Effektivietet 2016 2 Produktion i Danmark web

Juni 2016 nr. 02

PRODUKTION I DANMARK Widex vinder Den Danske Supply Chain Pris Coloplast speeder processen up fra R&D til volumenproduktion BoConcept, Louis Poulsen m.fl. strammer forsyningskĂŚderne MADE styrker produktion i Danmark

Leder Leder Produktion i Danmark Alle er enige: Produktion i Danmark skal styrkes. Universiteter og virksomheder er enige om at udveksle viden og erfaring og sikre at nye teknologier udvikles, så de lettest mulig kan tages i praktisk anvendelse. DI og COindustri er enige om anbefalinger til, hvordan der bør skabes bedre rammer for Produktion i Danmark. Økonomer og politikere fra både regering og opposition er enige om, at produktion i Danmark er en forudsætning for et dansk velstående og dynamisk samfund.

Enighed om produktionens nøglerolle er bare ikke et rent dansk fænomen. I de andre skandinaviske lande, i Europa og globalt fremføres betydningen af Produktion som grundlag for vækst og velstand.

Danmark må udnytte de nationale styrker i form af højt kompetenceniveau, tradition for høj kvalitet og ikke mindst evne og vilje til samarbejde, - således at vi ikke bare taler om, men handler og aktivt samarbejder om konkrete udfordringer og løsninger. Det er heldigvis allerede tilfældet, der er godt gang i Produktionsforskningen og viden bliver brugt i praksis.

I dette nummer af Effektivitet bringer vi danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion og til et fælles DI og CO–industri anbefalings dokument. Vi beretter om Coloplast fokus på ramp-up frem for volumenproduktion, om Stram Kæden samarbejder i forsyningskæder, og vi bringer et udpluk af case-historier fra foreningen MADE hvis formål netop er at styrke produktion i Danmark gennem forskning, innovation og uddannelse.

Danmark er på sporet, men vi skal i endnu højere grad kaste os ud i det, prioritere investering, turde de anderledes løsninger og demonstrere, at speed ikke bare er et krav, men et karakteristika ved dansk tilgang.

God læselyst - og husk: Vo intet vover, intet vinder Redaktør

Stort ti llykke til vind Dansk eren af Den e Supp ly Chain

NETVÆRKSGRUPPER

KURSER

Formand Country Manager Lars Villads Krogh, Optilon AB

Lean Service & Administration Senior forretningsanalytiker Lars Lanzky Otto, Nordea | Rubicon

Formand Direktør Peter Bøttcher, Consulting House Denmark

Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Øst TWI Facilitator Per Albrektsen, PostNord Danmark Københavns Pakkeproduktion

Lektor Peter Jacobsen, DTU

SCM Øst Supply Chain Development Manager Tine Bjorn-Andersen, DuPont ApS

Situation Manager Caspar Miller, JN Data

Redaktør Projektkonsulent Ph.d. Merete Nørby, MADE

artikler, der refererer til en nylig analyse af

Merete Nørby

BESTYRELSE

Pris

Kasserer Director, Global Supply Chain Gustaf Høskuldsson, Widex Operational Excellence consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group Head of Operation Jacob Manori, PostNord Logistics Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS Lean Partner Lars P. Jensen, HOFOR A/S Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group

Lean Production Vest Chef Lean Konsulent Kry Herholdt, Teknologisk Institut Operations Mgmt. Øst Management Consultant Ole Torp, Valcon A/S TWI Netværk DK Direktør John Vellema, Business Through People

Direktør John Vellema, Business Through People

Maskinmester Kenneth Andersen, Sophion Bioscience A/S

REDAKTIONSUDVALG

UDGIVET AF EFFEKTIVITET.DK

Redaktør Projektkonsulent Ph.d. Merete Nørby, MADE Mnorby@made.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg:

Med-redaktør Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Senior Consultant Jacob Austad, ATP jacob@leanteam.dk Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group kasper.rasmussen@paconsulting.com Associate Professor, Ph. d.

Niels Gorm Malý Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk Situation Manager Caspar Miller, JN Data cmr@jndata.dk Lean Partner Lars P. Jensen, HOFOR A/S lar@hofor.dk

effektivitet.dk Slotsbryggen 14 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 info@effektivitet.dk Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,- ex. moms Person: Kr. 1.850,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: KLS PurePrint A/S Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

4 9 10 14 16 24 38

FREMTIDENS DANSKE ARBEJDSPLADSER Syddansk Universitetsrapport om danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion giver afsæt til positive tendenser omkring komplekse produkter, kompetencer, fleksibilitet og automatisering som katalysator for vækst på danske virksomheder.

HURTIGERE FRA R&D TIL VOLUMENPRODUKTION På Coloplast fabrikkerne i Mørdrup arbejder 700 højt specialiserede ansatte med ramp-up af nye produkter. Når udstyr og processer er kvalitetssikret, skilles udstyret ad, så de udenlandske fabrikker kan fokusere på volumenproduktion og de løbende forbedringer.

DANSK PRODUKTION, TYSK ELLER AMERIKANSK OPSKRIFT? To internationalt førende ’skoler’ giver hver deres bud på visioner om fremtidens produktionsvirksomheder og to forskellige referencearkitekturstandarder. Et samarbejde ledet af Dansk Standard vil kunne fremme et dansk nationalt valg af standard.

WIDEX VINDER DM I SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Høreapparatproducenten Widex har de sidste fem år med succes transformeret sin forsyningskæde. Det har resulteret i Den Danske Supply Chain Pris 2015. Fokus på kultur og menneskelige værdier har banet vejen for transformationen.

MADE STYRKER PRODUKTION I DANMARK Via målrettet industri-forsker samarbejde udvikles viden der er direkte anvendelig i dansk produktion. Læs om de mange gode virksomhedseksempler og om international samarbejde via ’KIC AVM’ som et MADE på europæisk plan KAN FORSYNINGSKÆDERNE STRAMMES? BoConcept og 18 andre virksomheder og deres underleverandører stiller i et DI styret forløb skarpt på optimering af samarbejdet. Der trænes Leverandør Udviklings Agenter, anvendes klassiske Lean værktøjer og deles erfaringer på fælles website.

STRATEGI FOR OUTSOURCING OG HJEMTAGNING Med illustrationer fra to case-virksomheder diskuteres fem bud på nyttige overvejelser før outsourcing, herunder fokus på reduktion af kompleksitet og færre indbyrdes afhængige relationer, samt mulighed for automatisering og digitalisering.

OVERBLIK

4

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

OVERBLIK

Fremtidens danske arbejdspladser Samlet og bearbejdet af Kurt Ottesen, KSO innovation, mail@ksoinnovation.com, med-redaktør Effektivitet

Danmark vil også fremover have en betydelig rolle som produktionsland på trods af løn- og gageomkostninger, som ligger betydeligt over de fleste andre lande.

Det er den ultrakorte konklusion på to analyser fra 2012 af et stort antal virksomheder, hvor man via spørgeskemaer og interviews har afdækket deres placering af produktion og samtidig også strategien bag deres valg. Til konklusionen hører dog også, at fremtidig dansk produktion vil være af en anden art, end den var for 5-10 år siden, og outsourcing og offshoring vil fortsat være en del af danske virksomheders globaliserings strategi. (Fakta om de to analyser er vist i de to faktabokse i forbindelse med denne artikel).

Figur 1. Værdien af produktionen er kommet op igen på niveau med år 2000, men beskæftigelsen er ikke fulgt med.

Der er grund til bekymring Baggrunden for de to analyser ser umiddelbart dyster ud. Siden årtu-

stærkt afhængig af en konkurrencedygtig industrisektor. Faldet i antal

sindskiftet er beskæftigelsen i industrien reduceret fra 420.000 ansatte

arbejdspladser er fordelt over alle industribrancher. Dog med en enkelt

til 300.000. 120.000 arbejdspladser er gået tabt. En reduktion på om-

undtagelse, Medicinalindustrien, som har haft en fremgang på 70%,

kring 30%. Med finanskrisen i frisk erindring kunne det være nærliggen-

hvilket har resulteret i en merbeskæftigelse på 8.000 medarbejdere. de at antage, at en væsentlig del af reduktionen skyldes konjunkturerne, (Kilde: Danmarks Statistik: Danmarks Statistik. Industriens Udvikling altså at de mistede arbejdspladser var resultatet af et generelt fald i in- 2000-2012) dustriproduktionen. Det var faktisk også tilfældet i perioden 2008-2009, hvor industriproduktion og antallet af danske industriarbejdspladser faldt Produktiviteten er en del af problemet i samme takt. Men siden 2009 er industriproduktionen, målt i værdi, I perioden 2000-2007 steg produktiviteten med i gennemsnit 3% om nået tilbage på niveauet fra år 2000, mens antallet af arbejdspladser året. I kriseårene 2008-09 skete der et direkte fald i produktiviteten, i industrien fortsat er faldet, om end i et væsentligt mindre tempo.

hvorefter den igen er steget, og denne gang med 6-7% om året.

Hvis man har sans for det dramatiske, kan man med nogen ret sige,

Stigningen skal nok ses som en kombination af, at de mindst konkur-

at arbejdspladserne fosser ud af Danmark. (Kilde: Danmarks Statistik.

rencedygtige virksomheder er forsvundet under krisen, at antallet af

Industriens Udvikling 2000-2012).

medarbejdere er blevet tilpasset aktivitetsniveauet, og så endelig en

Industriproduktionen udgør, målt i værdi, omkring en fjerdedel af den

egentlig effektivisering i de tilbageværende virksomheder.

samlede produktion i den private sektor. Danmark er dermed fortsat

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

På trods af produktivitetsstigningerne igennem årene, så er konkur-

5

OVERBLIK

renceevnen for de danske industrivirksomheder blevet forringet. Frem

projekter med kunderne frem for en passiv overtagelse af et allerede

til 2008 skete der et markant fald på 3% om året, hvor to trediedele af

udviklet kundeprodukt.

faldet direkte var forårsaget af den forringede produktivitet, mens resten

Specialisering og nichefokus. Det er selv for større virksomheder

skyldtes valutakurser. Efter 2008 er konkurrenceevnen heldigvis blevet

vanskeligt at klare sig i konkurrencen, hvis produktporteføljen er for bred

forbedret år for år, men dansk industri ligger fortsat 10% under konkur-

og usammenhængende. Grundlæggende satser vækstvirksomheder kun

renceevne niveaet ved årtusindskiftet.

på områder, hvor de kan være blandt de bedste i verden.

Stærk og integreret udviklingsorganisation. Mange vækst-SMVer – selv inden for traditionelle erhverv som metal, maskinindustri og fødevarer – har etableret egne udviklingsafdelinger med ingeniører, designere, konstruktører, kokke, mv. Og de har formået at skabe et tæt samspil mellem udvikling, produktion og salg, og det har været afgørende for at bringe nye løsninger hurtigt og succesfuldt på markedet.

Trimmet produktion. De fleste virksomheder har været igennem større omstillings- og effektiviseringsprocesser. Det omfatter indførelse af ny teknologi og omfattende leanprojekter og det indebærer normalt også en høj grad af delegering af kompetence til produktionsmedarbejdere.

Begyndende mangel på højt kvalificeret arbejdskraft Overordnet kan man se danske SMV’er, som har forladt den relativt Figur 2. Dansk industris konkurrenceevne tog et gevaldigt dyk frem til 2008 med

passive underleverandørrolle, og som er ved at udvikle sig til en ny,

lønomkostningerne som hovedsynderen. Derefter er noget af det tabte indhentet,

videnbaseret sektor, hvor udvikling, produktion, salg og kundetilpassede

men fortsat et problem. Kilde: Industriens udvikling 2000-2012. Danmarks Statistik,

serviceydelser er tæt integreret. Der er dog en del barrierer, som skal

Oktober 2013.

fjernes, for at få andelen af vækst SVM’er væsentlig forøget. Mange virksomheder mangler både kapital samt ledelsesmæssige ressourcer

Fortsat mange industrivirksomheder, som kan fremvise vækst

og kompetencer til at udvikle de nye industrielle forretningsmodeller.

En første betingelse for at skabe og bevare arbejdspladser i Danmark

ceret arbejdskraft. Analysen viser, at der er sket en mindre revolution

er, at der fortsat er produktionsvirksomheder i landet. De store virk-

i vækst-SMV’ers brug af højtuddannet arbejdskraft. Både på ledelses-

somheder tegner naturligt nok en stor del af billedet, men de små og

gangen og i specialistfunktioner. Flere industrivirksomheder – specielt

mellemstore virksomheder (SMV) udgør også en væsentlig del af den

uden for de store byer – oplever udfordringer med at tiltrække uddannet

danske industri, idet de bidrager med godt en trediedel af den samlede

arbejdskraft på højt niveau. Flere interviewpersoner udtrykte en generel

industribeskæftigelse. En analyse, foretaget af Reglab konkluderer, at

frygt for, at mulighederne for fornyet vækst i industrien kan blive sat

omkring en femtedel af SMV’erne kan udvise vækst, og det er vel at

over styr, fordi niveauet for den faglige/tekniske arbejdskraft falder sam-

mærke virksomheder, som for de flestes vedkommende fortsat satser

menlignet vores nabolande og de nye vækstøkonomier.

Desuden er der begyndende udfordringer omkring adgangen til kvalifi-

på produktion i Danmark. I analysen har forskerne dykket nærmere ned i 25 SMV’er og 3 af de store, danske koncerner, gennem det, de kalder

Virksomhederne vil også fremover outsource og offshore

dybdeinterview af topledelsen. Formålet har været at finde frem til

Selv om det lykkes at skabe vækst i industrisektoren, er det ikke en

nogle fællestræk ved virksomhederne, som kan bidrage til forklaringen

naturlov, at der dermed skabes flere danske arbejdspladser. De gen-

af den opnåede vækst. Konklusionerne er samlet til 5 områder, hvor

nemførte interviews viser da også, at outsourcing og offshoring fortsat

analysen mener at kunne forklare årsagerne til vækst:

vil være en central del af virksomhedernes strategiske overvejelser.

Bred pallette af ydelser. Især SMV’ernes forretning er udviklet fra

Spørgsmålet er, om væksten i virksomhederne kan kompensere for

at været koncentreret om udvikling og salg af produkter til at levere en

tabet af arbejdspladser, eller om problemer med de eksporterede pro-

samlet pallette, der skaber værdi for kunden. Der er satset på sam-

duktionsopgaver får virksomhederne til at tage arbejdspladserne igen.

menhængende koncepter, der omfatter produkter, services, rådgivning,

Det oplever man også i dag, om end i et beskedent omfang.

kundespecifikke kompetencer samt integration af for eksempel klima-

6

og miljøkrav hos kunden i produktudviklingen. Virksomhederne har

Sparet løn er det kortsigtede hovedmotiv

bevæget sig op i værdikæden.

Drivkræfterne for industrivirksomhedernes beslutning om outsourcing (til

Samarbejde med kunden om produktudviklingen. Mange af virksom-

ekstern underleverandør) eller offshoring (til egen virksomhed uden for

hederne har skabt sig en position som partner allerede, når nøglekun-

Danmark) er undersøgt i en analyse fra 2013, finansieret af Kraks Fond

ders egen innovationsproces starter. Det indebærer fælles udviklings-

(Kilde: Danske Producenters udflytning og hjemtagning af produktion).

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

OVERBLIK

Lønomkostninger går ikke overraskende igen hos de fleste virksomheder som hovedmotiv. Fokus er her på de direkte lønomkostninger, med udgangspunkt i markante forskelle i lønsatser mellem den udenlandske virksomhed og det danske lønniveau. Virksomhederne tager her en måske relativt kortsigtet gevinst hjem, vel vidende, at lønniveauerne mellem landene vil udjævnes med tiden, så man kan blive nødt til at flytte til nyt lavprisområde. Virksomheder, der har outsourcet til Kina, har for eksempel oplevet lønstigninger på 20% om året, som har medført flytning videre til Vietnam eller Afrika, som nye områder, der kan byde på lave lønniveauer. Ved beslutningen om placering tages der også hensyn til de forskelle, der ofte vil være i produktivitet. Forskelle som kan reducere gevinsten ved en outsourcing.

Men også langsigtede strategier spiller ind Et andet hovedmotiv for at outsource er mere strategisk, og handler om virksomhedens kernekompetencer. Det handler om, at virksomhederne kontinuerligt bør overveje deres positionering i netværket og identificere, hvor de kan gøre en forskel, og hvor de kan skabe sig den største konkurrencefordel. En række danske SMV’er har for eksempel haft succes med at identificere nicher i dele af værdikæden inden for områder som logistik, design, prototypeproduktion, produktudvikling mv. De har således opbygget en særlig kompetence på specifikke områder og lukreret på, at værdikæden er splittet op, og at mange opgaver, og herunder ikke bare produktionsopgaver, kan lægges ud til andre.

Af andre vigtige grunde til outsourcing bliver nævnt ønsket om ad-

Analyserapport Danske producenters udflytning og hjemtagning

gang til eksterne ressourcer og kompetencer, samt et ønske om ikke at

af produktion. Udarbejdet af Syddansk Universitet

skulle investere i eksempelvis nyt produktionsudstyr.

og finansieret af Kraks Fond, Byforskning. Udgivet

Når der er tale om at flytte produktion ud til andre lokationer i eget regi, som en offshoring, er de sparede lønomkostninger ligeledes hoved-

2013.

motivet for de fleste. Dertil kommer motiver som at være tæt på vigtige markeder, eller adgang til ressourcer, viden og teknologi, eller mulighed for at tiltrække medarbejdere med vigtige specialkompetencer.

Projektet har til formål at skabe forskningsbaseret viden om insourcing og outsourcing, offshoring og

Outsourcing og offshoring er dog ikke uden problemer

backshoring af produktion i dansk industri med

Analyserne er derefter dykket dybere ned i de problemer, som virksom-

fokus på såvel store som små- og mellemstore virk-

hederne oplever ved outourcing eller offshoring. Problemer, som måske kan være med til at give nogle fingerpeg om de områder, hvor danske arbejdspladser kan have konkurrencefordele.

somheder. Projektet søger at give svar på følgende overordnede spørgsmål:

Generelt er virksomhedernes opfattelse, at de har opnået deres mål med reduktion af de direkte lønomkostninger, men det er kommet bag på mange, at der til gengæld er poppet omkostningsstigninger op på

1.

I hvilket omfang anvender danske produkti-

andre områder. Mange melder om øgede indirekte omkostninger, for

onsvirksomheder globaliseringsstrategierne

eksempel stigende transportomkostninger, som er ganske forudsigelige.

outsourcing, insourcing, offshoring og backsho-

Men de forøgede leveringstider fra leverandørerne, som nødvendiggør

ring?

større varelagre for at opretholde leveringssikkerhed, bidrager også til de stigende omkostninger. 8 ugers transporttid for eksempel fra Kina er ikke unormalt. Ud over de direkte lageromkostninger, kommer også omkostninger til dækning af ukurans og kassationer, som skal med i regnestykket.

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

2. Hvad er drivkræfter og barrierer for globaliseringsstrategierne?

3. Hvad er de centrale karakteristika for vellykkede globaliseringsstrategier?

7

OVERBLIK

Tab af procesviden kan skade udviklingen af nye produkter

niveauer i organisationen i problemløsning og metodeforbedringer en

Et andet problem, som ofte fremhæves, er fejl og mangler i produk-

tradition for hierarkiske strukturer og autokratisk ledelse.

tionsgrundlaget på det arbejde, der lægges ud. Bag ved den skriftlige

unik virksomhedskompetence. Den vil være svær at kopiere i lande med Udviklingen i retning af, at industrien skal beherske stadig mere kom-

dokumentation er gemt en mængde erfaringer og udskrevne regler, som

plicerede produktionsopgaver, hvor udviklingen af egne produkter eller

er med til at sikre den rette kvalitet af produkterne. Når produktionen

produktvarianter, eller hvor underleverandørens deltagelse i udviklingen

flyttes, så retter den nye leverandør sig – i bedste fald – efter tegnings-

af kundens produkter får en større plads, vil forøge behovet for produk-

grundlaget, og resultatet ender ofte med at blive meget anderledes end

tionens tætte samarbejde med produktudviklingsprojekterne. Med al

det forventede. Specielt ved outsourcing til lande, hvor industrikulturen

respekt for de muligheder, som CAD/CAM systemer og anden teknologi

er kendetegnet ved, at man ikke stiller spørgsmål, når man er i tvivl

kan hjælpe på kommunikationen, så vil det være svært at erstatte den

om noget. Sprogforskelle gør heller ikke problemerne mindre, når de

tætte fysiske nærhed i det daglige samarbejde.

tekniske problemer så efterfølgende skal udredes.

En tredje vigtig faktor, som også hyppigt nævnes som et problem,

Automatisering trækker produktion hjem igen

er tab af produktionsviden til brug i udvikling af de nye produkter. Et

Automatisering, og herunder specielt robotteknologien, nævnes stadig

væsentligt element i produktudviklingen består i viden om de processer,

mere hyppigt som en årsag til at trække produktion hjem igen. Udvik-

som skal realisere produktet. For mange produkter ligger den primære

lingen de seneste år har vist et markant prisfald på robotter og udvikling

beskyttelse mod efterligning i lige så høj grad gemt i procesviden, som i

af robotter, som er enklere at anvende, end de tidligere generationer

patentbeskyttelsen. Ved en outsourcing kan den beskyttelse mistes, og

var. Igennem de sidste 5 år er prisen faldet til en fjerdedel og robot-

endnu værre, så vil den procesviden ikke blive videreudviklet.

terne er blevet hurtigere at programmere. Dermed kan de anvendes til

De gennemførte analyser giver nogle ret klare og samstemmende

langt flere opgaver end tidligere. En sammenligning med lande, der er

indikationer på, hvilke typer produktionsopgaver, som vil kunne stå

nået længst med automation, konkluderer, at dansk produktion har en

distancen i en global konkurrence. De viser dog også samstemmende,

mulighed for at øge produktiviteten med omkring 15% gennem auto-

at outsourcing og offshoring også fremover vil være en del af virksom-

matisering. En af analyserne viser da også, at omkring halvdelen af de

hedernes strategiske overvejelser. Produktivitet og løndannelse, samt

undersøgte godt 200 virksomheder har installeret robotter, og omkring

de rammevilkår, som danske virksomheder skal arbejde med, vil fortsat

halvdelen af de resterende virksomheder har planer om robotinvesterin-

være vigtige faktorer for danske virksomheders konkurrencekraft.

ger i de kommende år.

Her skal gives nogle af de kendetegn ved fremtidens danske produktions arbejdspladser, som analyserne fremhæver. Dog med den tilføjelse, at det ikke skal ses som en færdig og udtømmende opskrift.

Fremtidens behov for mere komplekse produkter skaber håb for danske arbejdspladser En række globale megatrends inden for produktionsteknologi, klima/

Dansk fleksibilitet vil være en konkurrenceparameter

energi og individualiserede kundekrav peger i retning af, at en stigende

Med den outsourcing og offshoring, som er sket i årene op til nu, har

del af den samlede produktion vil blive karakteriseret ved komplekse

det typisk været de enkle, standardiserede produktionsopgaver, der er

produkter, der skal produceres i mindre serier og mange varianter. En

forsvundet. Produkter og komponenter, som har været godt indkørt i

vigtig konklusion i de gennemførte analyser er, at de produktionsop-

egen virksomhed, og som typisk produceres i store stykantal. Virk-

gaver, som i fremtiden vil blive udført i Danmark, er den komplekse

somhedernes nichestrategi trækker i stadig større grad produktionen i

produktion, hvor teknisk viden og selvstændighed i opgaveløsningen

retning af produktion i små serier, korte leveringstider, og produkter i

vil være et must. Redkutionen i antallet af rutineopgaver vil gå ud over

mange varianter til opfyldelse af stadig større krav om kundetilpasning.

de ufaglærte, og behovet for faglærte og ingeniører vil vokse. Det er

En af styrkepositionerne for det danske arbejdsmarked er fleksibilitet.

en bekymring, som går igen og igen i de interviews og besvarelser af

Danske produktionsmedarbejdere er helt fra skoletiden blevet vænnet til

spørgeskemaer, som har været gennemført. For mange virksomheder er

selvstændig tænkning og kritisk sans, egenskaber som er nødvendige,

manglen på kvalificeret arbejdskraft allerede i dag en årsag til out-

når der er hyppige omstillinger og indkøring af nye produkter. Samtidig

sourcing. Uden de rette kompetencer til rådighed vil det blive svært at

udgør den danske tradition for inddragelse af medarbejderne på alle

fastholde en konkurrencedygtig produktion i Danmark.

Analyserapport Fremtidens industri i Danmark. Udgivet af: REG LAB. I 2012.

Analysens gennemgående fokus er de industrielle vækst-SMVer, som har trodset industriens negative udvikling og er lykkedes med at sikre vækst og arbejdspladser i Danmark. Formålet har været – gennem dybdeanalyse af de succesfulde virksomheder – at skabe ny indsigt omkring industriens fremtid i Danmark.

8

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

UDVIKLINGSFABRIK GENANVENDELSE

Hurtigere fra R&D til volumenproduktion Caspar Miller, JN Data, cmr@jndata.dk Jens Møller Nielsen, Coloplast, dkjmn@coloplast.com

Medicovirksomheden Coloplast er blevet skudt i skoene, at de har outsourcet al produktion til lavtlønsområder. Det er da også sandt, at en stor del af produktionsfaciliteterne ikke længere har til huse i Danmark – men faktisk er der stadig en del produktudviklingsproduktion hos Coloplast, der foregår i Danmark.

Coloplast’s fabrikker i Mørdrup (syd for Helsingør) og Thisted blev i 2011 omlagt fra volumenproduktion til udviklingsfabrikker. Før 2011 foregik en stor del af Coloplasts fremstilling af katetre og kolostomiposer på de to fabrikker. Omlægningen var en del af en større strategiproces, hvor det blev besluttet, at den danske produktion skulle være mellemstation (udviklingsfabrik) for nye produkter og processer, så de udenlandske fabrikker kunne fokusere på volumenproduktion og de løbende forbedringer af denne.

De to danske fabrikker, der beskæftiger 700 mand, er i dag velfungerende udviklingsfabrikker, hvor nye processer og produkter, der kommer fra R&D, indkøres og stabiliseres, før udstyret og processerne fysisk flyttes til udlandet.

Produktionen er med til at drive produktdesignet To store fabrikskomplekser er skudt op i Ungarn inden for de seneste 15 år. Her produceres i dag en meget stor del af Coloplasts produkter. De ungarske fabrikker er bemandet og designet til at køre volumenprodukter med fokus på kvalitet, levering og økonomi, og her spiller udviklingsfabrikkerne en afgørende rolle.

Før en produktionsproces erklæres for egnet til at komme til Ungarn, skal den igennem de danske udviklingsfabrikker for at klargøres til volumenproduktion. Klare mål på kvalitet og stabilitet bestemmer, hvornår en proces er moden til udflytning.

Udviklingsfabrikkerne har derfor et stærkt fokus på ”design for manufacturing”. Medarbejderne fra udviklingsfabrikkerne, der deltager i R&Dprojekterne, tænker til enhver tid den færdige produktionslinje med ind i produktdesignet. Dermed bliver de nye produkter så produktionsvenlige som muligt. Jo bedre produktionsprocesserne er udviklet og produktionsudstyret er forberedt, desto højere er kvaliteten i den endelige produktionslinje, og desto hurtigere får Coloplast fuld værdi af investeringen.

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

Kultur, kompetencer og arbejdspladser I dag beskæftiger Coloplasts lokalitet i Mørdrup ca. 700 højt specialiserede ansatte, som fortrinsvis arbejder med ramp-up af nye produkter, dvs. klargøring af nyudviklede produkter til volumenproduktion. Når udstyret og processen er på plads og kvalitetssikret, og når produktionsplanen er lagt, skilles udstyret ad og flyttes til Ungarn.

Her i Danmark har de ansatte stærke kompetencer inden for produktog procesteknologier, og de forventes at kunne arbejde meget selvstændigt. Det er vigtigt at kunne bevare overblikket, kunne overskue komplekse problemstillinger og af egen kraft løse problemerne. Lidt groft kan man sige, at de ikke er så gode til repetitivt arbejde, men bedre til at arbejde med projekter. Arbejdet i Mørdrup er ikke lineært, men handler om at indkøre og fine-tune nyt produktionsudstyr og nye produktionsprocesser med høj kvalitet og produktionsrobusthed for øje.

Tilgangen er mere agil end i volumenproduktion, og der er behov for, at alle har systematisk problemløsning helt inde i deres DNA. Måling i form af KPI’er foregår mere kvalitativt, og der måles på stabilitet og kvalitet (gentagelsesnøjagtighed).

Til gengæld er der i Ungarn meget fokus på løbende effektivisering.

De ungarske fabrikker arbejder med et årligt defineret forbedringsmål.

Der måles op imod ”hårdere” økonomiske målsætninger, agreed output – altså at fabrikken producerer aftalte mængder i aftalt kvalitet og til aftalt tid.

Endnu mere fokus på udvikling Fasen, hvor nyudviklede produkter klargøres til volumenproduktion, kaldes for ramp-up. Denne fase tager i dag 1-1½ år i udviklingsfabrikkerne, men Coloplast har en strategisk målsætning om at nedbringe denne periode til 6 måneder. Det vil medføre, at nye produkter hurtigere kan komme ud til volumenfabrikkerne, og at der dermed hurtigere bliver plads til at køre de næste nyudviklinger i ramp-up.

For at realisere den nye målsætning for ramp-up skal medarbejderne i udviklingsfabrikkerne endnu tidligere involveres i udviklingsprojekterne.

De skal være med allerede i den tidlige udviklingsproces, hvor designet fastlægges, og der skal fokuseres mere på design for manufacturing, både i den fase og pilotudviklingsfasen. Herved fanges designfejl, der ellers ville blive overført til produktionsudstyret, fejl, der vil fordyre, forlænge og besværliggøre den efterfølgende udvikling til volumenproduktion. Udviklingsfabrikkerne skal i højere grad til at opfatte sig selv som en del af R&D snarere end en del af produktionen.

9

INDUSTRI 4.0

10

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

INDUSTRI 4.0

Produktionslandet Danmark: Tysk eller amerikansk opskrift?

John Gøtze, ph.d., QualiWare Center of Excellence, John.Goetze@qualiware.com

Danmark har gode muligheder som produktionsland, men det forudsætter, at virksomhederne ”hopper med på” den fjerde industrielle revolution. Denne artikel beskriver de to internationalt førende ”skoler”, som hver giver deres bud på visionerne om fremtidens produktionsvirksomheder. ”Vi står på tærsklen til en teknologisk revolution, som fundamentalt vil ændre den måde, vi lever, arbejder, og relaterer til hinanden. I sin målestok, omfang og kompleksitet, vil omdannelsen være ulig noget, menneskeheden har oplevet før.”

Sådan åbnede Klaus Schwab, chefen for World Economic Forum, sit oplæg1 til årets stats- og topledermøde i Davos for et par måneder siden.

Hovedtemaet for mødet var den fjerde industrielle revolution. Emnet har åbenbart været tilstrækkeligt statsleder-interessant til at selveste Obama og Merkel besøgte den store Hannover Messe i april, hvor årets hovedtema var netop denne fjerde industrielle revolution.

Det handler om fremkomsten og udbredelsen af cyber-fysiske systemer med intelligente maskiner, smarte robotter, kunstig intelligens, tingenes internet, 3D-printning, clean-tech og ikke mindst den totale digitalisering. Denne megatrend giver store muligheder for danske

virksomheder. Danmark ligger som land ”godt til” i digital parathed og industriel modenhed, og mange er allerede kommet ganske langt. Som deltager i MADE.dk samarbejdet er det en fornøjelse, at se så mange danske ”revolutionære” produktionsvirksomheder.

To observationer ligger til grund for denne artikel. Den første observation handler om, at der er fart på udviklingen også uden for Danmark, og at der i det internationale miljø er tale om to dominerende strømninger, som jeg her kalder den tyske og den amerikanske skole. Den anden observation er, at disse to skoler ikke blot er udtryk for to forskellige industripolitiske dagsordener, men også er udtryk for to forskellige visioner om fremtidens produktionsvirksomhed (”smart produktion”). Hvilke(n) af disse skoler, Danmark skal gå efter, er så det store spørgsmål.

To versioner af sandheden Tyskerne kalder det for Industrie 4.0. Amerikanerne taler om det industrielle internet. Det er overordnet set samme fænomen(er), der tales om på hver sin side af Atlanten, men der er samtidig tale om to ret forskellige tilgange, eller skoler om man så må sige. Se Tabel 1. Den tyske skole repræsenteres ved Plattform Industrie 4.0 som er Tysklands nationale sammenslutning for Industri 4.0 med centrale ministerier som tovholdere, og brancheforeninger, interesseorganisationer og akademiske partnere som aktive deltagere2. Den amerikanske skole repræsenteres her ved Industrial Internet Consortium (IIC), der er grundlagt af Object Management Group (OMG) sammen med AT&T, Cisco, GE, IBM og Intel, og som har over 250 medlemsvirksomheder3.

Plattform Industrie 4.0

Det industrielle internet konsortium

Nøgleaktører

Forbundsstaten, forskningen og industrien i Tyskland

Amerikanske industri- og teknologivirksomheder, enkelte statslige institutioner og universiteter

Arbejdsplatform

Statslig industripolitik

Klassisk industrikonsortium

Sektorfokus

Produktionsindustrien

Produktion, energi, forsyning, transport, sundhed, byer, landbrug

Referencearkitektur

DIN SPEC 91345 - Referenzarchitekturmodell Industrie 4.0 (RAMI 4.0)

Industrial Internet Reference Architecture (IIRA).

Teknologisk fokus

Forsyningskædens koordinering, indlejrede systemer, automatisering, robotter

Udstyrskommunikation, datastrømme, komponentstyring og –integration, forudseende analyser, industriel automatisering

Optimeringsfokus

Produktionsoptimering

Styring og optimering af aktiver

Standardiseringsfokus

Vigtigt element i strategien at fremme standarder. Konkret gøre RAMI 4.0 til en standard.

Anbefalinger til standardiseringsorganisationer, formentlig især OMG, som ejer IIC. IIRA standardiserings roadmap uklart.

Tabel 1: Sammenligning mellem den tyske og den amerikanske ”skole” bag smart produktion.

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

11

INDUSTRI 4.0

Den tyske skole fokuserer 100% på produktionsvirksomheder og sætter

Lagdeling er et velkendt tema i enterprisearkitektur. De fleste nuvæ-

rammerne for ”smart produktion”. Den amerikanske skole har med sit

rende enterprisearkitekturmetoder bruger arkitektoniske lag (f.eks. den

bredere fokus sat rammerne for smart produktion, smartgrid, smart

Digitaliseringsstyrelsens OIOEA, som taler om strategi, forretning,

vand, smart trafik, smarte hospitaler, smarte byer og smart landbrug –

information, applikationer, infrastruktur).

RAMI 4.0 er i april blevet indsendt til standardisering hos den tyske

altså smartheden i sig selv om man vil.

Hver af de to skoler har lavet en referencearkitektur, som definerer

standardiseringsorganisation DIN (Deutsches Institut für Normung e.

hvad der menes med Industri 4.0 h.h.v. det industrielle internet, hvilke

V.), og kaldes nu DIN SPEC 91345 - Referenzarchitekturmodell Industrie

elementer der indgår heri og hvordan disse hænger sammen.

4.0. I grove termer er en DIN SPEC et konsolideret forslag/udkast til en (tysk) standard. Det tager ofte flere år for en DIN SPEC at blive en of-

RAMI 4.0: Referencearkitekturmodel for Industrie 4.0

ficiel DIN Standard, men nu er processen begyndt. Men siden Industrie

RAMI 4.0 (Referenzarchitekturmodell Industrie 4.0) kan betragtes som

4.0 er et højt prioriteret område for DIN, er det ikke utænkeligt, at de

en slags 3D-kort over Industrie 4,0 løsninger. Det består af et tredimen-

beslutter at fast-tracke standarden. DIN har oplyst, at der kommer en

sionelt koordinatsystem, der beskriver alle vigtige aspekter af Industrie

officiel engelsk oversættelse til sommer.

4.0. Se Figur 1. På denne måde kan komplekse sammenhænge opdeles

Den internationale standardiseringsorganisation IEC (International Electrotechnical Commission) har nemlig sat Industrie 4.0, herunder

i mindre og enklere klynger.

Life Cycle & Value Stream IEC 62890

Hierarchy Levels IEC 62264 // 61512

RAMI, højt på deres dagsorden. I invitationen til IECs årsmøde senere på året lægges der op til, at IEC tager DIN SPEC 91345 til sig. Standarden er alligevel allerede baseret på tre IEC-standarder, så det ligger lige til højrebenet at RAMI 4.0 skal være en IEC-standard.

Layers Business

The Industrial Internet Reference Architecture (IIRA)

Functional

Denne referencearkitektur på godt 100 sider definerer, hvad de vigtigste

Information

sammen, og hvordan de påvirker hinanden. Scopet for IIRA er energi,

arkitekturkomponenter er for det industrielle internet, hvordan de passer sundhed, produktion, transport og offentlige sektor, og referencearkitek-

Communication

turen er derfor meget mere generel end RAMI 4.0.

Integration

skrivelser, opstiller IIRA et arkitekturrammeværk med arkitektoniske lag

Med basis i ISO/IEC/IEEE 42010:2011, ISO-standarden for arkitekturbe(kaldet funktionelle domæner), opmærksomhedspunkter (”concerns”) og synsvinkler (”viewpoints”).

Asset

De ve lo

pm

TY

en

PE

t

Co

nn

ect ter ed pri Wo Wo se r rld k Sta C e tio nte Co n rs ntr ol D Fie ld evi De Pro ce vic du e ct En

Ma in / U tena sag nc e e pro

du

IIRA opdeler således et Industrielt Internet System (IIS) i fem funktionelle domæner (kontrol, drift, information, applikation og forretning), som illustreret i Figur 2.

Functional Domains Human Users

Business

cti

on

Ins tan

ce

Ma in / U tena sag nc e e

Figur 1: RAMI 4.0: Referencearkitektur for Industrie 4.0.

Operations

Information

Application

Den højre vandrette akse er virksomhedens vertikale integration, udtrykt som produktionens hierarkiske niveauer fra IEC 62264, en international standard for produktionsvirksomheders IT og kontrolsystemer (ERP, MES, SCADA, etc). Niveauerne i hierarkiet repræsenterer de forskellige funktioner. ”Life Cycle & Value Stream”, den venstre vandrette akse, repræsenControl

terer den horisontale integration af livscyklus for systemer og produkter, baseret på IEC 62890 for life-cycle management. Grundtanken her er at adskille udvikling og livscyklus forvaltning af produkttyper (produktfamilier) fra produktionen og livscyklus forvaltning af de enkelte produkter.

Actuation

Sense

Derfor skelnes der mellem ”typer” og ”forekomster”. En ”type” bliver en ”forekomst”, når design og prototyping er afsluttet, og det faktiske produkt fremstilles.

Physical System

De seks lag på den lodrette akse tjener til at beskrive nedbrydning af en produktionsenhed i dens egenskaber struktureret lag på lag, dvs. den virtuelle kortlægning af produktionen.

12

Figur 2: IIRAs funktionelle domæner.

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

INDUSTRI 4.0

De to referencearkitekturer har hver sine fordele og ulemper. RAMI

IIRA opstiller en række særlige opmærksomhedspunkter (”concerns”), som skal tages i betragtning ved implementeringer, herunder:

4.0 er umiddelbart qua sit fokusområde mest optimal for produktionsin-

•

Sikkerhed, tillid og privacy.

dustrien, men IIRA er på flere punkter mere oplagt som digitaliserings-

•

”Integrabilitet”, interoperabilitet og ”komponérbarhed”.

strategisk grundlag, og omhandler en række centrale opmærksomheds-

•

Konnektivitet.

punkter for smart produktion. Begge referencearkitekturer er således

•

Data management.

relevante for danske produktionsvirksomheder, der vil have et samlet

•

Analytics.

overblik over hvordan Industrie 4.0 / Industrielt internet påvirker dem.

•

Intelligent og pålidelig kontrol.

Standardiseringsmæssigt står valget mellem en (kommende) ”officiel” standard (såkaldt de jure) og en konsortiestandard (såkaldt de facto), og

Endelig opererer IIRA med fire synsvinkler (”viewpoints”): Den forret-

det er dybest set et industripolitisk valg, som bør tages op nationalt.

ningsmæssige, den anvendelsesmæssige, den funktionsmæssige og

Hvis Danmark skulle følge tyskernes eksempel skal flere ministerier og

den implementeringsmæssige.

styrelser, faglige organisationer, universiteter, både produktions- og IT-

I IIC regi er grupper af medlemmer gået sammen om at etablere diverse demonstratorer (”testbeds”), og hermed implementere forskel-

virksomheder, samt ikke mindst Dansk Standard, sætte sig sammen og arbejde med standarder.

Danmark har tidligere vist, at et nationalt fokus på digitalisering gen-

lige aspekter af IIRA. OMG. IICs ejer udarbejder løbende nye standarder inden for området4, men har indtil videre ikke forholdt sig til IIRA. Men

nem standardisering kan lede til internationalt gennembrud. Med Loven

det er nærliggende at tro på, at IIRA er på vej til at blive en OMG-

om offentlige betalinger fra 2003 og den målrettede indsats af danske

standard.

eksperter i internationale standardiseringsorganisationer (konkret omkring UBL i OASIS), blev Danmark et foregangsland for digitaliseringen

En standard for alle?

af fakturering i det offentlige.

For produktionslandet vil det være oplagt at koordinere en indsats

Repræsentanter for den tyske og den amerikanske skole satte sig tidligere på året sammen for at diskutere sammenhængen mellem RAMI

for at få lavet noget solidt materiale på dansk. Igen vil jeg fremhæve

4.0 og IIRA. Som illustreret i Figur 3 er det forsøgt at mappe de to op

MADE.dk. Jeg mener, at det er den oplagte platform. Dansk Standard

mod hinanden.

skal også komme ind i kampen. De to referencearkitekturstandarder

Mappingen viser, at de to standarder omhandler samme fænomen,

er oplagte at tage op til national debat, men der er også mange andre

men med to referencearkitekturer på banen, er der dybest set tale om

standarder, som fortjener nationalt fokus.

to forskellige sprog og to forskellige grundlæggende forståelser af områ-

1

det. Selv navnet på selve fænomenet er der forskellige meninger om.

Det er set mange gange før inden for andre områder, at der er kon-

https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-revolution-what-it-

means-and-how-to-respond 2

kurrerende standarder (det klassiske eksempel er videoformaterne VHS

http://www.plattform-i40.de/I40/Navigation/EN/Home/home.html

3

og Betamax). Dette er sjældent i slutbrugernes bedste interesse, men

http://www.iiconsortium.org/

4

mere udtryk for konkurrerende leverandørvirksomheder, der kæmper om

http://www.omg.org/hot-topics/iot-standards.htm

5

http://blog.iiconsortium.org/2016/03/the-industrial-internet-is-important-new-

markedsandele.

technologies-and-new-business-opportunities-will-disrupt-industries-on-many-level.html.

System Characteristics ...

Intelligent & Resilient Control

Safety

Security & Privacy

Resilience

Hierarchy Levels IEC 62264 // 61512

Layers

Industrial Analytics

Scalability

Life Cycle & Value Stream IEC 62890

Business

Distributed Data Management

Functional

Connectivity

Information

Functional Domains Business

Communication Integration Asset

Operations

Application

Information

De ve lo

pm

en

TY

ng

Fu nc

tio ns

PE

Cr os

s cu tti

Control

Co nn ect En ter ed pri Wo Wo se r rld kC Sta e tio nte Co n r s ntr ol D Fie ld evi De Pro ce vic du e ct

t

Ma in / U tena sag nc e e pro

du

cti

on

Ins tan

ce

Ma in / U tena sag nc e e

Actuation

Sense

Physical System

Figur 3: Mapping mellem RAMI 4.0 og IIRA5.

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

13

SCM

Medle msmø de hos PRISV INDER EN de 28. sep n tembe r!

Se me re på s ide 43.

Fra venstre til højre: Casper Jørgensen, Director, HQ Production, Gustaf Høskuldsson, VP, Global Supply Chain, Charlotte Steiness, Director, Global Sales & Operations Planning og Kristian Møller, Director, Global Logistics

Widex vinder DM i Supply Chain management Høreapparatproducenten Widex har de sidste fem år med succes transformeret sin forsyningskæde. Det har resulteret i Den Danske Supply Chain Pris 2015. Fokus på kultur og menneskelige værdier har banet vejen for transformationen.

Når Widex’ salgs- og marketingfolk i dag indhenter market intelligence, er det I tæt samarbejde med Global Supply Chain. Det gør de, fordi Widex’ Supply Chain funktion fokuserer hårdt på kundeorientering, er tæt på kunderne og har en tæt føling med, hvad der bliver efterspurgt af hvem, hvor, hvornår, i hvilke mængder og med hvilke præferencer.

Det var ikke tilfældet i 2011, hvor Gustaf Høskuldsson blev hyret som ansvarlig ansvarlig for supply chain. Han kom fra en intern position i et salgsselskab og dannede hurtigt et lederteam med Charlotte Steiness som ansvarlig for den globale S&OP, Kristian Møller som ansvarlig for den globale logistik og Casper Jørgensen som ansvarlig for produktion.

Supply Chain var en sort boks “I 2011 havde vi reelt ikke en global forsyningskæde. Styringen var delt ud på mange forskellige ansvarsområder, og der var begrænset koordinering”, fortæller Gustaf Høskuldsson. Det resulterede blandt andet i meget svingende leveringstider.

Forsyningskæden var anno 2011 ifølge Gustaf Høskuldsson: •

Svært styrbar.

•

Ingen eller begrænset transparens.

•

Uforudsigelig.

Supply Chain ledelsen lancerede i 2012 en femårsplan, der skulle omorganisere og konsolidere kæden med fokus på følgende principper: 1.

Forstå forretningen i bred forstand, forstå hvilken forretning forsyningskæden skal understøtte.

2.

Forstå de mennesker, der skal drive forsyningskæden, og de mennesker forsyningskæden skal samarbejde med på tværs af

3.

Anlægge et fremtidsorienteret perspektiv og gå forrest med initiativer og udvikling.

”Det har været og er fortsat en fantastisk rejse. Vi er nu langt med at vende en vertikal organisering med mange siloer og suboptimeringer til en horisontal forsyningskæde. Vi er i dag præget af, at alle parter tager ansvar for samarbejdet på tværs af værdikæden og for, at målet er at skabe værdi for salgsselskaberne og slutkunderne”, fortæller Gustaf Høskuldsson.

De kvantitative effekter af rejsen har indtil videre været markante forbedringer af gennemløbstider, lagerbindinger, arbejdskapital, leveringssikkerhed, omkostninger og forecast-præcision. Den sidste faktor er steget fra 50 til 90 procent, hvilket skaber forudsætningen for en høj leveringssikkerhed.

Femårsplan nået på tre år Femårsplanen blev nået i 2015 efter tre år. ”Nu har vi taget hul på en ny femårsplan. Her er vores fokus, at vi skal endnu tættere på kunderne, fordi vi vil være de nemmeste at handle med”, fortæller Gustaf Høskuldsson og tilføjer, at det betyder, at Supply Chain skal arbejde endnu tættere sammen med salg.

Widex præsterede fra 2013/14 til 2014/15 en fremgang i resultatet fra driften på 49 procent, omsætningen steg med lidt over 6 procent til 3,3 milliarder kroner, Ebita-marginen steg fra 9 til 12,8 procent og arbejdskapitalen faldt fra 23,9 til 19,8 procent. Forbedringen af Ebita resulterede i et stærkt operationelt cash flow på 560 millioner kroner.

Widex havde tidligere en nedadgående trend med røde tal på bundlinjen, men den udvikling er nu vendt. Èn af forklaringerne på det er Widex’ transformation af supply chain i form af: •

En mere effektiv produktion, der er segmenteret i et agilt og et lean spor.

•

En mere effektiv og responsiv logistik.

•

En skarpere sales & operations planning process der skaber bedre transparens og hurtigere reaktionsevne.

værdikæden.

Derfor får Widex Den Danske Supply Chain Pris 2015 ”Widex får prisen for en vedholdende og dygtigt ledet transformationsproces af den globale Supply Chain, som har sikret virksomheden en profitabel vækst”, lyder hovedbegrundelsen i dommerkomitéens lange motivation for uddelingen. Det er foreningen effektivitet.dk, der står bag prisen, og den blev uddelt på Den Danske Supply Chain Konferencen den 8. juni 2016, hvor EG fungerede som sponsor. Prisen er indstiftet i 1994 og gives til en virksomhed som anerkendelse for at have implementeret innovative og resultatskabende Supply Chain management koncepter, som kan klassificeres som ’world class’.

14

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

SCM

Vedholdende og systematisk fokus på at skabe markante forbedringer i performance og effektivitet i hele værdikæden gennem høj medarbejderinvolvering på alle ledelsesniveauer har skabt en profitabel vækst, som giver Widex A/S Den Danske Supply Chain Pris 2015.

Widex A/S sælger høreapparater i over 100 lande, i et marked præget af stærk konkurrence. En omfattende organisatorisk transformationsproces

Prioritering er nøglen

af værdikæden over 3-4 år kombineret med automatisering af produk-

De fire supply chain ledere fortæller, at de nu har etableret den rette

tion og varelager, har skabt markante resultater. Den samlede lead time

organisatoriske og kulturelle platform for at køre løs med Supply Chain

er reduceret fra 20-30 dage til 5 dage, og i assembly vil den fremtidige

innovation. Den rette organisation og forbedringsplatform er blandt

automatisering bringe lead time videre ned til ca. 2 timer, noget ingen

andet kendetegnet ved: Skifte i tankesæt og indstilling, så kulturen nu

andre i branchen kan. Som følge af den øgede agilitet er leveringssik-

er en iværksætter-kultur med mange ildsjæle.

kerheden mod kunderne steget fra 72 % til 98 % og dette samtidig med,

•

• •

Systematiske kompetenceafklaringer og -kortlægninger samt

at lagerbeholdningerne i samme periode er reduceret med mere end 40

nyansættelser på nøgleposter betyder, at kompetencerne er

procent. Med en konkurrencedygtig supply chain er der blevet lagt et

tilstede.

solidt fundament for den vækst Widex oplever og forventer i fremtiden.

Kulturen er forberedt på, at der løbende er en stor mængde

Restrukturering og optimering af værdikæden har endvidere medført, at

forbedringstiltag.

man i dag er ordreproducerende fremfor lagerproducerende.

En klar proces for hvordan de gode idéer bliver udvalgt og

Transformationen startede med, at man i Widex Supply Chain be-

prioriteret.

gyndte at fokusere på at skabe en vinderkultur. Supply Chain ledelsen

•

En klar proces for eksekvering af tiltag og strategi.

satte fokus på menneskelige værdier for at skabe transparens omkring

•

Perspektivet er langsigtet, og eksekveringen og kulturen er

kundernes behov, og for at igangsætte en performance management

baseret på løbende forbedringer.

kultur. Resultatet er en solid styrkelse af arbejdsglæden, en produktiv-

Fokus på social kapital, arbejdsmiljø og trivsel med klare

itetsstigning på 14% i produktionen af høreapparater samt et sygefravær

målinger.

som er mere end halveret. Begrebet ’den positive fabrik’ har været med

•

til at æn-dre mindset således at medarbejderne i Supply Chain nu tænker ”Vi har gennemført en meget stor mængde forandringer, ogdet har

fremad og hele tiden forsøger at for-bedre resultaterne både logistisk

naturligvis været en udfordring. Men i 2015 modtog vi Widex’ interne

mod kunder og ift. økonomien - helt i tråd med Kaizen-forbedringer, som

strategipris for den bedst eksekverede strategi i virksomheden. Den var

det kendes fra Lean-filosofien.

vi utrolig glade for, fordi det blandt andet viser, at vi lykkedes med at

De positive holdningsændringer i Supply Chain var forudsætningen for,

synliggøre Supply Chain for resten af virksomheden. Produkterne fylder

at Widex på bare 2 år kunne eksekvere hele Supply Chain strategipro-

selvfølgelig fortsat meget i Widex, men nu er vi også stolte af hele

grammet. Ved at have reduceret de samlede Supply Chain cost bidrager

det apparat, der bærer produkterne ud til kunderne”, fortæller Gustaf

SCM-organisationen nu til styrkelsen af virksomhedens EBITA, samtidig

Høskuldsson.

med at de optimerede lagre betyder reduktion af den samlede driftskapital. Alt imens er servicegrader og reaktionstider mod kunder forbedret

De seneste års vindere af prisen er:

markant, og det er lykkedes at skabe en holistisk organisering af global

2014: Danfoss

Supply Chain, hvor indkøb, planlægning, logistik og koordination af salg

2013: GN Resound A/S

og operations er blevet integreret på globalt plan, både systemmæssigt

2012: Vola A/S

og menneskeligt. Og specifikt er alle processer inden for sales and opera-

2011: Region Hovedstadens Blodbank

tion planning redesignet og alignet med markedsstrategierne.

2010: LEGO System A/S

Det sidste trin i ændringsprocessen er at skabe fokus på interaktioner i salgsprocessen, således at det er enklere at lægge ordrer hos Widex, og

Fakta om Widex Widex producerer og markedsfører høreapparatprodukter, har en verdensmarkedsandel på cirka 8 procent og er dermed blandt de seks største i verden – for øvrigt i selskab med danskbaserede GN ReSound og William Demant. Selskabet har hovedsæde i Lynge nord for København og har produktion i Lynge samt Tallinn, Estland.

Produkterne bliver solgt i mere end 100 lande, og selskabet beskæftiger knap 4.000 medarbejdere, heraf cirka 850 i Danmark. Sidste regnskabsår var omsætningen 3,3 milliarder kroner.

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

mottoet gennem hele Supply Chainen er ”Vi vil være nemmest at handle med”. Der arbejdes derfor intenst med at forstå, hvad der på de enkelte markeder er ’the job to be done’ herunder ’det udvidede produktbegreb’ og differentieret kundeservice. Dommerkomiteen har i sin vurdering lagt vægt på de flotte resultater af Supply Chain indsatsen og i særdeleshed på den dygtigt organiserede og gennemførte transformationsproces, som har skabt robuste, globale Supply Chain processer.

Et stort tillykke til Widex A/S med Den Danske Supply Chain Pris 2015 fra Dommerkomiteen.

15

PRODUKTIONSFORSKNING

16

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

PRODUKTIONSFORSKNING

MADE styrker Produktion i Danmark med bevågenhed overfor internationalt samarbejde Merete Nørby, menn@dtu.dk, Redaktør Effektivitet

”Hvis Danmark fortsat skal være et velstående og dynamisk samfund, skal Danmark også i fremtiden være et stærkt produktionsland.”

Ved at udnytte stærke faglige kompetencer, evner til tværdisciplinært samarbejde og mod til at tænke anderledes skabes ny viden, der er direkte anvendelig i produktionen.

På MADE’s generalforsamling var der fokus på, hvad der sker i udlandet og herunder i særlig grad i USA, hvor der i disse år gennemføres en remanufacturing. Mange virksomheder forsøger at tage produktion tilbage

- Sådan indledes et fælles DI og CO-industri dokument med anbefalinger til, hvordan der kan skabes bedre rammer for produktion i Danmark.

MADE er en vigtig brik i denne udvikling.

Den første anbefaling for at understøtte Danmark som produktionsland lyder på, at den tekniske forskning skal tilføres ekstra 1,2 mia. kr. i

og genopbygge deres økosystem i USA. Henrik I. Christensen, der er professor ved Georgia Tech og dybt involveret i de tiltag, der skal styrke amerikansk produktion, havde også gode råd til Danmark: ”Det, der er vigtigt for dansk industri, er at finde en niche. Der, hvor

2017, stigende til 3,5 mia. kr. om året i 2025. Danske virksomheder ef-

vi i Danmark er gode, er til at lancere høje IQ produkter med meget

terspørger nemlig i særlig grad teknisk forskning f.eks. i ny og smartere

intelligens og høj kvalitet, en kvalitet der i Danmark er meget højere end

produktion, herunder digitalisering af processer, produkter og services

i USA. Vi kan spille på, at vi har god forskning i Danmark og veluddan-

og materialer.

nede medarbejdere, og vi har mulighed for at differentiere os i forhold til

MADE er et eksempel på, at det nytter at investere i teknisk forskning og produktion i Danmark. Siden foreningens etablering er

USA. Styrken i MADE er klart netværket. Man har fået danske produktions-

medlemstallet steget markant. Der er igangsat 33 PhD projekter, hvor

virksomheder, der aldrig tidligere var i samme lokale, og som ikke havde

unge forskere arbejder med problemstillinger, knyttet direkte til en af de

et medie, hvor de kunne tale sammen, til at sidde ned og snakke med

industrielle MADE partnere. PhD forskerne har base på et universite-

hinanden. Samtidig er der bygget relationer mellem universiteter og

ter, tilknyttet MADE, og de er samtidig en del af en arbejdsgruppe, en

virksomheder, som betyder, at professorer fra danske uddannelsesinsti-

såkaldt ’work package’, der går på tværs af flere universiteter og flere

tutioner kommer ud på fabriksgulvet og ser, hvordan tingene fungerer i

virksomheder. Der er i alt 9 arbejdsgrupper centreret om hver sit pro-

den praktiske verden. Det tager de med tilbage i klasselokalet og bruger

duktionsunderstøttende forskningstema. Ud over arbejdet inden for den

det som cases i deres undervisning. Det betyder også, at de PhD. stude-

enkelte arbejdsgruppe, samarbejdes der også på tværs. F.eks. afholdtes

rende bliver vejledt meget bedre om, hvad der er svært i praksis.”

i marts et PhD seminar, hvor PhD’erne på tværs af arbejdsgrupper

Resultatet er, at forskerne arbejder med problemstillinger, der kan

besøgte virksomhederne Danish Crown, Juliana Drivhuse og Universal

hjælpe virksomhederne, og virksomhederne tager ny viden til sig og

Robots. Her blev de præsenteret for konkrete udfordringer, som de

forbedrer deres produktion og forretning.

efterfølgende skulle give deres bud på løsninger til.

Læs de konkrete virksomhedseksempler på styrket produktionsevne i den efterfølgende artikel på side 19.

MADE Arbejdspakker

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

17 MADE – Manufacturing Academy of Denmark Industriens Hus, Vesterbrogade 1E, blok D, 4. sal, 1620 København V Telefon: 21 12 39 30, CVR‐nummer 34 95 21 75, e‐mail: info@made.dk – www.made.dk

PRODUKTIONSFORSKNING

MADEs fremadrettede fokus i 2016-2017 bliver:

Hvad er værdien for danske virksomheder?

1.

At sikre implementering af forskningsresultater fra de mange

Det forventes, at KIC Added Value Manufacturing har partnere fra de

akademiker-virksomhed samarbejder.

største og mest kendte virksomheder og universiteter i Europa. Dansk

At bygge videre på MADE’s potentiale, og nå endnu flere produkti-

deltagelse giver derfor adgang til disse virksomheder og forskningsmil-

onsvirksomheder i Danmark.

jøer. Sammen har virksomhederne erfaringer og udviklingsinitiativer,

3.

At adressere den 4. industrielle revolution i en dansk kontekst.

der kan inspirere og danne grundlag for nye samarbejder på tværs af

4.

At styrke internationalt samarbejde.

grænser, men også på tværs af brancher. KIC giver danske virksom-

2.

heder mulighed for at deltage i forskellige initiativer og projekter med

MADE ud over landets grænser

europæiske virksomheder og universiteter.

En central aktivitet i styrkelsen af det internationale samarbejde er Dan-

De fleste europæiske lande arbejder på en fælles ansøgning. MADE repræsenterer Danmark i ansøgningen, da MADE allerede dækker både universiteter, andre videninstitutioner og industrivirksomheder.

marks deltagelse i et stort europæisk samarbejde KIC AVM - med fokus på ’Added Value Manufacturing’=Værdiskabende produktion. KIC står for Knowledge Innovation Communities (KIC), og det er en organisation, der gør det muligt for danske virksomheder og universiteter at blive del af et europæiske innovations- og udviklingssamarbejde inden for et specifikt område. Det er European Institute of Innovation and Technology (EIT) under EU, der finansierer en række KICs. EITs målsætning er, at et styrket samarbejde på tværs af universiteter, myndigheder og erhvervsliv skal fremme vækst og konkurrencedygtighed, og skabe nye arbejdspladser i Europa. KIC målet er, at øge den værdiskabende produktion i Europa, og dermed skabe stærke bæredygtige industrielle økosystemer. KIC vil tackle udfordringer i samfundet igennem udvikling af nye produkter, services og processer. Ved at samle førende virksomheder og universiteter i et konsortium, styrkes den industrielle udnyttelse af eksisterende viden fra forskningsverden. Samtidig får de involverede udviklet deres kompetencer.

Hvorfor skal Danmark deltage i KIC? Den centrale værdi for virksomheder og universiteter er at blive en del af et større og stærkere netværk med europæiske virksomheder og deres globale forsyningskæder. Der er en række gennemgående trends inden for produktionsforskningen, som alle kan drage nytte af. Med KIC er det muligt at lave internationalt netværk på tværs af virksomheder og forskningsinstitutioner, der kan give Danmark mere nytte af den nuværende forskning og viden inden for produktionsområdet. KIC AVM er således en slags MADE på europæisk plan. Mange andre lande har også etableret netværk, klynger og strukturer på nationalt plan, der minder om MADE. Derfor bliver KIC AVM et ”netværk af netværk”, hvor produktionsinteressenter mødes på tværs af landegrænser.

Ansøgerlandene er fordelt i fem geografiske undergrupper, kaldet Colocation Centres (CLC). Danmark er med i den ”nordlige gruppe”, hvor et fællestræk i gruppen er landenes evne til at være konkurrencedygtige i et højomkostningsland. Det, som bl.a. kendetegner Danmark, er et højt uddannelsesniveau og innovative virksomheder med flade strukturer.

Arbejdskraften er fleksibel og omstillingsparat, og de ansatte er gode til at samarbejde. Disse styrker kan også genfindes hos de andre medlemmer af den nordlige gruppe.

Næste skridt Europæisk samarbejde, på tværs af kulturer, fagområder og – ofte divergerende – industri - og forskningsinteresser, er ikke let. Det kræver åbenhed, tilpasningsvillighed og tålmodighed. Efter en årelang proces hvor parterne har været i dialog og nærmet sig hinanden, så afleveres den store KIC ansøgning 14. juli. Afgørelsen sker ultimo 2016, og hvis den bliver positiv, så vil KIC samarbejdet blive formaliseret, og 2017 vil så blive starten på et 7-årigt samarbejde med mulighed for 7 års forlængelse.

Den positive slutbemærkning er, at der allerede nu - inden ansøgningen afleveres - er skabt nye perspektivrige relationer mellem mange parter. Der har været adskillige besøg med videnudveksling på dagsordenen, og der er etableret samarbejder om specifikke problemstillinger og andre ansøgninger.

Læs mere: Produktionens Dag 2016 anbefalinger, www.di.dk/dibusiness/nyheder DI og Metal - Ny teknologi kræver nye kompetencer i dansk produktion, www.di.dk/dibusiness/nyheder MADE temaer og aktiviteter, www.made.dk

KIC AVM Faktaboks: Tre overordnede formål: 1) Økonomisk vækst i hele Europa med anvendelsen af allerede udviklede state-of-the-art teknologier, 2) jobskabelse og øget jobkvalitet og 3) styrkelsen af ”human capital” = de menneskelige ressourcer på alle niveauer i virksomheden.

KIC perioden er syv år, og bevillingen er på ca. 350 millioner euro. De bidrager til både infrastrukturen og de mange parter.

Der kan være 50 kernepartnere i ansøgningen, men et ubegrænset antal associerede partnere. Mange virksomheder, universiteter og klynger er allerede involveret i et KIC afledt samarbejde. Via en bevilling fra Uddannelses- og forskningsministeriet har MADE ansat en international projektkonsulent til at være den centrale tovholder i ansøgningen. Merete Nørby kan kontaktes på mnorby@made.dk eller +45 2112 3991 Yderligere KIC info via European Institute of Innovation and Technology: www.eit.europa.eu.

18

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

VIRKSOMHEDSEKSEMPLER

Virksomhedseksempler med luft under vingerne Kurt Ottesen, KSO innovation, mail@ksoinnovation.com, med-redaktør Effektivitet

MADE vil bringe produktion tilbage på dagsordenen. Den defensive debat om outsourcing skal afløses af en mere offensiv tilgang til at beholde og tilbageerobre produktion, så Danmark igen kendes som produktionsland. DK er et vidensland, men ikke kun et vidensland.

en høj kvalitet. For at styrke konkurrenceevnen har virksomheden i 30 år

Sådan lød programerklæringen fra MADE’s formand, forskningsdirektør

ansatte. I dag er det sjette-generation af robotter, der håndterer slibnin-

Lars Enevoldsen fra Grundfos. Fra starten har det naturligt nok været

gen. Det øgede fokus på automatisering startede i 2000, da ledelsen

de store virksomheder, som har været toneangivende, men direktøren

i Pressalit besluttede, at en større teknologiudvikling var nødvendig.

for Dansk Industri Karsten Dybvad pointerede ved lanceringen, at målet

”Der er ikke et eneste år, hvor vi ikke har indført nye teknologier siden

også klart skal være at løfte de mindre og mellemstore virksomheder.

2000. Løsningerne findes sjældent som standardløsninger, så vi skulle

Foreningen har nu været oppe at flyve i 2,5 år, og den nyligt udsendte

udvikle dem selv”, siger Henrik Damborg. Han blev selv ansat til at lede

årsrapport ”MADE – Året der gik 2015/2016” viser med en række virk-

teknologiudviklingen i Pressalit. I 2005 introducerede Pressalit deres

somhedseksempler, at der er kommet godt luft under vingerne.

fuldautomatiske montagelinje med 10 ABB-robotter og 40 vision kame-

effektivitet.dk har plukket og klippet i årsrapporten, der giver en række

raer. Opgaven, der før var en løntung manuel opgave, bliver i dag løst

eksempler på nogle af de aktiviteter, som er i gang for at styrke danske

med en cyklustid per sæde på mellem 9 og 16 sekunder. Pressalit kan

produktionsvirksomheders konkurrencedygtighed samt skabe og bevare

bruge montagelinjen på ca. 90 forskellige varenumre, og da hver serie i

danske arbejdspladser.

gennemsnit er på 250 stk., er hurtige omstillinger et krav.

Robotterne vinder nu for alvor frem i produktionen

Det skaber udfordringer, når der skal udvikles automatiseringsløsninger

systematisk arbejdet på at øge automatiseringen på fabrikken i Ry nær Skanderborg. ”Den sværeste proces, der kræver mest knowhow, er støbeprocessen.

Alle andre kan også polere, slibe, montere og pakke, så det er vigtigt for os, at det bliver gjort med så lille en lønandel som muligt,” fortæller Pressalit’s Senior Supply Chain Director Henrik Damborg.

Pressalit har arbejdet med robotter siden 1985, hvor de først blev indført for at håndtere slibningen og dermed skabe et bedre arbejdsmiljø for de

Som mange andre emner, så er et toiletsæde ikke bare et toiletsæde.

Overskriften for mange af MADE’s projekter omhandler fleksibel automatisering med brug af robotter. Nogle virksomheder har arbejdet med robot-automatisering i mange år, men det er tydeligt, at udviklingen af fleksible robotter, som let kan omstilles, og som dermed også kan indsættes i en lavvolumen produktion, nu har skabt nogle automatiseringsmuligheder, også for de små og mellemstore virksomheder.

Et af de problemer, som de fleste er stødt ind i, når de har arbejdet med fleksibel, automatiseret produktion, har været kvalitetskontrollen.

Den manuelle kontrol har ofte været en begrænsning for, hvor langt man har kunnet komme med automatiseringen. Man begynder nu at se eksempler på, at robotter også kan understøtte - eller helt overtage - de

til en montagelinje. Montagelinjen skal f.eks. kunne håndtere 16 forskellige typer hængsler, 10 forskellige buffere, fem forskellige bøsninger, og 3 forskellige dæmperplatforme. Alle i forskellige farver, materialer og geometrier. Samtidig er der krav til lave takttider og hurtig omstilling, da der cirka sker et skift i timen. Derfor har Pressalit udviklet en fleksibel løsning uden fixturer og med mange typer fødesystemer. Det betyder, at omstillingen i dag er kommet ned på 5-10 minutter.

Robotterne klarer mere end bare montagen hos Pressalit. På fabrikken er det robotter, der supporterer presning af toiletsæderne, sliber kanterne, monterer beslag og så til sidst pakker. De 16 robotter, som Pressalit har til slibning, sørger for, at alle emnerne har en ensartet kva-

manuelle kontrolprocesser.

litet. Det stiller store krav til robotterne, da der er mere end 150 form-

30 år med robotter hos Pressalit

hvor sæderne bliver taget direkte fra pressen af en robot, der så fræser

Toiletsædeproducenten Pressalit har siden 1954 skilt sig ud fra konkur-

sæt og 300 forskellige emner. Fræsningen bliver klaret i otte robotceller, de indvendige skarpe hjørner, helt uden brug af vision systemer.

renterne ved at være førende i at presse sæderne i de rigtige design og i EFFEKTIVITET NR. 2 2016

19

VIRKSOMHEDSEKSEMPLER

Modulære robotter hentes fra robotbank hos Pinol

så præcise, at støbeformene løbende kan justeres, så de passer bedst

Udgangspunktet var en modulær tænkning. Virksomheden skulle ikke

muligt.

længere bygge robotceller, men have en række byggesten, som kunne

”Vi kommer til at spare en masse manuelt arbejde, og samtidig får vi

sættes sammen forskelligt og afspejle, at produktionen har 3000 vare-

de samme informationer, som dem der har en højvolumen produktion.

numre i løbet af et år. Den modulære tænkning betød, at produktionen,

Kunderne kommer også til at kunne mærke dataopsamlingen, og det

produkterne og lagerstyring blev standardiseret. Målet var at få en

giver en vis tryghed, hvis vi kan hæfte hele dokumentationen til en or-

robotbank, hvor de kunne hente en robot og hurtigt omstille den til en

dre. Så handler det ikke om statistiske sandsynligheder, men om facts.

specifik opgave.

Det vi gør her, er så vigtigt, fordi vi er nødt til at kunne konkurrere mod

Elos Medtech Pinol investerede i 2012 i deres første robotarm fra

udlandet på kvaliteten og garantien,” forklarer Jesper Damm.

Universal Robots, og få år senere var det tal steget til 13 fleksible robotarme, der løste mange forskellige typer opgaver.

Mobile robotter hos COOP og Arla

Elos Medtech Pinol har fokus på at oplære medarbejderne til at arbejde

De mobile robotter er overalt, på Mars og på bunden af Adriaterhavet.

tættere sammen med robotterne. I stedet for at udviklingsafdelingen

De støvsuger vores stuer, og klipper vores græs. Flere virksomheder er

skal involveres i dagligdagsproblemer, sendes operatørerne nu på

nu også begyndt at bruge og eksperimentere med intelligente, mobile

robotkursus. Fokus har også været på, at medarbejderne skal kunne

robotter. Men det er kun det første skridt henimod øget automatisering.

programmere de Universal Robots robotter, der er i produktionen, og for

I fremtiden vil de mobile robotter blive en større del af vores hverdag,

kort tid siden besøgte ni af produktionsmedarbejderne Universal Robots

både privat og professionelt.

produktion i Odense.

Robotterne er ikke bare store, stationære robotceller på fabrikker, men

Automation har ikke kun øget produktiviteten, det har også givet

også mindre mobile robotter, som er en del af vores dagligdag og som

mulighed for at kunne dokumentere flere processer og kvalitetskontrol-

interagerer med os. De mobile robotter bliver i fremtiden mere intel-

ler end tidligere. Før skulle nogle af emnerne kontrolleres 100 procent

ligente, personlige og allestedsnærværende. I dag bruger COOP mobile

visuelt for mærker og hakker, og 10-15 procent skulle efterfølgende kas-

robotter til at køre paller på deres varelager, når der skal plukkes varer,

seres. I dag håndteres disse emner med en robot, hvilket har medført,

og Arla Foods samarbejder med RoboCluster om at udvikle robotter, der

at der ikke forekommer mærker og hakker. Dermed er tid til visuel

let og enkelt kan introduceres på deres mejerier rundt omkring i verden.

kontrol fjernet, samtidig med at effektiviteten på maskinen er steget med 10 procent.

”Både store og mindre virksomheder kan få nytte af at introducere automation i produktionen. De mobile robotter vil være en del af fremtidens fabrikker, da de skaber en mere effektiv logistik og produktion.

Robotter til præcisionsmåling hos Kühn

Store dele af fødevareindustrien er allerede automatisereret, og her

Virksomheden Kühn har i 45 år arbejdet med sprøjtestøbninger i plast til

kunne de mobile robotter være det næste teknologiske skridt,” forklarer

kunder primært i medico og medical branchen. De har mange varenum-

direktør Nigel Edmondson fra Foreningen MADE – Manufacturing Aca-

re og producerer både høj- og lavvolumen. I dag har de en målsætning

demy of Denmark.

om, at de maksimalt må godkende fem reklamationer om året. Men det antal har Jesper Damm en drøm om, skal ned på nul.

Igennem seks måneder har sensor-og roboteksperter under ledelse af

AGV vogne rundt i virksomheden blandt de ansatte. En række transport-

Søren Peter Johansen fra Teknologisk Institut udviklet den nye robotcel-

opgaver hos COOP er blevet fuldautomatiseret, så robotterne selv kører

le, som vil erstatte den manuelle kvalitetskontrol. ”Hvis robotten virker

til den rette hylde, når der skal plukkes varer og tilbage på plads, når

i produktionen, som den gør her i laboratoriet, så kommer jeg til at lave

den er færdig med arbejdet.

endnu flere investeringer i robot-og visionsystemer. Det næste skridt

20

På trods af mere end 4500 forskellige tørvarer og en bygning, som blev opført før robotter var tænkt ind i produktionen, kører der i dag 22

Arla Foods har mange års erfaringer med forskellige typer auto-

er så for os at koble det op med vores ERP-system. Så kan vi spare en

mation. Men der er stadig et stort potentiale. ”Vi har et enormt stort

masse administrativt arbejde,” fortæller Jesper Damm. Med den nye

automatiseringspotentiale både med pluk i ferskvareterminalen, con-

automatiseringsløsning får Kühn ikke bare mulighed for at lade robotter

tainer håndtering og i andre områder. Derudover er der mange interne

klare, hvad der før blev gjort manuelt, men detaljerne fra målingerne er

transportopgaver, som både kan være fra A til B, men også være mere

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

VIRKSOMHEDSEKSEMPLER

tilfældige. De simple transportopgaver er nødvendige, men samtidig er

den være helt præcis. Målet med kvalitetssikringen i produktionen er, at

de også spildtid,” fortæller projektleder Jens Christian Niemann-Platz fra

vi kan levere ensartede højkvalitetsprodukter til vores kunder” fortæller

Arla Foods

Rikke Duevang, Quality Manager hos JENSEN Denmark.

På Arla Food’s mejeri i Slagelse arbejdes der ligeledes med udvikling af robotautomatisering. Her forsøges der med at køre mobile robotter

Optimering af forretningsprocesser hos Dynamica Ropes

rundt med burvogne, mens de ansatte plukker ordrer fra hylderne. Ro-

Tovproducenten Dynamica Ropes har øget sin omsætning 40 gange på

botten er den lille og billige MiR100 fra den fynske virksomhed Mobile

ti år, og med bare 12 ansatte på fabrikken i Taulov har der ikke altid væ-

Industrial Robots.

ret tid til at kigge på forretningsprocesserne. Derfor ansøgte Dynamica Ropes om et MADE Demonstrationsprojekt, så de kunne få vendt hver

Ny måleteknologi kan automatisere kvalitetskontrol

en sten i virksomheden og se, hvor der kunne optimeres. Kortlægningen

Hvordan måler man en mikroskopisk fejl på et emne, der er 65 meter

har ikke bare skabt en mere lean organisation og en bedre holdånd,

langt, samtidig med at man sikrer sig, at processen er automatiseret og

men også åbnet op for nye kunder.

ikke tager for lang tid? Den udfordring har Rasmus Ahrenkiel Lyngby sat sig for at løse i samarbejde med Siemens Wind Power.

Dynamica Ropes producerer fibertovværk i et særligt stærkt materiale, der også bliver brugt til f.eks. skudsikre veste, hockeystrømper og

”Mange kvalitetssikringsopgaver bliver i dag løst manuelt, hvilket

arbejdshandsker. På trods af tovets styrke vejer det kun 10% af ståltov i

giver mange arbejdstimer. I dag bliver vindmøllevinger kontrolleret af

samme diameter, og det flyder på vand. Desuden er cost of ownership

trænede og certificerede medarbejdere, som skal igennem en overflade,

betydelig lavere og sikkerheden højere, end ved brug af ståltov eller

der kan være 500 m2 stor. Det er den proces, som vi vil automatisere

kæder. Mange af Dynamica Rope’s kunder er fra offshore- og vindmølle-

ved at bruge en 3D scanner. De laver et utal af individuelle scanninger,

industrien, og her er kravene til dokumentation og certificering stigende.

der så bliver sat sammen og holdt op imod en CAD model.”

Det første Jens Ulrik Hansen fra FORCE Technology gjorde, da han

Det er vigtigt for Siemens Wind Power at sikre kvaliteten på vingerne

startede på MADE Demonstrationsprojektet, var at kortlægge virksom-

i god tid. Hvis der er et lille hul, skal vingen muligvis repareres. Det er

hedens forretningsprocesser, fra en kunde tager kontakt, til en ordre er

dog ikke ligetil at få så detaljeret kvalitetskontrol, som Siemens kræver

blevet leveret og faktureret.

automatiseret i produktionen. ”Det kræver en høj opløsning og stor

”Kortlægning gik fra venstre mod højre. Hele Supply flowet fik vi delt

nøjagtighed, da vi skal måle ujævnheder, der er mindre end 1 mm i dia-

ned i en masse små enkeltdele på en række post-its. Samtidigt fik vi

meter. Det kræver rigtig mange målepunkter, hvilke giver store mænger

kortlagt hvilke menneskelige kompetencer, der er i virksomheden. Ofte

data, der skal kunne håndteres hurtigt, så det kan bruges i produktio-

har en maskinoperatør en masse vigtige informationer efter mange års

nen,” fortæller Rasmus Ahrenkiel Lyngby.

erfaring, men det er sjældent skrevet ned,” forklarer Jens Ulrik Hansen.

Virksomheden JENSEN Denmark er verdens førende leverandør af

”Ved kortlægningen har vi fået skabt et klart fokus, som gør, at vi kan

industrielle vaskemaskiner, og de eksporterer 98% af deres produktion

give nærværende mål, som den enkelte medarbejder har indflydelse

til udlandet. De er ikke de eneste, som stadig udfører kvalitetskontrollen

på. Samtidig fik vi luget ud i gamle regler og vaner, så vi nu sparer en

manuelt, men teknologien og computerkraften har rykket sig så meget

masse tid. En del af dette har bl.a. været at digitalisere alle papirbun-

de seneste år, at det nu at muligt at benytte meget præcise og relative

kerne og få touch screens med en række vigtige informationer direkte

billige sensorer til kvalitetskontrol. Non Destructive Testing (NDT) kan

ud i produktionen,” uddyber Jørgen Sørensen. ”Involvering af medarbej-

muliggøre både en automatiseret kvalitetskontrol, samtidig med at

derne har været et vigtigt punkt helt fra starten.” Jens Ulrik Hansen fra

man opnår en øget kvalitet. For mange virksomheder er målet med

FORCE Technology har haft stor fokus på den interne kommunikation,

øget kvalitetssikring, specielt med NDT, også at opnå en bedre doku-

så medarbejdernes idéer og forslag til ændringer bliver gennemgået på

mentation til deres kunder. Dermed er kunden sikker på, at produktet

tavlemøder, medarbejdermøder og i et internt informationsblad.

lever op til kravene. ”I dag er vores dokumentation minimal, men vi håber at kunne få

Læs mere i MADE Året der gik 2015/2016 med artikler og fotos af Mads

præcise 3D billeder af vores strygeruller. Bare en lille bule på en stryge-

Qvist Frederiksen.

rulle giver krøller på alle lagnerne fra vaskeriet. Så derfor skal overfla-

https://issuu.com/manufacturingacademyofdenmark/docs/160520_ made_generalforsamling2016-f.

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

21

TWI KONFERENCE den 14. september

Trivsel

Lean

Medarbejderudvikling

Konflikthåndtering

Den Danske TWI konference på AaU i København, den 14. september Du får muligheden for at lære om Training Within Industry (TWI) også kendt som den menneskelige side af Lean. TWI Programmerne er meget effektive træningsprogrammer, der træner Jeres ledere og nøglemedarbejdere i at løse konflikter, oplære medarbejdere i det faglige arbejde og forbedre Jeres arbejdsprocesser. Hør om udfordringer og resultater hos et udpluk af danske virksomheder så som: Vestas, Kopenhagen Fur, IdealCombi, Odense Kommune, Fertin Pharma og PostNord.

Konferencens ordstyrer er John Vellema, TWI Master Trainer, SHINGO- Bogprisvinder og ejer af TWI Institut Skandinavien.

Mesterkokken og forfatteren Thomas Rode krydrer konferencen, med et indlæg omkring hvad motion og kost kan gøre ved præstationer og trivsel.

Deltagergebyr for medlemmer af effektivitet.dk, IDA Operations Management, DDV og Dansk Produktions Univers er kr. 2.500,-. Pris for ikke-medlemmer kr. 3.000,-.

Læs mere om konferencen og tilmeld dig på: http://twikonference.dk

Arrangører

Autentisk lederskab

Program 8:00 - 8:30

Netværksmorgenmad

8:30 - 9:00

Velkomst V/ John Vellema, TWI Master Trainer, SHINGO- Bogprisvinder og ejer af TWI Institut Skandinavien.

9:00 - 9:45

Hvad kan TWI gøre, som sidemandsoplæring ikke kan?

V/ Lars Tegner Bjerre, Senior Production Manager, Vestas Blades

9:45 - 10:00

Pause

10:00 - 10:45

TWI – Fra tanke til handling V/ Hanne Lundquist, Senior Consultant, Fertin Pharma A/S

10:45 - 11:00

Pause

11:00 - 11:45

Reducere variation i den offentlige sektor V/ Thomas Ilskov, Driftskonsulent, Odense Kommune

11:45 - 12:45

Frokost

12:45 - 13:30

Roden til et godt liv V/ Thomas Rode

13:30 - 13:45

Pause

13:45 - 14:30

Fra pilotprojekt til en del af virksomhedens strategi V/ Jesper Sørensen, Lean og procesoptimering, IdealCombi

14:30 - 14:45 14:45 - 15:30

Pause Tiden efter endt TWI JI-træning V/ Gitte Primdal, Continuous Improvement Consultant, Kopenhagen Fur

15:30 - 16:15

Pause

16:15 - 17:00

Fra pilotfabrik, til forankring i nye områder - med succes

17:00 - 17:30

Opsamling

Mediepartner

V/ Per Albrektsen, TWI Facilitator, PostNord Danmark

Samarbejdspartnere

SCM

24

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

SCM

Kan vi stramme forsyningskæderne -og skabe konkurrencekraft, arbejdspladser og mere produktion i Danmark?

Lars Lean, HOFOR, LarsLeanInspire@outlook.com

Dansk Industri skaber mere værdi “I was in Denmark to give a talk for Dansk Industri, which is the Industry Association in Denmark. And by the way – in my experience, one of the very few Industry Associations in the world that actually creates any value.”

“Most Industry Associations lobby their government for lower taxes and for other types of support. Which is fine, but a sort of distributional. It takes value from here, and place it over here.”

snitlige produktivitetsvækst på under 1% om året. Til sammenligning oplever Danmark i 60’erne og 70’erne årlige produktivitetsstigninger på ca. 5%. Produktivitetskommissionens slutrapport indeholder 25 anbefalinger, som alle er rettet mod hvad politikerne kan gøre, for at skabe bedre vilkår for at erhvervslivet og den offentlige sektor kan øge produktivitetsstigningstakten.”

-Og Lise Walbom fortsætter: ”Produktivitetskommissionen har ikke involveret erhvervslivet og Dansk Industri nedsætter i 2013 derfor Produktivitetspanelet, der kommer med konkrete anbefalinger i rapporten

“Dansk Industri has a very conscious program of trying to teach organizations of how to create more value with the same resource, and I would recommend that to any Industry Association anywhere.”

”Danmark op i gear”, som er erhvervslivets pendant til produktivitets-

Sådan starter Jim Womack sit foredrag om “What changes as you move

i Danmark. Heraf er der 68 forslag til, hvad erhvervslivet selv kan gøre.

from modern management to Lean management?” på Lean Transfor-

Og 11 forslag ud af de 68 -omhandler potentialer i virksomhedernes for-

mation Summit i London helt tilbage i 2008.

syningskæder. Og det er helt naturligt for 60-80 pct. af omkostningerne

Det er første gang jeg deltager i et Lean Summit – og jeg bliver da lidt stolt over at høre Dansk Industri fremhævet som forbillede af selve-

kommissionens arbejde. Produktivitetspanelet består af 20 danske topledere. De kommer frem til ialt 200 forslag til at øge produktiviteten

for mange danske virksomheder ligger hos deres underleverandører.” ”Dette er baggrunden for ”Stram Kæden”, som skal bidrage til mere

ste Jim Womack, som er grundlægger af Lean Enterprise Institute og en produktive forsyningskæder på tværs af brancher, virksomheder og af de primære forfattere til ”The Machine that changed the world” (1990) leverandører i Danmark” forklarer Lise Walbom. og ”Lean Thinking” (1996).

For Womack er lidt af en Lean guru – og Danmark er trods alt et lille land i Lean sammenhæng.

Lige nu er Dansk Industri i fuld gang med ”Stram Kæden” – som handler om at skabe mere værdi med de samme eller færre ressourcer i virksomhedernes samlede værdikæder. Så Womacks analyse af Dansk Industri tilbage i 2008 holder den dag i dag i 2016.

Og noget tyder da også på, at der ligger et stort potentiale i forbedring af produktiviteten på virksomhedsniveau ved at optimere forsyningskæderne. For allerede nu (Maj 2016) fremgår det af Stram Kædens meget velfungerende website, at projektet har identificeret forbedringer på 110 millioner kroner fordelt på 74 projekter blandt 115 virksomheder.

Men kan ”Stram Kæden” for alvor bidrage til, at virksomhederne -og det danske erhvervsliv som helhed udnytter potentialet i forsyningskæderne?

Produktivitetsproblem som baggrund for ”Stram Kæden” Men hvad er egentlig baggrunden for ”Stram Kæden”?

En reel produktivitetsstigning kommer som bekendt ved, at vi får mere ud af den samme indsats, eller ved at vi fremstiller det samme med en mindre indsats.

Lise Walbom fra Dansk Industri, som er ansvarlig for ”Stram Kæden”,

De virksomheder, der er gode til at øge produktiviteten, har ofte en

forklarer: ”I 2012 nedsætter Danmarks daværende regering en produk-

god udvikling i beskæftigelsen, fordi de udvider deres markedsandele og

tivitetskommission. Årsagen er at den danske vækst i produktiviteten

investerer mere.

siden starten af 90’erne ikke udvikler sig lige så godt, som blandt andet USA, Tyskland, Holland og Sverige, lande vi normalt sammenligner os

Så i bund og grund handler ”Stram Kæden” om arbejdspladser -og om produktion i Danmark.

med. Og siden midten af 90’erne og frem til i dag er vores gennemEFFEKTIVITET NR. 2 2016

25

SCM

Stram Kæden konceptet skal sprede ringe i vandet Selve Stram Kæden konceptet indebærer at 19 såkaldte ankervirksomheder udvælger 5 – 10 strategiske underleverandører. Det sker ud fra Dansk Industris guideline for leverandørudvælgelse, som bygger på Kraljics leverandør portefølje model.

Et vigtigt element i projektet, der får 10 millioner i støtte af Industriens Fond, er træning af anker virksomhedernes Leverandør Udviklings Agenter (LUAer) i metoder og værktøjer. Derved skabes mulighed og motivation hos ankervirksomhederne til selv at fortsætte med at udvikle andre leverandørsamarbejder, også efter projektforløbet. Sker dette i praksis, både for ankervirksomhederne og for en del af underleverandørerne vil konceptet sprede sig som ringe i vandet.

De værktøjer, der anvendes er helt klassiske Lean værktøjer, så som Value Stream Mapping (VSM), Root Cause Analyser (RCA) og problemløsning med A3.

Mange lidt større virksomheder har måske forud for projektet allerede

Lise Walbom

arbejdet med disse Lean værktøjer internt i virksomheden; men i Stram Kæden anvendes værktøjerne i snitfladen mellem ankervirksomheden

Lise er 44 år og ansat som chefkonsulent

og den enkelte underleverandør. Så det vil være nyt at arbejde på den

hos Dansk Industri og uddannet agronom

leverandøren, til forskel fra det daglige samarbejde om pris, kvalitet,

og diplomleder. Lise er projektleder, kataly-

måde. For de fleste er det en ny indfaldsvinkel til samarbejdet med levering og betaling.

Efter et opstartsmøde hos ankervirksomheden, afholdes der work-

sator og vigtigste drivkraft bag produkti-

shops ude hos hver enkelt af de strategiske underleverandører, som

vitetsprojektet ”Stram Kæden”. Hun har

faciliteres af en konsulent fra Valcon eller Implement. Leverandør

de sidste 7½ år arbejdet med rådgivning

Udviklings Agenterne fra ankervirksomheden har her en vigtig rolle, når

af medlemsvirksomheder, politisk interessevaretagelse, netværk og kampagner.

De første fem år hos Dansk Industri arbejdede Lise med fødevarer, hvor hun koordinerede målrettede eksportaktiviteter. Hun har bl.a. været ansvarlig for Folkemødet på Bornholm i 2012 ”Den afgiftsbelagte hotdog” – med fokus på betydningen af fedt- og sukkerafgifter, 2015 og for projekterne ”God Fødevarepraksis og Fødevarekompasset” – om CSR i fødevarebranchen og ”Mad til Mange” hvor omdrejningspunktet var at sikre DI medlemmernes adgang til markedet for offentlig bespisning i bl.a. daginstitutioner og skoler.

de enkelte forbedringsprojekter defineres sammen med underleverandørerne i Dansk Industris A3 skabelon.

Senere i forløbet deltager ankervirksomheden og alle de strategiske underleverandører, sammen med de eksterne konsulenter i en 2-dags workshop.

Leverandør Udviklings Agenterne rapporterer fremdrift og resultater ind på ”Stram Kædens” website, og sparrer både med konsulenter og Leverandør Udviklings Agenter fra andre ankervirksomheder i ”Stram Kæden”.

Dansk Industri afholder konferencer undervejs i Aarhus, Fredericia og København, hvor alle ankervirksomheder og underleverandører deltager, og hvor resultater og erfaringer deles.

Pionerånd på Stram Kæden konference i Fredericia Jeg deltager selv den 16. marts 2016 på Stram kæden konferencen i Fredericia. Det er en dejlig solskinsdag, og der er en fantastisk stemning og en høj grad af entusiasme på konferencen. I pauserne lægger jeg mærke til mange uformelle samtaler mellem folk fra ankervirksomheder og fra underleverandører. Hele arrangementet emmer af pionerånd. En stemning af: ”Vi har opdaget, at der er en ny og bedre måde at samarbejde på – en måde som vi ikke har prøvet før og – en måde der peger fremad for vores fælles bedste.”

Jeg deltager selv med det formål at skrive denne artikel til magasinet Effektivitet. Der bliver gennemgået cases fra Louis Poulsen, Kvist Industries, Bo Concept/HT Bendix, HMF Group, MT Højgaard/VELUX/Kone Og jeg må indrømme, at jeg bliver totalt revet med af den entusia-

26

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

SCM

også kommer ud af mit besøg på konferencen, er et ”Stram Kæden”

MT Højgaard/VELUX/Kone i en branche med særlig lav produktivitetsstigning

projektforløb hos HOFOR, hvor jeg til dagligt arbejder som intern Lean

Divisionsdirektør Niels W. Falk fra MT Højgaard A/S, Salgschef Frank

konsulent. Så lige nu kører Stram Kæden for fuld damp hos HOFOR

Thorbøll Larsen og adm. direktør Thomas Ohm fra KONE A/S har 5

sammen med fem strategiske underleverandører.

konkrete projekter på palletten sammen med andre firmaer i værdikæ-

stiske stemning. Alle finder besparelser i millionklassen. Og det der

derne.

Louis Poulsen - ægteskabsrådgivning med underleverandører Indkøbsdirektør Flemming Bjørnskov Nielsen citerer i et indlæg på

Overskriften er tidlig involvering i byggeprojekterne og en fælles samarbejdsmodel.

Der fokuseres på at undgå fejlfaktureringer, fejlleverancer og tilbage-

konferencen en artikel i Jyllandsposten om Louis Poulsens gennemgang

løb i de administrative processer. Og der arbejdes med fælles tilbuds-

af forholdet til underleverandørerne, hvor konsulenter fra Stram Kæden

planer og med at ”fjerne byggepladssnublesten” hvor dårlig koordinering

projektet har fungeret som en slags ægteskabsrådgivere. For det er en

skaber spild og omarbejde.

anderledes udfordring, at give adgang til at kigge dybere ind i hinandens forretninger end man er vant til fra de normale leverandørsamarbejder,

Og der er et stort potentiale i byggebranchen idet produktivitetsvæksten fra 1967 til 2011 er helt nede på et gennemsnit på 1,1% om året.

hvor det meste handler om pris.

Louis Poulsens vækststrategi er udfordret af begrænset lagerplads.

Læring via Stram Kædens website

Derfor er et vigtigt resultat af det tættere leverandørsamarbejde at

En af styrkerne ved projektet er den vidensdeling der forgår på Stram-

lagret nu er reduceret med ca. 100 pallepladser. Der er opnået via min/

kaeden.dk. En forudsætning for at være med er, at virksomhederne

max lager aftaler på A varer, mindre seriestørrelser på B varer og ordre-

uploader en beskrivelse af alle de Stram Kæden indsatser, som de

produktion af C varer. Aftalerne har ikke kun gavnet Louis Poulsen, for

arbejder med. Derved kan alle med interesse for at skabe forbedringer i

samtidig har underleverandører også kunnet reducere deres lagre. Og

egen virksomhed gå ind og blive inspireret ved at se en mere detaljeret

udviklingen af samarbejdet fortsætter også efter projektet uden brug af

beskrivelse af de enkelte indsatser.

Stram Kæden ”ægteskabsrådgivere”.

Fra intern optimering til optimering af forsyningskæder Kvist Industries - reducerer kompleksitet i værdikæden

Donal Finn fra Valcon A/S og tidligere Toyota Motor Manufacturing UK

Kvist Industries producerer møbler, som blandt andet sælges gennem

har et indlæg om Toyotas produktudvikling i tæt samarbejde med deres

detailvirksomheden BoConcept og har HT Bendix som underleverandør

underleverandører, hvor vigtige informationer flyder frit i forsynings-

af beslag. Administrerende direktør Jens Bach Mortensen og Supply

kæderne allerede i den sårbare udviklingsfase. Hos Toyota er en del af

Chain Manager Allan Høvighoff fra Kvist Industries fortalte, at BoCon-

produktudviklingen med underleverandørerne baseret på mangeårige

cept, Kvist Industries og HT Bendix sammen har arbejdet med Value

samarbejder, og ofte er underleverandørens faciliteter rent fysisk bygget

Stream Mapping (VSM) med hele værdikæden fra HT Bendix start

klods op af Toyotas. Og her er måske den største forskel til traditionel

hos deres underleverandører helt ud til BoConcepts slutkunder. Det

dansk virksomhedskultur, hvor leverandørsamarbejder godt nok kan

er lykkedes at reducere kompleksiteten i samarbejdet til gavn for hele

holde i flere år, men der er også en tradition blandt andet inden for

værdikæden. HT-Bendix involveres nu tidligt i udviklingsprocessen, og

strategisk indkøb for hele tiden at holde øje med, om der er andre og

får derved indflydelse på udformningen af de nye produkter allerede i

billigere alternativer til de nuværende underleverandører. Derfor kan

konstruktionsfasen.

det måske være vanskeligere, at opnå den samme tillid i en traditionel dansk kræmmerkultur og at acceptere den samme gensidige afhængig-

Bo Concept/HT Bendix om værdien af prognoser

hed i de danske samarbejder, som Toyota og Toyotas underleverandører

Sourcing Manager Henrik Hedegaard Nielsen fra BoConcept A/S og

opbygger gennem mange år?

indkøbschef Ryan Andsbjerg fra HT Bendix A/S lægger vægt på vær-

Men konferencen i Fredericia viser med tydelighed at ”Stram Kæden”

dien af salgsprognoser og indsigt i hinandens lagre og ordrer gennem

bidrager til at udnytte potentialet i forsyningskæderne. Skal vi for alvor

hele produktlevetiden. Derved undgås det, at værdikæden som helhed

have danske virksomheder til at udnytte potentialet i forsyningskæderne

brænder inde med ukurante varer. Der er store besparelser at hente på

og opnå en reel produktivitetsstigning, så kan et af flere svar måske

den konto.

være at flytte allerede eksisterende Lean ressourcer fra optimering af interne arbejdsgange til optimering af forsyningskæderne, hvis potentialet

Hmf Group om optimering af krankonstruktion

er større her? I Lean sammenhænge er der jo mange virksomheder, der

Sourcing & Supply Manager Lars Vig Jensen fra Hmf Group fortæller

i forvejen spejler sig i Toyota.

om en case hvor boltfirmaet Bossard gennemgår deres krankonstruktioner. Ved at undgå unødvendige skiver, ved at reducere antallet af bolttyper og ved at anvende standardstørrelser kan der opnås pæn

Så måske er tiden nu moden til også at spejle sig i Toyota (og automobilbranchen i øvrigt) når det gælder samarbejder i forsyningskæden?

Og måske skaber en Leverandør Udviklings Agents forsyningskæde

besparelse. For Hmf Group er det et område, de først i Stram Kæden

arbejde i virkeligheden mere værdi end en traditionel Lean konsulents

projektet er begyndt at arbejde med.

interne optimeringsarbejde?

Er det tid til at flytte fokus?

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

27

SCM

BoConcept og leverandører rykker tættere sammen Poul Breil-Hansen, Redaktør Erhvervsmagasinet SCM

Leverandørernes indflydelse på BoConcepts præstationer vokser, og tæt samarbejde med leverandører er nøglen til succes i fremtiden. Derfor deltager virksomheden i DI-projektet Stram Kæden. ”Vi kan se, at vores strategiske leverandører spiller en voksende rolle for om, vi lykkes i forhold til vores kunder. Vi har erkendt, at det at forstå og optimere den samlede værdikæde er helt afgørende for vores succes.

Ingen led i vores værdikæde kan få succes, hvis ikke der sker et tæt og omfattende samarbejde mellem parterne i kæden”, fortæller Peter Linnet, der startede som COO i BoConcept i 2015.

DI’s initiativ Stram Kæden passer derfor som hånd i handske til BoConcepts behov og ambitioner, og virksomheden har inviteret fem danske leverandører med i projektet. Samarbejdet har allerede på kort tid resulteret i en potentiel nedbringelse af omkostninger med to procent, og Peter Linnet forventer på lidt længere sigt yderligere gevinster som fx: •

Reduktion af arbejdskapital.

•

Lavere omkostninger forbundet med reklamationsprocessen.

•

Hurtigere gennemløbstid på vigtige produkter.

•

En stærkere samarbejdsrelation og en større åbenhed, der igen kan lede til nye gevinster.

Deling af gevinster Peter Linnet fremhæver, at det er helt afgørende fra første sekund at være meget tydelig på, at gevinster skal deles ligeligt mellem parterne. ”Det har været vigtigt for os at skabe en gensidig forståelse for, at projektets mål er at styrke begge parter, så gevinster bliver delt ligeligt.

Det er også vigtigt, at alle parter tør tage den åbne dialog, så vi får lokaliseret det rette potentiale. Det er min erfaring, at mange leverandører er forsigtige med at levere de gode indspark, fordi de er bekymrede for, at det kan blive opfattet som kritik. Den barriere skal overvindes, og det synes jeg også er lykkedes i vores tilfælde”, fortæller han.

Lige dele begejstring og realisme BoConcept har været opmærksom på både at gøre plads til begejstring og sikre realisme i projektet. ”Vi tager tingene trin for trin og har foreløbig begrænset indsatsen til fem leverandører inden for fem af vores tungeste kategorier. Vi har også lagt vægt på at forankre projektet i direktionen og gøre det realistisk for organisationen at løfte projektet”, fortæller Peter Linnet. Det involverer fem faktorer: 1.

Projektet udspringer tydeligt af direktionen.

Peter Linnet Peter Linnet, COO med ansvar for Supply Chain, herunder produktion, lagre, logistik og kundeservice. Peter har 25 års Supply Chain erfaring og har som ansvarlig for operation og logistik i store globale virksomheder som Vestas, GN Resound og senest Orifarm skabt fornemme resultater. Den røde tråd gennem Peters karriere har været en unik evne til at styrke leveringsevnen, nedbringe leveringstider, optimere produktions- og indkøbspriser samt reducere lagerbinding.

28

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

ENERGIBESPARELSE SCM

2.

Sikre at de rette kompetencer og ressourcer er tilstede i projektet.

3.

Sikre at ressourcerne er tilstrækkelig frigjorte fra driftsopgaver, så der reelt er tid til projektopgaver.

4.

Konsulenter og egne projektledere bidrager ligeligt til at styrke leverandører og BoConcept.

5.

En udvidet direktionsgruppe følger tæt med i projektets fremdrift og følger løbende op på målsætninger.

Som ringe i vandet BoConcept forventer på den lange bane at anvende de høstede erfaringer fra Stram Kæden på endnu flere leverandører efterhånden, som ressourcerne og organisationens projektmodenhed tillader det. ”Vi opbygger en masse processer og tilegner os gode værktøjer, som vi senere vil anvende i samarbejdet med de aktører i vores leverandørbase, hvor det giver mening at bruge den nye værktøjskasse. Vi forventer løbende at opnå betydelige forbedringer og besparelser, som vil stille os stærkere i konkurrencen på vores marked i fremtiden”, fortæller Peter Linnet og tilføjer: ”Vi har ligesom mange andre virksomheder brugt mange kræfter på at optimere vores interne forsyningskæde. Det naturlige næste skridt er i samarbejde med leverandører at arbejde på at optimere den samlede kæde. Det er her, det store potentiale for at differentiere sig, ligger gemt”.

Ryk tættere sammen i forsyningskæden og scor millioner I dag ligger 60-80 procent af omkostningerne for mange danske virksomheder hos underleverandører, og over 80 procent af virksomhederne mener, at deres leverandører er strategisk vigtige. Alligevel siger 60 procent, at der er store barrierer i forhold til at udvikle samarbejdet.

Men der er store gevinster at hente ved at optimere samarbejdet. Ser man blot på et enkelt led i kæden, kan danske engros- og produktionsvirksomheder opnå en gevinst på 150 millioner kr. årligt ved at reducere den gennemsnitlige lagerbinding med to pct. i samarbejde med deres underleverandør.

Derfor står Industriens Fond og Dansk Industri bag projekt ”Stram Kæden”, hvor op mod 150 danske virksomheder og leverandører får hjælp til at udvikle deres samarbejde i forsyningskæderne. Projektet er en konkret opfølgning på en række anbefalinger fra DI’s Produktivitetspanel, der peger på, hvordan virksomheder kan øge produktiviteten og styrke den samlede

Om BoConcept BoConcept A/S er en international detailorienteret konceptforretning med et komplet produktprogram af møbler og livsstilsprodukter til private hjem. Selskabets kernekompetencer er design, branding, butiksdrift, optimering af afsætningsmodel og supply chain management. Selskabets globale franchisebaserede detailkæde bestod per

konkurrenceevne i Danmark.

De to konsulentvirksomheder Valcon A/S og Implement Consulting Group A/S gennemfører forløb med 20 virksomheder og deres underleverandører, hvor der stilles skarpt på optimering af samarbejdet. Målet er at igangsætte konkrete indsatser inden for blandt andet lagerstyring, logistik og kvalitetsstyring – og sætte kroner og øre på potentialet for økonomiske gevinster

1. september 2013 af 255 BoConcept Brand Stores og 48 BoConcept

for alle virksomheder i de konkrete forsyningskæder.

Studios fordelt på 59 markeder.

Læs mere på http://stramkaeden.dk/

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

29

”We us ed the EMC s the kic imulat k-off o ion duri f our le surpris ng an pro ed by t gram. h e I was improv achiev ed duri ement s we ng our 4 hour Bob va session n Dale .” n, lean progra m man ager

Electric Motor Company: Experience the Shock of Improved Productivity The goal of this simulation game is to have you, as participant, experience how production control works in practice, which changes lead to important improvements in throughput time, and what the effect is on the paperwork.

About the simulation

At the end of the session you have experienced:

(KPI’s).

The simulation has three rounds. The routing of an order for the first round is described in the procedures.

First round During the first round the participants play the game according to the rules given. Production is totally customer order driven.

After the first round we will fill in a set of Key Performance Indicators

1.

The impact of different solutions on Throughput Time and the

Then the participants will prepare proposals to improve the overall

amount of Work-in-Process;

performance. The focus of these improvements is on simplifying admi-

2.

where to look for bottlenecks after every improvement step;

nistration. The physical flow of goods may not yet be changed.

3.

which communication skills necessary during improvement processes.

Second round After consensus about the paperwork improvement proposals, we

About the company

will play the second round. The set of KPI’s will be filled in again. The

You will operate a company called “Electric Motor Company”. ”Electric

performances will be evaluated with the group. In most cases already in

motor company” has achieved a strong market position, because the

the second round important improvements are being achieved. Work in

company produces very variable motors with a variety of modular op-

Process will decrease, and Throughput Times will accelerate.

tions (270 possible combinations). Competition in this market segment increases strongly. Customers are increasingly critical. Not only critical

Third round

concerning the price, but also concerning delivery time, delivery mo-

After the second round the participants will again propose improve-

ment reliability and order completeness.

ments. The physical flow of goods may be changed if necessary.

All participants in this simulation will get a role: Order entry emplo-

The KPI’s will be compared to the first two periods.

yee, product configurator, production planner, stockroom attendant,

The participants have experienced how their contributions have led to

production operators, employee of shipping department, and credit

large improvements.

collection employee.

Note: This simulation has been used twice during the APICS International Conferences.

Our company has three successive production departments, which are functional oriented: •

Production department 1: Housing department.

Dato & sted

•

Production department 2: Rotor mounting.

Dato: Den 14. september kl. 17-21

•

Production department 3: Customizing.

Sted: København Pris: Kr. 850,00 ekskl. moms Læs mere på www.effektivitet.dk

”The Electric Motor Company was an eye opener for me. I am working in a traditional industry, and we did not do experiments like this in our company. The simulation showed me that with the right focus on waste reduction and performance indicators we, as a team, could improve the throughput time, and the flexibility of the (simulation) plant. I am looking forward to apply this in my own company.”

Pieter de Vries, production planner

30

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

APICS Certificates - overview LEADERSHIP

APICS CSCP CSCP Supply Chain Profesional (3 modules on 6 days) • MODULE 1: APICS Fundamentals of Supply Chain Management • MODULE 2: APICS Supply Chain Strategy, Design and Compliance • MODULE 3: APICS Implementation and Operations The APICS CSCP Learning System is divided into three modules across five books that reflect the entire APICS CSCP Exam Content Manual (ECM). Based upon the most recent Global Job Task Analysis, the program provides an overview of global end-to-end supply chain management. This content is integrated with best practices in the day-to-day functions of supply chain professionals, and technologies that drive improvement in planning and operations necessary to maximize an organization’s efficiency and impact the bottom line.

Fundamentals on: Planning, production and IT. Expands you competencies on: Purchasing/sourcing, sales, R&D, QA and finance.

SPECIALIST

APICS CPIM SMR Strategic Management of Resources (3 days) In the final module we describe the connection between existing and future processes, also technologies which supports the “production og supply chain” strategies are described. The resources must be adapted to the strategic plan by understanding of the market and the competition in a global perspective. We also look on the choices that regard the operational strategy including production facilities, supply chain, organization, and finally the information technology. The last big subject in this module is the anchor of the essential processes in the production - how they are implemented thorough project and change management.

HIGHER

Fundamentals on: Planning, production and IT. Expands you competencies on: Purchasing/sourcing and customer service.

MPR Master Planning of Resources (3 days)

DSP Detailed Scheduling & Planning (3 days)

ECO Execution and Control of Operations (3 days)

The module describes all aspects of main planning, including the processes to develop supply chain and sales plan as well as forecasting, identification of internal and external needs. Further on we describe the important process of turning the forecast and customer needs in to a concrete and valid production plan, which agrees with the company’s politics and goals. Considerations about placing and controlling the stocks in the distribution system. The “available to promise”- principal is also described. Finally we describe the topic about measuring the efficiency of the processes, customer service and obtaining data.

This module profoundly describes the processes in planning and controlling of materials and capacity as well as the fundamental understanding of stocks and a professional inventory management. The logic and techniques in MRP and CRP is also described with a detailed description of how plans are made in different production environments. Also we go thorough the prerequisites for a reasonable use of M&CRP i.e. generating and maintenance of master data and the handling of dynamic data as stock data. Finally the process of purchase is described including establishing and implementing of supplier partnerships.

In this module we focus on the following main topics: • Prioritizing and settling production orders in different production environments.

• Implementation of control marks in the production.

• Reporting activities and evaluation of the production process.

We also thoroughly describe “I bred forstand” the theme in Lean Manufacturing, where a lot of essential tools are described. Quality measuring is described both externally with suppliers and internally with own processes.

FUNDAMENTAL

Fundamentals on: Planning, production and IT. Expands you competencies on: Purchasing/sourcing and customer service.

BASICS of Supply Chain Management (4 days) APICS BASICS The basic concepts in managing the complete flow of materials in a supply chain from suppliers to customers are covered in the Basics module. Supply chain concepts are introduced and basic terminology emphasized, as are relationships among activities in the supply chain. Knowledge of the material in this module is a prerequisite for the other APICS CPIM modules that cover similar topics but in greater depth.

Fundamentals on: Purchasing/sourcing, stock, planning, production, customer service and IT. Expands you competencies on: Shipping, QA and finance.

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

31

Planlægning og styring i en lean organisation

F ” The L å bogen ea af Joh n Toolbox” nB med h icheno jem!

Det BEDSTE af det BEDSTE fra Toyota, Theory of Constraints og Factory Physics© Fokus i leanudvikling er skiftet fra at fjerne spild til at handle om lean

spild, vil du gå glip af mange af de udbytter, der kan opnås med lean.

lederskab, KATA og daglig problemløsning - og det er rigtig godt; men når alle de grundliggende ting er på plads, er et jævnt flow stadig et af

Kursusledelse

de helt centrale elementer i lean.

Kurset ledes af John Bicheno, CFPIM, Buckingham University og Chri-

Uden et hurtigt og fleksibelt flow i sundhedspleje, levering af ser-

stian Obbekær, CPIM, Leanspil.dk.

viceydelser eller varer lykkes det ikke at udvikle en konkurrencekraftig organisation.

Hvem skal deltage?

Det kræver god forståelse for planlægning og styring at skabe et

Workshoppen henvender sig til dig, der gerne vil have en dyb forståelse

virkelig stabilt flow.

for, hvordan man opbygger planlægning og styring i en lean organisati-

Workshoppen giver dig dyb indsigt i vigtige komponenter til at indrette

chef, planlægger, organisationsudvikler, leanagent eller leancoach. De

planlægning og styring af flow, så effekterne af lean kan realiseres. Dit

fleste eksempler bygger på erfaringer fra vareflow; men workshoppen er

udbytte bliver blandt andet:

også yderst relevant for dig, der arbejder med flow i sundhedssektoren.

•

on. Du er for eksempel serviceudvikler, produktions- eller planlægnings-

Forståelse af relationerne mellem leverings-/gennemløbstid,

Workshoppen er ikke beregnet for dem, der lige har påbegyndt

belægning og variation.

leanrejse. Deltagerne skal kende de grundlæggende elementer i lean,

•

Strategisk dimensionering af forskellige typer af buffere.

og skal have arbejdet med lean transformation.

•

Hvordan angribes konflikten med at afbalancere kø/lager, ventetid

Workshoppen gennemføres på engelsk.

og ressourcer.

•

Forståelse for og valg mellem forskellige planlægningssystemer.

Du deltager i et antal simuleringsspil – blandt andet et heijunkaspil - for at illustrere forskellige væsentlige koncepter til at udarbejde en fremtidig situation (future state). Hvis du har dokumenteret den nuværende situation, og udelukkende baserer den fremtidige situation på at fjerne

U

Hvad siger deltagerne?

Praktisk Tid:

Den 19. sep. kl. 9-17 og den 20. og 21. sep. kl. 8-16.

Pris:

Tilmelding før 18. aug. kr. 8.800 derefter kr. 9.900 + moms.

Tillæg på 10% for ikke-medlemmer af effektivitet.dk.

Se mere og tilmeld dig på www.effektivitet.dk

U

På sidste hold var der deltager fra bl.a.:

”Det var 2 lærende og inspirerende dage med John Bicheno. Bicheno har en dyb indsigt i emnet som han formidler med en smittende begejstring.Indsigten i hvorfor varians (MURA) og overbelastning (MURI) ofte skaber spild (MUDA) gav mig megen stof til eftertanke. Ligeledes hans formidling af og eksempel på hvordan fokus på behovsvarians (arrival variance) har samme effekt som fokus på proces varians.”

Jesper Sørensen, Leanchef/Lean manager,

32

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

Electric Motor Company: Experience the Shock of Improved Productivity

850,- DKK

You will operate a company called “Electric Motor Company”. ”Electric motor company” has achieved a strong market position, because the company produces very variable motors with a variety of modular options (270 possible combinations). Competition in this market segment Alle priser er ekskl. moms

increases strongly. Customers are increasingly critical. Not only critical concerning the price, but also concerning delivery time, delivery moment reliability and order completeness.

JUNI

JULI

SEP

AUG

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APICS BASICS of supply chain management

APR

MAJ

17.500,- DKK

BASICS er dels et selvstændigt kursus, dels det grundlæggende modul i APICS’ internationale CPIM certificering (Certified in Production and Inventory Management). Kurset gennemgår de grundlæggende definitioner og koncepter for forecasting, planlægning, indkøbsdisponering, lagerstyring, produktionsafvikling, distribution og styring af materialer gennem hele forsynings-

Aalborg

kæden fra leverandør til kunde eller forbruger. Kurset indeholder endvidere afsnit om kvalitetsstyring og løbende forbedringer ved hjælp af lean-principperne.

SEP

AUG

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAJ

Fredericia

JULI

APICS CSCP

København

JUNI

på højt niveau. Deltagerne tilegner sig den nyeste viden, og arbejder med fremadrettede krav

39.750,- DKK

Løft dit i forvejen professionelle arbejde i Supply Chain området til et endnu højere niveau gennem udfordrende teori, cases og erfaringsudveksling med andre, som arbejder med SCM til forsyningskæder og samarbejdsmekanismer med leverandører og kunder. Herved skabes et godt afsæt til udviklingsdrøftelser og forsyningskædeudvikling i egen organisation.

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

APICS CPIM: MPR og ECO

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAJ

15.250,- DKK

Vil du være MPS-specialist eller ERP-superbruger i din virksomhed, så er CPIM et godt skridt på vejen. Der lægges stor vægt på en interaktiv undervisningsform med øvelser og forskellige workshops/spil undervejs. CPIM er en unik uddannelse, som giver et integreret koncept for samspillet mellem alle niveauer og aspekter i et lager- og produktionsstyringssystem. I et struktureret forløb etableres sammenhængen helt fra virksomhedens hovedplan og forecast, og hele vejen igennem til shopfloor control og jobstyring.

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

MPR

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAJ

ECO

TWI Kursus – Job Relationer

12.500,- DKK

Formålet er at give deltagerne kendskab til TWI metodens opståen og anvendelse, men specielt at lade deltagerne afprøve metoden på egen krop, for derved at blive i stand til at kunne benytte TWI/Job Relationer i egen organisation. TWI/Job Relationer er evnen til at lede og opnå resultater gennem respekt for mennesker. Alle deltagere vil prøve at bruge TWI JR metoden på et problem fra deres dagligdag.

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

Lean Scheduling Workshop

APR

MAJ

8.800,- DKK

Fokus i leanudvikling er skiftet fra at fjerne spild til at handle om lean lederskab, KATA og daglig problemløsning - og det er rigtig godt; men når alle de grundliggende ting er på plads, er et jævnt flow stadig et af de helt centrale elementer i lean. Uden et hurtigt og fleksibelt flow i sundhedspleje, levering af serviceydelser eller varer lykkes det ikke at udvikle en konkurrencekraftig organisation. Det kræver god forståelse for planlægning og styring at skabe et virkelig stabilt flow.

JUNI

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAJ

33

APICS CSCP - giver de andre baghjul Supply Chain er strategisk Supply Chain er ikke længere maskinrumstænkningen. Supply Chain

Erfaringer fra tidligere dansk deltager med BASICS, CPIM og CSCP:

rykker stadig højere op på den strategiske agenda, og i takt hermed er antallet af Certified Supply Chain Professionals (CSCP) uddannede gået

”I 2008 tog jeg APICS BASICS of Supply Chain

i vejret på globalt plan. Industrien har taget CSCP til sig, og ved ud-

Management og i 2010 APICS CPIM. Derfor var det

gangen af 2014 var tallet 36.000 kandidater fra 82 lande, hvoraf 26.000

et naturligt valg i min faglige kompetanceudvikling

har taget en APICS eksamen. Europa er også med på vognen med en

at gennemføre CSCP uddannelsen. Jeg mener, at

femtedel af alle kandidater er hjemmehørende, og heriblandt også i

jeg har fået en større viden, så jeg nu har en mere helhedsoriente-

Norden. Der er ingen tilsvarende læringssystemer om Supply Chain, der kan matche dette.

ret tilgang til jobbet og de daglige udfordringer.

Supply Chain kompetencer efterspørges

provement forløb, er det en kæmpe fordel, at have den teoretiske

Som deltager i diverse supply chain projekter og Continuous imballast som CSCP uddannelsen giver. Desuden var det meget

At det er relevant at tage en CSCP for en europæisk medarbejder også

inspirerende, at møde andre Supply Chain Specialister på kurset,

fra det kolde nord, er helt i tråd med den fortsat stigende internationa-

og en god mulighed for at udvide netværket.

lisering. Dygtige Supply Chain arkitekter er en mangelvare i industrien, og mange store virksomheder er yderst afhængig af, at der er adgang til

Mads Strandløv Nørgaard, Planning Specialist, Dako.

de rette kompetencer - både regionalt og globalt.

Underviser Næste hold starter den 12. april. Der undervises på engelsk af Wout Verwoerd, CFPIM, CIRM, CSCP. Wout Verwoerd is an enthusiastic and professional sparring partner for companies in the field of logistics, lean thinking and supply chain management in his roles as speaker, educator, trainer, course developer, coach, consultant and project manager.

APICS BASICS

Praktisk Tid:

Den 19.-20. sep. + 22.-23. nov. + 2.-3. feb.

Pris:

3 mdr. før: Kr. 39.750,-. 1 mdr. før: Kr. 41.750,-.

Derefter: Kr. 45.750,- Alle priser excl. test og moms.

Se mere og tilmeld dig på www.effektivitet.dk.

of Supply Chain Management

BASICS of Supply Chain Management kan tages som et fritstående kursus, men er samtidig det første modul i APICS/CPIM (Certified in

Kursusindhold

Production and Inventory Management).

•

APICS BASICS kursus beskriver de grundlæggende definitioner og koncepter for styring af materialer gennem forsyningskæden. Sammenhængen mellem de væsentligste aktiviteter, der foregår fra leverandør til kunde, gennemgås. Endvidere beskrives forskellige produktionssystemer, forecasting, planlægning, indkøb, lagerstyring, distribution, kvalitet, Lean og flaskehalsstyring.

Med dette kursus opnås en god platform for Supply Chain Management samt internationalt anerkendt terminologi og sprog for at kunne kommunikere præcist og målrettet omkring produktion og logistik i egen virksomhed og i samarbejde med leverandører og kunder.

Kurset kan afsluttes med eksamen, som giver certifikat fra APICS.

Explain the role, objectives and responsibilities of materials management.

•

Describe basic forecasting principles and techniques.

•

Explain the functions of production planning and master scheduling.

•

Explain the role of material requirements planning in the planning process.

•

Describe the objectives of capacity management and the way it relates to priority planning.

•

Describe the purpose of inventory and the objectives of inventory management.

•

Define purchasing, purchasing objectives, and the purchaising cycle.

Dato & sted for BASICS

•

Sted: København Læs mere på www.effektivitet.dk 34

Demonstrate how lean and six sigma and quality control tools can reduce lot size, lead time and work in progress.

Dato: Den 3.-4. november + 1.-2. december •

Explain the role of theory of constraints and constrains management.

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

Målret din markedsføring annoncér her i Effektivitet!

Kom direkte til kernen af din målgruppe gennem Effektivitet.

Magasinet udkommer 4 gange årligt- hver gang med et vedkommende tema indenfor drift, produktion, supply chain management og operational excellence.

Magasinet sendes personligt til vores medlemmer, uddeles ved arrangementer og synliggøres på flere faglige platforme herunder www.effektivitet.dk. Her kan din annonce være med.

Kontakt os på info@effektivitet.dk eller 7022 0004 og hør nærmere.

Mere information på www.effektivitet.dk/Magasin

EFFEKTIVITET NR. 1 2016

35

TWI

Fertin Pharma halverer fejl og afvigelser med TWI Poul Breil-Hansen, Redaktør Erhvervsmagasinet SCM

Den danske producent af nikotintyggegummi har prøvet TWI af i et pilotprojekt. Resultaterne er så lovende, at virksomheden nu vil indføre TWI som struktureret jobtræning på produktionsgulvet i to danske og på sigt en indisk fabrik.

Fertin Pharma producerer nikotintyggegummi og er underlagt sundhedsmyndighedernes skrappe krav til produktionsprocesser og dokumentation, som det er beskrevet i GMP (good manufacturing practices ).

GMP-kravene er formuleret af den amerikanske sundheds- og fødevaremyndighed FDA, og medfører, at Fertin Pharma i forvejen har godt styr på alle produktionsprocesser. ”Vores processer er velbeskrevne, og medarbejderne er rigtig dygtige, men vores udgangspunkt er, at vi altid kan blive endnu dygtigere. Virksomhedens ledelse besluttede derfor i 2015, at struktureret jobtræning fremover skal være et strategisk fokusområde. Udgangspunktet for beslutningen var et ønske om at forbedre kvaliteten endnu mere, reducere varians i processer og fjerne flaskehalse”, fortæller Hanne Lundquist, der er ansat som projektleder med ansvar for at indføre TWI (Training Within Industry, red.) som struktureret jobtræning.

Fra sidemandsoplæring til struktureret træning Virksomheden har på linje med stort set alle virksomheder tidligere anvendt sidemandsoplæring som metode til træning af medarbejdere, der skifter position og nyansatte medarbejdere. ”Sidemandsoplæring giver

naturligt nok en vis varians i oplæringen, idet oplæringen afhænger af den medarbejder, som træner. Virksomheden har typisk udvalgt dygtige medarbejdere til at oplære. I TWI går vi efter, at træneren både er dygtig til den faglige udførelse af processen og også er dygtig til at lære fra sig. Det er træningsdelen, der er ny. Vi ønsker, at alle medarbejdere får kvalificeret træning, så kompetenceniveauet bliver løftet, og så processerne bliver udført ensartet på tværs af skift, afdelinger og fabrikker”, fortæller Hanne Lundquist.

Ledelsen i Fertin Pharma valgte TWI som metode, fordi TWI har skabt gode resultater i flere danske virksomheder som LEGO System A/S, Kopenhagen Fur, Odense Kommune, PostNord med flere, og fordi TWI’s fokus på at standardisere processer matcher Fertin Pharmas ambitioner om ensartede procesudførelser, høj effektivitet og kvalitet samt dyb GMP-forståelse.

Halverer fejl og afvigelser Virksomheden har i vinterhalvåret 2015-16 gennemført et afgrænset pilotprojekt med to uddannede jobtrænere, der har trænet medarbejdere i nogle få udvalgte processer i én fabrik. Resultaterne af pilotprojektet har været en halvering af antallet af fejl og afvigelser. Afvigelser kan lede til produktionsstop, som igen kan lede til store omkostninger og i værste tilfælde, at et helt parti tyggegummi skal kasseres, fordi det ikke kan blive FDA-godkendt.

Der har derfor ikke været tvivl om, at TWI-forløbet skal udvides til fuldskala i de to danske fabrikker og på længere sigt formentlig også i den indiske fabrik og muligvis også i andre funktioner som laboratorier og administrative enheder.

Fakta om Fertin Pharma Fertin Pharma er en verdensledende producent af farmaceutisk tyggegummi ejet af Bagger-Sørensen Gruppen med hovedkvarter i Vejle. Produkterne bliver fremstillet på to fabrikker i Danmark og én i Indien, hvor den ene fabrik er cGMPgodkendt af FDA. Virksomheden beskæftiger cirka 650 medarbejdere, driver flere avancerede udviklingslaboratorier og omsatte i 2015 for 107,5 millioner euro.

36

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

TWI

”Vi ønsker, at alle medarbejdere får kvalificeret træning, så kompetenceniveauet bliver løftet, og så processerne bliver udført ensartet på tværs af skift, afdelinger og fabrikker”.

Hanne Lundquist, Senior, Consultant, Fertin Pharma A/S

TWI kræver grundighed ”Vi har gjort meget ud af processen med at rekruttere de to jobtrænere.

Vi har gennemført en intern ansøgningsproces, hvor vi har opfordret medarbejderne til at søge og dernæst udvalgt to trænere, som har den rette faglige profil og også besidder den rette mængde empati samt robusthed”, fortæller Hanne Lundquist.

Jobtræning kræver ifølge Hanne Lundquist god indlevelse i, hvordan forskellige medarbejdere bedst lærer nye ting, og der vil også uundgåeligt opstå følelsesmæssig modstand fra medarbejdere på de forandringer, som bliver indført. Jobtrænerne skal derfor være i stand til at håndtere lidt turbulens og uro. ”Jobtrænerne er blevet trænet af det TWI-certificerede institut Business Through People, ligesom produktionslederne, fabrikscheferne og den administrerende direktør har modtaget træning i TWI. Det har været en god investering også at træne lederne, fordi det har skabt en stor forståelse for og opbakning fra ledelsen til TWI-projektet”, fortæller Hanne Lundquist. Hun fremhæver, at en af årsagerne til de gode resultater i pilotprojektet er, at TWI-indsatsen møder opbakning hos alle og på alle niveauer i Fertin Pharma: ”Alle er enige i og indstillet på, at TWI og struktureret jobtræning er vejen frem for os”.

Hanne Lundquist fremhæver, at TWI kræver grundighed i alle dimensioner: Forberedelse, kommunikation, udvælgelse og træning af træner

Hanne Lundquist, Senior Consultant, Fertin Pharma A/S Hanne er ansvarlig for implementering og projektledelse af TWI i den farmaceutiske produktionsvirksomhed Fertin Pharma A/S. Endvidere har Hanne mange års erfaring med projektledelse og implementering samt undervisning indenfor Lean, teamsamarbejde, ledelsesudvikling og kompetenceudvikling. Hanne er diplom-bachelor i erhvervspædagogik.

Hør mere om TWI på konferencen den 14. september Foreningen effektivitet.dk og Business Through People arrangerer en dansk konference den 14. september om TWI, hvor Hanne Lundquist er en af mange talere, der vil fortælle om erfaringer med at indføre TWI. Konferencen afholdes på AaU i København. Se mere på www.twikonference.dk.

samt ikke mindst træning og proceskonfirmering af medarbejdere.

Hvad er TWI? Træningssystemet TWI er grundlagt af det amerikanske Department of War under 2. verdenskrig. Kombinationen af udkommandering af arbejdskraft til krigstjeneste og behovet for væsentligt øget produktionskapacitet i industrien skabte et akut behov for effektiv træning af mange nye arbejdere. Fordi behovet var akut og ressourcerne få i forhold til uddannelsesopgaven, indså arbejdsgruppen, at den mest effektive og hurtige måde at gennemføre en ændring på var at tilbyde industrien værktøjer til at gennemføre ændringerne selv. Og dermed blev et træningsprogram, med et unikt train-the-trainer fokus skabt. Senere blev TWI grundlaget for kaizen i lean, fordi Toyota brugte TWI i etableringen af Toyota Production System, og TWI blev i en lang årrække efter krigen glemt i USA, indtil en gruppe mennesker genopdagede TWI omkring årtusindeskiftet. I dag bliver TWI anvendt bredt i amerikanske og europæiske virksomheder som et væsentligt supplement til lean og andre procesoptimeringsprogrammer.

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

37

OUTSOURCING

Strategi for outsourcing og hjemtagning af produktion Amdi Hansen, PA Consulting Group, amdi.hansen@paconsulting.com

Allerede inden finanskrisen kastede mørke skygger over verdensøkono-

tage det hjem igen. I 2005 flyttede Lego hele sin produktion fra Schweiz

mien, var outsourcing en naturlig del af de fleste produktionsvirksom-

til Østeuropa, ligesom dele af produktionen i Billund blev flyttet til

heders overlevelsesstrategi. Mantraet var at reducere omkostninger ved

Tjekkiet, Ungarn og Mexico. Derudover flyttede virksomheden hele sin

flytning af aktiviteter til lavtlønslande. I dag er billedet mere nuanceret.

distribution, hvilket omfattede 80 medarbejdere i Billund. Dengang

Øget fokus på bevarelse af kernekompetencer og problemer med

handlede det om at få en skrantende koncern på fode igen efter store

varierende kvalitet, lange lead-times og store transportomkostninger

tab i de tidlige 00’er. Niels Duedahl, der på det tidspunkt havde ansvar

har resulteret i, at flere virksomheder har trukket produktion hjem igen,

for den europæiske produktion, udtalte, at Lego var eksistenstruet, hvis

og at mange andre overvejer det. Denne insourcing- og backshoring-

ikke produktion blev flyttet til lavtlønslande. Så det blev den. I slutnin-

trend er både ressource- og tidskrævende, så man kan spørge, hvordan

gen af 2009 lagde Lego kursen om og begyndte at trække produktio-

sikres det, at det er de ”rigtige” dele af virksomheden der outsources/

nen hjem igen. Et af argumenterne var, at det ikke gav mening med

offshores.

distribution fra billigere produktionslande, som for eksempel Mexico,

De politiske signaler har været klare: Frem mod 2020 skal væksten i bruttonationalproduktet øges med 20 milliarder kroner, ligesom den samlede økonomi skal vokse gennemsnitligt 2,25 procent årligt

da det meste af salget foregik i Europa. Lego var ikke et enkeltstående eksempel.

Et stigende antal produktionsvirksomheder begyndt at trække

i perioden fra 2014 til 2020 (Vækstplan DK, Finansministeriet). Målet

produktionen hjem. Omkring 15 procent af respondenterne i rapporten

er en styrket konkurrenceevne og en øget produktivitet og dermed en

Udflytning og hjemtagning af produktion har flyttet produktion tilbage

definitiv afslutning på finanskrisens indtog i 2008. De danske produkti-

inden for de seneste fem år, hvilket bl.a. skyldes et behov for højere

onsvirksomheder skal yde deres bidrag til at nå det mål, og de har taget

kvalitet, adgang til kompetencer, viden og teknologi, samt behovet for

arbejdshandskerne på. Igennem de sidste år har danske produktionsvirk-

at være tæt på markedet. Blandt de fordele, virksomhederne har hø-

somheder arbejdet benhårdt på at nedbringe deres omkostninger og har

stet, nævnes produktkvalitet, leveringshastighed, leveringspålidelighed

dermed skabt et grundlag for at sætte gang i væksten. Det har dog ikke

og en højere proceskvalitet ved at flytte produktionen.

været uden konsekvenser. I perioden 2000-2012 faldt beskæftigelsen i

En anden væsentlig driver for øget insourcing er de kulturelle forskelle

industrien fra ca. 420.000 til 300.000 (Danmarks Statistik: Industriens

mellem nordisk, østeuropæisk og asiatisk lederstil. Eksempelvis har

Udvikling 2000-2012). Langt fra alle job er dog blevet nedlagt. En stor

man i dele af Østeuropa tidligere haft regler om, at virksomheder måtte

del af de ”tabte” danske arbejdspladser er outsourcet eller offshoret til

modregne medarbejdere i løn, hvis de lavede fejl, som resulterede i

lavtlønsgeografier som Østeuropa og Asien. I gennemsnit flytter danske

tab. Når danske virksomheder så har introduceret en klassisk, dansk

produktionsvirksomheder 5.500 industrijobs om året for at opnå lavere

ledelsesstil med fokus på medarbejderinvolvering og uddelegering, hvor

produktions- og distributionsomkostninger.

lokale initiativer er nøgleelementer, begynder udfordringerne at opstå.

Selv om mange danske virksomheder fortsat outsourcer i stor stil, er det en begyndende trend, at flere virksomheder trækker produktionen

Automatisering gør danske arbejdspladser lønsomme

hjem igen. Hvorfor det? Er det et tegn på, at virksomheder glemte at

Et andet eksempel på hjemtagning af produktion er en lille dansk

”kigge indad” og gøre deres hjemmearbejde, før de outsourcede eller

produktionsvirksomhed i Støvring. Hagens Fjedre har valgt at lukke

offshorede?

sin afdeling i Polen og samle produktionen i Danmark igen, hvor en til

Rapporten Udflytning og hjemtagning af produktion gennemført af

to medarbejdere med hjælp af en ny maskine kan udføre det samme

Trekantsområdet og SDU i april 2016 og baseret på en spørgeskema-

arbejde, som fem polske medarbejdere. Hagens fjedre er et godt

undersøgelse blandt danske fremstillingsvirksomheder, viser, at 40

eksempel på, at automatisering af processer i produktion på dansk jord

procent af respondenterne har flyttet deres produktion til udlandet inden

kan betale sig. Udbredelsen af automatisering og digitalisering med-

for de seneste fem år. Blandt de primære årsager til udflytningen er

virker desuden i stadig stigende grad til et mindre behov for manuelle

medarbejderomkostninger, fleksibilitet, kvalitet, logistikomkostninger

processer og øger graden af standardisering. Automatiseret arbejdskraft

og lead-time. Mange danske produktionsvirksomheder HAR da også

og kunstig intelligens overtager flere og flere af de mere rutineprægede

oplevet store forretningsmæssige og kunderelaterede fordele af at

job i produktionsindustrien, men samtidig viser analyser også, at en

outsource dele af deres produktion, herunder reduktion af lønomkostnin-

øget satsning på automatisering kan bidrage til højere produktivitet i

ger og omkostninger til ressourcer samt reduktion af kompleksitet i den

produktionsvirksomhederne. Arbejdet med automatisering og teknologi

samlede forsyningskæde.

stiller krav til medarbejdernes faglighed og uddannelsesniveau, hvilket igen kan skabe nye jobtyper, og det er et område, hvor Danmark stadig

38

Flere hiver produktionen hjem igen

er - og forhåbentlig vil forblive - leveringsdygtige.

Lego er en af de store danske virksomheder, som har arbejdet med at

Reducer kompleksiteten inden outsourcing/offshoring

nedbringe omkostningsniveauet ved både at flytte produktion ud og

Allerede i 2011 brugte Jonas Ridderstråle, en af verdens førende EFFEKTIVITET NR. 2 2016

OUTSOURCING

ledelsesguruer, termen: ”End of predictability”. Virksomheder er i dag

Vender vi tilbage til LEGO eksemplet og til 2004, hvor direktør Jørgen

påvirket af et utal af udefrakommende faktorer, som virksomheden ikke

Vig Knudstorp kom til, da var virksomheden i alvorlige problemer og

selv kan styre, og som kan ændre forretningsbetingelserne med meget

tabte tæt på 1 million dollars om dagen i den daglige drift. En af de

kort varsel. Det betyder, at det at drive en moderne virksomhed kræver

væsentlige årsager var, at Lego var kommet for langt væk fra kernefor-

en meget høj grad af agilitet i den samlede værdikæde. Mere end 10 års

retningen ved at introducere en masse nye produkter, komponenter og

erfaringer med outsourcing, offshoring og nu også insourcing giver os en

teknologier, som øgede graden af kompleksitet, reducerede transparen-

oplagt mulighed for at stoppe op og reflektere over, hvad vi kan gøre for

sen og undergravede en ellers sund forretning. LEGO tog på daværende

at skabe højere agilitet og dermed sikre, at virksomhederne foretager en

tidspunkt en beslutning om at starte et stort ”oprydningsarbejde” i den

mere velovervejet og værdiskabende outsourcing eller offshoring.

kompleksitet, der var opbygget gennem de sene 90’ere og starten af

Et bud er, at hvis virksomheder skal blive bedre til at flytte de rigtige

00’erne. LEGO valgte at reducere antallet af legoklodser og tilbehør fra

processer ud og dermed indirekte fastholde de rigtige danske arbejds-

ca. 13.000 elementer til 7.000 elementer. Desuden blev designerne tvun-

pladser, bør de reducere kompleksiteten i den samlede værdikæde. For

get til at være mere kreative, med et krav om primært at udvikle nye

netop kompleksitet er nøgleordet. Kompleksitet er en af de væsent-

produkter der byggede på eksisterende klodser og elementer. Samtidig

ligste årsager til, at danske virksomheder ikke formår at skabe lønsom

valgte man at flytte næsten 1.000 arbejdspladser til lokationer i Mexico

vækst i samme grad som deres udenlandske konkurrenter. Mange

og Østeuropa, som en ren omkostningsreduktion.

danske virksomheder er præget af silotænkning og styring, manglende udbredelse af standarder og transparens. De mangler fokus på

En anden vej til reduceret kompleksitet er ved at øge automatise-

kerneforretningen, og medarbejderstaben er ikke fleksibel. Det er alle

ringsgraden. Hos Hagens Fjedre var en øget grad af automatisering

elementer, der øger kompleksiteten, og her har danske virksomheder

lig med et mindre behov for manuelle processer, hvor man gik fra 5

gode muligheder for forbedringer. Danske virksomheder bør tænke langt

medarbejdere i Polen til 1-2 medarbejdere og en maskine i Danmark.

mere i simplicitet, der kan skabe agilitet og hastighed i den samlede

Automatiseringen har også reduceret de ekstra forbundne transportom-

end-to-end værdikæde, samt overblik over, hvilke processer der med

kostninger ved at være placeret i henholdsvis Danmark og Polen.

fordel kan outsources, og hvilke der skal holdes ’in house’.

De to cases er gode eksempler på, at vi ved at fokusere på at reducere kompleksitet får en langt mere konkurrencedygtig virksomhed, en

Standardisering, baseret på ”best practice”

virksomhed med færre indbyrdes afhængige relationer og flere under-

For at reducere graden af kompleksitet, er anbefalingen, først at forstå

støttende fælles processer. Det skaber en virksomhed, hvor der kan

og efterfølgende reducere antallet af indbyrdes afhængige relationer og

træffes velovervejede beslutninger om, hvilke produkter, processer og

dernæst øge udbredelsen af ”best practice” og automatiseringsgraden i

arbejdspladser, der med fordel kan outsources, og hvilke der bør holdes

virksomheden. Antallet af afhængige indbyrdes relationer kan grupperes

hjemme. For det er tungt og risikofyldt at skulle outsource eller offshore

under produkter, kunder, medarbejdere, forretningsområder, processer,

produktion for at opnå gevinster, man ville kunne have opnået på anden

leverandører, samarbejdspartnere, it-systemer etc. Og ”best practice”

vis. - Formår danske virksomheder at reducere kompleksiteten i den

skal være noget, alle er enige om, og gør på den samme måde. Det

samlede værdikæde, vil vi være et godt skridt nærmere de ambitiøse

kan for eksempel være fælles forretningssprog, fælles processer, fælles

2020-vækstmål.

mål, etc.

Bud på overvejelser inden outsoursing 1.

Analysér, hvad der driver kompleksiteten i din virksomheds end-to-end-værdikæde, så du skaber overblik over antallet af indbyrdes afhængige relationer, standarder og Bedst praksis udbredelses.

2.

Forstå og reducér antallet af indbyrdes afhængige relationer, som har negativ indflydelse på kompleksiteten og dermed driften og udviklingen af virksomheden.

3.

Indfør og udbred standarder: Optimér dine processer, etablér de standardprocesser, udbred den bedste praksis på tværs af teams, afdelinger og forretningsenheder og følg op.

4.

Overvej muligheder for Automatisering og digitalisering og reducer herved behovet for arbejdskraft til ensidigt gentaget arbejde, mens fokus bliver på behov for kvalificeret arbejdskraft.

5.

Overvej Outsourcing / offshoring: Når de fire første punkter er gennemgået, kan man overveje og beslutte, om dele af virksomheden skal outsources eller offshores.

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

39

Nye medlemmer i effektivitet.dk’s bestyrelse På Generalforsamlingen i effektivitet.dk den 30. marts 2016, blev 3 nye medlemmer valgt ind i bestyrelsen - Britta Gammelgaard, Professor SCM, CBS, Lars P. Jensen, Lean Partner, HOFOR A/S og Kasper Rasmussen, Management Consultant PA Consulting Group. Bestyrelsen ønsker at profilere og medvirke til at gøre effektivitet.dk endnu bedre på foreningens kerneområder. Nedenfor kan du se, hvilke områder de 3 nye medlemmer ønsker at arbejde for i effektivitet.dk.

effektivitet.dk’s bestyrelse Mit arbejde i effektivitet.dk’s bestyrelse vil koncentrere sig om at bringe teori og praksis tættere på hinanden.

Jeg er overbevist om, at det er til fordel for begge parter og ultimativt vil gavne danske virksomheders konkurrenceevne. I disse tider, hvor kompetencer spiller en større rolle, vil jeg bidrage til, at medlemmerne møder ”SCM talent” og virksomhederne dermed udvider rekrutterings-

Formand Lars Villads Krogh, Country Manager, Optilon AB

Næstformand Jan LythckeJørgensen, Partner, Implement Consulting Group

Redaktør Effektivitet Merete Nørby, Projektkonsulent Ph.d., MADE

Gustaf Høskuldsson, Director, Global Supply Chain, Widex

Thomas Thorsted, Konsulent, Implement Consulting Group

Jacob Manori, Head of Operation, PostNord Logistics

Britta Gammelgaard, Professor SCM, CBS

Lars P. Jensen, Lean Partner, HOFOR A/S

basen. Medlemmernes viden er på den anden side særBritta Gammelgaard

deles vigtig for uddannelsen af de fremtidige SCM ledere

Professor SCM, CBS

i Danmark. Den Danske Supply Chain Pris er en vigtig brik i formidling af denne viden, og derfor prioriterer jeg den højt i mit bestyrelsesarbejde.

Jeg vil gerne arbejde for, at effektivitet.dk kommer til at spille den rolle som vores forenings formål lægger op til, for nuværende og nye medlemmer. Det kræver, at vi som forening formår at understøtte vores medlemmers behov for ny viden og giver muligheden og rammerne for at dele erfaringer på tværs. Det kræver dog også, at vi formår at markere os skarpere som forening. Dels for at udbrede kendeskabet til effektivitet.dk, så vi kan komme

Kasper Rasmussen

flere medlemmer til gavn, men endnu vigtigere, fordi vi

Management Consultant PA

har en kollektiv helt unik viden at bidrage ift. at få løftet

Consulting Group

Danmarks produktivitet.

Mit omdrejningspunkt er Lean management og et tæt samarbejde i forsyningskæderne. I effektivitet.dk vil jeg bidrage til et endnu tættere samarbejde, med alle andre der arbejder for at styrke produktiviteten både i det private erhvervsliv og i den offentlige sektor. Personligt vil jeg gerne blive god til at i komme ud i de forskellige netværk, så vi i bestyrelsen er i synk med medlemmernes krav og ønsker til de tilbud vi har på palletten i vores velfungerende Lars P. Jensen Lean Partner, HOFOR A/S

forening. Jeg synes, at er vigtigt at vi udnytter de sociale medier optimalt, samtidig har jeg en stor kærlighed til vores trykte medlemsmagasin.

40

Kasper Rasmussen, Management Consultant, PA Consulting Group

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

CYBER VÆRDIER RISKS

Generalforsamling

2016

Referat Næstformanden bød alle velkommen til generalforsamlingen den 30. marts 2016 i effektivitet.dk.

rence til september i København, men denne gang i dansk form.

Interessen for netværksgrupper er fortsat stor. Bestyrelsen drøfter

Foreningen effektivitet.dk fik i 2015 tilført nye medlemmer til bestyrel-

løbende mulighederne for yderligere at styrke og understøtte grupperne

sen samt i de forskellige aktivitetsudvalg, og der er – med stor succes

samt få en tættere dialog med netværkslederne om foreningens akti-

- gennemført et stigende antal aktiviteter i dette år.

viteter. De udgør en central del af foreningens ansigt overfor medlem-

”Danmark er ude af den økonomiske krise. Vi er på vej mod ny fremgang, beskæftigelsen vokser, arbejdsløsheden er lav og familien bruger flere penge, så der er grund til optimisme”. Sådan sagde Statsminister

merne. Målet er at sikre at medlemmerne får fuld oplysning og optimalt udbytte af vores tilbud til dem henover året.

Ser vi frem mod 2016, er vi allerede i fuld gang med aktiviteter,

Lars Løkke Rasmussen blandt andet i sin nytårstale. Men selv om det

kurser, møder i vores netværksgrupper og ikke mindst vores årlige tilba-

går bedre for de fleste danske virksomheder, og vi også mærker opti-

gevendende Supply Chain konference, som gennemføres den 8. juni på

mismen hos effektivitet.dk – ikke mindst ift. øget fokus og interesse for

Aalborg Universitet i København. Her uddeles også Den Danske Supply

kurser og efteruddannelse – så er vi bestemt også bevidste om at kon-

Chain Pris for 2015. I forhold til tidligere år er konferencen flyttet ½ år

kurrencen er hård. Derudover er der – som vi skriver om i det seneste

frem for at vi har kunnet nå at re-designe konceptet, og få en sponsor-

nummer af Effektivitet – fokus på virksomhedernes miljøansvarlighed,

aftale på plads med EG. SCM Magasinet er som de tidligere år vores

og en stigende tendens til, også at se bæredygtighed som en tilgang til

mediepartner. AaU lægger faciliteter til, så vi har reduceret deltagerbe-

effektivitet via omkostningsbesparelser på råmaterialer og især vand og

talingen til under det halve af tidligere år. Og dermed gøre det muligt

energi. Vores forening prøver hele tiden at være på forkant med den ny-

for endnu flere at deltagere i den eneste store SCM konference der er

este viden om udvikling og drift af virksomheder og organisationer ved

tilbage i DK.

at orkestrere videns netværker for vores medlemmer i form af kurser, netværksgrupper og spændende virksomhedsarrangementer mm.

Jeg håber, at vi med det store udbud og ikke mindst den nye bestyrelse, igen i 2016 vil kunne levere et positivt resultat. Til at trække læs-

Bestyrelsen betegner årets resultat som tilfredsstillende, hvilket i

set har vi i bestyrelsen den glæde at kunne opstille flg. nye bestyrelses-

særlig grad skyldes den stigende interesse for både kurser og efterud-

kandidater: Britta Gammelgaard, professor i Logistik og Supply Chain

dannelser.

Management, CBS og endvidere i dommerkomiteen for Den Danske

Medlemsbladet Effektivitet udkom i 2015 en gang i kvartalet med

Supply Chain Pris. Lars Lean, Lean Partner hos HOFOR og med i redak-

flot fagligt redaktionelt stof samt masser af artikler, skrevet på frivillig

tionen på Effektivitet og Kasper Rasmussen, Management Consultant,

basis af eksperter. En stor tak til hele udvalget og i særdeleshed Merete

PA Consulting som ligeledes er medlem af redaktionsudvalget.

Nørbys ildhu som redaktør i tæt samarbejde med hendes medredaktør

De vil alle udover at være ressourcepersoner også styrke vores faglige

Kurt Ottesen, som sikrede rettidige udgivelser. Et stærkt fagligt redak-

profilering og dermed kunne medvirke til at gøre effektivitet.dk bedre på

tionsudvalg med erfarne skribenter står bag den unikke og høje kvalitet

vores kerneområder. Tag godt imod dem!

af vores medlemsblad.

Personligt har 2015 været et spændende men også et udfordrende år

Foreningen gennemførte i år en international TWI-konference i Mal-

som formand for foreningen. Efter 8 år som formand er det tid at takke

mö i samarbejde med Lean Frontiers og Business Through People med

af, og jeg peger på foreningens næstformand Lars Villads Krogh, som

indlæg fra bl.a. Imai Masaaki, stifter af Kaizen Institute, Patrick Graupp,

kandidat til formandsposten. Jeg ved at Lars vil fokusere på sammen-

TWI Institue i USA. Desuden var der indlæg fra en række danske virk-

sætningen af en motiveret arbejdsdygtig bestyrelse med fokus på den

somheder, som har erfaringer med brug af TWI, herunder Kopenhagen

enkeltes AKTIVE BIDRAG.

Fur, IdealCombi, PostNord og Odense Kommune. Vi gentager konfe-

effektivitet.dk ÅRSRAPPORT

2015

RESULTATOPGØRELSE BALANCE INDTÆGTER AKTIVER Kontingenter mm.

Uddannelse, arrangementer, konferencer Administration af netværk Bruttoresultat

417.471 695.863

Anlægsaktiver Tilgodehavender

0 324.795

129.657 1.242.991

Værdipapirer og kapitalandele Likvide beholdninger

UDGIFTER Aktiver Ialt

0 2.692.547 3.017.342

Markedsføringsomkostninger -173.213 Administration -927.188 Resultat før renter

142.590

PASSIVER

Egenkapital Renter mm., netto Finansielle omkostninger Årets resultat 2016 EFFEKTIVITET NR. 122016

-6.250 0 136.340

Hensættelser Gæld - forudbetalte kurser mm.

Passiver i alt

2.602.865 101.258 313.219 3.017.342 41

TWI Netværk DK Næste møde afholdes

skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!

den 15.-16. september hos Per Aarsleff i Hasselager

Tema: Præsentation af Per Aarsleff’s rejse med TWI. Netværksleder: John Vellema, Business Through People, John@BusinessThroughPeople.com, mobil 2922 8955.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

Hold øje med www.effektivitet.dk

Lean Service og Administration er en netværksgruppe der dækker medlemmer fra hele landet og på tværs af brancher. Deltagerne forudsættes at have et solidt kendskab til Lean også i strategiske sammenhænge, samt at have et ønske om at udvikle og dele egen viden.

Netværksleder: Lars Lanzky Otto, Nordea | Rubicon, lars.otto@nordea.dk, mobil 4198 0144.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 1. september hos Semvac A/S i Odense S

Tema: Arbejdspladsindretning – ergonomi – flow som gik op i en højere enhed ved ny montagelinje.

Netværksleder: Kry Herholdt, Teknologisk Institut, kry.herholdt@teknologisk.dk, mobil 7220 3713.

Lean Øst Næste møde afholdes

hos Toms Gruppen i Hvidovre - hold øje med www.effektivitet.dk

Lean Øst er en netværksgruppe for personer på Sjælland og øerne, der interesserer sig fagligt for anvendelsen af Lean tankegangen I praksis. Gruppens medlemmer arbejder typisk med indførsel af Lean. Der er ikke regler om brancher, fokus er fremstillingsvirksomheder.

Netværksleder: Per Albrektsen, PostNord, per.albrektsen@post.dk, mobil 2465 0114.

SCM Øst Næste møde afholdes

Hold øje med www.effektivitet.dk

SCM Øst en netværksgruppe for personer på Sjælland, der dagligt arbejder med Supply Chain Management og logistik. Gruppens medlemmer har typisk titel af Supply Chain Manager, logistikmedarbejder/specialist, produktionschef eller konsulent indenfor SCM, ERP eller generel logistikledelse.

Netværksleder: Tine.Bjorn-Andersen, DuPont ApS, Tine.Bjorn-Andersen@dupont.com, 2131 2807.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

den 22. september. Hold øje med www.effektivitet.dk

Operations Management Øst er en netværksgruppe, som fokuserer på ledelse af logistikfunktionen.

Den typiske deltager har flere års erfaring i stillinger som produktionschef, logistikchef, projektleder eller lignende, og er bosiddende indenfor rimelig køreafstand af København.

Netværksleder: Ole Torp, Valcon A/S, ot@valcon.dk, mobil 2047 9137.

42

EFFEKTIVITET NR. 2 2016

En virksomhedsstrategi, baseret på grøn omstilling og lean Mødet afholdes

den 1.september kl. 14.30-17 hos KLS PurePrint A/S

Hos KLS PurePrint A/S virksomhed har man siden 2007 arbejdet systematisk med bæredygtig udvikling med det ultimative mål at blive 100% miljøneutral. En bevidst strategi og en engageret topledelse har på få år skabt utrolige resultater i tæt samarbejde med medarbejderne, i en branche, der er præget af hård konkurrence. Hele virksomheden er i dag overalt gennemsyret af miljøbevidsthed i alle dele af forretningen, sideløbende med den nødvendige fokus på indtjeningen. Ved virksomhedsbesøget vil man få lejlighed til at høre om 100% bæredygtige tryksager, elbiler, energibesparelser i trykkeriet og andel i vindmølle, som blot nogle af de mange miljøtiltag, der er gennemført siden 2007. Man vil desuden kunne opleve, hvordan lean og lean tavler har involveret alle medarbejdere i at udvikle virksomheden til en af Europas førende, grønne virksomheder. KLS PurePrint A/S blev i januar kåret til Årets Erhvervsvirksomhed 2015 i Hvidovre kommune.

Besøg Widex - vinderen af den Danske Supply Chain Pris Mødet afholdes

den 28. september kl. 14-16.30 hos Widex i Hedehusene

Vedholden og systematisk fokus på at skabe markante forbedringer i performance og effektivitet i hele værdikæden gennem høj medarbejderinvolvering på alle ledelsesniveauer har skabt en profitabel vækst, som giver Widex A/S Den Danske Supply Chain Pris 2015.

Høreapparatproducenten Widex har de sidste fem år med succes transformeret sin forsyningskæde.

Fokus på kultur og menneskelige værdier har banet vejen for transformationen.

Når Widex’ salgs- og marketingfolk i dag indhenter market intelligence, er det fast procedure, at de spørger supply chain afdelingen. Det gør de, fordi Widex’ Supply Chain funktion fokuserer hårdt på kundeorientering, er tæt på kunderne og har en tæt føling med, hvad der bliver efterspurgt af hvem, hvor, hvornår, i hvilke mængder og med hvilke præferencer.

De kvantitative effekter af rejsen har indtil videre været markante forbedringer af gennemløbstider, lagerbindinger, arbejdskapital, leveringssikkerhed, omkostninger og forecast-præcision. Den sidste faktor er steget fra 50 til 90 procent, hvilket skaber forudsætningen for en høj leveringssikkerhed.

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer. For ikke-medlem mer er prisen kr. 850,- ex moms.

Tilmelding: www.effektivitet.dk

Følg effektivitet.dk på LinkedIn

Entertaining Master Class: Supply Chain Design and Supply Chain Collaboration Workshop afholdes i samarbejde med CBS

den 26.august kl. 9-12.30 hos CBS på Frederiksberg

Are your Supply Chain relationships delivering the value you need to compete?

Would you like to work more closely and confidently with suppliers to co-create value?

In this workshop with Dr. Stan Fawcett, PhD and professor of SCM we will work together to explore why and how to build better, more collaborative relationships.

About Dr. Stan Fawcett Dr. Stan Fawcett, PhD and professor of SCM and has in particular worked with collaboration in supply chains. If you are interested in global supply chain design or all things supply chain collaboration, Stan is the one to talk to. Stan is winner of over a dozen best paper awards, and he has published more than 150 articles and 12 books. To keep busy, Stan also served as co-editor-in-chief of the logistics profession’s top journal, the Journal of Business Logistics from 2011 through 2015.

Praktisk info Pris kr. 1.200,- for ikke medlemmer af effektivitet.dk og kr. 800,- for medlemmer af effektivitet.dk Tilmelding på www.effektivitet.dk EFFEKTIVITET NR. 2 2016

43 43

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskabende netværk i dansk erhvervsliv for alle, der arbejder med innovation gennem udvikling af produktion, organisation, teknologi, produkter, logistik og ledelse.

Vi dyrker dialogen og udveksler ny viden om udvikling og drift af forretningssystemer på kurser, i netværksgrupper og ved mange andre spændende arrangementer. effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

Sådan bliver du medlem af effektivitet.dk Som medlem får du adgang til effektivitet.dk’s åbne arrangementer, kurser og uddannelser med medlemsrabat, og tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet. Du kan blive medlem på følgende måder: Personligt medlemskab Årligt kontingent kr. 1.850,- ekskl. moms.

Magasinet Effektivitet er foreningens talerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv

Firma medlemskab

og institutioner inden for forskning og udvikling.

Årligt kontingent kr. 5.450,- ekskl. moms.

Et firmamedlemskab gælder for alle firmaets medarbejdere.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder og konferencer, herunder

Firmaet får tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet efter behov

den årlige Danske Supply Chain Konference, hvor den eftertragtede

(dog højst 10 stk.). Profilering af virksomheden med et direkte

Danske Supply Chain Pris uddeles.

link fra effektivitet.dk’s hjemmeside.

effektivitet.dk tilbyder uddannelser med internationalt certifikat,

Netværksmedlemskab

uddannelser om styring af forsyningskæder og virksomhedens

Møder i netværksgrupperne er åbne, uformelle men meget

ressourcer samt i Lean principper og metoder.

konkrete. Meningen er at give de enkelte medlemmer større viden, bedre værktøjer og ny inspiration til at løse både generelle og

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes

specifikke opgaver i virksomheden.

ønsker og behov.

Studiemedlemskab effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig non-profit forening.

Vi tilbyder gratis studiemedlemskab, hvor du får tilsendt vores

Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de

nyhedsbreve samt medlemsmagasinet Effektivitet elektronisk.

forskellige udvalg.

Prøvemedlemskab Vi tilbyder et gratis prøvemedlemsskab, hvor du i et kvartal kan

Kalender

deltage i arrangementer og modtage vores medlemsblad.

Dato Emne

Sted

26. august

Workshop: Collaborate and Win

CBS, Frederiksberg

1. september

En virksomhedsstrategi, baseret på grøn omstilling..

KLS PurePrint A/S, Hvidovre

1. september

Netværksmøde Lean Production Vest

Semvac A/S, Odense

15-16. september

Netværksmøde TWI Netværk DK

Per Aarsleff, Hasselager

14. september

TWI Konference

Aalborg Universitet, København

28. september

Medlemsmøde hos Widex -prisvinder

Widex, Hedehusene