Issuu on Google+

Juni 2010 nr. 02

Tema:

business transformation

FLSmidth - Fra daggry til solnedgang 3 gange om dagen Terma - Licens til fremtiden LiNA Medical - to nye supply chain dyder Triple-A - Derfor dør dinosaurerne


Leder Hvor hurtigt kan din virksomhed øge kapaciteten med 20%? Mange virksomheder er faktisk ikke særligt fleksible i forhold til en vedvarende – og vel at mærke uventet - stigning i volumen. Er volumeforøgelsen indarbejdet i vores S&OPproces, så er det naturligvis en helt anden sag. Men uventede ændringer kræver ikke bare fleksibilitet inden for definerede rammer (som Lean kan give), men de kræver agilitet og en evne til at håndtere det uventede. Et indlæg for nylig af en af verdens næste 10 management gurus (jf. Fortune), Donald Sull fra London Business School, gav yderligere inspiration til at tænke i agility. Hans – lidt skræmmende - yndlingsord til at beskrive en virksomheds marked og omgivelser i dag er ”the fog” (tågen). Helt så dårligt udsyn er der nok ikke i alle brancher, men mulighederne i at besidde agilitet, defineret af Sull som ”the ability to consistently identify and exploit opportunities ahead of rivals”, er bestemt interessante. Her er det at være agil på volumen/kapacitet bare en enkelt dimension. For Operations giver det nogle spændende udfordringer og muligheder. Allerede for 15 år siden var begrebet Agile Manufacturing fremme, men uden den store og blivende gennemslagskraft i industrien. Mit bud på den manglende succes dengang kunne findes i manglen på konkrete værktøjer. Modsat har Lean en veludstyret værktøjskasse at byde på – tænk bare på værdistrømsanalysens betydning for det ”folkelige” gennembrud for Lean i Danmark. Forhåbentlig er der mange virksomheder, der inden for kort tid igen oplever en stærkt stigende efterspørgsel og derfor begynder at arbejde lige så systematisk med agilitet som med Lean. Så er din virksomhed igang med at udvikle nye interessante metoder og værktøjer til at opnå forskellige former for agilitet, så hører vi gerne fra dig. Rigtig god læselyst. Thomas Bøhm Christiansen Redaktør

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Service & Administration Projektchef Jacob Austad, Alm. Brand

Formand Supply Chain Manager Brian Thorup Madsen, Raaco International A/S

Næstformand & Kasserer Senior Manager Tine Bjørn-Andersen, Coloplast Danmark A/S

Lean Production Øst Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten

Head of Opr. Excellence Ida B. Præstegaard, Topdanmark

SCM Vest Direktør Kurt Hansen, KHA Consult ApS

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen

Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S

SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC-tool

Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S

Plant Manager David Engle, Sun Chemical Inks

Lean Production Vest Lean Manager Martin Laursen, Tvilum-Scanbirk

CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Corporate Supply Chain Manager Søren Jepsen, Solar A/S Uddannelseschef Rickart Lindquist, VIA University College cLEAN Consultant Janet Louise Christoph Ross, Novo Nordisk A/S CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen Executive Director Lars Villads Krogh, ABC-tool Supply Chain Manager Jacob Rye, Telenor Logistikchef Kaare Tersbøl, DSBFirst

Logistik Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS

Logistikkonsulent Jens Foldager Lean og Logitikkonsulenten

Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk


Redaktionsudvalg Redaktør Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S TCHR@danskebank.dk Projektchef Jacob Austad, Alm. Brand jacob@leanteam.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU pj@ipl.dtu.dk Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu Konsulent Peter List, PA Consulting peter.list@paconsulting.com

Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com

Supply Chain Manager Tais Petersen, Lina Medical ApS tp@lina-medical.com Konsulent Ib Sejersen, EU-Consult ib.sejersen@yahoo.com Manager Peter Sylvest, Valcon A/S psy@valcon.dk

Logistikchef Kaare Tersbøl, DSBFirst kter@dsbfirst.se

Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT thot@nnit.com

Udgivet af effektivitet.dk Sekretariat, redaktion og annoncesalg: effektivitet.dk Hamborgskovvej 1 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk

Årligt kontingent: Firma: Kr. 4.500,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam

4 11 14 18 22 24 26 36

FLSmidt - Fra daggry til solnedgang 3 gange om dagen

Adm. Dir. Jørgen Huno Rasmussen fortæller bl.a., om de konsekvenser FLSmidths egen globalisering har for virksomhedens driftsorganisering.

Terma - Licens til fremtiden

En underleverandøraftale til Joint Strike Fighter er fundamentet for, at Terma Aerostructures igangsætter en vækststrategi, der indbefatter, at man går fra at lave 1 stk. pr. måned til 30 stk. pr. måned. Transformer forretningssystemet med vækst for øje

Artiklen beskriver, hvorledes to mindre danske produktionsvirksomheder fundamentalt har transformeret deres forretning. Her har overvejelser om kapital-”tung” eller –”let” spillet en stor rolle. LiNA Medical - To nye supply chain dyder

En ny forsyningsstrategi er begyndt at vise resultater, navnlig to nye dyder har vist sig betydningsfulde, Sales & Operations Planning processen og Supply Chain målstyring og løbende forbedringer. Triple-A - Derfor dør dinosaurerne

Fremtiden tilhører virksomheder, der følger tre A’er: Agile, Adaptive og Alighed – Triple-A. Læs mere om hvad disse tre A’er indeholder. Er din virksomhed allerede i dag Triple-A? Find oversete forretningsmuligheder

Der er mange veje til at skabe nye forretningsmuligheder. En del ligger lige for, hvis man bare kan finde dem. Artiklen giver eksempler på hidtil oversete forretningsmuligheder, som nu er taget op. Standardisering med mærkbar effekt

For nogle virksomheder ville det være en transformation af de store, hvis alle fulgte standarderne. Artiklen beskriver de fire trin, der kræves for effektfuld standardisering. Lean og Agile manufacturing – er begreberne forskellige?

Artiklen refererer en forskningsartikel, som når frem til, at der er forskelle mellem de to begreber. Navnlig på strategisk niveau er forskellene klare, mens de på det operationelle niveau bliver mindre markante.


Executive TEMA: Leaninterview i produktion

FLSmidths transformation fra konglomerat til koncern

FLSmidth har fundet storformen

Feu faccum et, veniati niamet nulput luptat, augiam eu facilit Ut aut adionsequat wismodipis dolesed te modolesequis nulla adigna faccum alis autpat. Lor sim augiam iliqui etumsan hent.

Af Thorsten Thorstensen, Foto: Ellen Johansen

Loremet ipsum dolores est

4


Executive interview

Ib Sejersen, EU Consult, ib.sejersen@yahoo.com, effektivitet.dk Nils Marstrand, Marstrand Innovation, nils@marstrand-innovation.com

Det er ikke for meget sagt, at F.L. Smidth (i dag FLSmidth) er én af de

at øge volumen på det ingeniørarbejde, der bliver udført i Indien med

vigtigste bærere af dansk industris historie. Virksomheden blev etableret

30% om året. Her blev vi overhalet af virkeligheden, idet vi i løbet af

i 1882, og har for generationer af ingeniører repræsenteret en attraktiv

fem år gik fra 600 medarbejdere i vort domicil i Chennai til 3.000. Det

jobmulighed for alle med en ambition om at fungere i et anerkendt og

medførte en lille nedgang i antallet af ansatte i København, men den

internationalt orienteret ingeniørmiljø.

har vi allerede indhentet. I dag har vi således omkring 1.650 ansatte i

I starten af dette århundrede boksede FLSmidth med problemer af forskellig karakter, hvilket bekræfter, at for alle virksomheder går det

Danmark ud af totalt ca. 10.500 globalt. I Indien har vi godt 3.000 og i USA omkring 2.000 ansatte.

op og ned og, at det er en ledelsesopgave af format at ændre retning, strategisk, markedsmæssigt, teknologisk og – ikke mindst – kulturelt

Produktion primært i Europa – endnu

for en virksomhed med mere end 10.000 ansatte. Virksomheden tjente

Dernæst startede vi en proces omkring outsourcing, hvilket i dag har

ikke nok penge. Beslutningsprocessen var hæmmet af uenighed mellem

ført til, at vi outsourcer mellem 80 og 90% af al produktion. Vi kigger

ejerfamilierne. Konkurrenter åndede den i nakken, og føromtalte inge-

primært på Asien, når vi søger produktionskapacitet. For tre år siden var

niører så ikke længere FLSmidth som en høj jobmæssig prioritet.

det ca. 5% af vore komponenter, der blev fremstillet i Asien, mens det

Da administrerende direktør for FLSmidth, Jørgen Huno Rasmussen,

i dag er 25%. Denne udvikling vil fortsætte. Ikke mindst Kina og Indien

i marts måned fremlagde koncernens regnskab og beretning for året

vil få en stadigt større betydning, ikke alene som leverandør af manuel

2009, var det for længst gået op for omverdenen, at tingene har ændret

arbejdskraft men efterhånden også inden for projektering og udvikling.

sig. Virksomheden er noteret på Københavns Fondsbørs og listet i C20

Men stadigvæk får I altså fremstillet 75% af alle maskiner uden for Asien?

indekset, så enhver har kunnet holde sig orienteret om udviklingen derude i Valby. Derfor kom det ikke som nogen overraskelse, at virksomheden i dag er tilbage, hvor den hører til. Et solidt overskud (se boks side 8), der er 10% højere end året før, og en virksomhed der er i fuld gang med at implementere en vækststrategi, der vil minimere fremtidige fluktuationer, var det billede, presse og aktionærer fik serveret. Kigger man på regnskabstallene, kan man dog sagtens finde anledning til bekymring også. Ordreindgangen blev i kriseåret 2009 mere end halveret i forhold til året før, og ordrebeholdningen var ved udgangen af 2009 godt 21 mia. kr. mod mere end 30 mia. kr. året før. Til trods for dette ser Jørgen Huno Rasmussen ikke bekymret ud, da vi møder ham i kontoret på direktionsgangen hos FLSmidth. Det er derfor nærliggende at bede ham fortælle om de tiltag, der siden hans ansættelse som direktør den 1. januar 2004, har ført firmaet hen til den nuværende situation og om udsigterne for fremtiden.

Besparelser og produktudvikling Opgaven var på én gang at gennemføre øjeblikkelige besparelser, så hullet i pengekassen blev stoppet, og samtidigt sætte forsknings- og udviklingsaktiviteter i gang som kunne sikre, at vi fastholder det teknologiske forspring, vi har over for ikke mindst kineserne, som lige nu løber meget stærkt, fortæller Jørgen Huno Rasmussen til Effektivitets udsendte. Vi erkendte, at vi var nødt til at løbe endnu hurtigere således, at de simpelthen ikke kunne nå at kopiere os. Dette har ført til, at vi både i 2009 og 2010 bruger 300 mio. kr. på rene F&U aktiviteter, hvilket er en fordobling af den kapacitet, vi tidligere opererede med. I perioden op til 2003 var der sket det modsatte. På grund af de problemer man var løbet ind i, havde man tværtimod halveret F&U kapaciteten. Sideløbende hermed jagtede vi besparelser over alt i organisationen. Vi fandt dem primært på to områder. For det første satte vi os det mål

Den outsourcing, vi er i gang med må nødvendigvis foregå trin for trin med en stram styring således, at vi ikke går på kompromis med kvaliteten, som er vores vigtigste konkurrenceparameter. Vi har oplevet at måtte kassere kinesiske leverandører, som ikke lever op til kravene. Det er OK, at de uden vrøvl leverer en ny maskinkomponent, når vi kasserer den oprindelige, men hvis det betyder et halvt års forsinkelse af projektet, er det alligevel en katastrofe. I Danmark er de sidste rester af produktion forsvundet? I Danmark har vi først og fremmest satset på at beholde F&U aktiviteterne, men vi konstruerer og fremstiller nøglekomponenterne på egne fabrikker flere steder i Europa. De kendte og avancerede Symetro® gear konstrueres af det schweiziske firma FLSmidth Maag Gear, som vi ejer, og fremstilles på en fabrik i Polen, som vi ligeledes ejer. Når vi fastholder sådanne nøglekomponenter i eget regi og tæt på Danmark, er det ikke mindst for at beskytte vort IP, og her repræsenterer f.eks. gearene en knowhow, der er akkumuleret gennem mange år internt i FLSmidth. Andre eksempler på denne strategi er FLSmidth Pfister i Tyskland, der laver føde- og doseringssystemer til brændsler og italienske Ventomatic, som laver pakkemaskiner. Disse produkter designes i Europa, men fremstilles i stigende omfang i Kina. Mange af dem samler vi på vores fabrik i Qingdao. Her har vi bygget en topmoderne maskinfabrik, som vi i 2010 vil udvide til den dobbelte kapacitet. Strategien er, at vi som tiden går, flytter mere og mere produktion til Kina.

Kina – en alvorlig konkurrent på cement Hvad har dette betydet med hensyn til besparelser og omkostningsreduktion? 5


Executive interview Jørgen Huno Rasmussen, Født 1952 Civilingeniør (byggeteknisk) DTU 1976 HD i organisation CBS 1977 Gæsteforsker, Stanford University 1978 Ph.d. (construction management) DTU 1979 Projektleder, A. Jespersen & Søn 1979-81 Afdelingsleder, Chr. Islef & Co. 1981-83 Afdelingsleder, H. Hoffmann & Sønner 1983-86 International direktør, Hoffmann 1986-88 Adm. direktør, Hoffmann 1988-2003 Koncerndirektør, Veidekke ASA, Norge 2000-2003 Adm. direktør, FLS Industries 2004Adm. direktør, FLSmidth 2004Medlem af bestyrelsen for Vestas Wind Systems Medlem af bestyrelsen for SCION-DTU

Da kineserne omkring 2004 kom ud på det internationale marked for

har derfor hele tiden vidst, hvad vi skulle lave og har kunnet dimensio-

cementfabrikker, var de ca. 40% billigere end os. I den mellemliggende

nere kapaciteten herefter. Det forhold, at vi har base i Danmark, men

tid har vi gennem forskning og udvikling øget vores forspring på områder

outsourcer det meste af produktionen gør os let til bens. Vi kan fuldt ud

som energieffektivitet og emissioner samtidigt med, at vi har halveret

udnytte den danske flexicurity model og skrue op og ned for kapaciteten

prisforskellen. De 15 – 20%, vi stadig er dyrere, er mange kunder parate

på ingeniørsiden. Samme forhold gør sig i øvrigt gældende i både USA

til at betale på grund af vort højere teknologiske niveau. Dette gælder,

og Indien. Det er ikke tilfældigt, at vi har størstedelen af vore ingeniører

når vi taler cementfabrikker. Inden for mineraler har vi ikke den samme

ansat netop disse tre steder. Vi kan se, at vore tyske og finske konkur-

konkurrence fra kineserne, som ikke har nogen industriel tradition på

renter har det vanskeligt, fordi de netop ikke har et fleksibelt arbejds-

dette område. Men selvfølgelig vil de også vide at gøre sig gældende

marked.

her. Da vi for seks – syv år siden traf beslutningen om at satse på udvin-

Indien er vort hjemmemarked

ding af mineraler, var det fordi, vi her har et område, hvor vi teknologisk

Med hensyn til ordreindgang ser vi en gryende optimisme i markedet.

kan udnytte de mere end hundrede års erfaring, vi har inden for cement.

Efter at ordreindgangen faldt i hvert af de tre første kvartaler af 2009,

Mineralerne dækker i dag omkring 40% af vores omsætning, hvor

har vi nu registreret to kvartaler i træk, hvor den er steget en smule. Vi

andelen i 2003 var omkring 5%. De teknologier, der bruges til at knuse

har allerede ordrer i hus til dækning af indeværende år. Hvordan 2011

og formale kalksten til cement, er jo nøjagtigt de samme som de, der

vil forløbe, afhænger af konjunkturudviklingen. Vi er fortrøstningsfulde,

anvendes inden for kobber og jernmalm. Satsningen på mineraler har

bl.a. fordi Indien jo venter en økonomisk vækst i år på 8%. Både Kina

været en succes. I de første år efter, at beslutningen var taget, voksede

og Indien har stor betydning for os. Forskellen på de to lande er, at kine-

mineralaktiviteterne organisk med 30 – 40% om året. I 2007 tog vi så

serne er en smule protektionistiske og selv vil producere hovedparten af

den store beslutning at investere en mia. dollars i købet af en canadisk

deres behov. I Indien derimod betragtes vi nærmest som lokale på grund

virksomhed.

af vores tilstedeværelse siden 1904 samt de mange arbejdspladser, vi skaber derude. I 2009 gjorde vi således rent bord, idet al den kapacitet,

Efterslæb på mineralsiden I forhold til krisen er vi ekstra glade for, at vi nu har et ekstra ben at stå

der blev tilført indisk cementindustri, kom fra os. Jørgen Huno Rasmussen lancerer på dette tidspunkt en interes-

på. På verdensplan har der været nedgang i behovet for både cement

sant observation, som underbygger hans optimisme med hensyn til

og mineraler, men for os har de øgede aktiviteter på mineralområdet

det indiske marked: Cementforbruget i en given stat stiger i takt med

delvist kompenseret for nedgangen på cementområdet. De to markeder

stigningen i det gennemsnitlige GNP pr. indbygger, indtil dette når

svinger i lidt forskellig takt, hvilket har gjort os mindre sårbare. Og så

25.000 dollars. Herefter flader kurven ud. Hypotesen dokumenteres

er markedet for mineraler 10 gange større end cement, og yderligere er

med en graf på side 12. Optimismen for det indiske marked begrunder

det præget af, at de store mineselskaber ikke har investeret væsentligt

Jørgen Huno med den betragtning, at det indiske forbrug af cement pr.

gennem de sidste 10 år af det tyvende århundrede, fordi man ikke var

indbygger i dag er ca. 200 kg pr. år, mens det tilsvarende kinesiske tal

helt sikre på, hvordan markederne i Kina og Indien udviklede sig. Der

er 1.200 kg. Kina har ca. dobbelt så stor GNP pr. capita. Når Indiens

eksisterer altså et efterslæb i investeringer på det område.

økonomi i løbet af en årrække indhenter Kinas, vil de 1,3 mia. indere altså skulle seksdoble deres cementforbrug! Ikke nogen dårlig udsigt for

En stabil forretningsmodel

en leverandør der i 2009 har siddet på 100% af markedet for udstyr til

Hvor bekymret er du over, at jeres ordreindgang i det forgangne finansår såvel som den øjeblikkelige ordrebeholdning har udviklet sig negativt?

indernes cementfremstilling!

Det giver naturligvis anledning til panderynker, men vi har en meget sikker forretningsmodel, idet vi beder kunden betale op til 25% af ordren forud, førend vi registrerer den som indgået. Det indebærer, at vi kan være ret sikre på, at kunden ikke aflyser ordren, selv om der kommer en nedgang i hans efterspørgsel. I 2009 havde vi kun 3% annulleringer. Vi 6

Fra konglomerat til koncern I dag udgør cementfabrikker og procesanlæg til mineindustrien over 90% af jeres forretningsgrundlag. Kan du beskrive den turnaround, der har ført til dette? Situationen omkring århundredeskiftet var, at man havde diversificeret


Executive interview

Cement Grafen illustrerer ”Hunos Lov”

Relationship between cement consumption and GDP per capita

om cementforbrug. Teorien er, at et lands forbrug stiger med øget bruttonationalprodukt pr. indbygger, indtil dette når 25.000 USD.

Cement consumption per capita (kg per year)

Derefter falder det. Bemærk, at

Emerging g g Steep increase in cement consumption per capita as urbanisation and industrialisation increase

1400

Developed p countries Declining cement consumption per capita as the economy matures

China

opadgående kurve, Indien dog med det største vækstpotentiale.

Spain

1200 1000

både Indien og Kina ligger på den

Saudi Arabia

Libya

800

Italy Tyrkey Iran Malaysia

600

Egypt Vietnam Thailand

400

India

200

Japan

Russia Mexico M i

USA

France D Denmark k Germany

Angola Brazil

Indonesia Nigeria

0 -

5 000 5.000

10 000 10.000

15 000 15.000

20 000 20.000

25 000 25.000

30 000 30.000

35 000 35.000

40 000 40.000

45 000 45.000

50 000 50.000

GDP per capita (USD per year)

for kraftigt, og taget aktiviteter ind, som ikke havde nogen teknolo-

opsamle viden og erfaring omkring de produkter, vi leverer, hvilket jo i

gisk eller markedsmæssig synergi. Fra at være en koncern havde man

sidste ende kommer alle vore kunder til gode.

udviklet virksomheden til at være et konglomerat. Navnet var jo på det

O&M, som vi kalder denne aktivitet, har ikke noget stort volumen i

tidspunkt også ændret til FLS Industries. Gennem årene havde dette

dag, men vi tror fuldt og fast på konceptet, som egentligt startede for

vist sig at være en tvivlsom idé, som man tabte mange penge på. Det

10 år siden på mineralområdet, da vi overtog driften af en kobbermine

førte til, at man i 2002 fik en ny bestyrelse, som besluttede at fokusere

i Chile. For et år siden fik vi den første 5 årige O&M kontrakt med en

virksomheden på kernekompetencerne. Blandt de første skridt i den ret-

cementfabrik i Egypten, som vi selv leverede. Vi har netop konstateret,

ning var lukningen af miljøaktiviteterne og frasalg af FLS Aerospace. Da

at vi i det første driftsår har genereret gode resultater på parametre

jeg blev ansat i 2004, var det min og mine kollegers opgave at færdig-

som produktivitet, energiforbrug og emission. Anlæggets output har

gøre denne udvikling. Det førte bl.a. til salg af cementfabrikken Ålborg

ligget 10% over den garanterede kapacitet. På basis af disse erfaringer

Portland, som isoleret set var en god forretning, men forretningsmæs-

har vi nu tegnet lignende kontrakter med kunder i Angola og Libyen. I

sigt er det ikke en god idé at konkurrere med de kunder, vi gerne ville

Angola indkasserer vi ca. én mia. kroner for at drive fabrikken i en fem

levere cementfabrikker til.

års periode.

FLSmidth One Source

ikke kræver voldsomt mange ressourcer fra vor side. Vi sender en hånd-

I dag anser vi transformationen for fuldført, og vi vil i fremtiden markere

fuld erfarne medarbejdere af sted, og de hyrer et par hundrede lokale

dette ved at brande os som en One Source leverandør under navnet

folk, som de starter med at uddanne til jobbet. Disse folk kan efterføl-

FLSmidth. Dette navn vil fremover også blive båret af alle nytilkom-

gende uddanne andre medarbejdere, ikke alene hos sig selv. I den nye

mende virksomheder som en understregning af, at vi er en koncern og

kontrakt i Libyen udnytter vi eksempelvis folkene fra den egyptiske fa-

global totalleverandør af maskiner og service inden for fabrikation af

brik. En anden fordel er, at vi jo er så godt som garanterede en opgave,

cement og udvinding af mineraler. Af disse to områder spiller cementen

der varer hele anlæggets levetid. Uanset om den første kontrakt er på

endnu den største rolle, men man vil i fremtiden se mineraludvin-

et år eller fem år, så vil kunden altid være motiveret for at forlænge den

dingen indtage en større og større position. Vi taler for det første om

frem for pludseligt selv at stå med problemet med uddannelse af folk

et marked, der er mange gange større end cement. Dernæst er det

o.s.v. Alt i alt tror vi på, at O&M aktiviteterne på langt sigt kunne vokse

indlysende, at mange af de teknologier, vi behersker på grund af vores

sig så stor, at de bliver af samme størrelsesorden som de to andre

cementbaggrund, næsten direkte kan overføres til minerne. Det gælder

hovedaktiviteter. Vort mål lige nu er, at serviceaktiviteterne til sammen

hele materialehåndteringen, inklusive knusning og formaling, men også

skal vokse med 10 til 15% om året.

Et af de mest interessante aspekter ved O&M konceptet er, at det

en del af pyroteknologien er fælles (Gyldendals Encyklopædi: pyroteknik, oprindelig al fremstilling ved ildens hjælp, bl.a. inden for metallurgi,

Inderne garanterer beskæftigelsen i Danmark

glasmageri og destillation, red).

I har i din tid årligt forøget omsætningen med op til 50%. Hvordan har I kunnet skaffe kapacitet til det?

Operation & Maintenance – det tredje ben I stedet for at producere cement har vi introduceret et nyt forretningskoncept, som vi ser ud til at få stor glæde af i fremtiden. Vi tilbyder kunderne at overtage drift og vedligeholdelse af de fabrikker, vi leverer. For kunden betyder dette, at erfarne folk kan sikre optimal produktivitet for hans nye fabrik, og for os er det en fordel, at vi på stedet kan

Under det boom, vi oplevede i 2007 og 2008 var ingeniører helt klart en flaskehals for udviklingen. Her nød vi fordel af at kunne overføre mere og mere ingeniørarbejde til vore folk i Indien. Over den korte årrække, hvor vi gik fra 600 til 3.000 medarbejdere i Indien, øgede vi samtidigt staben i Valby fra 1.100 til 1.800.

7


Executive interview Så den stigende outsourcing går ikke ud over danske arbejdspladser?

Træk af 125 års industrihistorie I 1982 etablerede Frederik Læssøe Smidth sig som ingeniør og konsulent i et værelse i sin mors lejlighed i København. I 1889 optog han Poul Larsen og Alexander Foss som partnere. Firmaet antog navnet F. L. Smidth & Co. I 1898 introducerede F.L. Smidth den kulfyrede vandrette rotationsovn på det europæiske marked – efter inspiration fra cementindustrien i USA. Ved århundredeskiftet var F.L. Smidth teknologisk førende på markedet for cementfabrikker. Allerede før udbruddet af anden verdenskrig havde FLS’ ledelse været forudseende nok til at overføre aktiviteter til kontorerne i New York og London . I tiden efter krigen nød FLS godt af en stor efterspørgsel

Nej, tværtimod. I de to kriseår har vi ganske vist måttet sige farvel til et par hundrede medarbejdere i Danmark, men jeg tør roligt sige, at havde vi ikke gearet op på den måde i Indien, havde antallet af medarbejdere i Valby ligget på nul i dag. Med hensyn til opgavefordelingen så tegner der sig et billede, hvor forskning og udvikling foregår i Danmark og USA, produktion og projektering i Kina og standard ingeniørarbejde i Indien.

Trækker på universiteterne Hvilke tiltag har I gjort for at sikre, at I fortsat kan rekruttere og videreuddanne højt kvalificerede medarbejdere?

efter maskiner til cementfremstilling. Ved firmaets 75 års jubi-

Vi har en lang tradition for at samarbejde tæt med universiteterne. Histo-

læum i 1975 stod udstyr fra FLS for 40% af verdens produktion

risk set er det først og fremmest med DTU og Aalborg Universitet, men i

af cement

dag arbejder vi tæt sammen med mange universiteter over hele verden.

I 1980erne skabte det økonomiske tilbageslag i verdens

Vi sponsorerer et ikke ubetydeligt antal Ph.D. projekter, hvilket ikke alene

økonomi en nedgang i markedet for cementmaskiner. F. L.

sikrer os medarbejdere med de rigtige kvalifikationer, men det giver os

Smidth formåede dog at opretholde – i nogle tilfælde forøge

mulighed for at påvirke forskningen i en retning, der gavner os mest. Li-

sin markedsandel.

geledes står vi altid til rådighed for eksamensprojekter. I disse år mærker

I tiden efter 1989 udviklede F. L. Smidth & CO sig gradvist

vi, at vi anses for en attraktiv arbejdsplads bl.a. gennem de åbent-hus

til et konglomerat, idet man gennem opkøb og aktivitetsud-

arrangementer, vi afholder for danske studerende. På vore to store uden-

videlser gik ind i nye. Man etablerede en ny firmastruktur.

landske lokationer, Chennai i Indien og Pennsylvania, USA samarbejder

FLS Industries A/S blev betegnelsen for moderfirmaet, som

vi tæt med de bedste lokale tekniske universiteter, henholdsvis Indian

kontrollerede omkring 125 selskaber.

Institute of Technology, IIT, og Lehigh Value University i Bethlehem.

I 1990 køber FLS Gruppen det amerikanske Fuller Company

Specielt på DTU sponserer vi FLSmidth Roadrunners – et projekt for unge studerede, der to år i træk har vundet prisen som verdens mest

og etablerer F.L. Smidth-Fuller Engineering Group. I 1997 blev Valby Maskinfabrik udskilt fra F.L. Smidth & Co.

brændstoføkonomiske køretøj. Det giver os god eksponering og er med

og slået sammen med MAAG Gear (Schweiz), som da var

til at understrege vor ambition om at skabe tilsvarende energioptimale

ejet 80% af F.L. Smidth-Fuller Engineering Group. Gennem

cementfabrikker.

1990erne var det blevet det klart for ledelsen, at strategien med et konglomerat havde overlevet sig selv. I 2001 an-

Mineraler bliver vigtige

noncerede Portagua, F.L. Smidths holdingselskab, dette for

Mineralområdet dækkede i 2009 ca. 40% af jeres omsætning. Vil det vokse i fremtiden?

offentligheden og foreslog en ændring af bestyrelsens sammensætning. Det indiske ingeniørfirma Bhagwati Designs og tyske Pfaffags opkøbes og indlemmes i gruppens cementaktiviteter. I 2004 gennemføres adskillige strukturelle ændringer. Som afslutning på FLS’ æra som konglomerat frasælges FLS Aerospace. Ålborg Portland og Unicon sælges ligeledes, hvilket betyder afslutning på FLSmidth som producent af cement og beton. Jørgen Huno Rasmussen tiltræder som administrerende direktør. I 2005 ændres navnet FLS Industries A/S til det nuværende FLSmidth & Co. A/S. Frasalg af ikke-kerne aktiviteter fortsættes. I 2007 markeres koncernens 125 års jubilæum bl.a. med, at omkring 7.000 ansatte tildeles aktier i firmaet. Akkvisitioner, der skal styrke kerneområder og frasalg af ikke–kerne aktivite-

Det tror vi på. Ganske vist stiger og falder behovet for metaller med konjunkturerne, men behovet for de anlæg, vi leverer, vil være stigende uanset, hvordan tiderne ændrer sig. Grunden er, at mineselskaberne – på samme måde som oliefirmaerne – jo i sin tid startede med at udvinde, der hvor malmen har det største indhold af mineralet og er lettest tilgængelig. For hundrede år siden kunne man finde kobbermalm med 4 – 6% indhold af kobber. Dette tal går nedad efterhånden som man får tømt de bedste miner, og er i dag typisk 1 – 2%. Behovet for udstyr til udvinding stiger naturligvis omvendt proportionalt med malmens indhold af metal, og jo mere utilgængelig malmen er, desto mere behov er der for udstyr til materialehåndtering. Begge faktorer signalerer jo et stigende marked for vort udstyr.

Nye arbejdsmetoder fra Lean Hvilke følger har introduktionen af lean haft for den måde organisationen fungerer på?

ter fortsætter.

Det har medført, at vi formerer nogle grupper omkring det enkle projekt. Årsregnskab (DKK mio.)

2008

2009

De går på tværs af de afdelinger, der deltager i projektet, og har til

Nettoomsætning

25.285

23.134

opgave at overvåge at projektets milepæle nås. Grupperne holder video-

5.621

5.406

møder med deltagere fra alle berørte parter, således at de på stedet kan

2.911

2.725

2.409

2.261

2.123

2.108

Dette er selvfølgeligt specielt vigtigt i en organisation, hvor ingeniørar-

1.456

1.705

bejdet i de enkelte projekter ofte deles mellem tre kontinenter, Europa,

59

(41)

1.515

1.664

Bruttoresultat Resultat (EBITDA) Resultat før fin. poster og skat (EBIT) Resultat før skat (EBT) Resultat af fortsættende aktiviteteter Årets resultat af ophørte aktiviteter Årets resultat

8

tage korrigerende aktion for at bringe tingene på plads. Disse tiltag har helt klart givet alle medarbejdere en bedre forståelse for den indbyrdes afhængighed, der findes mellem de forskellige funktioner og afdelinger.

USA og Asien. Hvad med IT - siden? Har I et fælles ERP-system til at koordinere mellem de mange lokationer?


Executive interview

Det er vi i fuld gang med at få. Lige nu ligger alle data vedr. cementfa-

nye system er oppe at køre, har vi en komplet 3D model af en to kilo-

brikker, komponenter o.s.v. i et system, der er fælles for Danmark, USA

meter lang fabrik. Modellen vil indeholde maskiner, der er konstrueret i

og Indien. Det giver os mulighed for at dele projekteringen af en given

Solid Works såvel som informationer om bygninger og fundamenter, der

cementfabrik mellem de tre lokationer. Forestil jer, hvilken styrke det

overføres fra Tekla – systemet. Et sådant system vil gøre det muligt at

er, at inderne arbejder på et projekt, som så overgår til københavnerne,

tjekke tilpasninger mellem maskiner og bygningskonstruktioner, og vil

når de går i seng i Indien. Når folkene i Valby slutter, går amerikanerne

endvidere være et fantastisk værktøj for salget, idet vi kan demonstrere

i gang.

hele anlægget for kunden før vi går i gang med opgaven.

Problemet med ERP er, at de virksomheder, vi har opkøbt i de seneste år, ikke er bundet op. For halvandet år siden besluttede vi en ny

Ingeniørens ønskejob

IT- strategi, og startede udviklingen baseret på Oracle, idet vi i forvejen

Et sidste spørgsmål: Hvad betyder det for dit daglige arbejde som direktør, at FLSmidth er en børsnoteret virksomhed?

anvender denne leverandørs software til økonomistyring m.m. Parallelt med ERP – udviklingen bruger vi i stigende grad Microsoft Sharepoint. Vi har i dag ca. 100 arbejdsgrupper, der udnytter Sharepoint til dokumentstyring og videndeling. Det er et meget ambitiøst projekt at skabe et sammenhængende styresystem for en koncern med så mange og spredte enheder som FLSmidth? Ja, bestemt. Da vi, som alle andre blev ramt af krisen, satte vi en del af aktiviteterne i bero, men for ganske nyligt skruede vi op på fuld blus igen, således at vi får et fuldstændig integreret system, der er implementeret i hver eneste krog af virksomheden.

Integreret CAD Hvad med designsiden? Har i en fælles CAD – platform også? Vi betragter os som førende inden for 3D design. Vi har i dag 500 fuldt kompetente brugere af Solid Works, som regnes for det bedste CAD system inden for maskindesign. Ud over Solid Works bruger vi et egenudviklet system til anlægsdesign og BIM (Building Information Modelling, red), baseret på den finske Tekla software. Vores plan er at skabe et fuldt integreret system, der kan håndtere en komplet model af en cementfabrik. Foreløbigt har vi identificeret to systemer, der kan løse opgaven, og vi forhandler i øjeblikket med de to leverandører. Når det

Det er klart, at det ikke gør arbejdsdagen lettere. Det er dog ikke noget, jeg tænker meget over i det daglige. Det at være noteret på Fondsbørsen betyder, at der er et regelsæt omkring kommunikation m.v. som skal overholdes, og det gør vi så. Fordelen ved at være på Børsen er, at man har adgang til penge, når man har brug for dem. Samtalen slutter med, at Jørgen Huno Rasmussen som svar på et sidste spørgsmål erklærer sig som en tilfreds direktør, der har fået en opgave, som han som ingeniør ser som et ønskejob. Som det måske kunne ventes, når man afsætter en time til en snak blandt tre ingeniører om én af dansk industris ældste og mest globale virksomheder, er tiden langt overskredet, da vi forlader FLSmidths hovedkontor. Statistikken siger, at der er en tendens til, at ingeniørerne i stigende omfang bemander direktionskontorerne i danske industrivirksomheder efter, at disse i en årrække har været befolket af økonomer og andet godtfolk. Jørgen Huno Rasmussen har netop demonstreret for os, hvorfor denne trend måske ikke er så ringe endda. En fornøjelse var det direkte ”fra hestens mule” at få historien om, hvorledes en velgennemtænkt og solidt implementeret forretningsstrategi har vendt en nedadgående udvikling hos FLSmidth, således, at virksomheden igen udstråler succes, og kan tiltrække de bedste hjerner fra danske og udenlandske universiteter og læreanstalter.

Medlemsmøde FLSmidth er tilbage på vækstsporet Efter en periode med strukturelle, ledelsesmæssige og indtjeningsmæssige problemer er ingeniørfirmaet FLSmidth nu inde i en udvikling, der kendetegnes af vækst og optimisme. Blandt de midler der er taget i anvendelse i denne turn around, finder man fokusering på kerneområder samt øget forskning og udvikling men også outsourcing, Lean og IT indgår i ledelsens pallet af værktøjer. Læsere af Effektivitet indbydes til at besøge FLSmidths hovedkvarter i Valby for at få historien om nogle af de tiltag, der har vendt udviklingen for de mere end 10.000 ansatte verden over.

Dato, tid, sted & pris 29. september kl. 14 FLSmidths hovedkontor Vigerslev Allé 77, 2500 Valby A rrangementet er gratis for medlemmer. For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

Cheaf Lean Officer Bo Steffensen og Communications Manager Jesper B. Larsen vil være værter ved mødet, der afholdes den 29. sep. kl. 14. 9


Introduktion til temaet ”Business Transformation” Thomas Thorsted, NNIT, thot@nnit.com, effektivitet.dk Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Mange direktioner fejler i at opnå egne erklærede mål for den forandring

ter er det lykkedes Terma Aerostructures at bringe sig i en situation, hvor

som de påbegynder. Det er en bombastisk udmelding!

storstilet vækst nu er muligt. Virksomhedens ledergruppe fortæller om

Ikke desto mindre, vil de fleste nok kunne tænke tilbage på mangt et forandringsprojekt som blev skudt i gang med pomp og pragt, men som endte i en fesen forklaring omkring ”mission impossible”.

JF-Stoll og Worldlift er begge virksomheder, der har været i krise og som vejen ud af krisen har fundet, at nogle af deres traditionelle dyder

Lad os bare hive finanskrisen og den deraf pressede globale mar-

forankret i at være en produktionsvirksomhed ikke længere er duelige.

kedsplads frem som referenceramme på ovenstående. Mediebilledet

Begge virksomheder redefinerer deres supply chain, letter på kapital-

som har tegnet sig af erhvervslivet reaktion det sidste 1½ år har været:

apparatet ved i langt højere grad at outsource til Kina. For den enes

Handlingslammelse og nedsmeltning af så at sige samtlige forandrings-

vedkommende, JF-Stoll, betyder det faktisk at man med et snuptag og

tiltag. Som en flok strudse har man stukket hovedet i jorden, og håbet

med stort set samme produktprogram er sprunget fra et nedadgående

på at det Onde vil gå væk af sig selv, samtidig med at man har forfaldet

marked i Vesteuropa til et voksende marked i Kina. Det er eksempler på

til den klassiske dyd alle magter – uintelligent cost cutting.

at supply chain strategi og markedsstrategi er tænkt sammen, hvilket jo

Som en kendt dansk plastikkirurg har man skåret og skåret og efterladt forkrøblede organisationer, hvis ar på (kultur)sjælen vil tage år at hele.

skaber den slagkraftige forretningsstrategi. LiNA Medical har også skulle håndtere en udflytning, her dog alene til egen fabrik i Polen. Det var startskuddet til at gentænke forsyningsstra-

Forfatter John Kotter (business transformation guru, red) er blevet

tegien og benhårdt eksekvere på den nye strategi. Centrale elementer

citeret i Harvard Management Update for at sige: ”Hvis du skulle give

heri har været etableringen af en Sales & Operations Planning proces,

direktionerne karakter ved hjælp af gammeldags A, B, C, D og F, ville

en klassificering af produkter i to kategorier: flow produkter (fremstilles

jeg være overrasket, hvis en upartisk jury ville give 10 % af disse bestræ-

ud fra forecasts til lager) og agile produkter (fremstilles alene til ordre) og

belser et A.. Jeg siger ikke, at 90 % fortjener en D. Hvad der er tragisk

endelig benhårde målinger af supply chain performance.

er, at der er så mange C’er. Det er én ting at få et C for en skoleopgave,

Triple A-supply chain handler ikke om en virksomhed, men om et

det er en andet sag, når millioner af dollars eller tusindvis af arbejds-

begreb, som vi skønner vil vinde frem i Danmark. Ja, de ovenstående

pladser på spil ”.

virksomheder demonstrerer i virkeligheden i forskelligt omfang nogle af

CEO’en kan kun forbedre sin forandringssuccesrate, hvis vedkom-

disse Triple-A dyder. Artiklen indeholder ultrakorte beskrivelser af, hvad

mende tilfører de rette ingredienser i sin forandringsledelsesstil: Fantasi

Triple-A er for noget, og vi opfordrer læseren til at gå videre og overveje

til at innovere, styrke og vedholdenhed i eksekvering og åbenhed over

Triple-A i forhold til egen virksomheds situation.

for samarbejde. For at eksemplificere dette har vi samlet en række artikler under

Sælger vi produkter eller løsninger. Stadigt flere virksomheder søger at sælge løsninger og herved tjene penge på services rundt om det fysiske

temaet business transformation. Fælles for dem er Dalai Lama’s livs-

produkt. Nogle gange er det let at finde disse forretningsmuligheder.

filosofi: ”Hver gang der sker noget slemt, kan jeg vælge at være offer

Andre gange ligger forretningsmulighederne godt gemt væk, og man

eller jeg kan vælge at være kriger”. Forhåbentlig vil mangfoldigheden

skal primært som leverandør tænke kreativt. Det har en del virksomhe-

inspirere.

der gjort, og i artiklen ”Find de oversete forretningsmuligheder” gives

Allerede i bladets Executive Interview ligger en markant business transformation bag, nemlig FLSmidths, som jo indbefatter tilkøb/frasalg af virksomheder, globalisering både salgs- og produktionsmæssigt, osv.

eksempler på sådanne services og forretningsmuligheder, som desværre for læseren allerede nu er optaget af dygtige virksomheder. Effektivitet har til formål at inspirere læseren til handling i egen virk-

FLSmidth er så også en stor virksomhed målt i dansk sammenhæng. Vi

somhed, til at tage kontakt til de virksomheder, der er beskrevet i cases

har derfor i temaet fokuseret på mindre virksomheders transformationer.

eller i det mindste til omtanke og en stille undren over egen virksomheds

Terma Aerostructures transformation blev indledt med en beslutning om et teknologiskifte fra metal til kompositmaterialer. Med denne nye kompetence på plads og Danmarks mulige deltagelse i Joint Strike Figh10

den nye verden for Terma og beskriver tre ”must win battles”.

strategi, strukturering og præstation. Vi håber med dette tema at have opnået nogle af disse formål.


business transformation - teknologiskifte

Copyright: Lockheed Martin

Teknologiskifte kickstarter et nyt Terma Aerostructures Kenneth Pedersen, Implement Consultning Group, kpn@implement.eu Peter Jørgensen, Implement Consultning Group, pjo@implement.eu, effektivitet.dk

Et skifte fra teknologier baseret på metal til compositmaterialer har været startskuddet til en række fundamentale ændringer af Terma Aerostructures. I Grenaa, på spidsen af Jyllands næse, ligger en af Danmarks mest højteknologiske virksomheder. Terma Aerostructures udvikler og producerer flydele til bl.a. det mest avancerede kampfly i verden F-35, bedre kendt som Joint Strike Fighter. Terma Aerostructures har altid været en del af den danske forsvarsindustri. Før virksomheden blev overtaget af Terma, var Per Udsen Co. Aircraft Industri, underleverandør på, og dermed en del af den danske forsvarsaftale om køb af F-16-flyene. Med købet af virksomheden i 1999 sikrede Terma sig således knowhow og produktionskapacitet på et marked med stort vækstpotentiale. Op gennem 90’erne oplevede Per Udsen Co. Aircraft Industri stagnerende omsætning og en bundlinje, der skiftede mellem sorte og røde tal. Da det ikke var lykkedes at ændre radikalt på denne udvikling i de første år efter fusionen med Terma, blev Erik Laursen i 2008 indsat som ny direktør. Hans opdrag var, at transformere Terma Aerostructures fra at være en håndværksbaseret virksomhed med stærke rødder i en traditionel smedevirksomhed til en højeffektiv, serieproducent, der ikke alene leverer høj kvalitet, men også gør det omkostningseffektivt.

Firedobling på fire år ”Vores målsætning er, at vi har firedoblet vores omsætning fra ca. 200 mio. kr. til 800 mio. kr. og fordoblet antallet af medarbejdere fra 300 til 600 om fire år. Vi skal også være repræsenteret på flere lokationer end Grenaa, både i Danmark og i udlandet. Det første for bedre at kunne tiltrække kvalificeret arbejdskraft, f.eks. via et administrativt hovedkvar-

Erik Laursen og understreger, at det på ingen måde betyder, at Grenaa ikke fortsat skal være en central lokation i virksomhedens organisation. ”Og så skal vi levere en fornuftig bundlinje. Det er realistiske, men også meget ambitiøse mål, der stiller store krav til os, både som individer og som organisation”. Ifølge Erik Laursen ser Terma deltagelsen i Joint Strike Fighter projektet som en oplagt mulighed for at skifte gear – i overført forstand, men også bogstaveligt. ”Det, at vi har kvalificeret os som global leverandør på projektet, er en helt unik situation. Den endelige beslutning om valg af kampfly i Danmark er dog fortsat vigtig for os på den lange bane, men vi har aftaler på plads med alle potentielle leverandører af danske kampfly. Specifikt for F-35 så er vi allerede nu en global leverandør. Det betyder, at vi leverer dele til alle F-35 fly, uanset om de bliver købt af f.eks. det danske, amerikanske eller australske luftvåben”. Netop den meget høje sikkerhed for at der i de kommende mange år ligger en støt stigende basisomsætning og venter på Terma Aerostructures, har været en væsentlig årsag til beslutningen om at ændre hele paradigmet for virksomhedens eksistens. ”Vi ved, at hvor vi i dag på et givet delprogram måske leverer en flydel om måneden, skal vi om få år levere en om dagen. Det er selvfølgelig en stor udfordring, men samtidig repræsenterer det et endnu større forretningsmæssigt potentiale”, siger Erik Laursen. Dette potentiale fungerer, ifølge direktøren, som en form for sikkerhed for de meget store investeringer, der lige nu gennemføres i virksomheden. I form af udvidet produktionskapacitet, ny teknologi, nye og mere effektive processer samt rekruttering, fastholdelse og udvikling af medarbejdere. ”Samtidig er det vigtigt, at forventningen om en stor potentiel fremtidig indtjening ikke bliver en sovepude. For mig er det magtpåliggende at vise, at vi allerede nu er i stand til at tjene penge og på denne måde medvirker aktivt til selv at finansiere vores vækst”, siger Erik Laursen.

ter i Århus, og det andet for at komme tættere på vores kunder”, siger 11


Business transformation - teknologiskifte Virksomhedskulturen skulle ændres Noget af det første Erik Laursen gjorde da han satte sig i chefstolen var at sammensætte det rigtige team til at gennemføre transformationen af virksomheden. Således er ansvaret for både HR, finans, produktion og udvikling lagt i hænderne på medarbejdere, der er hentet ind udefra. Fra Erik Laursens side har det været en naturlig beslutning, dels fordi de rette kompetencer ikke var til stede internt i organisationen, dels fordi han vurderede, at det ville understøtte processen med at ændre den eksisterende virksomhedskultur på de punkter, hvor det var nødvendigt. ”Vi vidste selvfølgelig godt, at vi ikke kunne øge vores produktionskapacitet med en faktor 30 blot ved at redesigne vores produktion og købe nye maskiner”, siger Vice President, Manufacturing, Jesper Freltoft, der kom til virksomheden i efteråret 2008. ”Derfor igangsatte vi en række parallelle projekter med det formål at trimme vores processer og øge vores effektivitet. I dag arbejder vi således intensivt med både Lean og projektog porteføljestyring. Det gør vi i såvel udvikling som produktion, og vi kan allerede nu se resultaterne af dette arbejde i form af øget effektivitet og en holdningsændring hos medarbejderne”. HR Manager Jesper Geertsen, der ligesom Jesper Freltoft er en del af det nye lederteam, supplerer: ”Det er et langt sejt træk, og vi er meget opmærksomme på, hvordan vi arbejder med og kommunikerer omkring, hvilken adfærd vi ønsker hhv. mere og mindre af. Et godt eksempel er ifølge både ham og Jesper Freltoft begrebet ’Part Chasers’, der historisk og stadig den dag i dag, er en funktion, der med kort varsel kan tilvejebringe en del, der skal bruges i produktionen eller i et udviklingsprojekt. ”De har altid været en vigtig brik i vores set up. De er brandslukkere, der via et enormt kendskab til vores produktion er i stand til at afhjælpe en akut situation, hvor vi ellers ville gå i stå eller miste dyrebar tid”, siger Jesper Freltoft og fortsætter: ”Problemet er bare, at der ideelt set ikke burde være en brand at slukke. Vi arbejder benhårdt på at reducere antallet af den slags hændelser, for de er det rene gift i et set up baseret på flow og effektive processer”. Ifølge Jesper Geertsen ligger løsningen i at involvere både ledere og medarbejdere i arbejdet med Lean og processer, hvilket bl.a. sker i form af daglige tavlemøder i produktionen. ”På denne måde bevidstgør vi hele tiden organisationen om, hvilken adfærd der er mest hensigtsmæssig. De finder selv mange af løsningerne på de spørgsmål og uhensigtsmæssigheder, der er årsagerne til at der opstår ildebrande, og langsomt men sikkert kan vi se, at det har den ønskede effekt”. Et andet af de nye medlemmer af virksomhedens ledergruppe, Vice President, Programs & Engineering, Ken Cordes er enig i disse betragtninger. Ken Cordes, der er amerikaner og dansk gift, kan med sin baggrund tilføje en ekstra dimension på sine betragtninger omkring virksomhedskultur. ”Danskere har generelt en meget høj kvalitetssans, og her i virksomheden er den måske endnu mere udpræget, fordi vi altid har leveret til projekter og kunder, hvor kvalitetskravene er ekstremt høje. Det er godt, men nogle gange er der en tendens til at kravene til perfektion hæmmer vores evne til både at beslutte og handle. Det er mit personlige kulturprojekt at udfordre dette, for jeg mener ikke, at god kvalitet og handlekraft udelukker hinanden – tvært imod”, siger Ken Cordes med et glimt i øjet, og tilføjer at ’Great is the enemy of good enough’, og at hvis alternativet er ingenting, så er ’godt nok’, et rigtigt godt udgangspunkt – hvis blot man hele tiden arbejder på at blive bedre, efterhånden som man bliver klogere.

Tre slag, der skal vindes Der er små nuanceforskelle alt efter ansvarsområde, men alligevel er samtlige medlemmer af ledergruppen enige om, at der er tre slag, der SKAL vindes, for at Terma Aerostructures når de ambitiøse vækstmål. ”Først og fremmest skal vi sikre en enestående høj kvalitet. Det har altid været vores force og en naturlig følge af vores håndværksmæssige og faglige traditioner. Det skal vi formå at videreføre

12


business transformation - teknologiskifte Erik Laursen er Senior Vice President i Terma A/S Business Area, Aerostructures i Grenaa. Aerostructures Business Area specialiserer sig i design og produktion af avancerede komponenter til både forsvars og ikke-forsvars- markederne, inkl. produkter til F-35 og F-16 flyene, EH101 transport and Search and Rescue (SAR) helikopteren og til Golfstream forretningsfly.

– ikke mindst mens vi vokser, og det tror jeg bliver en udfordring for os”,

langt mere lukrativt end F-16 projektet. Men skal det realiseres, skal vi

siger Erik Laursen.

ikke alene designe processer, der leverer kvalitet til tiden, vi skal også

Også evnen til at levere til tiden bliver gang på gang fremhævet som

have vores styring på plads. Ligesom der ikke er plads til forsinkelser og

centralt i virksomhedens indsats for at opfylde sine målsætninger. ”Vi har

uhensigtsmæssigheder i produktionen, kan det heller ikke nytte noget,

traditionelt været gode til at overholde vores leveringsforpligtelser, men

hvis der går 14 dage eller en måned før vi opdager, at det er tilfældet.

kravene til output har også været mindre udfordrende. Om fire år, er det

Vi skal være på forkant hele tiden, så vi kan begrænse evt. økonomiske

en helt anden virkelighed vi står midt i. Nu er det ikke længere et fly om

konsekvenser mest muligt”.

måneden, men et om dagen. Det siger sig selv, at forsinkelser er næsten

Selvom det går stærkt lige nu, og selvom der skal kæmpes hårdt for

umulige at indhente, og at de vil forplante sig videre i vores produktion

at balancere kravene til indtjening på kort sigt med vækst og udvikling

som ringe i vandet. Derfor må de ganske enkelt ikke forekomme. Det

på lang sigt, er der ingen vaklen i geledderne i ledergruppen. ”Vi står

bliver også en udfordring”, siger Jesper Freltoft.

stadig kun ved foden af bjerget, og kigger op i skyerne. Når det er sagt,

Sidst, men ikke mindst, skal forretningsområdet tjene penge, når

så kender vi rejsens mål, og vejen til målet er også defineret i form af

omsætningen om fire år nærmer sig en milliard. ”Det er vigtigt, at

detaljerede investerings-, produktions- og bemandingsplaner. Vores

omkostningerne ikke stiger i samme takt som vores omsætning”, siger

rejse er måske lige begyndt, men vi har planlagt den godt, og vi har

Vice President, Finance, Per K. M. Andersen og fortsætter ”Der er ingen

viljen og lysten til at fuldføre den”, slutter Erik Laursen, Senior Vice

tvivl om at vores deltagelse i Joint Strike Fighter projektet potentielt er

President i Terma Aerostructures. Annonce

Succesfulde resultater skabes i dialog Consulting House Denmark hjælper dig med at effektivisere planlægnings- og driftsprocesserne, og udvikle kompetencer, der sikrer grundlaget for sund udvikling. Vi går i dialog med både ledelse og medarbejdere for at sikre en succesfuld balance mellem mål og indsatser.

Services inden for Operation Management: • Lean metoden • Six Sigma metoden • Procesforbedringer • Strategi implementering • Innovationsprocesser Vi er godkendt leverandør af APICS og effektivitet.dk kurser.

Læs mere på consultinghouse.dk eller kontakt: Peter Bøttcher, pb@consultinghouse.dk Mads Bruun Larsen, mbl@consultinghouse.dk

Consulting House · Tuborg Boulevard 12 · 2900 Hellerup · Tlf. +45 3694 4445 · www.consultinghouse.dk

13


Business transformation - forretningssystemet

Husk vækstmulighederne når du transformerer forretningssystemet Peter Sylvest, Valcon, psy@valcon.dk, effektivitet.dk Einar Scholte, CEO Valcon Sourcing, eo@valcon.dk

Business Transformation er blevet et begreb i dag, som globalisering og Lean var det for nogle år siden. Måske er det forkert at betragte begrebet kun som ”Business”. Måske skal man mere se det, som en transformation af hele forretningssystemer. Transformationen kræver nogle klare valg: Skal man være den tungt kapitaliserede eller den let kapitaliserede virksomhed, og skal man være den ”vidensbaserede” eller den ”fysiske virksomhed”? Men uanset hvad der vælges, så husk at tænke vækstmulighederne med.

er værd at fremhæve? •

hele moduler blev outsourcet til Kina og den

De har valgt at se vækstmulighederne i krisen.

produktlinie blev afskaffet, komponenter og •

De har etableret en kapital-let og om-

tilbageværende montage effektiviseret. En

kostningseffektiv forsyningskæde, hvor

transformation som tog under ni måneder.

ejerskab af aktiver er erstattet med effektiv kontrol af forsyningskæden.

Worldlift adskiller sig fra mange andre virksomheder i de fremadrettede valg, virksom-

De har fokuseret på deres kernekom-

heden har taget. Samtidig med at de har

petencer uden skelen til følelser og

konsolideret, effektiviseret og outsourcet, har

traditioner.

Worldlift sat endnu mere fart på udviklingen af nye produkter og er gået ind i et helt nyt

Vækstmuligheder

marked, nemlig det kinesiske. Overlevelses-

Den nuværende markedssituation kræver, at

strategien er blevet til en vækststrategi.

virksomheder med kort varsel tilpasser om-

Et andet godt eksempel på en virksom-

kostningsniveauet til den faldende efterspørg-

hed, som har revurderet og transformeret

sel, som recessionen har skabt. Risikoen ved

sin forretningsmodel, er JF-Stoll i Sønderjyl-

dette er, at andre områder, som vil dominere

land. JF-Stoll er en stolt dansk producent af

dagsordenen på længere sigt, ikke vil blive

landbrugsudstyr, som stod over for mar-

håndteret rettidigt.

kante omkostningsmæssige udfordringer, der

Under den industrielle revolution søgte

resulterede i en beslutning om at outsource

virksomhederne nye markeder, nye kilder til

komponentproduktion til Kina. Som i tilfældet

råvarer og nye kilder til arbejdskraft. Revo-

med Worldlift udnyttede JF-Stoll Valcons

lutionen blev næret af den første bølge af

kompetence inden for outsourcing til at gen-

globalisering, og det handlede i høj grad for

nemføre transformationen på under et år. De

virksomhederne om at udnytte stordrifts-

gode erfaringer har efterfølgende betydet, at

fordele. I dagens verden giver størrelse ikke

Historien om Worldlift er historien om en virk-

hele maskiner nu produceres i Kina og nogle

længere nødvendigvis alle de samme fordele.

somhed, som midt i kampen for overlevelse

modeller endda specifikt til det kinesiske

For eksempel kan små virksomheder hurtigt

så nye muligheder og valgte at udnytte dem.

marked.

blive store aktører på et marked og overhale

Et stort underskud og faldende efterspørgsel

JF-Stoll har transformeret deres forretnings-

de meget store virksomheder ved at skabe

var ved at tage livet af virksomheden.

model fra at være en traditionel dansk produ-

en effektiv værdikæde og udnytte ekspertise

Worldlift definerede en ny og radikal ander-

cent af udstyr til det europæiske nærmarked

og ressourcer fra hele verden. Denne form

ledes strategi og retning for virksomheden

til at blive en global spiller med en fleksibel

for global integration er i høj grad gjort mulig

kaldet ”pole position”, som skulle bringe

og kapitallet forsyningskæde, og det er vel at

takket være internettet og forretningsmæssige

virksomheden tilbage på banen i en position

mærke sket inden for få år.

standarder, som fører til tættere integration,

foran konkurrenterne.

14

De to fabrikker i henholdsvis Odense og Holbæk blev slået sammen i Odense, en hel

Hvad er det så, de har gjort, som gør, at de

større fleksibilitet og effektivitet.


business transformation - forretningssystemet

De virksomheder, der trives i dag, gør brug af den kapacitet, de har til rådighed, til på

en meget mere agil forsyningskæde. Når outsourcing vælges som et af værktø-

petencer også. Hvis en virksomhed tidligere kunne nøjes med at gennemføre grundige,

unikke og innovative måder at skabe mulig-

jerne i forbindelse med Business Transforma-

selvransagende strategiske øvelser en gang

heder og værdi. Og de forstår nu, at de ikke

tion, så er det vigtigt at være åben over for de

hvert femte år, har de fleste virksomheder

bare kan fokusere på forsyningskæden til at

nye muligheder, der opstår.

i dag behov for at foretage denne vurdering

skabe effektivitetsgevinster. Udfordringen er

Når sourcing-partnere traditionelt vælges,

hvert år eller hvert andet år.

at integrere forsyningskædens udførelse med

så er der altid en række kriterier, som bliver

virksomhedens overordnede forretningsstra-

brugt – pris, leveringsevne, kvalitet etc. I for-

Supply Chain’ens nye rolle

tegi og at anvende forsyningskæden som en

bindelse med selve afsøgningen af sourcing-

En undersøgelse fra Institut for Entreprenør-

katalysator for Business Transformation.

partnerne er det muligt at tilføje kriteriet: ”Kan

skab og Relationsledelse ved Syddansk Uni-

partneren medvirke til at give virksomheden

versitet viser at 61,3% af de adspurgte danske

omkostningseffektiv på kort sigt, men vil også

adgang til et nyt marked eller markedsmulig-

virksomheder mener, at SCM er vigtigt for

resultere i en efterspørgselsstyret værdikæde,

hed?” (se faktaboks side 16 om JF-Stoll).

konkurrenceevnen, men at den erkendelse ge-

Dette vil gøre forsyningskæden mere

Mulighederne kan være enten at udnytte

nerelt ikke får praktiske konsekvenser, når der

lavomkostningszoners muligheder for billig og

skal udarbejdes strategier, tildeles ressourcer

kompetent produktudvikling eller at få adgang

eller tildeles pladser i direktionen. Med andre

Kapitallet forsyningskæde

til nye markeder (se igen faktaboks side 16 om

ord så macher SCM-praksis ikke med den

De største gevinster kommer i de situationer,

JF-Stoll).

betydning, virksomhederne tildeler SCM.

kombination af at reducere omkostninger (IPO

Kernekompetencer

er overraskende set i lyset af, at to tredje-

bliver mindre) og at selve kostprisen (prin-

En af de allervigtigste forudsætninger for at

dele af respondenterne har svaret, at det

cipielt bliver det jo nu en indkøbspris) også

klare sig i dagens skærpede konkurrencemiljø

er topledelsens opfattelse, at SCM i ”høj

bliver betydeligt lavere – mellem 20-30% (se

er uden tvivl en skarp og robust definition

eller højere grad” bidrager til virksomhedens

faktaboks side 17 om Worldlift).

af kernekompetencer, som bliver fulgt op af

konkurrencekraft. Dette er også tydeliggjort

fokus på kerneaktiviteter og outsourcing af

i virksomhedernes besvarelse af, i hvor høj

ikke-kernekompetencer.

grad de anvender deres ressourcer på de fem

der giver betydelige konkurrencefordele efter recession.

Forskerne konkluderer videre: ”Resultatet

hvor man kan sikre sig, at der vil være en

I mange tilfælde vil sådanne Business Transformations kunne gennemføres uden, at gennemløbstiden bliver forringet. I mange

Der er mange virksomheder, som ikke har

forskellige områder produkter, markeder,

tilfælde kan gennemløbstiden endda blive

set kritisk på, hvad deres kernekompetencer

systemer, organisation og Supply Chain, hvor

bedre – uden at besparelserne bliver forringet

er, og om de understøtter virksomhedens

Supply Chain placerer sig på fjerdepladsen

(se igen faktaboks side 17 om Worldlift).

konkurrenceevne. Alle kan ikke være lige

med 13,3%. Dette kan ses som et problem,

Den type Business Transformations kan

gode til alt, og det gælder særligt i denne tid

såfremt den megen ressourceanvendelse på

bidrage til at øge profitabiliteten, mindske

med nuværende krise og den anden bølge af

udvikling af markeder og produkter spildes på

nulpunktsomsætningen samt styrke konkur-

globalisering.

grund af ineffektive Supply Chain designs.”

renceevnen. Konkurrenceevnen styrkes ved,

I takt med at globaliseringen og konkurren-

JF-Stoll og Worldlift integrerede Supply

at man nu har et andet udgangspunkt for

cen tager til, stiger behovet for hyppigere stra-

Chain’en i deres arbejde med at definere

priskalkulationen, og at man har fået etableret

tegiske eftersyn af virksomhedens kernekom-

en ny forretningsmodel, og ville ikke have 15


Business transformation - forretningssystemet

fået samme flotte resultat med et isoleret

1) Virksomhedens ydre vilkår

I dette arbejde er det vitalt, at alle parter er

fokus på markeder og produkter. Det stiller

Den første opgave er at få fastsat de eksterne

åbne for at afsøge nye vækstmuligheder: Hvor

selvfølgelig betydelige krav til de produkti-

og interne krav og betingelser, der bestemmer

er de oversete potentialer? Hvor er de nye

ons-, logistik- og indkøbsansvarlige for, at de

designet af den fremtidige forretningsmodel

muligheder, som pludselig dukker op, når man

skal blive inviteret med til bords og diskutere

og det fremtidige forretningssystem. Dette

ændrer produkt-, indkøbs- eller logistikstra-

nye innovative forretningsmodeller med den

danner grundlaget for at kunne skabe en ny

tegien?

øvrige ledelse. De skal kunne flytte blikket fra

vision for virksomheden.

de daglige problemer med produktionsstop,

Det kræver en grundig undersøgelse og vur-

Aktiviteter i denne fase kan omfatte udviklingen af kritiske mål, udarbejdelse af

forsinkede leverancer og kvalitetsproblemer

dering af en række nøgleområder som f.eks.:

strategier og handlingsplaner for at nå de

hos underleverandører til at se strategisk og

Teknologi, leverancesituation, markedsstruk-

kritiske mål og udarbejdelse af målesystemer

objektiv på virksomhedens performance og

tur, økonomiskudvikling, konkurrencesituation,

for at sikre, de kritiske mål bliver nået.

udfordringer og bidrage med løsninger. Det er

juridiske aspekter, lovgivning, logistiksystemet

en interessant udvikling, men det kræver, at

man indgår i, miljømæssige forhold etc.

de Supply Chain ansvarlige selv sætter scenen

Denne proces skal være baseret på objek-

3) Den operationelle opgave Målet med den operationelle opgave i proces-

og beviser i ord og handling, at de kan bidrage

tive data og analyser for at give værdi. Det er

sen med at transfomere forretningssystemet

også på det strategiske plan.

ofte nødvendigt at bruge eksterne ressourcer,

er at fastlægge hvilke opgaver, der skal løses

undersøgelser og analyser for at få et fyldest-

i systemet (lav, høj volumen, kvalitetsniveau

Sådan udvikler du den nye forretningsmodel

gørende billede af situationen.

etc.) samt fastlægge styringsfilosofien og

Virksomheder som JF-Stoll og Worldlift har

få etableret en ny vision for virksomheden,

været igennem en proces, som har bragt dem

som åbner op for helt nye perspektiver og kan

typisk identifikation af opgaverne, systemet

igennem en livstruende situation og ud på den

anvise nye muligheder for vækst, der hidtil

skal løse, virksomhedsstruktur, fastlægge

anden side med en ny forretningsmodel og

har været skjulte for virksomhedens blik på

planlagte fremtidige volumener, krav til gen-

et helt andet forretningsmæssigt potentiale.

verden.

nemløbstid, leveringstidspunktsoverholdelse,

Med denne nye viden kan virksomheden

-systemet, der skal udvikles. Aktiviteter i denne fase af processen er

kvalitet, krav til leverandører etc.

Fremgangsmåden har i store træk været som

Resultaterne af arbejdet er en fuldstændig

beskrevet nedenfor. Den strukturerede tilgang

2) Virksomhedens mål og strategier

sikrer, at virksomheden kommer hele vejen

Med visionen på plads skal præstationskrave-

beskrivelse af den opgave, systemerne skal

rundt og optimerer sandsynligheden for, at

ne til virksomhedens forskellige operationelle

løse (dimensionering, frekvens, volumener

processen resulterer i optimale og robuste

systemer inden for både produkt-, afsæt-

etc.), løsningsprincipper samt koncept for

løsninger. Det er ikke nogen let opgave, idet

nings- og forsyningsforhold fastlægges. Der

styrings- og administrationssystemer.

den er både kompleks, politisk følsom, mu-

skal udarbejdes strategier for produktions- og

ligvis ubehagelig og ikke uden risici for både

logistiksystemet, make/buy, salg og markeds-

4) Den nye virksomhed

ledere, medarbejdere og virksomheden. Men

føring, produktudvikling, økonomistyring etc.

Det overordnede mål med transformationsar-

resultatpotentialet kan være meget stort, og

Strategierne skal inkludere målsætninger,

bejdet er at dimensionere hele virksomheden

ydermere vil alternativet i de fleste tilfælde

handlingsplaner for hvordan de operationelle

og dens operationelle systemer til løsning af

være en gradvis afvikling af forretningsgrund-

systemer når målene og et sæt målsystemer,

opgaver inden for produktion, logistik, salg,

laget for virksomheden.

der kan sikre løbende måling og opfølgning.

økonomistyring, administration etc. Det

JF-Stoll outsourcer og opdager nyt marked JF-Stoll, som er en del af Freundendahl Invest, havde i flere år haft problemer med indtjeningen. Problemerne kunne ikke henføres til virksomhedens egen montagefabrik, men kunne henføres til fabrikken, der producerede underdelene til de færdige landbrugsmaskiner. JF-Stoll kunne have valgt en gennemgribende modernisering af fabrikken, men det ville have krævet en meget stor investering og masser af likviditet. JF-Stoll besluttede i stedet, at det ikke længere er virksomhedens kernekompetence at producere klassiske maskindele. Det overlader JF-Stoll til andre. Virksomhedens nye kernekompetence er at udvikle, montere, distribuere og sælge landbrugsmaskiner. Konsekvensen var, at JF-Stoll købte sig til produktionskapacitet på en kinesisk maskinfabrik. Det skabte selvfølgelig en række nye udfordringer, men dem har JF-Stoll løst blandt andet ved hjælp af en indisk ingeniørvirksomhed, der har udarbejdet det nødvendige dokumentationsmateriale i høj kvalitet og på meget kort tid. Manøvren åbnede op for, at JF-Stoll fik adgang til et helt nyt marked, nemlig et potentielt meget stort lokalt kinesisk marked for små landbrugsmaskiner, som der ikke længere er den store efterspørgsel efter i Europa.

16


business transformation - forretningssystemet

omfatter både at fastlægge systemets hoved- og delkomponenter, at fastlægge konkrete styringsmodeller og -koncepter samt at fastlægge organisation m.v. Aktiviteter for at dimensionere og beskrive den nye virksomhed kan spænde fra at fastlægge virksomhedens forskellige faciliteters beliggenhed, produktions- og distributionsstruktur, teknologi, it-systemer og organisationsstruktur til at fastlægge størrelse af organisation, ledelse og administration samt fastlægge produktionsomkostninger f.eks. baseret på activity based costing. Resultatet af denne fase i processen vil sandsynligvis omfatte alle eller en del af følgende elementer: Design af løsning for hele virksomhedssystemet, nye processer, ny organisation, nyt styringskoncept og nye it-systemer. Efterfølgende skal der etableres et realistisk og detaljeret beslutningsgrundlag til bestyrelsen. Det medfører, at der skal udarbejdes diverse følsomheds- og risikoanalyser samt detaljerede beregninger for omkostninger og investeringer, ofte med udgangspunkt i forskellige mulige scenarier defineret på baggrund af makroøkonomiske tendenser. Beslutningsgrundlaget skal indeholde en forudsigelse af virksomhedens præstationer, overblik over omkostninger og investeringer ved gennemførelse af projektet, oversigt over fordele og ulemper samt en konkret projektplan. Samlet danner de fire trin en struktureret ramme, som sikrer, at transformationsprocessen resulterer i robuste løsninger baseret på et nøgtern og objektivt grundlag.

Gør overlevelsesstrategien til en vækststrategi Forandringerne i danske virksomheders omgivelser sætter med fuld

Worldlift vender krise til katapultvækst Fra at vakle på afgrundens rand er den lille fynske

styrke pres på ikke bare virksomhedernes forretningsstrategier, men

virksomhed Worldlift på ni måneder transformeret

hele virksomhedens forretningssystem, altså hele det apparat der fører

til en af de stærkeste og mest konkurrencedygtige

strategien ud i livet. Mange virksomheder har imidlertid ikke gjort sig

virksomheder inden for produktion af lifte. Forkla-

denne udvikling klart, og de har slet ikke besluttet sig for, hvordan deres virksomheds forretningssystem matcher den nye globaliserede

ringen er en helt ny global forretningsmodel, som

virkelighed, samt hvordan deres forretningssystem skal tackle fremti-

tidligere kun var forbeholdt de helt store globale

dens udfordringer med at fastholde og vinde markedsandele. Eksem-

selskaber, og som især er kendt fra computerprodu-

plerne med JF-Stoll og Worldlift illustrerer på bedste vis vores budskab om, at den nye ”verdensorden” åbner op for helt nye muligheder for at

centen Dell. Virksomheden har i al enkelthed gjort

skabe ikke bare overlevelsesstrategier, men deciderede vækststrategier

hovedrent i porteføljen af produkter, så kun de mest

for danske industrivirksomheder. Der er en direkte vej ud af krisen for

efterspurgte er tilbage. Produktionen er dernæst

de fleste. Nøglen er at se ikke bare på forretningsstrategien, men på hele forretningssystemet og på struktureret vis at afsøge udviklings- og vækstmulighederne.

flyttet ud til to underleverandører i Kina, en i Indien og en i Tjekkiet. Produktionen er redesignet, så de kan bygges i moduler, hvoraf nogle er grundelementer, der indgår i flere produkttyper. En fabrik i Danmark er lukket, og den tilbageblevne fabrik er bygget om til en moderne samlefabrik efter principperne i leanproduktion. Virksomheden er en af de første mindre danske virksomheder, der går efter at blive branchens mest omkostningseffektive, mest fleksible, mest innovative og hurtigste i leverancerne ved at gå over til udliciteret ordreproduktion. Modellen betyder en kraftig dekapitalisering af virksomheden, og det frigiver ressourcer til den innovation, som skal sikre virksomheden i fremtiden.

17


Business transformation - forsyningsstrategi

18


business transformation - forsyningsstrategi

Der er ingen tvivl om at vejen har budt på mange overraskelser på alle niveauer under implementeringen af nye Supply Chain tiltag.

Forsyningsstrategi i LiNA Medical - Implementering af strategielementer Tais Petersen, Lina Medical, tp@lina-medical.com, effektivitet.dk

Når salgsvæksten er på 25% om året, hvordan får man så leverings-

3.

Kokken (forandringsledelsen) skal sikre at retten ikke brænder på, ved at der skabes forståelse og accept til de forandringer, der skal

sikkerheden op på 98% på kortest mulig tid og samtidig reduceret

gennemføres.

virksomhedens samlede working capital markant for herved at forbedre hele cash flowet? Det var nogle af de udfordringer som LiNA Medical

De fleste virksomheder kan fremføre en brugbar fremgangsmåde, men

skulle håndtere i efteråret 2008 samtidig med at organisationen skulle

afdækningen af strukturvariable og eksekvering igennem forandringsle-

slankes og afgørende operationelle opgaver skulle flyttes til virksomhe-

delse er ofte de mest ressourcekrævende elementer og kalder på solide

dens fabrik i Poznan.

faglige kompetencer. Det er absolut også her, de fleste virksomheder

En modning og klargøring af organisationen samt implementering af gode Supply Chain dyder har været afgørende. Men først og fremmest

fejler, da forbedringstiltagene ikke er helhjertede og helt generelt mangler ”sence of urgency” blandt de involverede. For at modvirke bl.a. ”sence of urgency” har det haft afgørende

er en klar forsyningsstrategi og eksekveringsplan et af de afgørende tiltag som nu i dag har fået opskaleret hele forsyningskæden til at imø-

betydning for LiNA Medical at alle de funktionelle strategier har under-

dese den stigende efterspørgsel af produkter og services.

støttet hinanden og virksomhedens overordnede forretningsstrategi.

Som forløbsmodel til eksekvering af strategien har LiNA Medical

Gevinsthjemtagelsen på de enkelte strategiske initiativer bliver nu styret

fulgt et generisk framework. Supply Chain framework modellen er ved

centralt, således at ressourcer bliver prioriteret og tildelt der hvor de skal

det seneste års implementeringer blevet løbende tilpasset så den nu

bruges. Helt generelt har LiNA Medicals største udfordringer været at kunne

bruges som ideal model for fremtidige forbedringsprojekter indenfor operationsområdet.

organisere og bemande projekter med faglige færdigheder indenfor afdækning af Supply Chain strukturvariable og ledelse af forandringer. Og

En målrettet forløbsmodel

når målet er at skabe en dynamisk agilitet (løbende ændringer i struk-

For at udvikle og transformere virksomhedens forsyningskæde til at

turvariable), igennem ”early warning systems”, ved ændret kundeadfærd

kunne håndtere omgivelsernes krav har LiNA Medical brugt den ge-

så sætter det et massivt pres på Supply Chain organisation. Robuste

neriske SCT forløbsmodel. Supply Chain Transformation (SCT) bygger

processer og træning i klassiske dyder har her haft en væsentlig betyd-

på UPS metoden (Udvikling af ProduktionsSystemer) men bare i hele

ning i opnåelsen af de nu realiserede resultater. Som et led i at implementere LiNA Medicals future state vision (se

forsyningskæden og ikke alene på den enkelte produktionsenhed. Forløbsmodellen kan simplificeret opdeles i tre komponenter: 1. 2.

figur 1) har følgende to Supply Chain dyder allerede vist væsentlige

Ingredienserne (strukturvariable), som er de løsningselementer, der

resultater.

skal bringes i spil for at forme den fremtidige forsyningsstrategi.

lede udviklingsforløb.

Global styring af forsyningskæden igennem Sales and Operations planning (S&OP).

Opskriften (fremgangsmåden), som viser vejen igennem det sam•

Supply Chain målstyring og løbende forbedringer. 19


Business transformation - forsyningsstrategi

Figur 1: LiNAs future state vision

Global styring af forsyningskæden

dical træningen og implementeringen af Sales and Operations Planning

En af LiNA Medicals store logistiske udfordringer er styringen af mange

(S&OP) i januar 2009. S&OP som koncept binder hele forsyningskæden

færdigvarer i relativt små serier. Mange virksomheder vil i kraft af deres

sammen fra forsyning af råmaterialer over produktion og sterilisering af

størrelse kunne fastholde højvolume produktion med et stabilt flow

halvfabrikata til klargøring af færdige produkter. S&OP er i LiNA Medical

måned efter måned. LiNA Medical er pga. den komplekse opbygning i

en månedlig proces som involverer beslutningstagere fra operations og

frembringelsen af en vare nødsaget til at køre mange varer som decide-

salg. Den månedlige proces kan ses i figur 2.

rede projektforløb for at sikre leveringen. Værktøjer til reduktion af ”cost of complexity” samt forbedring af den globale styring af forsyningskæ-

Styring efter flex-fences

den har derfor været helt afgørende.

Et afgørende virkemiddel for at kunne øge reaktionstiden væsentligt ved

LiNA Medical har ud fra et forsyningsperspektiv to basis produkt-

dicals har defineret flex-fences på alle MTF produkter og salget indenfor

kerhed på 98% og lead-time mindre end 1 uge samt MTO (Make-To-

disse rammer følges nøje hver måned inden S&OP takten fastsættes

Order) produkter som produceres efter ordre. MTF er ofte høj volumen

og overføres til produktionen. På baggrund af den statistiske varians i

produkter med et ”low cost to serve” som basiskoncept. MTO baseres

ordrestørrelser mellem månederne samt salgets forecast nøjagtighed

på fleksibilitet og evnen til at kunne reagere hurtigt.

fastsættes øvre og nedre grænser ”flex-fences” på det enkelte produkt

Med et ønske om at kunne styre MTF og MTO produkterne samt balancere produktionskapaciteten med salgsvolumen startede LiNA Me-

Figur 2: Månedlige S&OP proces 20

et stigende eller faldende salg er styringen efter flex-fences. LiNA Me-

porteføljer. MTF (Make-To- Forecast) produkter med en leveringssik-

eller produktgruppe.


business transformation - forsyningsstrategi

Hele LiNA Medicals forsyningskæde er designet til at kunne levere

fences”, så er materialer og kapacitet til rådighed.

produkter til tiden, hvis salget ligger indenfor de fastlagte flex-fences. Råvarelagre samt produktionskapaciteten er fastlagt ud fra produkter-

Etablering af Supply Chain målstyring

nes øvre- og nedre salgsgrænser, hvilket har skabt et markant bedre

For løbende at kunne tage temperaturen på fremdriften og gevinstreali-

planlægningsgrundlag for indkøb og planlægning.

seringen af de forskellige initiativer er de strategiske Supply Chain KPIer

Når det månedlige S&OP møde lukker, betragtes ikke bare den kommende måned som en ”done deal”, men det vurderes om salg og evt. udvikling har brug for planlagte op- eller nedjusteringer af produkter

(Key Performance Indicators) blevet defineret. Alt afhængig af vigtigheden måles de enkelte KPIer på ugebasis og månedsbasis. Det har ligeledes været vigtigt for LiNA Medical at de tilhørende ope-

eller produktgrupper. Hvis de planlagte behovsændringer forudsætter, at

rationelle KPIer blev defineret forankret og accepteret i organisationen.

salgsvolumen ligger over de angivne øvre flex-fences, vil ramp-up pla-

Igennem trænings workshops er de væsentligste KPIer blevet fastlagt

ner igangsættes mod indkøbet og produktionen. Ligeledes hvis salget

sammen med logistik, produktion og salg. Lige nu består målstyringen i

falder under nedre salgsgrænse, vil ramp-down planer igangsættes.

LiNA Medical af 4 strategiske KPIer samt 6 operationelle KPIer indenfor

Hvor lang ramp-up/ramp-down tid der er brug for, afhænger af situationen. Hvis der som udgangspunkt er tale om mindre stigninger

indkøb og demand planning. Via de ugentlige operations møder evalueres hver enkelt KPI, og det

eller fald i salget, vil operations som regel være i stand til at kapere æn-

vurderes, om der skal yderligere tiltag til for at rette op på afvigende

dringen ved at drosle en smule op eller ned for råvarelagre og produkti-

mål.

onskapacitet. Men hvis ændringen er markant f.eks. ved introduktionen af et nyt produkt eller et range-care produkt, eller igen at et helt produkt

Gevinsthjemtagelsen

udgår fra sortimentet, så vil det have en stor effekt på hele forsynings-

Styrbarheden er genvundet i LiNA Medical – det er der ingen tvivl

kæden. LiNA Medical arbejder som udgangspunkt med 4 måneders

om. Efter et års implementering af strategiske tiltag som følge af

ramp-up tid og 6-12 måneders ramp-down tid alt afhængig af produkt

forsyningsstrategien er man godt på vej mod perfektion. Supply Chain

og kommercielle bindingsforhold til leverandører.

organisationen og logistikkompetencerne er etableret i Danmark og

Ramp-up tiden er den tid som operations har til at finde mere kapa-

Polen. Resultater som 40% reduktion af råvarelagre, en leveringssik-

citet og få øget råvarelagre fra leverandører stepvis til at følge det nye

kerhed på 90% for alle MTF produkter er bare nogle af de vigtige mål,

salgsvolumen. Ramp-down tiden er tiden til at drosle ned for kapa-

som allerede er høstet over det seneste år (se figur 3). Desuden er hele

citeten og ned for råvarelagre. På mange af MTF produkterne er der

forsyningskæden blevet opskaleret med 100% (kapacitet, leverandør-

indgåede strategiske alliancer eller juridiske bindinger med leverandører

lagre og aftaler mv.) over det seneste år som følge af salgsvæksten.

som binder LiNA Medical til at aftage produkter i alt fra 6-12 måneder

Der er ingen tvivl om at vejen har budt på mange overraskelser på alle

afhængig af produktet.

niveauer under implementeringen af nye Supply Chain tiltag. Organisa-

De månedlige S&OP møder sammenholdt med styringen efter flexfences har ændret synet på operations fra at man før ”bare” introducere-

tionen er blevet modnet over det seneste år, og er nu rustet til næste udrulning for at opnå yderligere konkurrencefordele

de eller helt fjernede produkter over kort tid grundet utilstrækkelig plan-

LiNA Medical er en typisk virksomhed med massive udfordrin-

lægning i udviklingen, som så blev arvet over i operations, til at man nu

ger upstream i forsyningskæden, når man går fra at være en mindre

planlægger salgs og operations aktiviteter sammen på lang sigt.

leverandør af medical devices til at ville tage markedsandele fra større

Figur 3: Operations KPIer

For at kunne udløse virksomhedens vækstpotentiale er det ekstremt

konkurrenter og tilbyde ekstra ”value added services”. Med eksekverin-

vigtigt for LiNA Medical at være i stand til at kunne levere efter det nye

gen af forsyningsstrategien er LiNA Medical nu i stand til at levere nye

”servicekoncept”, derfor kan det nu efter implementeringen af S&OP

logistiske services og derved følge den ambitiøse vækststrategi.

”garanteres” at så længe efterspørgslen er indenfor de definerede ”flex-

21


triple-A

The Triple-A Supply Chain Thomas Thorsted, NNIT, thot@nnit.com, effektivitet.dk

Temaet for dette nummer af Effektivitet handler om transformation. I

heder hvis Supply Chains er blevet mere hastigheds- og omkostningsef-

forretningsudviklings-sammenhæng består transformation af: Change

fektive ikke opnået vedvarende konkurrencefordele i forhold til deres

som er ekstern, og transition som er intern. Det eksterne handler om, at

konkurrenter. Faktisk, så er disse virksomheders performance støt blevet

få ændringer i virksomhedens politikker, praksis (way of doing business)

ringere qua deres Supply Chain filosofi. Ifølge Hau’s lange research, så består top-performing Supply Chains af

og (infra)struktur til at virke. Det interne handler om psykologi: Om at få organisationen til at erkende det nye som værende bedre end det

tre kritiske succes faktorer. Disse er meget forskellige, men de skal alle

gamle. Før dette sker, vil forandringen ikke virke.

tre være til stede i et supply chain design:

Hvorfor starter jeg på denne vis i forbindelse med en artikel om redesign af ens Supply Chain? Jo, det gør jeg fordi, at vi med finanskrisens

1.

De bedste supply chains er agile. Det betyder at, de kan reagere og tilpasse sig meget hurtigt på pludselige forandringer i efterspørgsel

indtog, kunne læse om en bunke af virksomheder, hvis første handling

og udbud.

i retning af at finde massive besparelser, var omkostningseffektivisering af deres Supply Chain. Efter en lang række fede år hvor den usexede

2.

direktionsgangen, skal Supply Chainen godt nok gennemgå en change.

De tilpasser sig løbende over tid i samme tempo som markedsstrukturer og strategier udvikler sig.

disciplin Supply Chain management, fyldte meget lidt på agendaen på 3.

De er designet således, at benefits kommer alle virksomheder i net-

Hastigheden skal op, og der skal høvles helt ind til benet hvad angår

værket til gode. Herved opnås at virksomheder optimerer kædens

omkostninger.

performance, når de arbejder med at maksimerer egne benefits.

Således lyder kreativiteten fra direktionsgangen omkring at gøre Supply Chainen værdiskabende for virksomheden, og derved sikre at

Dette kalder Hau for agile, adaptable og aligned Supply Chains, eller:

virksomheden kan vinde på det meget pressede globale marked.

”Triple-A Supply Chain”. Kun sådanne Supply Chains giver virksomheder

Men hvis alle gør dette, får man så lukket gap’et til sine konkurren-

vedvarende konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrenter.

ter? Spørgsmålet er retorisk. For faktum er, at de bedste virksomheder junkturer, men i tråd med egne strategier og udviklingsønsker, og øger

Effektive Supply Chains er ikke nødvendigvis konkurrencedygtige

derved konstant kløften i forhold til virksomheder, som alene arbejder

Hvorfor er effektive Supply Chains ikke i stand til at levere konkurrence-

med traditionelle Supply Chain dyder: Hastighed og omkostninger.

mæssige fordele? Et sammenskriv af eksemplerne i artiklen giver et svar

konstant udvikler og optimerer deres Supply Chain uafhængigt af kon-

Det er ikke svært med udgangspunkt i markedssituationen i dag at acceptere behovet for change, men det kan være endog meget svært

på dette: En virksomhed har centraliseret produktion og distribution for at skabe

at acceptere, at den hurtigste og billigste Supply Chain kan blive din

stordriftsfordele. De leverer derfor kun i store enheder til kunderne.

virksomheds undergang.

Dette for at minimere transporttid, omkostninger og antal leveringer. Da efterspørgslen stiger uden forudgående advarsel, er virksomheden ikke i

The Triple-A Supply Chain

stand til at levere. Selv om de har deres varer pakket og klart på lageret,

For at understøtte denne hypotese har jeg skrevet en synopsis af en

kan containeren ikke sendes, før den er fuld. Denne ”best” practice

Harvard Business Review artikel fra oktober 2004: The Triple-A Supply

forsinker leverancerne med en uge eller mere, og skaber stock-outs i

Chain af Professor ved Stanford Graduate School of Business in Stan-

Supply Chainen, som gør, at kunderne vendte virksomheden ryggen.

ford, Californien, Hau L. Lee. Men husk at tage dine 3D-transition briller

Da virksomheden endelig leverer de efterspurgte varer resulterer det i

på før du læser videre.

bugnende lagere. For at komme af med disse varer sætter virksomhe-

Hau har i mere end 25 år studeret forskellige branchers design af

22

den priserne ned tidligere end planlagt. Disse nedsættelser reducerer

deres Supply Chains. I årenes løb har han observeret og dokumenteret

virksomhedens profit, men det eroderer også virksomhedens brand. De

et fundamentalt problem, som de fleste virksomheder og Supply Chain

loyale kunder bliver sure, fordi de købte virksomhedens varer til fuld pris

eksperter synes at ignorere: At hvis alt andet er lige, så har de virksom-

for ikke ret længe siden.


triple-a

Agility Målsætning: At kunne reagere på kortsigtede forEt halvt år senere oplever virksomheden en strukturel ændring i markedet. Asien bliver det hurtigst voksende marked i deres branche. Virksomhedens reaktionstid stiger, fordi virksomheden ikke har en fabrik

andringer i udbud/efterspørgsel hurtigt, og at kunne håndtere eksterne afbrydelser gnidningsløst.

i Asien. Ydermere er virksomheden ikke i stand til at kundespecificere deres varer eller lave modifikationer på grund af tiden og omkostningerne det tager Supply Chainen at gøre disse ting på tværs af kontinenter. Virksomhedens problemer bliver yderligere forværret, da dens

Metode: •

randører.

leverandører flytter deres produktion til Kina for at udnytte den billigere arbejdskraft. Nu må virksomheden flyve komponenter hjem, for at samle dem og dernæst sende dem tilbage. Det er både fordyrende og tidskrævende. Op til virksomhedens lancering af et nyt og innovativt produkt,

Udvikle collaborative relationer til leverandører.

Systemet skal kunne klare forsinkelser.

Opbyg lagerbuffere ved at have lager af billige

bestemmer ledelsen sig for ikke at opbygge et bufferlager. De ønsker at holde lageromkostninger nede, hovedsageligt fordi ingen er stand til at give et sikkert forecast på dette nye produkt. Da efterspørgslen

nøglekomponenter. • •

for derefter at presse dem til at skære ned. Da efterspørgslen efter et

Virksomheden opdager til sin skræk at leverandørerne har haft så travlt med at skrue op og ned for produktionen, at de ikke haft tid til at

Skab contingency planer og et kriseberedt management team.

par uger igen går drastisk op beder de leverandørerne om igen at øge produktionen. Efter få dage udtørrer Supply Chainen for det nye produkt.

Skab et pålideligt logistiksystem som eventuelt inkluderer partnere.

stiger kort efter lancering for at falde kraftigt efterfølgende, presser virksomheden først sine leverandører til at øge produktionen pludseligt

Del flowet af information med kunder og leve-

Adaptability

ordne fejl i både komponent- og samleprocesserne. Da leverandørerne

Målsætning: Tilpas Supply Chain setup’et til at

prøvede at øge produktionen anden gang, steg antallet af defekter til et

kunne klare strukturelle skift i markedet, ændre

uacceptabelt niveau. De blev derfor nødt til at lukke ned for produk-

løbende Supply Chain netværket i forhold til strate-

tionen for at ordne problemerne. Da de endelig igen er i stand til at producere på et acceptabelt kvalitetsniveau, er det innovative produkt

gier, produkter og teknologier.

blevet ”gårsdagens nyhed”. De fleste af os kan sikkert genkende dele af vores egen Supply Chain i ovenstående! Hau’s pointe er, at en usund besættelse af at skabe hastigheds- og omkostningseffektive Supply Chains, kan resultere i at ens

Metode: •

Monitorér den økonomiske situation over alt

forretningsmodel bryder sammen. I værste fald er de en trussel mod

på kloden for at spotte nye supply baser og

ens eksistensgrundlag.

markeder.

Det som Hau foreslår, man som virksomhedsledelse skal gøre i stedet for, er at genopbygge sin Supply Chain efter ”Triple-A” principperne

dører og logistikinfrastruktur.

- se boksen til højre.

• Er det besværligt at indføre Triple-A? Når man læser design principperne, kan man med rette spørge sig selv, om dette ikke er krævende teknologimæssigt, og om ikke det medfører store investeringer i infrastruktur?

Skab fleksible produkter.

Bestem hvor din virksomheds produkter er placeret i forhold til teknologiens og produktets

har allerede en infrastruktur på plads til at skabe en Triple-A Supply

livscyklus.

Chain. Det, de har brug for, er en frisk innovativ attitude, og en ny suptil at levere Triple-A performance. Det bringer mig tilbage til min indledning om transformation udtrykt som change + transition. Jeg håber, at denne korte fortolkning af Hau’s Supply Chain filosofi beskrevet i artiklen har skabt refleksion nok til at gå

Evaluér din ultimative forbrugers behov – ikke bare din øjeblikkelige forbruger.

Intet kunne være mere forkert, svarer Hau. De fleste virksomheder

ply chain management forståelse og -kultur for at få deres Supply Chain

Brug samarbejdspartnere til at udvikle leveran-

Alignment Målsætning: Skab incitamenter for løbende at forbedre performance.

i gang med den personlige transition, som er første nødvendige skridt for at kunne forandre din nuværende Supply Chain til en triple-A Supply Chain. Har du brug for mere læsestof om Triple-A principperne inden du er

Metode: •

omkostningseffektive Supply Chains vinder verdensherredømmet i din branche, så kan jeg anbefale Hau L. Lee’s HBR On Point udgave: ”The

nagement: Where Theory and Application Converge” til 83 dollars begge på amazon.com.

Fastlæg roller, opgaver og ansvar klart for leverandører og kunder.

Triple-A Supply Chain” som kan købes og down-loades som pdf-fil for kun 6.50 dollars, og/eller hans bog ”The Practice of Supply Chain Ma-

Udveksle informationer og viden mellem leverandører og kunder uden restriktioner.

klar til at acceptere afskaffelsen af paradigmet om, at hastigheds- og

Del risici, omkostninger og fordele ved implementerede forbedringer retfærdig og ligeligt. 23


forretningskoncepter

Find de oversete forretningsmuligheder og tjen penge på den viden der allerede findes i virksomheden Ib Sejersen, EU Consult, ib.sejersen@yahoo.com, effektivitet.dk

Vi kender det alle sammen: Rejsebureauet sælger ikke rejser men

titlen anfører, er der i eksemplerne tale om miljø – eller ressourcemæssi-

oplevelser. Bilfirmaet sælger ikke biler men identitet, og køkkenfirmaet

ge fordele. Rapporten konkluderer, at en større udbredelse af innovation

sælger ikke skabe og køkkenborde men livsstil. Sådanne udlægninger

omkring forretningsmodeller, som reducerer ressourceanvendelsen, har

møder vi hver dag i annoncer og TV reklamer. Metaforer, der er introdu-

potentiale til at skabe et globalt multi-milliard marked og i tilgift medføre

ceret af reklamefolkene, så vi forbrugere føler, vi får en ekstra værdi for

markante økonomiske og miljømæssige fordele.

vores penge. Men også industrielle virksomheder i et business-to-business miljø er

Product Service Systems

i stigende omfang opmærksomme på, at der i den viden og erfaring, der

Konklusionen er endvidere, at sådanne forretningsmodeller kun i ringe

er knyttet til udvikling, produktion og markedsføring af deres produkter

grad er udnyttet af EUs industrier samt, at denne udnyttelse har været

og ydelser, ligger et – ofte uudnyttet – potentiale, der kan omsættes i

uens i de forskellige medlemsstater. Det er specielt konceptet PPS

forretningsmuligheder. Oven i købet forretningsmuligheder, som ingen

(Product Service Systems), der fremhæves som en kilde til reduktion af

andre udnytter, og som virksomheden er bedst af alle til at adressere.

forbrug af energi og råmaterialer såvel som til reduktion af spild. De otte

Og det er kendt lærdom fra første år på handelshøjskolen, at jo mere

cases hører alle under PPS overskriften, men underopdeles i henhold til

værdi, vi kan addere til de produkter, vi i forvejen sælger til en kunde,

måden, hvorpå de skaber merværdi.

desto bedre går forretningen. Blandt andet ud fra den sandhed, at det er

Én af casene beskriver det samarbejde mellem DONG Energy og Novo

lettere og mere profitabelt at sælge mere til en eksisterende kunde end

Nordisk, der kort var nævnt i vort interview med DONG Energys vicedi-

at finde en ny kunde.

rektør Knud Pedersen i Effektivitet nr. 4, 2009.

Vidensdeling på kontraktform

bistår Novo med at identificere områder for energibesparelse rundt

I interviewet med FLSmidths øverste chef først i dette nummer af Ef-

om på Novo’s fabrikker. Til gengæld for denne service forpligter Novo

fektivitet nævner Jørgen Huno Rasmussen et nyt koncept, Operation

Nordisk sig til at købe vindenergi fra DONG, svarende til de fundne

& Maintenance, som i dag udgør tredje ben af koncernens forretnings-

besparelser. Resultatet ventes at blive en reduktion af CO2 udledning på

grundlag. Ledelsen i FLSmidth regner med, at O&M i løbet af få år

130.000 ton pr. år.

De to virksomheder har etableret et partnerskab, hvor DONG Energy

volumenmæssigt vil have samme vægt som cementfabrikker og anlæg

COWI rapporten rubricerer DONG/Novo casen som et ESCO projekt,

til mineraludvinding, forretningsområder i hvilke FLS omsætter et stort

i hvilket et forsyningsselskab (Energy Service Company) optimerer en

milliardbeløb hvert år. Kort fortalt går O&M ud på, at FLSmidth tilbyder

kundes energiforbrug, og betales i henhold til de fordele, kunden opnår.

køberen af en cementfabrik at drive og vedligeholde fabrikken i en

Rapporten hævder, at en fuld udnyttelse af ESCO i Danmark ville lede

årrække. Et indlysende rigtigt samarbejde mellem kunde og leveran-

til en reduktion i CO2 udledning på 10%. At denne antagelse ikke er for

dør, som begge vil profitere af. Leverandøren får – foruden den ekstra

optimistisk, beviser Novo Nordisk selv, idet det i perioden 2004 – 2008

omsætning – muligheden for at tilbageføre vigtige driftserfaringer til de

lykkedes for Novo at reducere sit udslip med 30% på trods af en betyde-

ingeniører, der konstruerede anlægget, og kunden får fra dag ét et team

lig vækst i produktionen (kilde: www.ing.dk, 2. februar 2010).

af erfarne folk, der kan optimere driften, fordi de kender hver en detalje af processer og udstyr. En gedigen vidensdeling, som begge parter

Design Build Finance Operate

profiterer af.

Et andet koncept, der fremhæves i rapporten er DBFO (Design Build Finance Operate). Som eksempel bruger man her en case fra UK, nemlig

24

COWI undersøger for EU Kommissionen

et projekt mellem the Hampshire County og en entreprenør. Sidstnævnte

Ingeniørfirmaet COWI A/S har for EU Kommissionen gennemgået en

påtager sig ansvaret for at opføre, drive og vedligeholde gadebelysningen

række eksempler på koncepter, som tilfører merværdi for begge parter

i en periode på 25 år for et aftalt beløb, og har derved en økonomisk

i et forretningsmæssigt samarbejde. I alt otte cases er beskrevet i rap-

tilskyndelse til at reducere driftsomkostningerne, inklusive energiforbrug,

porten ”Innovative Business Models with Environmental Benefits”. Som

vedligeholdelse, materialeforbrug og til at forøge levetiden og reducere


forretningskoncepter

Håndtering af skæreolier – et eksempel på et nyt forretningsområde (Unimerco)

omkostningerne i forbindelse med fornyelse af alle anlæggets dele.

arbejdstid. I kontanter kan man måle en reduktion af forbruget af olier.

Bortset fra finansieringsaspektet, som COWI rapporten ikke oplyser om,

Endeligt er der miljøfordelene, som følger af det reducerede forbrug/

svarer denne case helt til det forretningsområde, som FLSmidths admi-

produktion af olie og den deraf formindskede CO2 udledning. Altså en

nistrerende direktør benævner Operations & Maintenance.

win-win situation for alle parter: Køber, sælger og samfund (miljø).

COWI rapporten forudser, at størsteparten af de DBFO aftaler der kan

Til belysning af de økonomiske aspekter i denne case har man

realiseres, vil blive sluttet mellem private entreprenører og offentlige

interviewet Jørgen Hejlesen, der er ansvarlig for miljøindsatsen hos

bygherrer eller brugere. Rapporten har identificeret 206 sådanne kon-

Grundfos. Hejlesen medgiver, at smøremidler og vedligeholdelse af

trakter i EU fra perioden 2004 – 2005 med en samlet værdi af ca. 275

produktionsudstyret hos Grundfos udgør en betydelig omkostningsfak-

mia. danske kroner, og konkluderer herefter, at det fremtidige samlede

tor. Man har derfor internt i firmaet opstillet klare mål for reduktion af

marked i Europa for DBFO er massivt.

forbruget og har i øvrigt etableret en organisation omkring vedligeholdelse af maskinerne. En sammenligning af fordele og ulemper ved den

Samarbejde om kemikalier

interne contra den eksterne vedligeholdelsesmodel gav umiddelbart ikke

Den kriseramte GM bilproducent Opel har på sin fabrik i Gliwice, Polen

Grundfos anledning til at ændre måden, man arbejder med disse pro-

outsourcet sin administration og håndtering af kemikalier. Man har

blemer på. Parterne var dog enige om, at denne situation helt afhænger

tegnet en kontrakt med firmaet PPG Industries, efter hvilken dette firma

af, hvor meget olie man konsumerer pr. år og, hvorledes man internt

leverer alle de kemikalier, Opel bruger i forbindelse med produktionen.

styrer dette forbrug.

Kontrakten forpligter samtidigt PPG til gradvist at reducere det samlede

I øvrigt har firmaet Unimerco A/S i Sunds videreudviklet dette

forbrug pr. produceret enhed. PPG bliver ikke belønnet direkte for denne

servicekoncept, idet man tilbyder kundekredsen – som bl.a. omfatter

reduktion, ud over at få lov til fortsat at levere i.h.t. kontrakten, men for

amerikanske bilfabrikker – en servicepakke, der tillige omfatter rådgiv-

Opel har aftalen betydet månedlige besparelser i omegnen af 10.000€.

ning og udvikling af komplette værktøjs- og metodeoplæg for en given

Miljømæssigt har aftalen ført til en reduktion både af klorindholdet i

produktion.

det spildevand, fabrikken udleder og af mængden af klorholdigt slam. Således har både det eksterne miljø og de involverede erhvervsvirksom-

Mangel på viden og erfaring

heder haft gavn af en aftale, som grundlæggende blot indebærer, at de

COWI’s ingeniører angiver i deres rapport til EU Kommissionen en række

to partnere lægger en skillelinje, der deler deres ansvar for miljøet på en

årsager til, at de innovative forretningsmodeller, rapporten afdæk-

ny måde.

ker, ikke anvendes i større udstrækning, end det er tilfældet. Blandt de vigtigste nævner man, at regler for offentlige indkøb kan forhindre

En win-win situation

udnyttelsen af ESCO (DONG/NOVO casen) samt mangel på viden og

Den sidste forretningsmodel, vi nævner her, er allerede kendt og benyt-

erfaring om – og forståelse for – de forretningsmæssige muligheder, der

tet af mange større fabrikker i Danmark. Det engelske firma Houghton,

ligger i sådanne fælles projekter om energi og miljø.

der også i Danmark er kendt som leverandør af bl.a. skæreolier til maskinel bearbejdning, tilbyder en service, der går ud på, at firmaet

Hvis du vil vide mere

overtager kundens håndtering af olieprodukter. Oliefirmaet tager således

Danmarks Tekniske Universitet er i gang med at opstarte forskning i

ansvaret for at opretholde et lager af de produkter, kunden løbende får

Product Service Systems, se http://www.man.dtu.dk/English/Research/

brug for, ligesom man vejleder kunden om den optimale anvendelse

ResearchProgrammes/PSS.aspx for en kort beskrivelse af PPS.

af f.eks. køle- smøreolier til en bestemt bearbejdning. Endeligt sørger oliefirmaet for at tilbagetage og destruere eller regenerere olieproduk-

Download rapporten fra COWI på: http://ec.europa.eu/environment/en-

terne efter brugen. Ifølge COWI’s analyse er gevinsten ved et sådant

veco/innovation_technology/pdf/nbm_report.pdf

arrangement af flere typer. Blandt de ”bløde” fordele finder man en reduceret downtime for værkstedet og en tilsvarende reduktion af spildt 25


Standardisering

Standardisering med mærkbar effekt Jan Erik Dahl, Konsulent Implement Consulting Group, jed@implement.eu

Store forbedringer kræver ikke nødvendigvis store projekter eller strategisk transformation. Den sunde fornuft indbygget i principperne bag standardisering gør, at en driftsleder sagtens af egen kraft løbende kan skabe stabile mærkbare og målbare forbedringer hver 3. måned. Effektfuld standardisering repræsenterer efter forfatterens mening et stort uudnyttet potentiale i alt for mange organisationer. Lige efter min eksamen i sommeren 1993 fik jeg mit første job som udviklingsingeniør i en stor international virksomhed, som producerer husholdningsapparater. En sen eftermiddag bemærkede jeg en kollega - som var en ”gammel rotte” inden for driftsoptimering – stå og arbejde ved en ”flaskehals” på produktionsbåndet. Da jeg senere faldt i snak med ham – om hvad han havde lavet – viste det sig, at han havde arbejdet med arbejdsstationens indretning og de tilhørende arbejdsbeskrivelser. Det at medarbejderen nu skulle dreje sig mindre, og bedre kunne bruge begge hænder, havde reduceret tidsforbruget ved arbejdsstationen med 25%. Forbedringstiltaget var gennemført uden store investeringer, og havde – inklusive oplæring, opdatering af de visuelle standarder ved arbejdsstationen mm. – samlet set taget ham et par dage at gennemføre.

Effektfuld standardisering Standardisering er processen med at etablere, kommunikere, følge og forbedre standarder [Productivity Press, 2002]. Hovedeffekten af standardisering er groft skitseret i principskitsen på figur 1. I udgangspunktet ses en situation uden en fælles standard. Dette betyder, at der er store udsving fra gang til gang, fra medarbejder til medarbejder, fra ugedag til ugedag, osv. Der er i udgangspunktet således ikke etableret en fælles standard, måde eller ”nuværende bedste praksis” for hvorledes man bedst gennemfører den pågældende arbejdsgang. Andet trin på figuren repræsenterer situationen, hvor der er blevet etableret en fælles standard, som er blevet kommunikeret ud og følges. Herved opnås den første mærkbare effekt af standardiseringen, men opfølgningen vil afdække en række afvigelser fra forventningerne. Disse afvigelser – kaldet problemer eller forbedringspotentialer – gør, at man løbende kan fortsætte med at gennemføre forbedringer eller Kaizen på standarden. Herved høstes den fulde effekt af standardisering, repræsenteret ved tredje trin på figuren. Det kan diskuteres om den øverste linje ”foreløbige optimum” eksisterer i virkelighedens verden, eller om forbedringerne og læringen i forbindelse med standardiseringsprocessen gør det muligt at flytte et sådant optimum. Som eksempel på ovenstående standardiseringsmekanisme kan det nævnes, at jeg i administrative sagsbehandlingsmiljøer ofte oplever udsving på en faktor 5 i produktiviteten fra medarbejder til medarbejder ikke mindst som følge af manglende standardisering. Dette repræsenterer et meget stort uudnyttet potentiale. Ved at etablere fælles standarder, er det erfaringen, at man ofte hurtigt kan identificere markante

Ovenstående eksempel er ikke specielt nyt eller overraskende – sund fornuft vil mange sige. Det er velkendt, at man med disciplineret standardisering over tid kan opnå store driftsmæssig effekter med en

Præstation

forholdsvist lille indsats. Endeligt er det også velkendt, at potentialet er mindst lige så stort i service- og administrative miljøer, som i produktionsmiljøer. Derfor er det ekstra ærgerligt, at vi især i den vestlige

x x

verden er så dårlige til at arbejde med standardisering [Imai, 1997]. I denne artikel forsøges at give en kort introduktion til effektfuld standardisering, idet de klassiske definitioner og metoder suppleres med forfatterens egne erfaringer indenfor området. Der er tale om et forsøg på at give et enkelt overblik over den systemiske sammenhæng mellem

x

x

x x x

x x x

Standard indføres

x x x

x

x

x

x

x

x

Kaizen på standard

Foreløbigt optimum x x x x x x x x x x

x

en lang række enkle elementer, som hver især ”bare” er udtryk for sund fornuft.

Ingen standard

Første standard

Figur 1: Hovedeffekten af standardisering

26

1

Forbedret standard

Tid


Standardisering

gevinster i forhold til kvalitet, produktivitet og leveringstid. Men for at

bunken kommer under 5 pakker, og markerer disse niveauer med rødt

høste den fulde effekt, så skal man også huske at udbrede den identi-

og grønt dymotape på væggen. Så kan bygningsbetjenten let genfylde

ficerede viden gennem oplæring, samt sørge for at standarden følges

bunkerne på en af sine daglige rundture i organisationen. Fordelene ved

og løbende forbedres. Ellers risikerer man alt for let at falde tilbage til

at fastholde en sådan fælles aftale i en enkel visuel standard er blandt

udgangssituationen uden en fælles standard.

andet, at standarden bliver enkel, selvforklarende og derfor let at fastholde samt forbedre. Dette betyder, at vi kan bruge energien på skabe

Trin 1: Etablering af den gode standard

resultater, frem for på at sætte os ind i og vedligeholde standarder.

En standard er en regel eller et eksempel som opstiller klare forventninger [Productivity Press, 2002]. En standard skal således ikke kun opbevare kritisk viden, men også gøre denne viden let tilgængelig og

Materiale

Maskine

Medarbejder

synlig, så vi løbende kan bruge denne viden, samt synliggøre vores forbedringspotentialer i form af afvigelser fra standarden og det forventede udfald. Når jeg personligt bliver spurgt om de vigtigste 3 karakteristika ved den gode standard, så plejer jeg, at fremhæve effektfuld, eksplicit og

KLOM effekt

levende. Der er selvfølgeligt mange flere relevante ting for en standard, men disse er efter min mening de 3 vigtigste. Hvis indholdet af en standard ikke giver anledning til en mærkbar positiv effekt, i forhold til hvis ikke standarden var tilstede, så er standarden efter min mening spild. Tilsvarende hvis en standard ikke er eksplicit, det vil sige synlig, lettilgængelig for de personer som skal bruge den, så er det både sandsynligt, at standarden ikke anvendes, og sandsynligt at afvigelser fra

Management

Måling

Metode

standarden ikke kan ses. Alt for mange gode ideer gemmes væk som procedurer i kvalitetshåndbøger. Endeligt skal standarder være levende, idet dette afspejler, at de løbende forbedres og anvendes. Det sidste punkt peger implicit på en række krav til standarden, såsom at den skal være enkel, ikke være tung at vedligeholde, at det skal være tilladt at ændre den og at medarbejderne har en stor indflydelse på standardens formulering og udvikling. En af de klassiske faldgruber i forbindelse med standardisering ikke mindst i driftsmiljøer er, at man tror, at der skal etableres standarder for alt. Dette er en misforståelse, fordi hvis man gør alt vigtigt, så ender man i en situation, hvor intet er vigtigt. Derfor er ”lidt men godt” en vigtig tommelfingerregel i standardisering i driftsmiljøer. Det kræver stor forretningsforståelse af en driftsleder, at spotte de 3-5 vigtigste standarder, som er centrale for opnåelse af effekt i dagligdagen. Som eksempel kan nævnes, at det i en del transaktionsmiljøer, såsom HR, økonomi eller postfunktioner ofte kan være en fordel først at opdele transaktionerne efter type, før man går i gang med at løse dem. Dette skyldes, at når selve transaktionen ofte tager få minutter at gennemføre, så kan man hurtigt bruge forholdsvis lang tid på omstilling i forbindelse med skift af skærmbilleder i diverse IT-systemer, samt på mental omstilling mellem ofte mange forskellige regelsæt. En lille standardiseringsindsats – som beskrevet i casen ”To-cifret produtivitetsstigning i journalfunktion” – med en fælles styringsreol suppleret med en bemandingsplan har mere end én gang givet anledning til to-cifrede produktivitetsstigninger i sådanne miljøer. Men det kræver som sagt dyb indsigt i de arbejdsgange og den forretning, som man har med at gøre. En anden af de klassiske faldgruber er, at standarder kun kan laves i papirform, hvilket i driftsmiljøer ofte gør, at de bliver ubrugelige for operatørerne i deres daglige arbejde. Nogle af de bedste standarder, er efter min mening enkle visuelle standarder. Som eksempel kan nævnes lageret af blankt papir ved en kopimaskine, hvor vi alle har prøvet at skulle løbe efter papir. Hvis man for eksempel aftaler med bygningsbetjenten, at der altid skal fyldes op til 10 pakker papir af hver type, når

Figur 2: Ishikawa- eller fiskebensdiagrammet. 1

Et af de værktøjer, som jeg finder meget anvendeligt til identifikation af de vigtige standarder er fiskebensdiagrammet, som ses på figur 2. Netop den gode kobling mellem effekten i ”fiskens hoved”, og de hovedområder, som man traditionelt skal have styr på, giver ofte et godt udgangspunkt for årsagsanalysen af problemstillingen.

Trin 2: Kommunikation (udbredelse) Det andet trin er kommunikation af standarden, og det drejer sig i virkelighed om videndeling, hvor man sikrer, at de gode effektfulde ideer i standarden udbredes og kan anvendes af de berørte personer, således den fulde effekt kan opnås. I casen blev udbredelsen gennemført ved, at der simpelthen blev gennemført et forsøg over en dag med den nye standard – den blev simpelthen testet af, og alle kunne se, at den virkede. En af de klassiske faldgruber er, at man udsender en e-mail, en opdateret 10 siders procedure til kvalitetshåndbogen, eller sætter et opslag på produktionstavlen. Viden opstår ikke bare fordi mennesker gives adgang til informationen, det kræver en styret erfaringsproces at opbygge den korrekte viden ikke mindst, når der er tale om kompleks viden [Nonaka, 1995]. Desuden er der forskel på kompetencer og viden. Derfor skal man, for at opnå den fulde effekt, sikre sig, at de berørte personer ikke kun opbygger den tilstrækkelige viden, men også er motiverede for og har de nødvendige evner til at kunne følge den nye standard. En af mine klare favoritter i forbindelse med kommunikation og udbredelse af standarder er TWI værktøjskassens tilgang til jobinstruktion. Jobinstruktionsværktøjet indeholder elementer omkring forberedelse af træningen herunder opbygningen af jobinstruktionen, samt en 4 trins model for gennemførsel af et træningsforløb, nemlig introduktion, demonstration, afprøvning og opfølgning. I træningsmetoden indgår mange forskellige læringsstile såsom at se, høre, afprøve/føle samt 27


standardisering Case eksempel: To-cifret produktivitetsstigning i journalfunktion

at fortælle. Dette sikrer sammen med træningens struktur

I en traditionel journalfunktion, hvor man modtager post, opretter

ter og formål, at den trænede opnår et optimalt overblik og

sager og journaliserer posten, havde man meget vanskeligt med at

forståelse for jobbet. Forståelsen understreges af, at den

følge med. Arbejdspresset forårsagede ikke ubetydelige omkost-

oplærte afsluttende selv er i stand til at gennemføre jobbet

ninger til overarbejde, samt gav afdelingen på 9 medarbejdere en

og gengive formålet med de centrale nøglepunkter i jobbet

meget ujævn arbejdsrytme med regelmæssig bunkeafvikling typisk

[Dinero, 2005].

med gradvis detaljering gennem hovedpunkter, nøglepunk-

i form af weekendarbejde. I højsæsonen efter juleferien gik der således typisk 2-3 uger med overarbejde, før bunken med julepost

Trin 3: Følge standarden

var afviklet.

Det tredje trin – efter standarden er blevet etableret og

En enkel måling i området afdækkede uventet store forskelle

udbredt – er at følge standarden. Dette kan virke banalt, men

i produktiviteten fra medarbejder til medarbejder. Årsagen viste

det er faktisk her vi sikrer, at de foregående to trin er vellyk-

sig at være arbejdsformen, idet de mere produktive medarbejdere

kede, samt identificerer problemer og forbedringspotentialer

typisk opdelte deres post efter type inden de journaliserede den.

til forbedringsmekanismen i trin 4. Det primære værktøj i

Denne opdeling reducerede omstillingstiderne markant både IT-

dette trin er Visual Management, både i form af målstyring

mæssigt og mentalt. Herved kunne disse medarbejdere typisk nå

og opfølgning på synlige standarder.

markant flere stykker post på den samme tid. For at maksimere effekten indførtes visiteringsprincippet på

En faldgrube i forbindelse med dette trin er målstyring, som driver en ikke hensigtsmæssig adfærd i forhold det for-

afdelingsniveau, hvor det blev fastholdt i 3 fælles standarder. Den

retningsmæssige formål med arbejdsgangen. Det klassiske

første standard var en fælles reol, hvori afdelingslederen eller en

eksempel er fra ”Call Centre”, hvor telefonoperatørerne ofte

erfaren medarbejder, hver morgen inden klokken 10 sorterede al

blev målt på den gennemsnitlige tid, som det tog at hånd-

posten op i 15-20 forskellige kategorier. Den anden standard var en

tere dagens opkald. En sådan måling fremmer en adfærd,

vagtplan, hvor det blev sikret ressourcer med koncentreret tid til

hvor telefonoperatøren belønnes for at afslutte opkaldet før

journalisering af post, uden at dette gik ud over afdelingens andre

tid, eller viderestille kunden unødvendigt. Dette forringer

opgaver. Den tredje standard tog udgangspunkt i, at journalisering

både kundens oplevelse og de samlede omkostninger mar-

kræver koncentration og ro. Derfor blev det via vagtplanen sikret,

kant, idet kunden sikkert ikke får håndteret hele sit problem

at de journaliserende medarbejdere blev afskærmet mod andre

ved første opkald, og må ringe ind igen senere. John Seddon

opgaver af kollegaerne.

kalder dette syndrom for ”Failure Demand” og opstiller i sin

De nye standarder blev afprøvet ved at afdelingen kørte efter det nye princip en hel dag. Dagen startede klokken 9 med, at lederen modtog og opdelte posten i en almindelig kontorreol med dymo-

bog en række gode forslag til, hvorledes man gennem en systematisk tilgang kan undgå dette [Seddon, 2003]. En anden faldgrube er, at man i mange organisationer er

markeringer af de forskellige kategorier. På en normal dag modtog

blevet talfikserede, og tror at alt skal måles. Men ligesom

afdelingen 200 stykker post, og der lå 205 stykker post i fra dagen

med andre standarder så skal målestandarder støtte os i at

før. Klokken 10 gik medarbejderne i gang med hver sin type af post

opnå en mærkbar positiv effekt, ellers er de spild. Eller som

efter den fælles vagtplan. Når en medarbejder var færdig med en

Marianne Jelved udtrykte det om Pisa undersøgelserne, ”et

bunke post gik vedkommende videre til næste bunke post. Der var

svin bliver ikke federe af at blive vejet”.

afsat 2 medarbejdere til håndtering af e-mail post, samtidigt tog

Målstyring er dog kun et af elementerne i Visual Ma-

lederen sig af alle eksterne henvendelser, som ikke var omfattet af

nagement, hvor et godt princip er, at man tilstræber at leve

forsøget. Klokken 11.30 til 12.30 holdt man fælles frokost for at give

op til 10 sekunders reglen. Denne regel betyder, at man

et pusterum, tage temperaturen og sikre en god stemning i grup-

etablerer synlige standarder i en grad, som gør det muligt for

pen. Klokken 14 blev testen afsluttet med et fælles opsamlings-

driftslederen på 10 sekunder, at se om standarden følges, og

møde, hvor der blev gjort status på indsatsen.

om afdelingen er i normal tilstanden. Således sikres det, at

På trods af at medarbejderne kun havde haft 3 effektive timer

unormale bunker ved en arbejdsstation eller defekter i repa-

til rådighed, så blev alle 405 stykker post svarende til 2 dages post

rationsområder er synlige med tilhørende maksimalt antal.

journaliseret til klokken 14. Dette svarede til en produktivitetsstig-

Fordelen ved denne form for opfølgning er, at den er enkel

ning på betydeligt mere end 50% - hvoraf en del nok må tilskrives

og ofte giver mulighed for hurtigere handling end traditionel

stemningen og opmærksomheden omkring indsatsen. Men den

målstyring. 5S er et af de centrale værktøjer i forbindelse

store effekt blev endegyldigt eftervist 4 uger senere da juleposten

med etablering af Visual Management [Imai, 1997].

på bare 4 arbejdsdage blev håndteret på tilsvarende vis – i øvrigt uden overarbejde. Standarderne blev efterfølgende forankret hos driftslederen, som

Trin 4: Forbedring Det sidste trin i standardisering er forbedring, som repræsen-

løbende sikrede at visitering og kapacitetsplanlægningen funge-

terer en fuld PDCA1 cyklus, med udgangspunkt i de identifi-

rede. I løbet af de kommende måneder blev standarderne løbende

cerede forbedringspotentialer under trin 3 eller nye målsæt-

forbedret, således blev kategorierne i reolen justeret, samtidigt med at man begyndte at udvikle arbejdsgangsbeskrivelser for hver bunke, hvorved tidligere problemer med kvalitet og oplæring blev adresseret. Den samlede afdelingseksterne støtte til ovenstående indsats var 7 arbejdsdage, hvilket er en forsvindende lille investering i forhold til de 2 årsværk, som afdelingen et par måneder senere afgav til andre opgaver. Eksemplet illustrerer tydeligt potentialet i standardisering, samt den centrale rolle, som den gode driftsleder spiller for etableringen, udbredelsen, forankringen og videreudviklingen af de gode standarder. Uden denne standardiseringsproces omkring de nye fælles og mere produktive standarder ville gruppen næppe have opnået samme holdbare effekt. 28


standardisering ninger, som kræver, at standarden forbedres [Productivity Press, 2002].

projekter og store forandringer, som uden standardisering alt for ofte

Heldigvis har man på dette tidspunkt et solidt fundament, i form af en

ender uden resultater.

god standard som er etableret, udbredt og følges i den daglige drift. En af faldgruberne i forbindelse med forbedringsarbejdet er, at man

Derfor kan det undre, at så mange organisationer har så stort fokus på store projekter eller strategiske transformationer, samt så lille fokus

ikke finder det rette niveau for forbedringsindsatsen. Nogle typer af

på standardisering, sund fornuft eller driftsoptimering. Det er ikke et

problemer er af ”just do it”, som man hurtigt kan afprøve, før man

spørgsmål om enten eller, men effektfuld standardisering repræsenterer

opdaterer sin standard. Andre typer af problemer er vanskeligere tilgæn-

desværre fortsat et stort uudnyttet potentiale i alt for mange organisa-

gelige, og kræver en grundig årsagsanalyse, samt eventuelt indsamling

tioner.

af yderligere data eller tilknytning af en analytisk ressource, såsom en six sigma person. Hvis alt håndteres som store projekter, så mister man

Som det fremgår af litteraturlisten, så findes der i øvrigt rigtig megen god litteratur på området.

fremdriften i forbedringsarbejdet, mens man risikerer at symptombehandle, hvis man gør alt til ”just do it” indsatser. Det er således vigtigt, at bruge sin sunde fornuft, såsom ved at holde fokus på effektmål for alle indsatser, samt bruge tiden på forbedringsindsatserne frem for tom snak. Man kan også overveje, at samle de lidt større tiltag i koncentrerede forbedringsindsatser i form af Kaizen Blitz event, hvor en gruppe medarbejdere og specialister over 1-5 dage etablerer og implementerer en specifik markant målbar forbedring i

Kilder: [Imai,1997] – ”Gemba Kaizen”, 1997, Masaaki Imai, ISBN 0-07-031446-2 [Productivity Press, 2002] – ”Standard Work”, 2002, The Productivity Press Development Team, ISBN 978-1-56327-273-8 [Nonaka, 1995] – “The Knowledge - Creating Company”, 1995, Nonaka & Takeuchi, ISBN 0-19-509269-4 [Dinero, 2005] - ”Training Within Industry”, 2005, Donald A. Dinero,

forhold til standarden.

ISBN 1-56327-307-1

Opsummering

Seddon, ISBN

[Seddon, 2003] – “Freedom from Command & Control”, 2003, John Enkeltheden, det lave omkostningsniveau og risici samt den høje grad af sund fornuft i principperne bag standardisering, gør standardisering til

For de særligt interesserede:

en vigtig og effektfuld forbedringsmekanisme for enhver driftsleder.

[Dennis, 2005] – “Andy & Me”, 2005, Pascal Dennis,

En driftsleder behøver derfor ikke vente på store projekter eller

ISBN 1-56327-298-9

strategiske transformationer for at opnå stabile, mærkbare og målbare forbedringer hver 3. måned. Det er faktisk lige modsat, det er de store 1

PDCA står for Plan, Do, Check og Act, som repræsenterer Demings/She-

warts klassiske læringscyklus. Dansk annons:Layout 1

09-06-03

13.10

What to Do

Sida 1

Annonce

Will to Change

How to Do it

Tre udsagn, som kan forandre en virksomhed totalt. Solving Efeso er et ledende, internationalt managementkonsulentfirma, som specialiserer sig i strategi, ”operational excellence” og forandringsledelse. Vi arbejder med ledende, større og mellemstore virksomheder og organisationer i såvel den private som offentlige sektor. Vores ledende princip er ”Strategy in Action”. Vi fokuserer på at skabe sammenhæng imellem strategi og handling, for at få dramatiske og vedvarende resultater hos vores kunder. Vi identificerer, udvikler og forvandler virksomheder og organisationers ressourcer til et unikt fundament, som lægger grunden til nye konkurrencefordele, skabelse af merværdi og realisering af målsætninger. Strategy Development handler for os om at foretage beslutninger og handlinger for at udnytte nye muligheder og tilpasse sig, eller påvirke en ny situation.

Vi gennemfører såvel strategianalyser som strategiformulering og sørger for, at strategien skaber værdi og giver resultater. Med Change Management udvikler vi organisationen til at kunne foretage løbende forbedringer ved at støtte alle medarbejderne i at anvende deres fulde potentiale. Vi forandrer gennem at uddelegere ansvar. Vi viser vejen og styrer forandringerne, så de giver synlige, målbare og vedvarende resultater. Gennem Operational Excellence – World Class Operations Management, Purchasing, Supply Chain Management – skaber vi fremgang i samtlige afdelinger hos virksomheder og organisationer. Vi benytter os af de bedste værktøjer fra TPM, Lean og Six Sigma og lægger stor vægt på vidensoverførsel til kundens organisation.

Solving Efeso – Strategy in Action

www.solvingefeso.com Göteborg:+45 G 031-703 30 Danmark 272043 2582 Stockholm: 08-522 560 00

29


The Ultimate Lean Challange Johan Majlöv, Vice President Solving Efeso, johan.majlov@solvingefeso.com

We have done the Lean thing already but it didn’t really work, so now we need something new. In our daily business we meet many companies that have “Done Lean” without any sustained effects or results. Sure during the project phase there were some real benefits but now that work is deteriorating. Many hours of hard work and a lot of convincing has gone in to it. Why is it so hard to get sustainable results? Our experience tells us that: If this is

Informationsmøde Johan Majlöv præsenterer indholdet og opbygningen i Lean Leadership uddannelsesforløbet. Johan vil give ”smagsprøver” på uddannelsesmaterialet. Der vil blive præsenteret en inspirerende case fra en virksomhed, der har baseret deres forandringsledelse og Lean-udvikling på tilsvarende uddannelsesforløb for lederne.

true a program to implement a Lean Culture has it’s challenge in Sustainment. We think this is true and we can see that companies and organi-

Lean leadership coaches i

zations that fail have not put enough effort in supporting the organization

Solving Efeso International

and the management in this area.

Lean Leadership program

Investing time in Lean Leadership training is vital for success and the

Johan Majlöv Vice President og

training has to be both theoretical and practical. Every leader passing

Maria Loheden Senior Manager

through the training should have built enough knowledge to be able to change the behavior of her/him self as well as the surrounding organisation. Our training set up is built on the idea that Lean is a way of living and a culture not a set of tools. Building a culture of Lean is very much like building a structure. Almost every day we want to move from one level to another, often we use a structure that is there to help us to do so in a safe manner. We like to compare the structure to a staircase. Building it is very much relying on engineering, to make sure it’s safe for people and that it will stand there for a long time. Our Lean Leadership program

Dato, tid, sted & pris 29. juni kl. 15-16.30 København A rrangementet er gratis T ilmelding: www.effektivitet.dk

helps you to create the will to build the structure, the energy to use it and the know how to make it last for a very long time.

Lean leadership gennemføres over 10 dage og starter

Are you ready to take a step towards a true Lean culture that gives you

den 25. august i København.

more with less effort?

For mere information og tilmelding: www.effektivitet.dk

Derfor vælger jeg at deltage i Lean Leadership kurset Lean Leadership uddannelsen fokuserer på min personlige udvikling i rollen som forandringsleder. Kursusforløbet strækker sig over 9-10 måneder og i den periode, vil undervisningen være dybt integreret med min dagligdag. Jeg vil dels kunne inddrage mine daglige driftsmæssige udfordringer som fabrikschef, samtidig med at udviklingen af min organisation i retning af et Lean mindset vil blive udfordret. Kurset vil foruden læringen give mig refleksion og feedback på den praktiske udførelse. For mig at se er Lean leadership uddannelsen en meget fin overbygning på de mere faglige kurser i effektivitet.dk’s uddannelsesprogram. Det er forfriskende og personligt udviklende, at kurset rummer så mange af de mere bløde aspekter af at drive ledelse. Vi må ofte erkende, at vores tekniske baggrund kun rummer en del af de instrumenter, der skal til i dagligdagen for at implementere og forankre en Lean organisation. Brian Thorup Madsen,Supply Chain Manager Raaco International A/S

30


International Lean certificering Vi gentager succesen med Lean Bronze Review kursus Dette er kurset for medarbejdere i virksomheder, der ønsker at opnå fordelene ved en standardiseret, international og anerkendt Lean uddannelse af deres medarbejdere. Kurset forudsætter nogle års arbejde med Lean, og vil være et væsentligt element i den enkelte medarbejders karriereforløb. Certificeringen dokumenterer såvel teoretisk viden som praktisk erfaring med gennemførelse af konstante forbedringer i virksomheden - efter Lean filosofien. Vores nye instruktør er Anthony J. Praza, Bachellor i Business Administration. Efter lederjobs i Itron (datterselskab af Raytheon), etablerede han egen konsulentvirksomhed, hvor han i 20 år har arbejdet med Lean og Six Sigma i mere end 50 produktionsvirksomheder på 3 kontinenter. Tony er bestyrelsesformand for AME North Central Region, og medlem af den komité, der overvåger Lean certificeringen - og behandler eventuelle klager for AME, SME og Shingo Prize. Næste kursus inkl. test gennemføres i Kbh. 2. – 4. dec. Læs mere på www.effektivitet.dk under kurser.

Deltagere fra det første hold umiddelbart efter afslutning af online testen hvor alle har bestået den teoretiske del af bronze certificeringen. Nu er de alle i gang med at gennemføre og dokumentere den praktiske del.

Fabrikschefens erfaringer med APICS/CSCP – Certified in Supply Chain Professional Tim Askjær, Fabrikschef, Veksø

Veksø blev etableret i 1950, med cykelstativer som speciale. Siden har

Kurset

virksomheden udviklet sig til en markedsførende producent af funk-

Kurset på 4 moduler, fordelt over i alt 6 kursusdage bestod af grundlæg-

tionelle og smagfuldt designede produkter i høj kvalitet til byrummet.

gende forståelse for supply chain - produktionsstyring, planlægning og

Samarbejdet med førende danske og udenlandske arkitekter har betydet

logistik - leverandør samarbejde - og teknologi. Jeg kunne allerede på

kontinuerlig udvikling af nye og flere produkter, og i dag leverer Veksø

første modul relatere det til meget af hverdagen hos Veksø. Efter første

en lang række produkter. Disse omfatter bl.a. cykelstativer, bænke,

modul tog jeg fat på at indgå VMI aftaler med forskellige leverandører,

overdækninger, belysning, cykeltællere, elladestandere, og meget mere.

hvilket kører i dag og har øget Veksø’s agilitet primært via konsigna-

Veksø har domicil i Taulov ved Fredericia, egen fabrik i Letland, og er

tionslagre på egen matrikel. Derudover arbejdes der løbende på at

repræsenteret med egne salgsorganisationer i England, Tyskland samt

udbygge systemet omkring early warnings, så Veksø i god tid kan spotte

Sverige. Veksø er ejet af NRGi, der har hovedkontor i Århus.

potentielle kilder til forsinkelse af en ordre. Fra salgssiden er der fokus på øget information fra markedet, så forsyningskæden i god tid kan tilpasse

Tim Askjær, Fabrikschef hos Veksø

sig ændringer derfra. Og sidst men ikke mindst, er supply chain med ind

Jeg har været ansat som fabrikschef i ca. 3½

over på et tidligt stadie ved udvikling af nye produkter, så leverandørafta-

år, og har tydeligt kunnet mærke jobbet’s

lerne kan komme på plads på et tidligt stadie. I produktionsregi arbejdes

forandring igennem årene. Rollen ændrer sig

der bl.a. med 5S og ugentlige tavlemøder for øget synlighed.

løbende fra den traditionelle fabrikschef, til en mere udpræget rolle som Supply Chain

Netværk

Manager. Dele af den traditionelle produktion

For konstant at udvikle sig på området, har jeg efter kurset indgået sam-

fra fabrikken i Taulov er allerede flyttet til

arbejde med Syddansk Universitet i Kolding, hvorfra studerende arbejder

fabrikken i Letland, og der er også kommet

med projekter for Veksø. ”De studerende er jo opdateret med den nyeste

væsentligt mere fokus på samarbejdet med

viden på området, og er en rigtig god sparringspartner for en erfaren

underleverandører, da Veksø naturligvis

ingeniør”. Derudover har jeg startet mit eget netværk med Supply Chain

koncentrerer sig om deres kernekompetencer. Jeg havde et behov for

chefer. I denne netværksgruppe, deltager også af og til studerende fra

en kickstart på Supply Chain værktøjer, og fandt derfor frem til kurset

Syddansk Universitet - ”for at få syn på sagen fra ikke farvede øjne”.

APICS/CSCP afholdt af effektivitet.dk.

31


BASICS – nu som aftenkursus

Basics of Supply Chain Management – første modul i CPIM 10 aftner (kl 17 – 20) med David Engle, CPIM og Chr. Obbekær Hansen, CPIM BASICS of Supply Chain Management kan tages som et fritstående

10 tirsdage klokken 17 – 20:

kursus, men er samtidig det første modul i APICS / CPIM (Certified in

1. Introduction to SCM

Production and Inventory Management).

2. Demand Management

21. sep.

3. Master Planning

28. sep.

Det nye, udvidede BASICS kursus version 2009 beskriver de grundlæggende definitioner og koncepter for styring af materialer gennem

4. Material Requirements Planning

forsyningskæden. Sammenhængen mellem de væsentligste aktiviteter,

5. Capacity management &

der foregår fra leverandør til kunde, gennemgås. Endvidere beskrives

14. sep.

5. okt.

Production Activity Control

forskellige produktionssystemer, forecasting, planlægning, indkøb, lager-

6. Aggregate Inventory Management

styring, distribution, kvalitet, Lean og flaskehalsstyring.

7. Item Inventory Management

12. okt.

26. okt. 2. nov.

Med dette kursus opnås en god platform for Supply Chain Manage-

8. Purchasing & Physical Distribution

9. nov.

ment samt internationalt anerkendt terminologi og sprog for at kunne

9. Lean / JIT & Quality Systems

16. nov.

kommunikere præcist og målrettet omkring produktion og logistik i egen

10. Theory of Constraints & Review

virksomhed og i samarbejde med leverandører og kunder.

(Frivillig) eksamen

23. nov. 4. dec.

Kurset kan afsluttes med eksamen, som giver certifikat fra APICS. Læs mere om kurset på www.effektivitet.dk

Deltagerne udtaler sig Ellen Nielsen, Production Manager, Sun Chemical For mig har det været godt at blive bekræftet i, at det ikke var urimeligheder jeg forventede/forlangte af mine sælgerkollegaer, men derimod helt i tråd med teorien. Jeg har deltaget med en kollega, og det har været en fornøjelse at konstatere, som kurset skred fremad, at vi har fået et fælles udgangspunkt i det daglige arbejde. Der har ikke været lange diskussioner om ordrer de sidste uger, hvilket har betydet at konflikterne imellem afdelingerne er blevet betydelig mindre, og de konflikter der er opstået er mere begrundet i fakta end følelser.

Narcisa Svendsen, Product Coordinator, Ferrosan Rigtig godt og interessant kursus, og langt bredere end forventet. Undervisning er relevant,og kan forbindes med min dagligdag i en Supply Chain. Jeg kommer til at savne vores timer, når de er overstået. Jeg arbejder med Master Data i en medicinal virksomhed, og har indblik over varer i bevægelse fra idé til en nylanceret færdigvare. Kurset giver mig fuld forståelse for enkelte dele af SCM, og jeg kan nu stille de kritiske spørgsmål til f.eks forecasting og dens betydning gennem MRP osv.

Rikke Sørensen, Network Supply, Telenor Jeg synes, at det fungerer super godt med aftenhold. Fordelen er, at der bliver gennemgået ét modul pr. gang, som vi skal forberede og fordybe os i. Selvom jeg ikke arbejder decideret i en produktionsvirksomhed, synes jeg stadig, at udbyttet er stort. Jeg får teori og værktøjer til noget af den viden, jeg havde i forvejen samt tilført nyt. Underviserne kommer med mange gode eksempler, som er nemme at huske og konkrete cases fra virksomheder. Jeg føler, at jeg allerede har kunnet inddrage noget af det lærte i min dagligdag. Og det jeg endnu ikke har implementeret, ved jeg, at jeg kan slå op i bøgerne og få det omsat i praksis.

Jørgen Ebbesen, Manufacturing Manager, Cook Medical Jeg synes, det fungerer rigtigt godt for mig at tage dette modul på aftenhold. Det er efterhånden en del år siden, jeg sidst har gået i skole, så jeg har jo lige skulle vende mig til at sidde på skolebænken igen. Da jeg åbnede mine skolebøger, før kurset startede, virkede de noget uoverskuelige, men jeg synes, at det hele bliver bundet sammen ved undervisningen af de 2 meget kompetente undervisere. Jeg kan løbende se ligheder i min egen dagligdag, med de metoder og termer som vi bruger, og jeg er blevet opmærksom på nogle ting, som vil gavne min virksomhed at bruge i forbindelse med planlægningen af vores produktion. Jeg er glad for, at det er et aftenkursus, så der er god tid til at læse og løse opgaver - den måde lærer jeg bedst på. 32


Kurser i Lean Kursus

Sted

Dato

Dage Pris medlem Ikke medlem

Systems Thinking

København

7.-8. okt. + 28. okt.

3

14.400

16.000

Lean Service & Administration

København

4.-6. okt. + 29.-30. nov.

5

23.600

27.000

Lean Accounting Odense

14.-16. mar. 2011

3

13.200

15.000

Lean Certification, Bronze

København

2.-3. dec + eks. 4. dec.

2,5

14.230

16.000

Idea Management

København

1.-2. nov.

2

9.800

11.400

Lean Leadership

København

25.-26. august + 2x4 dage

10

50.000

52.000

Six Sigma uddannelsen med afsluttende test og certificering Uddannelse

Sted

Six Sigma Black Belt (Green Belt: Modul 1-3)

København Modul 1-3: 8.-9. nov.+

Dato

Dage Pris medlem Ikke medlem 20

79.800

84.500

7

33.800

35.500

14

55.800

59.500

13.-14. dec. + 10.-11. jan. 2011

Modul 4-7: 1.-3. nov. +

22.24. nov. + 6.-8. dec. +

24.-26. jan. 2011

Certificering: 28-29. mar. 2011

Six Sigma Green Belt

København Modul 1-3: 8.-9. nov.+

13.-14. dec. + 10.-11. jan. 2011

Certificering: 4. mar. 2011

Six Sigma Black Belt for Green Belts Odense Modul 4-7: 1.-3. nov. +

22.24. nov. + 6.-8. dec. +

24.-26. jan. 2011

Certificering: 28-29. mar. 2011

APICS uddannelser med afsluttende test og certificering Uddannelse

Sted

Dato

Dage Pris medlem Ikke medlem

CSCP Certified in Supply Chain Proffessional

København

27.-28. okt. + 16.-17. nov. +

6

35.000

-

10

8.250

-

1.-2. dec.

CPIM BASICS of Supply Chain Management

København

14. sep.+21.sep.+28. sep.+

Aftenhold på dansk

5. okt.+12. okt.+26. okt.+

2. nov.+9. nov.+16. nov.+

23. nov+frivillig eks. 4. dec.

BASICS fast-track. På dansk. Internat

Århus

11.-13. okt.

3

16.250

-

MPR Master Planning of Resources

København

27. okt. + 10.-11. nov.

3

13.000

-

DSP Detailed Scheduling and Planning

København

Jan.-feb. 2011

3

13.000

-

ECO Execution and Control of Operations

København April-maj 2011

3

13.000

-

SMR Strategic Management of Resources

København Okt.-nov. 2011

3

13.000

-

Alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning. Hvert modul afsluttes med en 3 timers test Testdato og sted: 19. juni + 11. sep. + 4. dec. på Ingeniørhøjskolen i København, Lautrupvang 15, 2750 Ballerup.

33


Doing the wrong things righter? Dr. Keivan Zokaei (Director of M.Sc. in Lean Service Operations) Professor Melanie Fritz, Lean Enterprise Research Centre, Cardiff University

The term Lean is arguably the most unfortu-

is translated as “Jing Yi” which means the

patients with learning disabilities’. Such indi-

nate phrase in the management lexicon. It

essential core for the benefit of people. For

cators drive GP behaviour to focus on referring

was coined in the 1980’s by John Krafcik – now

the Chinese Lean goes beyond value creation

people for various tests and examinations and

Acting President and CEO of Hyundai Motor

for the customer to include a wider range of

to focus on data management tasks. Similarly,

America – to describe Toyota’s ability to do

stakeholders – at least potentially.

the framework encourages practices to provide

more with less and what seemed to be a relentless focus on waste elimination. However, as the Lean community learnt more from the Toyota Production System, it became increasingly obvious that waste is crucially defined in relation to value. Waste elimination is a virtue so long as it leads to value enhancement, e.g. inventory reductions leading to shorter delivery times for the customers at a given or even lower cost. Whereas the term Lean carries a strong efficiency connotation, Toyota Production System is all about effectiveness. We define efficiency as doing things right and effectiveness as doing the right things. The dubbing of the Toyota system as “Lean” is an American manipulation influenced by the mass production paradigms. In fact when Lean is translated to other languages it often takes on different meanings closer to its origins. In French the literal translation of Lean results in “gestion maigre” meaning skinny or anorexic management. It is interesting that this translation is sometimes used in the French speaking parts of Canada, maybe showing mass production influences. However, the common phrase for Lean management in French is “gestion au plus juste” meaning the most appropriate or justified management. While Germans and Italians prefer to use the English phrase, Persians translate Lean production as pure or limpid production which again provides a value connotation as well as emphasising the simplicity aspects of TPS. But most interesting, in Mandarin Lean 34

appointments within 48 hours as well as offe-

LEAN=“精益” 精 (Jing)=Essentials, take out waste and focus on essentials 益(Yi)=Benefit for people (Consumer, Employee, Employer, Society) Focusing on effectiveness means starting with value and understanding the purpose of the system from the customers’ point of view. Nonetheless, conventional management thinking is preoccupied with measuring and improving cost or efficiency which very often could lead to increasing costs. We visit the example of primary care and GP practices in the National Health System in the UK. General Practitioner doctors [praktiserende læger] are regulated and rewarded by the government through the Quality and Outcome Framework (QOF). Put simply, the higher the score in the QOF, the higher the financial reward for the practice. The government claims that the framework helps practices to benchmark and improve the delivery and quality of care that the patients receive. There are hundreds of indicators within the framework nearly all of which measure ‘activity’ within the practice such as this one: ‘the practice can produce a register of

ring certain range of appointments. Effectively the ‘practice management’ indicators incentivise offering 10 minute slot (or even shorter) to each patient. The QOF indicators seem plausible, on the surface. However, they curiously ignore the actual purpose of the system which is treating the patient. For example the 10 minute slots sometimes mean that the GP is not able to treat patients leading to repeat visits. In

 

fact when a Vanguard consultant carried out a study of the demand in a practice in England he found that patients were visiting the practice between 1 and 16 times for the same – or closely related – condition. This clearly shows high levels of failure demand or demand which arises as a result of the system not doing something right. Ironically a given practice can go on to receive high financial rewards by only focusing on good record keeping, by having many patients on the register and turning around appointments as quickly as possible regardless of the actual outcomes for the recipients of the service. The QOF pretty much means that practices are being incentivised to do the wrong things righter. For those who would like to know more about effectiveness thinking in the UK public sector, we suggest reading a recent report on Lean and systems thinking approaches: www.wao.gov. uk/assets/englishdocuments/Systems_Thinking_Report_eng.pdf.


Book din plads på Den Danske Logistikkonference 2010

Den Danske Logistikkonference 2010

Klik ind på www.logistikkonferencen.dk og læs mere om årets største logistikkonference. Tilmelding til logistikkonferencen 2010 på info@effektivitet.dk

Konferencen afholdes torsdag 7. oktober i København – og Den Danske Logistikpris overrækkes også på konferencen. Har du og din virksomhed netop stået bag bemærkelsesværdige logistik-resultater, er det stadig ikke for sent at lægge billet ind på Logistikprisen 2010.

Logistikonferencen Supply Chain Innovation bliver den røde tråd for dagen – du vil få indsigt i både metoder, cases og generelle erfaringer gennem debatter med yderst erfarne topledere fra dansk erhvervsliv.

Dirigent: Kim Bildsøe Vind logistikprisen! Vil du og din virksomhed søge Logistikprisen 2010 kan ansøgningsformular hentes på logistikkonferencen.dk. Deadline for godkendelse til finalerunden er 16. august.

Prisoverrækkelse: Priskomiteen udpeger tre kandidater Mary tilPrinsessen at gå videre i finalerunden, og herefter den endelige vindervirksomhed.

Priskomiteen består igen i år af kapaciteter inden for logistik og Supply Chain Management: · Adm. Direktør Lars Petersen, Stena Jern & Metal

Arrangører

Vindere af Logistikprisen · Vice President – Global Logistics Asger Rønnow, Chr. Hansen · Vice President of Route Management Robert Kledal, Maersk Line

I 2009 gik Den Danske Logistikpris til LINAK A/S, som har formuleret og anvendt en Supply Chain filosofi til dels at fastholde deres grundlæggende værdier og kutur indenfor innovation, og samtidig lykkedes med at tilpasse samt forbedre ”alignment” på tværs i hele forsyningskæden.

1-dags konference

· Vice President – Global Distribution Logistics Egil Møller Nielsen, LEGO Group

7 oktober 2010

· Koncernlogistikchef Danny Feltann-Espersen, H&M

Tidligere 5 års vindere:

Ingeniørhuset i København · 2008 Chr. Hansen A/S · Direktør Jesper Svendsen, Brdr. Dahl

· 2007 Danfoss RA · 2006 Nordisk Wavin A/S · 2005 Vest-Wood A/S · 2004 Netto A/S

Tema: Supply Chain Innovation

· Direktør Claus Juel Jensen, Netto · Professor Herbert Kotzab, CBS

Samarbejdspartner

35


nyt fra forskningsverdenen

Lean og Agile manufacturing – anvendes begreberne forskelligt i praksis? Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Forskningsartikler kan være af mange typer inden for Operations Ma-

at de japanske bilfabrikanter i almindelighed og Toyota i særdeleshed var

nagement bl.a.:

den øvrige verdens producenter overlegne. Det førte i 1988 til formule-

Rent teoretiske artikler (dvs. uden empirisk materiale) og som

ringen af begrebet Lean, som blev beskrevet i bogen ”The Machine that

beskriver forskellige begreber, modeller og eventuelt teorier.

Changed the World” (Womack, et.al., 1990). Hermed stod det klart, hvad

Teoriopbyggende artikler (dvs. man søger ud fra empirisk mate-

Lean var, men ikke hvordan man som virksomhed blev Lean. Det blev

riale, ofte cases, at udlede mulige teorier, der efterfølgende kan

derfor temaet i bogen ”Lean Thinking”, som i dybden beskrev de fem nu

opstilles som hypoteser om årsag-virkningssammenhænge).

så berømte Lean principper og deres anvendelse i en række virksomhe-

Teoritestende artikler (her anvender man ofte empirisk materiale,

der.

typisk spørgeskemaundersøgelser, til at teste tidligere opstillede teorier, som er formuleret som hypoteser).

Hvorfor blev Lean konceptet som det blev? Ja, i virkeligheden er forskningsarbejdet bag ”Lean Thinking” teoriopbyggende, og det er nok

På den måde spiller ordet ”teori” en stor betydning. Nudansk ordbog

ikke helt ved siden af at påstå, at Womack og Jones ser de fem Lean

definerer teori som: ”Et system af læresætninger og ideer som ligger

principper som en teori, der angiver, hvordan man kan skabe en meget

til grund for f. eks. en handlemåde, et fag el. en videnskab”. Mere

konkurrencedygtig produktion og herved virksomhed. Det interessante

jordnært kan en ”god” konkret teori kendetegnes ved, at den beskriver

her er, hvordan denne teori egentlig er opbygget. Det er sket ved hjælp

entydige årsags-virkningssammenhænge, og at det er angivet under

af case-studier af en række virksomheder. Men hvilke virksomheder blev

hvilke forudsætninger, at teorien virker. Måske overraskende for mange,

anvendt? Det beskriver Womack og Jones selv (2003, s. 11): ”We therefore

så er Operations Management faktisk et ungt forskningsfelt, hvor der

resolved to identify firms in a range of industries in the leading industrial

er meget få ”rigtige” teorier modsat f.eks. det økonomiske fagområde. I

countries that had created or were creating Lean organizations from

praksis benyttes ordet ”teori” da også bredere, og dækker også begrebs-

mass-production brownfields. Observing what they had done seemed

og modelbeskrivelser ud over ”rene” teorier.

to be our best hope of discovering the common methods of becoming

Den artikel, som vil blive behandlet i dette nummer, befinder sig i

Lean. In doing this, we did not want a survey to discover average practice

kategorien teoritestende artikler ud fra den brede opfattelse af ordet

but rather to concentrate on the outliers – those organizations recently

teori. Genstandsfeltet for artiklen er de to begreber Lean og Agile

moving far beyond convention to make a true leap into Leanness.”

manufacturing. Artiklen opstiller en model, der indeholder en række

Womack og Jones ledte således efter virksomheder, der på forhånd

elementer, hvis sammenhænge testes med ønsket om at finde forskelle

kunne rubriceres som værende på vej til at blive Lean. Så bag disse

mellem de to begreber. Nedenfor beskrives modellen og resultaterne af

virksomheders valg lå nogle overvejelser omkring årsagerne til, at de slog

undersøgelsen.

ind på Lean-vejen. Disse årsager, og derved situationsspecifikke forhold

/Redaktøren

beskrives ikke uddybende i Lean Thinking. Det kan derfor overvejes, om Womack og Jones i tilstrækkelig grad har beskrevet forudsætningerne for

Et kommenteret resumé af artiklen ”Lean and Agile manufacturing:

deres teori, de fem Lean principper, og hvornår den burde virke.

External and internal drivers and performance outcomes”. Artiklen er skrevet af Mattias Hallgren og Jan Olhager og bragt i International Jour-

Agile manufacturing

nal of Operations & Production Management i vol. 29, nr. 10, 2009.

Få er bekendte med rapporten ”21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-Led View” udgivet af Lehigh University’s Iacocca

Som man spø’r, får man svar

Institute (1991). Denne rapport ”was prepared in response to a congres-

Før indholdet og resultater fra artiklen beskrives, skønnes det relevant

sional request to identify the requirements for U.S. industry to return

at give en kort introduktion til de to begreber Lean og Agile manufactu-

to global manufacturing competitiveness” (Goldman, et.al., 1995). Input

ring, således at formålet med artiklen er lettere at forstå.

til denne rapport kom fra 13 manufacturing executives, som gennem workshops og diskussioner over ¾ år i 1991 nåede frem til, at amerikan-

36

Lean manufacturing

ske virksomheder aldrig igen kunne genvinde konkurrencedygtighed ved

Mange kender historien bag Lean. Hvordan et forskningsprogram på

hjælp af “incremental improvement of the mass-production system of

Massachusetts Institute of Technology, MIT, startet i 1985 af bl.a. Jim

manufacturing”. Udkast til rapporten blev sidenhen gennemset af exe-

Womack og Dan Jones, studerede automobilindustrien og fandt frem til,

cutives fra andre 200 virksomheder. Dette stykke forskningsarbejde kan


nyt fra forskningsverdenen ligeledes betegnes som teoriopbyggende. Her kan teorien koges ned til fire væsentlige dimensioner, som virksomheder skal mestre (Goldman,

kompetencers påvirkning af produktionsresultaterne. Artiklen anvender baseret på en litteraturgennemgang følgende definitioner af Lean og Agile:

et.al., 1995, s. xx):

Production is Lean if it is accomplished with minimal waste due to

Enriching customers.

Cooperating to enhance competitiveness.

unneeded operations, inefficient operations, or excessive buffering in

Organizing to master change and uncertainity.

operations.

Leveraging the impact of people and information.

Production is Agile if it efficiently changes operating states in re-

Disse dimensioner skal ses som løsningen for virksomheder på en

sponse to uncertain and changing demands placed upon it.

bestemt forestilling om en række nye omgivelsesbetingelser for ameri-

Modellen for årsags-virkningssammenhænge

kanske virksomheder: ”The new Agile competitive environment, as the report dubbed it, was being driven by the customer-perceived value of information and services embedded in physical products and delivered over a period of

Figur 1 illustrerer den model for årsags-virkningssammenhænge, som artiklen tester. Den består af fire elementer: Competitive intensity of industry (Konkurrenceintensitet): Dette

time through continuing relationships between vendor and customer.

element illustrerer de eksterne drivkræfter som påvirker virksomheder

Furthermore, the cost of these physical products was only a small

og deres valg af forretningsstrategier. Hypotese H1 angiver, at graden

fraction of the cost of supporting the customer in that relationship. As a

af konkurrenceintensitet påvirker anvendelsen af forretningsstrategier.

result, improving the unit cost efficiency of mass-production manufactu-

Hypotesen H2 angiver, at graden af konkurrenceintensitet tillige direkte

ring amounted to fighting a war that was already over” (Goldman, et.al.,

påvirker opbygningen af Lean og Agile produktionskompetencer.

1995, s. xxii).

Competitive strategy (Forretningsstrategi): Dette element illustrerer

Goldman, et.al. (1995, s. 8) refererer til Lean i deres bog og en tolk-

interne drivkræfter, hvor hypotesen (H3) er, at valget af forretnings-

ning af nedenstående citat er, at Lean opfattes som en forlængelse af

strategi (differentiering eller lave omkostninger) påvirker opbygningen af

dette masseproduktionsparadigme, som Agile manufacturing skal tage

Lean og Agile produktionskompetencer.

afsked med: “Like the evolution of Lean manufacturing out of the com-

Operations characteristics (Produktionskarakteristika): Dette element

petitive necessities that confronted Japanese industry in the 1960s, the

illustrerer betydningen af at opbygge Lean eller Agile produktionskom-

evolution of Agile competition is rooted in what is increasingly acknow-

petencer. Dette udtrykkes ved at måle på seks forskellige produktions-

ledged as a new marketplace reality, one that promises to determine the

karakteristika. Hypotese 4 angiver, at opbygningen af Lean og Agile

conditions under which companies and people will have to function for a

produktionskompetencer fører til forskellige produktionsresultater. De

long time to come.

produktionskarakteristika, som i artiklen udtrykker Lean produktions-

Bag tankerne om Agile manufacturing ligger således et opfattet

kompetencer er: ’Evnen til at holde den daglige plan’, ’floworienteret

behov for et paradigmeskift i tænkningen omkring, hvordan virksomhe-

layout’ og ’graden af gentagen produktion’ og de Agile produktionskom-

der skal betragte omverden og indrette sig selv på. Det må konstateres,

petencer er udtrykt ved: ’Høj kompetence til at kundetilpasse’, ’effektiv

at dette paradigmeskift ikke for alvor er slået igennem, når man ser på

varianshåndtering’ og ’introduktion af nye produkter’.

relativt lille udbredelse og anerkendelse, som Agile har opnået i forhold

Operational performance (produktionsresultater): Dette element

til Lean. En ikke uvæsentlig forklaring på Leans succes kan være, at

måler resultatskabelsen i virksomhederne målt på de fire generiske

Lean har lånt hele Toyotas/JITs værktøjskasse med Kanban, Poka Yoke,

dimensioner omkostninger, kvalitet, levering og fleksibilitet.

Kaizen, SMED, 5S, mv., mens Agile manufacturing, når det kommer til

Forfatterne anfører i gennemgangen af teorien bag modellen, at det

konkrete værktøjer, ikke på samme måde kan ryste op med en smør-

baseret på litteraturen kan forventes, at virksomheder, der vælger at

rebrødsseddel af kraftfulde værktøjer.

konkurrere på lave omkostninger vil vælge Lean og i særlig grad vil have

En anden forklaring kan naturligvis være at den forsamling af execu-

lave omkostninger, mens virksomheder der vælger at konkurrere på

tives, som har bidraget til at udvikle Agile manufacturing har været ud-

differentiering i højere grad vil vælge Agile og i særlig grad have en høj

valgt ud fra bestemte kriterier og at hele oplægget har været lagt an på,

grad af fleksibilitet som resultat.

at tænke ud af boksen. Og boksen har måske ikke flyttet sig så hurtigt, som man regnede med den gang, så de omgivelseskarakteristika, som

Resultater af analysen

Agile er svaret på, ikke hyppigt optræder.

Undersøgelsens data er fremskaffet ved at sende et spørgeskema til

Selvom begrebet Agile ikke har ”vundet” over Lean dukker begrebet

325 virksomheder i Australien, Finland, Tyskland, Japan, Sydkorea,

”Agile” alligevel op i stigende grad nu. Se f.eks. artiklen ”The Triple-A

Sverige og USA. Der blev modtaget fyldestgørende svar fra 211 virk-

Supply Chain” andetsteds i bladet. Det synes derfor relevant at have en

somheder, hvilket er en flot svarprocent. Spørgeskemaet er opbygget

vis interesse for dette begreb.

således, at det indeholder nogle få spørgsmål til hvert af elementerne vist i figur 1. Disse spørgsmål er udledt gennem litteraturgennemgangen

Formålet med forskningsartiklen

bag artiklen.

Forfatterne til forskningsartiklen angiver formålet til at være en under-

Data fra spørgeskemaerne er efterfølgende behandlet i et statistik-

søgelse af interne og eksterne faktorer, som påvirker valget af at udvikle

program, hvor metoden ”Structural Equation Modeling” er anvendt.

henholdsvis Lean og Agile produktionskompetencer og disse udviklede

Styrken ved denne metode er, at den samlet tester en model for stati-

H2 Competitive intensity of  industry

H1

Competitive strategy • cost leadership • differentiation

H3

Operations characteristics • Lean • Agile

H4

Operational performance • Cost • Quality • Delivery • Flexibility

Figur 1: ”Modellen for sammenhænge mellem drivkræfter, Lean og Agile samt produktionsresultater, der anvendes til test af hypoteserne H1 – H4” 37


nyt fra forskningsverdenen stisk signifikante sammenhænge. Resultatet af testen for de beskrevne

produktionskompetencer => mix og volumen fleksibilitet som væsentligste produktionsresultater.

hypoteser er vist i figur 2.

Resultaterne bekræfter således de almindelige forestillinger omkring

Resultaterne af testen viser, at:

sammenhænge mellem strategier, produktionskompetencer og –resulta-

Høj konkurrenceintensitet i en branche påvirker virksomheder til at

ter. Det er netop formålet med teoritestende artikler, at de på stati-

anvende forretningsstrategier baseret på enten lave omkostninger

stisk validt grundlag tester tænkte sammenhænge mellem forskellige

eller differentiering.

elementer, så derfor skal teoritestende artikler ikke nødvendigvis føre til

Høj konkurrenceintensitet påvirker virksomheders indsats i at

overraskende resultater.

opbygge Agile produktionskompetencer, mens en tilsvarende effekt •

Det artiklen således bidrager med at vise er, at der er forskellige

ikke ses i opbygning af Lean produktionskompetencer.

svar på, hvad man skal gøre, når der er en høj konkurrencemæssig

Virksomheder, der har valgt en forretningsstrategi baseret på lave

intensitet. Disse forskellige svar (forretningsstrategierne) har klare

omkostninger vælger at opbygge Lean produktionskompetencer,

sammenhænge til typer af produktionskompetencer (Lean og Agile) og

mens virksomheder der har valgt en differentiering som forret-

til at de produktionsresultater, som opnås, faktisk afhænger af hvilke

ningsstrategi vælger at opbygge Agile produktionskompetencer.

produktionskompetencer, der opbygges. Dette taler i bund og grund for,

Der ses endog en negativ relation mellem forretningsstrategien

at virksomheder bør have klare Operations strategier for at sikre den

lave omkostninger og opbygningen af Agile produktionskom-

rette sammenhæng mellem konkurrencen i branchen og deres interne

petencer. Dette skal forstås således, at virksomheder, der som

opbygning af produktionskompetencer udtrykt – i dette tilfælde – i Lean

forretningsstrategi har valgt lave omkostninger, aktivt fravælger at

eller Agile manufacturing.

opbygge Agile produktionskompetencer. Det tilsvarende ses ikke

Sammenligner man alene Lean og Agile produktionskompetencer

for virksomheder, der har valgt differentiering som forretningsstra-

vha. figur 2, ses det at Lean produktionskompetencer fører til gode pro-

tegi, her er der ingen sammenhæng til opbygning af Lean produk-

duktionsresultater på tværs af alle parametre fra lave omkostninger til

Cost

Cost leadership

Lean

Delivery speed

(neg)

Competitive intensity of industry

Quality

Delivery reliability Differentiation

Agile

Mix flexibility

Volume flexibility Figur 2: ”Resultaterne af test af sammenhænge. Linier indikerer statistisk signifikante sammenhænge. Tykke linier angiver meget stærke sammenhænge (0.01 signifikansniveau, stiplede linier angiver svagere sammenhænge (0.05 signifikansniveau)”

tionskompetencer. Det vælger nogle virksomheder at opbygge Lean

høj volumenfleksibilitet, mens brugen af Agile produktionskompetencer

produktionskompetencer, og andre fravælger det.

ikke fører til lave omkostninger og kun i mindre grad til høj kvalitet. Så en

Opbygningen af Lean produktionskompetencer påvirker alle de

vigtig konklusion af artiklen er, at man kan nå rigtig langt med Lean. Det

valgte dimensioner af produktionsresultater (omkostninger, kvalitet,

er dog værd at bemærke, at produktionsresultaterne på mix og volumen-

leveringshastighed, leveringspålidelighed, mix fleksibilitet og volu-

fleksibilitet har stærkere sammenhæng til Agile produktionskompetencer

menfleksibilitet) stærkt, mens opbygningen af Agile produktions-

end til Lean, så er fleksibilitet det absolut vigtigste i konkurrencen er, det

kompetencer påvirker leveringshastighed, leveringspålidelighed, mix

måske i højere grad Agile, som skal opbygges, frem for Lean.

fleksibilitet og volumenfleksibilitet stærkt, mens påvirkningen af kvalitet er svagere men dog signifikant. Til gengæld fører opbygning af Agile produktionskompetencer ikke til opnåelse af lave omkost-

and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer. Van

produktionskompetencer og produktionsresultaterne viser det sig,

Nostrand Reinhold.

onskompetencer og mix og volumen fleksibilitet, end der er mellem Lean produktionskompetencer og mix og volumen fleksibilitet.

Fortolkning af artiklens resultater Resultaterne understøtter de almindeligvis formodede sammenhænge, nemlig: Forretningsstrategi baseret på lave omkostninger => opbygning af Lean produktionskompetencer => lave omkostninger som væsentligt produktionsresultat. • 38

Goldman, S.L., Nagel, R.N. and Preiss K. (1995). Agile Competitors

ninger. Ses på styrken i sammenhængene mellem Lean og Agile at der er en meget stærkere sammenhæng mellem Agile produkti-

Referencer

forretningsstrategi baseret på differentiering => opbygning af Agile

Iacocca Institute (1991). 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy. An Industry-Led View. Volumes 1 & 2. Iacocca Institute. Womack, J.P.; Jones, D.T. and Roos, D. (1990), The Machine that Changed the World – the story of Lean production, Rawson Associates. Womack, J.P. and Jones, D.T. (1996), Lean Thinking – Banish waste and create wealth in your corporation, Simon & Schuster. Womack, J.P. and Jones, D.T. (2003), Lean Thinking – Banish waste and create wealth in your corporation – revised and updated, The Free Press. Quick-guide til Agile Manufacturing se: http://www.cheshirehenbury. com/agility/agilitypapers/paper1095.html.


Boganmeldelse Lean Innovation af Claus Sehested og Henrik Sonnenberg

Børsens forlag, 2009 Peter Jacobsen, DTU, PJ@ipl.dtu.dk, effektivitet.dk

og bogen behandler også disse i forbindelse

en fordel at have færre projekter kørende på

med innovation og specielt den frygt, der

samme tid. Det vil give et kortere projektfor-

kunne være i en eventuel Lean begrænsning

løb med større bemanding. Man opnår derved

af innovationen.

”en hurtigere takt i de kontinuerte forbed-

At Lean bliver en del af innovationsprocesen

ringer, en stejlere læringskurve og en højere

medfører også, at modtagerperspektivet bliver

professionalisme omkring gennemførelsen”.

langt stærkere, idet det ifølge forfatterne

Samtidig behandler forfatterne via eksempler

bliver modtageren, som ”afgør, om det nye er

fra erhvervslivet, hvorledes man kan gøre sup-

tilstrækkeligt nyt til, at det kan kaldes for in-

portfunktioner til aktive medspillere. Rådet fra

novation”. Samtidig benytter forfatterne også

forfatterne er at træde et skridt tilbage og se

lejligheden til at foreslå, at man måske skulle

på egne arbejdsprocesser.

erstatte betegnelsen ”innovationsomkostning”

Bogen er velstruktureret og giver i et let

med ” innovationsinvestering”. Leanbegre-

sprog understøttet med virksomhedscases en

ber som gemba, frontloading og takt bliver

beskrivelse af Lean i forbindelse med innova-

ligeledes behandlet i relation til innovations-

tion. Det er, som bogen skriver ”for det første

processen.

at lave det rigtige, dernæst at lave det rigtigt,

Sidste del af bogen drejer sig om at frigøre

og til sidst at blive bedre med tiden”. Bogen

det før omtalte potentiale for innovation.

henvender sig til ledere – ”både til dem, der i

For virksomhedernes konkurrenceevne er

I mange virksomheder er der i delområder

det daglige arbejde har ansvaret for innovation

innovationsprocessen vital, og processen skal

af innovationsprocessen gjort store tiltag

og forretningsudvikling, og til dem, der gerne

ske i et hurtigere tempo end i dag. Omkring

og forbedringer. Men forfatternes pointe

vil være orienteret om, hvad der foregår på

innovation har man gennem tiderne altid

er, at indsatsen ikke er koordineret, samlet

området”. Bogen er ifølge forfatterne ikke

udviklet sig til at gøre hver enkelt ting bedre,

og kundeorienteret. Forfatterne peger på 4

tænkt som en metodebog, men gennem virk-

men Lean kan sætte processen med at blive

delområder, som hver for sig bliver behandlet

somhedscases at give en idé om, hvad andre

bedre i system. Budskabet er, at Kaizen skal

grundigt gennem eksempler. Disse er ledel-

har gjort. Bogen er inddelt i 4 dele, Forstå

blive en del af hverdagen. Spørgsmålet er så,

sens rolle i innovationsprocessen, styringen

baggrunden, Forstå fundamentet, Få succes

om man kan være effektiv samtidig med at

af og strategien i porteføljen, kundeværdi og

med Lean innovation og Begynd udviklingen.

man er kreativ? Det er jo netop paradokset

–fokus i de enkelte innovationsprocesser samt

mellem Lean og innovation. Forfatternes svar

inddragelsen af de enkelte supportfunktioner i

kommende et spørgsmål om sund fornuft.

er ”Ja, det kan man”.

procesforløbet.

Lean har i produktionen været beskrevet gen-

Generelt set er Lean for en stor dels ved-

Bogen starter med en gennemgang af

Lederens rolle fra at være en ”vidensperson”

det potentiale, der ligger i at effektivisere

til en ”lederrolle” bliver gennem eksempler be-

Lean med innovationsprocessen er en anderle-

innovationsprocessen. Gennem spørgsmålet

handlet og kan sammenfattes i følgende citat

des indfaldsvinkel og meget relevant. Der

”får man nok for pengene?” viser bogen i en

fra bogen: ”Hvordan får man mere fokus på

er meget at hente i denne kombination. En

undersøgelse, at mange virksomheder får

processer og sætter sig ud over at skulle være

interessant vinkling er strategien i porteføljen

for lidt ud af de investeringer, der foretages i

den, der kommer med alle svarene”. Lean

ved at køre korte og intense innovationsforløb.

Research & Design. Potentialet i at lave Lean

i forbindelse med porteføljeledelse sætter i

Bogen indeholder dog ikke de store nyheds-

i innovationsprocessen er større end Lean i

bogen spørgsmål ved ideen om parallelle ud-

værdier, men at få en historie genfortalt

produktionen er forfatternes holdning. Efter en

viklingsforløb. Mange virksomheder har i dag

illustreret ved virksomhedscases giver stof til

gennemgang af innovationsprocessen beskri-

flere innovationsprojekter kørende på samme

eftertanke og starter processen med genere-

ver bogen de muligheder, der er i sammen-

tid. Set ud fra et Lean perspektiv er dette

ring af sund fornuft, ”for det første at lave det

koblingen mellem Lean og innovation. Lean

måske ikke den mest optimale måde. I mange

rigtige, dernæst at lave det rigtigt, og til sidst

er tæt forbundet med værdistrømme og spild,

tilfælde mener forfatterne, at det kan være

at blive bedre med tiden”. Bogen kan dermed

nem mange bøger og artikler. At kombinere

anbefales. 39


Generalforsamling

2010

Referat Jan Lythcke Jørgensen bød alle velkommen. Formanden gav udtryk for

hos virksomhedens meget forskelligartede kundegrupper. Et spæn-

at 2009 var et historisk år hvor foreningen skiftede navn fra DRF til ef-

dende strategiskifte i hele deres værdikædestruktur med udgangs-

fektivitet.dk. En stor beslutning med mange overvejelser, men med et brandingbureau som hjalp os godt på vej med nyt logo, layout, hjemme-

punkt i deres kunders behov. •

Spil har været en efterspurgt aktivitet med bl.a. Fresh Connection,

side og profilbrochure. Nu mangler vi bare at se effekten af brandingen.

et onlinespil, som simulerer en virksomhed, der producerer og

Foreningen ændrede samtidig mission, som i sin ordlyd er som flg.:

distribuerer frugtsaft på de internationale markeder. Spillet giver

effektivitet.dk er et værdiskabende netværk. Vi dyrker dialogen og

en praktisk og realistisk viden baseret på faktiske data. Derudover

udveksler viden om udvikling og drift af forretningssystemer på kurser,

blev der i november afholdt en spilledag i Kolding med forskel-

i netværksgrupper, faglige fora og ved mange andre spændende ar-

lige spil hvor deltagerne fik instruktørtips, så de kunne gennem-

rangementer.

føre spillene i egen virksomhed, en succes der efterfølgende har

2009 blev for effektivitet.dk såvel som for resten af samfundet et

resulteret i stor efterspørgsel på bl.a. Buckingham Lean og Lean

vanskeligt år. Hos effektivitet.dk har vi mærket besparelserne ved færre kursustilmeldinger og flere udmeldelser, som for de flestes vedkom-

Service spillene •

TWI (Training Within Industry) som foreningen blev startet på

mende skyldes besparelser i virksomhederne og afskedigelser. Dog har

i 40’erne vinder ind igen. I juni måned besøgte vi Alfa Laval i

vi mærket en stigende interesse for netværksgrupper.

Kolding med temaet TWI i praksis, og i år gennemførte vi kurset

Rent økonomisk har det for foreningen været et mindre tilfredsstillende år med et underskud på knap kr. 200.00 mod et budgetteret nulresul-

introduktion til TWI med John Bechino •

På uddannelsessiden blev der i 2009 sammensat et uddannelses-

tat. De primære årsager skyldes en merudgift til foreningens branding-

program, der hviler på 4 hovedhjørnesten, hvor der kan opnås en

projekt og færre indtægter på kurser og kontingenter. Medlemstallet var

international anerkendt certificering indenfor områderne Logistik,

i 2009 svagt dalende, et område som bestyrelsen er opmærksom på og

Supply Chain Management, kvalitet og Lean – service og produk-

gerne vil have til at blive minimum 10% større i 2010. I bestyrelsen følger

tion. Siden foreningens start har effektivitet.dk bestræbt sig på at

vi skarpt økonomiens udvikling men da effektivitet.dk er en solid for-

tilbyde den nyeste viden til erhvervslivets konkurrencekraft – fra

eningen ser vi os på ingen måder truet af de lavkonjunkturer der præger

højt estimerede specialister og praktikere. Med vort kursusprogram

det danske samfund

for 2010 har vi taget endnu et pænt skridt hen ad den linje og plan-

Medlemsbladet Effektivitet kører rigtig godt efter redaktionen er styrket med i alt 11 medlemmer. Efter flere gode år stoppede Ib Sejersen

lægger endnu en uddannelse i Lean Management. •

Interessen for netværksgrupper har aldrig været større. Specielt til-

ved årets udgang som redaktør, men forsætter som menigt redakti-

gangen til Lean netværksgrupperne er vokset og blev i 2009 derfor

onsmedlem. Afløser er Thomas Bøhm Christiansen, som allerede har

opdelt i 1 Lean Service og Administration, 1 Lean Production Øst og

introduceret nye tiltag, som gradvist vil vise sig i bladet, senest med en ny type artikler nemlig forskningsartikler. Bladet udkom 4 gange i 2009 i et stærkt layout med højt fagligt niveau og sidst på året introducerede vi publicering i elektronisk format på hjemmesiden.

Hertil kommer selvfølgelig alle vores medlemsmøder hvor vi bl.a. har besøgt Ambu, Brødrene Hartmann, Toms og Foss

Formanden sluttede med at takke alle i bestyrelsen og alle aktivitetsan-

På aktivitetssiden har foreningen styrket sit image med en flot aktivitetskalender der bl.a. omfattede: •

1 Lean Production Vest. •

svarlige for en super flot indsats i 2009! Og så til slut et kig fremad…

Logistikkonference ledet af Natasja Crone med rekord stort

Det glæder mig, at bestyrelsen i dag kan opstille fire nye bestyrelses-

deltagerantal (+100), prisoverrækkelse af nuværende udenrigs-

kandidater, Janett Ross fra Novo Nordisk, Ida Blenner Præstegaard

minister Lene Espersen og et utraditionelt energifyldt indlæg fra

fra Topdanmark, Søren Jepsen fra Solar og Rickard Lindquist fra VIA

Arne Schumann. Logistikprisen 2009 gik til Linak for tre års hårdt

University College alle erfarne folk med solide erfaringer omkring LEAN.

arbejde med at etablere en kundedrevet værdikæde, og i dag kan

De vil alle kunne styrke vores faglige profilering og medvirke til at gøre

tilfredsstille behovene for hurtige, pålidelige og fleksible leveringer

effektivitet.dk endnu bedre på vores kerneområder. Tag godt i mod dem!

DRF ÅRSRAPPORT

2009

RESULTATOPGØRELSE BALANCE Indtægter Kontingenter mm. Uddannelse, arrangementer, konferencer Bruttoresultat

Aktiver

381.613 Anlægsaktiver 949.041 Tilgodehavender 1.330.654

Værdipapirer og kapitalandele

Likvide beholdninger Udgifter Markedsføringsomkostninger Administration Resultat før renter

Aktiver Ialt

40

3.539.388 338.046 4.218.915

-585.433 -1.098.508 -353.287

Passiver

Egenkapital Renter mm., netto

165.675

Hensættelser

Finansielle omkostninger

-10.482

Gæld - forudbetalte kurser mm.

Årets resultat

50.476 291.005

-198.094 Passiver i alt

3.346.945 228.311 643.659 4.218.915


Nye medlemmer i bestyrelsen Motivationen for at stille op til bestyrelsen

Jeg ønsker at bidrage med koncepter,

i effektivitet.dk var, at være med til at

erfaringer og ny inspiration til vores

gøre en forskel i forhold til udbredelsen af

medlemmer, så de fortsat finder energi i

kendskabet til effektivitet.dk Vest for Sto-

arbejdet med at effektivisere. Mit fokus er

rebælt. Som nyvalgt bestyrelsesmedlem

på effektiviseringer inden for servicebran-

vil jeg arbejde for at fastholde den meget

chen. Jeg har en baggrund som manage-

høje kvalitet, som præger foreningen.

mentkonsulent og har de sidste år været ansvarlig for OE i Topdanmark.

Søren Jepsen

Ida B. Præstegaard

Corporate Supply Chain Manager

Head of Op. Exc.

Solar A/S i Kolding

Topdanmark ”Som nyt bestyrelsesmedlem i effektivi-

Jeg vil gerne arbejde i bestyrelsen, da jeg

tet.dk ønsker jeg at bidrage til at sikre et

ser en stor effekt af at koble erhvervs-

værdiskabende netværk, som imødekom-

liv og uddannelsesverdenen tættere

mer medlemmernes behov og ønsker. Jeg

sammen. Jeg ser effektivitet.dk som en

håber, at min interesse for optimering af

måderne at gøre dette på. De studerende

videnstunge processer og internationale

får mulighed for at erhverve sig en vigtig

erfaringer kan være med til at præge

viden indenfor området, og får adgang

videndeling om effektiv forskning og udvik-

til virksomheder som interesserer sig for

ling i Danmark.”

fagområdet.

Janet Louise Christoph Ross

Rickart Lindquist

cLEAN Consultant

Uddannelseschef

Novo Nordisk A/S

VIA University College

Netartikler - lidt ekstra at fordybe sig i Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Hvorfor netartikler ? Prioriteringen af artikler til magasin og til net er klar. Artikler som

Grundlæggende stabilitet er en forudsætning for at opnå succes med Lean produktion

skrives specifikt TIL Effektivitet skal bringes i medlemsmagasinet.

Denne artikel er skrevet af én af undertegnedes store Lean-idoler, Art

Redaktionsudvalgets ambition er således, at artiklerne i bladet er nye og

Smalley. Art Smalley blev introduceret i forrige magasin, hvor han også

originale, og skrevet med Effektivitets læsere for øje. I ny og næ kan det

leverede en net-artikel. Der henvises derfor til dette blad for en uddy-

glippe for en forfatter at blive færdig til tiden. Derfor har vi nogle allere-

bende beskrivelse. Temaet for artiklen vil være en del læsere bekendt,

de publicerede artikler på lager, som typisk er udenlandske artikler, som

idet det har en sammenhæng til de forskellige typer af ”Toyota-huse”.

Effektivitet af forfatteren/-erne har fået tilladelse til at bringe i magasi-

Fælles for dem alle er, at ”stabilitet” er en del af fundamentet på huset.

net eller på nettet. Kvalitetskravene er de samme på den indholdsmæs-

Smalley giver i artiklen sit bud på, hvad helt grundlæggende stabilitet

sige side, mens vi tilgengæld godt kan acceptere lidt længere artikler og

handler om for en produktionsvirksomhed. Han peger på fire M’er: Med-

færre illustrationer end margasinartiklerne, og endelig at fotos ikke nød-

arbejdere, Maskiner, Materialer og Metoder.

vendigvis er i samme høje opløsning som i artiklerne trykt i magasinet. Disse udseendemæssigt mere afslappede krav giver redaktionsudvalget

Kan vi skabe mere sundhed for de samme penge?

en unik mulighed for at tilvejebringe artikler til Effektivitets læsere, som

Dette retoriske spørgsmål svarer forfatteren, Inge Holck, Lean

vi ellers ikke kunne bringe. Til dette nummer bringer vi tre netartikler.

Healthcare Europe, klart “JA” på. Holck har haft lejlighed til at spørge en lang række fagfolk i ind- og udland, fra portører på et dansk sygehus til

Måste de verkligen göra dette?

medarbejdere på Harvard Medical International. Navnlig har der været

Ja, overskriften er svensk! Ligeså er denne artikel, som tillige er skrevet

fokus på, at mange arbejdsgange i et patientforløb er ramt af en række

af en svensk logistikudviklingskonsulent, Jan Henricsson. Artiklen hand-

faktorer, der fører til et betydeligt spild af sundhedsressourcer. Respon-

ler ydermere om forbedring af brugen af gaffeltrucks. Indrømmet, det

denterne synes at være enige om, at der spildes ca. 30% af ressour-

lyder umiddelbart som en artikel, der er perifer i forhold til Effektivitets

cerne. Artiklen beskriver efterfølgende en case, hvor det ved omlægning

typiske læsere. Det er alligevel besluttet at bringe artiklen, fordi den

af arbejdsgange er lykkedes et medicinsk ambulatorium på et dansk

dels adresserer et centralt procesforbedringsområde for mange virksom-

sygehus at få ca. 50% flere patienter igennem på et år, med samme

heder i dag, nemlig lager og forsendelse, og fordi det er en rigtig god

ressourcer, fordi der blev skabt flow og sammenhæng i patientforløb.

historie om, hvordan man med sund fornuft og teknisk snilde kan forøge

Artiklerne kan findes og downloades på www.effektivitet.dk > Medlems-

gaffeltrucks produktivitet.

magasinet. 41


Lean Production Øst Næste møde afholdes

den 15. juni kl. 14.00 - 17.30 hos DBI plastics i Stenlille.

For mere information se www.effektivitet.dk. Møde

den 14. oktober kl. 14.00 - 17.00 hos Schneider Electic.

Tema: Indførelse af Trækstyring indenfor rammerne af ERP-sytemets MRP-logik. Hos Schneider-electric har Jan Wagner været primus motor i forbindelse med udvikling af interfacet imellem IT-systemet (SAP) og Trækstyring i produktionen. Derudover har virksomheden i Ringsted etableret et meget spændende Leanorienteret fabrikslayout. Netværksleder: Jens Foldager, mail@jensfoldager.dk, mobil 3030 6594.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 15. juni kl. 9.00 - 11.30 hos BJ-Gear A/S i Stilling.

For mere information se www.effektivitet.dk. Møde

den 5. oktober kl. 9 hos HTH i Ølgod.

Tema: HTH har i mange år arbejdet med Lean. Først HTH´s egen version: SUMO – Samarbejde – Udvikling – Mindre spild – Orden. HTH opnåede gode resultater med deres SUMO projekt, som man er meget stolte af. På baggrund af de første succeser gik man i gang med et rigtigt stort Lean-forløb, som dog ikke havde den succes, som man forventede. HTH er nu vendt tilbage til rødderne og arbejder med det HTH kalder SUMO-Lean, herunder er målstyring et vigtigt værktøj i organisationen. På mødet vil der være fokus både på de gode historier samt eksempler på opgaver, som har været mindre gode for HTH. Netværksleder: Martin Lindgaard Laursen, Tvilum-Scanbirk, mlla@tvilum.com, mobil 6163 7808.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

den 25. august hos Flügger i Rødovre.

Tema: Lean som forbrænder for et nyt ERP system – Det er to-be processen, som bestemmer, hvordan systemet skal designes. Vi eliminerer ikke spild ved at flytte de nuværende processer ind i et nyt system. Vi eliminerer ikke spild ved få et standardsystem, der er ikke er udarbejdet til ens behov. Vi kan eliminerer spild ved at finde frem til, hvordan vi ønsker vores processer skal være og så få/ designe et system, som kan håndterer disse behov. Gruppearbejde: Hvordan finde vi frem til vores behov og dokumenterer det? Netværksleder: Jacob Austad, Alm. Brand, jacob@leanteam.dk, mobil 2614 8245.

SCM Øst Næste møde afholdes

den 24. juni kl. 14 hos Widex i Lynge. Nærmere program følger.

Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC-tool, lvk@abc-tool.com, mobil 2614 4545.

SCM Vest Næste møde afholdes

den 17. juni kl. 14.30-17 hos Abena i Aabenraa.

Tema: Dobbet ABC klassificering, som instrument til udarbejdelse af SCM mål & strategi. Præsentation af Abena med fokus på logistik/SCM og deres ABC projekt. Der vil afslutningsvis være rundvisning på lageret. Netværksleder: Kurt Hansen, KHA Consult ApS, kurt@khaconsult.dk, mobil 3115 7528.

Logistik Øst Næste møde afholdes

den 6. oktober. Nærmere program følger.

Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS, oms@Linebytes.dk, mobil 3963 6778.

42


Agenda: 1.

Velkomst og introduktion til de enkelte netværksgrupper – hvad fokuseres der på samt arrangementer i den kommende sæson?

2.

”The Bucket Brigade game”. Spillet viser, hvordan man kan indrette en selvbalancerende linje – i sagsbehandling eller i produktion – uden brug af stopure eller eksterne analysefolk. Selvjusterende, når medarbejdere går til og fra eller roterer. Kompenserer

Netværkernes dag! Spilledag 2. september kl. 10 – 16 i Fredericia. Alle vore netværksmedlemmer kan nu nærværke med de andre netværksgrupper.

for hurtige og langsomme medarbejdere. Øger medarbejdernes motivation. 3.

”The Dice Game”. Et terningespil om effekterne i en Supply Chain inspireret af Goldratt’s teorier. (Det er ikke bull-whip effekten som i Beer game). Spillet findes i 10 varianter – vi kan nå tre. Hovedtemaet er at se, hvordan variation påvirker lagre (sagsbunker), kapacitet og leveringstid.

4.

En let frokost

5.

”Kapacitetsspillet”. Et terningespil udviklet til service, men lige

Tema: Afprøvning af nogle af de spil som effektivitet.dk sælger eller

så relevant for produktion. Det illustrerer, at den væsentligste

benytter på kurserne. Der vil være spil, som er relevante for Supply

årsag til spild (Muda) er variation (Mura) og overbelægning (Muri).

Chain, produktion, administration og service. De fleste spil er beskrevet

Overbelægning starter langt tidligere end 100% udnyttelse, og gør

i ”The Lean Games Book” af John Bicheno, 2010. Bogen koster fra vort sekretariat 590,- kr. + moms og forsendelse. Spar forsendelsen, køb eventuelt bogen på dagen.

leveringstider uforudsigelige. 6.

Smagsprøver på ”Buckingham Lean spillet”. Dette gennemprøvede spil har i 20 år været benyttet som introduktion til Lean i mange produktionsvirksomheder, men er efterhånden også

Chr. Obbekær og Kurt Hansen leder os gennem dagen – og spillene.

udbredt på hospitaler. Spillet illustrerer effekten af spild, små maskiner, layout, overproduktion, omstillingstidsreduktion, mixed

Arrangementet er kun for netværksgruppernes medlemmer.

scheduling samt risikoen ved for store nedskæringer.

Besøg vinderen af DI’s produktivitetspris 2010 Solar er en af Nordeuropas førende tekniske grossister indenfor el-, vvs- og ventilation. Virksomheden beskæftiger ca 3.000 medarbjedere og er etableret med datterselskaber i Danmark inkl. Færøerne, Sverige, Norge, Holland, Tyskland og Polen. Solar har været på en spændende Lean rejse siden 2007, og i år blev der sat en vigtig milepæl i dette arbejde, da virksomheden vandt DI’s produktivitetspris 2010. Prisen blev givet udfra at Solar har haft markant fokus på Lean ledelse, har udviklet virksomhedens ledere til at løfte opgaven, er kommet bredt ud i hele organisationen - både i drift og administrative processer og har et meget klart kundefokus på alle niveauer. Kom og hør om Solars rejse - hvordan man har implementeret Lean som en kultur, udviklet lederne, involveret medarbejderne og skabt flotte resultater. Der vil være praktiske eksempler på de virkemidler, som er taget i brug hos Solar.

Dato, tid, sted & pris Den 13. oktober kl. 14.30-17.30 Solar Danmark A/S, Industrivej Vest 39, 6600 Vejen Mødet er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

43


Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produk-

Danske Logistikpris uddeles.

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

udveksler ny viden om udvikling og drift af

tionale uddannelser om styring af forsyning-

forretningssystemer på kurser, i netværks-

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

grupper og ved mange andre spændende

Lean principper og metoder. Mange af dine

arrangementer.

kolleger har allerede gennemgået disse uddannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.

Magasinet Effektivitet er foreningens talerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

arrangementer og spændende artikler fra

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

erhvervsliv og institutioner inden for forskning

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

og udvikling.

lige udvalg.

Kalender

Dato Emne Sted 17. juni

Netværksmøde SCM Vest Abena, Aabenraa

24. juni

Netværksmøde SCM Øst Widex, Lynge

29. juni

Informationsmøde om Lean Leadership

25. august

Netværksmøde Lean Service & Administration Flügger A/S, Rødovre

2. september

Fælles Netværksmøde Fredericia Vandrehjem

København

29. september Medlemsmøde hos FLSmidth FLSmidth Valby 5. oktober

Netværksmøde Lean Production Vest

6. oktober

Netværksmøde Logistik Øst

7. oktober

Den Danske Logistikkonference

København

13. oktober

Medlemsmøde hos Solar

Solar, Vejen

14. oktober

Netværksmøde Lean Production Øst

Schneider Electric, Ringsted

HTH, Ølgod


Effektivitet nr 2 2010