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EL COMERCIO miércoles 7 de diciembre del 2011

N EL MUNDO CORPORATIVO TIENE A LA INNOVACIÓN COMO UN PUNTO CLAVE R ELLO MUCHAS EMPRESAS SE PREGUNTAN CONSTANTEMENTE CÓMO INCREMENTAR . ESTA DUDA TAMBIÉN LA TUVO PROCTER & GAMBLE HACE 11 AÑOS

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Procter & Gamble Perú invirtió US$ 15 millones en una nueva unidad de producción detergentes en su planta Materiales. Con este proyecto, la empresa quiere triplicar su producción y lanzar nuevos productos.

s nuestra innovación? A operar la fábrica Volvamos a Tide, cuyo dramático crecimiento pone de relieve el potencial del enfoque de P&G. En la década pasada, la marca ha lanzado numerosos productos y extensiones de líneas. Si usted hubiese querido comprar un detergente Tide en un supermercado estadounidense hace 10 años, habría encontrado en la mayor parte

botellas y cajas de detergente comunes y corrientes. Ahora puede ver la marca Tide en montones de productos, todos con distintos aromas y capacidades. P&G también ha adaptado fórmulas para mercados emergentes. Para asegurar una cohesión estratégica y una asignación de recursos inteligente,

El aprendizaje obtenido ayudó a impulsar el desarrollo de nuevos productos y también apuntaló los ya existentes, como Pampers

Ahora el CEO y los directores de tecnología y de finanzas vinculan explícitamente las estrategias de la empresa, de negocios y de innovación

VÍCTOR SANJINÉZ GARCÍA

ñía estaba sobrecargado con una proliferación de pequeños proyectos. A.G. Lafley le pidió a Bob McDonald, (entonces, director de operaciones) y al director de tecnología, Bruce Brown, que aumentaran drásticamente la producción de innovaciones al enfocar el trabajo de la fábrica en menos iniciativas pero más grandes. El equipo de Mc-

las iniciativas de innovación de Tide se han coordinado entre varios líderes. También han sido el foco de conversaciones en las reuniones del Corporate Innovation Fund. Esto no es simplemente una búsqueda metódica de una sola innovación. Es parte de un flujo constante de ideas en desarrollo, una fábrica llena de actividad.

Donald y Brown impulsó tres mejoras críticas. Primero, en vez de realizar una clara separación entre las innovaciones diseñadas para reforzar las líneas de productos existentes y aquellas para crear nuevas líneas de productos o modelos de negocios, P&G aumentó su énfasis en una categoría intermedia: innovaciones transformacionales-sustentadoras, que entregan nuevos e importantes beneficios en categorías de productos existentes. Segundo, P&G fortaleció el respaldo organizacional para la creación de negocios transformacionales-sustentadores y disruptivos. Estableció varios grupos de creación de nuevos negocios, más grandes en tamaño y alcance que cualquier equipo anterior de la fábrica de crecimiento, cuyos recursos y gestión se mantenían cuidadosamente separados del negocio central. Liderados por un director general, estos grupos desarrollan ideas que trascienden varios negocios y que, además, van tras nuevas oportunidades.

Un grupo cubre todos los negocios de belleza y cuidado personal de P&G; otro, su negocio de cuidado del hogar y un tercer grupo, FutureWorks, se enfoca principalmente en posibilitar los distintos modelos de negocio. Los nuevos grupos complementan el apoyo existente como el Corporate Innovation Fund, que proporciona capital semilla a ideas que de otra forma tal vez desaparecerían. P&G también creó un equipo especializado llamado Learning-Works, que ayuda a planificar y ejecutar experimentos en el mercado para saber más sobre las decisiones de compra y el uso del producto posterior a ella. En tercer lugar, P&G renovó sus procesos de desarrollo deestrategiayderevisión.Históricamente, las evaluaciones de innovación y estrategia se habían realizado por separado. Ahora el CEO y los directores de tecnología y de finanzas vinculan explícitamente las estrategias de la empresa, de negocios y de innovación. Esta integración, junto a nuevos análisis de temas como los factores competitivos que podrían amenazar a un negocio dado, ha hecho aflorar más oportunidades de innovación. El proceso también ha motivado evaluaciones del flujo de oportunidades de crecimiento de cada unidad, a fin de asegurar que sea lo suficientemente robusto para cumplir las metas de crecimiento de los próximos siete a 10 años. Este enfoque modificado requiere que cada unidad de negocios determine la combinación de tipos de innovación que necesita para lograr el crecimiento requerido. π

y cómo aumentamos la innovación 2 elcomercio  

El aprendizaje obtenido ayudó a impulsar el desarrollo de nuevos productos y también apuntaló los ya existentes, como Pampers Ahora el CEO y...

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