Issuu on Google+

SOCIAAL INKLUSIEF BESTUREN & ONDERNEMEN

een uitgave van de Stichting Sociaal Inklusief onder redactie van J.H.F. (Hans) Rutjes

i


Dit is een uitgave van de Stichting Sociaal Inklusief onder redactie van J.H.F. (Hans) Rutjes. De Stichting Sociaal Inklusief zet zich in voor een samenleving waaraan iedereen kan meedoen. Zij stimuleert via Een Goeje Saeck! jongeren en jong-volwassenen hun talenten te ontdekken en te ontwikkelen zodat ze via werk & inkomen kunnen voorzien in eigen levensonderhoud. Sociaal Inklusief mobiliseert Bestuurders & Ondernemers, Overheden en Onderwijs om naar vermogen bij te dragen aan de realisatie van sociaal inklusief ondernemen en besturen. augustus 2013

ii


INHOUDSOPGAVE

SOCIAAL INKLUSIEF

4

DE MENSELIJKE MAAT

10

INNOVATIEKRACHT

13

GEMEENSCHAPSZIN

20

TALENTONTWIKKELING

23

LITERATUURVERKENNING

28

Een Goeje Saeck!

31

DE AFTRAP

33

iii


1 SOCIAAL INKLUSIEF “Sociale Innovatie heeft niets te maken met liefdadigheid, maar is een strategische investering” Meet The (Human) Brands


SOCIAAL INKLUSIEF

Nu we na de financiële en economische crisis, de double en de triple dip ook van een vertrouwenscrisis kunnen spreken, vragen steeds meer mensen zich terecht af of we eigenlijk niet in 'maatschappelijke'- crisis zitten. Terwijl 'de menselijke maat' door decennia heen aan de basis stond van een welvarende samenleving waarin plaats, werk en inkomen was voor iedereen, raast de globalisering nu voort en haken steeds meer mensen af. Globalisering is niet per se slecht. We dienen meer rekening te houden met de wijze waarop globalisering vorm en inhoud geeft aan de voor eenieder zo herkenbare en succesvolle traditie van sociale cohesie en (lokaal of regionaal) creatief ondernemerschap. Met andere woorden; als we de problemen die de explosief stijgende werkloosheid in Europa en de maatschappelijke ontwrichting die daaruit voortvloeit willen aanpakken, moeten we dan niet beginnen bij de wortel van alle kwaad: het gebrek aan maatschappelijk besef?

toch, ondanks alles, zwelt de roep aan om de uitgangspunten van hoe wij onze samenleving willen inrichten nu toch eens echt duurzaam te veranderen. SOCIALE INNOVATIE
 Daarmee heeft ook de roep om sociale innovatie haar intrede gedaan.
 Het begrip ‘Sociale Innovatie’ kent inmiddels vele gezichten en helaas blijkt het vaak ‘oude wijn in nieuwe zakken’ te zijn. Toch zijn er wel stappen gezet op het gebied van Social Responsibility.
 Organisaties zijn steeds vaker bereid met het inrichten en besturen ervan rekening te houden met de belangen van álle betrokkenen. Als vanzelfsprekend streven ze daarbij naar een evenwicht tussen de economische principes van winst en groei, de mensen en hun omgeving.
 People, Planet en Profit worden dan onderdeel van de strategische besluitvorming.

We zochten andere leiderschap- en managementstijlen en zagen een ‘revival’ van het waarde gedreven en dienend leiderschap. En 5


SOCIAAL INKLUSIEF

"Als er sprake is van een verbinding tussen mensen, in wat voor vorm van samenwerking dan ook, gebeuren er dingen die anders niet zouden gebeuren". Jim Coleman

6


SOCIAAL INKLUSIEF

De uitdaging is het echter om daarbij dan ook te zoeken naar manieren om via participatie en educatie sociale ongelijkheid op te lossen. Een steeds grotere groep ‘social entrepreneurs’ geeft het goede voorbeeld. Deze ondernemers bieden mensen werk die een maatschappelijke of sociale achterstand hebben of met een hulp- of zorgvraag zitten. Zij vertalen de winst en groei van hun onderneming naar een manier om sociale ongelijkheid op te heffen. Het kan niet anders: winst en groei (de economische principes) zullen vertaald moeten worden in sociale en maatschappelijke veranderingen. We dienen te besturen en te ondernemen met sociaal en maatschappelijke besef door de economische en sociale waarden bij elkaar te brengen. Om iedereen -ook mensen met een hulp- of zorgvraag en/of sociale of maatschappelijke achterstand- de kans te geven mee te doen aan onze samenleving, moeten we vragen beantwoorden als:

- Welke interacties tussen mensen moeten onderdeel zijn van onze economie? Met andere woorden, voor welke diensten willen of moeten we ons laten betalen? - Welke waardering kennen we daar dan aan toe? - Wat is een 'goede' verhouding tussen werken en niet-werken? Hoe bereiken we dat? De route naar een duurzamere samenleving moeten we allemaal lopen, ongeacht het belang: sociaal of economisch. Daar komt bij dat ieder mens een kans verdient zijn talenten in te zetten op een wijze dat er sprake is van goed werknemer- en burgerschap. Ook al omdat we het ons niet kunnen permitteren zonder pardon en onverantwoord veel af te schrijven op onze collectieve investering in hun onderwijs en als bedrijven op hun ervaring.

7


SOCIAAL INKLUSIEF

SOCIAAL INKLUSIEF
 Sociaal Inklusief Besturen & Ondernemen onderstreept dat! Het respecteert de levensbehoefte van de mens om zich gewaardeerd en gerespecteerd te voelen omdat hij deel uitmaakt van en bijdraagt aan de sociaal- culturele en economische activiteiten van zijn gemeenschap. Sociaal Inklusief betekent: - dat Bestuurders & Ondernemers met een open houding en vernieuwingsbereid hun economische of maatschappelijke doelstellingen dienen na te streven, waarbij de doelen van de organisatie worden bepaald door de maatschappelijke acceptatie van de activiteiten en haar bijdrage aan het terugdringen van sociale ongelijkheid; - dat de Overheid haar sociaal-economische en maatschappelijke doelstellingen nastreeft op een wijze dat er zichtbaar sprake is van een voorwaarden scheppende en participerende rol van de overheid bij de bevordering van innovatief & sociaal bestuur en ondernemerschap;

- dat het Onderwijs de leerlingen voorbereidt op hun deelname aan de samenleving en door hun inzet en curricula af te stemmen op de eisen van die samenleving bijdraagt aan de concurrentiekracht van het bedrijfsleven en aan de participatie mogelijkheden van (oud-)leerlingen; en
 - dat we ons allemaal bewust zijn van onze talenten en deze willen ontwikkelen en in te zetten als verantwoord burger en betrokken werknemer. Met Sociaal Inklusief Besturen & Ondernemen worden de uitgangspunten onderstreept zoals die eens door Scottish Human Services Trust zijn ontwikkeld: 1.
 ‘Iedereen’ heeft het recht mee te mogen doen.
 Daar staat tegenover de plicht daarbij de waarden en normen van de (werk)-gemeenschap te respecteren;

8


Alleen als we deze uitdaging oppakken zullen we in staat zijn de voor de Brainport-regio zo kenmerkende en succesvolle traditie van sociale cohesie en creatief ondernemerschap te behouden.

SOCIAAL INKLUSIEF 2.
 ‘Iedereen’ heeft het recht zich te ontwikkelen en verdient daarbij de steun van anderen.
 Daar staat tegenover dat ‘iedereen’ bereid dient te zijn de aanwezige talenten te (blijven) ontwikkelen en in te zetten ten dienste van de (werk)gemeenschap;

De Stichting Sociaal Inklusief steunt deze uitgangspunten van harte omdat ze recht doen aan de behoefte van ieder mens om zich gewaardeerd te weten voor zijn rol in en bijdrage aan de (werk)gemeenschap. Ook wordt het belang van het collectief onderschreven en daarmee de noodzaak om werk te maken van samenwerken.

3.
 Samen staan we sterker.
 De onderlinge verschillen moeten we koesteren als een belangrijke bron die de (werk)gemeenschap ten goede komt.

9


2

DE MENSELIJKE MAAT De behoefte aan sociale veiligheid voedt het verlangen naar de menselijk maat


DE MENSELIJKE MAAT

Altijd al zochten mensen naar mogelijkheden om hun leefomstandigheden te verbeteren.
 In het verleden omdat ze onder erbarmelijke omstandigheden moesten werken tegen een loon dat nauwelijks genoeg was om in het eigen levensonderhoud te voorzien. Tegenwoordig als het ze ontbreekt aan werk, medische verzorging of aan ontplooiingsmogelijkheden.
 Niet vreemd als je uitgaat van de evolutie-theorie van Darwin en de hiërarchische behoeftestructuur van Abraham Maslow, in wiens piramide werk een vorm van zelfrealisatie is. Sinds de industriële revolutie werd economische groei lange tijd gezien als de enige motor voor welvaart en welzijn.
 Richard Sennett, socioloog en gezaghebbend cultuur-filosoof, houdt ons voor dat het uitsluitend inzetten op groei (van winst en welzijn en het daarmee samenhangende fenomeen 'flexibiliteit') in grote delen van de samenleving echter heeft bijgedragen aan een stemming van angst, hulpeloosheid, instabiliteit en onzekerheid.

SOCIALE VEILIGHEID
 Veel mensen ervaren een gebrek aan 'menselijke maat'. Ze voelen een gemis aan sociale veiligheid omdat ze:
 - geen weg weten te vinden binnen de eigen werkomgeving;
 - er de zin niet meer van inzien (ze ervaren een gebrek aan erkenning en herkenning, hetgeen negatief uitstraalt op het gevoel van eigenwaarde en van invloed is op hun inzet);
 - geen invloed meer hebben of menen te hebben (de eigen regelcapaciteit, inspraak c.q. zeggenschap worden node gemist);
 - veiligheid en warmte ontberen en ruimte voor vernieuwing en ontplooiing missen;
 - niet het gevoel hebben 'vrij te kunnen zijn binnen gebondenheid' (als gevolg van de bureaucratie wordt er nauwelijks nog een appèl gedaan op de eigen én gezamenlijke verantwoordelijkheid). We zijn ons terdege bewust dat er geen ‘standaard’ op ‘de menselijke maat’ staat. De maat is immers afhankelijk van de situatie en omgeving waarin mensen individueel functioneren.

11


DE MENSELIJKE MAAT Toch hebben mensen (en instanties) behoefte aan een norm waaraan ‘de menselijke maat’ moet voldoen. Een norm die we omschrijven als ‘leefbaarheid’: een situatie waarin de mens zich sociaal veilig waant. Als we ons daarbij realiseren dat die norm mede bepaald wordt door de mate waarin we de kunst van het samenwerken ons eigen hebben willen maken dan wel eigen hebben gemaakt en ook van invloed is op onze onderlinge solidariteit, dan kunnen we niet vroeg genoeg aandacht vragen de kunst van het samenwerken.

Samenvattend:
 leefbaarheid verdient aandacht bij het inrichten, besturen en bijsturen van onze arbeidsorganisaties. Een organisatie moet inspelen op de basale 'overlevingsbehoeften' van haar medewerkers en ze in ruil voor de ontwikkelingskansen aanspreken op hun vermogen een bijdrage te leveren aan het gemeenschappelijke doel.

12


3

INNOVATIEKRACHT "Meer dan het verleden interesseert mij de toekomst, want daarin ben ik van plan te leven" Albert Einstein


INNOVATIEKRACHT

Innoveren is van alle tijden: het is de levensader van iedere (werk)gemeenschap. Of die (werk)gemeenschap nu een publiek, maatschappelijk of commercieel doel nastreeft. En of het nu gaat om retro-innovatie (met andere woorden om verbeteringen van bestaande ideeën, concepten of producten) of om baanbrekende vernieuwingen, alleen zij die zich succesvol aanpassen aan c.q. anticiperen op hun omgeving kunnen overleven. Snelheid, wendbaarheid en flexibiliteit zijn steeds terugkerende begrippen. VERANDERENDE OPVATTINGEN
 Langzamerhand ontstaat er consensus over het gegeven dat de lineaire economie, die aan de basis heeft gestaan van onze economische, sociale en maatschappelijke groei, tegen haar grenzen aan loopt. Steeds meer mensen (van wetenschappers tot belangenbehartigers, van ondernemers tot consumenten) pleiten voor een circulaire economie waarin innovatie en hergebruik centraal staan en er ook

meer aandacht is voor de werking van de hele keten van produceren tot en met consumeren. Prof. dr. Ben Dankbaar denkt zelfs dat de eenentwintigste eeuw wel eens de eeuw van de zelfbeperking kan worden als gevolg van ons streven naar verduurzaming.
 Dat is ook hard nodig zegt Dankbaar, want de massaproductie en massaconsumptie hebben een ongelooflijke aanslag op de natuur gepleegd omdat die als een gratis beschikbare en onuitputtelijke productiefactor werd beschouwd. KENMERKEN DIE ER TOE DOEN
 Innovatie is ‘booming’. Nieuwe oplossingen moeten dus snel, wendbaar en flexibel zijn. Er is echter geen sjabloon voor innovatie en ook een innovatiestrategie is een slag in de lucht: er is immers geen gedefinieerd pad of succes als het om innovatie gaat.
 We weten nu al dat de opvattingen over duurzaamheid zullen veranderen onder invloed van de resultaten van allerlei initiatieven en van nieuwe technologische mogelijkheden. 14


INNOVATIEKRACHT

Toch kun je een goede innovatie-ambitie aan drie dingen herkennen. 1. Wees niet bang voor onzekerheid
 - Omarm de onzekerheden van innovatie als inspiratie;
 - Als innovatie gelijk staat aan onzekerheid, zorg dan voor een geregisseerde chaos (dat voelt minder ongemakkelijk aan);
 - Zorg voor dynamiek (een gezapig tempo is funest). 2. Keep it Simple
 Zorg dat men zich er ondanks die onzekerheid toch comfortabel bij voelt. Dat lukt alleen als innovatie allesbehalve een ingewikkelde reeks stappen, processen & parameters is.

3. Voeg een productie-doelstelling toe.
 Innovatie inspanningen oogsten waardering als een idee ook 'in productie' kan worden genomen. Of als een idee voor de organisatie of de samenleving voelt als een ‘bevrijding’: een logische ingreep waar allang naar werd uitgekeken. 
 Sprekend over een innovatie-ambitie dienen we ons te realiseren dat innovatie ook de brandstof is voor het bereiken van doelen als lagere kosten, minder vervuiling en verspilling of betere werkomstandigheden. En dat het soms zelfs de brandstof is om te kunnen overleven en werkgelegenheid te behouden.

Er is overigens geen enkele goede reden te bedenken waarom innovatie geen 'rechttoe-rechtaan' proces kan zijn als bijvoor beeld een productieproces. Grondstoffen (INZICHTEN) gaan erin, resources (INNOVATIE TOOLS ) worden eraan toegevoegd en het resultaat (IDEEËN) kan worden afgemeten aan de vooraf vastgestelde normen (DE INNOVATIE AMBITIE).

15


Natuurlijk is er kennis en ervaring voor nodig. Het belangrijkste is toch een attitude dat iemand kost wat kost onderdeel wil zijn van de groep die de innovatie-ambitie bedenkt en uitvoert!

16


INNOVATIEKRACHT

INNOVATIE VEREIST VISIE
 We dienen er ons bewust van te zijn: 
 - dat innoveren alleen dan mogelijk is wanneer de grenzen van de bestaande organisatorische structuren en (mogen) worden opgerekt. Dat alleen dat al kan zorgen voor de nodige spanning; - dat innovatie gediend is met een beleid dat een zekere
 vrijzinnigheid omarmd. Een tolerante houding waarbij de vrijheid van mening(s-uiting) en zingeving centraal staat, is essentieel. Immers, alleen dan zullen mensen rebels durven denken en buiten de bestaande grenzen op zoek gaan naar nieuwe antwoorden.
 Dit aspect van innoveren vraagt overigens wel om een zekere mate van regie. Hoeveel? Dat is afhankelijk van een aantal van factoren waarbij het inzicht in c.q. het besef van de urgentie om te innoveren, de innovatiekunde binnen de (werk)gemeenschap, maar vooral de samenwerkingsbereidheid die de (werk)gemeenschap ten toon spreidt, doorslaggevend zijn. Hoe lager de score op deze factoren, des te meer regie is er nodig.

- dat een organisatie erbij gebaat is niet één maar een veelvoud van ideeën in de schoot geworpen te krijgen, ook wanneer dat betekent dat het innovatieproces weer opnieuw moet worden uitgevonden om tot het beste, in co-creatie tot stand gekomen idee te komen; - dat om het roer om te gooien ‘ondernemerschap’ vereist is. Gevestigde belangen, gedane investeringen of heersende opvattingen doen er dan niet toe. Maar vooral dat innoveren het gedrag van mensen raakt. En omdat we daarbij te maken hebben met verschillende interesses en overtuigingen, is innoveren dus meer dan alleen technologie.
 Sterker nog, zonder sociale innovatie is innoveren een krachteloze exercitie.

17


Organisaties zetten steeds vaker in op Gamification om de flexibiliteit, creativiteit en innovatiekracht bij hun medewerkers te verbeteren en hun producten op de wensen van hun klanten af te stemmen.

18


INNOVATIEKRACHT

GAMIFICATION
 Waar veel mensen zich van nature onzeker en weinig comfortabel voelen bij veranderingen en training of coaching vaak niet het gewenste resultaat opleveren, lijkt Gamification gedrag wel duurzaam te veranderen. Innovatie gaat over meer dan de vaardigheden om verbeteringen en vernieuwingen te initiëren, data te verzamelen, op basis van onderzoek een plan van aanpak te maken en/of een veranderingsplan op te stellen en uit te voeren.


 De gaming-principes hebben ook bij productinnovaties in de industrie hun intrede gedaan. Gamification en Behaviour Economics zullen elkaar de komende jaren op veel meer fronten vinden. Niet voor niets dat Een Goeje Saeck! daar met DE MOBIELE WERKPLAATS op in speelt.

Natuurlijk is er kennis en ervaring voor nodig. Het belangrijkste is toch een attitude dat iemand kost wat kost onderdeel wil zijn van de groep die de innovatie-ambitie bedenkt en uitvoert! Als geen ander weten game-designers keer op keer mensen te boeien en te stimuleren om meer te doen met hun (nog) aanwezige en te ontwikkelen vaardigheden. Geen wonder dat organisaties die hun succes danken aan flexibiliteit, creativiteit en innovatiekracht, Gamification inzetten om deze vaardigheden bij hun medewerkers te ontwikkelen. 19


4

GEMEENSCHAPSZIN Onze onderlinge solidariteit versterkt als we weten hoe we goed kunnen samenwerken. Laten we daarom zo vroeg mogelijk beginnen er aandacht aan te besteden.


GEMEENSCHAPSZIN

OPWAARDERING GEMEENSCHAPSZIN
 Vader en zoon Moerman -beiden econoom en vader emeritus hoogleraar industriële economie & productievraagstukken- stellen in hun boek 'Huis op orde' dat spreadsheet-managers, katheder-generaals en bureaucraten de macht hebben overgenomen en ons geleidelijk aan de rand van de afgrond hebben gebracht! De Moerman's komen uiteraard ook met een oplossing om onze samenleving te redden: de 'derde weg'. Deze ‘weg’ maakt een eind aan het Angelsaksische model en poetst het Rijnlandse model weer op. 
 Ze breken een lans voor een nieuwe waardering van de belangrijkste peiler van de 'derde weg': saamhorigheid of wel gemeenschapszin. Richard Sennett heeft ook zo zijn kanttekeningen bij de ongebreidelde hang naar (economische) groei. Zie het hoofdstuk 'de menselijke maat'.
 Het uitsluitend inzetten op groei heeft in grote delen van de samenleving immers bijgedragen aan een stemming van angst, hulpeloosheid, instabiliteit en onzekerheid.

Ook Sennett pleit indirect voor meer gemeenschapszin. Willen we de huidige crisis te boven komen, dan zullen 'de kunst van het samenwerken' moeten omarmen. Dit impliceert dat we bereid zijn samen te werken met mensen wier opvattingen niet altijd stroken met onze eigen denkbeelden. RECHTEN EN PLICHTEN
 Gemeenschapszin refereert aan de menselijke behoefte aan geborgenheid, aan erbij te horen (saamhorigheid). Ze doet ook een appèl op iemands persoonlijke drijfveren, iemands waarden en normen. En vooral op iemands vaardigheden en inzet in dienst van zijn of haar omgeving. Gemeenschapszin vraagt om een balans tussen vrijheid en gebondenheid om te voorkomen dat het leidt tot onvoorwaardelijk groepsconformisme waarin geen plaats meer is voor nieuwsgierigheid, individueel initiatief en creativiteit. Want juist dáár is zowel in commerciële, maatschappelijke als publieke organisaties meer dan ooit behoefte aan.

21


GEMEENSCHAPSZIN

Een heterogene groep is op de lange termijn zeker zo boeiend voor het individu en waardevoller voor de (werk)gemeenschap dan een groep van gelijkgestemden.

22


5

TALENTONTWIKKELING Talenten zijn de menselijke bouwstenen van iedere organisatie. Ons devies is: PLAY, LEARN and GROW together!


TALENTONTWIKKELING

Talent is tegenwoordig een hot topic. Iedere organisatie wil het graag hebben, maar ondervindt vaak grote moeilijkheden in het (h)erkennen ervan. Talent...wat is dat?
 We zien veel verschillende definities in de literatuur. Wetenschappers lijken het er wel over eens dat talent iets waardevols, zeldzaam en moeilijk te imiteren. TALENT: WAT IS HET WEL EN WAT IS HET NIET
 Talent mag niet verward worden met 'Human Capital'.
 Human Capital bevat immers naast talent ook vaardigheden, kennis en ervaringen en omvat zo álle werknemers, die samen de capaciteiten hebben om een significant verschil te maken voor de huidige en toekomstige prestaties van de organisatie. De definitie van talent van Chris Ashton en Lynne Morton (2005) sluit nog het meest aan bij onze gedachtegang. Talent bestaat volgens hen uit prestaties en potentieel van mensen.

komst.
 Talent is zo een ‘natuurlijke, ontwikkelbare begaafdheid’. Talent hebben is echter niet voldoende...het zal ontwikkeld moeten worden.
 Volgens Anders K. Ericsson betekent dat tenminste 10.000 uur 'trainen' om kennis te vergaren, vaardigheden te ontwikkelen en ervaring op te doen. En dan nog is succes niet gegarandeerd, hebben onderzoekers onder leiding van David Z. Hambrick vastgesteld.
 Succes wordt namelijk ook bepaald door factoren als algemene intelligentie, sociale en maatschappelijke inbedding en de leeftijd waarop iemand met de training begint. Als mensen hun persoonlijke drive om te willen presteren en excelleren kunnen waarmaken in een omgeving die dat waardeert en stimuleert, zal hun dat gemakkelijker afgaan dan wanneer een dergelijke omgeving ontbreekt.

Op deze wijze draagt talent een tijdsdimensie in zich. Prestaties verwijzen naar het verleden, terwijl het potentieel verwijst naar de toe24


TALENTONTWIKKELING

THE HUMAN BRAND
 Organisaties doen er verstandig aan te laten zien dat zij alles in het werk stellen om 'het talent' een plekje te geven, te ‘cultiveren en te ‘adoreren’.
 Geef talenten letterlijk een plek waar ze grenzen kunnen verleggen en dromen waar kunnen maken. En maak excellerende medewerkers net als in de topsport tot status-symbolen en voorbeelden voor de interne organisatie. Onderzoek heeft inmiddels wel aangetoond dat getalenteerde en productieve medewerkers de concurrentiekracht van een organisatie bepalen en daarmee ook het succes van die organisatie op langere termijn. Bestuurders en ondernemers kunnen laten zien dat zij 'een leven lang leren' -het motto van deze tijd- serieus nemen. Dat zij bereid zijn serieus te investeren in een werkklimaat waarin innovatie van processen, producten en/of diensten én persoonlijke ontwikkeling een alledaags thema is. Kortom: talent is een strategisch hulpmiddel dat kan worden ingezet om zich voor te bereiden op voortdurende veranderingen.

Organisaties die dat snappen, moeten bij het ontwikkelen van Talentmanagement-programma's rekening houden met de elementen: - vermogen (aangeboren eigenschappen ontwikkeld middels educatie, training en ervaring); - motivatie (betrokkenheid, tevredenheid, moraal, inzet en uitdagingen); - kansen (rol, doorgroei-mogelijkheden, leerkansen en kansen op succes); - beïnvloeding (economische, sociale en culturele context). Er dient ook rekening mee gehouden te worden dat de waardering van het talent kan wisselen afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt. Soft skills kunnen zomaar aan waardering winnen als blijkt dat inlevingsvermogen en sociale cohesie van strategische waarde blijken te zijn. PERSONAL BRANDING: EEN WIN-WIN
 Organisaties dienen er rekening mee te houden dat de huidige met internet opgegroeide generatie jongeren en jong-volwassenen

25


TALENTONTWIKKELING 'per sonal branding' vanzelfsprekend vinden.
 Als een organisatie hen daarin beperkt of geen ruimte biedt om hun talenten verder te ontwikkelen, zoeken ze hun heil elders of gaan voor zichzelf beginnen. Organisaties die serieus werk maken van het binnenhalen en vasthouden van talent, begrijpen dit. Ze bieden jonge professionals dan ook alle gelegenheid om binnen de context van de organisatie-identiteit aan hun eigen personal branding te werken.
 Dit werkt motiverend voor de talentvolle medewerker. Het leidt bovendien meestal tot betere resultaten omdat klanten en opdrachtgevers te maken krijgen met vakbekwame en sterk gemotiveerde me-

dewerkers die namens de organisatie een 'memorabele' prestatie neerzetten.
 Personal branding leidt dus tot een fraaie win-win situatie. AANDACHT VOOR DE 'WATERDRAGER’
 Sociaal Inklusief besturen & ondernemen betekent dat er ook aandacht is voor medewerkers die met iets minder talent maar met een tomeloze en onbaatzuchtige inzet een niet te verwaarlozen bijdrage leveren aan de topprestaties van anderen.

26


TALENTONTWIKKELING

LEREN DOOR MIDDELS VAN GAMES
 Games worden een steeds belangrijker hulpmiddel worden bij talentontwikkeling. Games creÍren een wereld waarin men veilig kan vertoeven en waarin verschillende contexten bijeenkomen. Angst voor het maken van fouten wordt vervangen door een stimulans tot creativiteit. Niet dat er geen fouten gemaakt worden, maar de lessen die mensen daaruit trekken worden als vanzelfsprekend als nuttig ervaren om tot andere inzichten te komen.

"We zouden meer rekening moeten houden met de omgeving waarin individuen met bepaalde talenten zich ontwikkelen en deze talenten aanwenden, in plaats van met elkaar in gevecht gaan om de individuele presteerders in te palmen" Pfeffer (2001) 27


LITERATUURVERKENNING De visie op Sociaal Inklusief Besturen & Ondernemen is gebaseerd op jarenlange praktijkervaring gecombineerd een uitgebreide literatuurverkenning


LITERATUURVERKENNING

- Social Innovation, Inc.: 5 strategies for driving business growth through social change, Jason Saul (2010) - Rediscovering Social Innovation, James Phills c.s. (publicatie Stanford Graduate School of Business) - Doorgeven=aanpakken: Tussenstand van 10 jaar Sociale Innovatie, Frank Pot & Margreet Xavier (2012) - Slimmer werken en sociale innovatie, integrale organisatievernieuwing, Peter Oeij c.s.(2011) - Sociale Innovatie in Nederland: stilstand is achteruitgang, Peter Oeij c.s. (2012) - Innoveren achter de schermen, Syntens (2013) - Sociale innovatie doe je zelf, TNO (2012) - Duurzame inzetbaarheid: een verkenning naar nieuwe impulsen, NCSI (2012) - Count us in!, Scottish Human Services Trust (2012) - Innovatie 3.0: slimmer managen, organiseren en werken, H. Volberda & M. Bosma (2011) - Socialer Ondernemen, Roland Blonk & Aukje Smit, (2012) - Werk geven en nemen, lessons learned. Ton de Kok & Auke Smit (BESO, 2012)

- Kapitalisme, ondernemerschap en duurzaamheid, prof. dr. Ben Dankbaar (2013) - Huis op orde: het Rijnlandse ordoliberale perspectief, P. Moerman & J. Moerman (2011) - The Corrosion of Character, Richard Sennett (1998) - Together: the Rituals, Pleasures and Politics of Cooperation, Richard Sennett (2012) - Ik ben niet alleen op de wereld : meaningful profit in de praktijk, Ben Steenstra & Wassili Zafiris (2011) - i-talent-o (literatuurstudieTalent&Talentontwikkeling), Raf Christieansen c.s, Universiteit Leuven (2009) - Personal Branding, Cees Harmsen (2012) - Building Meaningful Workplaces: Reframing How and Where we Work, Neal E. Chalofsky (2012) - Sustainable organisation performance: what really makes the difference?, CIPD (2010) - ZO X! : hoe nieuwe leiders talenten in organisaties verbinden, Marjolein Risseeuw (2011)

29


LITERATUURVERKENNING

- Generatie Z, Ahlers & Boender (2011)
 - Het Nieuwe Werken volgens generatie Y, Roland Katoen (2011) - Deliberate practice: Is that all it takes to become an expert? David Z. Hambrick c.s. (2013)

en de vele artikelen, blogs, columns en presentaties over (sociale) innovatie, (talent- en performance) management, gamification, et cetera.

- The Gamification Revolution , Gabe Zichermann & Joselin Linder (2013) - Reality Is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World, Jane McGonigal (2011) - Enterprise gamification: Buzzword or business tool, PWC (2012)
 - Enterprise Gamification: The Gen Y Factor, Bunchball (2012) - Loyalty 3.0: How to Revolutionize Customer and Employee Engage ment with Big Data and Gamification, Rajat Paharia (2013)

30


Een Goeje Saeck! een initiatief van de Stichting Sociaal Inklusief


Iedereen moet volwaardig, naar zijn of haar mogelijkheden, mee kunnen doen in onze samenleving.
 Wij geloven dat méér mensen volop kunnen deelnemen als we maar uitgaan van de menselijke maat.

ONZE ACTIVITEITEN IN VOGELVLUCHT!

Ieder mens heeft waardevolle talenten. Je moet het zelf wel herkennen en weten hoe je dat talent kunt ontwikkelen en moet inzetten.
 Een Goeje Saeck! helpt mensen die nu aan de zijlijn staan hun talenten te ontdekken. En met die ontdekking ze hun kans op werk en inkomen te laten zien. Ook mensen met een hulp- of zorgvraag en/of maatschappelijke of sociale achterstand.

- Het Ontwikkelcentrum SOCIAAL INKLUSIEF ONDERNEMERSCHAP

Economische en sociale waarden gaan hand in hand. Dat is belangrijkste boodschap voor ondernemers, bestuurders en onderwijs.
 We willen ze wijzen op de win-win en ze daarmee overhalen naar vermogen bij te dragen aan Een Goeje Saeck! Het liefst met perspectiefvolle opleidingen, banen of stageplekken.

- Een SOCIAL INNOVATION COMMUNITIY die investeert in Talentontwikkeling

- spelend ontdekken van je PASSIE + TALENTEN voor perspectiefvolle beroepen via DE MOBIELE WERKPLAATS - INNOVATIE en CO-CREATIE sessies die beklijven - WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK naar impact van participatie op onze samenwerkingsbereidheid Een Goeje Saeck! werkt op basis van de nieuwste SPEL- en LEERINZICHTEN samen met PROFESSIONALS uit de creatieve industrie.

Vertrouwt u op de kracht van Sociaal Inklusief Besturen & Ondernemen, dan bent u dé ideale VRIEND of PARTNER van Een Goeje Saeck! Meer informatie op: http://www.eengoejesaeck.nl 32


DE AFTRAP

Iedere reis begint met een eerste stap!
 Een Goeje Saeck! zet die eerste stap op 26 november 2013 met een bijzondere conferentie.
 Heb je een toegangskaart dan kun je tijdens deze unieke bijeenkomst genieten van invloedrijke sprekers en bijzondere performance kunstenaars! De conferentie is zeker voor ‘believers’ in Gamification als (business) change maker en in Sociale Innovatie een absoluut hoogtepunt van het jaar! Maar ook voor:
 - Ondernemers die talenten beschouwen als de bouwstenen van hun organisatie;
 - Bestuurders/Overheden die willen bijdragen aan een samenleving waaraan iedereen op een passende wijze kan deelnemen;
 - Onderwijsinstellingen die in hun curricula Zelfvertrouwen & Veerkracht centraal stellen;
 is DE AFTRAP een event dat ze niet willen missen!

33


Sociaal inklusief besturen en ondernemen ebook aug 2013