous non-quantifiable factors. In some situations, we can still use the solved problems for guidance in the real world, provided we are aware of the potential differences between the real situation and the solved problem as described and we understand clearly the assumptions made to address the problem. Second, I am reminded of Deming’s masterful discussion of different “worlds” of purchasing (see the Appendix to the Second Edition of The New Economics). In that discussion, Deming said, “Any theorem is true in its own world. But which world are we in? Which of the several worlds makes contact with ours? That is the question.”5 The mathematical treatment of agency relationships is correct, given the assumptions and the mathematical formulation,

Mawson, James, “Terra’s Guy Hands Sees Power Shift to East,” Wall Street Journal, December 30, 2009. Retrieved from http://online.wsj.com/article/SB100014240527487

1

03510304574625812163733496.html Herzberg, Frederick, “One more time: How do you motivate employees?” Harvard Business Review, 65(5), September- October 1987.

2

Rees, Ray, “The Theory of Principal and Agent Part I,” Bulletin of Economic Research, 37(1), 1985, p.3

3

4

The second part of Rees’ summary of Principal and Agent Theory appears in volume 37, issue 2 of the Bulletin of Economic Research.

Deming, W. Edwards, The New Economics, 2nd Ed., MIT Press, 1994, p. 227.

5

12

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


Performance management

but the question is whether the assumptions apply to the world we’re

deals with what he calls “lay theories of motivation.”8 He contends that

in. I seriously question the applicability of the “economic man” model

these theories are used, rather than the work of theorists of individual

in the real world if one takes the position that decisions often involve

motivation, to develop the content of the “deal” between the indivi-

consideration of the effects of the decision on affected parties now and

dual (the agent) and the organization (the principal). He proposes that

in the future. I believe this concern has led to the frequent publication

lay theories of motivation are biased toward believing others are more

of papers on the “stakeholder” view of the firm in contrast to the purely

extrinsically motivated. He calls this the “extrinsic incentives bias.” With

economic/financial view.

this bias, systems of reward would likely be weighted toward incentives.

My friend, Ian Bradbury, quoted to me the following paragraph from a

Heath conducted several studies that supported his view. However, they

microeconomics textbook:

were all done with MBA students, so the question of whether his posi-

If monitoring the productivity of workers were costless, the owners of a business could ensure that their managers and workers were working effectively. In most firms, however, owners can’t monitor everything that employees do – employees are better informed than owners. This information asymmetry creates a principal-agent problem6.6

tion applies to the rest of our society is still open. It appears to me that

Ian commented as follows:

attract individuals who are primarily extrinsically motivated, rather than

As I think about this introductory paragraph, it certainly has imbedded the assumption of (Skinnerian) Rational Economic man. It also makes you wonder how they think it might be if you could, in fact, monitor employee effectiveness for free. Are they thinking there’s some onedimensional measure of effectiveness and that it would be known whether an employee was operating at their peak? If (as would really be the case) effectiveness were to be viewed across many interdependent dimensions, what would peak effectiveness mean then? Supposing one could actually measure the deviation of effectiveness from the optimum, then what? It seems as though the belief may also be that the cause of the deviation could be nothing other than (lack of) employee motivation/ effort and that knowledge of the lack of optimal performance would be sufficient for knowing how to “fix” the problem7.

individuals who are seriously interested in creating value. Several recent

done with villagers in India and American students, so the same question

Anyone who has studied organizations as systems would agree with

they work. In the following, I will use the word without quotation marks.)

what Ian has said. I tend to believe that what the economists have done

To introduce the experiments, Ariely states, “Workers in a wide variety

is to solve a solvable problem rather than one that actually exists in our

of jobs are rewarded for their effort based on observed measures of per-

world. In our world, meaningful and reliable measurement of perfor-

formance.” He goes on to say, “The expectation that people will improve

mance, definition of optimal performance and diagnosis of causes for

their performance when given high performance- contingent incentives

lack of “optimal” performance are typically difficult, if not impossible or

rests on two subsidiary assumptions: (1) that increasing performance-

nonsensical.

contingent incentives will increase motivation and effort, and (2) that this

A telling sentence from the same book says, “When it is impos-

some of the writings about the principal – agent problem in the finance discipline contain the extrinsic incentives bias, particularly with regard to the CEO as agent for the stockholders. I have wondered whether the escalation of pay, perks and parachutes for CEOs actually tends to

examples appear to be consistent with this view. A paper done with the support of the Federal Reserve Bank of Boston by behavioral economist Dan Ariely and his colleagues describes a set of experiments with some very interesting results9. The experiments were of how far the results can be extended arises. Nevertheless, the experiments provide counter-examples to prevailing thought about incentives or, more generally, pay for “performance.” (I put the word performance in quotation marks to note that Deming contended that performance of an individual cannot be measured independent of the system in which

increase in motivation and effort will result in improved performance. The

sible to measure effort directly, an incentive structure that rewards the

first assumption, that transitory performance-based increase in pay is

outcome of high levels of effort can induce agents to aim for the goals

increasing motivation and effort, is generally accepted ..., although there

that the owners set.” How do we know the relationship between this

are some notable exceptions. ... Although there appear to be reasons

“outcome” and the level of effort, independent of the system in which

to question the generality of the first assumption regarding the positive

the organization operates? How do we know the relationship between

relationship between effort and pay, our focus in this paper is on the

the “outcome” and the complexities of the organization itself? I believe

second assumption.” (At the risk of being annoying, I note again that the

this is a task for deities, rather than all-too-human designers of incen-

“motivation” here is extrinsic.)

tive plans. An interesting paper published by Chip Heath about ten years ago

Ariely notes, “Unlike the relationship between motivation / effort and pay, the relationship between motivation / effort and performance has

6

Pindyck, R.S. and Rubinfeld, D.L., Microeconomics, 5th Ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 2001.

7

Dr. Ian S. Bradbury, personal communication, January, 2010.

8

Heath, Chip, “On the Social Psychology of Agency Relationships: Lay Theories of Motivation Overemphasize Extrinsic Incentives,” Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), 1999, 25-62.

Ariely, Gneezy, Loewenstein, and Mazar, “Large Stakes and Big Mistakes,” Working Paper No. 05-11, Federal Reserve Bank of Boston Research Center for Behavioral

9

Economics and Decision-Making, July 23, 2005. Retrieved from http://www.bos.frb.org/economic/wp/wp2005/wp0511.pdf

EFFEKTIVITET NR. 3 2012

13


Performance management

not attracted much attention from economists, perhaps because the belief that motivation improves performance is so deeply held.” To support the notion that this belief may not always be correct, Ariely cites some findings from the research literature. One finding has been “When performance on a task relies on highly practiced, automatic skills, increasing awareness, competition, introducing a cash incentive or audience or ego-relevant threats (the belief that a task is diagnostic of something one cares about, such as intelligence) can cause people, involuntarily, to consciously think about the task, shifting control from ‘automatic’ to ‘controlled’ processes that are less effective.” He cites examples from sports where this “choking under pressure” phenomenon occurs. He also reports that “increased motivation tends to narrow individuals’ focus of attention, and creativity and insight require drawing unusual connections ...In addition to the narrowing of attention, large incentives can simply occupy the mind and attention of the laborer, distracting the individual from the task at hand.” Is it possible that large incentives can occupy the minds of executives, leading to a focus on making the numbers that govern their incentives and consequently reduce their creativity and insight? In their first experiments, Ariely and his colleagues included tasks some of which “drew primarily on motor skills, some that drew primarily on concentration, and some that drew primarily on creativity.” However, all required “at least some strategy and cognitive effort.” In their first experiment, the experimenters compared performance for three payment conditions: low; medium; and high (three levels of incentive pay). They observed that “performance of participants was always lowest in the high-payment condition when compared with the low- and mid-payment conditions...” In their second experiment, the researchers compared two types of tasks – one that required “cognitive resources and effort” and another that required “only pure physical effort, without any need for cognitive resources.” They concluded that “Tasks that involve only effort are likely to benefit from increased incentives, while for tasks that include a cognitive component, there seems to be a level of incentive beyond which further increases can have detrimental effects on performance.” Think about the implications of these conclusions. How many purely physical tasks do workers (and managers) perform? It appears that as we raise the stakes higher, the effects on knowledge workers could be just the opposite of what economists and armchair psychologists might think. The authors conclude that their results “challenge the assumption that increases in motivation [extrinsic] necessarily lead to improvement in performance.” They go on to say, “Do administrators who are in charge of setting compensation have greater insight into such effects? The prevalence of very high incentives contingent on performance in many economic settings raises questions about whether administrators base their decisions on empirically derived knowledge of the impact of incentives or whether they are assuming that incentives enhance performance.” These conclusions cause one to question even further whether Kerr, Steven, “On the folly of rewarding A, while hoping for B,” Academy of Management Executive, 9(1), 1995 (originally published in Academy of Management Journal,

10

18, 1975).


14

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


Performance management

the mathematical formulations of Principal – Agent Theory can be

and results. To a great extent, this is still caused by organizatio-

applied without reservation to the world we’re actually in. Creating

nal structures that promote optimization of sub-unit results at the expense of the total organization.

“performance”-based incentive programs to improve “performance” may produce effects that were never intended.

3.

Continuing focus on short-term results by management and shareholders. [I note here that the managers and shareholders should

In his paper, “On the folly of rewarding A, while hoping for B,”10

probably be joined by market analysts and mutual fund managers.]

Steven Kerr writes, “...numerous examples exist of reward systems that are fouled up in that the types of behavior rewarded are those which the rewarder is trying to discourage, while the behavior desired is not being

An important issue with regard to incentives is possible effects on team-

rewarded at all.” He cites examples of “fouled up” reward systems in

work and cooperation. If the incentive system is set up as a zero-sum

politics, war, medicine, universities, consulting, sports, government, and

game, then for me to win, you have to lose. This is a very effective way

business. Two of the reasons for these fouled up systems are: “fasci-

to ensure that there is little or no teamwork or cooperation. Interactions

nation with an ‘objective’ criterion” and “overemphasis on highly visible

between individuals and groups are likely to become negative, to the

behaviors.” In discussing the first of these, Kerr says, “Many managers

detriment of the organization as a whole. When incentives are based on

seek to establish simple, quantifiable standards against which to mea-

narrow functional objectives, achieving those objectives may guarantee

sure and reward performance. Such efforts may be successful in highly

that the system as a whole will be suboptimized. One of my favorite

predictable areas within an organization, but are likely to cause goal

examples is the food company that had numerous products that had

displacement when applied anywhere else.” Given the work of Ariely

been on the market a long time and were generally successful, but the

and his colleagues, I would be inclined to extend the statement to all

existing market was fairly well saturated. To meet sales objectives, the

parts of the organization.

sales group would stage sales promotions in grocery stores. Since the

A destructive myth that is alive and well today in organizations is the

products had a fairly long shelf life, customers quickly learned to wait for

notion that if you can’t measure it, you can’t manage it. I have even

a promotion and then stock up. The result was to introduce more varia-

seen that statement attributed to Deming in spite of this statement in

tion into sales volumes. The manufacturing group had to cope with this

The New Economics, 2nd Edition: “It is wrong to suppose that if you

increased variation, as did purchasing, human resources, the financial

can’t measure it, you can’t manage it – a costly myth.”11 In discussing

function, and others. Manufacturing’s reaction to increased variation was

overemphasis on highly visible behaviors, Kerr observes that “Difficulties

to build warehouses to buffer the manufacturing activity from the variati-

often stem from the fact that some parts of the task are highly visible

on. Management and storage of the additional inventory increased costs.

while other parts are not.... Team-building and creativity are ... examp-

The net outcome for the whole organization was increased costs, while

les of behaviors which may not be rewarded simply because they are

selling the products for less, a sure way to reduce profits. It seemed to

hard to observe.” To address the problems of reward systems, Kerr re-

me that the use of narrow functional objectives and a reward system that

commends that managers “explore what types of behavior are currently

enforced them was an important source of the problem. Other potential effects of incentives are lowered risk-taking, increased

being rewarded... undesirable behavior by organizational members ... may be explained largely by the reward systems in use.” In connection with the re-publication of Kerr’s paper, the editorial staff of Academy of Management Executive conducted a poll of executives

conformance, and less exploration and creativity. At a time in the life of our world when we are in serious need of creativity and innovation, can we afford to have incentive systems that will get in the way?

to find out whether Kerr’s folly was still at work. They reported, “Ninety percent of our respondents told us that Kerr’s folly is still prevalent in

Some Examples

corporate America today.”12 (Although the poll was conducted in 1995, I

We probably all know that stacking up examples is not a way to prove

can think of no reason why things would have changed in the interim.)

the correctness of a theory, but I hope you will bear with a few as illustra-

The editors identified three themes in the responses given about formi-

tions.

dable obstacles to dealing with the folly:

Robert Rodin described the effects of reward systems in his company, Marshall Industries – an electronics distributor, in his book, Free, Perfect,

1.

The inability to break out of the old ways of thinking about reward

and Now. His list of behaviors inside his company with the existing

and recognition practices. In particular, there appears to be a need

systems of rewards included the following:

for new goal and target behavior definition, including non-quantifiable behavior and that which is system focused rather than job or functionally dependent... [I note that the executives appear to

Our salespeople would ship ahead of the schedule to make a number or win a prize...

We held customer returns. We had to make sure that the returns coming in did not get counted against sales in the period for which we were trying to hit the numbers. So, if a customer returned

have gotten some of the message about inappropriate goals and targets, but not all of it. Goals and targets can go awry as well.] 2.

Lack of a holistic or overall system view of performance factors

Deming, W. Edwards, The New Economics, 2nd Edition, MIT Press, 1994, p.37.

11

“More on the folly,” Academy of Management Executive, 9(1), 1995.

12

EFFEKTIVITET NR. 3 2012

15


Performance management

items, sometimes our salespeople would put them in the trunks of their cars and keep them there for a few weeks until they could be counted as returns for next period. In the meantime, if we needed that inventory for another customer, we’d have to buy unnecessary stock.

in malpractice at $250,000. A physician in McAllen confirmed that the number of malpractice suits had dropped significantly since the law went into effect. Gawande identifies three types of physicians. First, there are those who are “remarkably oblivious to the financial implications of their deci-

We opened bad credit accounts. Any order was a good order as far as a sales person paid on gross profit was concerned. Just book it.

We found extraordinarily creative ways to charge expenses to one another’s profit and loss statements...

Our divisions hid inventory from one another...our managers devised creative ways to hide the inventory they wanted to hold on to for their own customers, sometimes even sending it out of state in UPS trucks so that they could honestly tell other divisions they were out of stock. When their own customers needed the inventory, though, it would magically reappear...13

It is clear that the reward systems in Marshall – commissions, incentives, prizes, contests – were driving those kinds of behaviors. The important statement, “people act rational to the systems we create,” is often attributed to Rodin. The shoe inspector at the beginning of this discussion was acting rational to the system. At Marshall, Rodin took action as CEO to change the reward systems, including putting the sales force on salary. I am reminded of an interchange I had with a young salesman at an electronics retailer. I asked him a question that indicated I doubted what he had just said. He drew himself up to his full height and said, “I’m on salary here, not on commission. What possible reason would I have to lie to you?” In an article published in The New Yorker last June, Atul Gawande describes his search to discover why McAllen Texas is “one of the most expensive health-care markets in the country.”14 Medicare spends nearly double the national average per enrollee in McAllen and also double what is spent in El Paso County, Texas, even though the two Texas communities have nearly the same demographics. Gawande reports that the difference in costs between McAllen and El Paso was the “across-the-board overuse of medicine” in McAllen. For example, Medicare data revealed that in 2005 and 2006, when compared with El Paso, patients in McAllen received “twenty per cent more abdominal ultrasounds, thirty per cent more bone-density studies, sixty percent more stress tests with echocardiography, two hundred per cent more nerve-conduction studies to diagnose carpal-tunnel syndrome, and five hundred and fifty per cent more urine-flow studies to diagnose prostate troubles, ... one-fifth to two-thirds more gallbladder operations, knee replacements, breast biopsies, and bladder scopes, ..., two to three times as many pacemakers, implantable defibrillators, cardiac-bypass operations, carotid endarterectomies, and coronary-artery stents ... five times as many home-nurse visits.” There is troubling information in the paper, indicating that more care is generally not better quality care and patients in high-cost areas tend to get more costly tests and procedures and less preventive services. The healthcare outcomes were no better in McAllen than in El Paso. One of the possible explanations that Gawande pursued was that doctors were simply practicing defensive medicine – ordering more tests and procedures to avoid the risks and costs of malpractice suits. However, Texas has a law that caps the awards for pain and suffering

sions....” Second, there are those who “think of the money as a means of improving what they do.” Then there are those “who see their practice primarily as a revenue stream. They instruct their secretary to have patients who call with follow-up questions schedule an appointment, because insurers don’t pay for phone calls, only office visits. ... They figure out ways to increase their high-margin work and decrease their low-margin work. This is a business, after all.” Gawande even learned of some physicians in McAllen who asked for six-figure payments from hospitals to admit patients. Finally, Gawande focuses on the fee-for-service system of payment. He observes that as long as that system is in place, no amount of tinkering with the insurance system will be effective in lowering the cost of care. He gives some compelling examples of health care systems in communities that have managed to raise the quality of care while lowering its costs. One example is the Mayo Clinic, “which is among the highest-quality, lowest-cost healthcare systems in the country.” He reports that “decades ago Mayo recognized that the first thing it needed to do was eliminate the financial barriers. It pooled all the money the doctors and the hospital system received and began paying everyone a salary, so that the doctors’ goal in patient care couldn’t be increasing their income. Mayo promoted leaders who focused first on what was best for patients, and then on how to make this financially possible.” He goes on to say, “the core tenet of the Mayo Clinic is ‘The needs of the patient come first’ – not the convenience of the doctors, not their revenues. The doctors and nurses, and even the janitors, sat in meetings almost weekly, working on ideas to make the service and the care better, not to get more money out of patients.” Could it be that physicians, insurers, drug companies, and patients are simply acting rational to the system? The players are incentivized to behave as they do. The system delivers what it is designed to deliver. A particularly sad story came to me from a friend who was an executive in a large company. He told me about a conversation he had with a higher level executive. That executive had come from an equally high position in another company. My friend asked him why he had joined my friend’s company when he already had such a good job. The fellow responded that the CEO of my friend’s company, an old pal of his, had called him and said “this company is rolling in money – you should join us and get some of it.” The CEO later escaped with millions in parachute money and was later indicted for accounting fraud, but the company is bankrupt and apparently will cease to exist. The company’s investors, suppliers, retirees and employees will suffer. I wonder if the CEO is now sailing near Somalia, looking for his next engagement. There may be cases in which incentives work only as intended, but I suspect they are relatively rare. The trouble is that we are usually dealing with complex systems (people and organizations) that may behave not at all like our myths would predict. The best policy may be to avoid incentives altogether and focus instead on creating systems in which intrinsic motivation, cooperation, ethical behavior, trust, creativity, and joy in work can flourish.

Rodin, Robert, Free, Perfect, and Now, New York: Simon & Schuster, 1999. 14 Gawande, Atul, “The Cost Conundrum,” The New Yorker, June 1, 2009.

13

Gawande, Atul, “The Cost Conundrum,” The New Yorker, June 1, 2009.

14

16

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


Distinguish Yourself as a Global Supply Chain Expert APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) CSCP is a globally recognized designation provided by APICS, the as-

The modules

sociation for Operations Management. The CSCP learning system has been designed by worldwide subject matter experts to help participants

Module 1: APICS Fundamentals of Supply Chain Management:

achieve professional development goals with practical, “real-world”

information within each of the functional areas of supply chain manage-

Broad concepts of supply chain management, including primary processes, objectives, integration methods and benefits.

ment. The CSCP body of knowledge has been developed to ensure that

Alignment of supply chain and business strategies.

participants have the latest, most current information in the field.

Key considerations for supply chain design and continuous impro-

How will you benefit from APICS CSCP Program?

Key measures for planning and controlling inventories.

With the APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) program,

Fundamentals of logistics in supply chain management.

you can take your career and organization in a new and exciting direc-

Identifying and managing market segments.

tion. Shape your future, align your goals, and distinguish yourself from

Demand forecasting and management techniques.

the competition. In this challenging global marketplace, only the most

Keys to effective CRM.

well-trained, well-educated professionals will be sought after by emplo-

Core concepts of supply management.

vement.

yers and valued by organizations. Join their ranks today by earning the APICS CSCP designation.

Module 2: APICS Supply Chain Strategy, Design & Compliance: •

Sustainability practices in design and operation of a supply chain.

Course Contents and Outlines

Risk, its sources, impacts, and mitigation methods.

The 2012 APICS CSCP curriculum is enhanced to support the recent

Globally dispersed supply and demand, and the impact of free

structural and content changes to the APICS CSCP exam. It is organized

trade zones and trading blocs.

into 3 modules. Each module will further empower you with an under-

Globalization effects on inbound and outbound logistics.

standing of best practices, techniques, and technologies necessary to

Measurement of, and efficiency and responsiveness in the supply

maximize your organization’s efficiency and impact the bottom line.

chain. •

Technologies for design, data, operations and communications in supply chain management.

Factors influencing demand, including design, marketing, selling, and matching customer orders.

Underviser: Peter Bøttcher Mere end 20 års konsulenterfaring med

implementation challenges. •

nationalt med især fremstillingsindustrien (flere sektorer) og transport- og affaldsbranchen. Er oplært i Lean hos

technologies and measurement. •

og er godkendt underviser i APICS CSCP og BSCM uddannelser. Tilknyttet DTU management som ekstern lektor

Inventory planning and control methods.

Module 3: APICS Implementation and Operations: •

Supply chain dynamics and the balance of responsiveness and efficiency.

Kawasaki i Japan, har tidligere haft ansvaret for implementering af Supply Chain Planning løsninger hos PwC,

Fundamentals of supplier relationship management (SRM), including strategies, improved management of sources, relevant

hovedvægt inden for Lean og Supply Chain. Arbejdet både internationalt og

Core concepts of CRM, including strategies, technologies, and key

Managing supply from internal and external sources.

Implementation of demand plans, including prioritization and fulfillment, and capturing and communicating point-of-sale data.

Tools and techniques to support continuous improvement strategies.

Nyt hold starter den 29. oktober! Læs mere på www.effektivitet.dk EFFEKTIVITET NR. 3 2012

17


NEW Masters education at Buckingham University:

MSc in Lean Enterprise Why a Masters in Lean Enterprise?

such as the application of systems thinking and aspects of TWI (Training

Since the publication in 1996 of “Lean Thinking” (Womack and Jones),

Within Industry). Extensive use is made of electronic meetings and men-

‘Lean’ has established itself as the most effective and most widely

toring. An iPad is recommended.

adopted improvement methodology for operations in the world. With

The modules are a set, one flowing into the next, building into an

roots in the Toyota Production System and in earlier approaches, Lean

integrated system. Hence there are no elective modules. Several staff

has expanded vertically into accounting, marketing, HR, IT, logistics, and

contribute on more than one module.

design and R&D, and horizontally into service, health, government, and

The eight modules are:

banking. Lean is now integrated with other effective approaches including Systems Thinking and Six Sigma. Hence, the Buckingham programme is

1.

Foundations and Stability.

titled ‘Lean Enterprise’ rather than ‘Lean Operations’. The focus, however,

2.

Improvement and Systems.

is on integrated operations rather than on learning a range of diverse

3.

Demand, Capacity and Flow – Part 1.

disciplines or tools.

4.

Demand, Capacity and Flow – Part 2.

5.

Layout, TPM, Lean Marketing.

learned in this programme are now ‘mainstream’ in any aspiring operati-

6.

Leadership and Change.

ons organisation.

7.

Supply and Distribution.

8.

Innovation and Strategy Deployment.

Whilst today not everyone agrees with the term ‘Lean’, the principles

Why Buckingham? The two-year, part-time Buckingham MSc is specifically designed for

In addition, between modules 1 and 2, there will be a practical week

practicing managers working, or aspiring to work, in the area of operati-

spent on ‘systems thinking’ and TWI methods. Systems Thinking will

ons. The typical age of participants is 30’s and 40’s. All participants have

include practice in the very successful Vanguard ‘Check’ methodology.

considerable experience and are contributors as well as recipients.

The TWI section will develop competence in the classic TWI trilogy of job

Buckingham has an ethos of student support being top of the National

instruction, job methods, and job relations. (TWI is to a large degree the

Student Survey five years running. As a private university with a Royal

foundation of the Toyota Production System).

Charter, Buckingham has great opportunities for innovation.

In between modules there are electronic-based mentoring sessions, based on the ‘A3’ format. Skills in the use of A3 will therefore be developed

Philosophy The philosophy of the programme is that Lean can only effectively be

throughout the programme. Part 2 has two main activities – a dissertation and an on-site ‘capstone’

learned with hands-on practice. Hence, a considerable part of the pro-

exercise for both assessment and integration. Regular feedback sessions

gramme is held on-site at plant and service locations. By the end of the

take place, both face to face at various locations, and electronically.

programme, participants will have taken part in real exercises (not just

The mentored capstone exercise is considered essential for the experi-

case studies) in several organizations in several sectors.

ence of integrating all the modules

Mentoring is an important part of learning about Lean. Detailed mentoring, feedback, and discussion are important incorporated aspects.

A Typical ’Hands-on On-site Module’

Networking, of course, is also a valuable aspect that results from the

The first day comprises lectures and discussion on the topic theory. A

class profile.

briefing is given by plant management, and a walk though takes place.

The student group is deliberately small to allow both practical hands-

Days 2 to 4 consist of lectures, discussions, and games but also several

on participation and personal interaction with some of the leading

hours of investigation, observation, discussion with plant staff, use of

practitioners in the UK.

computer packages for data analysis, and synthesis. During such days, students work closely with lecturers (typically two) and together they

The Programme Part 1 begins in January. During the first 14 months, students take eight one-week modules and also attend some specific core skill training

18

work out recommendations. Overnight there is often readings and further analysis. On the Friday a presentation is made to plant management. The module concludes at around 3 pm.

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


The Modules

Steve Briault. Director of Landing Point. Fields of expertise include Or-

1. Foundations and Stability.

ganisation Development, Service Transformation; Organisation design;

Aim: To establish basic principles and philosophy. To introduce the range

Performance management; Information for improvement; Management

of topic areas and their integration.

development.

1a. Systems and TWI

David Brunt. Senior Fellow, Lean Enterprise Academy, UK. Has worked

Aim: To build the skills necessary for fundamental analysis.

with Dan Jones at LEA since leaving Lean Enterprise Research Centre. Consults and trains with LEA. Co-author of a Shingo prize winning book

2.

Improvement and Systems (Held partly on site)

on Lean service dealerships.

Aim: To understand variation and the appropriate response to it. To build a mindset for continuous improvement.

Phil Catherwood. Six Sigma black belt. Senior strategy manager with Welsh Assembly. Formerly with Tata and Sony. Co-author of ‘Six Sigma

3. Demand, Capacity and Flow – Part 1 (Held on site)

and the Quality Toolbox’.

Aim: To understand both physical and information factors affecting flow in various environments. To create effective solutions for end-to-end

John Darlington. Widely respected consultant in the areas of Lean ac-

flow in value streams.

counting and scheduling. Frequent presenter at international conferences. Visiting professor at University of Wales, Newport.

4. Demand, Capacity and Flow – Part 2 (Held on site) Aim: As for 3 but with focus on implementation.

Frank Devine. Widely respected consultant, change facilitator, and popular presenter. Has developed a Lean intervention methodology that

5.

Layout and TPM (Held on site)

has been adopted by several international corporations.

Aim: To create and sustain the physical conditions for the maintenance of flow operations.

Simon Flower. With PA Consulting, specializing in the area of Lean Design practice.

6.

Leadership and Change

Aim: To create and sustain the human conditions for the maintenance

Matthias Holweg. Reader in Operations Management, Judge Manage-

of flow operations.

ment School, University of Cambridge. MSc from Univ of Buckingham.

7.

Mairi Macintyre. Fellow at Warwick Manufacturing Group with inte-

Supply and Distribution. (Held on site).

Aim: To establish both upstream and downstream policies that will

rests in Product and Service Design.

result in supply and distribution effectiveness. Darrell Mann. Recognized world authority on TRIZ. Author of several 8.

Innovation and Strategy Deployment (Partly on site).

books including ‘Hands-on Systematic Innovation’. Consults throughout

Aim: To manage the huge potential of innovation and design.

the world, but especially in the Far East.

The Faculty

John Seddon. Leading psychologist and system thinker. Developer of

The staff of the programme are all experienced Lean, Systems, and Six

the Vanguard method that has had significant impact in the public and

Sigma practitioners as well as all having years of experience in hands-

service sectors internationally.

on Masters-level Lean teaching. VS Mahesh. Former Director of the Service Management Programme Kate Mackle. (Course Director). Founder and Principal of Thinkflow

at University of Buckingham. Held senior management positions in HR

Consultancy. Former Director of Kaizen Institute UK. Widely respected

at Tata Group.

consultant in the area of Lean transformation. Works throughout Europe.

Justin Watts. MSc in Lean Operations. A senior Lean and change facilitator in the banking sector. Six Sigma black belt and TWI certified.

John Bicheno. Reader in Operations Management, University of Buckingham. Author and co-author of 10 books including ‘The Lean Toolbox’ (sales exceeding 100k copies). A former associate professor of industrial engineering, and mentor to many companies. Denis Becker. Lean leader at Gemalto, worldwide. Six Sigma black belt and TWI certified. Frequent presenter at conferences in UK and USA. Pioneering innovations with TWI in the UK.

EFFEKTIVITET NR. 3 2012

Peter Willmott. Widely regarded as the ‘doyen’ of Total Productive Maintenance’ in the UK. Consults and presents widely. Linus Larsson. Consultant in Lean IT. Co-author of the acclaimed book ‘Far from the Factory’. Visitors: Nick Rich, Dan Jones

19


Charlotte Guldmann, Project Director hos Novo Nordisk A/S

Ole Bang, Factory Director at Betech Seals A/S På de steder, hvor jeg gennem snart 10 år har arbej-

Kombinationen af at være produktionsleder og

det, og fortsat arbejder med Lean filosofien som

tilegne sig dyb forståelse af sammenhænge mellem

forretningskoncept, er min levestil og måde at

værktøjer, metoder og systemer, har bibragt stor

drive forretning på gået op i en større helhed.

værdi i forhold at kunne sætte og formidle en

Resultaterne for det hårde arbejde, som

klar retning for medarbejdere - og samtidigt

det er at indføre Lean filosofien i hele kæden,

have indsigten til at kunne kommunikere klart, og

afspejles tydeligt i vækst og konstant

forklare sammenhænge i forbedringssystemet.

øget indtjening. René Aagaard, Head of Department, Telenor Bo Sundahl, Lean konsulent hos Lean Operations

Mødet med disse kapaciteter har forandret mit mindset. Nu har jeg en ydmyg tilgang og forståelse for, hvor uendelig lang

Generelt har uddannelsen givet en bedre fundamental

en rejse jeg er på, en rejse der aldrig ender – men

forståelse for tilgange til forskellige forbedrings-

hvor jeg er klædt på til at møde udfordringerne,

strategier som TPM, Six Sigma og mere enkelt-

forme værktøjerne, så de kan løse problemer-

stående værktøjer og teknikker. Det har åbnet

ne, sikre at løsningerne skaber værdi på tværs

mine øjne for de gennemgående principper,

og ikke kun i siloerne, til gavn for den virksom-

PDCA mv. Måske udtrykt forskelligt i forhold til

hed, jeg arbejder for. Forståelse af Systems Thin-

de forskellige omgivelser, men ofte meget ens i

king tankegangen og transformationen til ”Seeing

tankesættet.

the Whole as a System” har været fantastisk – en så stejl læringskurve var jeg ikke klar over, at man kunne tage.

Key Facts

Meet Lean guru John Bicheno 9. oktober 2012 kl 14:00 – 17:00 - Aalborg Universitet

Start Date & Duration

11. oktober 2012 kl 14:00 – 17:00 - Aalborg Universitet, København

January - 24 months, Part-time Program Entry Requirements

1.

Welcome, Presentation

First or Second class honours degree. Plus a minimum of 5 years expe-

2.

John Bicheno: MSc in Lean Enterprise - New, 2-year, part time, Masters degree, from Buckingham University.

rience, or Significant relevant practical experience. Several students will •

Why a Masters in Lean Enterprise?

Why Buckingham?

Assessment

Philosophy - and benefits of ’Hands-on-On-Onsite’

Part 1: (120 credits). All modules must be passed. Each module is asses-

The Faculty

sed by both assignment (66%) and A3 submission (33%). Some assign-

The eight modules – and dissertation

ments could be multi-media, electronic.

3.

My experience and benefits from MSc in Lean

have other qualifications such as Six Sigma black belt

A former Danish student in Lean MSc

Part 2: (60 credits). 15,000 word dissertation and on-site exercise. A dis-

(Charlotte Guldmann in Copenhagen & René Aagaard in Aalborg).

sertation presentation is assessed. Qualification

4.

Questions & Answers.

5.

John Bicheno: Lean Leadership – and the brain Lean is all in the mind – or should I say brain?

Master of Science in Lean Enterprise

Can new brain research explain why some Lean transformati Fees £17,000 (£8,500 per year).

ons succeed – others don’t? 6.

Questions & Answers

Fees to not include accommodation at or travel to the various modules. Some modules may be held outside the UK (for example Ireland or Den-

Arangementet er gratis (begrænset deltagerantal).

mark)

Arrangør: effektivitet.dk og Aalborg Universitet. I Aalborg sammen med IDA Automation, i København med IDA produktion & Logistik. Tilmelding på www.effektivitet.dk

20

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


APICS CPIM Master Production Scheduling One of the modules in the CPIM education is called Master Production

The goal is to have the MPS direct manufacturing to make the right

Scheduling. In this article we will elaborate a little on the role of the

amount of each finished good at the best time for it to be made.

master scheduling manager in order to understand what the content of

Secondary goals include minimizing inventory levels, maximizing produ-

this module will bring you.

ctivity, maximizing customer service levels, minimizing overtime, and a

The master scheduling manager is responsible for creating and

host of other goals. To achieve these, the master scheduling manager

maintaining the master production schedule (MPS). The basic function

must include capacity planning, workforce planning, and inventory plan-

of this position is typically similar from company to company. In each

ning within the master production schedule.

organization, the master scheduling manager manages the scheduling

To fully understand the master scheduling manager role, it is impor-

process. However, all master scheduling manager positions are not the

tant to understand the terminology. APICS has standard definitions for

same.

scheduling processes and activities. In practice, though, many of these

The scope of the master scheduling manager role varies from

terms are used differently by companies.

company to company. In some organizations, the master scheduling manager participates in the sales and operations planning (S&OP)

Production plan: This is an output of the S&OP process. The produ-

process and uses the sales and operations plan to develop the master

ction plan does not provide detail on individual stock-keeping units

production schedule (MPS). In other organizations, development of

(SKUs), but instead aggregates product families. The production plan is

the MPS and S&OP are parts of the same process led by the master

used for corporate planning and provides the input into the MPS. The

scheduling manager. The difference between these two organizational

production plan will typically have annual, quarterly, and monthly time

structures often stems from the size of the organization. The more com-

horizons.

plex the company, the more important it is to develop an organization-

Master production schedule: The MSP takes the production plan de-

wide sales and operations plan first. In smaller companies with less

veloped in the S&OP process and converts it into an item specific plan.

complexity, this planning process can be simplified, and some planning

Individual SKUs are scheduled. The master production schedule also

layers can be eliminated. Other companies have not adopted the S&OP

shortens the time horizon. Although the master production schedule

process model, and utilize more of a silo approach to planning.

has an annual component, it is the monthly and weekly time horizons

The master scheduling manager typically is an expert with the

that are the most used.

company’s enterprise resources planning (ERP) system. It is neces-

Production schedule: The production schedule is the granular result of

sary for the person in the role to access the data needed and to ensure

the master production schedule. It provides the daily and weekly plans

the ERP system
is set up with the right parameters. Failing to setup

for what is going to be produced on a given shift.

the system properly leads to unexpected results when
the production plan and MPS are released. This is a role that strives to minimize the

Source: APICS Master Scheduling Manager, Career Pack, 2011

unexpected. Getting the system to work exactly as intended is critical. Otherwise, the system might direct production volumes that are not consistent with the MPS.

Nyt hold starter den 8. november! Læs mere på www.effektivitet.dk

The ERP leads to a variety of responsibilities for the master scheduling manager. The role typically manages the company scorecard, developing and tracking key performance indicators (KPIs). This makes the role an ideal source of information on budget, production, and inventory variances. The expertise with the system and past data also make the role critical in the forecasting future demand. Sales and marketing have large roles in creating the demand forecast, but the master scheduling manager also provides input into this process. The primary end product for the master scheduling manager is the master production schedule. This is the production schedule that manufacturing works from. Different organizations focus on different time scales for the MPS. Most use a weekly schedule to guide manufacturing, and allow the manufacturing managers to determine what

Underviser: Wout Verwoerd CFPIM, CIRM, CSCP. Wout is an enthusiastic and professional sparring partner for companies in the field of logistics, Lean thinking and supply chain management in his roles as trainer, coach, and consultant. He is owner and managing director of the

they produce on a daily and shift basis. The MPS also needs to reach

logistic training and consulting company VERWOERD CONSULT,

longer term, with monthly and annual plans. All of these plans must be

Ewijk (NL). wich is an APICS Authorized Education Provider.

developed and maintained. EFFEKTIVITET NR. 3 2012

21


Lean

Lean supportertrappen i Operations Denmark, Retail Services i Danske Bank Jeppe Larsen, Danske Bank A/S, joppe.larsen@gmail.com, Redaktionsudvalget Effektivitet

Lean supportertrappen er et forsøg på at skabe et fælles billede med-

Der er nok to hovedudfordringer med at bringe modellen fra teori til

arbejder (Lean supporter) og leder imellem, af hvad en Lean supporter

praksis: Tid og kompetencer. Virksomheder har ofte fået organiseret sig

skal tilegne sig af kompetencer, og vil blive tilbudt af Lean-mæssige

opgave- og ansvarsmæssigt, således at en driftsleder i praksis dårligt har

opgaver. Den er en del af arbejdet med at skabe en løbende forbed-

tid eller kompetencer til selv at være den udførende ressource i arbejdet

ringskultur i Operations Denmark, Retail Services. Denne artikel giver et

med løbende forbedringer og struktureret problemløsning. Det er en travl

indblik i nogle af tankerne bag Lean supportertrappen.

hverdag, hvor kalendere ofte er fyldt med møder, og den resterende tid anvendes til mails, planlægning og daglig kontakt med medarbejdere i

Introduktion

andre sammenhænge. Derfor kan yderligere ressourcer være nødvendige

En del virksomheder oplever ofte problemer med at fastholde resulta-

for på sigt at forankre Lean som en kultur af løbende forbedringer.

terne og holde momentum i forbedringsarbejdet, når et Leanprogram er afsluttet, konsulenterne er væk og det igen er blevet dagligdag. Gamle

Ressourcer til at udføre løbende forbedringer

vaner viser deres ansigt igen, og med tiden mistes den effekt, som Lean

Det er en overvejelse værd, om det giver mening, at en leder kan over-

programmets projekter havde skabt. Hvordan er det muligt at undgå, at

drage noget af arbejdet med problemerne og de gode forbedringsforslag

dette sker og samtidig sikre, at en kultur baseret på løbende forbedrin-

til udførelse hos andre. Mange organisationer har derfor, som en del af

ger og struktureret problemløsning implementeres succesfuldt og varigt,

arbejdet med Lean, trænet grupper af medarbejdere, der kan netop dette

så effekten ikke forsvinder?

- nogle kalder dem Lean konsulenter eller Lean agenter, vi kalder dem

Tidligere har Michael Arvedsen og jeg bragt en artikel i Effektivitet

Lean supportere. I mange tilfælde er disse medarbejdere akademikere,

(Den ideale driftsleder – Den komplekse struktur i en Lean driftsleders

projektmedarbejdere eller lignende, som i deres job i forvejen primært

kompetencer - Effektivitet # 2, 2011), hvor vi som en del af vores kan-

har til formål at arbejde med forbedringsprojekter. I Operations Denmark,

didatafhandling havde gennemført et større litteraturreview, med det

Retail Services har vi valgt at anvende betegnelsen Lean supportere - og

formål at afdække kravene til den ideale Lean driftsleders rolle. Artiklen

forbeholdt denne titel til medarbejdere, der har sagsbehandling som

i Effektivitet tog udgangspunkt i dette review og præsenterede fire

hovedopgave.

forskellige sider af en Lean driftsleder, som alle var nødvendige for at

Formålet med at træne denne gruppe af medarbejdere er, at skabe en

lederen med en høj sandsynlighed ville kunne understøtte udvikling af

organisation, hvor problemløsning og arbejdet med løbende forbedringer

en Leankultur. Dette primært defineret ved udførelse af løbende forbed-

er placeret så tæt på gemba som muligt. Lean supporterne er samtidig

ringer. Resultat var nedenstående fire sider, der er yderligere uddybet i

tiltænkt en rolle som ambassadører både under og efter Lean projekterne

afbilledet i figur 1.

i forhold til fastholdelse og spredning af ”det glade budskab”. Herved er de med til at forankre Lean i organisationen foruden at være den

1.

Hvilke personlige egenskaber denne skal udvise.

primære ressource, som udfører forbedringsarbejdet. Tilstedeværelsen

2.

Hvilke Lean opfattelser denne skal basere sine valg og handlin-

af Lean supportere fratager bestemt ikke driftslederne for ansvar eller for

ger på.

involvering, og fratager ej heller de øvrige medarbejdere fra at deltage i

Hvilke principper og værktøjer denne skal anvende i sit daglige

arbejdet med løbende forbedringer, men disse perspektiver dækkes ikke

arbejde.

af artiklen.

3. 4.

Hvilke faste rutiner der skal udføres i dagligdagen.

Målet med denne artikel Med udgangspunkt i modellen for en Lean driftsleder, vil denne artikel søge at beskrive de kompetencer, der er nødvendige hos en Lean supporter, for at denne kan arbejde med løbende forbedringer og struktureret problemløsning og herved understøtte udviklingen af en Løbende forbedringskultur. I Operations Denmark, Retail Services er vi i gang med at implementere en model for Lean supporterne, som viser hvilke kompetencer en Lean supporter gerne skal besidde. Modellen bag er en fem trins udviklingstrappe, der viser den gradvise udvikling en Lean supporter kan gennemgå.

Resten af denne artikel vil beskrive udviklingstrappen for Lean sup-

Figur 1: De 38 identificerede kriterier som kræves for Lean kompetenceopbygningen for en driftsleder (Arvedsen og Larsen, 2011)portere.  

Figur 1: Den Ideale Lean driftsleder – Effektivitet #2, 2011

22

Herunder hvilke kompetencer der nødvendige for en Lean sup-

porter på hvert trin, hvilke principper og værktøjer der er med til at give EFFEKTIVITET NR. 3 2012


Lean

kompetencerne, samt hvilke personlige egenskaber der er nødvendige for at anvende principperne og værktøjerne godt. Det skal understreges, at der er tale om ”work in progress”. De

Tavlefører

første tests af modellen indikerer, at den stemmer ganske godt med

En tavlefører er den person, der faciliterer de ugent-

den udvikling, de mest erfarne Lean supportere i Operations Denmark,

lige kaizentavlemøder, hvor forbedringsforslag og

Retail Services, har gennemgået. Ligeledes kaster modellen lys på de kompetencemæssige mangler, som også opleves i hverdagen. Der synes derfor at være gode indikationer af en valid model. Men før beskrivelsen lige lidt baggrundsinformation om Danske Banks Lean program.

problemer, der er sat op i løbet af ugen, diskuteres. Tavleføreren fungerer i egen gruppe og er udover tavlemøderne også medvirkende til, at der at igangsættes forbedringsforslag, samt at der følges op på effekten af

Lean programmet i Danske Bank

gennemførte forbedringer. Tavleførerrollen kan påtages

Efter et pilotprojekt, hvor Operations i Danske Bank afprøvede Lean

uden deltagelse på det 6-dages Lean introduktionskur-

konceptet, blev det formelle Lean program påbegyndt i foråret 2010

sus, men skal gennemføre et 1-dags tavleførerkursus.

med en bølgemodel, hvor hvert Lean projekt i en bølge tog 18 uger. Efterfølgende ville der i den funktion et Lean projekt havde kørt, være en opfølgningsfase på 18 uger. Herefter ville funktionen i Lean programmets design skulle køre selv. Lean programmet er nu på sin 7. bølge. I forbindelse med hver bølge afholdes forskellige kurser, herunder

Lokal Lean supporter En Lean supporter demonstrerer en grundlæggende

et 6-dages Lean introduktionskursus for medarbejdere, der skal være

forståelse for Lean og besidder en forståelse for de

aktivt med i Lean arbejdet i og efter projektfasen. Det er her, at Lean

basale værktøjer og principper, der gør denne i stand

supporterne får deres formelle træning, som primært ligger i forståelse af spildtyperne, de fem Lean principper, kortlægning samt kaizen og

til selvstændigt at arbejde med løbende forbedringer

PDCA. Parallelt hermed køres et 6 dages kursus for lederne. Dette

og struktureret problemløsning i egen funktion. Lean

kursus fokuserer dog primært på de driftsstyringsmæssige aspekter,

supporteren kan også facilitere og gennemføre mindre

således at den mest detaljerede kompetenceopbygning omkring forbedringsarbejdet sker hos Lean supporterne. Operations Denmark, Retail Services valgte til yderligere understøttelse af modellen på side 22 at etablere en enhed, RS Lean Compe-

workshops og benytte de 7 kvalitetsværktøjer for at sikre at ”root causes” løses og ikke bare, at symptomer bekæmpes.

tency Centre (LCC), som havde til formål at bidrage til, at Lean blev fastholdt og videreudviklet. En væsentlig målgruppe for LCC er Lean supportere, som tilbydes forskellige former for kompetenceudvikling, træning og sparring. Det er LCC som har ansvaret for at drive og udvikle Lean supportertrappen, som beskrives nedenfor.

En RS Leansupporter arbejder tværorganisatorisk, og løser problemer, der kan strække sig over flere forskel-

Udviklingstrappen og Roller

lige funktioner. Denne besidder en grundig forståelse for principperne bag Lean og kan indgå i arbejdet med

Lean supporter L t udviklingstrappen

strategy deployment-aktiviteter og træning af nye Lean

Trin 4: RS Lean supporter

supportere.

Trin 3: RS Lean supporter trainee

Trin 2: Lokal Lean supporter

Derudover er der for de allerdygtigste RS Lean suppor-

Trin 3 varer 6– 9 måneder hvorefter trin 4 opnås

tere mulighed for at blive ansat i Danske Banks Lean

Trin 1: Lokal Lean supporter trainee

Trin 0: Tavlefører

RS Lean supporter

funktioner, hvor det at arbejde med Lean går fra at

Trin 1 varer 6 – 9 måneder hvorefter trin 2 opnås

være en rolle til at være et job.

Figur 2: Lean supporter udviklingstrappen 3

EFFEKTIVITET NR. 3 2012

23


Lean Udviklingstrappen er bygget op omkring de tre faste roller, en Leansup-

Der er tre elementer, som skal være tilstede i forskelligt omfang for at

porter kan besidde: Tavlefører, Lokal Lean supporter og RS Lean sup-

kunne befinde sig på og bevæge sig op ad Lean supportertrappen.

porter. Der er tale om roller, der kan fylde op til 25% af arbejdstiden set over et år. Arbejdet som sagsbehandler er således til stadighed det, der

Der kræves kendskab til og beherskelse af nogle Lean principper

fylder mest tidsmæssigt på alle trappens trin.

og værktøjer, som sammen med

Fælles for de to første roller er, at når en rolle er opnået, så kan en

de rette personlige egenskaber

Lean supporter vælge enten at bibeholde rollen eller fortsætte mod næ-

praktisk erfaringsdannelse.

ste trin. Forud for to af de tre trin (Læs: trin 2 og trin 4 i figur 2) er der for hvert et udviklingsstrin, hvor en Lean supporter over en periode på 6

Udenom denne kerne skal gennemføres forskellige Lean kurser, som

– 9 måneder forberedes og kompetenceudvikler sig til den efterfølgende

kan bibringe viden om principper og værktøjer og samtidig påvirke

rolle.

de personlige egenskaber gennem træning. Derudover kan en række traditionelle HR-kurser enten i almindelig eller i bearbejdet og foku-

Sammenhængene mellem elementerne bag Lean supportertrappen

seret form anvendes til at arbejde med Lean supporterens perfonlige egenskaber.

I det kommende beskrives centrale elementer bag Lean supportertrap-

Endelig er den gode og formålsrettede dialog om Lean supporterens

pen. De har en indbyrdes sammenhæng, som er søgt illustreret i

kompetenceudvikling, som leder og Lean supporter skal have, vigtig for

figur 2. 3: Sammenhænge mellem elementerne bag Lean Figur

at skabe de praktiske muligheder for kompetenceudviklingen. Her skal

supportertrappen

lederen naturligvis se fordelen ved at have en dygtig Lean supporter i sin funktion, idet denne jo kan bidrage med vigtige forbedringer af

“Karriereplanlægning” i samarbejde mellem Lean supporter og leder

driften. Praktisk erfaringsdannelse via Kaizentavle, Problemløsning, VSM, deltagelse i Lean projekter, mv.

Kompetencer Det centrale for en Lean supporter er de kompetencer, denne har, idet

Lean supportertrappen

det jo er brugen af disse som skaber værdi for virksomheden. Forskellen

5 niveauer af Lean kompetence

på rollerne i figur 1 ligger netop i de demonstrerede kompetencer, som en Lean supporter skal anvende på passende niveau for at udfylde en af

Personlige egenskaber

HR-kurser

rollerne. Figur 4 giver en oversigt.

Principper og værktøjer

Progressionen i en Lean supporters kompetencer ses i beskrivelsenaf de tre roller i figur 3:

Lean kurser

Figur 3: Elementerne bag Lean supportertrappen (kasserne med mørk blå farve

4

Figur 4: Kompetencer

konkretiseres i artiklen).

En Tavlefører skal beherske og kunne drive en Kaizentavle i egen gruppe (en funktion er opdelt i et antal grupper).

En Lokal Lean supporter kan på samme måde drive Kaizentav-

Tavlefører

Lokal Lean supporter

RS Lean supporter

Kaizentavle og løbende forbedringer:

Kaizentavle og løbende forbedringer: Beherskelse af Kaizentavlens elementer

Kaizentavlen og løbende forbedringer:

Beherskelse af Kaizentavlens elementer Gennemførelse af Kaizentavlemøder i egen g gruppe

Gennemførelse af Kaizentavlemøder i egen funktion

Gennemførelse og registring af Quick wins og boblere i egen gruppe

Gennemførelse og registring af Quick wins, boblere, A3’ere og indmelde IT ønsker i egen funktion

Følge op på status og effekt af løbende forbedringer foretaget i egen gruppe

Følge op på status og effekt af løbende forbedringer foretaget i egen gruppe Værdistrømsanalyse og blitzer: Aktiv Bidragsyder i kortlægningsworkshops og blitzer i egen funktion Evne til at se spild og identificere elimineringsmetoder i egen funktion Problemløsning og A3: Udarbejdelse og gennemførelse af simple Problemløsnings- og procesforbedringsA3’ere i egen funktion

Beherskelse af og evne til at træne i IDE fabrikkens elementer Værdistrømsanalyse og blitzer: Arrangør af kortlægningsworkshops og blitzer i RS Problemløsning og A3 Udarbejdelse og gennemførelse af samt træning i Problem-løsnings- og procesforbedrings-A3’ere i RS Arrangør af forbedringsworkshops og blitzer i RS Standardisering og jobinstruktion: Gennemføre standardiseringsaktiviteter i RS Jobinstruktion i RS

Arrangør aff forbedringsworkshops A f b di k h og blitzer blit i egen funktion

Strategy deployment:

Standardisering og jobinstruktion: Gennemføre standardiseringsaktiviteter i egen funktion

Bidrage i gennemførelse og formulering af A3’ere til Strategy Deployment i RS

Jobinstruktion i egen funktion Basiskompetencer: Anvende Excel, generere og analysere data til problemløsningsarbejde

Kan deltage som projektmedarbejder i Lean projekter drevet af Lean program (eller SOPD) Basiskompetencer: Anvende Excel i og generere data til problemløsningsarbejde og Lean projektarbejde Kan undervise på mindst ét af kurserne, som RS selv udbyder

Figur 4: Kompetencer hos en Lean supporter på de tre trin (trainee-trin er udeladt) 24

5

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


Lean ler, men i hele funktionen. Derudover er der en række kompe-

porterne, som efterfølgende via træning og brug i hverdagen på rigtige

tencer, der er tilegnet via Lean introduktionskurset, som denne

problemer kan omformes til reelle Lean kompetencer. De nødvendige

Lokale Lean supporter skal kunne anvende i praksis, såsom

grundkurser er udviklede og i drift, og forskellige supplerings- og per-

Værdistrømsanalyse, Problemløsning og Standardisering. Pro-

spektiveringskurser er under udvikling nu.

blemløsning og standardisering videreudvikles endvidere på et •

videregående kursus i Problemløsning og PDCA.

Personlige egenskaber

For en RS Lean supporter, som kan virke i hele Retail Services,

Et af de lejlighedsvis forekommende problemer, der opstår i forbindelse

er den måske største forskel til en Lokal Lean supporter, at

med Lean er, at værktøjerne ikke altid leverer de forventede resultater

det sagsfaglige ståsted fjernes (og herved detailkendskabet til

eller den ønskede effekt. En af de væsentlige årsager til dette kan sand-

processerne), og Lean supporteren hovedsageligt har sin Lean

synligvis findes i den mere bløde side af værktøjerne - nærmere beteg-

kompetence at spille ind. Det er den væsentligste skærpelse på

net udførelsen. En Lean supporter med de rette personlige egenskaber,

kompetencetrappen. Derudover forventes Lean supporteren også

vil have lettere ved at få succes med værktøjerne end en, hvis personlige

på forskellig vis at kunne bidrage mere direkte ved arbejdet med

egenskaber er helt anderledes. For eksempel, så vil tavlemøder forment-

strategiske tiltag i regi af vores Strategy Deployment koncept.

lig blive bedre af, at en Leansupporter forstår at håndtere konflikter, når denne oplever modstand, frem for selv at optræde konfrontatorisk. Evner

Det er på denne måde hensigten, at disse Lean supportere bringes fra at Lean supporteren tillige at motivere de øvrige medarbejdere til selv at arbejde med lokale løbende forbedringer, der springer direkte ud af deres løse problemer og komme med indspark, så er man ganske tæt på at egen hverdag til at arbejde struktureret med Lean værktøjer i processer,

have et godt fundament for en forbedringskultur.

som de ikke har særlig faglig viden om.

Lean supporternes personlige egenskaber er derfor vigtige at være opmærksomme på. I figur 6 er der givet bud på, hvilke primære personlige

Principper og værktøjer

egenskaber, der er vigtige på de enkelte trin.

Figur 6: Personlige egenskaber

Ønsket om at arbejde med forbedringer – små som store, kan ikke siges at være unikt for Lean, ej heller kompetencerne dertil. De er baseret på

Tavlefører

Lokal Lean supporter

RS Lean supporter

nogle grundlæggende tankesæt, der hvis taget ud af kontekst, kan findes

Motiverende

Motiverende

Motiverende

Kommunikativ

Kommunikativ

Kommunikativ

Konflikthåndterende

Konflikthåndterende

Konflikthåndterende

Observant

Observant

Mulighedssøgende

Mulighedssøgende

i mange forskellige udformninger. Den grundlæggende forudsætning for at ovenstående kompetencer er med til at skabe en Lean kultur er derfor, at en Lean supporter anvender en række af de grundlæggende principper og værktøjer fra Lean. Disse skal sikre, at kompetencerne understøt-

Analytisk

Analytisk

ter de grundlæggende tanker om at fjerne spild og opbygge en kultur

Målorienteret

baseret på løbende forbedringer. Lean supporteren skal derfor anvende

Coachende tilgang

og basere deres arbejde og beslutninger på bl.a. disse principper og værktøjer.

Figur 6: Personlige egenskaber (trainee-trin er udeladt).

I figur 5 vises hvilke principper og værktøjer en Lean supporter skal beherske eller være introduceret for i hver af de tre roller.

Der kan opstå lange – og nogle gange akademiske - diskussioner for og

Figur 5: Principper og væktøjer

imod muligheden for at til- og aflære erhvervede personlige egenskaber.

Tavlefører

Lokal Lean supporter

RS Lean supporter

Der er nok ikke meget tvivl om, at nogle medarbejdere i udgangspunk-

Er introduceret for:

Behersker følgende:

Behersker følgende:

tet har mere velegnede personlige egenskaber end andre (man kan

5 x hvorfor f PDCA Prioriteringsmatricen

SPILD S Værdistrømsanalyse Flow Styringsreol 5 h f 5xhvorfor PDCA A3 Blitz

SPILD S Værdistrømsanalyse Flow Styringsreol 5 h f 5xhvorfor PDCA A3 Blitz D 7K De Kvalitetsværktøjer lit t kt j Kanban genbestillingskort SDCA

Er introduceret til og kan benytte: De 7 Kvalitetsværktøjer K b genbestillingskort Kanban b tilli k t SDCA

Click to add source

7

måske tale om talent?) Sådanne medarbejdere har nok mindre behov for decideret træning og sparring herom, mens andre medarbejdere i højere grad skal arbejde med disse personlige egenskaber. Figur 6 skal ses som et forsøg på at konkretisere disse personlige egenskaber til en form, der muliggør dialog om tilstedeværelsen og anvendelsen hos den enkelte Lean supporter.

Afrunding

Er iintroduceret E t d t til og kan k benytte: Poka Yoke Problemløsningsworkshopmetode t d Ohno’s cirkel Driftstyringværktøjer Simple statistiske metoder

En Leansupporter skal kunne begå sig på mange forskellige miljøer og med mange forskelligartede opgaver. Det er nødvendigt at rollen udvikles trinvist, da mange af værktøjerne indenfor Lean er simple at forstå, men svære at meste. Ved gradvist at udvide henholdsvis kompleksitet og omfang af arbejdsopgaverne, så opnås et solidt fundament, hvor en

Figur 5: Lean principper og værktøjer, der skal beherskes af Lean supporterne (trainee-trin er udeladt).

6

Lean supporter ikke har oplever at være ude på dybt vand uden at kunne svømme, men derimod har lært at svømme på lavt vand først. Den beskrevne Lean supportertrappe er et forsøg på at strukturere

Lean principperne og værktøjerne skaber bro mellem de ønskede kompe- dette arbejde dels for RS Lean Competency Centre og dels for at skabe tencer og den træning, som Lean supporterne skal igennem, jf. figur 3.

et dialogværktøj mellem leder og Lean supporter, således at det at være

Via forskellige kurser og træningsøvelser tilegnes principperne og brugen

Lean supporter bliver en supplerende karrierevej for dygtige medarbej-

af værktøjerne prøves for første gang. Det er derfor en nødvendighed at

dere, enten som et krydderi på dagligdagen eller måske endda som

have et kursusudbud, der skaber et antal kvalifikationer hos Lean sup-

grundlag for et egentligt karriereskift til at arbejde med Lean på fuldtid.

EFFEKTIVITET NR. 3 2012

25


Logistik

Er (forsynings-)kæden hoppet af? Bo Møller, Konsulent Valcon A/S, bom@valcon.dk Henrik Hegelund Louw, Konsulent Valcon A/S, hhl@valcon.dk

De fleste produktionsvirksomheder kender denne situation: Store lagre, lang gennemløbstid, lav leveringssikkerhed, mange restordrer og mange hasteordrer i produktionen? Situationen kan afhjælpes ved at bruge viden om Forrester-effekten aktivt. Herunder følger en kort beskrivelse af Forrester-effekten, hvordan den beregnes samt nogle konkrete forslag til, hvordan Forrester-effekten kan reduceres. Endelig følger enkelte eksempler på forbedringer, som er opnået ved at arbejde systematisk med at reducere Forrester-effekten Forrester-effekten er kendt af de fleste, der arbejder indenfor logistik og supply chain. Mest som et teoretisk begreb, den praktiske anvendelse er minimal.

Minimumsseriestørrelser og min./maks. lager forstærker Forrestereffekten Når afsætningen bringer færdigvarelageret under minimumsbeholdningen, så laves montageordrer for at fylde færdigvarelageret op. Montageordrens størrelse bestemmes enten af, at færdigvarelageret skal bringes op på maks. niveau, eller at der skal produceres en bestemt minimumsseriestørrelse. Det betyder, at der nu produceres færdigvarer, der ikke er brug for i forhold til at forsyne de aktuelle kunder! Helt den samme argumentation kan bruges for komponentproduktionen, der nu skal genopfylde lageret af komponenter. Ikke kun for at imødekomme et kundebehov, men også for at imødekomme ”efterspørgslen” fra færdigvarelageret! Også i forhold til komponentproduktionen har man fastsatte minimumsseriestørrelser, så nu produceres der komponenter til komponentlageret, uden at der er taget hensyn til den faktiske efterspørgsel i markedet. Således udbygges Forrester-effekten tilbage i forsyningskæden til råvarelageret, hvorefter leverandørerne rammes, osv. Nu er forsyningskæden gået i selvsving – den er hoppet af. Der er ingen sammenhæng mellem kundernes efterspørgsel og det, der produceres i forsyningskæden. Efterfølgende gennemgås nogle af de tiltag, der skal til for at få forsyningskæden på igen.

FORRESTER-EFFEKTEN En af de mere enkle metoder til at vurdere effektiviteten i forsyningskæden er at måle Forrester-effekten. Anvendelse af ERP-systemer betyder, at samtlige historiske transaktioner er til rådighed. Det er grundlaget for at måle, hvor meget Forrester-effekt der er i virksomhedens forsyningskæde. Forrester-effekten er en betegnelse for det fænomen, at selv små ændringer i efterspørgslen fra slutkunderne kan resultere i større og større udsving, jo længere tilbage i forsyningskæden man kommer, jf. figur 1.

BEREGNING AF FORRESTER-EFFEKTEN Forrester-effekten kan måles på transaktioner ud af lageret. Første måling foretages på antal salgstransaktioner ud af færdigvarelageret – det er normalt det mest retvisende og tilgængelige statistiske grundlag til at illustrere kundernes efterspørgsel. Fokusér på high-runners Fra ERP-systemet trækkes en oversigt over salgstransaktioner for det seneste år. Gør det overskueligt, og medtag kun det antal varenumre, der i henhold til en pareto-analyse (se senere) udgør 80 % af omsætningen. Salgstransaktionerne skal specificeres på dagligt niveau. Hvis der er store sæsonudsving i afsætningen, kan man vælge at lave en beregning for hhv. høj- og lavsæson.

Afsætning Montage Komponentproduktion

Beregning af CV-faktor Med disse data som udgangspunkt beregnes en CV-faktor. CV står for Coefficient of Variation. En lav CV-faktor er udtryk for stor stabilitet, altså at afsætningen er på næsten samme niveau hver dag. Jo højere CV-

Figur 1: Forrester-effekten: Små udsving i salget giver store udsving tilbage i forsy-

faktoren er, jo større er ustabiliteten, se eksempel i figur 2.

ningskæden. I eksemplet først på montagen, dernæst komponentproduktionen.

26

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


Logistik

Afsætning: Stk. pr. dag 3

4

5

6

2

Std. afv.

Gnst.

CV-faktor

Produktud- og indfasning – sker der kannibalisering?

1,41

4

0,35

Nye kunder/markeder?

Salgskampagner?

4

Figur 2: CV-faktor: Standardafvigelse (std.afv.), gennemsnit (gnst.) og CV-faktor beregnes i Excel. CV-faktor beregnes som std.afv./gnst.

Den samme beregning laves for komponentlageret og råvarelageret, dog ikke baseret på salgstransaktioner. I stedet baseres beregningen på transaktioner, hvor varer udtages fra lageret for efterfølgende at indgå i en produktionsordre. Her vil man normalt se, at CV-faktoren vokser, jo længere tilbage i forsyningskæden, man kommer.

Det behøver således ikke at være en ressourcekrævende og uoverkommelig proces at etablere et forholdsvist simpelt, men brugbart forecast. Etablér flowproduktion Med forecastet som bedste bud på den fremtidige efterspørgsel er der etableret grundlag for flowproduktion. Det betyder i praksis, at man i de enkelte led i forsyningskæden kun producerer og indkøber præcist den mængde, som fremgår af forecastet, hvilket er illustreret i figur 3.

Produktionsplan (forecast/uge)

REDUKTION AF FORRESTER-EFFEKTEN For at reducere Forrester-effekten er det nødvendigt at estimere markedets efterspørgsel, således at planlægningen tager udgangspunkt i et

Montere/forsende kundeordrer

En enkel forecastmetode I arbejdet med estimering af markedets fremtidige behov anvendes forskellige betegnelser i virksomhederne, afhængigt af virksomhedstype og ambitionsniveau: Forecast, prognose, Sales- and Operations Planning (S&OP) eller Collaporative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). Der kan være tale om ret ressourcekrævende processer. Det er vel også derfor, at man i praksis ofte laver forecast, baseret på noget historik, der fremskrives summarisk (sidste års salg + 10 %). ”Rensning” af historik kan hæve forecast præcisionen Historikken kan være et fint udgangspunkt for etablering af et forecast. Med en lille ekstraindsats kan historikken renses, således at forecastet gøres mindre summarisk: •

Er der atypiske og/eller store engangsordrer?

Er der sæsonudsving?

Er der forekommet større afsætning umiddelbart før prisstigninger?

Er virksomheden selv skyld i ”ophobede” leveringer (restordrer)?

Der kan være flere historiske hændelser, der skal korrigeres for, inden historikken kan bruges som forecast. Denne ”datarensning” kan normalt udføres af logistik- eller SC-funktionen. Med udgangspunkt i den rensede historik skal salgsfunktionen bidrage med input på disse områder:

EFFEKTIVITET NR. 3 2012

Forsyningskæden

estimeret fremtidigt markedsbehov.

1 1        2         3        4 2 3 4

Komponent produktion

1

Råvare‐ forberedelse

1

Indkøb/ varemodtage

1

Figur 3: Flowproduktion: Numrene præsenterer en periode, f.eks. 1 uge. I uge 1 monteres og forsendes ugens kundeordrer. I uge 1 producerer/indkøber de enkelte trin i forsyningskæden til hhv. uge 2, 3 og 4 i forecastet. Jo længere tilbage i forsyningskæden, jo længere ude i fremtiden produceres/indkøbes der til.

I praksis er det næppe muligt at producere i et rent flowforløb. Upræcise forecasts, forsinkede råvareleverancer, nedbrud på produktionsudstyr, utilstrækkelig kvalitet og mange andre årsager er med til at ødelægge den perfekte verden. Vælg et strategisk lagerpunkt Usikkerheden i forsyningskæden håndteres normalt via opbygning af lagre mellem hvert led i forsyningskæden. Det giver megen ”dobbeltlagring”, fordi man sikrer sig mod de samme usikkerheder flere steder i forsyningskæden. Lageropbygningen på alle niveauer ”drives” således af de samme argumenter. Det medfører for store lagre, uden at leveringssikkerheden øges tilsvarende.

27


Logistik

For at reducere Forrester-effekten bør der udpeges ét strategisk lager-

den for de produkter, som kunderne rent faktisk efterspørger. Kæden er på igen! Der produceres det, kunderne vil have, med en

punkt. Placeret det sted i forsyningskæden, hvor det giver mest mening. Hvis markedet kræver levering fra dag til dag, så er færdigvarelageret

lavere kapitalbinding og reducerede omkostninger til renter og lagerplads.

det strategiske lagerpunkt. I markeder, hvor få dages leveringstid er accepteret, er komponentlageret det strategiske lagerpunkt. For markeder,

ET KONKRET EKSEMPEL

hvor det er acceptabelt med flere ugers leveringstid, er råvarelageret det

En større dansk virksomhed med fabrikker spredt ud over Europa gen-

strategiske lagerniveau.

nemførte et forholdsvist omfattende projekt, hvor alle elementer i ar-

Det strategiske lager skal dække alle afvigelser i hele forsyningskæden.

tiklen var i spil. Da man leverer fra dag-til-dag, er færdigvarelageret det strategiske lagerpunkt. Resultaterne, målt ca. 8 måneder efter projektets

For at reducere Forrester-effekten kræves desuden, at der gøres op

start, taler for sig selv:

med kravet til visse seriestørrelser i produktion og indkøb. Med udgangspunkt i en pareto-analyse identificeres de varer, der giver 80 % af omsætningen i figur 4.

120

CV faktor i montagen: Fra 0,9 til 0,2.

CV faktor i komponentproduktionen: Fra 0,9 til 0,5

Intern leveringssikkerhed: Fra ca. 80 % til ca. 95 %.

Leveringssikkerhed fra leverandører: Fra ca. 60 % til over 90 %

Ugentlige replanlægninger (= hasteordrer): Fra over 50 til under 25

I samme periode faldt lagerniveauet (målt som days cover) for visse kom-

100

% akkum m. omsætning

ponenttyper med op til 50 %, og leveringssikkerheden til kunderne (der 80

var over 95 % som udgangspunkt) steg yderligere et par procentpoint. En sådan udvikling medfører automatisk, at lagre og varer i arbejde

60

reduceres. I planlægning og produktion får man en stabil og mindre hektisk hverdag, hvor effektiviteten stiger ”af sig selv”, i tilfældet fra +5

40

% og mere. 20

FORRESTER-EFFEKT PÅ TVÆRS AF VIRKSOMHEDER

0 Vare Vare Vare Vare Vare Vare Vare Vare Vare Vare Vare Vare Vare Vare  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Antal varenumre Figur 4: Pareto-analyse: Ud af 14 varenumre giver de fem mest solgte varenumre

Forrester-effekten rammer selvfølgelig også leverandørerne. Ved at inddrage leverandørerne vil de i princippet få samme fordele, som man selv kan opnå, hvis man producerer varen i sin egen værdikæde. Det er erfaringen, at leveringssikkerheden dermed øges, og at omkostningerne i forsyningskæden reduceres. Forrester-effekten hos leverandøren kan måles på de konkrete aftræk,

80 % af omsætningen.

der foretages hos leverandøren. Det er én af hjørnestenene i udviklingen For disse fem high-runners gælder det nu om at sikre en fleksibilitet,

af samarbejdet med leverandørerne, at der etableres en fælles forsy-

der betyder, at den maximale seriestørrelse for producerede og indkøbte

ningskæde med flow i hele kæden. Det er en udfordring, hvis forsyningskæden skal analyseres yderligere

råvarer/komponenter maksimalt svarer til en periodes (i eksemplet uges) forbrug. For de sidste ni varenumre må findes et alternativt produktionsforløb, hvilket også kan betyde mindre lagre uden for det strategiske lager-

tilbage hos leverandøren. Leverandøren vil normalt have andre kunder, hvis indkøbsordrer blandes og derfor giver en ny, mixet Forrester-effekt. Den må leverandøren selv forholde sig til tilbage i sin del af værdikæden.

punkt. Når der er godt styr på de varer, der svarer til 80 % af omsætningen, så bliver der bedre tid til at optimere forsyningskæden for de varer,

PRØV DET I VIRKSOMHEDEN

der udgør de sidste 20 % af omsætningen.

Beregning af CV-faktoren bør være en standardopgave i logistikfunktionen. Beregningen er enkel at lave og giver god indsigt i forsyningskæ-

28

KÆDEN ER PÅ IGEN!

dens dynamik. Gentag beregningen periodisk, afhængig af dynamikken

En reduktion af Forrester-effekten betyder, at HELE forsyningskæden

i produktsortimentet. Udover at være ”indgangsnøglen” til flow, så kan

arbejder målrettet på at producere det, der i henhold til forecastet er

viden om CV-faktoren bl.a. bruges, når man skal vurdere om

markedets efterspørgsel. Lagerbindingen reduceres, og produktionen

produktsortimentet skal revideres/saneres?

bliver mere fleksibel, fordi man ikke har travlt med at producere ikke-

leveringstider skal differentieres?

efterspurgte varer til lager. Og når man stopper med at producere varer,

produktionen af lowrunners skal outsources?

der ikke er efterspurgte, så er der belæg for at reducere gennemløbsti-

high- og lowrunners skal adskilles i hvert sit produktionsflow?

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


The winner of The Fresh Connection in Denmark 2012: Christine Castberg, Kenneth Holdt Andreasen og Jens Frost

The Fresh Connection: 1st place to Coloplast! Ulf Fensten Madsen, Senior Communications Consultant, Coloplast, dkufm@coloplast.com

Great news! Four GO colleagues took home first place for Coloplast as the best Danish company taking part in “The Fresh Connection”, an online game for supply chain professionals. How do you design and manage a modern supply chain to save a company manufacturing fruit juice from its own downfall? Which business strategy is the right one to maximize your return on investment? And how do you make your strategy work in practice, while maneuve-

were aligned across their virtual fruit juice business. According to Kenneth, the strong cross-functional alignment and communication has been a deciding factor behind the team’s first place among all part-taking Danish companies. “I think most of us recognize the situations of focusing on getting the things done that are mainly important to ourselves. Working closely together for the past three months has, however, really demonstrated the importance and value of communicating across the different parts of the value chain. This is certainly something we can take back with us to our daily work in Coloplast”, says Kenneth.

ring business-critical decisions influencing the entire supply chain? In Global Operations, Kenneth Holdt Andreasen, Christine Castberg, Jens Frost and Mette Friis Grønbech know the answer. For the past three months, they battled side-by-side against companies like LEGO and Nilfisk-Alto as contestants in “The Fresh Connection”, a web-based online game for supply chain professionals. “As a team taking part in “The Fresh Connection”, your main task is to solve a series of challenges distributed to you by e-mail once every second week. The challenges are all directly linked to four parts of the

The Fresh Connection - facts Going global

value chain – purchasing, operations, supply chain and sales. Based on

- Was originally started in The Netherlands in 2008,

how you handle the challenges; advanced simulation software calcula-

but has now grown to become an annual international

tes the consequences of your actions to let you know how you’re doing. The name of the game is to make your supply chain perform as well as

learning experience with more than 2,000 supply chain

possible, and to create the highest return of investment”, says Kenneth

professionals representing more than 200 companies in

Holdt Andreasen, Process Improvement Manager.

20 countries

Communications matters! Throughout the competition, Kenneth, Christine, Jens and Mette have

Check it out!

met once every two weeks to discuss current challenges, their overall

Take a closer look at www.thefreshconnection.biz

business strategy and make sure the different parts of the value chain

EFFEKTIVITET NR. 3 2012

29


Logistik

Blodbankens forvandling fra god til performance i international klasse Blodbanken er som vinderen af Logistikprisen 2011 et godt eksempel på,

dag centraliseret på Rigshospitalet. Hospitaler med akutfunktion og stort

hvordan man forbedrer løsningen af en krævende logistikopgave fra at

forbrug af blod-produkter har desuden bemandede blodbank-laboratorier,

være rigtig god til at skabe performance i international klasse. Blodban-

der foretager blodundersøgelser. På hospitaler med et begrænset blod-

ken har en vanskelig logistikopgave i sammenligning med så mange an-

forbrug styres blodudleveringen og behandlingen fra Rigshospitalet, som

dre virksomheder. Kravene til leveringssikkerhed er ekstremt høje. Man

på den måde sikrer ensartet høj kvalitet overalt i regionen.

kan blot prøve at forestille sig en forsideoverskrift i retning af: ”Offer for trafikulykke død fordi hospitalet var løbet tør for blod”. Det må bare ikke ske. Når man så samtidig tager i betragtning at blodceller er letfordærvelige varer med få dages holdbarhed og at råvareleverandørerne er frivillige, ubetalte donorer, som ikke er kontraktligt forpligtet til at være til rådighed døgnet rundt alle årets dage, så giver det et indtryk af de udfordringer, som donorsystemet alle dage har skullet klare, og som de har klaret frem til 2008 med 3 selvstændige blodbanksorganisationer, som ofte købte blod af hinanden.

Figur: Flowdiagram for blodbankens Supply Chain.

Når Region Hovedstaden i 2008 igangsatte omfattende ændringer af i en politisk vedtaget regional Hospitalsplan, så var det ud fra ønsket

Fagligt løft, kvalitetsløft og effektivisering gennem centralisering

om at gøre systemet både mere robust og mere effektivt, og samtidig

Tidligere foretog man den meget ressourcekrævende blodproduktion

for at give mulighed for at styrke den faglige udvikling inden for behand-

og testning 3-4 steder i regionen. Man opererede som selvstændige

ling med blodprodukter. Resultatet er blevet anerkendt ved tildeling

afdelinger, og i mangelsituationer købte man blodprodukter af hinanden

af Logistikprisen i konkurrence med virksomheder som GN Netcom,

og af andre blodbanker. I forbindelse med fusionen, centraliseringen og

Sanistål, Tulip og Vestas, hvor Blodbanken er den første offentlige virk-

effektiviseringen er blodproduktporteføljen blevet udviklet markant. Alle

somhed, som har vundet prisen. Casen er et rigtig godt eksempel på,

produkter har i dag højeste kvalitet og testes efter højeste internationale

hvad man kan opnå ved at skabe en klar struktur, sætte klare mål op,

standard. Alle celle-produkter er endvidere filtreret for hvide blodlegemer

involvere alle medarbejdere i at gennemføre ændringerne, og endelig at

(celler fra immunsystemet), så en række bivirkninger (herunder visse

bygge videre på den nye struktur med konstante, løbende forbedringer.

alvorlige) hos patienterne derved forhindres. Omkostningstilvæksten er

Klinikchefen for Region Hovedstadens Blodbank Morten Bagge Hansen forklarer: ”Det er en enorm udfordring at skulle have tre forskellige blodkomponenter, det vil sige plasma, blodplader og røde blodlegemer, fordelt på otte forskellige blodtyper, til rådighed konstant. En robust blodforsyning er en forudsætning for at have blod nok til alle patienter, også stærkt blødende traumepatienter. Det kræver, at alle samarbejder om klare fælles mål. At kunne få mange mennesker til at arbejde sammen om at få det nødvendige blod på hylderne betyder alt. Det betyder, at medarbejdere og ledere skal samarbejde optimalt og være bevidste om deres roller. Desuden skal informationssystemerne være bygget op, så alle har overblik over situationen og behovene. Vi kunne ikke have et sådant system uden vores meget initiativrige medarbejdere.”

klaret ved den besparelse, der blev høstet ved at centralisere produktion,

både strukturen og organisationen af blodforsyningslogistikken, som led

Frem til 2008 var Region Hovedstadens blodforsyning opdelt på 3 selvstændige blodbanksorganisationer, bestående af 10 donortappesteder. Disse tre organisationer er nu fusioneret til én organisation, som forsyner hele regionen, og i nødstilfælde også Færøerne og Grønland. Der er sågar en lille blodbank i lægehelikopteren, således at behandlingen med blodprodukter kan indledes på skadestedet. Tapning af bloddonorer foregår på regionens hospitaler, ligesom hospitalerne har lokale lagre af blodprodukter til patienterne. Den meget ressourcekrævende fremstilling af blodprodukter, de avancerede testninger og kvalitetssikringen er i 30

testning og kvalitetssikring. Nye produkter er endvidere kommet til. Det drejer sig bl.a. om ”cryopræcipitat” (koncentreret blodvæske til bl.a. børn, der bløder), og ”blod-øjendråber” til patienter med meget svær øjenbetændelse. Den nye produktportefølje bevirker, at alle blodkrævende patienter på regionens hospitaler og private klinikker tilbydes blodprodukter af højeste internationale kvalitet, og de blodprodukt-mangelsituationer, der tidligere relativt ofte opstod lokalt, er nu så godt som elimineret. Meget tyder på at Blodbanken vil ende i top 3 i en benchmarking , som er ved at blive foretaget i forbindelse med at europæiske blodbanker i et fællesskab skal sikre driftsperformance på internationalt niveau.

Implementering med delegering af ansvar og involvering af alle De overordnede rammer i forandringsprocessen har været udstukket ovenfra, baseret på den politiske beslutning, men den praktiske gennemførelse og den efterfølgende daglige drift er præget af delegering af ansvar og involvering, inden for rammer udstukket af ledelsen. Nøglepersoner er blevet involveret i tværgående arbejdsgrupper og teams med klare mål og leverancer, og blodbanken har undervejs videreudviklet EFFEKTIVITET NR. 3 2012


Logistik

er behov for det, og de kan også se oplysninger om blodsituationen, og

tilpassede værktøjer til bedre projektstyring. Ligeledes er tydelig og rettidig information i det daglige arbejde et

samtidig se både donorstatistik samt oplysninger om deres eget blod,

vigtigt element. Konstant overblik over blodforsyningssituationen og

såsom blodprocent og tegn på for eksempel jernmangel. Selv om selv-

dermed en kommunikeret forventning til de involverede medarbejdere

booking kun har kørt i få måneder, er det allerede meget populært. Hele

om at samarbejde målrettet for at sikre blodbeholdningen, er et helt

25 procent af donorerne booker i dag på egen hånd.

centralt element til sikring af den robuste blodforsyning. De medarbej-

Blodbanken er endvidere i færd med at indføre et patient-blod-

dere, der indkalder og tapper donorerne lokalt på regionens hospita-

management-system, der sikrer rettidig og optimal behandling af

ler, har et klart og tidstro overblik over forsyningssituationen, grafisk

blodprodukter til alle kategorier af patienter og samtidig sikrer systemet

fremstillet, fordelt på blodtyper og i form af den optimale blodbehold-

mod brugen af blod, der hvor nyeste viden viser, at det faktisk ikke er

ning kontra den eksisterende blodbeholdning. Medarbejderne forven-

nødvendigt. Herved udnyttes donorblodet optimalt, og blodbanken får

tes at målrette indkaldelse og tappeaktivitet i henhold til behovet for

samtidig indsigt i - og et reelt medansvar for - blodforbruget. De første

produkter fordelt på blodtyper. Der aftales tappetider for donationer, og

afdelinger, der har indført dette system, har kunnet spare op til 20% af

der overbookes svarende til det frafald, man erfaringsmæssigt vurderer

deres blodtransfusioner med røde blodceller, og det forventes at udbre-

vil komme, afhængigt af periode, vejr m.v. Blodbankens tappeledere

delsen af systemet vil medføre en markant nedgang i forbruget af røde

mødes endvidere regelmæssigt og aftaler fordelingen af basistapning

blodceller, og som en konsekvens af den forbedring, har det været muligt

og de mødes ad hoc under spidsbelastninger.

at lukke to tappesteder.

Hastigheden i forandringsprocessen har været en af de væsentlige

For at sikre optimale forløb for patienter, der udvikler livstruende

barrierer for at opnå resultaterne i den takt man har ønsket. Kulturfor-

blødning, har blodbanken også indført forskellige lyn-tests for blodstørk-

skelle i de forskellige, tidligere selvstændige organisationer har skullet

ning og blødningspakker, der er sammensat af de blodprodukter, som

overvindes, ud over den helt naturlige modstand imod forandringer, og

patienterne netop har brug for, så de kan holde op med at bløde. Dette

i mange tilfælde er udviklingen gået så hurtigt, at de nye rutiner ikke

leverancesystem bruges navnlig af Traumecentret og operationsgangene,

har nået at blive ordentlig rodfæstet i alle led, med et tab af sammen-

og resultaterne er fantastiske. Regionen leverer nu ”best practice world

hængskraft i afdelingen som resultat.

wide” med overlevelsesrater, der er flyttet fra 25% til 50%.

Procesudviklingen fortsætter Et nyt element i den nye, forbedrede logistik i blodbanken er det nye

Et fagligt team i verdensklasse (Citat fra dommerkomitéens evaluering)

selvbookingsystem, hvor donorerne via internettet selv kan booke tid til

Som konklusion kan passende citeres et afsnit af dommerkomitéens

tapning. I det nye system kan donorerne ændre tiden on-line, hvis der

motivering for valget af Region Hovedstadens Blodbank som vinder af Logistikprisen 2011:

År

2008

2009

2010

Omsætning af blodprodukter

166.522

174.350

197.443

Antal medarbejdere

333

350

325

Leveringssikkerhed (estimeret1)

93%

96,7%

97,8%

Antal blod-behandlede patienter

19.672

19.611

19.078

Antal produkttyper2

16

18

17

3.979

4.163

4.163

2.980 262

2.980 312

2.823 312

• •

Lagerbeholdning Røde blodceller Blodvæske Blodplader

1)I forhold til ønsket beholdning på lokalt blodlager 2)I løbet af de seneste 3 år er 5 forældede produkter udgået og 6 helt nye produkter valideret og indført.

”Blodbankens nye produktions- og logistikkoncept har været med til at sikre, at der i dag reddes flere hundrede menneskeliv! Omstruktureringen er foretaget på en effektiv, engageret måde, således at medarbejderne i dag udgør et højt motiveret og et i verdensklasse fagligt team, der konstant arbejder målrettet på at optimere deres værdiskabelse. Ledelsen af blodbanken har været både forudseende, innovative og ambitiøse omkring udviklingen af SCM-konceptet. De har vist, at det er muligt at optimere ressourcer i den offentlige sektor, og de har skabt imponerende faglige resultater langs hele værdikæden fra indsamling af donorblod, produktion og lagring af blodkomponenter og blodprodukter med kort holdbarhed ved at udvikle kundetilpassede leverancemodeller.” Bearbejdet og forkortet ud fra Region Hovedstadens Blodbanks ansøgning om Den Danske Logistikpris 2011 Dommerkomitéens motivering for udpegning af Region Hovedstadens Blodbank som vinder af Den Danske Logistikpris 2011. Artikel i Donor Nyt – maj 2012: Prisvindende logistik i blodbanken.

Skema overnøgletal for udviklingen de seneste 3 år

EFFEKTIVITET NR. 3 2012

31


Den Danske Logistikkonference 2012 Ordstyrer: Journalist og TV2-vært Lotte Mejlhede Fotograf: Miklos Szabol TV2

Konferencetalere Raymond Damerow, Director, Parts Supply & Logistics Ford Customer Service Division – Europe

Casper Aaen, Chef Driftafdelingen, Falck Danmark A/S

Peter Bogh Lindgaard, Head of Logistics & Distribution, Bang & Olufsen A/S

Peter Schack, Head of Group Supply Chain, Global Operations at Nilfisk-Advance A/S

Morten Voss, COO, Roth Nordic A/S

Per Christensen, Partner, Axcel

Stephan Schuler, Supply Chain Manager, Sanistål A/S

Mads Øvlisen – overrækker Den Danske Logistikpris

31. oktober i Ingeniørhuset, København. Tilmelding på www.logistikkonferencen.dk

Arrangører

Mediepartner


09.00 Registrering og morgenkaffe 09.30 Velkomst på vegne af effektivitet.dk og IDA Produktion & Logistik Jan Lythcke-Jørgensen, næstformand i effektivitet.dk 09.45 Winner of the European Award for Logistics Excellence 2012: ’Network Integrator’ Raymond Damerow, Director, Parts Supply & Logistics Ford Customer Service Division – Europe 11.00 Pause 11.15

From strategy to concept – from concept to operation – the B&O way Peter Bogh Lindgaard, Head of Logistics & Distribution, Bang & Olufsen A/S

15.00 Performance Management i en stærk serviceorienteret virksomhed Casper Aaen, Chef Driftafdelingen, Falck Danmark A/S 15.45 Fra skiftende målsætninger til Supply Chain stabilitet Peter Schack, Head of Group Supply Chain, Global Operations at Nilfisk-Advance A/S 16.30 Pause 16.45 Hvad skal vores børn beskæftige sig med? Per Christensen, Partner, Axcel 17.30 Pause 17.45 Overrækkelse af Den Danske Logistikpris – ved Mads Øvlisen

12.00 Frokost

18.30 Middag

13.00 Transparans og Excellent Logistics Morten Voss, COO, Roth Nordic A/S

20.30 Tak for i dag

13.45 Sanistål forbedrer kædereaktionen Stephan Schuler, Supply Chain Manager, Sanistål A/S 14.30 Pause

Læs mere og tilmeld dig på www.logistikkonferencen.dk


SCM

NYT FRA FORSKNINGSVERDEN

Triple-A supply chain performance Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Artiklen bygger på forskningsresultater præsenteret i ”Triple-A supply chain performance”. Denne forskningsartikel er skrevet af G. Dwayne Whitten, Kenneth W. Green Jr, og Pamela J. Zelbst og bragt i International Journal of Operations & Production Management, vol. 32, nr.1, 2012. For at undgå forvirring anvendes betegnelsen ”forskningsartikel” om den oprindelige artikel i International Journal of Operations & Production Management, og forfatterne til denne artikel betegnes ”forskere”. Nærværende artikel i Effektivitet omtales som ”artikel” forfatteren bag denne bruger ”jeg”-formen.

Designing production processes to facilitate postponement

Building inventory buffers of inexpensive key components

Developing a dependable logistics system or partner

Drawing up contingency plans and developing crisis management teams

Adaptability Lee definerer adaptability som ”…the ability to adjust the supply chain’s design to meet structural shifts in markets and modify the supply net-

Indledning Tilbage i blad 2 i 2010 blev artiklen ”The Triple-A Supply Chain” bragt. Den var en beskrivelse af de væsentligste budskaber i en klassisk Harvard Business Review artikel tilbage fra 2004, hvor ”Triple-A”-begrebet blev præsenteret. Artiklen var skrevet af en af de fremmeste supply chain forskere, Hau Lee fra Stanford University. Artiklen var primært af konceptuel karakter og præget af ”anekdotisk bevisførelse”, dvs. indeholdende små vignetter med snapshots fra forskellige kendte virksomheder. Nærværende forskningsartikel har til formål på en mere kvantitativ måde at teste den underliggende hypotese bag Hau Lee’s Triple-A, nemlig at hvis en virksomheds supply chain efterlever de tre A’er, så vil man opleve en bedre præstation end andre

work to reflect the changes in strategies, technologies, and products.” Adaptability evner opbygges ved (”fosters adaptability by”): •

markets •

Udgangspunktet for Lee har været, at når succesfulde virksomheders supply chains betragtes, så har de været agile, adaptable, and aligned – altså triple-A! Tanken er, at efterhånden som disse Triple-A evner (capabilities) udvikler sig over tid, så fører det til konkurrencemæssige fordele og herigennem bedre præstationer. Nedenfor gengives Hau Lees oprindelige definitioner samtidig med, at det ved citat fra forskningsartiklen beskrives, hvorledes succesfulde virksomheder opbygger deres Triple-A evner: Agility Lee definerer agility som ”…the ability to respond to short-term changes in demand or supply quickly and handle external disruptions smoothly.” Agility evner opbygges ved (”fosters agility by”): Promoting the synchronous flow of real-time information among supply chain partners •

Evaluating the needs of the ultimate customers as well as immediate customers

Creating flexible product designs

Determining where products stand in terms of technology and product life cycles

Alignment

Hvad er Triple-A

Using intermediaries to develop fresh suppliers and logistics infrastructure

virksomheder. Det er resultaterne af denne forskning, som præsenteres her.

Monitoring world economies to identify new supply bases and

Lee definerer alignment som ”…the ability of great firms to align the interests of all of the firms in their supply chains with their own.” Alignment evner opbygges ved (”fosters alignment by”): •

Freely exchange information with suppliers and customers

Clearly laying out roles and responsibilities for suppliers and customers

Equitably sharing risks, costs, and gains of improvement

Forskerne gør efterfølgende opmærksom på, at der er tale om såvel intern som ekstern alignment, dvs. én virksomheds funktioners strategier skal være afstemte, såvel som alle virksomhedernes funktioners strategier i en værdikæde skal være det. Sammenfattende omfatter Triple-A således evnen til løbende at tilpasse en total værdikædes styringsmæssige forhold (agile-elementet), de strukturelle, teknologiske og produktmæssige forhold (i adaptableelementet) og endelig de strategiske forhold (i alignment-elementet).

Developing strong, long-term collaborative relationships with suppliers

34

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


SCM

Hypoteser og metode

H1: Triple-A supply chain strategy is positively related to overall performance of the supply chain

Elementerne i den grundlæggende model

H2: Supply chain performance is positively related to marketing perfor-

Den grundlæggende model i forskningsartiklen er vist i figur 1. Des

mance of the organization

bedre Triple-A supply chain en virksomhed har (jf. ovenstående beskri-

H3: Supply chain performance is positively related to the financial perfor-

velse), des bedre supply chain præstation burde følge. Den gode supply

mance of the organization

chain præstation skulle så efterfølgende føre til gode resultater for

H4: The marketing performance of the organization is positively related

Figur 1: Model af Triple-A sammenhængene virksomheden, som i forskningsartiklen er opdelt i marketingsresultater

to the financial performance of the organization

og finansielle resultater. Der opstilles således også en hypotese om, at marketing performance påvirker den finansielle performance positivt. Marketing Performance

Metode

H2+ Triple-A Supply Chain

H1+

Til at analysere hypoteserne er udviklet et spørgeskema (se appendix for

H4+

Supply Chain Performance

spørgsmålene), som via APICS er sendt til en række ledere i produktions-, olie/gas- og logistikvirksomheder. Kriteriet var, at de udvalgte

H3+

respondenter skulle have kendskab til virksomhedens supply chain aktivi-

Financial Performance

teter. Respondenterne havde følgende karakteristika:

Figur 1: Model af Triple-A sammenhængene (Whitten, et.al., fig 1)

Gennemsnitlig anciennitet i nuværende stilling på 4,82 år

Respondentvirksomhederne havde i gennemsnit 4.297 medarbej-

2

Supply chain præstation beskrives i forskningsartiklen som evnen til at: •

Deliver quality products and services in precise quantities and at precise times

Minimize total cost of the products and services to the ultimate customers of the supply chain

Eller sagt med andre ord – de klassiske KLO: Kvalitet, levering og omkostninger. Forskningsartiklen definerer de to resultatelementer således: •

Finansielle resultater: the organization’s profitability and ability to generate returns on investment and sales as compared to industry average

Marketing resultater: the organization’s ability to generate sales as compared to the industry average

Hypoteser Forskerne opstiller fire hypoteser, som skal testes. Hypoteserne fremgår af figure 1, og kan formuleres som:

dere •

Gennemsnitlig årlig omsætning var 18,3 mia$

33% af respondenter var produktionschefer, 19% logistikchefer og 9% supply chain chefer.

Samlet opnåedes brugbare svar fra 132 af 1482 udsendte spørgeskemaer. Forskerne anfører, at tests er blevet udført for at tilsikre, at der ikke findes en bias mellem respondenter og non-respondenter, og en sådan bias fandtes ikke.

Resultater En lang række statistiske tests gennemføres i forskningsartiklen for at sikre, at data ”opfører sig ordentligt”, således at valide tests af hypoteserne kan foretages. Der var ingen nævneværdige problemer med data. Deskriptiv statistik En kort oversigt over de svarene i undersøgelsen er vist i tabel 1. Det ses, at performancescorerne generelt er højere end ”practice”scorerne, dvs. Triple-A elementerne. Idet 4 er gennemsnitstallet for svarmulighederne i spørgeskemaet ses også, at respondenterne generelt vurderer sig selv højere end gennemsnittet på alle variablerne.

EFFEKTIVITET NR. 3 2012

35


SCM Variabel

Gennemsnitsværdi

Standardafvigelse

Triple-A supply chain

4,52

1,22

Appendix – spørgeskema

Agility

4,75

1,25

Spørgeskemaet består af fire dele.

Adaptability gility

4,36

1,37

Triple-A supply chain spørgsmål

Alignment

4,48

1,41

Supply chain performance

4,97

1,11

Financial performance

4,99

1,09

Disse er omformuleringer af punktopstillingerne i afsnittet ”Hvad er

Marketing performanceance

5,07

1,26

Triple-A” til reelle udsagn.

Tabel 1: Gennemsnitsværdi af svarene i spørgeskemaundersøgelsen (Whitten, et.al., table II).

Hypotesetest Test af hypoteserne viser, at hypoteserne 1, 2 og 4 er klart statistisk signifikante (p < 0,01), hvilket betyder, at: •

Der er en positiv sammenhæng mellem Triple-A elementerne og supply chain præstation

Der er en positiv sammenhæng mellem supply chain præstation og marketingsresultater

Der er en positiv sammenhæng mellem marketingsresultater og finansielle resultater

Til gengæld må hypotese 3 afvises, hvilket betyder, at undersøgelsen ikke kan påvise en direkte sammenhæng mellem supply chain præstation og finansielle resultater. Denne påvirkning sker alene indirekte via marketingresultaterne.

Konklusion Forskningsartiklen har givet klare kvantitative indikationer for, at Triple-A supply chains direkte påvirker værdikædens resultater, og indirekte marketingresultater og finansielle resultater via supply chain præstationen. Herved underbygger forskningsartiklen Lees udsagn i den oprindelige artikel.

Respondenterne blev bedt om at forholde sig til disse udsagn og svare vha. en 7-punkts skala, hvor 1 = strongly disagree og 7 = strongly agree. Supply chain performance spørgsmål Respondenterne blev bedt om at forholde sig til nedenstående udsagn og svare vha. en 7-punkts skala, hvor 1 = strongly disagree og 7 = strongly agree. 1.

ver zero-defect products to final customers 2.

første kvantitative undersøgelse af Triple-A, hvorved det konkrete spørgeskema anvendes for første gang i denne sammenhæng. Flere gennemførsler af sammenlignelige undersøgelser er nødvendige for at øge validiteten.

En vigtig tilføjelse Ovenstående gennemgang af forskningsartiklen kommer vidt omkring,

kan tænkes, at en væsentlig pointe i Triple-A tænkningen har gemt sig lidt i alle ordene, nemlig at nøglen til succesrig supply chain management er evnen til at skabe langvarige strategiske relationer mellem parterne i en værdikæde. Det er i hvert fald den væsentligste pointe, som forskerne fremfører i det afsluttende afsnit om ”Implications for practitioners”, og de slutter af med: ”Such relationships [Supply chain partnerskaber] are built over time by managers that consider the well being of their supply chain partners when making decisions. Though managers are held accountable for the performance of their individual business units and organizations, this localized success depends more and more on the success of the overall supply chains. What should managers do then to strengthen the supply chain(s) in which their organisations are partners? As Lee argues, managers of successful organizations have worked to develop agile, adaptable, and aligned supply chains.” Men som forskerne fremhæver, i samarbejde med de andre i værdikæden.

This organization’s primary supply chain has the ability to eliminate late, damaged and incomplete orders to final customers

4.

This organization’s primary supply chain has the ability to quickly respond to and solve problems of the final customers

5.

This organization’s primary supply chain has the ability to deliver products precisely on-time to final customers

6.

This organization’s primary supply chain has the ability to deliver precise quantities to final customers

7.

This organization’s primary supply chain has the ability to deliver shipments of variable size on a frequent basis to final customers

8.

This organization’s primary supply chain has the ability to deliver small lot sizes and shipping case sizes to final customers

9.

This organization’s primary supply chain has the ability to deliver minimize total product cost to final customers

10. This organization’s primary supply chain has the ability to minimize all types of waste throughout the supply chain 11.

This organization’s primary supply chain has the ability to minimize channel safety stock throughout the supply chain

og der er mange elementer, som skal spille sammen for at opnå de gode finansielle resultater, som de fleste virksomheder jo jagter. Det

This organization’s primary supply chain has the ability to deliver value-added services to final customers

3.

Forskerne slutter af med at tage behørige forbehold for resultaterne. Det væsentligste forbehold er, at denne forskningsartikel udgør den

This organization’s primary supply chain has the ability to deli-

Financial og marketing performance Respondenterne blev bedt om at forholde sig til nedenstående udsagn og svare vha. en 7-punkts skala relativt i sammenligning med branchens gennemsnit, hvor 1 = well below industry average og 7 = well above industry average. Financial performance: 1.

Average return on investment

2.

Average profit

3.

Profit growth

4.

Average retur non sales

Marketing performance: 1.

Average market share growth

2.

Average sales volume growth

3.

Average sales (in dollers) growth

Reference Lee, Hau L. (2004), ”The triple-A supply chain”, Harvard Business Review, Vol. 82, No. 10, pp. 102-112. 36

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


TWI

Grundlaget for operatørdrevet effektiv træning Rasmus Jørgensen, Lean consultant, Novo Nordisk A/S, rjq@novonordisk.com Redaktionsudvalget Effektivitet

I effektivitet nr. 2 2012 blev præsenteret et træningssystem hos Novo Nordisk A/S Device Manufacturing and Sourcing (DMS). Træningssystemet driftes af en træningsafdeling ved brug af tavlemøder og KPI’er. Træningsafdelingen sikrer vidensdeling på tværs af faggrænser, samt medarbejderes accept af træningsmaterialet. Træningsafdelingen er essentiel for systemets succes.

meret om deres medarbejderes aktuelle kompetenceniveau. Illustration 2 et eksempel på en team leders KPI for træning og audit. GMP Træningsniveau Hold 2

Hold 3

Hold 4

Hold 5

Hold LV

97% 93% 87%

95%

86%

82%

97% 95% 93% 88% 86% 82%

med ansvar for træningsrelaterede processer, er samlet. Træningsafdelingens formål er at sikre at produktionen lettest muligt kan træne medarbejdere, udføre audit og implementere forbedringsforslag. Træningsafdelingen består af træningskoordinatorer, operatører og teknikere udlånt til at lave træningsmateriale samt en daglig leder. Træningskoordinatorerne har et afgørende ansvar, da de udvikler træningsmateriale (TS’er), implementerer forbedringsforslag, kommunikerer med interessenter og rapporterer data (Se illustration 1).

95% 89% 85%

92%

79%

79%

100%

Hold 5

80%

Hold 4

60%

Hold 3

40%

Hold 2

20%

Hold 1

0% 32

Træningsafdelingen gør produktionen gode

45

I alt

1

Hold L V

Mål

33

3

1

Træningssystemets motorrum er træningsafdelingen, hvor personer

Træninger gennemført

Hold 1

34

Audit udført 3

4

31

32

Hold 1

25

Hold 2 Hold 3

0

Hold 4

17

Hold 5 Hold L V

0

I alt

2 0

20

40

Mål 3 3

33

60

3

3

34

Illustration 2 – Eksempel på KPI på en leders tavle hvor der måles på træningsniveau [%], træninger [stk.] og audit [stk.].

Tavlemøder i træningsafdelingen I træningsafdelingen afholdes tre tavlemøder med forskelligt fokus. •

Styre implementering og opdatering af TS’er

Ugentlig opfølgning på drift KPI’er

Månedlig opfølgning på drift og udviklings KPI’er.

Tavlen til at styre TS implementering og opdatering ses på illustration 3. Team leder

Trænere, operatører og teknikere

Træningskoordinatorer

Dette mødes afholdes ugentligt.

Træning

Team leder

Audit

Træning Audit

Audit

6 5 4 3 2 1 0

Moulding MO

19

20

21

22

23

24

6 5 4 3 2 1 0

25

26

27

28

29

30

31

32

33

Pre-assembly MO

19

20

21

22

23

24

6 5 4 3 2 1 0

25

26

27

28

29

30

31

32

33

Pre-assembly Teknik

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

Afdelingsleder

33

Illustration 1 – Fra tavlemøder i træningsafdelingen rapporteres information til Produktionens daglige performance management tavlemøder. Træningsafdelingen afholder et tavlemøde med fokus på TS godkendelse og to med fokus på et udvalg af træningsmål (f.eks. træningsniveau [%], forbedringsforslag [stk.] og audit [stk.]).

I den daglige drift af træningssystemet anvendes tavlemøder med KPI’er for bl.a. implementering af TS’er, træningsniveau, audit og forbedringsforslag. Data rapporteres dagligt til team lederes tavlemøder, så de er inforEFFEKTIVITET NR. 3 2012

Illustration 3 – Tavle der bruges til implementering og opdatering af TS’er. Tavlen afspejler godkendelsesprocessen der sikrer overensstemmelse med kvalitetssystemet. Hver hvid seddel er en TS på vej gennem processen. Tavlen er et værktøj til at skabe overblik for træningskoordinatorer, samt allokere ressourcer alt efter belastning. Hver kolonne repræsenterer en fase som en TS skal igennem.

37


TWI

Hver hvid seddel repræsenterer en TS på vej gennem godkendelsesprocessen. TS tavlens godkendelsesproces er udvidet med opgaver der øger

Illustration 6 – Tavle der bruges til månedsopfølgning på træningsrelaterede KPI’er.

træningssystemets effektivitet. F.eks. skal TS’er afprøves grundigt før

Her følges op på træning, audit, TS alder, selvudført audit, kursus og træner coa-

opdatering, trænere informeres om opdateringer før ikrafttrædelse og

ching.

en lokal TS liste skal opdateres. På det ugentlige møde for drift KPI’er anvendes tavlen vist ved Illustration 5. Her placeres dokumentation fra produktionen for audit og forbedringsforslag. Der følges op på antal træninger gennemført,

Træningskoordinatorer deltager ydermere i produktionens daglige tavlemøder i deres respektive ansvarsområder.

procent af medarbejdere trænet i henhold til behov, forbedringsforslag

Ansvar på tværs af faggrænser

fremsat og audits gennemført.

Godt træningsmateriale er en sum af input fra mange fagområder. Desuden er involvering af medarbejdere i TS skabelsesprocessen nødvendig, da særligt trænerne skal være trygge ved træningsmaterialet. Træningskoordinatorerne er ansvarlige for at koordinere input og sikre konsensus på tværs af faggrænser. Illustration 7 viser en træningskoordinators kontaktflade ved en TS forbedring. Det er ofte koordinatoren der kommunikeres igennem, da et møde for hver forbedring vil kræve for mange ressourcer, og forlænge implementeringstiden unødvendigt. Dialog opstartes

Forslag implementeres

Forslag

Illustration 5 – Tavle der samler information om træning, audit og forbedringsforslag. Tavlen er udgangspunktet for et ugentligt møde mellem træningskoordinatorer, ad-hoc ressourcer i træningsafdelingen og den daglige leder af træningsafdelingen.

Det er ikke træningsafdelings ansvar at mål indenfor træning og audit nås. Det ansvar ligger hos de enkelte teamledere i produktionen. Men

Dialog Træningskoordinator

Dialog Medarbejder

Kvalitet

Tekniker

24 timer

Operatør

Træningskoordinator Leder

Ingeniør

1 time – 14 dage

det er træningsafdelingens opgave at gøre produktionen i stand til at nå deres mål. Derfor er opfølgningsaktioner ofte at tage kontakt til en

Illustration 7 – Det er nødvendigt for træningskoordinatorer at have en stor kontakt-

leder, for at gøre opmærksom på en succes eller et problem.

flade. Mængden af input hænger ofte sammen med kvaliteten af TS’er.

På den månedlige tavle samles både data fra drift KPI’er, og data der beskriver aktiviteter med længere tidsperspektiv (Se illustration 6).

Ofte sidder ingeniører og teknikere inde med viden, der kan komme

Blandt sidstnævnte er:

operatører til gode i den daglige drift. Ofte har operatører gjort sig observationer om udstyr, som kan give ingeniører og kvalitetsafdelingen en

Afholdelse af det grundlæggende træningskursus

Coaching af trænere

• •

38

dybere forståelse for udstyr. Træningskoordinatorer skal derfor kunne kommunikere og forstå

Et selvkontrollerende audit af træningskoordinatorernes ansvars-

kompromisets magt. Desuden er operationel erfaring fra deres ansvars-

område.

område en fordel. Uden træningskoordinatorernes store indsats, ville

Alder på TS’er

EFFEKTIVITET NR. 3 2012


TWI

træningssystemets effektivitet være stærkt formindsket.

datagrundlanget for performance management af træningssystemet.

Performance management af kompetencer

Fra Excel-arket dannes grafer til team lederes daglige tavle, afdelingsle-

Performance management i DMS sker bl.a. ved hjælp af daglige

derens daglige tavle, afdelingsleders infoboard samt træningsafdelingens

tavlemøder. På alle team lederes tavler findes KPI’er der viser antal

tavler (Illustration 11).

træninger gennemført, træningsniveau og audits. Se eksempel ved Illustration 8. Træningsniveau GMP

Træninger gennemført

Hold 1

Hold 2

Hold 3

Hold 4

Hold 5

Hold LV

97% 93% 87%

97% 95% 93% 88% 86% 82%

95%

86%

82%

45

I alt

95%

92%

89% 85%

79%

79%

100%

Hold 5

80%

Hold 4

60%

Hold 3

40%

H ld 2 Hold

20%

Hold 1

0% 32

33

Hold 1

25

MO

Hold 2 Hold 3

0

Hold 4

17

Hold 5 Hold L V

0

Træning gennemført

Uge 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

Hold 1

4 0 32 22 1 33 63 0 14 7 0 19 0 3 0 15 0 23 2 0 35 0 0 45 8 4 29 0 22 13 2 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11

Hold 2 15 0 27 49 1 144 8 0 46 27 0 0 0 0 0 1 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33 39 34 8 16 8 3 0 0 0 0 0 4 4 2

Hold 3 30 0 0 3 56 33 10 0 16 16 0 22 0 7 5 3 9 14 3 20 0 0 2 3 0 0 4 23 2 17 18 13 16 0 0 2 7 0 0 3 0 2

Teknik

GMP Træningsniveau

I alt 49 0 59 74 58 210 81 0 76 50 0 41 0 10 5 19 9 41 5 20 35 0 2 48 8 4 33 56 63 64 28 36 24 3 0 2 7 0 0 7 4 15 0 0 0 0 0 0 0

Hold 1 35% 35% 42% 43% 43% 49% 60% 60% 74% 74% 73% 77% 77% 77% 77% 79% 79% 75% 69% 69% 74% 74% 73% 81% 81% 81% 86% 86% 88% 89% 89% 89% 89% 89% 87% 87% 87% 87% 87% 87% 87% 89%

Hold 2 Hold 3 48% 92% 48% 92% 55% 85% 53% 87% 53% 89% 74% 93% 74% 93% 74% 93% 83% 94% 85% 95% 85% 94% 85% 97% 85% 97% 83% 96% 83% 96% 83% 97% 83% 97% 86% 99% 86% 99% 86% 99% 86% 99% 86% 99% 80% 97% 80% 98% 79% 96% 77% 94% 78% 95% 80% 95% 87% 95% 90% 97% 90% 98% 94% 98% 95% 98% 95% 98% 95% 96% 95% 96% 95% 97% 95% 97% 95% 97% 95% 97% 96% 97% 96% 97%

Job audit

I alt GMP Target 58% 50% 58% 55% 61% 60% 61% 61% 62% 62% 72% 65% 76% 67% 76% 67% 84% 68% 85% 70% 84% 72% 86% 74% 86% 76% 85% 78% 85% 80% 86% 82% 86% 84% 87% 86% 85% 88% 85% 90% 86% 90% 86% 90% 83% 90% 86% 90% 85% 90% 84% 90% 86% 90% 87% 90% 90% 90% 92% 90% 92% 90% 94% 90% 94% 90% 94% 90% 93% 90% 93% 90% 93% 90% 93% 90% 93% 90% 93% 90% 93% 90% 94% 90% #DIV/0! 90% #DIV/0! 90% #DIV/0! 90% #DIV/0! 90% #DIV/0! 90% #DIV/0! 90% #DIV/0! 90%

Udført 0 1 2 0 0 2 2 0 2 0 5 6 2 0 2 0 2 1 0 1 1 0 2 2 2 2 0 0 2 2 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2

Target 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Træning gennemført

I alt

9 3 0 0 0 0 1 0 16 0 11 0 3 1 0 2 1 1 1 4 4 0 0 0 2 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

GMP T ræningsniveau

I alt Target 19% 20% 19% 21% 23% 22% 23% 23% 23% 24% 23% 25% 17% 26% 17% 27% 29% 28% 29% 29% 38% 30% 35% 31% 35% 32% 35% 33% 35% 34% 37% 35% 37% 36% 38% 37% 39% 38% 42% 39% 39% 40% 39% 41% 39% 42% 39% 43% 36% 44% 36% 45% 36% 46% 36% 47% 37% 48% 37% 49% 37% 50% 37% 51% 34% 52% 34% 53% 34% 54% 34% 55% 34% 56% 34% 57% 34% 58% 34% 59% 34% 60% 32% 61% 62% 63% 64% 65% 66% 67% 68%

Job audit

Udført 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Target 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1

Træning

Træning

20

40

60

Audit

Audit

6 5 4 3 2 1 0

Audit udført 3

4

3

31

Mål 3 3

32

3

33

Moulding MO

19 6 5 4 3 2 1 0

6 5 4 3 2 1 0

1

Team leder

Audit

I alt

2 0

34

Trænere, operatører og teknikere

1

Hold L V

Mål

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

Pre-assembly MO

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

Pre-assembly Teknik

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

Afdelingsleder

33

3

34

Illustration 11 – På lederes daglige tavler vises KPI’er for antal træninger gennemført,

Illustration 8 –En trænings KPI indeholder som standard antal træninger gennem-

audit og træningsniveau.

ført i indeværende uge, det procentuelle træningsniveau samt antal audit udført

Data sætter fokus på kontinuerlig udvikling af kompetencer og forbedDatagrundlaget kommer fra træningstavlen i produktionsområde. Her

ringskultur da disse italesættes dagligt.

ophænges udfyldte skemaer der dokumenterer audit, træning og for-

Indstilling og kompetencer er afgørende

bedringsforslag. (Se Illustration 9).

TS Audit

Medarbejder TS navn

Auditør

Praktisk træning i afdeling 043 og 049 – part A

Dato Version 1 - Auditør kommentarer Bemærkning/aktion Ja/Nej

Ændringsforslag til TS

Page 1 of 1

Træningsstandard (titel / ISO Train kode)

Bilag 2: 4-trins træningsplan

Initialer

4-trins træningsplan

Følger medarbejderen trin?

Idé/problem/ønske til en forbedret TS

Træningsstandard (titel):

Version: Ikrafttrædelsesdato:

Kan medarbejderen angive nøglepunkter og årsager?

Stemmer det angivne tidsforbrug overens med det faktiske?

Skal i ISOtrain? (ja/nej):

Medarbejder:

JI:

1. Trin Forbered

Ja

Gentræning

Nej

2 - Medarbejder kommentar

2. Trin

      

Præsentation 

TS vurdering (1 (dårlig) - 10 (Perfekt)) Ændringsforslag og kommentarer

3. Trin

Afprøv læringen

4. Trin Opfølgning

3 - Træningskoordinator

Er tilhørende SOP(er) læst og kvitteret i ISOtrain (ja/nej/ingen SOP til TS):

ISOtrain kursuskode:

Dato:

    

Dato

= Trin fuldført

get for træningsafdelingens succes, er medarbejdere der investerer deres passion og kreativitet i at yde support til produktionen. Organisationen er opbygget som illustreret ved illustration 12. Til hver

= Trin ikke fuldført

rolle er knyttet udviklingsforløb der sikrer medarbejderne de nødvendige

Få medarbejderen til at føle sig tilpas. Forklar jobbet/processen. Find ud af hvad medarbejderen allerede ved. Gør medarbejderen interesseret i at lære jobbet. Placer medarbejderen i den rette position. Vis og forklar medarbejderen TSindex. Vis og forklar medarbejderen ét Delproces-skema ad gangen. 1. Fortæl, vis et vigtigt trin ad gangen. 2. Gør det igen og fremhæv nøglepunkter. 3. Gør det igen, fremhæv årsagen til nøglepunkter. Lad medarbejderen prøve at udføre opgaven. JI hjælper og forklarer undervejs. 1. Gentag opgaven og bed medarbejderen forklare processen med fokus på hvert vigtigt trin. 2. Gentag opgaven og bed medarbejderen forklare processen igen. Der lægges fokus på hvert nøglepunkt. 3. Gentag opgaven og bed medarbejderen forklare processen igen. Der lægges fokus på årsagen til nøglepunkter. Lad medarbejderen arbejde på “egne ben”. Beslut og fortæl hvem medarbejderen skal gå til for at få hjælp. Check jævnligt op på medarbejderen. Medarbejderen skal opmuntres til at stille spørgsmål. Bekræft at medarbejder stadig kender nøglepunkter.

Sign. medarbejder:

KPI’er og systemer er værktøjer der medvirker til succesen. Men grundla-

kompetencer. Initialer

Træningskoordinator

Dato

Kommentarer

Kvalitetsansvarlig • QRP •

Sign. JI:

Ændringer gennemført Forbeholdt forfatter til TS Undertegnede medarbejder har forfattet TS baseret på praktisk erfaring/fornøden viden. Medarbejder anses for trænet i pågældende version af TS Forbeholdt ISOtrain koordinator Session nr:

MO TL

Kvittering for udført audit Underskrift Initialer

Process:

Device Production

Dato:

Edition: 2.0

Initialer:

Internal number: 24A-S&P

1 i DMS

Sikre kvalitetsniveau og dokumentation

Initialer:

• SFTC Træningskoordinator

Document number: 128688

Illustration 9 – Skemaer der bruges til dokumentation af henholdsvis audit, træning

2 i DMS

• Opdatere TS’er, rapportere data, d audit, di coaching og træning

og forbedringsforslag.

Træner

Skemaer udfyldes af trænere, medarbejdere og ledere. Træningskoordinatoren samler skemaer sammen en gang i døgnet,

1 pr. 6 FTE (22 total)

Trænere medarbejdere

og dokumenterer data i et Excel ark (Se Illustration 10). Derefter placeres Medarbejder MO/Tech

skemaer på træningsafdelingens KPI tavle for ugentlig opfølgning.

Forslag

MO

T ræning gennemført

Audit

Træningskoordinator

Uge 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

Hold 1 4 0 32 22 1 33 63 0 14 7 0 19 0 3 0 15 0 23 2 0 35 0 0 45 8 4 29 0 22 13 2 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11

Hold 2 15 0 27 49 1 144 8 0 46 27 0 0 0 0 0 1 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33 39 34 8 16 8 3 0 0 0 0 0 4 4 2

Hold 3 30 0 0 3 56 33 10 0 16 16 0 22 0 7 5 3 9 14 3 20 0 0 2 3 0 0 4 23 2 17 18 13 16 0 0 2 7 0 0 3 0 2

I alt 49 0 59 74 58 210 81 0 76 50 0 41 0 10 5 19 9 41 5 20 35 0 2 48 8 4 33 56 63 64 28 36 24 3 0 2 7 0 0 7 4 15 0 0 0 0 0 0 0

Teknik

GMP T ræningsniveau

Hold 1 Hold 2 Hold 3 35% 48% 92% 35% 48% 92% 42% 55% 85% 43% 53% 87% 43% 53% 89% 49% 74% 93% 60% 74% 93% 60% 74% 93% 74% 83% 94% 74% 85% 95% 73% 85% 94% 77% 85% 97% 77% 85% 97% 77% 83% 96% 77% 83% 96% 79% 83% 97% 79% 83% 97% 75% 86% 99% 69% 86% 99% 69% 86% 99% 74% 86% 99% 74% 86% 99% 73% 80% 97% 81% 80% 98% 81% 79% 96% 81% 77% 94% 86% 78% 95% 86% 80% 95% 88% 87% 95% 89% 90% 97% 89% 90% 98% 89% 94% 98% 89% 95% 98% 89% 95% 98% 87% 95% 96% 87% 95% 96% 87% 95% 97% 87% 95% 97% 87% 95% 97% 87% 95% 97% 87% 96% 97% 89% 96% 97%

Ca. 140 i DMS Forbedre TS’er TS er og modtage træning

I alt GMP Target 58% 50% 58% 55% 61% 60% 61% 61% 62% 62% 72% 65% 76% 67% 76% 67% 84% 68% 85% 70% 84% 72% 86% 74% 86% 76% 85% 78% 85% 80% 86% 82% 86% 84% 87% 86% 85% 88% 85% 90% 86% 90% 86% 90% 83% 90% 86% 90% 85% 90% 84% 90% 86% 90% 87% 90% 90% 90% 92% 90% 92% 90% 94% 90% 94% 90% 94% 90% 93% 90% 93% 90% 93% 90% 93% 90% 93% 90% 93% 90% 93% 90% 94% 90% #DIV/0! 90% #DIV/0! 90% #DIV/0! 90% #DIV/0! 90% #DIV/0! 90% #DIV/0! 90% #DIV/0! 90%

Job audit

Udført 0 1 2 0 0 2 2 0 2 0 5 6 2 0 2 0 2 1 0 1 1 0 2 2 2 2 0 0 2 2 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2

Target 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

T ræning gennemført

I alt 9 3 0 0 0 0 1 0 16 0 11 0 3 1 0 2 1 1 1 4 4 0 0 0 2 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

GMP Træningsniveau

I alt Target 19% 20% 19% 21% 23% 22% 23% 23% 23% 24% 23% 25% 17% 26% 17% 27% 29% 28% 29% 29% 38% 30% 35% 31% 35% 32% 35% 33% 35% 34% 37% 35% 37% 36% 38% 37% 39% 38% 42% 39% 39% 40% 39% 41% 39% 42% 39% 43% 36% 44% 36% 45% 36% 46% 36% 47% 37% 48% 37% 49% 37% 50% 37% 51% 34% 52% 34% 53% 34% 54% 34% 55% 34% 56% 34% 57% 34% 58% 34% 59% 34% 60% 32% 61% 62% 63% 64% 65% 66% 67% 68%

Job audit

Udført 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Target 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1

g Træning

Illustration 12 – Rollefordeling mellem medarbejdere i træningssystemet. Træningskoordinatoren er en fuldtidsstilling besat af en forhenværende operatør.

Træningsafdelingen samler interessenter fra mange afdelinger, og søger et tværfagligt samarbejde omkring træning og udvikling af TS’er. Dette er blevet en af træningssystemets største succeser – siloer er blevet nedbrudt, og medarbejdere samarbejder om at DMS forbliver

Illustration 10 – Information fra produktionen dokumenteres i Excelark, hvilket udgør

global konkurrencedygtig og fastholder produktion og arbejdspladser i Danmark.

EFFEKTIVITET NR. 3 2012

39


Lean

Empty Seat Kaizen events – kejserens nye klæder eller rettidig omhu? Thorbjørn Isholm Petersen, Cand. Techn. Soc., Projektleder i Danske Bank, THISH@danskebank.dk Torben Knudby, Civilingeniør, Lean Master Black Belt, Lektor på Ingeniørhøjskolen i København, tkn@ihk.dk

Effektiviseringer og naturlig afgang

snit 6% af medarbejderne på en virksomhed der hvert år holder op frivil-

De fleste ledere reagerer instinktivt på udfordringerne ved almindelig

ligt - nogen finder nyt arbejde, flytter langt væk, går på efterløn/pension

personaleafgang – og det er typisk ansættelsen af en ny medarbejder

osv. Mange virksomheder ekspanderede kraftigt i 60’erne og 70’erne, og

til erstatning af den afgående, der har lederens fokus. Men hvad nu

disse virksomheder har derfor ofte en skæv aldersfordeling – der medfø-

hvis udfordringen er, at afdelingen skal køre ”business as usual” uden at

rer væsentligt højere naturlig afgang for tiden, end de gennemsnitlige 6

genbesætte stillingen – altså med den tilbageværende bemanding?

%.

Mange effektiviseringstiltag giver ikke besparelser umiddelbart i ”hard

Her er der naturligt nok en hel anden åbenhed overfor overdragelsen af

money”, men når en medarbejder frivilligt holder op – uden at en ny

opgaver fra afgående medarbejder – enten til overtagende medarbejder

ansættes, ja så slår det jo igennem på bundlinien med det samme !!!

eller afgående medarbejders leder. Alle og enhver ved jo at der er nogle

Konceptet ”Empty Seat Kaizen” er en systematisk tilgang til at imødekomme nogle af ulemperne ved effektiviseringsdilemmaet.

opgaver der skal skifte hænder (eller afsluttes) når der er en kollega der stopper – og det er ”normalt” at etablere en form for formel overdragelse i de fleste tilfælde. Det giver nemlig rigtig god mening for alle parter.

Effektiviseringsdilemmaet

Opgaveoverdragelser er imidlertid også i mange tilfælde noget der

Hvis en virksomhed virkelig skal rykke sig, kræver det medarbejdernes

kommer oven i alle de andre daglige gøremål – og dermed står disse nye

fulde engagement – uanset hvilken forbedringsfilosofi virksomheden i

opgaver i kø sammen med alle de andre daglige opgaver, uden skelen til

øvrigt har valgt som sin ramme omkring forbedringerne. Det er selvsagt

at der måske er brug for f.eks. standardisering eller træning. Med det føl-

meget problematisk og demotiverende, hvis de effektivitetsforbedringer

ger risikoen for at overdragelsesopgaven går i glemmebogen, prioriteres

der opnås ved medarbejdernes engagerede indsats - fører til at nogle af

ud eller bare jappes igennem, og dermed resultatet; at man ikke får fuldt

de selvsamme medarbejdere afskediges som følge af de resultater de

udbytte af den viden den afgående medarbejder besidder.

selv har været med til at skabe. En af udfordringerne ved fyringer er medarbejdernes ængstelighed

Konsekvenserne af en mangelfuld opgaveoverdragelse kan være en tikkende bombe for en leder i en afdeling. Hvis ikke opgaverne på stolen

før en evt. fyringsrunde samt følelsen af at være krænket efter en evt.

bliver ”demonteret” med rimelig omhu så vil det give bagslag før eller

fyringsrunde. Bange og krænkede mennesker er ikke gode til at få nye

siden, med større eller mindre effekt. Her er det så man kunne ønske sig

idéer - hvorfor fyringsrunder sjældent giver anledning til stor innova-

en standard, eller en systematik i det mindste, der kan støtte ledere og

tion, i hvert fald blandt medarbejderne. Og hvis man arbejder målrettet

medarbejdere i at få styr på den tikkende bombe der potentielt ligger på

med løbende forbedringer, så er en af de helt afgørende faktorer at

den afgående medarbejders stol.

medarbejderne får de gode idéer til at forbedre kvalitet, leverancer og produktivitet. Når en virksomhed for alvor går i gang med løbende forbedringer

En systematik der kræver tillid Selve opgaven med at få overdraget opgaver er selvfølgelig velkendt,

kommer resultaterne ofte hurtigt, og hvis ikke der på forhånd er en

men at kortlægge opgaverne systematisk i detaljer med sigte på at

klar, velkommunikeret og accepteret plan for hvordan de frigivne res-

optimere eller fjerne dem helt er mere radikal. Gevinsterne for den tilba-

sourcer skal anvendes, er det svært/umuligt at fastholde det drive og

geværende stab er måske indlysende; overblik, tryghed og forbedringer,

engagement hos medarbejderne der skal sikre at de opnåede resultater

men for den afgående medarbejder kan det virke både intimiderende og

fastholdes - og løbende forbedres.

provokerende at få gennemgået sine (måske personlige) opgaver med en tættekam.

Naturlig afgang

40

Der kan være stor forskel på hvordan afgående medarbejdere reagerer

Hvis man ser på det naturlige flow, der er på alle arbejdspladser – folk

på sådan en dagsorden, men deres bidrag er uomgængeligt. Derfor

der frivilligt går fra, af den ene eller anden grund – så er der i gennem-

kræver denne kaizen event særligt fokus på forventningsafstemningen EFFEKTIVITET NR. 3 2012


Lean med afgående medarbejder og tæt opfølgning af nærmeste leder. Mel-

pacitetsproblemer. Udover forsøget på at udjævne sådanne kapacitetsud-

lemkomsten af evt. konsulenter eller lean supportere skal etablere en

fordringer, så er det ved flere lejligheder sket at man har spurgt afgående

tillidsfuld atmosfære der har opgavefokus og ikke personfokus.

medarbejder om han/hun har lyst og mulighed for at vikariere midlertidigt

Dette kan være nok så udfordrende når man ved at arbejdet, og dermed opgaverne, skaber identitet og bærer personlighed, og denne ud-

under spidsbelastningsperioder. Det er selvfølgelig mest oplagt at gøre dette, når en medarbejder skal

fordring gælder måske i særlig høj grad for folk der skal til at lægge et

pensioneres – og her viser det sig gerne, at det er noget afgående med-

helt arbejdsliv bag sig. Det er under alle omstændigheder en sammen-

arbejdere er glade for at kunne sige ja til. Udover at dette kan udfylde

hæng der må respekteres hvis man skal have succes med konceptet.

et kapacitetshul i bemandingsplanen, så er det også en mulighed for

Begrebet ”Home blind” eller hjemmeblind - som betyder at man over tid vænner sig til alle de klassiske LEAN spildtyper, såsom uhen-

at holde en kanal åben, til udveksling af supplerende viden til gavn for virksomheden.

sigtsmæssige rutiner, rod, ulogiske IT-systemer, svingende kvalitet etc. - kan med fordel forklares grundigt under afdækningen af arbejdsop-

Rettidig omhu, sund fornuft eller kriseværktøj?

gaverne. Forståelsen af begrebet hos de involverede medarbejdere er

Når nærværende finanskrisetider får næsten alle virksomheder til at

med til at flytte fokus fra medarbejderen til opgaven, og det legaliseres

gennemgå hver sin forretning med tættekammen for at finde produkter,

at tale om rodet og de uhensigtsmæssige rutiner uden at det bliver

services eller processer der kan optimeres, udnyttes bedre eller simpelt-

intimiderende.

hen spare dem væk, så virker det oplagt at betjene sig af Empty Seat Kaizen events.

Pandoras æske

Når der i et mere langtrækkende perspektiv tales om at danske virk-

En kortlægning af opgaver ”på en stol” ligner langt hen ad vejen andre

somheder skal overleve og konkurrere på viden, så er det tankevækkende

kortlægninger, det der er anderledes er, at man ikke ved hvad der duk-

hvis man som virksomhed ikke interesserer sig levende, for den viden der

ker op af udfordringer og problemer, og dermed heller ikke kan forudse

er hos afgående medarbejdere. Det er selvfølgelig interessen for drifts-

hvilke muligheder der skal udforskes – og hvilke forbedringsværktøjer

opgaverne der ligger lige for – men der er også et perspektiv der gælder

der skal tages i anvendelse.

helhedsoplevelsen med hinanden. Når man efterspørger nysgerrige og

Man kender ofte ikke årsagerne til det spild der bliver gravet frem under kortlægningen. Det betyder at man undervejs hele tiden skal være opmærksom på om proces og værktøjer er rigtige hvis man skal sikre

innovative medarbejdere, så må man også forholde sig nysgerrigt til dem, med henblik på at blive klogere på sig selv og sin egen virksomhed. Både krisetider og rettidig omhu taler altså for at konceptualisere

størst mulig værdi. Det stiller store krav til proceskonsulenten, hvad en-

opgaveoverdragelsen når medarbejdere holder op – og hvorvidt konceptet

ten det er en intern LEAN supporter, eller en ekstern LEAN konsulent.

skal hedde Empty Seat Kaizen er knap så vigtigt, så længe man bare

Udover afgående medarbejders deltagelse, er der brug for mindst en

husker at de tomme stole bliver ved med at komme…

deltager der kan repræsentere de overtagende kolleger, og bidrage til at få udfordret den måde opgaverne løses på i dag. Endelig er der også brug for ledelsesrepræsentation og –opmærksomhed. Det er særlig vigtigt under forberedelsen og ved rammesætningen i starten af eventen og selvfølgelig når resultatet overdrages i slutningen af eventen.

Erfaringer med Empty Seat Kaizen events Konceptet anvendes systematisk blandt andet hos Radiometer Medical. Her genbesættes en stilling ikke, uden det har været vurderet om arbejdsopgaverne hos den fratrædende medarbejder kunne være genstand for en Empty Seat Kaizen - med det mål at stillingen ikke skal genbesættes. I Operations Denmark, Retail Service i Danske Bank har Empty Seat Kaizen konceptet været prøvet af et par gange for at få konceptualiseret et setup der kan benyttes af bankens Lean Supportere. Gennemsnitsalderen blandt de ansatte i området er relativ høj og det betyder at antallet af medarbejdere der skal pensioneres i nærmeste fremtid er betydeligt. Mange af disse medarbejdere er erfarne specialister med høj anciennitet. Retail Service oplever for tiden stigende opgavemængder – og samtidig krav om effektivitetsforbedringer. Sammensætningen af disse udfordringer gør naturligvis konceptet særligt interessant for banken. De Empty Seat Kaizen events der hidtil er gennemført i Retail Service har leveret positive resultater, og i alle tilfælde er den afgående medarbejders opgaver blevet forenklet, systematiseret, fjernet, kvalitetsforbedret, og udjævnet i et sådant omfang at stillingerne ikke skal genbesættes – og besparelserne kan slå igennem umiddelbart. Endvidere har tilbagemeldinger fra både afgående og videreførende medarbejdere været positive, hvilket tyder på en god proces og resultater der har skabt tryghed blandt videreførende medarbejdere.

Empty Seat Kaizen faktaboks: Hvad er det? Empty Seat Kaizen er en Kaizen event hvor man systematisk analyserer de opgaver der knytter sig til en frivilligt afgående medarbejder, med henblik på at trimme, optimere eller fjerne dem fra stolen, sådan at området hvorfra medarbejderen aftræder kan løse evt. tilbageværende opgaver med den eksisterende bemanding. Hvilken værdi giver det? 1.

Besparelser direkte på bundlinien

2.

Viden hos den afgående medarbejder opsamles på en systematisk måde.

3.

Tryghed for de medarbejdere der skal fortsætte med/overtage arbejdet.

4.

Reduktion af spild i de berørte processer

Hvad gør man? Der anvendes en vifte af traditionelle LEAN værktøjer – 5S, Standard Work, Variations Reduktion, Kanban osv. Man kortlægger den afgående medarbejders opgaver. Undervejs bliver mængder, tider og udfordringer dokumenteret. Der bliver genereret idéer og løsningsmuligheder, som igen bliver prioriteret efter værdi i en handlingsplan på kort, mellemlang og lang sigt. Til sidst implementeres så mange som muligt af de identificerede løsninger – overskydende løsninger (dem man ikke kan nå på selve blitzen) overdrages til afdelingslederen.

Særlige behov og spidsbelastninger Ofte afdækker en kortlægning spidsbelastningsperioder der skaber kaEFFEKTIVITET NR. 3 2012

41


Kundeorientering

Lean Øst Næste møde afholdes

den 9. oktober kl. 12-16.30 hos Pronova Biopharma i Kalundborg

Tema: Enkelt, fejlsikkert og nemt - hvordan designer man systemer til mennesker? Hvis målet er en visuel, enkel og fejlsikker produktion, kan det give udbytte at se på, hvordan designmetoder kan understøtte Lean principper - det man kunne kalde Lean Design. Praktiske løsninger og et mere teoretisk kig bag standardmetoderne vil være temaet på netværksmødet hos Pronova BioPharm. Netværksleder: Chr. Obbekær, christian.obbekaer@gmail.com, mobil 4044 9245.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 14. november kl 8.30 - 13 hos Hwam A/S i Hørning

Agenda 8.30-09.00

Velkomst, networking, kaffe/rundstykker og netværksnyt.

09.00-10.30

Introduktion til Hwam og rundvisning v. Torsten.

10.45-11.30

Introduktion til dagens tema.

11.30-12.30

Diskussion af dagens tema .

12.30-13.00

Afsluttende frokost.

Netværksleder: Kry Herholdt, Teknologisk Institut, kry.herholdt@teknologisk.dk, mobil 7220 3713.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

den 24. oktober kl. 11-15.30 hos Danske Bank

Tema: På mødet bliver der mulighed for at opleve Danske Banks ambitiøse Lean implementering samt udvikling af Operation Management i Back Office for privatkunderne. Der vil blive en præsentation af ovennævnte, både Lean implementeringen samt operations. Desuden vil der blive tid til dialog i mindre grupper/plenum om nogle konkrete emner. Netværksleder: Elisa Wandall Andreasen, Dong Energy, eliwa@dongenergy.dk, mobil 9955 9484.

SCM Øst Næste møde afholdes

November - se mere på www.effektivitet.dk

Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC Softwork Aps, lvk@abcsoftwork.com, mobil 2614 4545.

SCM Vest Næste møde afholdes hos Hounö i Randers SV Agenda: •

Velkomst

Intro til Hounö A/S

Supply Chain udfordringer @ Hounö

Rundvisning på fabrikken

Afslutning

Netværksleder: Kurt Hansen, Danfoss Heating Solutions, kurt@khaconsult.dk, mobil 3115 7528.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

den 6. december kl. 12.30 hos netværkslederen

Tema: På netværksmødet giver Peter Grumstrup dig konkrete værktøjer, som du som mødefacilitator kan bruge til at sikre bedre og mere effektive møder. Vi kommer ind på typiske mødesituationer og træner præcise og effektfulde teknikker som sikrer fremdrift og høj kvalitet i møder og samarbejdssituationer. Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS, oms@Linebytes.dk, mobil 3963 6778. 42

EFFEKTIVITET NR. 3 2 2012


Kundeorientering

”Det er ikke tilfredse kunder, der koster på virksomhedens bundlinie” Forestil dig at du ankommer til et hotel, hvor du har overnattet 100 gange før. Du møder receptionisten, der hilser høfligt, men uvedkommende, og beder dig udfylde dine personlige oplysninger detaljeret. Du fortæller, at du er stamkunde, og at du har et medlemskort, som viser du har været her mange gange før. Receptionisten insisterer på at du skal udfylde det, da det er hotellets procedure. Samtidig skal du afgive dine kreditkortoplysninger, som sikkerhed for at du ikke tømmer minibaren (?!), og du får til sidst tildelt hotellets vel nok dårligste værelse, som du bruger lidt ekstra energi på at skælde ud over. Til forhistorien hører, at oplevelsen næsten har været forskellig hver gang du er ankommet. En gang kan være helt perfekt, en anden gang tvivlsomt, som ovenstående eksempel viser. Og sådan skifter det. På et tidspunkt vælger du måske at sige fra overfor hotellet. Det koster virksomheden tab af kunder, ligesom omkostningerne forbundet med uensartede og fejlbarlige processer ofte kan være markante. I øvrigt kunne eksemplet også finde sted i et fly, i din bank eller måske på en tankstation. Se, det er introen bogen om kundeservice, som netop er udkommet på Gyldendal Business. Bogen hedder Tag Ansvar for Kunden – og invester i din bundlinie! Eksemplet ovenfor er et af mange konkrete eksempler i bogen, som understreger betydningen af, hvor vigtigt det er at være god til at levere konsistente gode kundeoplevelser, som indfrier kundernes behov, og som gør det med så stor grad excellence at kunderne vælger at komme tilbage og udvide forretningen med dig. Over de senere år er Customer Experience Management blevet et vigtigt tema, som sammenkobler de mange discipliner, man skal kunne mestre for at skabe gode kundeoplevelser. Man skal lykkes med både at skabe robuste processer og transparente forretningssystemer, styrke kunderelationen og opbygge oplevelser som overgår kundernes forventninger. Bogens hovedbudskab er såmænd ret enkelt: det er ikke tilfredse kunder, der koster på virksomhedens bundlinie, men i stedet det at have eller skabe utilfredse kunder. For at lykkes med at skabe transformation skal du være god til 5 ting: •

Du skal kende kundernes præcise krav til dig

Du skal vide, hvad kundernes krav betyder for din virksomhed – hvad skal du gøre anderledes

Du skal omforme kundernes krav til konkrete forandringer

Du skal sikre dig at forandringerne gennemføres konsistent 365 dage om året

Du skal følge tæt op på at dette sker.

At forstå disse fem trin er ikke raketvidenskab, men til gengæld er det ikke nogen triviel opgave at få tingene til at ske i praksis. Hvordan sikrer du engagering af din topledelse, hvorledes sikrer du dig, at du kommer øverst på virksomhedens agenda, hvorledes skaber du den rette datamæssige transparens, hvorledes brænder du igennem med forandringerne i praksis, og hvorledes skaber du solide arbejdsprocesser, som kan leverer varen konsistent hver eneste dag og som formår at overgå kundernes forventninger. Det er det, der er kunsten. Forfatteren, Tomas Lykke Nielsen, har skrevet bogen sammen med tidligere kolleger. Som direktør for Customer Experience i TDC og før den tid ansvarlig for kundeservice samme sted, har han været med på hele rejsen. Siden maj i 2012 har han været Chief Customer Officer i DONG Energy med ansvaret for virksomhedens kundeoplevelsesprogram ”Kunden i Centrum” og en række operationelle funktioner, eks. Kundecenteret. Bogen er først og fremmest en praktisk bog, som er skrevet til praktikere, som ønsker at få tingene til at ske i praksis. I den forstand er det ikke en traditionel managementbog, da den er drevet af en gennemgående case fra TDC, som giver mulighed for at se TDCs rejse på forskellige stadier. TDC har opnået en række forbedringer, og der dokumenteres en række interessante resultater på både projektniveau og på virksomhedens overordnede KPI. Kunderejsen er ingenlunde slut for TDC, men der har været masser af spændende læringer, som der bliver delt ud af i bogen.

Hør hvordan man opbygger oplevelser som overgår kundernes forventninger Mødet afholdes

den 7. november kl. 15-17 hos DONG Energy i Virum

Med bogens hovedbudskaber vil forfatteren bidrage med sine erfaringer med Customer Experience Management, som gennem de senere år er blevet et vigtigt tema, og som sammenkobler de mange discipliner, man skal kunne mestre for at skabe gode kundeoplevelser. Hvordan sikrer du engagering af din topledelse, hvorledes sikrer du dig, at du kommer øverst på virksomhedens agenda, hvorledes skaber du den rette datamæssige transparens, hvorledes

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for

brænder du igennem med forandringerne i praksis, og hvorledes skaber du solide arbejdsprocesser, som kan levere varen konsistent hver eneste dag og som formår at overgå kundernes forventninger.

medlemmer For ikke-medlemmer er prisen

Det er det, der er kunsten!

kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

2 2012 EFFEKTIVITET NR. 3

43


Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produkter,

Danske Logistikpris uddeles.

logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og udveksler ny viden om udvikling og drift af forret-

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

ningssystemer på kurser, i netværksgrupper og

tionale uddannelser om styring af forsyning-

ved mange andre spændende arrangementer.

skæder og virksomhedens ressourcer samt i Lean principper og metoder. Mange af dine

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

kolleger har allerede gennemgået disse ud-

værdi for vores medlemmer.

dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

Magasinet Effektivitet er foreningens ta-

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

efter medlemmernes ønsker og behov.

arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

og udvikling.

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

Kalender

lige udvalg.

Dato Emne

Sted

9. oktober Netværksmøde Lean Øst

Pronova Biopharma, Kalundborg

9. oktober

Meet Lean guru John Bicheno Aalborg Universitet, Aalborg

11. oktober

Meet Lean guru John Bicheno Aalborg Universitet, København

14.-16. oktober

APICS International Conference & Expo

Denver, Colorado, USA

24. oktober Netværksmøde Lean Service og Adm. Danske Bank 31. oktober

Den Danske Logistikkonference

7. november

Medlemsmøde med Tomas Lykke Nielsen DONG Gentofte

14. november

Netværksmøde Lean Production Vest Hwam A/S i Hørning

6. december

Netværksmøde Operations Management Øst Charlottenlund

København

Effektivitet nr 3 2012  

Blandede bolcher