StandOut final.indd 1
4/12/2013 15:46:11
StandOut final.indd 2
4/12/2013 15:46:11
StandOut final.indd 3
4/12/2013 15:46:11
The original title of this book is: StandOut: The Groundbreaking new Strenghts Assessement from the Leader of the Strenghts, by Marcus Buckingham Copyright © 2011 by One Thing Productions, Inc. All rights reserved. © Publica, 2013, pentru ediţia în limba română ISBN 978-606-8360-21-8
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Buckingham, Marcus StandOut : evaluarea revoluţionară a punctelor tale forte / Marcus Buckingham ; trad.: Dan Bălănescu. – Bucureşti : Publica, 2012 ISBN 978-606-8360-21-8 I. Bălănescu, Dan (trad.) 65.012.4 316.46
EDITORI:
Cătălin Muraru Silviu Dragomir
DIRECTOR EXECUTIV:
Bogdan Ungureanu DESIGN:
REDACTOR:
Cristina Popescu
Alexe Popescu CORECTURĂ:
DTP:
Florin Teodoru
StandOut final.indd 4
Gabriela Popescu George Chiriță
4/12/2013 15:46:11
ĂŽntregii familii Buckingham, care a scos tot ce este mai bun din mine, Ĺ&#x;i familiei mele extinse de la TMBC, care a scos tot ce este mai bun din StandOut
StandOut final.indd 5
4/12/2013 15:46:11
StandOut final.indd 6
4/12/2013 15:46:11
Cuprins
1. „Fluiere pentru toată lumea“ ��������������������������������������������������������� 9 Cum se poate multiplica inovaţia 2. Noua evaluare StandOut a punctelor forte ����������������������������������� 21
Ce măsoară, cum funcţionează şi cum trebuie folosită
3. Cele nouă Roluri de forţă �������������������������������������������������������������� 27 Sfătuitorul ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 29 Liantul ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 45 Creatorul ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 64 Compensatorul ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 82 Influenţatorul ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 97 Pionierul ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 113 Furnizorul ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 131 Animatorul ���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 147 Profesorul ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 163
4. Cele trei principii ale punctelor forte ������������������������������������������ 179
Cum îţi poţi dezvolta în mod durabil punctele forte Principiul numărul 1: Geniul tău este precis ��������������������������������������������������������� 184 Principiul numărul 2: Nu poţi respecta ce nu îţi aminteşti ���������������������������������� 189 Principiul numărul 3: Trebuie să îţi depăşeşti Rolurile ���������������������������������������� 193
Mulţumiri �������������������������������������������������������������������������������������� 197
StandOut final.indd 7
4/12/2013 15:46:11
StandOut final.indd 8
4/12/2013 15:46:11
1
„Fluiere pentru toată lumea“ Cum se poate multiplica inovaţia
Evaluarea StandOut a punctelor forte este un sistem de livrare a inovaţiilor. L‑am proiectat pentru a‑ţi dezvălui limitele şi pentru a‑ţi livra inovaţii practice, ponturi şi tehnici pe care le poţi folosi ca să‑ţi rafinezi calităţile şi să ai de câştigat la locul de muncă.
Noi toţi venerăm inovaţiile. Sunt un fel de impuls mistic al progresului, ingredientul secret, standardul de calitate la care ne referim ori de câte ori suntem în situaţii fără ieşire. Managerii noştri, şefii noştri şi chiar preşedintele nostru ne încurajează să întrecem în gândire, să fim mai deştepţi şi să inovăm mai mult decât concurenţa. În aceste vremuri în care timpul nu mai are răbdare, doar inovaţia ne ajută să ne păstrăm relevanţa, doar inovaţia ne permite să progresăm, doar inovaţia ne poate pune în frunte şi ne poate menţine acolo. Şi, când spunem asta, ce înţelegem prin inovaţie? De obicei ne referim la invenţii şi ne întoarcem la Epoca de Aur a invenţiilor, la anii lui Apollo, când orice era posibil, când eşecul era de neconceput, când nevoia a creat teflonul şi mâncarea congelată, aparatele Stairmaster şi fotografia digitală, tehnologia aparatelor de dializă renală şi materialele pentru pantofii sport, panourile solare şi mingile de golf de calitate şi, desigur, ARPANet‑ul, precursorul internetului. Vremuri ameţitoare. Nu este de mirare că liderii noştri revin mereu la ele. Totuşi, pentru cei mai mulţi dintre noi, inovaţia este mai puţin dramatică. Nu ne propunem să inventăm internetul. Ne
„Fluiere pentru toată lumea“ StandOut
StandOut final.indd 9
9
4/12/2013 15:46:11
dorim doar procedee mai bune, modalităţi mai bune de a face diverse lucruri. Suntem măcinaţi de ideea că, în domeniul nostru, cineva şi‑a imaginat deja o metodă sau a găsit o scurtătură, „control‑C“‑ul sau „control‑P“‑ul slujbei noastre, ceva ce, dacă am putea descoperi şi duplica, ne‑ar ajuta să facem un salt uriaş în munca şi cariera noastră. Iar angajaţii noştri sunt obsedaţi de aceeaşi idee. Toate organizaţiile sunt într‑o căutare aproape permanentă a „practicilor optime“. Organizează conferinţe cu cei mai buni specialişti, le fură cele câteva idei valoroase, iar apoi prezintă ceea ce află în „centre ale cunoaşterii“, în clipuri video sau în cursurile universităţilor lor corporatiste. Deşi nu întotdeauna se afirmă explicit, viziunea care stimulează toată această activitate este aceea că inovaţia poate fi cultivată şi, odată obţinută, poate fi reprodusă la scară mare. Găsiţi câteva inovaţii‑cheie, după cum se spune, şi le vom răspândi. Iar uneori, cu totul întâmplător, lucrurile chiar merg în felul următor. La începutul secolului XX, dr. Henry Plummer, de la Clinica Mayo, făcea experimente cu utilizarea razelor X în scopuri medicale. Deşi el şi echipa sa de clinicieni aveau toate echipamentele necesare, obţineau imagini neclare ale pacienţilor. Dr. Plummer şi echipa sa încercau să le spună pacienţilor: „Nu vă mişcaţi“. Dar ei tot se mişcau. Apoi au reformulat pozitiv recomandarea. „Staţi nemişcaţi“, le‑au spus. Dar pacienţii tot nu puteau sta nemişcaţi suficient de mult pentru a nu strica imaginea, mai ales când se făcea o radiografie a capului sau trunchiului. Neabătut, dr. Plummer a continuat să caute o soluţie până când, într‑un sfârşit, a dat peste fraza care i‑a transformat pacienţii în statui ca prin farmec. Această frază s‑a dovedit atât de eficientă, încât şi astăzi, când aşteptaţi să vi se facă radiografia, asistenta se întoarce spre voi şi spune: „Vă rog să nu respiraţi“.
10
StandOut final.indd 10
StandOut „Fluiere pentru toată lumea“
4/12/2013 15:46:11
A făcut o inovaţie‑cheie care, în secolul următor, a fost utilizată pe scară largă. Din păcate, experienţa dr. Plummer constituie excepţia. Este ceva foarte rar să descoperi o practică optimă ce poate fi transferată de la o persoană la alta la o asemenea scară, fără a‑i scădea eficienţa. În mod normal, se întâmplă următorul lucru: un angajat întreprinzător propune o nouă metodă de lucru. Această nouă metodă este propusă de el ca o manifestare de nestăvilit a personalităţii sale. Este ceva autentic şi natural, iar el o va folosi pentru a‑şi întrece colegii. Acest succes îl va aduce în atenţia superiorilor, care vor discuta cu el pentru a‑i descoperi secretul. Noua sa metodă va avansa pe scara corporatistă, va fi verificată de departamentele de exploatare, resurse umane, formare profesională, comunicare şi juridic până când, în cele din urmă, lipsită de caracteristicile sale unice şi de persoana care a conceput‑o, va fi introdusă pe „teren“, unde va sfârşi ca oricare alt program corporatist, plat şi inert, lipsit de autenticitate în faţa tuturor şi ineficient pentru companie. Cu câţiva ani în urmă, în cadrul unui studiu despre managerii de top de la Best Buy, am avut şansa să‑l intervievez pe Ralph Gonzalez. Ralph a transformat cu succes unul dintre cele mai slab performante magazine Best Buy într‑un pre miant recidivist. Practic, pentru fiecare criteriu, de la venituri la profit, la implicarea şi la „supleţea“ personalului, şi‑a ridicat echipa de la un modest 10% până la vârf. Ce a făcut, l‑am întrebat, pentru a genera o transformare atât de dramatică? Mi‑a spus că şi‑a valorificat simpatia faţă de tânărul Fidel Castro, că şi‑a denumit magazinul „La Revolución“, că a afişat o „Declaración de revolución“ la intrare, şi‑a obligat supraveghetorii să poarte uniforme militare, iar apoi, în timp ce îmi spunea toate acestea, mi‑a povestit despre fluier.
„Fluiere pentru toată lumea“ StandOut
StandOut final.indd 11
11
4/12/2013 15:46:11
A fost o inovaţie strălucită. Întrucât, la început, magazinul lui era în partea de jos a tuturor clasamentelor, a vrut să le ofere angajaţilor săi posibilitatea de a sărbători faptul că excelenţa era cu adevărat întâlnită în magazin şi că acest lucru se întâmpla în permanență. Aşa că i‑a dotat pe toţi cu câte un fluier şi le‑a spus să fluiere ori de câte ori vedeau pe cineva făcând ceva bine. Nu conta dacă o astfel de persoană era superiorul lor sau un lucrător dintr‑un alt departament; dacă vedeau pe cineva întrecându‑se pe sine, trebuiau să fluiere. „Nu era gălăgie mare în magazin?“, am întrebat. „Bineînţeles“, a răspuns el, cu un rânjet sclipitor à la Castro. „Dar a revigorat magazinul. M‑a revigorat şi pe mine. La naiba, i‑a revigorat şi pe clienţi. Le plăcea la nebunie.“ Am fost atât de impresionat de această inovaţie, încât am scris despre ea în Now, Discover Your Strengths*. Ceea ce nu am spus a fost ce s‑a întâmplat în continuare. Fiind relatată într‑o serie de şedinţe din cadrul companiei, „povestea fluieratului“ a început să capete o identitate de sine stătătoare. Dintr‑odată, a început să apară în diferite districte şi regiuni din ţară. „Fluiere pentru toată lumea!“ A existat chiar o discuţie despre conceperea unui sistem de implementare eficientă a fluierelor într‑un magazin. Managerii aveau fluiere verzi, supraveghetorii, albe, iar vânzătorii, fluiere argintii obişnuite. Erau douăsprezece situaţii în care se putea fluiera – şi douăzeci de situaţii în care nu se putea fluiera, fără nicio excepţie. Ceea ce începuse ca o exprimare vibrantă a personalităţii deosebite a unei persoane se transforma rapid într‑o „procedură standard de operare“. Din fericire, câţiva directori înţelepţi de la Best Buy, realizând faptul că această inovaţie depindea aproape în totalitate * Acum, descoperă‑ţi punctele forte (n.t.).
12
StandOut final.indd 12
StandOut „Fluiere pentru toată lumea“
4/12/2013 15:46:11
de prezenţa lui Ralph, au pus piciorul în prag şi au anihilat transformarea înainte de a se răspândi. Fluierul lui Ralph dezvăluie atât problema, cât şi forţa inovaţiei: anume că inovaţia este o practică, nu o idee. Invenţia este o idee, o idee nouă şi, ca toate ideile, una nouă este uşor transferabilă de la om la om – dacă unei persoane i se prezintă conceptul de libertate personală, ea îl va prezenta alteia, care îl va împărtăşi unei a treia şi, ca o infecţie benignă, foarte curând întreaga ţară va fi absorbită de misiunea de a le asigura tuturor libertate personală. Inovaţia este o „noutate care poate fi aplicată“. Aceasta înseamnă că este implicată o persoană, cineva care face treaba, un Ralph. O inovaţie este transferabilă numai dacă persoana căreia i‑o livrezi are aceleaşi puncte forte ca persoana care a creat‑o. Ceea ce este eficient şi autentic în mâinile unei persoane poate părea forţat, fals şi stupid în mâinile alteia. Acest lucru este cu atât mai evident pe scena internaţională. Echivalentul „fluierului“ pentru preşedinţii americani este fotografierea cu armata. Dacă un preşedinte sau un candidat la preşedinţie îşi poate asigura o poză cu armata, imaginea este la fel de puternică şi autoritară. Dar, desigur, „practica optimă“ depinde în mod semnificativ de protagonist. Atunci când preşedintele George W. Bush aterizează pe un portavion şi îşi face apariţia când avionul este încă în mişcare, pare un preşedinte autentic (în ciuda bannerului din spate pe care scrie „Misiune îndeplinită“). Dacă Michael Dukakis şi‑ar scoate capul din turela unui tanc, ar părea, ei bine, stupid. Dar acest lucru e valabil în cazul oricărei practici optime, în orice poziţie şi în cadrul oricărui tip de efort. Recent, compania mea, TMBC*, a realizat un studiu despre cele mai bune * Acronim de la „The Marcus Buckingham Company“ (n.t.).
„Fluiere pentru toată lumea“ StandOut
StandOut final.indd 13
13
4/12/2013 15:46:11
practici ale directorilor generali ai primelor 10% mărci ale Hilton – Hampton Inn, Hilton Garden Inn, Homewood Suites şi Home 2. Întrucât Hampton Inn tocmai fusese votat cel mai bun francizor de către revista Entrepreneur – înaintea unor McDonald’s şi Subway – şi, cum Hilton Garden Inn şi Homewood Suites au câştigat de mai multe ori premiul anual „J.D. Power“, am ştiut că, vizând primele 10% mărci, vom intervieva nişte manageri cu adevărat excepţionali. Deşi, pe parcursul interviurilor, a fost evident că aveau abordări similare în anumite privinţe, diferenţele dintre ei au fost cu adevărat uimitoare. Diana conduce Hampton Inn and Suites în Ephrata, Pennsylvania. Vioaie şi sensibilă (şi vorbăreaţă – interviul meu de patruzeci şi cinci de minute decurgea foarte bine după o oră şi un sfert), Diana a fost constant premiată de când a deschis hotelul, în urmă cu cinci ani. — Care e secretul tău? am întrebat‑o. Adică, dacă ar fi să le faci câteva recomandări managerilor care îşi doresc succesul, care ar fi acestea? — În primul rând, să‑şi facă rost de o mascotă. — O mascotă? — Da. O mascotă. Fiecare hotel ar trebui să aibă una. Le oferă angajaţilor şi oaspeţilor ceva în jurul căruia să se adune. Individualitate. Un scop. — Care e mascota ta? — Broasca ţestoasă. — Ce? De ce? — Pentru că, la fel ca broasca ţestoasă, nu putem face niciun progres dacă nu ne scoatem capul din carapace, dacă nu riscăm. Broasca ţestoasă e foarte haioasă. Avem o groază pe aici. Dacă mi‑ai vedea biroul, e plin de broaşte ţestoase de pluş. Dacă eşti desemnat angajatul lunii, eşti „broasca ţestoasă a lunii“. Oaspeţii noştri primesc broscuţe ţestoase de jucărie
14
StandOut final.indd 14
StandOut „Fluiere pentru toată lumea“
4/12/2013 15:46:11
pentru copii. E ceva grozav. Le spun tuturor directorilor de hotel pe care îi întâlnesc că trebuie să‑şi ia o mascotă. De fapt, tocmai am auzit că cei de la un alt hotel Hampton sunt acum „albinuţe“, pentru că, ştii, nu reuşesc nimic dacă nu lucrează împreună. Aşa că am vorbit cu Diana o oră şi ceva şi, pe de o parte, mă întrebam: „Chiar aşa, broasca ţestoasă?“, iar pe de altă parte: „Ei bine, dacă merge, merge“, iar apoi am închis şi l‑am sunat pe Tim. Tim conduce Hilton Garden Inn din Times Square şi este un adevărat superstar. Dar nu e ca Diana. E mai liniştit, mai cerebral. — O practică pe care s‑o împărtăşesc altora? a repetat el întrebarea mea. A urmat o pauză lungă. — Ei bine, nu am aşa ceva. Cred că oamenii mei au toate răspunsurile. Aşa îmi conduc eu hotelul. Le spun angajaţilor că sunt mai apropiaţi de oaspeţi decât mine, că ştiu mai bine hotelul decât mine şi că, fie că vorbim despre o chestiune legată de clienţi, fie de proprietate, ei au toate răspunsurile. Am continuat să sondez. — E o perspectivă interesantă, Tim, dar ai idee cum poţi pune această perspectivă în practică? Zi‑mi orice îţi vine în minte, absolut orice. — Ei bine, ar fi biblioteca noastră, desigur. — Poftim? — Avem o bibliotecă. Am hotărât că, dacă oamenii mei trebuie să aibă toate răspunsurile, trebuie să fim un hotel care învaţă şi cum am putea simboliza învăţătura mai bine decât rugând fiecare angajat să aducă o carte pe lună pentru a forma o bibliotecă? Nu contează dacă este o carte de ficţiune, de non‑ficţiune sau chiar o carte pentru copii, tot vrem să o aducă. Cu toţii ne puteţi spune ceva, ceva din care să putem învăţa.
„Fluiere pentru toată lumea“ StandOut
StandOut final.indd 15
15
4/12/2013 15:46:11
Aşa că aduceţi o carte, împrumutaţi cărţile altora şi vom învăţa împreună. Acestea sunt doar două inovaţii ale unor superstaruri în ale managementului. La insistenţa mea, Tim mi‑a mai spus şi altele. La fel şi Diana. Şi toţi ceilalţi. Şi totuşi, foarte puţine dintre aceste inovaţii ar fi putut fi transferate de la o persoană la alta, chiar dacă veneau de la manageri de top care făceau acelaşi lucru, la acelaşi nivel, în aceeaşi organizaţie. Dacă îi spuneţi lui Tim că trebuie neapărat să aibă o mascotă în hotel, ce ar alege? O molie de cărţi? O bufniţă? Cel mai probabil, nu ar alege nimic şi ar trage de timp în speranţa că noul program corporatist al „mascotei“ va dispărea treptat. Spuneţi‑i Dianei să încropească o bibliotecă şi, deşi s‑ar putea strădui să facă o treabă bună, cel mai probabil va respinge ideea. Nu e suficient de interesantă. Nu e stilul ei. Doi ingineri care lucrează pentru un gigant al reţelelor de socializare ne oferă un alt exemplu. David scrie coduri. Şi este un anumit tip de programator. Este un „maseur“. Daţi‑i zece sau mai multe ore de timp neîntrerupt de programare şi va „masa“ programul, făcându‑l şi refăcându‑l până va fi atât de elegant şi de eficient, încât alţii îl vor citi doar pentru a‑l admira. Refuză să vină la birou. Lucrează acasă, împreună cu câinele său, Bit. Reţeta sa secretă, spune el, este singurătatea prelungită. Nu şi Luke. El este un alt inginer exemplar din aceeaşi companie, dar nu este „maseur“. Este „recuperator“. Luke preia experimentul eşuat de codificare al unei persoane, reconstruieşte ceea ce voia să facă respectiva persoană, îl combină cu experimentul unei alte persoane şi creează ceva la care niciuna dintre cele două persoane nu se gândise iniţial. Geniul lui – deşi el nu s‑ar simţi bine cu această etichetă – constă în a pune întrebări ce nu îl pun pe proiectantul original în defensivă, o metodă pe care el o numeşte „ghicitoare“.
16
StandOut final.indd 16
StandOut „Fluiere pentru toată lumea“
4/12/2013 15:46:11
În timpul evenimentului lunar al companiei intitulat code‑a‑thons – când toţi inginerii care doresc să experimenteze scriu programe, beau şi mănâncă toată noaptea, iar a doua zi dimineaţa îşi livrează programele –, el poate fi întâlnit mergând de la un inginer la altul, încercând în joacă să ghicească ce programe vor să scrie şi făcând tot felul de presupuneri uimitoare. Aceste presupuneri, la rândul lor, le sugerează noi idei programatorilor, pe care el le pune cap la cap într‑un program funcţional. Spune‑i lui Luke să petreacă zilnic zece ore în singurătate şi va considera asta o pedeapsă, nu o practică optimă. Încearcă să‑l înveţi pe David mecanica „ghicitorii“ şi te va respinge ca pe un maniac ignorant. I‑am observat pe cei mai buni directori de liceu din ţară, pe cei mai buni lideri afiliaţi la Habitat pentru Umanitate, pe cele mai bune asistente de la Urgenţe şi pe cei mai buni reprezentanţi ai companiilor farmaceutice şi, ori de câte ori intervievăm oameni cu performanţe excelente aflaţi în aceeaşi poziţie, descoperim acelaşi fenomen – rezultate extraordinare obţinute în moduri radical diferite. Da, poate că există unele metode similare aplicate de cei care excelează într‑o anumită poziţie, dar nu, pentru nicio poziţie nu există un profil „perfect“; există doar metode perfecte care se potrivesc profilului tău particular. Aşadar, ceea ce‑şi doreşte organizaţia ta nu sunt câteva inovaţii care pot fi extinse pe scară largă. În schimb, organizaţia ta îşi doreşte multe inovaţii practice şi o modalitate de a livra aceste inovaţii celor câtorva oameni care au aceleaşi puncte forte ca persoana care le‑a imaginat pe fiecare dintre ele. Şi voi vă doriţi acelaşi lucru. În locul unor iniţiative venite de sus care par ciudate şi lipsite de autenticitate, vă doriţi să utilizaţi inovaţii practice la care şi voi v‑aţi fi putut gândi... dar
„Fluiere pentru toată lumea“ StandOut
StandOut final.indd 17
17
4/12/2013 15:46:11