Interior_Ascensiunea_Mintzberg_BT_RAMO - crop

Page 1

MINTZBERG nou 1-63 cc

10/8/08

7:28 PM

Page 1


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/8/08

7:28 PM

Page 2


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/8/08

7:28 PM

Page 3


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/8/08

7:28 PM

Page 4

The original title of this book is The Rise and Fall of Strategic Planning, by Henry Mintzberg © 1994 Prentice-Hall Europe © Pearson Education Limited 2000 This translation of THE RISE AND FALL OF THE STRATEGIC PLANNING, First edition is published by arrangement with Pearson Education Limited. © Publica, 2008, pentru ediflia în limba românæ ISBN 978-973-88750-1-2

Descrierea CIP a Bibliotecii Naflionale a României MINTZBERG, HENRY Ascensiunea øi declinul planificærii strategice / Henry Mintzberg ; trad.: Smaranda Nistor. - Bucureøti : Publica, 2008 ISBN 978-973-88750-1-2 I. Nistor, Smaranda (trad.) 65.012.4:334

EDITORI: Cætælin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV: Bogdan Ungureanu COPERTA: Alexe Popescu REDACTOR: Traian-Cælin Uba DTP: Ofelia Coøman CORECTOR: Elena Biflu

Nota traducætoarei: Toate titlurile de articole øi de cærfli care apar în text au fost traduse în româneøte. Varianta originalæ, în englezæ, poate fi cu uøurinflæ gæsitæ în secfliunea Referinfle de la sfârøitul cærflii, cæutând dupæ autor øi anul aparifliei.


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/8/08

7:28 PM

Page 5

Surse de material Autorul øi editorul acestui volum doresc sæ menflioneze urmætoarele surse de material: Din Corporate Strategy de H.I. Ansoff (McGraw°Hill, 1965). Extrase øi diagrame utilizate cu permisiunea autorului. Din Implanting Strategy Management de H.I. Ansoff, © 1984. Reproducere cu permisiunea editurii Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. Reproducere din The Politics of Expertise de A. Benveniste (Glendessary Press, 1972), cu permisiunea editurii South-Western Publishing Co. Copyright 1972 South°Western Publishing Co. Toate drepturile rezervate. Din Managing the Resource Allocation Process: A Study of Corporate Planning and Investment de Joseph L. Bower. Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1970. Reeditare sub formæ de volum Harvard Business School Classic. Harvard Business School Press, Boston, 1986. Din A Behavioral Theory of the Firm de R.M. Cyert øi J.G. March (Prentice Hall, 1963; ediflie revizuitæ, 1992). Reproducere cu permisiunea lui R.M. Cyert. Din Planning in Practice: Essays in Aircraft Planning in War°Time de E. Devons (Cambridge University Press, 1950). Reproducere cu permisiunea editurii Cambridge University Press. Diagramæ din Strategic Management: A Stakeholder Approach de R.E. Freeman (Pitman Publishing, 1984). Reproducere cu permisiunea autorului. Din „Organizing Competitor Analysis Systems“ de S. Ghoshal øi D.E. Westney (Strategic Management Journal, 1991, 12, pp. 17°31). Reproducere autorizatæ. Din Institutionalizing Innovation de M. Jelinek, pp. 136°141. © 1979 Marian Jelinek. Volum publicat în 1979 de Praeger Publishers, o marcæ a lui Greenwood Publishing Group, Inc., Westport, CT. Reproducere autorizatæ. Preluare din Long Range Planning, vol. 21, nr. 3, A. Langley, „The Roles of Formal Strategic Planning“, pp. 40°50. Copyright 1988 cu permisiunea editurii Pergamon Press Ltd., Headington Hill Hall, Oxford OX3 0BW, UK. Citate reproduse cu permisiunea The Free Press, o diviziune a lui Macmillan, Inc., din Forecasting, Planning, and Strategy for the 21st Century de Spyros G. Makridakis. Copyright © 1990 Spyros G. Makridakis. Figuræ preluatæ din „A Note on Intuitive vs. Analytic Thinking“ de J.T. Peters, K.R. Hammond øi D.A. Summers, Organizational Behavior and Human

Surse de material

Ascensiunea øi declinul planificærii strategice

5


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 6

Performance, 1974, pp. 12, 125°131. Reproducere cu permisiunea editurii Academic Press. Din articolul „We Are Left°Brained or Right°Brained“ de Maya Pines, The New York Times, 9 septembrie 1973. Copyright © 1973 The New York Times Company. Reproducere autorizatæ. Figuræ reprodusæ cu permisiunea editurii The Free Press, o diviziune a lui Macmillan Inc., din Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors de Michael E. Porter. Copyright © 1980 The Free Press. Din Strategies for Change: Logical Incrementalism de J.B. Quinn (Irwin, 1980). Reproducere cu permisiunea autorului. Din „Strengthening the Strategic Planning Process“ de J.D.C. Roach øi M.G. Allen, în volumul editat de J. Albert, The Strategic Management Handbook (McGraw°Hill, 1983), capitolul 7. Reproducere cu permisiunea editurii McGraw°Hill. Figuræ preluatæ din „How to Ensure the Continued Growth of Strategic Planning“ de W. E. Rothschild. © 1980 Journal of Business Strategy, Faulkner & Gray Publishers, New York, NY. Reproducere autorizatæ. Figuræ reprodusæ cu permisiunea editurii The Free Press, o diviziune a lui Macmillan Inc., din Top Management Planning de George A. Steiner. Copyright © 1969 The Trustees of Columbia University in the City of New York. Reproducere øi cu permisiune din partea lui Kaiser Aluminum. Figuræ reprodusæ cu permisiunea editurii The Free Press, o diviziune a lui Macmillan Inc., din Strategic Planning: What Every Manager Must Know de George A. Steiner. Copyright © 1979 The Free Press. Figuræ din A Framework for Business Planning de R.F. Stewart (Stanford Research Institute, 1963). Reproducere cu permisiunea SRI International. Din articolul „If Planning Is Everything Maybe It’s Nothing“ de A. Wildavsky, Policy Sciences, 4 (Kluwer Academic Publishers, 1973). Reproducere cu permisiunea autorului. Din Speaking Truth to Power: The Art and Craft of Policy Analysis de Aaron Wildavsky (Little, Brown & Co., 1979). Reproducere autorizatæ.

6

Ascensiunea øi declinul planificærii strategice

Surse de material


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 7

Nu fanteziilor noastre — bine°ar fi sæ decadæ mai toate pe cât de repede s°au înælflat —, ci minunæfliilor realitæflii


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 8


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 9

Cuprins Surse de material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Mulflumiri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 Notæ cætre cititor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Introducere: „Øcoala planificærii“ în context . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 1 Planificare øi strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 Dar ce este, în fond, planificarea? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 De ce sæ planificæm (dupæ pærera planificatorilor)? . . . . . . . . . . . . . . . . .34 Pledoaria lui Jelinek pentru planificare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Øi ce este strategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 Planificatori, planuri øi planificare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 Un plan pentru aceastæ carte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 2 Modele ale procesului de planificare strategicæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Modelul fundamental al planificærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Modelul elementar al „øcolii proiectærii“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Premisele øcolii proiectærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Premisele literaturii planificærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 Modelul Ansoff iniflial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58 Modelul Steiner al direcfliei principale în planificare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62 Descompunerea modelului elementar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 Etapa stabilirii obiectivelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 Etapa auditului extern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 Etapa auditului intern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 Etapa evaluærii strategiei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 Etapa operaflionalizærii strategiei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 Stabilirea executærii în timp a întregului proces . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Un detaliu lipsæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 Sæ læmurim cele patru ierarhii: Obiective, bugete, strategii, programe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81 Ierarhia obiectivelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 Ierarhia bugetelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 Ierarhia strategiilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 Ierarhia programelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 „Marea diviziune“ a planificærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91 Forme de planificare strategicæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94 A. Planificarea strategicæ convenflionalæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94 B. Planificarea strategicæ væzutæ ca un joc cu cifrele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 10

C. Bugetul de investiflii ca mecanism de control ad hoc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100 3 Dovezi despre planificare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103 Dovezi de cercetare pe tema „Planificarea renteazæ?“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104 Dovezi anecdotice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109 General Electric øi planificarea, o experienflæ FIFO . . . . . . . . . . . . . .112 Unele dovezi mai de profunzime . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115 Studiul lui Sarrazin pe tema planificærii exemplare . . . . . . . . . . . . .115 Studiul lui Gomer pe tema planificærii în situaflii de crizæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117 Constatærile lui Quinn despre planificarea în condifliile „incrementalismului logic“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118 Cercetarea de la McGill asupra „urmæririi strategiilor“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 Studiul lui Koch pe tema „fafladei“ planificærii în Guvernul francez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125 Câteva dovezi despre experienfla PPBS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126 Câteva dovezi pe tema stabilirii bugetelor de investiflii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131 Concluzii la dovezile de profunzime . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141 Reacflia planificatorilor la dovezi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143 Devofliune: „Nu e nici o problemæ“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143 Scæpare: „Procesul e cel care conteazæ“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146 Elaborare suplimentaræ: „Avefli puflinticæ ræbdare“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147 Revenire: „Înapoi la bazæ“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158 Tema pericolelor: „Alflii sunt de vinæ “ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159 4 Câteva pericole reale ale planificærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166 Planificare øi angajament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166 Angajamentul la vârf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167 Angajamentul mai spre baza piramidei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170 Planificare „descentralizatæ“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171 Planificare øi libertate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173 Angajament contra calcul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176 Planificare øi schimbare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178 Lipsa de flexibilitate a planurilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178 Lipsa de flexibilitate a planificærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180 Schimbarea planificatæ ca schimbare incrementalæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181 Schimbarea planificatæ ca schimbare genericæ . . . . . . . . . . . . . . . . . .185 Schimbarea planificatæ ca schimbare pe termen scurt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186 Planificarea flexibilæ: sæ vrei øi la bal, øi la spital . . . . . . . . . . . . . . . .187


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 11

Planificare øi politicæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192 Subiectivismele obiectivitæflii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192 fielurile implicite în planificare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195 Politicianismul planificærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199 Politicæ sau planificare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203 Planificare øi control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204 Obsesia pentru control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204 „Træim vremuri tulburi, Chicken Little“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206 Viziune strategicæ øi învæflare strategicæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211 O iluzie a controlului? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .212 Planificarea în scop de relaflii publice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216 5 Erori fundamentale ale planificærii strategice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221 Câteva ipoteze esenfliale de la baza planificærii strategice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221 Surzi la mesajul lui Taylor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224 Eroarea predeterminærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .226 Performanfla previzionærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227 Previzionarea discontinuitæflilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229 Previzionarea ca magie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233 Previzionarea ca extrapolare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234 Previzionare øi „turbulenflæ“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235 Dinamica formærii strategiei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .237 Previzionarea ca modalitate de control (øi planificarea ca modalitate de legiferare) . . . . . . . . . . . . . . . . . .242 Scenarii în loc de previziuni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245 Planificare contingentæ în loc de planificare deterministæ . . . . . . . .248 Eroarea detaøærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .250 Sæ vezi pædurea øi copacii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252 Punctul slab al datelor solide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253 Detaøarea planificatorilor de formarea strategiei . . . . . . . . . . . . . . . .261 Detaøarea managerilor care se bazeazæ pe planificare, de formarea strategiei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264 Despre atuuri øi slæbiciuni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269 Miopia „miopiei de marketing“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .273 Ataøarea formulærii de implementare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275 Conectarea gândirii cu acfliunea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .282 Eroarea formalizærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .285 Eøecul formalizærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .286 Chiar s°a încercat vreodatæ formalizarea? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288 Natura analiticæ a planificærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .289 Diferenflierea intuifliei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294 Emisferele cerebrale au minfli proprii, independente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 12

Perspectiva analiticæ a lui Simon asupra intuifliei . . . . . . . . . . . . . . .298 Intuiflia împinsæ înspre analizæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301 Planificare cu dreapta øi management cu stânga . . . . . . . . . . . . . . .304 Imaginea muncii manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .307 Marea eroare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .309 6 Planificare, planuri, planificatori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .310 Cuplarea analizei cu intuiflia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .310 Dilema planificærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .310 Comparaflie între analizæ øi intuiflie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .311 Analiza øi intuiflia în crearea strategiei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .315 O strategie pentru planificare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .316 Analiza „maleabilæ“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .317 Rolul planificærii: programarea strategicæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .319 Etapa 1: Codificarea strategiei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322 Etapa 2: Elaborarea strategiei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324 Etapa 3: Transformarea strategiei elaborate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .325 Condifliile de aplicare a programærii strategice . . . . . . . . . . . . . . . . .326 Primul rol al planurilor: mijloace de comunicare . . . . . . . . . . . . . . . . .335 Al doilea rol al planurilor: instrumente de control . . . . . . . . . . . . . . . .337 Controlul strategic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .340 Primul rol al planificatorilor: descoperitori de strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .344 Logica din acfliuni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .345 Cæutând cu disperare strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .346 Planificatori neconvenflionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .348 Al doilea rol al planificatorilor: analiøti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .350 Analiza strategicæ pentru manageri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .350 Analiza strategicæ externæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .355 Analiza strategicæ internæ øi rolul simulærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .357 Examinarea atentæ a strategiilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .359 Al treilea rol al planificatorilor: catalizatori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361 Cale deschisæ gândirii strategice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .362 Un rol øi pentru formalizare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .364 Muchia de cuflit a formalizærii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .366 Controlul interactiv al lui Simons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .368 Îndeplinirea rolului catalizator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .369 Planificatorul ca strateg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .371 Un plan pentru planificatori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .372 Un planificator pentru fiecare parte a creierului . . . . . . . . . . . . . . . . . .373 Planificatorii în context . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .376 Forme de organizare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .376 Programarea strategicæ în organizaflia maøinærie . . . . . . . . . . . . . . . .378


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 13

Planificatorii stângaci øi dreptaci în organizaflia maøinærie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .380 Programarea strategicæ în alte condiflii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .381 Analiza strategicæ în organizaflia profesionalæ . . . . . . . . . . . . . . . . . .383 Planificare øi analizæ în organizaflia adhocraticæ . . . . . . . . . . . . . . . .386 Roluri minimale în organizaflia antreprenorialæ . . . . . . . . . . . . . . . . .388 Controlul performanflei în organizaflia diversificatæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .388 Planificarea în contextul politicii øi al culturii . . . . . . . . . . . . . . . . . .389 Planificarea în diferite culturi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .391 Referinfle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .395


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 14


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 15

Mulflumiri Întotdeauna mæ iritæ când autorii pun partea asta la sfârøit — cu tot acest ajutor exemplar øi, în ciuda sfaturilor primite, vina pentru tot ce nu e bine îmi aparfline. Sper! Cæci aproape nu existæ produs de masæ în societatea noastræ care sæ fie mai personal decât o carte. Desigur, conflinutul ei realmente depinde crucial de munca øi bunævoinfla altor oameni — autorii care au fost înainte, precum øi sfætuitorii care au apærut pe parcurs. În producflie însæ, autorul depinde în totalitate de alflii (øi poate, de fapt, sæ dea vina pe ei, deøi eu, din fericire, nu°i nevoie sæ fac aøa ceva aici.) Trebuie sæ le mulflumesc câtorva oameni deosebifli, care chiar au încercat sæ mæ aducæ pe calea cea bunæ în privinfla conflinutului cærflii. V°am ascultat, væ asigur, chiar dacæ uneori am fost de altæ pærere sau, pur øi simplu, prea îndærætnic. Ann Langley a citit cu foarte mare atenflie întregul manuscris øi mi°a dat o mulflime de sfaturi de bun°simfl — o parte din ele de prea mult bun°simfl pentru cei ca mine. Aøa cæ, dacæ tonul unor pærfli din discuflia care urmeazæ vi se pare prea strident, væ închipuifli cum trebuie sæ fi sunat ele înainte ca Ann sæ contribuie cu propriile°i observaflii! Comentarii la fel de folositoare a fæcut Bob Simons, care, deøi studia pentru un doctorat, a fost øi el, la fel ca Ann, un coleg extraordinar de înflelegætor øi de stimulator. George Sawyer nu numai cæ a contribuit cu feedback util, ci a promovat aceastæ carte de la bun început, într°un mod care mie mi s°a pærut extrem de încurajator, mai ales când ne gândim la rolul lui activ în domeniul planificærii øi, în particular, în cadrul organizafliei profesionale independente The Planning Forum. Ne va lipsi tuturor. Am urmat cu sfinflenie — nici n°aø îndræzni sæ n°o fac — absolut fiecare sfat venit din partea lui Kate Maguire°Devlin, care îmi gestioneazæ activitatea profesionalæ øi s°a ocupat de pregætirea acestui manuscris, precum øi din partea lui Jody Bessner øi a lui David Myles, care i°au rezolvat toate chestiunile de amænunt — detalii minore transformate uneori într°un adeværat coømar. Da, dragilor, øtiu cæ n°a fost decât un pretext ca sæ aduc vorba despre personalul auxiliar, dar realmente væ sunt recunoscætor — øi oricum îmi place la nebunie s°o fac! Le sunt recunoscætor øi celor de la editura Prentice Hall International. Ironia sorflii face ca aceasta sæ fie prima carte pe care o public în exclusivitate la aceastæ diviziune a companiei Prentice Hall, în ciuda faptului cæ mi°a susflinut cu atâta vigoare øi succes cærflile anterioare. Îi mulflumesc în mod special lui Cathy Peck, dar øi lui Bob Wallace, Celiei Knight øi Lisei Cuff de la Free Press, care se ocupæ de ediflia americanæ a acestei cærfli. Editura McGill continuæ sæ°mi acorde un sprijin extraordinar — eu scriu toate acestea în timp ce mæ aflu la INSEAD — øi are marea bunætate de°a mæ læsa sæ „pendulez“, atunci când dorinfla de°a mæ întoarce în Franfla mæ copleøeøte din nou.

Mulflumiri

Ascensiunea øi declinul planificærii strategice

15


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 16

În sfârøit, am dedicat prima mea carte lui Susie øi Lisei, „care sunt stæpânele mele“ øi care „øtiu bine cæ [tatæl lor] scrie cærfli în biroul de la subsol øi nu trebuie sæ fie deranjat. Ssst...“. Ei bine, nici prin cap nu le trecea lor cæ, peste exact douæ decenii, eu voi fi acela care le va deranja pe ele din Franfla, trimiflându°le de nenumærate ori la subsol, ca sæ caute tot felul de referinfle øi citate obscure — lucru pe care ele l°au fæcut cu atâta bunævoinflæ. Credefli°mæ, fetelor, n°a fost ceva plænuit! Fontainebleau, Franfla mai 1993

16

Ascensiunea øi declinul planificærii strategice

Mulflumiri


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 17

Notæ cætre cititor Aø fi fericit sæ aflu cæ toatæ lumea a citit tot. Øi consternat sæ aflu cæ nimeni n°a citit nimic. Eu bænuiesc însæ cæ majoritatea dintre dumneavoastræ va citi câte ceva. Aøa cæ dafli°mi voie mæcar sæ væ îndemn sæ citifli cât mai multe lucruri care pot fi relevante pentru dumneavoastræ. În principal, aceastæ carte constæ din capitole cam lungi. Øtiu cæ ar fi trebuit sæ am øaisprezece capitole, în loc de øase — pe tofli ne încearcæ un sentiment de realizare personalæ, atunci când terminæm un capitol, ceea ce înseamnæ cæ aceastæ carte ar fi putut oferi mult mai multæ satisfacflie. Sincer sæ fiu însæ, acest lucru n°ar fi ajutat°o sæ fie nici mai scurtæ, nici mai bunæ, øi pur øi simplu nu exista nici o modalitate logicæ de°a o împærfli altfel. (Nu vom vorbi aici de planificatori care sæ învefle meserie în treizeci de minute, øi cu atât mai puflin de manageri la minut!) Existæ øase tematici fundamentale reprezentate în capitolele cærflii, care conduc la concluzia din capitolul al cincilea, iar apoi evalueazæ consecinflele în cel de°al øaselea: o introducere a conceptelor (capitolul 1), o trecere în revistæ a ceea ce a fost planificarea strategicæ (capitolul 2), dovezile în privinfla rezultatelor ei (capitolul 3), douæ seturi de observaflii critice la adresa procesului, unul cu „pericolele“ sale mai evidente (capitolul 4), celælalt cu „erorile“ sale mai profunde (capitolul 5) øi, în final, ce°ar putea face planificatorii în legæturæ cu toate aceste lucruri (capitolul 6). Miezul veritabil al discufliei îl vefli gæsi în capitolul 5, cel despre erori. Îmi place sæ cred cæ existæ o serie de idei importante aici øi care depæøesc, în fapt, practica planificærii. Ca urmare, dacæ v°afli obosit sæ cumpærafli aceastæ carte sau mæcar s°o împrumutafli de undeva, insist sæ citifli capitolul respectiv, pe cât posibil în întregime. Existæ câteva secfliuni peste care se poate særi, cum ar fi „Previziunea ca numær de magie“ øi „Previziune øi «turbulenfl滓 (ambele destul de simpatice, cred eu), „Scenarii în loc de previziuni“, „Planificare contingentæ în loc de planificare deterministæ“ øi „Miopia «miopiei de marketing»“ (øi ele de naturæ sæ væ binedispunæ). Dar, væ rog, væ rog din suflet, indiferent ce altceva citifli, nu særifli nici peste introducerea la carte, nici peste capitolul 1! Acestea nu sunt foarte lungi øi ar trebui citite cu atenflie. Altminteri, o sæ væ tot scærpinafli în cap pe parcursul cærflii, întrebându°væ ce Dumnezeu vreau sæ spun când vorbesc despre planificare sau strategie sau øcoala poziflionærii øi aøa mai departe. În afaræ de asta, putefli decide singuri ce alegefli, în funcflie de necesitæfli. Capitolul 2 trece în revistæ structura de bazæ øi modelele procesului cunoscut sub denumirea de planificare strategicæ, aøa cum sunt ele prezentate în literatura de specialitate. Dacæ væ sunt familiare, vefli dori probabil sæ trecefli peste mare parte din acest capitol sau sæ væ rezumafli la a°l frunzæri. Totuøi insist sæ citifli o micæ subsecfliune intitulatæ „Sæ læmurim cele patru ierarhii“, care prezintæ aceste procese de o manieræ diferitæ. Citifli mai ales introducerea la aceastæ

Notæ cætre cititor

Ascensiunea øi declinul planificærii strategice

17


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 18

secfliune øi subsecfliunea ei finalæ, intitulatæ „«Marea diviziune» a planificærii“. Poate ar fi bine sæ luafli în consideraflie øi secfliunea urmætoare, care prezintæ „Forme de «planificare strategic滓 în aceastæ nouæ perspectivæ. Capitolul 3 trece în revistæ unele dovezi concrete asupra planificærii, urmate de ræspunsul planificatorilor la aceste dovezi. Secfliunea „Dovezi de cercetare pe tema «Planificarea renteazæ?»“ conchide cæ nu neapærat. S°ar putea sæ væ intereseze, dacæ dorifli sæ aflafli cum reuøesc teoreticienii sæ°øi complice singuri existenfla. Secfliunea „Dovezilor anecdotice“ este scurtæ øi amuzantæ, dar în acest moment deja væ vefli fi dat seama ce am în cap. Asta øi confline secfliunea „Unele dovezi mai de profunzime“, deci ar trebui sæ fie de mai mare interes, îndeosebi „Unele dovezi pe tema bugetelor de investiflii“, în care bænuiesc cæ vefli gæsi aspecte importante. Ultima secfliune, despre „Reacflia planificatorilor la dovezi“, aratæ cum unii dintre ei pot sæ nu fie cu nimic mai breji decât teoreticienii. (Vezi mai ales subsecfliunile intitulate „Politicianism planificat“ øi „Calcularea culturii“.) În cea mai mare parte, este un material færæ dificultæfli øi uøor de citit (mai puflin dacæ suntefli direct vizat, fireøte...). Subsecfliunea despre „Completærile lui Ansoff“ a trebuit sæ fie inclusæ øi nu poate fi decât lungæ, dar s°ar putea sæ prezinte un interes deosebit pentru cititorii care cunosc bine opera acestui autor important. Capitolul 4 reconcepe clasicele „pericole“ ale planificærii. (Va trebui sæ citifli ultima subsecfliune a capitolului 3, despre „Tema pericolelor: «Alflii sunt de vin滓, ca sæ înflelegefli despre ce e vorba.) Se aratæ aici cum pot fi întoarse pe dos unele argumente preferate de°ale planificatorilor, ca sæ se demonstreze cæ planificarea poate sæ descurajeze angajamentul, sæ împiedice schimbarea serioasæ øi sæ încurajeze jocurile politice. Putefli særi peste toate acestea, færæ a pierde firul logic al capitolului 5, dar eu cred cæ existæ câteva aspecte care meritæ atent studiate aici. Capitolul în sine seamænæ ca portofoliu de probleme cu planificarea, deci simflifli°væ liberi sæ alegefli ce dorifli. Subsecfliunile care°mi plac mie cel mai mult sunt „Angajamentul la vârf“ øi „Angajamentul mai spre baza piramidei“, „Angajament contra calcul“, „Planificare flexibilæ: sæ vrei øi la bal, øi la spital“, „Subiectivismele obiectivitæflii“, „Obsesia pentru control“, „Træim vremuri tulburi, Chicken Little“ (pe asta væ rog sæ n°o særifli!) øi „Iluzia controlului?“. Capitolul 6 a fost special scris pentru planificatori øi pentru cei care lucreazæ îndeaproape cu ei. Aici am prezentat un fel de model refæcut al rolurilor atribuite planificærii, planurilor øi planificatorilor, rezumat într°o scurtæ subsecfliune, aflatæ la cam douæ treimi din cuprinsul capitolului, intitulatæ „Un plan pentru planificatori“. Eu v°aø îndemna sæ citifli øi scurta secfliune care urmeazæ, intitulatæ „Un planificator pentru fiecare parte a creierului“. Secfliunea introductivæ despre „Cuplarea analizei cu intuiflia“ este scurtæ øi pregæteøte terenul pentru ceea ce urmeazæ. Discuflia pe marginea diverselor roluri, destul de amænunflitæ, va fi de maxim interes pentru practicieni; altminteri, poate fi særitæ færæ probleme (cu ajutorul variatelor diagrame). Subsecfliunea despre „Controlul strategic“ prezintæ o perspectivæ diferitæ asupra procesului, în timp ce propunerea

18

Ascensiunea øi declinul planificærii strategice

Notæ cætre cititor


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 19

„Primului rol al planificatorilor: descoperitori de strategii“ este una neobiønuitæ. Eu cred cæ discuflia despre „Al treilea rol al planificatorilor: catalizatori“ ar trebui sæ fie remarcatæ, cæci are o nuanflare oarecum diferitæ de felul cum se discutæ de regulæ acest subiect. De asemenea, cred cæ øi subsecfliunile despre „Rolul formalizærii“ øi „Muchia de cuflit a formalizærii“ prezintæ o importanflæ deosebitæ. În ultima secfliune, despre „Planificatorii în context“, citifli succinta introducere a „Formelor de organizare“, dupæ care alegefli°væ contextul corespunzætor acestei lecturi. În afaræ de asta, nu planificafli peste mæsuræ. Mulflumifli°væ sæ citifli!

Notæ cætre cititor

Ascensiunea øi declinul planificærii strategice

19


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 20


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 21

Introducere: „Øcoala planificærii“ în context „Eram în pat la cælduricæ øi mæ trezesc brusc cæ fac parte dintr°un plan.“ Woody Allen în Umbre øi ceaflæ

Într°un fel, aceasta este o carte de istorie, despre aøa°numita planificare strategicæ. Prin literatura care i°a fost dedicatæ, putem urmæri povestea acestui concept pornind de la originile sale din 1965, continuând cu ascensiunea spre culmi øi terminând cu declinul sæu de mai apoi. Prin aceasta, vom cæuta sæ aflæm date preflioase despre planificare, despre strategie øi despre relaflia dintre ele. Totodatæ, vom cæuta sæ înflelegem, într°un câmp de interes mai îngust, cum reuøeøte literatura de management sæ se lase uneori dusæ de val; într°un plan mai general, care este locul cuvenit analizei în organizaflii; øi, dintr°un punct de vedere ceva mai practic, ce roluri utile pot fi jucate astæzi în organizaflii de planificatori øi planuri, dar øi de planificare. Povestea mæririi øi decæderii planificærii strategice, cu alte cuvinte, ne învaflæ câte ceva nu doar despre metoda formalæ în sine, ci øi despre cum funcflioneazæ organizafliile øi despre cum reuøesc sau nu managerii sæ facæ faflæ acestei funcflionæri, ca øi despre felul cum noi, ca fiinfle umane, gândim øi uneori încetæm sæ mai gândim. Aceastæ carte a început ca o componentæ a unei lucræri mai mari. În 1968, mi°am propus sæ scriu un text intitulat The Theory of Management Policy („Teoria politicilor de management“), în care sæ adun laolaltæ literatura de specialitate bazatæ pe studii de cercetare care cautæ sæ descrie procesele managementului general. Urmau sæ existe capitole despre activitatea managerialæ, structura organizatoricæ øi puterea organizafliei, printre altele, precum øi un capitol despre procesul de formare a strategiei. Dar, dupæ ce fiecare dintre aceste trei capitole individuale a devenit o carte de sine stætætoare (Mintzberg, 1973, 1979a, 1983), pærea de la sine înfleles cæ øi cel ræmas va constitui o carte. Numai cæ n°a fost sæ fie aøa. În sinoptic, s°a dovedit a fi prea lung pentru o singuræ carte, deci l°am împærflit în douæ volume, unul care sæ poarte numele Strategy Formation: Schools of Thought („Formarea strategiei: øcolile de gândire“), iar celælalt, Strategy Formation: Toward a General Theory („Formarea strategiei: cætre o teorie generalæ“). Primul volum a mers bine pânæ am terminat al treilea capitol, despre „øcoala planificærii“. Care era øi el destul de mare. De unde øi textul pe care°l avefli acum în faflæ: o carte dintr°o carte, care era în altæ carte, dintr°o altæ carte. Încadrarea în context s°ar putea sæ mæ ajute sæ explic domeniul specific de concentrare al acestei cærfli — pe care unii cititori s°ar putea sæ°l considere prea îngust, mai ales în ce priveøte optica asupra planificærii. Dar, cu toate cæ restricflionez într°adevær limitele planificærii, în cartea de faflæ, eu cred cæ definiflia

Introducere: „Øcoala planificærii“ în context

Ascensiunea øi declinul planificærii strategice

21


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 22

restrânsæ pe care i°o atribui procesului este una adecvatæ. O problemæ a fost øi este, aøa cum vom vedea, tocmai refuzul susflinætorilor planificærii de a limita cât de cât acest concept. Realitatea este cæ, dintr°un alt punct de vedere, aceastæ carte încearcæ sæ fie mai degrabæ generalizatoare, prin tentativa timidæ de a aborda acea problemæ care stæ la rædæcina tuturor celorlalte: locul analizei, nu doar în organizafliile noastre, ci øi în alcætuirea noastræ cognitivæ ca fiinfle umane. Tot confundând analiza cu „raflionalitatea“ — denumind°o „sistematicæ“, „obiectivæ“, „logicæ“ øi alte lucruri bune —, ne°am îngustat mereu optica asupra lumii, uneori cu consecinfle dezastruoase. Îngustimea de care eu prefer sæ fiu acuzat aici rezidæ în încercarea de a împinge procesele analitice care ne diminueazæ capacitatea de sintezæ înapoi la periferia facultæflii noastre de a cunoaøte (în emisfera stângæ a creierului?), acolo unde le este locul. Înainte de a începe, se cuvine sæ menflionæm câte ceva despre toate cele zece øcoli de gândire ale formærii strategiei (vezi Tabelul 1, dar øi Mintzberg, 1990b). Trei sunt prescriptive, încercând sæ explice modalitæflile „corecte“ de a proceda în scopul formærii unei strategii. Pe prima, eu o numesc „øcoala proiectærii“, care vede în formarea strategiei un proces informal de concepflie, desfæøurat de regulæ în planul conøtient al minflii unui conducætor. Modelul øcolii proiectærii, numit uneori øi SWOT (de la atuurile øi slæbiciunile interne, comparate cu ocaziile øi ameninflærile externe), stæ øi la baza celei de°a doua øcoli de gândire, pe care eu o numesc „øcoala planificærii“ øi care admite premisele celei dintâi, cu excepflia a douæ dintre ele (analizate în capitolul 1): ideea cæ procesul este de tip informal øi ideea cæ actorul principal este directorul executiv al organizafliei. Poate cæ aceste diferenfle par subtile, dar vom vedea cæ sunt fundamentale. Cea de°a treia, pe care eu o numesc „øcoala poziflionærii“, se concentreazæ pe conflinutul strategiilor (de diferenfliere, de diversificare etc.) mai mult decât pe procesele prin care se prescrie alcætuirea lor (øi despre care se consideræ în general, adeseori implicit, cæ sunt cele avansate de øcoala planificærii). Cu alte cuvinte, øcoala poziflionærii extrapoleazæ pur øi simplu mesajele øcolii planificærii la domeniul conflinutului efectiv al strategiei. Dat fiind cæ vreau sæ°mi pæstrez comentariile asupra acestei øcoli pentru un volum ulterior, îl voi ruga pe cititor sæ fie bun øi sæ°mi ierte særæcia extremæ a referinflelor pe care le voi face aici la câinii BCG (Boston Consulting Group), la predicile PIMS despre cota de piaflæ etc. øi la ideile mai pline de miez ale lui Michael Porter. Voi ajunge øi acolo, la momentul potrivit. Nu voi spune prea multe, în acest punct, despre celelalte øapte øcoli de formare a strategiei, care sunt mai mult descriptive decât prescriptive în felul lor, pentru cæ s°ar putea sæ dau de gol o temæ care stæ la baza concluziilor acestei cærfli (øi care este — punefli mâna la ochi, væ rog! — aceea cæ trebuie sæ existe øi alte moduri de°a alcætui o strategie, în afaræ de planificare). Dafli°mi însæ voie mæcar sæ le înøirui aici: „øcoala cognitivæ“ studiazæ ceea ce se petrece în mintea unui om care încearcæ sæ se gândeascæ la strategie; „øcoala antreprenorialæ“ prezintæ alcætuirea strategiei ca pe procesul vizionar al unui lider puternic;

22

Ascensiunea øi declinul planificærii strategice

Introducere: „Øcoala planificærii“ în context


MINTZBERG nou 1-63 cc

10/6/08

9:47 AM

Page 23

Tabelul 1 Øcoli de gândire în formarea strategiei (dupæ Mintzberg, 1990b)

Øcoala

Optica asupra naturii procesului

Proiectærii Planificærii Poziflionærii Cognitivæ Antreprenorialæ Învæflærii Politicæ Culturalæ Ambientalæ Configuraflionalæ

Conceptualæ Formalæ Analiticæ Mentalæ Vizionaræ Emergentæ De putere Ideologicæ Pasivæ Episodicæ

„øcoala învæflærii“ constatæ cæ strategia ia naøtere în cursul unui proces de învæflare colectivæ; „øcoala politicæ“ se concentreazæ pe conflict øi pe exploatarea puterii cu aceastæ ocazie; „øcoala culturalæ“ studiazæ dimensiunea colectivæ, cooperativæ, a procesului de formare a strategiei; „øcoala ambientalæ“ vede în alcætuirea strategiei o reacflie pasivæ la acfliunea forflelor exterioare; iar „øcoala configuraflionalæ“ cautæ sæ aøeze toate celelalte øcoli în contextele unor episoade specifice ale procesului. Aceastæ carte va face ocazional referire la unele øcoli, va face de asemenea referire øi la conceptele lor de culturæ øi politicæ, printre altele, øi va face în mod special comparaflii intenflionate între alcætuirea strategiei ca un proces de planificare, pe de o parte, øi unul de viziune øi îndeosebi de învæflare, pe de alta. În aceastæ istorie a ascensiunii øi declinului procesului denumit planificare strategicæ, povestitæ prin intermediul literaturii de specialitate, noi vom cæuta învæflæmintele care se pot trage din aceste experienfle. Mijlocul deceniului 1990 este probabil momentul potrivit pentru a publica o asemenea carte. Probabil cæ nu ar fi fost luatæ în seamæ înainte de 1973, când planificærii nu i se gæsea nici un cusur, iar dupæ aceasta, s°ar fi scufundat probabil în valul de sentimente antiplanificare care a durat timp de un deceniu, dacæ nu øi mai mult. În urma loviturilor pe care le°a încasat planificarea, poate cæ oamenii se simt acum mai înclinafli s°o vadæ în termeni mai rezonabili: nu ca pe un panaceu, øi nici ca pe o nenorocire, ci ca pe un proces cu anumite avantaje, în anumite contexte. Eu cred, cu alte cuvinte, cæ suntem acum pregætifli sæ aruncæm apa planificærii strategice din copaie øi sæ pæstræm copilul°planificare. Ar fi la fel de absurd sæ°i concediem în masæ pe planificatori, într°o baie generalæ de sânge, pe cât ar fi sæ ne aøteptæm ca sistemele lor sæ alcætuiascæ strategia pentru tot restul lumii. A venit momentul sæ ne oprim la un set de roluri echilibrate pentru planificare, planuri øi planificatori în organizaflii. O ultimæ observaflie: un anume cinism al tonului se poate simfli în mare parte a acestei cærfli. Cititorul mæ va ierta, poate, dacæ fline cont cæ el nu trebuie sæ vadæ decât acest rezultat final al muncii mele. În ce mæ priveøte, eu a trebuit

Introducere: „Øcoala planificærii“ în context

Ascensiunea øi declinul planificærii strategice

23